tema 5

7/18/2019 Tema 5

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TEMA 5: MODELOS PARA EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE LA CARTERA DE

PRODUCTOS

Índice

1. Cartera de productos: concepto y modelos de análisis2. Matriz de crecimiento-cuota de mercado o enfoque del Boston Consulting

Group.

2.1. Fundamentos teóricos del enfoque del Boston Consulting Group

2.2. Descripción de la matriz y tipología de productos

2.3. Diagnóstico estratégico de la cartera de productos

2.4. Limitaciones

3. Matrices atractivo del mercado-competitividad de la empresa

3.1. Matriz atractivo-competitividad o enfoque de McKinsey-General

Electric3.1.1. Metodología para el desarrollo de la matriz

3.1.2. Recomendaciones estratégicas

3.1.3. Limitaciones

3.2. Matriz de la política direccional o enfoque de la Shell

3.3. Matriz de evolución producto-mercado o enfoque de Arthur D.Little

4. El análisis DAFO

5. El modelo PIMS

5.1. Modelo de estrategia competitiva

5.2. Principales conclusiones, otras aplicaciones y limitaciones

Introducción

Es importante el análisis de la situación para el diseño de la estrategia de marketing.

Después de definir mercado de referencia, mercado relevante, producto-mercado,

segmento y posicionamiento, se ha hecho un análisis del atractivo del mercado y lacompetencia. Ahora, la empresa debe confrontar la situación en la que se encuentra

con la deseada para elegir la mejor estrategia de mercado. En este capítulo se estudian

los instrumentos para hacer un correcto diagnóstico estratégico de la cartera de

productos de la empresa.

1. Cartera de productos: concepto y modelos de análisis

- Cualquier decisión sobre un producto implicará a todos los demás

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para ayudar a la distribución de los recursos entre los diferentes productos-

mercados en los que compite la empresa.

2.1. Fundamentos teóricos del enfoque del Boston Consulting Group

Hay dos hipótesis que sustentan la construcción de esta matriz: Una se apoya en la

presencia del efecto experiencia y la otra reconoce el CVP.

1. La curva de experiencia señala la disminución de los costes unitarios medidos

en unidades monetarias constantes, a medida que la producción se acumula.

Una cuota de mercado relativa elevada (respecto principales competidores)

implicará una ventaja competitiva en términos de coste y una mayor

rentabilidad.

Una cuota de mercado débil, se acompañará de una desventaja en términos

de coste unitario y de una menor rentabilidad.

Entre las razones que justifican esta relación están los efectos experiencia,

el hecho de que el poder de mercado permite negociar y administrar mejor

la política de precios y la calidad del equipo de dirección. Si los directivos

han sido eficientes para lograr una importante cuota de mercado, también

lo serán para controlar mejor los costes y aumentar la productividad.

2. En el segundo supuesto de partida se recurre al modelo de CVP para ver cómo

a una empresa le resulta más fácil y económico aumentar la participación en un

mercado cuando éste está en crecimiento y más difícil a medida que el

mercado madura y la competencia se intensifica.

Un mercado en crecimiento favorece las intenciones de expansión. Y la

necesidad de liquidez es baja en un mercado estancado.

La liquidez necesaria para la inversión en un negocio depende de la tasa de

crecimiento del mercado donde esté inmerso.

El resumen de estas dos hipótesis es el siguiente: los movimientos financieros de la

empresa (rentabilidad e inversión) están relacionados con la situación de mercado

(participación relativa y crecimiento). Concretamente, los flujos de caja están en

función de la cuota de mercado relativa y de la tasa de crecimiento del mercado.

2.2. Descripción de la matriz y tipología de productos

Con apoyo en esos dos supuestos se configura la matriz crecimiento-cuota de

mercado. Sienta las bases como modelo pionero de algo que será una constante en

todos los modelos posteriores: El posicionamiento en una matriz de doble entrada

donde están representadas la dimensión atractivo del mercado y la dimensión

competitividad de la empresa.

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- La magnitud cuota de mercado toma como modalidad más frecuente el valor

de la participación en el mercado respecto al competidor más importante en

unidades monetarias.

