teoria organizacional diseno y cambio en las organizaciones cap 1 8 gareth jones

7/21/2019 Teoria Organizacional Diseno Y Cambio en Las Organizaciones Cap 1 8 Gareth Jones

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TEORA ORGANIZACIONAL. DISEO Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES.

GARETH JONES

CAPITULO 1: ORGANIZACIONES Y EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL.

Organizacin Una organizacin es una herramienta que utilizan las personas para

coordinar sus acciones con el fin de obtener algo que desean o valoran, es decir,

cumplir sus metas. Espritu Empresarial Proceso por medio del cual las personas

reconocen oportunidades para satisfacer necesidades y luego renen y utilizan

recursos para satisfacer esas necesidades. !reacin de "alor #a creacin de valor se

lleva a cabo en tres etapas$ entrada, conversin y salida. !ada etapa se ve afectada

por el ambiente en el que opera la organizacin. #a manera en que la organizacin

utiliza los recursos humanos y la tecnologa para transformar los insumos en resultados

determina cuanto valor se crea en la etapa de conversin. El uso de la organizacin

permite a las personas$

%umentar la especializacin y la divisin de la mano de obra. Utilizar tecnologa de gran

escala Economas de Escala$ %horro que resulta cuando los bienes y servicios se

producen en grandes volmenes en lneas de produccin automatizadas. Economas

de oportunidad$ %horro que resulta cuando una organizacin puede utilizar recursos

infrautilizados de forma m&s eficiente porque se pueden compartir en diferentes

productos y tareas. %dministrar el ambiente e'terno Economizar en los costos de

transaccin !ostos de transaccin$ !ostos asociados con la negociacin, el monitoreo

y las interacciones gerenciales entre las personas. E(ercer poder y control

#o que aumenta el valor que la organizacin pueda crear. )eora organizacional El

estudio de cmo funcionan las organizaciones y como afectan y se ven afectadas por el

ambiente en el que operan. Estructura organizacional * +istema formal de tareas y

relaciones de autoridad que controla como las personas coordinan sus acciones y

utilizan los recursos para lograr las metas de la organizacin. * El principal propsito de

la estructura organizacional es de control$ controlar la manera en que las personas

coordinan sus acciones para lograr los ob(etivos organizacionales y controlar los

medios que se utilizan para motivar a las personas para que logren esos ob(etivos. *Una estructura adecuada es aquella que facilita las respuestas eficaces a los


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problemas de coordinacin y motivacin. * Es una respuesta a contingencias que

involucran el ambiente, tecnologa y recursos humanos. * Evoluciona a medida que la

organizacin crece y se diferencia. * +e puede administrar o cambiar por medio del

proceso de diseo organizacional. !ultura organizacional. * !on(unto de valores y

normas compartidos que controla las interacciones entre los miembros de la

organizacin y con otras personas e'ternas a la organizacin. * !ontrola la

coordinacin y motivacin- modela la conducta de las personas y de la organizacin. *

#a forman las personas, la tica y la estructura organizacional. * Evoluciona a medida

que la organizacin crece y se diferencia. * +e puede administrar y cambiar por medio

del proceso de diseo organizacional.

/iseo y cambio organizacionales * /iseo organizacional$ Proceso por medio del cual

los directivos seleccionan y administran varias dimensiones y componentes de la

estructura y la cultura de la organizacin para que esta pueda controlar las actividades

necesarias con las que logran sus metas. * !ambio organizacional$ Proceso por medio

del cual las organizacin redisean sus estructuras y culturas para pasar de su estado

actual a un futuro estado deseado para aumentar su efectividad. * Equilibra la

necesidad de la organizacin de administrar las presiones e'ternas e internas para que

pueda sobrevivir a largo plazo. * Permite a la organizacin redisear y transformar

continuamente su estructura y cultura para responder al cambiante ambiente global. El

diseo y cambio organizacional tienen implicaciones esenciales en la capacidad que

una empresa tenga de$ Enfrentar contingencias !ontingencia$ Un evento que puede

ocurrir y para el cual se debe planear. !apacidad para cambiar a medida que el

entorno global lo hace, (uegan un papel fundamental las tecnologas de informacin

0)12. #ograr la venta(a competitiva #a venta(a competitiva surge de las competencias

claves. "enta(a competitiva$ !apacidad de una empresa de superar a otra porque sus

gerentes son capaces de crear m&s valor con los recursos que tienen a disposicin.

!ompetencias clave$ habilidades y capacidades de los gerentes en las actividades de

creacin de valor. Estrategia$ patrn especfico de decisiones y acciones que los

gerentes toman para utilizar competencias con el fin de lograr una venta(a competitiva y

superar a sus competidores. %dministrar eficientemente la diversidad Una organizacintiene que disear una estructura que haga uso ptimo de los talentos de una fuerza de


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traba(o diversa, as como desarrollar valores culturales que fomenten que las personas

traba(en (untas. %umentar su eficacia y capacidad para innovar. #a capacidad de las

empresas para competir e'itosamente en el ambiente competitivo de hoy en da es

cada vez m&s una funcin de su capacidad de innovacin y de que tan r&pidamente

introducen nuevas tecnologas. #a cultura de la organizacin puede afectar a la

capacidad innovadora que tienen las personas que la integran. Una cultura

organizacional que se basa en normas y valores de espritu empresarial fomentara m&s

la capacidad innovadora que una cultura m&s conservadora y burocr&tica.

!onsecuencias de un mal diseo organizacional$ un mal diseo organizacional o la

falta de atencin en ella es el declive de la organizacin. Efectividad organizacional.

Enfoques para medir la efectividad organizacional. 3. Enfoque de recursos e'ternos

Evala la capacidad de la organizacin para asegurar, administrar y controlar

habilidades y recursos escasos y valiosos Es el mtodo que los gerentes utilizan para

evaluar cuan eficientemente una organizacin administra y controla su ambiente

e'terno.

4. Enfoque de sistemas internos Evala la capacidad de la organizacin para ser

innovadora y funcionar r&pida y responsablemente. Es el mtodo que permite a los

gerentes evaluar cuan eficientemente funciona y opera una organizacin. Una

organizacin necesita una estructura y una cultura que fomenten la adaptabilidad y las

respuestas r&pidas a las cambiantes condiciones del ambiente, y adem&s tiene que ser

fle'ible para que pueda acelerar la toma de decisiones y crear r&pidamente productos y

servicios.

5. Enfoque tcnico Evala la capacidad de la organizacin de convertir eficientemente

las habilidades y recursos en vienen y servicios. Es el mtodo que los gerentes utilizan

para evaluar cuan eficientemente puede una organizacin convertir una cantidad fi(a de

recursos organizacionales en bienes terminados y servicios. #a efectividad tcnica se

mide en trminos de productividad y eficiencia

6edicin de la efectividad$ metas organizacionales. 6etas oficiales$ principios clave


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que la organizacin declara formalmente en su informe anual y en otros documentos

pblicos. 7ormalmente estas metas e'hiben la misin de la organizacin. 6isin$

metas que e'plican por qu e'iste la organizacin y lo que debera hacer. 6etas

operativas$ metas especificas a largo y corto plazo que guan a los gerentes y

empleados a medida que desempean el traba(o de la organizacin. #os gerentes

deben tener cuidado en desarrollar metas que midan la efectividad en las tres

dimensiones$ control, innovacin y eficiencia. %dem&s, la empresas deben tener

cuidado al alinear sus metas oficiales y operativas y eliminar cualquier conflicto entre

ellas.

CAPITULO 2: PARTES INTERESADAS GERENTES Y !TICA

#as organizaciones e'isten debido a su capacidad para crear valor y resultadosaceptables para varios grupos de partes interesadas, que son aquellas personas que

tienen un inters, pretensin o participacin en una organizacin con respecto a lo que

hace y a su desempeo. #as partes interesadas se les motivan a participar si reciben

incentivos que sobrepasan el valor de las contribuciones que se requieren que hagan.

1ncentivos$ recompensas como dinero, poder y estatus organizacional. !ontribuciones$

las habilidades, conocimientos y e'periencias que las organizaciones requieren de sus

miembros durante el desempeo de las tareas. Partes interesadas internas %ccionistas$


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dueos de la organizacin !ontribucin ala organizacin$ dinero y capital 1ncentivos$

dividendos y apreciacin de las acciones. 8erentes$ son los empleados responsables

de coordinar los recursos de la organizacin y asegurar que las metas de esta se

cumplan. !ontribucin a la organizacin$ habilidades y e'periencia 1ncentivos$ +alario,

bonos, estatus y poder. 9uerza de traba(o$ son todos los empleados no administrativos.

