tema 7 la motivaciÓn de recursos humanos · la motivación en las organizaciones • reclutamiento...
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La Motivación en las Organizaciones• Reclutamiento y selección de personas con la capacidad adecuada y
con potenciales de motivación adecuados
• Formación y Desarrollo, que cuando se requiera, también debe alentar la implicación y el compromiso
• Inventarios de habilidades como instrumento para reconocer el valor del capital humano de la organización
• Análisis y Valoración de puestos como elementos como instrumentos para la equidad interna
• Investigación del Mercado Laboral como instrumento para la equidad externa
• Evaluación del Rendimiento como instrumento para la justa recompensa
• Sistemas de Supervisión, procesos de Integración e Informaciónque fijen objetivos y permitan identificar el rol y establecer claras expectativas
• Políticas de motivación, flexibles y contingentes
Concepto de Motivación: Rasgos comunes atribuidos al concepto
Su carácter de proceso, no debemos olvidar que etimológicamente el término motivación proviene del latín movere que significa mover.
Su carácter interno, la motivación a comportarse de una manera determinada surge internamente..
El protagonismo que adquieren en gran parte de las definiciones los conceptos de objetivos y necesidades (Weinert, 1985: 272).
La motivación es un proceso interno del individuo que desencadena un
comportamiento o, cuanto menos, una propensión a actuar orientada a un fin,
la satisfacción de una necesidad.
La tarea de la dirección consistirá en crear las condiciones adecuadas, por medio de la formulación e implementación de estrategias y políticas de recursos humanos, para que los individuos se sientan motivados e implicados en el proyecto de empresa.
RECOMPENSAESFUERZO
Teor
ía d
e la
Equ
idad
La conducta se inicia, se dirige y se mantiene gracias a los esfuerzos que realiza el individuo para hallar una especie de equilibrio interno, es decir,
para mantener en equilibrio su presupuesto psicológico.
Tanto el esfuerzo como la valoración de la recompensa y de la relación existente entre ambas están sujetas a la percepción y la evaluación de las personas y, por tanto, no tienen por qué corresponder necesariamente con la realidad.
ESTÍMULO(Causa)
NecesidadDeseoTensiónIncomodidad
META(Objetivo)
COMPENSADA
CONSEGUIDA FINCONDUCTA
NO
SI
TOTALMENTE
PARCIALMENTE
FUERZAMOTIVACIONAL
VALENCIA
EXPECTATIVA
INSTRUMENTALIDAD
Probabilidad subjetiva que asigna el individuo a que un adecuado nivel de esfuerzo le lleve a un desempeño óptimo
Valor que el individuo le asigna a las recompensas que puede obtener a través de su conducta (desempeño óptimo)
Probabilidad subjetiva que asigna el individuo a que un desempeño óptimo le lleve al disfrute efectivo de la recompensa
Teor
ía d
e la
sEx
pect
ativ
as
VALENCIA
EXPECTATIVA
INSTRUMENTALIDAD
ESFUERZO
• Evalúa el sistema de recompensas ofrecido por la organización• Reflejan las Necesidades y Preferencias del individuo
RENDIMIENTO
RENDIMIENTO
SATISFACCIÓN
Percepción Puesto
HabilidadesCapacidades
RecompensasExtrínsecas
RecompensasIntrínsecas
Percepciónde
Equidad
Experiencias Anteriores
Experiencias Anteriores
Teor
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s Ex
pect
ativ
as
VALENCIA
EXPECTATIVA
INSTRUMENTALIDAD
• Evalúa el sistema de recompensas ofrecido por la organización
• Reflejan las Necesidades y Preferencias del individuoTe
oría
de
las
Expe
ctat
ivas
• Proceso continuo de actualización de la información sobre necesidades y preferencias:
– Control de actitudes y de clima laboral para intentar comprender la motivación individual de los miembros de una organización
– Nos deber permitir saber cuáles son las metas que en cada momento desean conseguir los individuos
• Individualización del sistema de recompensas:– Homogeneidad cultural– Elitismo frente a Igualitarismo– Programas de prestaciones tipo cafetería– Planificación de carreras profesionales
VALENCIA
EXPECTATIVA