Cuando el mercado está muy fragmentado por el gran número de empresas

que hay en él, como es muy difícil identificar un líder claro, se calcula laparticipación relativa sobre los tres principales competidores

- La tasa de crecimiento define el eje vertical, y refleja el crecimiento en volumen

de ventas del mercado donde opera la empresa.

El punto de referencia para distinguir las actividades de alto y bajo

crecimiento será la media ponderada de la tasa de crecimiento de los

productos-mercados donde opera la empresa. En los mercados que crecen

por encima de la media, se necesita gran cantidad de recursos para

mantener la posición.

- Definidos los ejes y productos de la empresa en función de las variablesmencionadas, se posicionan en una matriz mediante unos círculos cuyo

diámetro será proporcional a las ventas en unidades monetarias respecto al

total de productos representados, hasta configurar un gráfico con 4

cuadrantes. Estas son las distintas clases de productos:

Interrogantes: negocios con elevado crecimiento y débil participación.

Necesidades financieras elevadas por estar en mercados de alto

crecimiento. Aunque la generación de flujos de caja es baja por su

escasa participación en el mercado.

Absorben grandes cantidades monetarias y no siempre evoluciona

favorablemente su cuota de mercado.

Estrella: con alto crecimiento y elevada participación en su mercado.

Para mantener su posición precisan de importantes cantidades de flujos

monetarios.

Debido al efecto de experiencia, tienen una elevada cuota de mercado.

Lo que les convierte en buenos generadores de liquidez.

El resultado de estas corrientes opuestas de flujos origina un balance

equilibrado de caja. Representan las mejores oportunidades de

inversión disponibles para la empresa. Por lo que todos los esfuerzos

deberían ir dirigidos a mantener y consolidar su posición actual

Generadores de caja (vacas lecheras): localizados en el cuadrante inferior

izquierdo. Bajo crecimiento y alta cuota de participación.

Sólida posición en el mercado y necesidades de inversión relativamente

bajas por su débil crecimiento.

Se detraen recursos para otros con flujos netos negativos, para el

desarrollo de nuevos productos o para retribuir al capital propio y

ajeno. Desastre (perro): Bajo crecimiento y escasa participación en el mercado.

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Pobre posición competitiva unida al insuficiente crecimiento del

mercado, les llevan a conseguir malos rendimientos, además del coste

de oportunidad que genera la inmovilización de recursos de la empresa

que podrían ser invertidos más adecuadamente en otras actividades.

Los productos aquí situados seguirán absorbiendo recursos monetariosindefinidamente si no se toma una solución drástica al respecto.

Day propone una nueva área en la matriz original para posicionar los

productos en fase I+D. Para evaluar el equilibrio financiero interno, porque

la empresa se puede estar olvidando de los nuevos productos que

actualmente están consumiendo fondos financieros. Se representas en

forma de elipse a la derecha de los productos interrogante.

MATRIZ CRECIMIENTO-CUOTA DE MERCADO

+ Generación de liquidez (rentabilidad) -

+

Alta

Necesidad

liquidez(inversión)

Tasa de

Crecimiento

Del mercado

Baja

- + Alta Baja -

Cuota de mercado relativa

Estrellas Interrogantes

Generadores de caja Desastres

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2.3. Diagnóstico estratégico de la cartera de productos

El objetivo de esta técnica es permitir un diagnóstico conjunto de los productos de la

empresa que prefigure las estrategias más adecuadas para alcanzar la cartera deseada.

Del análisis de la matriz crecimiento-cuota de mercado derivan mensajes estratégicos,

que representan las direcciones que la empresa debe escoger para mejorar su

posición:

- Para los productos estrella: las estrategias apropiadas van dirigidas a proteger

la cuota de mercado por la reinversión de los beneficios en forma de:

Reducción de precios, mejoras de la calidad del producto, incremento de lacobertura del mercado o énfasis en las políticas de comunicación.

Importante las formas de crecimiento mediante penetración en el mercado.