!ontribucin a la organizacin$ habilidades y e'periencia 1ncentivos$ +alario, bonos,

empleo estable y promocin. Partes interesadas e'ternas !lientes$ son normalmente el

grupo de interesados e'ternos m&s grande de la organizacin. !ontribucin a la

organizacin$ ingresos por compras de bienes y servicios. 1ncentivos$ calidad y precio

de bienes y servicios Proveedores$ grupo de interesados al que se le compran los

insumos para la produccin de bienes. !ontribucin a la organizacin$ insumos de alta

calidad 1ncentivos$ ingresos provenientes de la compra de insumos. 8obierno$ el

gobierno quiere que las empresas compitan de manera (usta y obedezcan las reglas de

la libre competencia. 1mpone reglas. !ontribucin a la organizacin$ reglamentos que

gobiernan la buena pr&ctica comercial. 1ncentivos$ competencia libre y (usta. +indicatos$

grupo de empleados que se renen para e'igir sus derechos laborales !ontribucin a

la organizacin$ negociacin colectiva libre y (usta 1ncentivos$ participacin equitativa

de incentivos. !omunidad$ est&n interesados en la organizacin porque esta provee de

empleo, vivienda y bienestar econmico en general a la comunidad local. !ontribucin

a la organizacin$ 1nfraestructura social y econmica 1ncentivos$ ingresos, impuestos y

empleo.

Publico en general$ el pblico es feliz si a la organizacin le va bien en comparacin a

los competidores e'tran(eros. !ontribucin a la organizacin$ lealtad de los clientes y

reputacin. 1ncentivos$ orgullo nacional. #as diferentes partes interesadas utilizan la

organizacin de manera simult&nea para lograr sus ob(etivos.

Problemas que enfrenta la organizacin.

6etas opuestas :;uin decide por que metas luchar y cuales son las m&s

importantes< #a eleccin de metas de una organizacin tiene implicaciones polticas y

sociales. +er eficiente significa tomar mas decisiones correctas que equivocadas. +inembargo, una organizacin que no presta atencin en las necesidades de las partes


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interesadas por lo menos de manera mnima, perder& legitimidad ante sus o(os y estar&

destinada al fracaso.

%signacin de recompensas #a asignacin de incentivos y recompensas e son

componente importante de la efectividad organizacional porque los incentivos que se

ofrecen a las partes interesadas determinan la motivacin con la que realizan sus

respectivas labores. #os directivos y (untas directivas (uegan un rol importante porque

son los que determinan los incentivos que se les proporcionara a los grupos. %ltos

directivos y autoridad organizacional %utoridad El poder para hacer a las personas

responsables de sus acciones y tomar decisiones con respecto al uso de los recursos

de una organizacin. E'isten dos tipos de directores$ 1nternos$ son aquellos que

e(ercen cargos en la (erarqua formal de una empresa. E'ternos$ nos son empleados de

la compaa, muchos son directores profesionales que e(ercen puestos en las (untas

directivas de las empresas. !adena de mando$ +istema de relaciones (er&rquicas de

rendicin de informes en una organizacin. =erarqua$ clasificacin de las personas de

acuerdo con su autoridad y rango.

%dministracin corporativa #a administracin a nivel corporativo es el grupo interno de

interesados que tiene la responsabilidad final de establecer las metas y los ob(etivos de

las empresas. D"#$%&'# G$($#)*El director general es la persona responsable final de

establecer la estrategia y la poltica de la organizacin. 3. 4. 5. >. ?. Es responsable de

establecer las metas de la organizacin y de disear su estructura Elige a los e(ecutivos

clave para ocupar los niveles m&s altos de la (erarqua administrativa. /etermina las

recompensas e incentivos de altos directivos. !ontrola la asignacin de los recursos

escasos como el dinero y el poder para tomar decisiones en las &reas funcionales odivisiones comerciales de la organizacin. #as acciones y reputacin de un director

general tienen un importante impacto en las consideraciones de las partes interesadas

internas y e'ternas de la organizacin y afectan la capacidad de esta para atraer

recursos de su ambiente.

E+,"-' $ )*&'/ "#$%&"0'/8rupos de gerentes que reportan al director general y al

director general de operaciones y ayudan al primero a establecer la estrategia y las

metas a largo plazo de la empresa. )odos los miembros del equipo de altos directivos


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son gerentes corporativos, que tienen la responsabilidad de establecer la estrategia de

una corporacin como un todo. /espus del presidente y del director general, el

director general de operaciones es el siguiente e(ecutivo m&s importante. )iene la

responsabilidad principal de administrar las operaciones internas de la organizacin

para asegurar que se cumplan con los ob(etivos estratgicos de la misma. #uego se

encuentran las vicepresidentes e(ecutivos, que tienen el deber de supervisar y

administrar las responsabilidades de lnea y de personal m&s significativas de la

empresa.

#os gerentes que tienen una responsabilidad directa de la produccin de bienes y

servicios tienen una funcin lineal. #os que est&n a cargo de una funcin

organizacional especifica como las de ventas o 1@/ tienen una funcin de staff O'/

$#$(&$/* 8erentes de divisin 8erentes que establecen polticas solo para la divisin

de la que se encargan. *8erentes funcionales 8erentes que son responsables del

desarrollo de las habilidades y capacidades funcionales que proporcionan

colectivamente las competencias b&sicas que da a la organizacin su venta(a

competitiva. P$#/-$%&"0) $ *) &$'#) $ )$(%")#a teora de agencia nos facilita la

comprensin de la comple(a relacin de autoridad entre la alta gerencia y la (unta

directiva. Una relacin de agencia surge siempre que una persona 0el principal2 delega

la autoridad de toma de decisiones o de control sobre los recursos de otra 0el agente2.

%l delegar autoridad surge un problema de agencia, que es el que problema que surge

a la hora de determinar la responsabilidad administrativa cuando se delega autoridad a

los gerentes. %dem&s, al delegar autoridad, los accionistas en gran medida pierden su

capacidad para influir en la toma de decisiones gerencial de manera significativa.

El problema del riesgo moral !uando 032 el principal se d cuenta que es muy difcil

evaluar cuan bien se ha desempeado el agente porque este posee una venta(a de

informacin y 042 el agente tiene motivos para seguir sus metas y ob(eticos que son

diferentes de los del principal, e'iste un problema de riesgo moral. #os agentes tienen

la oportunidad e incentivo de seguir sus propios intereses.

Aesolver el problema de agencia Para superar el problema de agencia se debe utilizar

mecanismos de gobierno, que son las formas de control que alinean los intereses delprincipal y del agente para que ambas partes tengan el incentivo de traba(ar (untas para


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ma'imizar la efectividad organizacional. 3. P#"3$# -)/'. #a (unta directiva debe

monitorear las actividades de los altos directivos, cuestionar su toma de decisiones y

estrategias e intervenir cuando es necesario. )ambin es importante reforzar y

desarrollar el cdigo tico de la organizacin. S$,(' -)/'. #a (unta directiva debe

encontrar el grupo correcto de incentivos que alinee los intereses de los gerentes y de

los accionistas. #a manera m&s eficaz para alinear los intereses entre la administracin

y los accionistas es hacer que las recompensas de los gerentes estn su(etas a los

resultados de sus decisiones.

4. T"-'/ $ "(%$(&"0'/. Planes de compensacin basados en acciones Aecompensas

monetarias en la forma de acciones u opciones de compra de acciones que est&n

ligadas al desempeo de la empresa. )orneos de promocin y trayectorias

profesionales. #os e(ecutivos compiten por oportunidades de promocin limitadas al

mostrar sus habilidades y competencias superiores.

A*&'/ "#$%&"0'/ 4 5&"%) '#)("6)%"'()*.

#os gerentes deben seguir lineamientos ticos en su toma de decisiones cuando seenfrentan a un dilema tico, que es el dilema en que se encuentran las personas

cuando tienen que decidir si deben actuar de una manera que pueda ayudar a otra

persona o grupo aunque hacerlo pueda estar en contra de sus propios intereses. !&"%).

Principios morales o creencias acerca de lo que esta bien o esta mal.

L) 5&"%) 4 *) *$47i las leyes ni la tica son principios fi(os que permanecen constantes

en el tiempo. #as creencias ticas se alteran y cambian a medida que transcurre el

tiempo, y mientras lo hacen, las leyes cambian para refle(ar las cambiantes creencias

ticas de una sociedad. #as reglas ticas y legales son relativas$ no e'iste ningn

est&ndar absoluto o invariable para determinar como debemos comportarnos.

F,$(&$/ $ 5&"%) '#)("6)%"'()*. !&"%) '#)("6)%"'()*. #as reglas o est&ndares que

utilizan una organizacin y sus miembros en su trato con otros grupos de interesados.

