CARLOS ALBERTO GONZÁLEZ CARBALLO JOSÉ ALBERTO PÉREZ MELIÁN

JÉSSICA ALEJANDRA RAMOS VILLARREAL ORGANIZACIONES EMPRESARIALES – CURSO 2012/2013

GRADO EN INGENIERÍA INFORMÁTICA – UNIVERSIDAD DE LA LAGUNA

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Introducción ..................................................... 4

Funciones gerenciales de la empresa ........... 5

La toma de decisiones .................................. 13

Diseños organizativos .................................. 24

Bibliografía .................................................... 35

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INTRODUCCIÓN

El factor directivo es crítico en cualquier empresa. El trabajo del directivo es combinar los recursos humanos y técnicos lo mejor posible para conseguir los objetivos; ha de dirigir los esfuerzos de otras personas hacia los objetivos de la empresa.

La dirección requiere una sistemática respuesta a los cambios del entorno empresarial; comporta un conjunto de procesos que facilitan la toma de decisiones en un entorno cambiante para la consecución de unos objetivos.

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FUNCIONES GERENCIALES DE LA

EMPRESA

1. Concepto de dirección

La dirección está formada por un conjunto de personas que aúnan los esfuerzos de las demás y las dirigen hacia el objetivo común. La existencia de la dirección comporta algún tipo de jerarquía, por la cual unas personas tienen autoridad sobre otras.

La función general de la dirección es integrar los distintos subsistemas y elementos de la organización entre sí, así como integrar al sistema global dentro del entorno en el que se desenvuelve.

Dirigir consiste en conseguir los objetivos de la organización mediante la aplicación de los factores disponibles desarrollando las funciones de planificación, organización, gestión y control.

Los principios directivos no son sólo útiles para empresas que tratan de obtener beneficios, sino también para entidades no lucrativas. Para todas ellas es útil una dirección eficaz.

1.2. Los niveles directivos

Los diversos niveles directivos forman una pirámide jerárquica dividida en tres partes: alta dirección, dirección intermedia y dirección operativa.

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‒ Alta dirección

Ocupa el nivel más elevado de la pirámide. Está integrada por el presidente y otros directivos clave que se ocupan de desarrollar los planes a largo plazo de la organización. Supervisan el funcionamiento general de la organización.

‒ Dirección intermedia

Está integrada por ejecutivos, directores de fábricas o jefes de divisiones. Se ocupan más que la alta dirección en cuestiones específicas. Son responsables de elaborar planes para llevar a la práctica las decisiones de la alta dirección. Supervisa a la dirección operativa.

‒ Dirección operativa

Está integrada por todos aquellos que son responsables directamente de asignar trabajadores a trabajos específicos, evaluando sus resultados diariamente.

Se encarga de poner en acción los planes desarrollados por los mandos intermedios, además de encontrarse en contacto directo con los trabajadores.

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En cualquiera de estos tres niveles los ejecutivos han de poseer ciertas cualidades para tener éxito. Las principales las podemos agrupar en:

‒ Cualidades técnicas: aunque no es necesario que los directivos conozcan los aspectos técnicos del trabajo que dirigen, han de poseer los conocimientos suficientes para comunicarse con sus subordinados y superiores.

‒ Cualidades humanas: todo directivo debe saber mantener unas buenas y sinceras relaciones humanas con su equipo. Aunque un directivo tenga grandes conocimientos técnicos, si no es capaz de conseguir la confianza y el apoyo de sus subordinados, el grupo será ineficaz.

1.3. Las funciones de la dirección

No existe unanimidad acerca del número y de la denominación de las funciones que realizan los directivos, pero las más aceptadas son:

‒ Función de planificación

‒ Función de organización

‒ Función de gestión

‒ Función de control

Con la planificación se establece un futuro deseado y los medios necesarios para conseguirlo.

Seguidamente se organizan esos medios, en especial los medios personales.

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Mediante la función de gestión (o dirección), se trata de que las decisiones se lleven al efecto, lo cual requiere del uso de la motivación, el liderazgo y la comunicación.

Controlando se trata de ajustar los resultados obtenidos a los objetivos deseados.

2. La función de planificación

La planificación comporta el establecimiento de objetivos y la decisión sobre las estrategias y las tareas necesarias para alcanzar esos objetivos. La planificación es previa a las otras funciones de dirección; es imposible organizar, gestionar y controlar con eficacia sin unos planes adecuados.

La planificación, por su carácter formal, es un sólido canal de comunicación dentro de la empresa, permite fijar las bases para medir el resultado global y el de cada una de las unidades organizativas, además de ser una fuente de capacitación para los propios directivos. Requiere una serie de componentes:

‒ Especificación del tiempo al que se refiere (planificación a corto plazo, planificación a largo plazo).

‒ Concreción de la unidad organizativa para la que se formula.

‒ Características como: exactitud (necesidad y suficiencia), flexibilidad para adaptarse al entorno, racionalidad en cuanto a los hechos analizados, la posibilidad o factibilidad de su ejecución y aspectos cuantitativos y cualitativos.