- Productos generadores de caja: principal soporte de I+D. Las estrategias irán

encaminadas a mantener su dominio del mercado, incluyendo las inversiones

en tecnología necesarias para sostener su liderazgo.

Deberán contenerse las presiones para lograr una proliferación de

versiones del producto o efectuar una expansión en el mercado.

- Productos desastres: las empresas siempre contarán con estos productos

porque son pocos los mercados que hay en crecimiento como líderes en estos. Las mejores estrategias para estos negocios de bajo crecimiento y escasa

participación son:

a) Centrarse en un segmento concreto del mercado que pueda ser

dominado y a la vez protegido de una competencia más dura.

b) Seguir una estrategia de minimización de los costes y maximización

de los flujos de caja mientras dura la vida del producto.

c) Desinvertir mediante la venta de algunos de sus productos a otras

empresas.

d) Eliminar el negocio.

- Productos interrogante: la gran mayoría de alternativas para estos productos

pasan por una fuerte inversión de recursos con objeto de ampliar la

participación en el mercado.

Para lograrlo hay que mover estos productos hacia el cuadrante de su

izquierda. Ante esta imposibilidad cabe plantearse en abandono del

negocio acudiendo a alguno de los métodos señalados anteriormente.

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- La posición sobre la matriz indica la estrategia a seguir, ya que permite apreciar

las necesidades financieras y el potencial de rentabilidad.

- Peor debemos conocer las implicaciones de esas decisiones para el resto de la

cartera de productos y no conformarnos con el diagnóstico sobre las

alternativas estratégicas aisladas para cada negocio en marcha.- Debido a las fuertes interrelaciones entre las decisiones financieras y de

mercado que afectan a los productos, tras su análisis se puede percibir cuál

será la óptima combinación de productos dentro de una firma y el camino para

alcanzar ese ideal.

- Sobre esta herramienta de diagnóstico estratégico se puede añadir dos

posibilidades que contribuirán a mejorar su provecho:

1. Hacer el estudio de una forma continuada en el tiempo con el objetivo de

detectar el movimiento natural de los productos y el efecto que tienen las

distintas decisiones que se toman para hacer cambiar su posición. Para controlar las tendencias se puede superponer dos matrices

correspondientes a una misma empresa en diferentes periodos de tiempo.

2. Aplicar su estudio al análisis de la competencia. Ver:

cómo está distribuida la cartera de productos de cada competidor

Cuáles están más próximos a nuestras estrellas o generadores de caja

Qué movimientos se han observado a lo largo del tiempo

Cuáles son los productos a los que la competencia presta una mayor

atención.

2.4. Limitaciones

La principal ventaja de este modelo es la sencillez. Ésta es también su mayor fuente de

limitaciones. Principales críticas:

1. La relación entre cuota de mercado relativa y flujos de caja puede ser débil

cuando:

- Los efectos experiencia son reducidos- El valor añadido es relativamente bajo

- El impacto de las diferencias en las curvas de experiencia es neutralizado

porque las innovaciones en tecnología son rápidamente adoptadas por las

restantes empresas.

2. El método se apoya en la noción de ventaja competitiva interna y no tiene en

cuenta la ventaja competitiva externa que puede surgir como consecuencia de

una acertada estrategia de diferenciación.

- Negocios calificados de desastre podrían ser rentables si ofrecieran cualidades

distintivas apreciadas por los compradores.

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- Además de la cuota de mercado relativa, hay otros factores que pueden afectar

a la competitividad y por ello a la rentabilidad.

3. Pueden presentarse dificultades en la medición de las dimensiones de los ejes

en la determinación de la unidad de análisis.

- El análisis es muy sensible a las diferentes medidas y unidades de análisisutilizadas. Tiene que ser así porque el cálculo de la participación de un

producto va a venir influida por la definición que se haya hecho del mercado

total.

- Sólo tras la determinación de ese mercado (que debería ser igual para todos los

competidores) se podrán obtener cuotas de participación homogéneas. Si no se

cumple esta condición es absurdo hacer comparaciones.

