teoría organizaciones mintzberg 001

1Asignatura: ORGANIZACION Y METODOSApuntes de Clases

Modelo de las Configuraciones de Henry MintzbergProfesor Carlos Ramrez Guerra

Objetivo

Presentar una sntesis de los principales planteamientos de Henry Mintzberg, profesorde la Universidad McGill -varias veces galardonado con el Premio McKinsey en laRevista Harvard Bussines Review-, por sus importantes aportes en relacin al diseo deestructuras organizacionales.

Se estima que los aportes de Mintzberg son trascendentes de conocer en estaasignatura, atendido el aporte que involucran en materia de diagnstico como en loque se refiere al diseo organizacional.

Consideraciones sobre el desarrollo de un Modelo

Un modelo es una forma de representar en pequeo una realidad determinada, espor tanto, una simplificacin, puede ser, tambin, un ideal que sirva para efectos deinvestigacin o experimentacin.

Como es lgico suponer, el modelo no pretende ni puede ser entendido como larealidad que representa; es ms, su construccin, necesariamente, involucra ciertadosis de subjetividad. Lo importante es que sea til.

Los modelos pueden ser isomorfos (iguales en la forma, como los productos al final deuna lnea de montaje), u homomrficos (los que si bien, no son siempre del mismotamao, guardan cierta proporcionalidad con la realidad que representan, porejemplo, una maqueta de un edificio).

Como podremos suponer, la organizacin social, es extremadamente compleja comopara que un modelo responda a satisfaccin de los miles de requerimientos que se lepodran plantear. 1

Existe consenso, por ejemplo, acerca de que los organigramas tradicionales sonestticos, formalistas y que no explican cmo, en definitiva, de verdad funcionan las 1 Slo sobre el concepto de organizacin existen mltiples posibilidades de aproximarse a esta

nocin: Nuestra forma de ver el mundo est siempre limitada (Gareth Morgan, Imgenes de laorganizacin, editorial Alfa Omega . ra-ma, Mxico, 1996).

U N I V E R S I D A D D E C H I L EI N S T I T U T O D E C I E N C I A P O L I T I C A

ESCUELA DE GOBIERNO, GESTION PUBLICA Y CIENCIA POLITICA

2organizaciones. Sin embargo, si tenemos tal conciencia, encontraremos que si nos sontiles para entender las relaciones formales que deberan existir entre las unidades, loscriterios de departamentalizacin vigentes y otros que lo hacen ser como un mapaque, si bien, no constituye la realidad, si nos permite ubicarnos espacialmente.

En consecuencia, toda construccin de un modelo que se concuerde a efectos deconceptualizar la organizacin y para posteriormente facilitar su anlisis, diseo orediseo:

Nunca podr comprender toda la realidad; Nos servir para entender las relaciones e interacciones fundamentales; tendr que demostrar su utilidad para analizar la especificidad de las

organizaciones del sector pblico o privado que nos interese estudiar, y Si bien contendr, a lo menos, los elementos y variables fundamentales, siempre

tendremos que considerar que la realidad siempre ser ms compleja como paralimitarnos a las reglas que supone usar un solo paradigma.

Sobre los modelos se ha discutido bastante sobre su importancia y relevancia. Enparticular, es interesante la vinculacin que existe entre esta nocin y el concepto deparadigma cuyo pionero fue Thomas Kuhn (Estructura de la revolucin cientfica).En relacin a esta temtica, Joel Arthur Barker, en su popular video sobre el tema (TheBusiness of paradigms), define este trmino como un conjunto de reglas yreglamentos que establecen ciertos lmites, y nos explican como resolver problemasdentro de esos mismos lmites.

Se considera a los paradigmas como ciertos prejuicios a travs de los cuales vemos larealidad; no siendo, en si mismos, positivos ni negativos, y que vienen a actuar comofiltros de nuestras experiencias. Un paradigma puede ser entendido, adems, comouna forma de hacer las cosas.

Necesitamos de los paradigmas para procesar toda la informacin que recibimos. Elproblema que plantean, es su rigidez, fenmeno que se produce cuando no somoscapaces de cambiarlos o adaptarlos cuando se producen otros nuevos.

En general, existe evidencia emprica que prueba que elegimos los datos que mejor seadaptan a nuestras normas y reglamentos, descartando, tergiversando o ignorandoaquellos datos que se apartan de nuestros marcos conceptuales o creencias. Losparadigmas, influencian, entonces, y son determinantes en comprender el cmo ypor qu de nuestras percepciones.

Los paradigmas estn siempre presentes en nuestras vidas, pero rara vez somosconscientes de su existencia. Los paradigmas tienen, tambin, un ciclo de vida.