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2.2. El proceso de planificación

En la planificación ha de seguirse un enfoque lógico y bien desarrollado con las siguientes fases:

1) Reconocimiento de las oportunidades existentes; los grandes éxitos se consiguen aprovechando las grandes oportunidades, pero para ello es preciso advertir de su existencia.

2) Selección de los objetivos del plan; el plan ha de tener algún propósito; sin un objetivo claro y cuantificable el plan fracasará.

Un objetivo preciso ofrece una dirección y un sentido a las demás fases de la planificación.

3) Identificación y creación de alternativas; se han de identificar las alternativas existentes para alcanzar los objetivos. Es importante tener ideas creativas, pues las mejores alternativas no son siempre las que resultan evidentes.

4) Evaluación de las alternativas; cada alternativa ha de ser evaluada con precisión a la vista de los objetivos. El éxito precisa un estudio cuidadoso de las ventajas e inconvenientes de cada una de las alternativas existentes. Ha de estudiarse el coste de cada una, sus posibles resultados, la disponibilidad de recursos, etc.

5) Selección de una alternativa; si se han seguido las fases anteriores, se puede tener confianza en que la selección es la adecuada. Pero es posible que no estén todo claras las ventajas e inconvenientes de todas las alternativas. Nunca se tiene toda la información que sería deseable para tomar una decisión; sin embargo, es necesario tomarla.

6) Seguimiento del plan; ha de efectuarse un seguimiento continuo del plan que puede poner de manifiesto la conveniencia de alterar alguna o varias de las fases.

La planificación es conveniente; incluso si se fracasa en la consecución de los objetivos del plan, en el proceso se consigue un mejor conocimiento de la empresa, de sus posibilidades, de su entorno, de sus medios, etc.

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3. La función de organización

Llevar al efecto los planes requiere la función de organización, que constituye la segunda fase del proceso de dirección. Así como la función de planificación genera un objetivo al que ha de dirigirse la empresa, la función de organización hace posible que estos planes se lleven a efecto de forma conjunta entre todos los elementos del sistema.

Organizar es dividir el trabajo entre las personas y los grupos y coordinar sus actividades.

Una empresa está bien organizada si cada individuo dentro de ella sabe con claridad cuál es su trabajo y si todas las partes encajan para desarrollar perfectamente las funciones del sistema y conseguir sus objetivos.

Estará mal organizada si sus unidades funcionan con objetivos cruzados o si algunas funciones no se realizan porque nunca quedaron claramente asignadas a alguien.

La tendencia de las empresas bien dirigidas es tener estructuras sencillas. Es preciso evitar las estructuras rígidas y complejas.

Los objetivos principales para la organización de empresas son:

‒ Suministrar una estructura organizativa que permita definir las funciones de los puestos de trabajo, describirlos y determinar las relaciones entre ellos.

‒ Establecer líneas de autoridad y de responsabilidad. La organización pone de manifiesto quién está encargado y quién es responsable de cada tarea.

‒ Crear canales de comunicación, ascendentes, descendentes y entre departamentos.

‒ Establecer procedimientos para alcanzar los objetivos de la organización.

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4. La función de gestión

Tras planificar un futuro deseado, la forma de alcanzarlo y organizar los medios disponibles para ello hay que hacer que todo cuanto se ha decidido se realice.

La gestión, o dirección, consiste en hacer que las personas de la organización cumplan sus funciones para alcanzar los objetivos deseados.

Para realizar esta función es necesario el liderazgo, es decir, el ejercicio de la influencia y el poder.

En casi todos los grupos sociales hay líderes. Podría decirse que son necesarios para la propia existencia de los grupos. Realizan una función de armonización de intereses e ideas sin la cual el grupo quedaría sin rumbo y sin sentido.

Los líderes eficaces dan forma y objetivos al grupo. Con el liderazgo se consigue que las personas se identifiquen con los objetivos y actúen para conseguirlos.

Tan importante como el liderazgo es la motivación. Para que las personas desarrollen un comportamiento determinado es preciso que tengan un motivo para ello.

Igual de importante es la comunicación. Para que las personas desempeñen su trabajo como se desea y desarrollen un determinado comportamiento, es necesario que previamente se les haya comunicado lo que se espera de ellas.

5. La función de control

Tras planificar un futuro deseado, organizar los medios disponibles y conseguir que las decisiones se ejecuten, los directivos han de efectuar la función de control.

Con el control se trata de que los resultados aproximen a la organización hacia sus objetivos.

La buena comunicación es un factor esencial en el control. Es preciso que las personas sepan lo que se espera de ellas y de sus grupos.

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Para controlar han de seguirse las siguientes fases:

‒ Fijar unos estándares de resultados relativos a algún periodo futuro de tiempo.

‒ Medir los resultados reales del periodo.

‒ Comparar los resultados reales con los estándares esperados.

‒ Determinar las razones de las diferencias, si existen, y, cuando es preciso, tomar las medidas oportunas.

5.2. El proceso de control

1) El control comienza con la planificación: se comunica a los empleados los objetivos que se pretenden conseguir y cómo se ha de llegar a ellos.