4. Las recomendaciones estratégicas resultantes de un análisis de cartera son muy

generales y constituyen orientaciones que es necesario precisar. No siempre es

fácil ni posible llevarlas a cabo:- Ampliar la cuota de participación en el mercado es una actividad arriesgada y

costosa y puede originar represalias de los competidores

- La transformación de un producto con la finalidad de dominar un segmento del

mercado requiere cierta capacidad empresarial de la que muchas veces no se

dispone

- La estrategia de liquidación de ciertos productos es difícil en empresas con

diversidad de instalaciones, canales, clientes… donde estos son

complementarios de otro producto o línea.

El objetivo de un análisis de cartera es guiar la reflexión, hacer surgir preguntas,

plantear problemas que otros análisis no abordan. En ningún caso se debe tomar

como definitivo.

5. Marcado carácter financiero de la técnica: el equilibrio financiero entre los

productos es el objetivo prioritario de la empresa.

- Presupone un sistema de flujo cerrado de caja sin considerar las posibilidades

de recurrir a la financiación externa

- Solo se preocupa de las sinergias existentes en términos de flujos de caja sin

tener en cuenta las posibles interrelaciones entre otras áreas funcionales como

las de distribución, promoción, compras…

3. Matrices atractivo del mercado-competitividad de la empresa

Este modelo determina las distintas opciones estratégicas que surgen al confrontar dos

variables multidimensionales: por un lado, las fortalezas y debilidades de un producto

y, por otro, las oportunidades y amenazas del mercado donde desenvuelve su

actividad.

3.1. Matriz atractivo-competitividad o enfoque de McKinsey-General Electric

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- Las principales diferencias entre la matriz BCG y la MK-GE están en la determinación

de los ejes en torno a los que se estructura la matriz.

- Para fijar el atractivo de mercado, se necesita no solo su tasa de crecimiento.

También la utilización añadida de un conjunto de variables de mercado, competitivas,

financieras, económicas, tecnológicas y sociopolíticas.

- Igualmente, para estudiar la competitividad de un producto se hace indispensable el

recurso a un conjunto de variables que reflejen su situación más o menos ventajosa.

No solo basta con hace runa comparación de la participación relativa en el mercado

como el BCG.

- Hay otra particularidad que distancia ambas matrices:

La primera matriz se limita a reflejar en un gráfico los datos cuantitativos del

crecimiento del mercado y la participación relativa de un negocio.

La segunda, opera con los datos numéricos procedentes de las apreciaciones

subjetivas que poseen expertos conocedores de la realidad empresarial.

3.1.1. Metodología para el desarrollo de la matriz

En el diseño de la matriz atractivo-competitividad distinguiremos cuatro fases

sucesivas:

1. La identificación de los factores relevantes externos e internos

Factores relevantes externos: Se incluyen el conjunto de características del

mercado donde opera la empresa, su estructura competitiva, los aspectos de

tipo económico, tecnológico, legal, etc.

Factores relevantes internos: medios de que dispone una empresa para actuar

en el mercado.

Para la detección del conjunto de factores externos e internos es

imprescindible la experiencia y profesionalidad de las personas vinculadas a la

realidad empresarial en estudio.

No existe un proceso estructurado para la identificación de los factoresexternos e internos relativos a cada negocio, y deben ser los directivos de la

empresa, los que busquen los factores a analizar.

Se puede tomar como referencia una lista estándar de factores aunque a largo

plazo es mejor partir de cero y buscar e identificar los factores relevantes para

cada situación.

Las variables a considerar dependerán de la naturaleza de los productos y de

las pautas de comportamiento del consumidor. Por ellos, serán diferentes para

cada mercado.

2. La evaluación y ponderación de estos factores:

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Identificados los factores externos e internos se debe cuantificxar cómo

contribuyen a hacer atractivo el mercado en el que trabaja la empresa e

influyen en la competitividad del negocio.

-McNamee propone la utilización de una escala de 1 a 5 para expresar el mín y

máx atractivo y competitividad que posee cada negocio respecto al factor enestudio.