3En lo fundamental, los paradigmas nos llevan a ver lo que queremos observar. Son,adems, comunes y tiles, pues, nos muestran lo importante, y nos ayudan a enfocarnuestra atencin en lo sustantivo. En sntesis, los paradigmas, nos proveen las reglaspara solucionar nuestros problemas. 2

Adems, diversos autores han sealado la importancia que reviste el advertir quepensamos con imgenes; la fuerza de las visiones compartidas que llevan a laspersonas a encontrar la forma de cristalizarlas, y la necesidad de generar estmulostiles para abandonar los actuales patrones de pensamiento, entre otrosplanteamientos. 3

La construccin de imgenes al estar relacionada con las formas de pensamiento,tambin, permite facilitar el aprendizaje para poner en accin los postulados delmodelo.

Finalmente, es necesario que todo esfuerzo modelstico cuente con un pensamientoestructural o sistmico que permita articular y comprender las interacciones y mutuasinfluencias de los componentes.

A continuacin, tratar de sintetizar en lo fundamental el modelo de anlisis y diseoorganizacional de Henry Mintzberg.

Este autor plantea que el xito de diferentes negocios se puede explicar, no por el usode un atributo organizativo cualquiera (tal como un tipo concreto de sistema deplanificacin o forma de descentralizacin), si no por cmo se interrelacionan variosatributos.

Los aportes de Mintzberg son pertinentes a propsito de estudiar, evaluar y definir cules la configuracin ms apropiada para una organizacin u empresa, atendida lariqueza conceptual que su modelo involucra en materia de diagnstico como en loque respecta al diseo organizacional.

Fundamentos y tesis

Si bien, Mintzberg concuerda en que no existe una mejor y nica manera de disear yadministrar organizaciones, al igual que ocurre con aquellos autores del denominadoenfoque de contingencias, su tesis fundamental sostiene que los elementos de la 2 Ver Joel Arthur Barker, Paradigmas. El negocio de descubrir el futuro, editorial McGraw Hill,

Colombia, 1996.3 Por ejemplo, Marc Van Der Erve, El Futuro de la Gerencia, editorial Legis, Colombia, 1990, p. 21; Peter

Senge, La Quinta Disciplina, editorial Granica, Espaa, 1995, pp. 222 y siguientes, y Gareth Morgan,Imgenes de la Organizacin, editorial Alfaomega - ra-ma, Mxico, 1996.



4estructura deben ser seleccionados para lograr una consistencia interna o armona,tanto como una consistencia bsica con la situacin de la organizacin: su dimensin,antigedad, el tipo de ambiente en que funciona, los sistemas tcnicos que usa,etc..4

Estructura

Definida por Mintzberg como la suma total de las formas en que un trabajo es divididoentre diferentes tareas y luego es lograda la coordinacin entre esas tareas; 5 ha sidoestudiada y generado diversos planteamientos.

La investigacin acadmica, a juicio de este autor, ha tenido tendencia a limitar suspuntos de vista al preferir el anlisis a la sntesis. Durante mucho tiempo se plante queuna buena estructura era una basada en reglas y una jerarqua de autoridad rgida;ms recientemente, se ha generalizado la tendencia de seleccionar algunoselementos -las distintas maneras de dividir un trabajo y coordinar sus tareas-, como lamejor manera de disear o perfeccionar una estructura organizacional. Ha existidouna tendencia a centrarse en variables individuales ms que en conjuntos de atributosque se presentan en determinados tipos, arquetipos, gestalts o configuraciones.

Mecanismos Coordinadores

Para lograr la coordinacin de las tareas que involucra la divisin del trabajo,Mintzberg distingue diversas modalidades de interaccin entre las personas queconforman la organizacin a los cuales conceptualiza como los elementos msbsicos de la estructura, el aglutinante que mantiene unida a las organizaciones, 6 yson:

Adaptacin o ajuste mutuo

4 H. Mintzberg. Diseo de Organizaciones eficientes. Ed. El Ateneo, Argentina, 1991, p., 6.5 Ibd.6 H. Mintzberg, Mintzberg y la Direccin, editorial Daz de Santos S. A., Espaa, 1991, p. 118.

Figura N 1

Logra la coordinacin por el simpleproceso de la comunicacin informal(como la conversacin entre dosoperarios), no siendo determinante elpapel de un eventual supervisor paraque las cosas funcionen.