2) Tras ello, comienza el proceso de recogida de información sobre los hechos reales.

3) Tras obtener la información real, se efectúa una evaluación de los resultados. Cuando las diferencias son positivas, todo va bien. Si son negativas y superan los límites admisibles, hay que preguntarse por ello.

4) Si es preciso, se toman medidas correctoras. Tales medidas no son siempre precisas; en algunos casos las diferencias se deben a casos fortuitos y hechos poco frecuentes (enfermedad de algún trabajador que disminuya las ventas, etc.). Si las diferencias, tras esto, se mantienen, es necesario corregirlas.

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LA TOMA DE DECISIONES

1. Concepto

Tomar una decisión supone escoger la mejor alternativa de entre las posibles; se necesita información sobre cada una de estas alternativas y sus consecuencias respecto a nuestro objetivo, ya que es la materia prima, el input de la decisión, y una vez tratada adecuadamente dentro del proceso de la toma de decisión se obtiene como output la acción a ejecutar.

La realización de la acción elegida genera nueva información que se integrará a la información existente para servir de base a una nueva decisión origen de una nueva acción y así sucesivamente. Todo ello debido a una de las características de los sistemas cibernéticos que es la retroalimentación o feedback.

El término decidir se define como identificar y resolver los problemas que se le presenta a toda organización. Por tanto, el desencadenante del proceso de toma de decisiones es la existencia de un problema, pero ¿cuándo existe un problema? Existirá un problema cuando haya diferencia entre la situación real y la situación deseada. La solución del problema puede consistir en modificar una u otra

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situación, por ello se puede definir como el proceso consciente de reducir la diferencia entre ambas situaciones.

La toma de decisiones para la administración equivale a la resolución de problemas empresariales. Los diagnósticos de problemas, las búsquedas y las evaluaciones de alternativas y la elección final de una decisión, constituyen las etapas básicas en el proceso de toma de decisiones y resolución de problemas.

2. El proceso de toma de decisiones

Por lo general hemos definido la toma de decisiones como la selección entre alternativas. Esta manera de considerar la toma de decisiones es bastante simplista, porque la toma de decisiones es un proceso en lugar de un simple acto de escoger entre diferentes alternativas. La figura siguiente nos muestra el proceso de toma de decisiones como una serie de diez pasos que comienza con la identificación del problema, los pasos para seleccionar una alternativa que pueda resolver el problema, y concluyen con la evaluación de la eficacia de la decisión:

Este proceso se puede aplicar tanto a sus decisiones personales como a una acción de una empresa, a su vez también se puede aplicar tanto a decisiones individuales como grupales. Vamos a estudiar con mayor profundidad las diversas etapas a seguir para un mayor conocimiento del proceso:

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‒ Etapa 1. La identificación de un problema

El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea.

Ahora bien, antes que se pueda caracterizar alguna cosa como un problema los administradores tienen que ser conscientes de las discrepancias, estar bajo presión para que se tomen acciones y tener los recursos necesarios. Los administradores pueden percibir que tienen una discrepancia por comparación entre el estado actual de cosas y alguna norma, norma que puede ser el desempeño pasado, metas fijadas con anterioridad o el desempeño de alguna otra unidad dentro de la organización o en otras organizaciones. Además, debe existir algún tipo de presión en esta discrepancia ya que si no el problema se puede posponer hasta algún tiempo en el futuro. Así, para iniciar el proceso de decisión, el problema debe ejercer algún tipo de presión sobre el administrador para que éste actúe. Esta presión puede incluir políticas de la organización, fechas límites, crisis financieras, una próxima evaluación del desempeño etc.

‒ Etapa 2. La identificación de los criterios para la toma de decisiones

Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los criterios de decisión que serán relevantes para la resolución del problema. Cada persona que toma decisiones suele tener unos criterios que los guían en su decisión. Este paso nos indica que son tan importantes los criterios que se identifican como los que no; ya que un criterio que no se identifica se considerará irrelevante por el tomador de decisiones.

‒ Etapa 3. La asignación de ponderaciones a los criterios

Los criterios seleccionados en la fase anterior no tienen todos la misma importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen en las lista en el paso anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la decisión. Este paso lo puede llevar a cabo dándole el mayor valor al criterio preferente y luego comparar los demás para valorarlos en relación al preferente.

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‒ Etapa 4. El desarrollo de alternativas

Este paso consiste en la obtención de todas las alternativas viables que puedan tener éxito para la resolución del problema.

‒ Etapa 5. Análisis de las alternativas

Una vez que se han desarrollado las alternativas, el tomador de decisiones debe analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven evidentes según se las compare con los criterios y valores establecidos en los pasos 2 y 3. Se evalúa cada alternativa comparándola con los criterios. Algunas valoraciones pueden lograrse en una forma relativamente objetiva, pero, sin embargo, suele existir algo de subjetividad, por lo que la mayoría de las decisiones suelen contener juicios.

‒ Etapa 6. Selección de una alternativa

Este paso consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.