-Otros autores definen tres niveles (alto, medio y bajo) a los que se le asigna

una puntuación de 1, 0´5 y 0

3. El posicionamiento de los negocios en la matriz y las recomendaciones

estratégicas.

Hechas estas valoraciones se obtiene una medida cuantitativa sobre el

atractivo del mercado y otra sobre el nivel de competitividad del producto para

poder representarlo gráficamente en la matriz.

3.1.2. Recomendaciones estratégicas

- El enfoque MK-GE propone unas estrategias genéricas que se consideran

idóneas en función del área de la matriz donde se encuentra el negocio.

ESTRATEGIAS GENÉRICAS SEGÚN LA MATRIZ ATRACTIVO-COMPETITIVIDAD

Posición competitiva de los productos

de la empresa

Atractivo del mercado

fuerte media débil

alto 1Esfuerzo eninversión y

crecimiento

2Inversión ycrecimiento

selectivo

3Selecciónoportunista

medio 4Inversión ycrecimientoselectivo

5Selectividad

6Cosecharmediantetácticasinvisibles

bajo 7Selecciónprotectora

8Cosecharmediante

tácticasvisibles

9Desinversiónrápida

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En la zona de atractivo alto del mercado:

- Esfuerzo en inversión y crecimiento: los productos en esta zona tienen la

posición de liderazgo en un mercado muy atractivo. Deben tener prioridad en cuanto a la asignación de recursos con el fin de

maximizar las inmejorables perspectivas que tienen y sostener sus puntos

fuertes.

- Inversión y crecimiento selectivo: posición media. Se debe identificar los

segmentos con más alto crecimiento y se debe invertir los recursos suficientes

para mantener la posición actual y solventar los puntos débiles.

Reforzar áreas más débiles para lograr el liderazgo.

- Selección oportunista: la empresa selecciona los negocios que posean un

potencial de crecimiento mayor para invertir y mejorar su posición,

renunciando en aquellos donde no tiene previsto crecer en el futuro.

En la zona de atractivo medio del mercado:

- Inversión y crecimiento selectivo: cuando los productos estén situados en

segmentos de mercado con un adecuado atractivo se les debe proveer de

suficientes fondos para que mantengan y superen su posición.

- Selectividad: la prudencia se impone cuando se trabaja con negocios donde

tanto el atractivo del mercado como la posición empresarial es media.

Invertir selectivamente y especializarse sólo en mercados que estén

estabilizados.

Acciones que tiendan a concentrarse en mercados de rentabilidad media y bajo

riesgo.

- Cosechar a través de tácticas invisibles: proceso de desinversión controlado por

parte de la empresa por el que se mantiene el producto en los niveles mínimos

de coste con la esperanza de obtener la mayor rentabilidad a c/p.

En la zona de atractivo bajo del mercado:

- Selección protectora: no se aconseja la asignación de recursos que procedan de

otros negocios. Tampoco se debe reinvertir la totalidad de flujos de caja

generados.

Son productos situados en mercados declinantes. O se buscan huecos del

mercado para una especialización rentable, o se trata de alcanzar la máxima

rentabilidad en un corto período de tiempo exprimiendo el mercado.

- Cosechar a través de tácticas visibles: las empresas tienen ventajas respecto a

la competencia que debe aprovechar en su proceso de desinversión: se

considerará la salida del mercado.

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Proteger la posición de los productos ubicados en segmentos rentables.

- Desinversión rápida: contemplar las alternativas de venta o eliminación de

modo que se perjudique lo menos posible a la cartera de productos de la

empresa y su imagen frente a sus actuales compradores.

3.1.3. Limitaciones

- La matriz atractivo-competitividad es más rica en elementos empresariales que

la matriz crecimiento-cuota de mercado.

- Sin olvidar sus limitaciones como modelo de análisis estratégico. El problema

estriba en las dificultades que implica su aplicación. Las principales limitaciones

son:

1. Inconveniente derivado del cálculo de las dimensiones multivariables. Para

el correcto diseño de la matriz es imprescindible contar, en la identificacióny valoración de las variables en estudio, con los juicios de un conjunto de

directivos y expertos. Esto introduce un componente subjetivo.