CUMBRE ESTRATGICA

LINEA MEDIA

TECNO-ESTRUC-

TURA STAFFD E

APOYO

NUCLEO DE OPERACIONES

CULTURACULTURA

CULTURA



5Supervisin directa

Normalizacin o estandarizacin de los procesos de trabajo

Figura N 3

Normalizacin de los productos o out putsFigura N 4

Figura N 2

C U M B R EESTRATG ICA

L INEA MEDIA

TECNO-ESTRUC -

T U R A STAFFD E

A P O Y O

N U C L E O D EO P E R A C I O N E S

C U L T U R AC U L T U R A

C U L T U R A

La coordinacin se logra cuando unapersona asume la responsabilidad por eltrabajo que ejecutan otros, emitiendoordenes e instrucciones y supervisando susacciones.

C U M B R EESTRATGICA

L INEA MEDIA

TECNO-ESTRUC-

TURA STAFFD E

A P O Y O

N U C L E O D EO P E R A C I O N E S

C U L T U R AC U L T U R A

C U L T U R A

La coordinacin se logra atravs de especificar oprogramar los contenidos de lostrabajos. Generalmente,mediante normas, reglas yprocedimientos que se debenllevar a cabo para desarrollarlos trabajos. En definitiva, seestablece el cmo han derealizarse las labores.

CUMBREESTRATGICA

LINEA MEDIA

TECNO-ESTRUC-

TURA STAFFDE

APOYO

NUCLEO DEOPERACIONES

CULTURACULTURA

CULTURA

Se logra la coordinacin alespecificar los resultados deltrabajo, dimensiones del producto odel desempeo. En concreto, loimportante es aclarar qu debehacerse.



6Normalizacin de las habilidades o destrezasFigura N 5

Normalizacin de las reglasFigura N 6

Las partes y personas de una organizacin

Mintzberg plantea que las organizaciones estn estructuradas para captar y dirigirsistemas de flujos y para definir las interrelaciones entre las distintas partes. Estos flujos einterrelaciones no son de forma lineal, con un elemento siguiendo prolijamente a otros.Sin embargo, las palabras deben tomar una forma lineal. Por eso muchas vecesresulta difcil describir la estructuracin de organizaciones exclusivamente conpalabras, por eso que stas deben ser suplementadas con imgenes (Vase Figura7).

La coordinacin se logra alprecisar las habilidades odestrezas requeridas paradesarrollar los trabajos. Lorelevante en este caso esdeterminar quin es el msapto para desarrollar unatarea (perfil).

CUMBREESTRATGICA

L INEA MED IA

TECNO-ESTRUC-

TURA STAFFD E

APOYO

N U C L E O D EOPERAC IONES

CULTURA

CULTURA

CULTURA

Son las reglas que afectan el trabajo lasque se controlan, generalmente a nivelde toda la organizacin, para que todoel personal funcione de acuerdo con elmismo conjunto de doctrinas, como enuna orden religiosa.

CUMBREESTRATGICA

LINEA MEDIA

TECNO-ESTRUC-

TURA STAFFDE

APOYO

NUCLEO DEOPERACIONES

CULTURA

CULTURA

CULTURA



7Figura N 7Las partes y sistemas de la organizacin

Fuente: H. Mintzberg. Mintzberg y la... , op. cit., p. 114.

El ncleo de operaciones

En la base de cualquier organizacin se encuentran sus operarios, aquellas personasque realizan el trabajo bsico relacionado directamente con la fabricacin de losproductos y/o de prestar los servicios que la entidad entrega a la comunidad.

Los operadores realizan cuatro funciones principales:

aseguran los insumos para la produccin; transforman los insumos en produccin; distribuyen las producciones, y proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformacin y produccin.

El ncleo operativo es el corazn de la organizacin, la parte que produce laproduccin esencial que la mantiene viva.

La cumbre o pice estratgico

Se encuentra en el otro extremo de la organizacin. Aqu estn aquellas personasencargadas de la responsabilidad general de la organizacin: el director y todosaquellos gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales, como aquellos que lessuministran apoyo directo: secretarios, asistentes, etc.



8La cumbre o pice estratgico est encargado de asegurar que la organizacincumpla su misin de manera efectiva, y tambin que satisfaga las necesidades deaquellos que la controlan o que tienen poder sobre la organizacin: propietarios;oficinas gubernamentales; sindicatos, etc. El cumplimiento de esta misin les obliga adesarrollar las siguientes funciones:

asignar recursos, emitir rdenes de trabajo, autorizar decisiones importantes,resolver conflictos, disear y nombrar al personal de la organizacin, controlar eldesempeo de los empleados, motivarles y recompensarles;

administrar las condiciones fronterizas de la organizacin -las relaciones con elambiente-, informar a la gente influyente (accionistas), establecer contactos dealto nivel, negociar acuerdos con agentes externos y, a veces, cumplir funcionesde ceremonial como figuras representativas de la entidad, y

desarrollar la estrategia de la organizacin, interpretando el ambiente ydesarrollando los esquemas consistentes en corrientes de decisionesorganizacionales para tratar con el mismo.