‒ Etapa 7. La implantación de la alternativa

Mientras que el proceso de selección queda completado con el paso anterior, sin embargo, la decisión puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. Este paso intenta que la decisión se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisión a las personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma.

Si las personas que tienen que ejecutar una decisión participan en el proceso, es más fácil que apoyen con entusiasmo la misma. Estas decisiones se llevan a cabo por medio de una planificación, organización y dirección efectivas.

‒ Etapa 8. La evaluación de la efectividad de la decisión

Este último paso juzga el resultado de la toma de decisiones para ver si se ha corregido el problema. Si como resultado de esta evaluación se encuentra que todavía existe el problema tendrá que hacer el estudio de lo que se hizo mal.

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Las respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de regreso a uno de los primeros pasos e inclusive al primer paso.

Para adoptar algunos tipos de decisiones se suelen utilizar modelos. Estos se pueden definir como una representación simplificada de una parte de la realidad, y ello porque en muchos casos la realidad es tan compleja que, para comprenderla hay que simplificarla tomando de ella los aspectos que resultan más relevantes para el análisis de que se trate y no teniendo en cuenta los que resultan accesorios. El principal objetivo de un modelo es permitir una mejor comprensión y descripción de la parte de la realidad que representa. Esa mejor comprensión de la realidad permite tomar mejores decisiones. Los modelos se pueden clasificar atendiendo a numerosos criterios entre ellos:

1. Modelos objetivos y subjetivos. En ocasiones los sucesos no se pueden experimentar objetivamente, y no existen métodos formales para su estudio, por lo que los modelos han de ser informales, subjetivos y basarse en la intuición.

2. Modelos analíticos y de simulación. Los modelos analíticos son aquellos que sirven para obtener soluciones, por lo tanto han de ser resueltos. Los modelos de simulación son representaciones simplificadas de la realidad sobre las que se opera para estudiar los efectos de las distintas alternativas de actuación.

3. Modelos estáticos y dinámicos. Los modelos estáticos son aquellos que no utilizan la variable tiempo, en tanto que los dinámicos son aquellos que incorporan el tiempo como variable o como parámetro fundamental.

4. Modelos deterministas y probabilísticos. En los modelos deterministas se suponen conocidos con certeza todos los datos de la realidad que representan. Si uno o varios datos se conocen sólo en términos de probabilidades, el modelo se denomina probabilístico, aleatorio o estocástico.

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3. Tipos de decisiones

Todas las decisiones no son iguales ni producen las mismas consecuencias, ni tampoco su adopción es de idéntica relevancia, es por ello que existen distintos tipos de decisiones. Existen varias propuestas para su clasificación, y destacaremos las más representativas:

‒ Tipología por niveles

a) Decisiones estratégicas (o de planificación). Son decisiones adoptadas por decisores situados en el ápice de la pirámide jerárquica o altos directivos. Estas decisiones se refieren principalmente a las relaciones entre la organización o empresa y su entorno. Son decisiones de una gran trascendencia puesto que definen los fines y objetivos generales que afectan a la totalidad de la organización; a su vez perfilan los planes a largo plazo para lograr esos objetivos. Son decisiones singulares a largo plazo y no repetitivas, por lo que la información es escasa y sus efectos son difícilmente reversibles; los errores en este tipo de decisiones pueden comprometer el desarrollo de la empresa y en determinados casos su supervivencia, por lo que requieren un alto grado de reflexión y juicio. Son decisiones estratégicas las relativas a dónde se deben localizar las plantas productivas, cuáles deben ser los recursos de capital y qué clase de productos se deben fabricar.

b) Decisiones tácticas o de pilotaje. Son decisiones tomadas por directivos intermedios. Tratan de asignar eficientemente los recursos disponibles para alcanzar los objetivos fijados a nivel estratégico. Estas decisiones pueden ser repetitivas y el grado de repetición es suficiente para confiar en precedentes. Sus consecuencias suelen producirse en un plazo no largo de tiempo y son generalmente reversibles. Los errores no implican sanciones muy fuertes a no ser que se vayan acumulando. Por ejemplo decisiones relacionadas con la disposición de planta, la distribución del presupuesto o la planificación de la producción.

c) Decisiones operativas. Adoptadas por ejecutivos que se sitúan en el nivel más inferior. Son las relacionadas con las actividades corrientes de la empresa. El grado de repetitividad es elevado; se traducen a menudo en rutinas y procedimientos automáticos, por lo que la información necesaria es fácilmente disponible. Los errores se pueden corregir rápidamente ya que el plazo al que afecta es a corto y las sanciones son

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mínimas. Por ejemplo: la asignación de trabajos a trabajadores, determinar el inventario a mantener, etc.

Por tanto, vemos que existe una correspondencia entre el nivel de responsabilidad o nivel jerárquico al cual se toman los distintos tipos de decisiones enunciados y el nivel de dificultad de dichas decisiones.

‒ Tipología por métodos

Se basa en la similitud de los métodos empleados para la toma de decisiones, independientemente de los niveles de decisión. Así se distingue una serie continua de decisiones en cuyos extremos están las decisiones programadas y no programadas.