INSTRUMENTALIDAD
ESFUERZO RENDIMIENTO
Percepción Puesto
HabilidadesCapacidades
Teor
ía d
e la
s Ex
pect
ativ
as
Capacitación
Integración yComunicación
CaptaciónPerfil
DescripciónPuesto
Evaluación conFeed-back
DirecciónObjetivos
VALENCIA
EXPECTATIVA
INSTRUMENTALIDAD
RENDIMIENTO
SATISFACCIÓN
RecompensasExtrínsecas
RecompensasIntrínsecas
Percepciónde
Equidad
Teor
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e la
s Ex
pect
ativ
as
RediseñoPuestos
ParticipaciónDesarrollo
Evaluación objetivacon Feed-back
Equidaddemostrable
Comunicación
PerspectivasClaras
Evaluación de las Políticas de Motivación
INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN• LA COMPARACIÓN• LOS OBSERVADORES EXTERNOS• LOS ANÁLISIS ESTADÍSTICOS• EL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS PROPUESTOS• LA EXPERIMENTACIÓN
LAS ENCUESTAS DE CLIMA Y DE SATISFACCIÓN LABORAL
ENTREVISTAS Y DINÁMICAS DE GRUPO(Herrera, 2001)
Elementos del Sistema de RecompensasCondiciones de trabajo
Clima o ambiente laboral
Beneficios y servicios socialesDiseño de puestos de trabajo
Comunicación Posibilidad de participación
Promociones y transferenciasDesarrollo de competencias
Planes de carrera profesionalEtc.
¿CUÁL ES EL PAPEL DEL DINERO COMO
FUENTE DE MOTIVACIÓN
EN EL TRABAJO?
RETRIBUCIONES SALARIALES ¿FACTORMOTIVADOR?
¿FACTORHIGIÉNICO?
¿FACTOR DE RECONOCIMIENTO?
¿FACTORDE ESTATUS?
¿FACTOR DE AUTORREALIZACIÓN?
Objetivos de la Administración de Salarios• Remunerar a cada empleado de acuerdo con el valor del cargo que
ocupa garantizando la equidad interna;• Recompensarlo adecuadamente por su desempeño y dedicación
garantizando la equidad individual;• Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos, de acuerdo
con los requisitos exigidos para su adecuada ocupación, lo que requerirá la garantía de la equidad externa;
• Ampliar la flexibilidad de la organización, dándole los medios adecuados al movimiento de personal, racionalizando las posibilidades de desarrollo y de carrera;
• Obtener de los empleados la aceptación de los sistemas de remuneración adoptados por la empresa y alentar un desempeño adecuado;
• Orientar el comportamiento de los trabajadores hacia el logro de los objetivos organizativos;
• Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organización (control de los costes) y su política de relaciones con los empleados;
• Facilitar el proceso de la nómina mejorando la eficiencia administrativa;• Cumplir las disposiciones legales y convenios colectivos vigentes.
Retribución en función del puesto VS Retribución en función del individuo
Puesto
• Tecnología estable
• Los puestos de trabajo no cambian con facilidad
• Los empleados no tienen que sustituirse a menudo
• Se requiere mucha formación para aprender el trabajo
• La rotación de personal es baja• Los empleados suben de un escalafón a
otro a lo largo del tiempo• Puestos bastantes estandarizados en el
sector• Dificultad para evaluar el rendimiento
Individual
• Fuerza laboral con habilidades y deseos de aprender diferentes tipos de trabajo
• Cambios frecuentes de tecnología y estructura organizativa
• Se fomenta la participación y el trabajo en equipo
• Oportunidades de ascenso limitadas• Costes de la rotación y del absentismo
elevados respecto a la pérdida de producción
PUEDEN COMBINARSE
Equidad Interna VS Equidad Externa
Equidad Interna
Referencia: Valor relativo de los puestosInformación clave: valoración de puestos de trabajo Se paga en general por el puesto
Equidad Externa
Referencia: “precio de mercado” de profesionales Información clave: investigación salarialPueden establecerse diferentes “precios” según valía individual
CONFLICTO POTENCIAL
Salario en pesetas
Grado I Grado II Gardo III Grado IV Grado V
Máximo
Punto medio
Mínimo
Línea depolítica desalario
Fig. 8.4.- Fijación de línea de política salarial y escalas salariales
Máximo 120 %Excepcional: zona reservada a personas que desempeñan sus tareas deuna forma que cualquiera puede valorar como digna de reconocimiento.