2. La dificultad para establecer puntuaciones se acentúa en la dimensión

atractivo del mercado, ya que sobre la dimensión competitividad se puede

establecer comparaciones con la competencia, lo cual facilita la tarea.

3. Las dimensiones multivariables pueden ocultar diferencias importantes

entre unidades de negocio.

-Dos negocios pueden haber obtenido el mismo resultado total en atractivo

y competitividad y sus características específicas ser muy distintas.

-si quedan posicionados en el mismo lugar, las estrategias serán idénticas.

4. La obtención de valoraciones de los expertos es un inconveniente debido a

las dificultades para su localización, la obtención de su colaboración y la

necesaria remuneración por el tiempo empleado en la elaboración de la

matriz.

5. Otra limitación es la posible redundancia de las variables. Esto puede ser

agravado por un mal uso de las ponderaciones.

6. Al igual que el enfoque BCG, tiene la dificultad que comporta la correcta

delimitación de la unidad de análisis.

3.2. Matriz de la política direccional o enfoque de la Shell

- Intento de ampliar la matriz del BCG. De forma que la tasa de crecimiento del

mercado es un elemento más de las perspectivas empresariales o atractivo del

mercado, y la cuota de mercado se transforma en un componente significativo

de la posición de la competitividad de la empresa.

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- También es una matriz de dos dimensiones. En el eje de abscisas se representa

las “perspectivas empresariales del sector” y en el de ordenadas “la posición

competitiva de la empresa”.

La evaluación de las perspectivas empresariales de un sector se realiza

de acuerdo a los criterios de tasa de crecimiento del mercado, calidadde éste, situación de las materias primas para la industria y aspectos del

entorno como el intervencionismo.

- Fueron establecidos también cuatro criterios principales para la determinación

de la capacidad competitiva de la empresa: su posición en el mercado, la

calidad de la actuación en marketing, la capacidad de producción y el esfuerzo

en I+D.

- La experiencia obtenida en el uso de la matriz de política direccional llevó a la

Shell a definir 8 áreas estratégicas a las que le corresponde una actuación

genérica. En cuanto a los inconvenientes de este modelo, son extrapolables losde la mayoría de la matriz anterior.

3.3. Matriz de evolución producto-mercado o enfoque de Arthur D.Little

- La matriz de “evolución producto-mercado” presenta similitudes con las dos

matrices de dimensiones multivariables ya descritas. Hay varias etapas para la

construcción del modelo:

identificación de la unidad de análisis,

clasificación de los negocios en función del grado de madurez del sector

al que pertenecen,

determinación de la posición competitiva,

construcción de la matriz,

elección de las estrategias y test de coherencia de los resultados

financieros y del sistema de gestión y

análisis del riesgo.

- Para determinar la fase del ciclo de vida donde está la industria se considera un

cierto número de indicadores como la tecnología, tasa de crecimiento, grado

de concentración, barreras de entrada y salida…basándose en los cuales se

establecen 4 estados: embrionario, crecimiento, madurez y envejecimiento.

- Posición competitiva: preocupación de buscar una serie de criterios que

expliquen la posición competitiva mejor que la cuota de mercado. Los criterios

que utiliza ADL para alcanzar esta finalidad son los siguientes:

Rentabilidad

Grado de integración vertical

Nivel de utilización de la capacidad productiva

Protección de los productos por patentes

Nivel tecnológico

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4. Análisis DAFO

- La matriz DAFO está considerada como una valiosa metodología para el

diagnóstico y elección estratégica en marketing.

- Tanto los modelos de cartera estudiados como este análisis comparten un

objetivo común: llegar a establecer las estrategias más adecuadas para cadaproducto y para la cartera de productos globalmente.

- Otra gran similitud es la mutua consideración de las dimensiones internas.

Definición: La estructura conceptual que facilita la comparación de las amenazas y

oportunidades externas con las fuerzas y debilidades internas de la organización.