Se entiende por decisiones programadas aquellas que son repetitivas y rutinarias, cuando se ha definido un procedimiento o se ha establecido un criterio (o regla de decisión) que facilita hacerles frente, permitiendo el no ser tratadas de nuevo cada vez que se debe tomar una decisión. Es repetitiva porque el problema ocurre con cierta frecuencia de manera que se idea un procedimiento habitual para solucionarlo, por ejemplo cuánto pagar a un determinado empleado, cuándo formular un pedido a un proveedor concreto etc. Lo fundamental en este tipo de decisiones no es la mayor o menor dificultad en decidir, sino que se encuentra en la repetitividad y la posibilidad de predecir y analizar sus elementos componentes por muy complejos que resulten éstos.

Las decisiones no programadas son aquellas que resultan nuevas para la empresa, no estructuradas e importantes en sí mismas.

No existe ningún método preestablecido para manejar el problema porque este no haya surgido antes o porque su naturaleza o estructura son complejas, o porque es tan importante que merece un tratamiento hecho a medida; por ejemplo la decisión para una empresa de establecer actividades en un nuevo país. También se utiliza para problemas que puedan ocurrir periódicamente pero quizá requiera de enfoques modificados debido a cambios en las condiciones internas o externas. Los directivos de alto nivel se enfrentan a decisiones no programadas, puesto que son problemas sin estructurar y a medida que se desciende en la jerarquía organizacional, más estructurados o comprensibles resultan los problemas y por tanto, más programadas resultarán las decisiones.

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4. Ambientes de decisión

Una situación de decisión está formada por cinco elementos básicos:

‒ Estrategias. Cursos de acción o planes condicionales compuestos por variables controlables.

‒ Estados de la naturaleza. En general, los estados de la naturaleza son los sucesos de los que depende la decisión y en los que no puede influir apenas el decisor.

‒ Desenlaces o resultados. Son aquellos que tienen lugar al emplear una estrategia específica, dado un estado concreto de la naturaleza.

‒ Predicciones de probabilidad. De que se produzca cada uno de los estados de la naturaleza.

‒ Criterio de decisión. Que muestra el modo de utilizar la información anterior para seleccionar el plan a seguir.

La toma de decisiones resulta más sencilla cuanto mayor es la información de la que se dispone. Por ejemplo, si sabe el nivel que tendrá la demanda de un producto, es más sencillo decidir si construir una fábrica grande o pequeña que si sólo se sabe que puede ser de 150.000 unidades al año con una cierta probabilidad, o de 75.000 con otra probabilidad. En este ejemplo, los estados de la naturaleza son los distintos niveles que puede tomar la demanda.

El nivel de información determina el tipo de ambiente de la decisión. Los ambientes de decisión son los siguientes:

‒ Certeza; el ambiente de certeza es aquél en el que el decisor conoce con absoluta seguridad los estados de la naturaleza que van a presentarse.

‒ Riesgo; es aquél en el que el decisor sabe qué estados de la naturaleza se pueden presentar y la probabilidad que tiene cada uno de ellos de presentarse.

‒ Incertidumbre estructurada; es aquél en el que se conocen los estados de la naturaleza, pero no la probabilidad de cada uno de ellos.

‒ Incertidumbre no estructurada; aquél en el que ni siquiera se conocen los posibles estados de la naturaleza.

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Para pasar de un tipo de ambiente a otro anterior es necesario obtener cierto grado de información porque cuanto mayor sea la información menor será la incertidumbre. En teoría de la decisión, al proceso de consecución de información, que, en algún caso, permite pasar de un ambiente a otro, se le denomina proceso de aprendizaje.

‒ Ambiente de certeza

En la decisión en condiciones de certeza, o situaciones de previsión perfecta, el único problema es el número de variables que a nivel táctico presentan los planes.

Es el planteamiento típico de la búsqueda entre muchas alternativas de los métodos de programación matemática. Conocido el estado de la naturaleza que se va a presentar, el problema se reduce a valorar en términos económicos los diferentes desenlaces y elegir aquella estrategia que conduce al resultado más favorable.

La mayoría de los modelos de decisión tradicionales en la empresa se plantean en condiciones de certeza, suponiendo que los valores de las magnitudes utilizadas permanecerán inalterados en el tiempo. El problema radica pues, en medir el error cometido por dicha suposición.

‒ Ambiente de riesgo

El ambiente de riesgo es aquél en el que el decisor sabe qué estados de la naturaleza se pueden presentar y la probabilidad que tiene cada uno de ellos de presentarse. Bajo estas condiciones un criterio de decisión aplicable es el denominado “criterio del valor monetario esperado”. Este criterio consiste en calcular el valor monetario de cada alternativa de decisión y elegir aquélla que presenta un valor monetario máximo.

‒ Ambiente de incertidumbre

En un entorno de tanta escasez de información como es el de incertidumbre ha de intervenir en gran medida la subjetividad. Si la incertidumbre se encuentra no estructurada, ni puede obtenerse mayor información, y ha de tomarse una decisión, ésta se basará, por tanto, en la mera intuición.