112 %Superior: zona reservada a empleados que desempeñan su trabajo de unaforma netamente superior al rendimiento considerado como satisfactorio
104 %Satisfactorio: zona reservada a personas que desempeñan su cargo deuna forma satisfactoria con regularidad, correspondiéndose con ladefinición de sus responsabilidades
Mediana
96 %Pasable: zona de mejora intermedia entre los niveles de mediocre ysatisfactorio
88 %Mediocre: zona provisional reservada a personas (en particular noveles)que tienen un desempeño netamente inferior al aceptable. Los titularesdeben subir al nivel superior o dejar el puesto en un periodorelativamente corto
80 %Mínimo
Fig. 8.5.- Anatomía de una banda salarial con variaciones en función del desempeño
Fte. Pereti, J. M., !9??, pág. 151 . Esquema sacado de Postel, G.: Améliorer la gestion des
rémunérations. Les Éditions d’Organisation, Paris, 1978
Limitaciones a la retribución en función del puesto
• Creciente número de puestos realmente difíciles de definir y que cambian con gran rapidez,
• Definiciones de puestos de trabajo cada vez más generales y ambiguas• Búsqueda de la polivalencia funcional que complica la definición y
valoración de puestos.• Más subjetivo y arbitrario que lo que puede parecer a primera vista (en
su determinación dependen en gran medida de juicios personales.)• Tienden a ser sistemas burocráticos, mecánicos y poco flexibles • Al ser fijo todo o la mayor parte del salario, estos sistemas tienden a
desembocar en despidos cuando los periodos de dificultades económicas de las empresas exigen reducir los costes.
• Los datos sobre salarios obtenidos del mercado resultan muchas veces poco aclaratorios
• Presuponen que las empresas pueden saber lo que es justo o no para el empleado, olvidando que lo que cuenta es la percepción de equidad que tiene el individuo
Sistemas Salariales Variables
• BASADOS EN EL RENDIMIENTO O DESEMPEÑO INDIVIDUAL; O • PARTICIPACIÓN EN LOS RESULTADOS DEL GRUPO.• TIPOS DE INCENTIVOS:
• SALARIOS CON INCENTIVOS INDIVIDUALES:– SALARIO CON PRIMA POR PIEZA.– CURVAS DE MADUREZ.– NORMAS PARA EL AUMENTO DE SALARIOS– COMISIONES.– PREMIOS AL MÉRITO
• INCENTIVOS A GRUPOS:– PARTICIPACIÓN EN BENEFICIOS.– PRIMAS POR CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS.
Variantes en los salarios con primas por pieza
Salario con prima por pieza
0
Retribución
Rendimiento
S
Salario de Halsey
0
Retribución
Rendimiento
100
100
Salario con prima alta por pieza
0
Retribución
Rendimiento
Salario de Rowan
0
Retribución
Rendimiento
100
100
200
Salario de Taylor con salario mínimo garantizado
Retribución
Rendimiento
100
100
Salario de Gantt
0
Retribución
Rendimiento
100
100
Sistemas típicos de incentivos individuales al rendimientoFte.: Tarragó, 1993.