Oportunidad: posibilidad de aprovechar el atractivo de un mercado

específico. Amenaza: reto procedente de una tendencia desfavorable del entorno que

puede conducir a una merma del atractivo de ese mercado.

Fortaleza: competencia distintiva de la empresa con relación a sus rivales

que resulta estimada por los consumidores.

Debilidad: carencia de la empresa con relación a sus consumidores.

5. El modelo PIMS

- Surge con el objetivo de explicar las diferencias en la rentabilidad entre lasmúltiples unidades de negocio de General Electric

5.1. Modelo de estrategia competitiva

Cómo se estructura este modelo:

1. La base de datos correspondiente a este modelo contenía en 1989 unas 3.000

unidades de negocio representantes de 450 empresas norteamericanas

fundamentalmente.

2. Cada miembro de la base rellena un cuestionario estándar con información de

cada negocio relativa a:

Tasa de rentabilidad sobre la inversión

Cash-flow

Cuota de mercado

Ratio de inversión sobre ventas

Gastos en I+D

Inversiones en actividades de marketing

Tiempo necesario para el desarrollo de un nuevo producto

Entorno competitivo y de mercado

Fase del CVP

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Características generales de la industria

Calidad del producto percibida por el consumidor

Rotación de ventas

Número de empleados…

- A diferencia de los modelos de cartera y el análisis DAFO donde se usan“juicios” sobre la ventaja competitiva de la empresa y el atractivo del mercado

para recomendar estrategias,

- PIMS expresa las dimensiones atractivo o estructura del mercado y posición

competitiva de la empresa medidas con datos reales.

- Después se aplica un análisis econométrico para descubrir regularidades

empíricas relacionadas con la estrategia seguida, y con el resultado del negocio,

cuyo principal propósito es asistir a las empresas en sus procesos de dirección.

5.2. Principales conclusiones, otras aplicaciones y limitaciones

Conclusiones:

- Los negocios que generan un alto valor añadido por empleado son más

rentables que los que no.

- En mercados maduros, la integración vertical favorece el resultado. En

mercados con acelerado crecimiento o declive, hay una tendencia opuesta.

- El crecimiento está relacionado positivamente con el Bº y negativamente con

los flujos de caja

- Hay una fuerte relación entre la cuota de mercado y la rentabilidad medida por

la tasa de retorno sobre la inversión (ROI)

- La calidad dada por los consumidores tiene un impacto positivo sobre el

crecimiento y resultado de la empresa.

- Los gastos en I+D y marketing para la introducción de un nuevo producto en el

mercado tienen un impacto positivo sobre las empresas que tienen una fuerte

posición competitiva.

- Se reconoce la importancia en el resultado de la empresa de la capacidad del

equipo directivo.

Podemos detectar también, dos posibilidades que escapan a las propias de los

modelos anteriores:

- La aplicación de las conclusiones que se desprenden de las investigaciones. Es

fácil identificar los paralelismos entre esta forma de uso de los datos de la base

PIMS y los Bº de las actividades de benchmarking.

- La solicitud de servicios de los miembros del programa PIMS que pueden usar

este instituto como consultora. Ofrece dos grupos de informes: los relativos a la

situación actual de la empresa y las posibles consecuencias en los resultados de

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la empresa de los cambios en la estrategia en términos de las variables más

importantes en la base PIMS (ej: cambios en las inversiones en marketing o I+D)

Limitaciones principales:

- La sensibilidad del modelo a la definición del producto-mercado del negocio encuestión.

- Medición de algunas variables (calidad del producto) a partir de los juicios

subjetivos de los directivos.

- El sesgo de muestra integrada por grandes empresas líderes en sus campos de

actividad

- Posible multicolinealidad en el modelo de regresión múltiple en el que se

apoyan las conclusiones.

- Combinación de datos de diferentes industrias

- Imposibilidad de probar la verdadera causalidad por estimarse el modelo apartir de datos transversales.

Conclusión: este programa es una buena prueba de los Bº que se pueden obtener

cuando un grupo de empresas combinan e integran dentro de una base de datos

común sus experiencias en el área de la estrategia de mercado.

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