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Si la incertidumbre se encuentra estructurada, la decisión continúa incorporando una carga de subjetividad muy elevada, de modo que personas diferentes tomarían diferentes decisiones, dependiendo de su optimismo o pesimismo, de su aversión al riesgo o al fracaso, etc.

Los principales criterios de decisión en un ambiente de incertidumbre estructurada son los siguientes:

Criterio de Laplace, racionalista o de igual verosimilitud

Parte del postulado de Bayes. Según éste, si no se conocen las probabilidades asociadas a cada uno de los estados de la naturaleza, no hay razón para pensar que unos tengan más probabilidades que otros, asignando a cada uno de ellos la misma probabilidad de ocurrencia. Una vez asignadas las probabilidades se calcula el valor monetario esperado para cada una de las alternativas o estrategias.

Criterio optimista

Es el criterio que seguiría una persona que pensara que cualquiera que fuera la estrategia que eligiera, el estado que se presentaría sería el más favorable para ella. A este criterio también se le denomina criterio del maxi-max; se determina cuál es el resultado más favorable que puede alcanzarse con cada estrategia y después se elige la alternativa que corresponde al máximo de estos máximos. Cuando los resultados son desfavorables se utiliza el criterio del mini-min: Se determina cuál es el mejor resultado que puede obtenerse con cada estrategia (el menor) y posteriormente se elige aquélla que corresponda al mínimo de los mínimos.

Criterio pesimista, o criterio de Wald

Es el que seguiría una persona que pensara que, cualquiera que fuera la estrategia que eligiera, el estado que se presentaría sería el menos favorable para ella. Si los resultados consecuencia de la decisión a adoptar son favorables para el decisor, el criterio a utilizar es el “maxi-min” es decir, el decisor escogerá para cada una de las alternativas el resultado más desfavorable, seguidamente de entre estos resultados escoge el máximo o lo que es lo mismo, el mejor.

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Si los resultados consecuencia de la decisión a adoptar son desfavorables para el decisor, el criterio a utilizar es el “mini-max” o lo que es lo mismo, el decisor escogerá para cada una de las alternativas el peor resultado (el mayor), a continuación, entre estos resultados escoge el mejor resultado, que al tratarse de resultados desfavorables (por ejemplo costes), sería el más reducido.

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DISEÑOS ORGANIZATIVOS

El diseño organizativo es un proceso de creación de un esquema o estructura interna que va a adoptar una organización para poder conseguir los objetivos, teniendo en cuenta tanto las características internas como las características del contexto en el que se mueve. Este diseño debe poner orden y claridad para disminuir la incertidumbre dentro de la organización, para que cada componente que la integre sepa que tareas debe llevar a cabo, que recursos van a utilizarse, etc.

Es el proceso por el cual las directivas de la empresa constituyen, evalúan y modifican la organización formal de la empresa, para lograr que se lleven a cabo todas las tareas de la empresa. Siempre va a estar influido por la estructura informal.

Los elementos básicos del diseño organizativo de la empresa son:

‒ Localizar las funciones y responsabilidades que tienen que llevar a hecho los trabajadores.

‒ Diseñar relaciones laborales de interdependencia.

‒ Delimitar las agrupaciones de individuos, agrupar los puestos de trabajo en departamentos, luego esos departamentos en unidades mayores

‒ Sistemas de coordinación y dependencia de esfuerzos

‒ Sistemas de comunicación de las empresas que permitan conectar todos los puestos de trabajo.

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La organización, por lo tanto, es la parte del proceso de administración que comprende el establecimiento de una estructura intencional de roles de las personas que integran la empresa. Es necesario comprender los dos tipos de organizaciones que hay, la organización formal e informal, puesto que es de gran importancia dentro de la estructura de la empresa. Identificar los diferentes elementos que integran el puesto y su relación con el desempeño en el trabajo y su relación con la efectividad de la organización, para desarrollar sistemas de trabajo productivos.

La organización informal es la que emerge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organización formal y a partir de las relaciones que establecen entre sí como ocupantes de cargos. Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal.

Además se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organización formal. Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organización formal para el desempeño de los cargos.

La organización informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados, pero que surgen espontáneamente en las actividades de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organización formal.

La organización formal es la basada en una división del trabajo racional, en la diferenciación e integración de los participantes de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organización planeada; la que está en el papel.

Es generalmente aprobada por la dirección y comunicada a todos a través de manuales de organización, de descripción de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc. En otros términos, es la organización formalmente oficializada.

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Una estructura formal busca una consecución de objetivos empresariales de forma eficiente mediante:

‒ La división del trabajo; la división del trabajo es la descomposición de una actividad en elementos o partes más pequeñas, permitiendo esto la especialización de tareas y la creación de unidades organizativas diferenciadas.

‒ Coordinación; es la sincronización de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo y la consecución de los objetivos.

Según Mintzberg existen cinco mecanismos de coordinación:

‒ Adaptación mutua; es la coordinación mediante un procedimiento de comunicación informal, los miembros interactúan entre sí para coordinarse. Es uno de los mecanismos más utilizados para las organizaciones más sencillas.