!&"%) /'%")*+e codifica en el sistema legal de una sociedad, en sus costumbres y

pr&cticas, y en las normas y valores no inscritos que las personas utilizan para


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interactuar entre ellas. !uando la tica social se codifica en una ley y despus se (uzga

por los est&ndares ticos de la sociedad, todo comportamiento ilegal se debe

considerar como un comportamiento poco tico. !&"%) -#'7$/"'()*+e refiere a las

reglas y valores morales que un grupo de personas utilizan para controlar la manera en

que desarrolla una tarea o utiliza recursos. !&"%) "("0",)*+e refiere a los est&ndares

personales y morales utilizados por los individuos para estructurar sus interacciones

con otras personas. #a tica personal deriva de la tica social y adem&s, es el

resultado de la educacin de una persona, y puede provenir de familiares, amigos,

asociacin a una iglesia, etc. :Por qu ocurre el comportamiento poco tico< !&"%)

-$#/'()* 6oral desarrollada en base a nuestra formacin y educacin. I(&$#5/ -#'-"'

+obrevaluar nuestro propio beneficio sin considerar los efectos de nuestras acciones o

decisiones sobre los otros. P#$/"8( $9&$#()#as personas pueden ser presionadas

para actuar en forma poco tica por e(emplo cuando el sistema de incentivos est& mal

diseado. #a (unta directiva y los altos directivos pueden crear una organizacin tica al

disear una estructura y sistema de control ticos, crear una cultura tica y apoyar los

intereses de los grupos interesados.


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CAPITULO : ADMINISTRACI;N EN UN AMBIENTE GLOBAL CAMBIANTE

:;u es el ambiente organizacional< %mbiente !on(unto de fuerzas que rodean a una

organizacin y tienen la capacidad de afectar la forma en la que opera, as como su

acceso a recursos escasos. Entre las fuerzas ambientales que afectan la capacidad de

la organizacin para asegurar estos recursos escasos esta la competencia entre los

rivales por conseguir clientes, los r&pidos cambios en la tecnologa que pueden minar

su venta(a competitiva y un aumento en el precio de los insumos importantes que eleve

los gastos de operacin. /ominio organizacional 8ama particular de bienes y servicios

que la organizacin produce, as como los clientes y otras partes interesadas a los que

sirve.

Una organizacin$ Procura mane(ar las fuerzas de su ambiente para obtener los

recursos necesarios con los que pueda producir bienes y servicios destinados a

compradores y clientes. Establece su dominio al decidir como mane(ar las fuerzas de

su ambiente para ma'imizar su capacidad de aseguramiento de los recursos

necesarios. Procura estructurar sus transacciones con el ambiente para proteger y

agrandar su dominio de modo que pueda aumentar su capacidad de crear valor para

los clientes, los accionistas, los empleados y otras partes interesadas. Puede agrandar

y proteger su dominio e'pandindose internacionalmente. %mbiente especifico 9uerzas

de grupos e'ternos de partes interesadas que afectan directamente la capacidad de

una organizacin de asegurar sus recursos. !lientes, distribuidores, sindicatos,

competidores, proveedores, y el gobierno. #os cambios en la cantidad y tipos de

clientes. En el ambiente global$ El hecho de satisfacer las necesidades de los clientes

presenta nuevos desafos porque los clientes varan de un pas a otro. %dem&s, lasorganizaciones deben decidir como administrar las relaciones con los proveedores y los

distribuidores para tener acceso a los recursos que proporcionan. #os insumos se

pueden obtener no solo de fuentes nacionales sino de cualquier pas en el mundo. Una

organizacin que establece operaciones globales debe$ !onsiderar cuidadosamente

como mane(ar la distribucin global de sus productos para atraer y conservar el apoyo

de sus clientes. 9or(ar una relacin de traba(o con su nueva mano de obra y entablar

relaciones con cualquier sindicato que represente a sus nuevos empleados. %daptar


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su estilo gerencial para llenar las e'pectativas de la mano de obra local. !umplir las

reglas y leyes del pas donde operar&. %mbiente general 9uerzas que conforman el

ambiente especfico y que afectan la capacidad de todas las organizaciones de un

ambiente en particular para obtener recursos. 9uerzas econmicas #as tasas de

inters, el estado de la economa y el ndice de desempleo, determinan el nivel de

demanda de los productos y el precio de los insumos. 9uerzas tecnolgicas El

desarrollo de nuevas tcnicas de produccin y de nuevo equipo para el procesamiento

de informacin, influye en las operaciones de la compaa. El uso de tecnologa en la

fabricacin aumenta la productividad. 9uerzas polticas y ambientales 1nfluyen en las

polticas gubernamentales hacia las organizaciones y sus partes interesadas.

9uerzas demogr&ficas, culturales y sociales #a edad, la educacin, la forma de vida, las

normas, los valores, y las costumbres de la gente de una nacin, conforman a los

clientes, administradores y empleados de una organizacin. !uando una organizacin

mane(a eficazmente las fuerzas de su ambiente especfico y ambiente general, de

modo que obtenga los recursos que necesita, su dominio crecer& conforme produzca

m&s bienes y servicios y atraiga nuevos clientes.

9uentes de incertidumbre en el ambiente organizacional. !omple(idad ambiental

9ortaleza, cantidad y grado de intercone'in de las fuerzas especficas y generales que

una organizacin tiene que mane(ar. !uanto mayor sea la cantidad y mayores sean

las diferencias entre ellas, mas comple(o e incierto ser& el ambiente y mas difcil de

predecir y controlar. #a comple(idad tambin aumenta si, con el tiempo, una compaa

produce una variedad mas amplia de productos para diversos grupos de clientes.

Puede aumentar mucho cuando las fuerzas especficas y generales del ambiente se

interconectan, es decir, cuando comienzan a interactuar de tal suerte que sus efectos

sobre la organizacin se vuelven impredecibles. !uanto mas interconectadas estn,

mayor ser& la incertidumbre de que sta enfrente. !uanto mas comple(o sea el

ambiente de la organizacin, mayor ser& la incertidumbre acerca de l. /inamismo del

ambiente El grado al cual las fuerzas en los ambientes especfico y general cambian

r&pidamente en el tiempo y, por consiguiente, contribuyen a la incertidumbre que

enfrenta una organizacin. Un ambiente es estable si las fuerzas afectan el suministrode recursos de manera predecible. Un ambiente es inestable y din&mico si una


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organizacin no puede predecir la manera en la cual las fuerzas cambiar&n con el

tiempo. Aiqueza del ambiente #a cantidad de recursos disponibles para apoyar el

dominio de una organizacin. En ambientes ricos, la incertidumbre es ba(a porque los

recursos son abundantes, as que las organizaciones no necesitan competir por ellos.

En ambientes pobres, la incertidumbre es alta porque los recursos. Un ambiente puede

ser pobre por dos razones$ 032 Una organizacin esta situada en un pas pobre o una

regin pobre de un pas. 042 Bay un alto nivel de competencia y las organizaciones

est&n luchando por los recursos disponibles. )EOAC% /E #% /EPE7/E7!1% /E #O+

AE!UA+O+ )eora que argumenta que la meta de una organizacin es reducir al

mnimo su dependencia de otras organizaciones para obtener el suministro de los

recursos escasos de su ambiente, y encontrar manera de influir en ellas para tener

recursos disponibles. #a empresa debe administrar simult&neamente dos aspectos de

su dependencia de los recursos$ 032 )iene que e(ercer influencia sobre otras

organizaciones de modo que pueda obtener recursos. 042 /ebe responder a las

necesidades y demandas de las otras organizaciones que haya en su ambiente. ;ue

tanto depende una organizacin de otra para obtener un recurso particular es una

funcin de dos factores$ ;u tan vital es el recurso para la supervivencia de la

organizacin #os insumos escasos y valiosos y los recursos son muy importantes para

la supervivencia de la organizacin. El grado al cual otras organizaciones controlan el

recurso.

!uanto m&s dependa una organizacin de otra, mas dbil es y la compaa mas

poderosa puede amenazar o aprovecharse de la organizacin dependiente si as

decide hacerlo. Para mane(ar la dependencia y controlar su acceso a los recursos

escasos, las organizaciones desarrollan varias estrategias. Estrategias

interorganizacionales para la administracin de las dependencias de los recursos Para

reducir la incertidumbre, una organizacin tiene que idear estrategias

interorganizacionales para administrar las interdependencias de los recursos en sus

ambientes especfico y general. En el ambiente especifico, una organizacin debe

administrar sus relaciones con proveedores, sindicatos y grupo de defensas de los

consumidores. En ste, dos tipos b&sicos de interdependencia causan incertidumbre$ lasimbitica y la competitiva. #as interdependencias simbiticas son aquellas que e'isten


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en una organizacin y sus proveedores y distribuidores. 0BP y /ell tienen

interdependencia simbitica2 #as interdependencias competitivas son aquellas que

e'isten entre las organizaciones que compiten por los insumos y resultados escasos.