Salario Fijo VS Salario VariableSalario Fijo
Generalmente vinculado a la retribución al puestoDebería pagar la valía profesional, así como el contenido funcional y de responsabilidad del puesto desarrolladoDebe estar acorde con las cifras del mercado para ese puesto y personaPrima seguridadNo permite ajustar los costes a los resultadosNo recompensa el rendimientoFacilita la administración salarial y es de fácil comprensión
Salario VariableGeneralmente vinculado a la retribución al rendimiento y al cumplimiento de objetivosPuede proporcionar una mayor flexibilidad a la empresa en periodos de recesiónInstrumento de motivación cuando al menos parte de la retribución de los trabajadores responde a criterios de rendimiento.Los incentivos pueden ser individuales o de grupo Los trabajadores comparten parcialmente los riesgos de la empresa Mayor implicación en el logro de los objetivos
PUEDEN COMBINARSE
Salario Variable a CP VS Salario Variable a LPVariable a Corto Plazo
Adoptan la forma de Primas, Incentivos, Bonos y GratificacionesLa retribución fija ya paga por la realización del trabajoComo filosofía básica debe premiar esfuerzos adicionales que se traduzcan en resultados superioresDebe estar vinculada a resultados, claros, sencillos y muy relacionados con la estrategiaPeligro: desarrollo de una visión cortoplacista y obtención de resultados ficticios y descapitalización de la empresa
Variable a Largo Plazo
Opciones sobre acciones (derecho a comprar o vender dicha opción a un precio y en un plazo determinado)Acciones (concesión directa, compra con descuento, financiación privilegiada, etc.)Bonos a largo plazo: ligados a objetivos estratégicos con un horizonte temporal > a 1 añoPara puestos directivos permite gestionar dos variables retributivas: una relacionada con la renta y la otra con el patrimonioExisten razones fiscales: el tratamiento de las rentas irregulares es más favorable siempre que no sean periódicas o recurrentesTrata de evitar el cortoplacismo en puestos directivos de carácter más estratégicoAyuda a establecer barreras de salida para personal clave
PUEDEN COMBINARSE
Peligros de un sistema de incentivos al rendimiento
• Que los trabajadores se centren en su rendimiento respecto a unos indicadores objetivos concretos descuidando otros aspectos importantes de más difícil medición
• Resulta muy difícil separar las contribuciones individuales o de grupo, evitando realizar juicios subjetivos poco fundados
• Pueden provocar una malsana competencia dentro de las organizaciones que dificulte cualquier intento de cooperación
• Los trabajadores no siempre pueden controlar todos los factores que afectan a su rendimiento
• Gurús de la calidad como Deming y Juran han manifestado su aversión por los sistemas de D.P.O. y de retribución al rendimiento por considerar que afectan de forma negativa a la calidad
• Es frecuente que los sindicatos se opongan a los sistemas de incentivos por temor a que la empresa modifique las normas de rendimiento en el futuro, requiriéndose esfuerzos crecientes para conseguir la misma retribución
• Temor a la amortización de puestos derivada de una mayor productividad
Recomendaciones para potenciar el éxito de los programas de incentivos
• Utilizar la retribución basada en el rendimiento como parte de un sistema de gestión de recursos humanos más amplio que incluya:– Adecuados sistemas de evaluación del desempeño, – Formación de supervisores en técnicas de evaluación, – Prácticas adecuadas de contratación, etc.
• Desarrollar la confianza del empleado en el sistema a través de:– La participación en su elaboración, – Una adecuada información sobre sus reglas, y – Una correcta gestión del mismo
• Desarrollo de una cultura de empresa que fomente los logros• Utilizar diferentes tipos de incentivos salariales para poder hacer
frente a las distintas situaciones laborales que pueden producirse. • Utilización de incentivos no económicos
Incentivos a grupos• La introducción creciente de técnicas de trabajo en grupo hace que estos
sistemas de incentivos gocen de una importancia creciente, dada su utilidad como apoyo a las actividades del equipo.
• Son más apropiados que los incentivos individuales cuando es difícil medir los resultados de los empleados individuales y resulta crucial el trabajo en equipo
• Son más efectivos cuando las tareas están interrelacionadas y cuando se trata de promover la cooperación y la formación de grupos autogestionados.