‒ Supervisión directa; una persona dirige y coordina el trabajo de los demás. Se recomienda cuando hay más personas a las que coordinar o cuando aumentan las tareas complejas.

‒ Normalización de procesos de trabajo; ajustar a una norma como hay que hacer el trabajo. Se coordina para que el trabajo se haga de una manera. Se utiliza en las cadenas de montaje.

‒ Normalización de resultados; se coordina el trabajo dependiendo de los resultados que la empresa quiera conseguir.

‒ Normalización de habilidades; el trabajo se coordina contratando a personas con habilidades parecidas o que sirvan de complemento.

En una estructura formal se plantean 5 configuraciones naturales, siendo cada una de ellas una combinación de ciertos elementos estructurales y situacionales, que son como piezas de un rompecabezas. Tratar de combinar elementos de diferentes combinaciones no produce buenos resultados.

No se debe suponer que todas las organizaciones son iguales, es decir, un conjunto de componentes que se pueden quitar o agregar a voluntad. La organización efectiva es aquella que logra coherencia entre sus componentes y que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias en los otros.

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Se plantean cinco componentes básicos:

1. Ápice estratégico o administración superior; es la cúspide de la pirámide. Tiene una visión general de la organización y sus funciones más concretas son supervisar el funcionamiento global de la organización, gestionar el entorno y diseñar las estrategias. Sus decisiones son poco estructuradas y poco repetitivas.

2. Núcleo de operaciones; es la base de la pirámide y esta compuesto por las personas que realizan los trabajos medulares o básicos de la organización. Sus funciones son asegurar los factores, la transformación o prestación de servicios, la distribución de los productos y el mantenimiento. Llevan a cabo tareas repetitivas, además de estar sujetos a una gran normalización, son el centro de la organización y sus resultados son necesarios para supervivencia empresa.

3. Línea media; administradores intermedios entre el ejecutivo superior y los operarios. Supervisa lo que pasa en su área y tiene las mismas funciones que el ápice pero destinadas a un área más restringida. Sus funciones son canalizar directrices y decisiones del ápice para su ejecución, hacer ascender información sobre ejecución tareas y resultados, resolución problemas, gestión, dirección de su unidad organizativa y establecer relaciones horizontales con otros directivos.

Estas tres partes están provistas de autoridad formal, mientras que los componentes exteriores de la pirámide no están planificados:

4. Tecnoestructura: son los analistas que diseñan sistemas referidos al planteamiento formal y al control del trabajo. Compuesta por especialistas que diseñan el trabajo que otros tienen que realizar. Tienen funciones de adaptación al entorno y de control de procesos de trabajo, de planificación y control (productos) y de personal (adiestramiento, selección, formación).

5. Staff de apoyo: proporcionan servicios indirectos al resto de la organización, por lo que no afecta al trabajo de otros. Son unidades especializadas de naturaleza muy variada (cafetería, reprografía, limpieza, seguridad).

No todas las organizaciones requieren de los 5 componentes. El propósito fundamental de la estructura es coordinar el trabajo que se ha dividido.

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1. Tipos de estructura organizacional

Estructura lineal

Esta forma de organización se conoce también como simple y se caracteriza por que es utilizada por pequeñas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo específico del mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organización, el dueño y el gerente son uno y el mismo.

Debido a su forma, ésta es rápida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su contabilidad es clara; además la relación entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace ágil. De igual manera presenta desventajas como el hecho de la especialización, “se dificulta encontrar a un buen gerente puesto que se requiere un conocimiento general de la empresa, y se le dedica muy poco tiempo a la planeación, la investigación y el control”

Como la autoridad está centrada en una sola persona esta toma las decisiones y asume el control, los empleados están sujetos a las decisiones del gerente u propietario, llevando a cabo las operaciones para cumplir las metas.

Estructura matricial

Esta estructura consiste en la agrupación de los recursos humanos y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean así, equipos con integrantes de varias áreas de la organización con un objetivo en común: El Proyecto, dejando de existir con la conclusión del mismo.

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Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de función: quien es la cabeza de la función, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos funcionales; y el jefe de Proyectos que es el responsable de los proyectos individuales, todos los empleados que trabajan en un equipo de proyectos se llaman gerentes de subproyectos y son responsables de manejar la coordinación y comunicación entre las funciones y proyectos.

No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organización, por eso es necesario tener en cuenta las siguientes condiciones:

‒ Capacidad de organización y coordinación y procesamiento de información.

‒ Se necesita contar con buen capital.

‒ Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la organización, además se requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese equilibrio.

Esta estructura posee una serie de ventajas:

Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a que se dé una jerarquía muy reducida y halla mayor flexibilidad y autonomía en la organización.

Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas áreas funcionales de la organización.

Los miembros tienden a motivarse más.

Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que proporciona personas o elementos para el ejercicio de un trabajo o profesión) de Jefes.

Contribuye a aumentar la implicación y el compromiso de los integrantes de los equipos.