0Bp y /ell est&n en constante competencia por clientes y por insumos m&s modernos.2

#as organizaciones pueden utilizar varios mecanismos de vinculacin para controlar las

interdependencias simbiticas y competitivas. Una organizacin busca elegir la

estrategia interorganizacional que le ofrezca la mayor reduccin en la incertidumbre

con la menor perdida de control. Una vinculacin interorganizacional es formal cuando

dos o m&s organizaciones acuerdan coordinar sus interdependencias directamente

para reducir la incertidumbre. !u&nto mas formal sea una vinculacin, mayor es la

coordinacin directa y la probabilidad de que se base en un acuerdo e'plicito, o que

implique alguna propiedad comn entre las organizaciones. !uanto m&s informal sea

una vinculacin, m&s indirecto o poco preciso es el mtodo de coordinacin y es m&s

probable que sta se base en un acuerdo implcito o t&cito. Estrategias para administrar

las interdependencias simbiticas de los recursos. 032 /esarrollo de una buena

reputacin Es la manera menos formal y menos directa de administrar las

interdependencias simbiticas con los clientes y proveedores. Aeputacin Estado en el

cual una organizacin ostenta un alto grado de respeto y confianza de otras partes

debido a sus pr&cticas comerciales (ustas y honestas. #a reputacin y la confianza son

los mecanismos m&s comunes de vinculacin para mane(ar interdependencias

simbiticas. % la larga es probable que las compaas que se comporten

deshonestamente fracasen, as las organizaciones tienden a ser mas honestas con el

paso del tiempo. 042 !ooptacin 0incorporacin2

Es una estrategia que administra las interdependencias simbiticas neutralizando las

fuerzas problem&ticas del ambiente especfico. Una manera comn de incorporar

fuerzas problem&ticas como clientes, proveedores u otras partes interesadas e'ternas

importantes es acercarlas a la organizacin, hacerlas partes interesadas internas. Otra

forma de incorporacin es mediante el soborno, una practica que es ilegal. Pueden

tambin ser atradas mediante las (untas directivas entrelazadas, que es la vinculacin

que resulta cuando el director de una compaa ocupa un lugar en al (unta directiva de


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otra compaa. 052 %lianzas estratgicas Una alianza estratgica es un acuerdo que

compromete a dos o m&s compaas a compartir sus recursos para desarrollar nuevas

oportunidades de negocio con(untas Bay varios tipos de alianzas estratgicas, cuanto

mas formal sea un arreglo, mas fuerte y prescrita ser& la vinculacin y mas estricto el

control de las actividades con(untas. 8eneralmente, conforme la incertidumbre

aumenta, las organizaciones eligen una alianza m&s formal para proteger su acceso a

los recursos. a. !ontratos a largo plazo El propsito de estos contratos es

generalmente reducir costos compartiendo recursos o compartiendo el riesgo de la

investigacin y desarrollo, de la comercializacin, de la construccin y de otras

actividades. +on el tipo menos formal de alianza porque ningn lazo liga a las

organizaciones aparte del acuerdo dispuesto en el contrato. Pueden ser verbales o

escritos, ocasionales, compartidos o implcitos. b. Aedes Una red o una estructura de

red es un grupo de diversas organizaciones cuyas acciones est&n coordinadas por

contratos y acuerdos en lugar de por una (erarqua formal de autoridad. Es un poco

m&s formal que un contrato. c. Participacin minorista Es una vinculacin m&s formal

que los contratos y las relaciones de red. #a participacin minoritaria hace a las

organizaciones demasiado interdependientes y esa interdependencia for(a fuertes

enlaces cooperativos. Deiretsu 8rupo de organizaciones en donde cada una de ellas

tiene participacin en las otras organizaciones del grupo, que traba(an (untas a favor de

los intereses del mismo. #as compaas (aponesas emplean dos formas de Dairetsu$ el

de capital se utiliza para administrar las vinculaciones de entrada y salida. El financiero

se utiliza para administrar vinculaciones entre muchas compaas diversas y

generalmente tiene en su centro un banco grande. d. Empresa con(unta Es una alianza

estratgica entre dos o m&s organizaciones que acuerdan establecer y compartir de

forma con(unta la propiedad de un nuevo negocio. Es la m&s formal de las alianzas

porque los participantes est&n ligados por un acuerdo (urdico que e'plica

detalladamente sus derechos y responsabilidades.

#a propiedad compartida de una empresa con(unta reduce los problemas de

administrar las relaciones interorganizacionales comple(as que pudieran presentarse.

#a compaa creada es libre para escoger la estructura que mas convenga a susnecesidades. )ambin permite que las compaas fundadoras sigan siendo pequeas y


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emprendedoras. En resumen, las organizaciones utilizan las alianzas estratgicas

informales y formales para administrar las interdependencias simbiticas de los

recursos. El grado de formalidad aumenta conforme aumenta la incertidumbre

ambiental. 0>2 9usiones y adquisiciones Es la estrategia mas formal para administrar

las interdependencias simbiticas 0y competitivas2 de los recursos es fusionarse o

asumir el control de un proveedor o un distribuidor. #os intercambios ocurren dentro de

la organizacin en lugar de entre organizaciones, y sta ya no puede ser rehn de un

proveedor poderoso o de un gran cliente. Una organizacin que asume el control de

otra incurre en un gran costo y normalmente hace frente a los problemas inherentes a

administrar el nuevo negocio. Estrategias para administrar las interdependencias

competitivas de los recursos. Una competencia intensa puede aumentar puede

amenazar la misma supervivencia de una organizacin conforme a los precios de los

productos disminuyen para atraer clientes y el ambiente se empobrece cada vez mas.

!uanto mas alto sea el nivel de competencia es probable que algunas compaas

caigan en bancarrota. #as compaas utilizan varias estrategias para manipular el

ambiente a fin de reducir la incertidumbre de sus actividades competitivas

interdependientes. !uanto mas formal sea la estrategia seleccionada, mas e'plicita es

la tentativa de coordinar las actividades de los competidores. 032 !onspiracin y

coaliciones empresariales. !onspiracin Es un acuerdo secreto entre competidores

para compartir informacin con un propsito engaoso o ilegal. !artel o coalicin

empresarial Es una asociacin de empresas que acuerdan e'plcitamente coordinar

sus actividades. #as conspiraciones y los carteles aumentan la estabilidad y la riqueza

del ambiente de una organizacin y reducen la comple(idad de las relaciones entre los

competidores. %mbos son ilegales. 042 6ecanismos de vinculacin para terceros Es un

organismo regular que permite que las organizaciones compartan informacin y

regulen la manera en que compiten. Un e(emplo es la asociacin comercial

0organizacin que agrupa a compaas de una determinada industria que permite a los

competidores conocerse y compartir informacin2. #a interaccin reduce el miedo a que

una organizacin pueda burlar o engaar a otra. Otros e(emplos son agencias, bolsas

de valores. 052 %lianzas estratgicas +e pueden utilizar para administrar lasinterdependencias simbiticas y las competitivas 0>2 9usiones y adquisiciones


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9usionarse significa asumir el control de una organizacin rival. Pueden me(orar su

competitividad permitiendo que la compaa consolide y ample su dominio y aumente

su capacidad para producir una gama de productos m&s amplia para servir me(or a

m&s clientes. % las compaas les gustara fusionarse para convertirse en un monopolio

y no tener competencia, pero gracias a las leyes antimonopolios las organizaciones no

pueden llegar a ser demasiado fuertes y dominantes en un mercado. )EOA1% /E #O+

!O+)O+ /E )A%7+%!!1O7 !ostos de transaccin !ostos de negociar, supervisar y

controlar los intercambios entre los individuos. Estos costos tambin se presentan

cuando las organizaciones intercambian informacin o recursos. )eora de los costos

de transaccin )eora que indica que la mera de una organizacin es reducir al mnimo

los costos de intercambiar recursos en un ambiente y los cotos de administrar los

intercambios dentro de la organizacin. !ualquier me(ora que reduzca los costos de

transaccin da a lugar a un importante ahorro de recursos.