• La aplicación de incentivos basados en equipos se ve facilitada cuando existen pocos niveles en la jerarquía y poca dependencia de los supervisores
• El incentivo se otorga al equipo en función del rendimiento del mismo y se reparte entre sus miembros de la forma establecida:– Todos por igual – Los propios miembros del grupo son los que deciden– En función de las contribuciones individuales cuando puede establecerse con
suficiente fiabilidad• También pueden establecerse gratificaciones no monetarias a los grupos
Salario al puesto VS Salario al conocimientoSalario con base en el Puesto de trabajo
Se basa en la estructura de cargos o puestos.
Retribución en función del puesto desempeñado
Los empleados se vinculan con el puesto de trabajo
El logro de un mayor nivel salarial pasa por la promoción profesional a puestos de superior nivel
Requiere la descripción, valoración y clasificación de puestos de trabajo
Inflexibilidad, especialización
Salario con base en el conocimientoSe basa en las habilidades y competencias que poseen los empleados. Retribución en función de lo que se sabe hacerLos empleados se relacionan con la habilidadSe puede obtener un mayor salario con base en la adquisición de nuevas habilidades y conocimientosNecesita el conocimiento de las habilidades requeridas y una valoración de las mismaFlexibilidad y trabajo en equipo
PUEDEN COMBINARSE
Sugerencias en relación a los Sistemas Salariales • Ser estratégicos al elaborar las políticas salariales, pensar en términos de
objetivos y estrategias organizativos
• No dejar de tomar las decisiones apropiadas al nivel estratégico, sólo por no romper con la dinámica de un sistema de salarios en función del puesto
• Garantizar la participación del empleado en el diseño y gestión de los sistemas salariales: mejor comprensión, mayor aceptación y reducción conflicto.
• También deben realizarse auditorías de equidad salarial periódicamente
• Aumentar la proporción variable en los salarios de los trabajadores:
• Puede proporcionar una mayor flexibilidad a la empresa en periodos de recesión
• Puede suponer un instrumento de motivación cuando, al menos parte de la retribución de los trabajadores responde a criterios de rendimiento.
• Permite, en cierta medida, que los trabajadores compartan los riesgos de la empresa y puedan sentirse más implicados en el logro de los objetivos de la misma
• Posibilidad de carrera salarial además de promoción a puestos de superior nivel en la jerarquía (carrera salarial basada en el rendimiento, la antigüedad y/o el conocimiento)
Calidad de Vida Laboral: Concepto
• Calidad del entorno laboral, del ambiente laboral, del “aire” que se respira en una organización. Se ve determinada por la manera en el personal juzga su actividad en la organización (Werther y Davis, 1991: 274-275)
• Estas condiciones por le general no son en sí mismas suficiente incentivo para que se realice un esfuerzo o alcance un rendimiento superior al mínimo estricto.
• Pueden no obstante afectar:– Al rendimiento en el trabajo– A la respuesta a otros incentivos
Calidad de Vida Laboral: Factores relevantes
• Circunstancias Físicas:– Seguridad y Salud– Estrés por sobrecarga de tareas y responsabilidades– Horarios, turnos, descansos– Condiciones ambientales (iluminación, temperatura), de
higiene, etc.• Circunstancias Psicológicas:
– Estilo de Dirección– Relaciones sociales– Percepción del propio valor– Riqueza de la Tarea– Posibilidad de Crecimiento Personal y Profesional
Dimensiones delpuesto de trabajo
trabajo importantes
Experienciaspsicológicasy laborales
Resultadospersonales
Variedad de habilidades
Identidad de la tarea
Valor de la tarea
Se experimenta elsentido del trabajo
Autonomía
Se experimentala responsabilidadsobre los resultadosdel trabajo
InformaciónConocimiento delos resultados realesde las actividadesdesarrolladas
a posteriori
Alta motivación internadel trabajo
Alta calidad del trabajo
Alta satisfacción en eltrabajo
Absentismo y rotaciónbajos
Fuente: Del trabajo "Job Design", de J. Richard Hackman, en Improving life at work: behavioral scienceapproaches to organizational change dirigida por J. R. Hackman y J. L. Suttle (Santa Mónica, California: Goodyear Publishing, 1977), pág. 129.