Está orientada a los resultados finales; se mantiene la identificación profesional. Identifica con precisión la responsabilidad de cada jefe.

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De igual forma tiene otra serie de desventajas:

El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos.

Puede propiciar estrés en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a 2 Jefes.

Sus costos burocráticos de operación son bastantes altos debido a que invierte mucho en capacitación de sus empleados y por lo tanto también debe elevar salarios.

No está bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la utilización de recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos.

Estructura por departamentalización

Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear departamentos dentro de una organización; esta creación por lo general se basa en las funciones de trabajo desempeñadas, el producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el territorio geográfico cubierto y el proceso utilizado para convertir insumos en productos.

El método o los métodos usados deben reflejar el agrupamiento que mejor contribuiría al logro de los objetivos de la organización y las metas de cada departamento.

Estructura circular

Son aquellas donde los niveles de autoridad son representados en círculos concéntricos, formados; por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima de la empresa, y en su alrededor círculos que constituyen un nivel de organización.

En cada uno de esos círculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con las líneas que representa los canales de autoridad y responsabilidad.

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Esta estructura posee una serie de ventajas:

Señalan muy bien, forzando casi a ello, la importancia de los niveles jerárquicos.

Eliminan, o disminuyen al menos, la idea de estatus más alto o más bajo.

Permiten colocar mayor número de puestos en el mismo nivel.

De igual forma, tiene de desventajas:

Algunas veces resultan confusas y difíciles de leer.

No permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario.

Fuerzan demasiado los niveles.

Estructura híbrida

Esta estructura, reúne algunas de las características importantes de las estructuras anteriormente vistas, la estructura de una organización puede ser de enfoque múltiple, ya que utiliza al mismo tiempo criterios de productos y función o producto y geografía.

Este tipo de estructuración es utilizada mayormente cuando las empresas crecen y tienen varios productos o mercados, es característico que las funciones principales para cada producto o mercado se descentralicen y se organicen en unidades específicas., además algunas funciones también se centralizan y localizan en oficinas centrales cuya función es relativamente estable y requiere economías de escala y especialización profunda. Cuando se combinan características de las estructuras funcionales y divisionales, las organizaciones pueden aprovechar las fortalezas de cada una y evitar alguna de sus debilidades.

Ventajas que posee:

Permite que la organización persiga la adaptabilidad y eficacia dentro de las divisiones de productos, igualmente la eficiencia en los departamentos funcionales.

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Proporciona una buena alineación entre la división de productos y los objetivos corporativos.

Los agrupamientos de productos significan una coordinación efectiva dentro de las divisiones, y los departamentos funcionales centrales brindad la coordinación en todas las divisiones.

Desventajas que posee:

Algunas de las organizaciones acumulan personal corporativo para supervisar las divisiones, generando costos administrativos indirectos que se pueden ir incrementando a medida en que crece el personal de oficinas centrales.

Cuando las decisiones se centralizan más y las divisiones de producto pierden su capacidad de responder rápidamente a los cambios en el mercado.

Se crean conflictos entre el personal corporativo y el divisional.

Estructuras monofuncionales

Se caracteriza por la concentración de la autoridad en una persona ó grupo de personas que son, en la mayoría de los casos, fundadores de la empresa, que se ocupan de la totalidad de las decisiones y funcionamiento de la estructura organizacional; en el siguiente organigrama se observa gráficamente esta clase de estructura.

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Estructura jerárquica

También conocida como departamentalización funcional, es la más difundida y utilizada ya que representa a la organización estructural. Esta estructura, se podía llamar tradicional ya que predomina en la mayor parte de las organizaciones tanto privadas como públicas, se fundamenta en los principios de la teoría clásica; un ejemplo gráfico de este tipo de estructura es el siguiente:

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Estructura descentralizada

Este modelo es una evolución y una variación del modelo jerárquico y funcional que se describió en el inciso anterior, entre sus características propias se encuentra la toma de decisiones confiada a una pluralidad de divisiones autónomas en base alineas de productos y/o territorios, quedando las decisiones estratégicas a los altos niveles y las decisiones tácticas a las divisiones autónomas, se incrementan los órganos de asesoría para los altos niveles.

Estructuras no piramidales

Son estructuras surgidas de las limitaciones de las estructuras piramidales ante los retos de organización de los grandes organismos, estas estructuras están basadas en matrices las cuales se forman con las líneas verticales de la autoridad y la línea horizontal de la responsabilidad sobre un proyecto específico, en la intersección de las líneas se da una contribución o apoyo de carácter funcional, ya que, por ejemplo el gerente de finanzas apoya, en esa área de especialidad al responsable de un determinado proyecto, en cual conserva la autoridad sobre todo el proceso. Por esta razón son también conocidos como “matriciales, por equipos ó por proyectos”. La figura siguiente corresponde a un “organigrama de estructura no piramidal”.

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BIBLIOGRAFÍA

‒ PÉREZ GOROSTEGUI, E. Curso de Introducción a la economía de la empresa, Editorial universitaria Ramón Areces. UNED.

‒ www.wikipedia.org

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