9uentes de los costos de transaccin #os costos de transaccin resultan de una

combinacin de factores humanos y ambientales. 1ncertidumbre ambiental y

racionalidad limitada !uanto mayor es el nivel de incertidumbre de un ambiente, mayor

es la dificultad para administrar las transacciones entre las organizaciones. #a

incertidumbre ambiental puede hacer que el costo de negociar, supervisar y controlar

acuerdos sea tan alto que las organizaciones recurran a mecanismos m&s formales de

vinculacin para reducir los costos de transaccin.Oportunismo y nmeros pequeos

%lgunas organizaciones se comportan de manera oportunista, es decir, engaan o

procuran de una u otra forma e'plotar otras fuerzas o partes interesadas en el

ambiente. !uando una organizacin depende de un solo proveedor o de una pequeacantidad de asociados comerciales, el potencial del oportunismo es grande. Aiesgo y

activos especficos %ctivos especficos +on inversiones en habilidades, maquinaria,

conocimiento e informacin, que crean valor en una relacin particular de intercambio

pero que carecen de valor en cualquier otra relacin de intercambio. Esta t&ctica es

parecida al chanta(e, implica mucho riesgo por parte de la compaa que invierte. Una

organizacin que considere cualquier perspectiva de ser atrapada o chanta(eada

evaluara la inversin en activos especficos como demasiado arriesgada. #os costos de


17/36

transaccin asociados con la inversin se tornan demasiado altos y se pierde el valor

que se habra podido crear. !ostos de transaccin y mecanismos de vinculacin #os

costos de transaccin son ba(os cuando e'isten estas condiciones$ 0i2 #as

organizaciones intercambian vienes y servicios no especficos. 0ii2 #a incertidumbre es

ba(a 0iii2 Bay muchos asociados de intercambios posibles. #os costos de transaccin

son altos, cuando e'isten estas condiciones$ 0i2 #as organizaciones comienzan a

intercambiar bienes y servicios m&s especficos. 0ii2 #a incertidumbre aumenta 0iii2 +e

reduce el nmero de los posibles asociados de intercambio. !uando e'isten altos

costos de transaccin una organizacin debe elegir un mecanismo m&s formal de

vinculacin para administrar los intercambios conforme aumenten los costos de

transaccin. #os mecanismos formales minimizan los costos de transaccin asociados

con el hecho de reducir la incertidumbre, el oportunismo y el riesgo. !ostos

burocr&ticos #levar las transacciones al interior de la organizacin minimiza pero no

elimina los costos de administrar las transacciones. % los costos internos de transaccin

se les llama costos burocr&ticos para diferenciarlos de los costos de transaccin de los

intercambios. Uso de la teora de los costos de transaccin para elegir una estrategia

interorganizacional )res mecanismos de vinculacin que ayudan a las organizaciones a

evitar los costos burocr&ticos a la vez que minimizan los costos de transaccin son el

Deiretsu, las franquicias y la subcontratacin. Deiretsu +e desarroll para proporcionar

las venta(as de la propiedad total sin los costos. 9ranquicia Es un negocio autorizado a

vender los productos de una compaa en un &rea determinada. El franquiciador vende

el derecho de utilizar sus recursos a una persona o un grupo 0franquiciante2 a cambio

de un ingreso fi(o o de una parte de los ingresos. #a relacin entre ambos es simbitica.

+ubcontratacin 0outsourcing2 Es el proceso de trasladar una actividad de creacin de

valor que era realizada dentro de una organizacin al e'terior, donde otra compaa la

lleva a cabo. El mtodo especifico que una compaa adopte para administrar el

proceso de subcontratacin ser& el que reduzca con la mayor eficacia posible la

incertidumbre implcita del intercambio, asegure un suministro estable de componentes

de ba(o costo, me(ore la calidad o prote(a la valiosa tecnologa patentada.


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CAPITULO


19/36

publicas y cuestiones legales.

9unciones de produccin 9unciones que administran y me(oran la eficiencia de los

procesos de conversin de una organizacin para crear m&s valor. E(. Operaciones y

control de calidad. 9unciones de mantenimiento 9unciones que permiten que se

mantenga la operacin de los departamentos de una organizacin. E(. Personal,

ingeniera, servicios de intendencias.

9unciones adaptativas 9unciones que permiten que una organizacin se adapte a los

cambios del ambiente. E(. 1nvestigacin y desarrollo, investigacin de mercado y

planeacin a largo plazo. 9unciones administrativas 9unciones que facilitan el control y

la coordinacin de las actividades dentro de los departamentos y entre ellos. E(.

%dquisicin e inversin de los recursos. /iferenciacin vertical y horizontal Un

organigrama es el dibu(o que muestra el resultado final de la diferenciacin

organizacional. !ada recuadro del organigrama representa un papel o funcin en la

organizacin. !ada papel tiene una dimensin vertical y horizontal. =erarqua

!lasificacin de las personas de acuerdo con su autoridad y rango. /iferenciacin

"ertical 6anera en que una organizacin disea su (erarqua de autoridad y crea

relaciones de rendicin de informes para vincular los papeles con las subunidades de la

organizacin /iferenciacin horizontal 6anera en que una organizacin agrupa las

tareas organizacionales en papeles y stos en subunidades 0funciones y subunidades2.

/esafos de diseo organizacional 3. 4. 5. !omo vincular y coordinar las actividades

organizacionales /eterminar quien tomara las decisiones /ecidir que tipo de

mecanismos son los mas apropiados para controlar tareas y papeles especficos de los

empleados.

Equilibrar la diferenciacin y la integracin Orientacin de subunidad )endencia en la

que un individuo considera su papel en la organizacin estrictamente desde la

perspectiva del marco de tiempo, metas y orientaciones interpersonales de la

subunidad del individuo. 1ntegracin y mecanismos de integracin Proceso de coordinar

varias tareas, funciones y divisiones para que puedan traba(ar (untas y no con

propsitos distintos. 6ecanismos de integracin 0en orden de comple(idad creciente2.

=erarqua de la autoridad +e integra una clasificacin de empleados al especificar quienreporta a quien. !ontacto directo #os gerentes se renen para coordinar actividades


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9unciones de vinculacin Un gerente especfico recibe la responsabilidad de coordinar

con gerentes de otras subunidades a nombre de su subunidad. 9uerza de tarea #os

gerentes se renen en comits temporales para coordinar actividades interfuncionales.

Equipo #os gerentes se renen regularmente en comits permanentes para coordinar

las actividades Papel de integracin +e establece un nuevo papel para coordinar las

actividades de dos o m&s funciones o divisiones. /epartamento de integracin +e

crea un nuevo departamento para coordinar las actividades de funciones o divisiones.

/iferenciacin frente a integracin #os gerentes deben conseguir un equilibrio

apropiado entre la diferenciacin y la integracin. Una organizacin comple(a que est&

muy diferenciada necesita un alto nivel de integracin para coordinar eficientemente

sus actividades. #os gerentes que enfrentan el desafo de decidir como y cuanto

diferenciar o integrar deben hacer dos cosas$ 032 8uiar cuidadosamente el proceso de

diferenciacin para que la organizacin desarrolle las competencias b&sicas que le dan

una venta(a competitiva 042 1ntegrar cuidadosamente la organizacin al elegir

mecanismos de coordinacin apropiados que permitan a las subunidades cooperar y

traba(ar (untas para fortalecer sus competencias b&sicas.

Equilibrio de centralizacin y descentralizacin !uando nadie esta dispuesto a asumir

la responsabilidad, la toma de decisiones se vuelve lenta y la organizacin se vuelve

infle'ible. !entralizacin frente a descentralizacin de autoridad !entralizada

!onfiguracin organizacional donde los gerentes en lo mas alto de la (erarqua

mantienen la autoridad para tomar decisiones importantes "enta(a Permite a los altos

directivos coordinar las actividades de la organizacin y que sta se enfoque en sus

metas. /esventa(a +e vuelve un problema cuando los altos directivos se sobrecargan y

sumergen en la toma de decisiones operativa acerca de cuestiones diarias sobre

recursos. #os gerentes que quieren desanimar la toma de riesgos y ma'imizar el

control sobre el desempeo de sus subordinados centralizan la autoridad.

/escentralizada !onfiguracin organizacional que delega a los gerentes de todos los

niveles de la (erarqua la autoridad para tomar decisiones importantes acerca de los

recursos organizacionales y del inicio de nuevos proyectos. "enta(a Promueve la

fle'ibilidad y receptividad al permitir que los gerentes de nivel inferior tomen decisionesen el momento. %dem&s, les permite demostrar sus habilidades y competencias


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personales. /esventa(a +i se delega tanta autoridad que los gerentes de todos los

niveles puedan tomar sus decisiones, la planeacin y coordinacin se vuelven m&s

difciles. #os gerentes que quieren fomentar la toma de decisiones arriesgadas y la

innovacin, descentralizan la autoridad. Equilibrio entre estandarizacin y a(uste mutuo

El desafo que enfrentan todas las organizaciones, grandes y pequeas, es disear una

estructura que logre el equilibrio correcto entre estandarizacin y a(uste mutuo.

Estandarizacin !onformidad con modelos o e(emplos especficos 0definidos por

con(untos de reglas y normas2 que son considerados apropiados en determinada

situacin. %(uste mutuo El compromiso que surge cuando la toma de decisiones y la

coordinacin son procesos evolutivos y las personas utilizan su (uicio en lugar de reglas

estandarizadas para solucionar un problema. 8eneralmente sugiere la

descentralizacin de la autoridad. 9ormalizacin$ reglas escritas Es el uso de reglas y

procedimientos escritos para estandarizar las operaciones. 7o hay cavidad para el

a(uste mutuo, las reglas especifican como desempear las funciones y como tomar las

decisiones. +ocializacin$ normas comprendidas Aeglas /eclaraciones formales y

escritas que especifican los medios apropiados para lograr las metas deseadas.