,
La Teoría de las Características del Trabajo como Motivadoras Laborales
La fortaleza de estas relaciones depende de la intensidadde la necesidad de crecimiento del empleado
Diseño de Puestos y Motivación IntrínsecaTRABAJO RUTINARIO TRABAJO ENRIQUECIDO
MÁXIMA INCONGRUENCIA
- INFRAUTILIZADO- MUY CONTROLADO
- RESPONDE AL TRABAJO PERO...
- MOLESTO POR ELSUPERCONTROL
NECESIDADES
DECRECIMIENTO
CONGRUENCIA"CLÁSICA"
- DESEMPEÑO EFECTIVO- ADECUADA SATISFACCIÓN
- ABRUMADOS POR DEMANDAS DE TRABAJOY ORGANIZACIONALES
- RESPONDE ALTRABAJO PERO...
- MOLESTO POR LAIMPREVISIBILIDAD DELA ORGANIZACIÓN
CONGRUENCIA "FLEXIBLE"- DESEMPEÑO DECALIDAD
- PROFUNDASATISFACCIÓN
- RESPONDE A LA ORGANIZACIÓN PERO...
- MOLESTO PORLIMITACIONES DE TRABAJO
- RESPONDE A LA ORGANIZACIÓN PERO...
- DESEMPEÑOINSUFICIENTE
ALTAS ALTAS
ALTAS ALTAS
BAJAS
BAJAS
BAJAS
BAJAS
ESTRUCTURA
BUROCRÁTICA
ESTRUCTURA
ORGÁNICA
Situaciones de congruencia
Fte.: Adaptado de Porter, Lawler y Hackman, 1975.
MÁXIMA INCONGRUENCIA
Técnicas de Intervención Tecnoestructural1.- Rotación en el puesto de trabajo: No implica cambio en el contenido y en los
métodos de trabajo sino en la forma en que el trabajo es organizado. Permite ampliar la capacidad del trabajador y su conocimiento del ciclo de trabajo, aumentar la elasticidad de programación y diminuir la monotonía y repetitividad.
2.- Alargamiento del puesto de trabajo: Es necesario que el reagrupamiento de las tareas de lugar a conjuntos o subconjuntos que constituyan una etapa significativa en la fabricación de un producto.
3.- Enriquecimiento de puestos de trabajo: Proceso por el que los trabajadores toman parte de las funciones de planificación y control, anteriormente restringidas a supervisores y miembros del staff. Exige mayor nivel de conocimientos y habilidades y da mayor autonomía y responsabilidad al trabajador.
4.- Grupos semiautónomos de trabajo: En general, el contenido del trabajo del grupo ofrece más posibilidades para el desarrollo de los individuos. El enriquecimiento de tareas implica, casi siempre, la aparición del trabajo en grupo. En el interior del grupo debe reinar la polivalencia. Reduce o elimina la necesidad de jefes de equipo.
Combinar tareas
Tipo de acción para enriquecer
puestos de trabajo
Dimensión de la tarea que se enriquece
Formar grupos naturales de trabajo
Establecer relaciones con los clientes
Integración vertical
Abrir canales de comunicación
Variedad de habilidades
Valor de la tarea
Autonomía
Información a posteriori
Efecto de algunas Estrategias de Enriquecimiento del Trabajo en sus Dimensiones Básicas
Fuente: Del trabajo "Job Design", de J. Richard Hackman, en Improving life at work: behavioral science approaches to organizational change dirigida por J. R. Hackman y J. L. Suttle (Santa Mónica, California: Goodyear Publishing, 1977), pág. 136.
Identidad de la tarea
La Participación en el Trabajo: Concepto
Intervención de los empleados en los procesos de toma de decisiones de la empresa
Se plantea como una de las posibilidades más efectivas de búsqueda del compromiso e implicación
Requiere compromiso mental y emocional así como la asunción de responsabilidades (enriquece y exige)
Supone por la general un importante cambio cultural que exige vencer inercias y rechazos por:
La pérdida de poder y el cambio en los roles y en el estilo de dirección que se exige de los decisores tradicionales
Por las mayores exigencias, presiones y dificultades que han de afrontar las personas que adquieren la opción de participar