7ormas Est&ndares de estilos de comportamiento que son considerados aceptables o

habituales para un grupo de personas. !on el paso del tiempo las normas se vuelven

pare de la manera en que las personas ven y responden a una situacin en particular.

+ocializacin Proceso por medio del cual los integrantes de la organizacin aprenden

sus normas e interiorizan estas reglas de conducta no escritas. Estandarizacin frente

al a(uste medio #as personas en los niveles altos de la (erarqua y en funciones que

desempean tareas comple(as e inciertas dependen mas del a(uste mutuo que de la

estandarizacin para coordinar sus acciones.

Estructuras organizacionales mecanizada y org&nica. Estructuras mecanizadas

Estructuras que se disean para persuadir a las personas a comportarse de manera

predecible y responsable. +e tienen estructuras mecanizadas cuando una organizacin

toma las siguientes decisiones$ Especializacin individual #os empleados traba(an por

separado y se especializan en una tarea definida claramente 6ecanismos simples de

integracin #a (erarqua de autoridad esta claramente definida y es el principalmecanismo de integracin !entralizacin #a autoridad para controlar las tareas se


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mantiene en el nivel m&s alto de la organizacin. #a mayor parte de la comunicacin es

vertical. Estandarizacin +e reutilizan mucho las reglas y los POE para coordinar las

tareas- los procesos de traba(o son predecibles. Estructuras org&nicas Estructuras que

promueven la fle'ibilidad, para que las personas inicien cambios y puedan adaptarse

r&pidamente a condiciones cambiantes. +e tienen estructuras org&nicas cuando una

organizacin toma las siguientes decisiones$ Especializacin con(unta #os empleados

traba(an (untos y coordinan sus acciones para encontrar la me(or manera de

desempear una tarea. 6ecanismos de integracin comple(os #as fuerzas y los

equipos operantes son los mecanismos de integracin m&s importantes.

/escentralizacin Para controlar tareas la autoridad se delega a personas en todos los

niveles en la organizacin. #a mayor parte de la comunicacin es lateral. %(uste

mutuo +e utiliza mucho el contacto directo para coordinar tareas y el proceso de traba(o

es relativamente impredecible. #a decisin acerca de disear una estructura org&nica o

mecanizada depende de la situacin en particular que enfrenta una organizacin. #as

contingencias o fuentes de incertidumbre que enfrenta modelan su diseo. #a

estructura se disea para responder a varias contingencias. Enfoque de contingencia

Enfoque administrativo en el que el diseo de la estructura de una organizacin se

adapta a las fuentes de incertidumbre que enfrenta la misma.


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%utoridad$ cmo y por qu ocurre la diferenciacin vertical El surgimiento de la

(erarqua #a (erarqua de una organizacin comienza a surgir cuando a los gerentes les

resulta cada vez m&s difcil coordinar y motivar a los empleados de manera eficaz. Una

organizacin hace dos cosas para me(orar su capacidad de controlar 0motivar y

coordinar2 a sus integrantes$ 3. 4. %umenta la cantidad de gerentes que monitorean,

evalan y recompensan a los empleados. +e incrementa el nmero de niveles en su

(erarqua administrativa, haciendo as m&s alta la (erarqua de autoridad.

%umentar tanto la cantidad de gerentes como el nmero de niveles de la administracin

eleva la diferenciacin vertical y da a la organizacin un control directo y cara a cara de

sus integrantes 0los gerentes controlan personalmente a sus subordinados2. #a

supervisin directa$ Permite a los gerentes formar el comportamiento de sus

subordinados cuando traba(an codo a codo en la consecucin de los ob(etivos de la

empresa. Es un mtodo esencial de control porque los gerentes pueden cuestionar,

investigar y consultar continuamente con sus subordinados acerca de los problemas a

las nuevas cuestiones a los que se enfrentan con el fin de comprender me(or la

situacin. %segura que los subordinados estn desempeando su traba(o de manera

eficaz y no oculten ninguna informacin que a la larga puede causar problemas.

)ambin crea m&s oportunidades de aprender del traba(o sobre la marcha, de

desarrollar las competencias y de evitar el parasitismo o la holgazanera. #imitantes de

tamao y altura Organizacin alta Organizacin en al que la (erarqua tiene muchos

niveles relacionados con el tamao de la organizacin. Organizacin plana

Organizacin que tiene pocos niveles de (erarqua en relacin con su tamao. #a

mayora de las organizaciones tiene una estructura piramidal y cada vez menos

gerentes en cada nivel, en lugar de una estructura inflada en la cual hay

proporcionalmente m&s gerentes de todos los niveles que controlan las actividades del

creciente nmero de integrantes. El aumento del tamao del componente gerencial de

una organizacin es proporcionalmente inferior al aumento del tamao de la

organizacin a medida que crece. Problemas con las altas (erarquas Problemas de

comunicacin )ener demasiados niveles (er&rquicos puede entorpecer la comunicacin.!onforme se alarga la cadena de mando, la comunicacin entre los gerentes de los


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niveles inferior y superior de la (erarqua tarda m&s tiempo. #a toma de decisiones se

hace m&s lenta. )odo hace que la organizacin no pueda responder r&pidamente a las

necesidades de sus clientes. Otro problema es la distorsin. #a informacin se

distorsiona conforme asciende y desciende por la (erarqua que cuenta con muchos

niveles de administracin. %dem&s los gerentes de todos los niveles pueden manipular

la informacin para que sirva para sus propios intereses. #o problemas de

comunicacin empeoran progresivamente a medida que aumenta el numero de niveles

(er&rquicos. Problemas de motivacin !onforme aumentan los niveles en la (erarqua,

disminuye la diferencia relativa a la autoridad que poseen los gerentes de cada nivel, al

igual que su &rea de responsabilidad. !uando se da mas autoridad y responsabilidad a

los gerentes y empleados, estos est&n mas motivados para desempear sus funciones,

con todo lo dem&s constante.

!ostos burocr&ticos !uando mayor sea el nmero de gerentes y de niveles (er&rquicos,

mayores ser&n los costos burocr&ticos. !onforme las organizaciones crecen, los

gerentes generalmente ponen poca atencin a la (erarqua- su preocupacin mas

importante es satisfacer las necesidades de los clientes al colocar los productos o

servicios en el mercado lo mas pronto posible. !omo resultado, los niveles (er&rquicos

se multiplican conforme se suman nuevas personas sin considerar las consecuencias a

largo plazo. #os trminos reestructuracin y recorte de personal se utilizan para

describir el proceso por medio del cual los directivos racionalizan las (erarquas y

despiden a gerentes y a traba(adores para reducir costos burocr&ticos. El problema de

la ley de ParFinson ParFinson argumenta que el crecimiento en el nmero de gerentes

y niveles (er&rquicos est& controlado por dos principios$ 3. % un oficial le interesa

multiplicar el nmero de subordinados, no de rivales. 4. #os oficiales se crean traba(o

unos a otros. /ebido a que los gerentes de las (erarquas crean traba(o a los otros

gerentes, Gel traba(o se e'pande para cubrir el tiempo disponibleH. Esa es la ley de

ParFinson. El nmero ideal de niveles (er&rquicos$ la cadena mnima de mando /e

acuerdo con el principio de la cadena mnima de mando, una organizacin debe elegir

el nmero mnimo de niveles (er&rquicos de acuerdo con sus ob(etivos y el ambiente en

el que e'iste. Una organizacin debe mantenerse tan plana como sea posible, y sedebe evaluar a los altos directivos por su capacidad de monitorear y controlar sus


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actividades con la menor cantidad posible de gerentes. Una organizacin plana

enfrentar& menos problemas de comunicacin, motivacin y costos que una alta. Una

organizacin elige una estructura plana cuando necesita un alto nivel de control directo

o supervisin personal sobre los subordinados. #as organizaciones deberan mantener

los niveles (er&rquicos en el mnimo necesario para cumplir su misin. 8rado de control

Para que la organizacin evite volverse demasiado alta y aun as mantener el control

eficaz de su fuerza de traba(o, puede aumentar el grado de control de sus gerentes,

que es el numero de subordinados que cada gerente mane(a directamente. El factor

m&s importante que limita el grado de control gerencial es la incapacidad de e(ercer

una supervisin adecuada sobre las actividades de los subordinados conforme crecen

en nmero. El numero de relaciones se determina con la formula n0n*32I4 +i el grado es

demasiado alto, el gerente pierde control de los subordinados y no puede

responsabilizarlos por sus actos #a capacidad de una gerente para supervisar y

controlar directamente el comportamiento de los subordinados se ve limitada por dos

factores$ la comple(idad y la interrelacin que haya entre las tareas de estos. !uando

las tareas de los subordinados son comple(as y distintas, el grado de control del

gerente tiene que ser pequeo. +i las tareas son rutinarias y parecidas de modo que

todos los subordinados hacen lo mismo, el grado de control puede ampliarse. !ontrol$

factores que afectan la forma de la (erarqua /iferenciacin horizontal !onduce al

surgimiento de subunidades especializadas 0funciones o divisiones2. Una organizacin

que esta dividida en subunidades tienen muchas (erarquas diferentes, no solamente

una. !ada funcin, departamento o divisin diferente tiene su propia (erarqua. #a

diferenciacin horizontal es la principal manera en que una organizacin conserva el

control sobre los empleados cuando no puede aumentar el nmero de niveles en la

(erarqua organizacional. %umentar la diferenciacin horizontal aumenta la

diferenciacin vertical dentro de una organizacin porque muchas subunidades

(er&rquicas se vuelven un todo. Puede e'istir otro nivel de diferenciacin dentro de la

organizacin$ el que se da dentro de una funcin o departamento. !entralizacin %

medida que crece la organizacin se produce problemas de comunicacin y

coordinacin, los gerentes comienzan a monitorear y supervisar m&s a sussubordinados, por lo que no dedican tiempo al establecimiento de metas. Una solucin


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a este problema. #a descentralizacin no elimina la necesidad de muchos niveles

(er&rquicos en una organizacin grande y comple(a que tiene que controlar las

actividades de traba(o de muchas subunidades.

Estandarizacin #a estandarizacin reduce la necesidad del control personal por parte

de los gerentes, y de niveles e'tra en la (erarqua, porque las reglas y los

procedimientos de operacin est&ndar sustituyen la supervisin directa. Permite a los

gerentes de los niveles superiores delegar responsabilidad con m&s confianza cuando

los subordinados tienen procedimientos claramente especficos que seguir. #a decisin

de una estructura organizacional implica que el gerente$

3. %umenta el nivel de diferenciacin vertical

4. 5. %umenta la diferenciacin horizontal /ecide cuanto puede valerse de las

reglas, procedimientos de operacin est&ndar y normas para controlar las

actividades.

#os principios de la burocracia Jurocracia 9orma de estructura organizacional en la

que las personas pueden responsabilizarse de sus actos porque se requiere que

acten de acuerdo con reglas y procedimientos est&ndar de operacin. #os

principios de Keber #os dos primeros principios establecen que el papel

organizacional 0y no la persona que lo desempea2 es el componente b&sico de la

estructura burocr&tica. PA17!1P1O U7O$ U7% JUAO!A%!1% +E J%+% E7 E#

!O7!EP)O /E %U)OA1/%/ A%!1O7%#*#E8%# #a autoridad racional*legal es la

autoridad que una persona posee debido a su posicin en una organizacin. Este

principio indica que las decisiones que afectan al diseo de la (erarqua de una

organizacin deben basarse en las necesidades de la tarea y no en las de quien larealiza. PA17!1P1O /O+$ #O+ P%PE#E+ OA8%71%!1O7%#E+ +E 6%7)1E7E7

!O7 J%+E E7 #% !O6PE)E7!1% )E!71!% L 7O OJE/E!E7 % U7 E+)%)U+

+O!1%#. P%AE7)E+!O O BEAE7!1% #os puestos los ocupan personas que

pueden realizar el traba(o, no por quienes son o por los individuos a quienes

conocen. PA17!1P1O )AE+$ /EJE7 E+PE!191!%A+E !#%A%6E7)E #%

AE+PO7+%J1#1/%/ /E )%AE%+ /E U7 P%PE#, #% %U)OA1/%/ /E )O6% /E

/E!1+1O7E+ L +U AE#%!1O7 !O7 O)AO+ P%PE#E+ /E7)AO /E #%


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OA8%71%!1M7 Un patrn claro de diferenciacin vertical 0autoridad2 y horizontal

0tarea2 tambin reduce el conflicto y la ambigNedad de las funciones.

4. !onflicto de funciones Estado de oposicin que ocurre cuando dos o mas personas

tienen diferentes puntos de vista sobre lo que otra persona debe hacer y, como

resultado, las solicitudes a esa persona entran en conflicto. %mbigNedad de

funciones 1ncertidumbre que e'perimenta una persona cuyas tareas o autoridad no

est&n claramente definidas. PA17!1P1O !U%)AO$ #% OA8%71%!1M7 /E #O+

P%PE#E+ E7 U7% JUAO!A%!1% E+ )%# ;UE !%/% !%A8O 179EA1OA /E #%

=EA%A;U1% +E E7!UE7)A% J%=O E# !O7)AO# L +UPEA"1+1O7 /E U7

!%A8O +UPEA1OA. PA17!1P1O !17!O$ /EJE7 U)1#1%A+E AE8#%+,

PAO!E/161E7)O+ E+)%7/%A /E OPEA%!1M7 L 7OA6%+ P%A%

!O7)AO#%A E# !O6POA)%61E7)O L #% AE#%!1O7 E7)AE #O+ P%PE#E+

/E U7% OA8%71%!1M7. PA17!1P1O +E1+$ #%+ %!!1O7E+, /E!1+1O7E+ L

AE8#%+% %/611+)A%)1"%+ /EJE7 9OA6U#%A+E L PO7EA+E POA

E+!A1)O


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%''#"()%"8(

Estructura 9uncional /iseo que agrupa a las personas con base a su

e'periencia y pericia en comn. !uando las organizaciones crecen en tamao y

comple(idad se debe desarrollar funciones porque resulta m&s eficiente. "enta(as

Ofrece a las personas la oportunidad de aprender unas de otras y ser mas

especializadas #as personas pueden supervisarse mutuamente Permite que

las personas se vuelvan m&s eficaces /esventa(as !uando una organizacin

crece es difcil mantener el control de las actividades cada vez mas comple(as

!uantas mas funciones se creen, se vuelven cada vez m&s distantes unas de

otras 0falta de comunicacin2. Es difcil obtener la informacin para medir los

resultados, cuando la estructura es cada vez m&s comple(a y e'isten muchas

funciones !uando la organizacin abre sucursales en otros lugares

geogr&ficos, se presentan problemas de control. +atisfacer y disear productos

que se adapten al cliente se vuelve difcil. #a organizacin puede perder la

direccin !uando la organizacin crece se hace necesario solucionar ciertos

problemas. Aecuperar el control de la organizacin implica aumentar la

diferenciacin horizontal, vertical y aumentar la integracin. Estructura divisional

Es una estructura en la cual se agrupan las funciones segn las demandas

especficas 0producto, mercado o clientes2. El tipo de estructura depender& de

los problemas de control que se quieren resolver, los cuales resultan de producir

muchos tipos de productos, en muchos lugares y para muchos tipos de clientes.

%. Estructura de producto Estructura divisional en la que los productos se

agrupan en divisiones separadas segn sus similitudes o diferencias. Productos

similares y un mismo mercado Productos diferentes pero en distintos mercados

Productos tecnolgicamente comple(os, constantes cambios Estructura

divisional de producto Estructura multidivisional Estructura de equipo de

producto

3. Estructura divisional de producto 8rupo centralizado de funciones de apoyo

que satisface las necesidades de distintas lneas Esta estructura permite a cada


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que enca(en con las necesidades de sus clientes especficos. Estructura matriz

Estructura en la cual las personas y los recursos se agrupan en dos formas

simult&neamente$ por funcin y proyecto o producto. Jusca desarrollar productos m&s

r&pidamente y responder a las necesidades de los clientes. #os empleados reportan a

dos gerentes$ gerente de equipo de producto y gerente funcional. "enta(as !on la

diferenciacin entre las funciones mantenida al mnimo, es mas f&cil lograr la

integracin. Permite mayor comunicacin, lo que da la oportunidad de aprender

0innovacin2. Permite que la organizacin utilice eficazmente las habilidades de sus

empleados especializados. El enfoque dual funcional y de producto promueve la

preocupacin por el costo y la calidad. /esventa(as !arece de las venta(as de una

estructura burocr&tica 0(erarqua plana, pocas reglas y procedimientos operativos

est&ndares2 0poco control2. !onflictos entre los equipos de funciones y de producto

sobre el uso de los recursos. Estructura matriz multidivisional Estructura que

proporciona mas integracin entre los gerentes corporativos y de divisin y entre los de

divisin. Permiten a la organizacin coordinar actividades eficazmente pero son difciles

de administrar. Bace f&cil la cooperacin de los altos directivos de divisiones y de

oficinas corporativas. Estructura hibrida Estructura que tiene muchas divisiones y utiliza

muchos tipos diferentes de estructuras organizacionales. Estructura de red %grupacin

de diferentes organizaciones cuyas acciones est&n coordinadas por contratos y

acuerdos m&s que por una (erarqua formal.

"enta(as #os costos de produccin se reducen Permite que la organizacin acte de

manera org&nica +i alguno de sus asociados no cumple, puede remplazarlo.

/esventa(as Es mas difcil subcontratar las actividades funcionales necesarias para

sacar al mercado un producto mas r&pidamente que la competencia. +e necesita un

nivel considerable de a(uste mutuo para permitir a los grupos interactuar para que

puedan aprender unos de otros sin me(orar constantemente el producto final.

Organizacin sin lmites +e compone de personas que est&n conectadas por medio de

computadoras, fa'es, sistemas de diseo asistido por computadora y teleconferencias

en video, y quienes rara vez o nunca se conocen en persona.


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%)3")(&$

Estrategia Patrn especifico de decisiones y acciones que toman los gerentes para

perseguir las competencias esenciales que les permitan alcanzar una venta(a

competitiva con la cual superar a sus competidores. #a estrategia permite a la empresa

dar forma y administrar su dominio para usar sus competencias e'istentes y desarrollar

otras nuevas que la hagan un me(or competidor !ompetencias esenciales$ +e entiende

por competencias esenciales las habilidades y aptitudes para realizar actividades de

creacin de valor que permitan a una compaa alcanzar niveles superiores de

eficiencia, calidad, innovacin o respuesta ante los clientes. 9uentes de las

competencias esenciales Aecursos especializados. 3. Aecursos funcionales$

Babilidades del personal de la organizacin que desarrolla sus funciones. Para que sea

una fuente de venta(as competitivas, la competencia esencial de una funcin debe ser

nica o especial y muy difcil de imitar. 4. Aecursos organizacionales$ %tributos que le

otorgan a una organizacin una venta(a competitiva tales como la capacidad gerencial

o la posesin de recursos valiosos y escasos. !apacidad de coordinacin !apacidad

de una organizacin para coordinar sus recursos funcionales y organizacionales en

orden a crear el m&'imo valor posible. Una coordinacin efectiva de recursos conduce

a una venta(a competitiva. Puede ser alcanzada a travs del sistema de control.

!entralizacin o descentralizacin de la autoridad. E'pansin global y competencias

esenciales E'pandirse globalmente hacia mercados e'tran(eros puede ser un facilitador

importante para que la organizacin desarrolle sus competencias esenciales. #a

e'pansin global ofrece > formas para la creacin de valor de la organizacin. 3.

)ransferir las competencias al e'tran(ero 4. Establecer una red global 5. Obtener

acceso a las habilidades y los recursos globales >. Usar el aprendiza(e global para

me(orar las competencias esenciales. !uatro niveles de estrategia 3. 7ivel funcional$

Plan de accin para fortalecer los recursos funcionales y organizacionales, as como

sus capacidades de coordinacin, en orden a crear competencias centrales. 4. 7ivel de

negocios$ Plan para combinar competencias funcionales centrales destinadas a

posicionar a la organizacin de modo de que tenga una venta(a competitiva en sudominio. 5. 7ivel corporativo$ Plan para usar y desarrollar competencias centrales de


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modo que la organizacin pueda no solo proteger y aumentar su actual dominio si no

que tambin e'pandirse a otros nuevos. >. 7ivel de e'pansin global$ Plan que

involucra elegir la me(or estrategia destinada a e'pandirse a los mercados e'tran(eros

para obtener recursos escasos y desarrollar competencias centrales Estrategia de nivel

funcional Para conducir a venta(as competitivas, una organizacin debe$ 3. Aealizar

actividades funcionales a un costo menor que el de sus rivales o 4. Efectuar sus

actividades funcionales en forma tal que diferencie claramente sus bienes y servicios

de los de sus rivales. Estrategia de nivel funcional y estructura /e acuerdo con una

perspectiva contingente, cada funcin debe desarrollar una estructura que se a(uste a

sus capacidades y recursos En las organizaciones mas eficientes, cada departamento

0produccin, ventas e investigacin y desarrollo2 necesitan desarrollar su propias

formas de respuesta al entorno


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Estrategia a nivel empresarial Bay tres factores importantes que afectan la eleccin de

estructura por parte de una organizacin para crear una venta(a competitiva$ 3. En la

medida que una organizacin produce una amplia gama de productos, necesitar&

mayor control sobre su desarrollo , marFeting y produccin 4. En la medida en que una

organizacin busca encontrar grupos de nuevos clientes para sus productos, necesitar&

una estructura que le permita servir las necesidades de sus clientes. 5. En la medida en

que se incrementa el ritmo de desarrollo de nuevos productos, una organizacin

necesitar& una estructura que aumente la coordinacin entre sus funciones. Estrategias

para disminuir los costos o diferenciar los productos Estrategia de ba(o costo en el nivel

empresarial Plan por medio del cual una organizacin produce bienes y servicios de

precio ba(o para todos los grupos de clientes. Una estrategia de ba(o costo requiere un

control cercano de sus actividades funcionales para monitorear y ba(ar los costos de

desarrollo de producto. Estructuras simples y mec&nicas con estructuras centralizadas

parecen apropiadas Estrategias de diferenciacin en el nivel empresarial Plan por

medio del cual una organizacin produce artculos de precio y calidad elevados

dirigidos a segmentos de mercado muy particulares. /iferenciacin lidiando con

ambientes m&s comple(os Estructura org&nica sera m&s apropiada Estrategia a nivel

corporativo Envuelve la bsqueda de nuevos dominios en los cuales e'plotar y

defender la capacidad de crear valor 1ntegracin vertical$ estrategia en la cual una

organizacin toma el control sobre sus propios proveedores y distribuidores. 0E(.$

:6c/onalds


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Estructura para diversificacin relacionada Una diversificacin relacionada crea valor

compartiendo recursos o transfiriendo capacidades de una divisin a otra. Aequiere

comunicacin lateral entre las divisiones as como de comunicacin vertical entre las

divisiones y la casa matriz. +e requiere la integracin de roles y equipos de e'pertos

funcionales para coordinar la transferencia de habilidades y recursos.

1mplementacin de Estrategias a travs de los pases #a eleccin de la estructura y los

sistemas de control para administrar una empresa global est& en funcin de tres

factores$ 3. #a decisin de cmo distribuir y asignar responsabilidad y autoridad entre

los gerentes en el pas de origen y afuera de modo que se mantenga un control

efectivo sobre las operaciones globales de la empresa 4. #a seleccin de la estructura

organizacional que agrupa las divisiones tanto en casa como afuera de manera que

permita el me(or empleo de los recursos y el servicio de las necesidades de los clientes

e'tran(eros de modo efectivo. 5. #a seleccin del tipo adecuado de mecanismos de

integracin y control y de cultura organizacional para permitir que en su con(unto la

estructura global funcione efectivamente.

!uatro estrategias principales

3. Estrategia 6ultinacional$ orientada a la respuesta local$ la compaa descentraliza el

controla sus subsidiarias y divisiones en cada pas donde opera para producir y adaptar

los productos a los mercados locales.

4. Estrategia 1nternacional$ cuyo fin es centralizar la 1@/ y el marFeting en el pas de

origen mientas todas las dem&s funciones de creacin de valor se descentralizan a

unidades nacionales

5. Estrategia 8lobal$ orientada a la reduccin de costos, donde todas las funciones

principales de creacin de valor se centralizan en la localidad global de menor costo.

>. Estrategia )ransnacional$ enfocada en lograr tanto la respuesta local como la

reduccin de costos.

Estructura de matriz$ Estructura organizacional que asigna especialistas de diferentes

departamentos funcionales para traba(ar en uno o m&s proyectos. E(.$ #E"EA y su


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sistema de Product 6anagers. Estructura de Proyectos$ Estructura organizacional en la

que los empleados traba(an continuamente en Proyectos. 06cDinsey, %ccenture2

Organizacin sin lmites$ Organizacin cuyo diseo no est& definido ni restringido por

los lmites horizontales, verticales o e'ternos impuestos por una estructura

predeterminada. E(.$ 8E trat de imponerla. Organizacin virtual$ Organizacin

integrada por un grupo pequeo de empleados de tiempo completo y que contrata

temporalmente especialistas e'ternos para traba(ar en oportunidades que surgen. E(.$

!all !enter pequeos. Organizacin de red$ Pequea organizacin central que realiza

el abastecimiento e'terno de funciones de negocios importantes. E(.$ 71DE.

Organizacin modular$ Organizacin de manufactura que usa proveedores e'ternos

para que la abastezcan con componentes o mdulos de productos que despus se

ensamblan en productos finales.

teoria organizacional diseno y cambio en las organizaciones cap 1 8 gareth jones

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