La Lnea Media

Es la cadena de altos gerentes hasta supervisores de contacto, como capataces quevan desde la cumbre estratgica hasta el ncleo operativo y que se forma a medidaque la organizacin crece y aumenta la necesidad de ejercer supervisin directa.

La tecnoestructura

A medida que la organizacin continua su proceso de elaboracin, puede buscarms la estandarizacin para coordinar su trabajo, y aqu aparecen las asesoras ostaff, que son grupos de personas fuera de la lnea o jerarqua que se preocupan deestandarizar o normalizar procesos de trabajo. Sirven a la organizacin afectando eltrabajo de otros. Estn fuera de la corriente de trabajo operacional, pueden disearla,planearla, cambiarla o entrenar al personal para que lo haga, pero no lo hacen ellosmismos.

Los analistas de la tecnoestructura desarrollan funciones como:

colaborar en la adaptacin de la organizacin al medio (planeacin estratgica). control de gestin. estudios del trabajo: - ingeniera industrial, - organizacin y mtodos.



9 planeamiento y control: - planificacin, - control de calidad, - programadores. de personal: - reclutadores - entrenadores. estandarizacin (generacin de normas, reglas y reglamentos).

El staff de apoyo

Son unidades especializadas que proporcionan servicios indirectos a toda la orga-nizacin y que se encuentran fuera de su corriente operacional. Pueden ejercerlabores de:

conserjera (por ej.: asesora legal). personal. remuneraciones. servicios generales. seguridad. cafetera. central telefnica, etc..

La Cultura Organizacional

Mintzberg no usa exactamente esta denominacin, el plantea la idea de ideologaque, por lo que involucra hemos preferido presentar de esta manera. Este aspectoviene a ser como la ideologa dominante, abarcando las creencias y tradiciones quedistinguen a la organizacin de otras e infunden una cierta vida al esqueleto de suestructura.

El Contexto

A nivel externo, distintas personas y agrupaciones pueden afectar el funcionamientoorganizacionalal defender sus intereses, entre los cuales se pueden mencionar:propietarios; asociaciones de empleados, proveedores, clientes, competidores, y lapropia accin de organismos gubernamentales.



10

Figura N 8 . Influencias internas y externas sobre una organizacinMinzberg y la dir.., p. 115.

Parmetros de diseo

La esencia del diseo organizativo es la manipulacin de una serie de parmetros quedeterminan la divisin del trabajo y el logro de la coordinacin. Los principales son: 7

7 Minzberg y la dir.., pp. 119-122.



11

especializacin del trabajo, horizontal (pocas o muchas tareas) y verticalmente (setiene o no el control sobre las tareas);

formalizacin del comportamiento o grado de normalizacin de los procesos detrabajo que imponen instrucciones operativas, descripciones de puestos yreglamentos (mecnicas u orgnicas);

formacin o programas que normalizan las destrezas o habilidades requeridas;

adoctrinamiento (programas y tcnicas por medio de las cuales se normalizan lasreglas de los miembros de una organizacin);

La agrupacin de unidades o criterios de departamentalizacin: funcionesrealizadas o mercados a los cuales se sirve y sus variantes. 8

tamao de la unidad (nmero de puestos; mbito de control);

sistemas de planificacin y control que se usan para normalizar los out puts(planificacin de acciones, y los sistemas de control del rendimiento);

dispositivos de enlace para fomentar la adaptacin mutua entre y dentro de lasunidades (puestos de enlace, grupos de trabajo, directivos integradores yestructuras matriciales), y

descentralizacin o difusin del poder para tomar decisiones (vertical y horizontal;selectiva; paralela; vertical y horizontal; vertical y horizontal selectiva ydescentralizacin pura).

Estructura y contexto

Existen ciertos factores de contingencias o situacin que influyen sobre la eleccin deestos parmetros de diseo, y viceversa. Entre stos, se incluyen:

Edad y tamao de la organizacin

Segn Mintzberg, se ha verificado en diversas investigaciones que mientras ms aostiene una organizacin, ms formalizado es su comportamiento. Lo mismo ocurrecuando se trata de organizaciones de gran tamao.

8 El texto Administracin. Una perspectiva global, de H. Weihrich y H. Koontz, de la editorial McGraw -

Hill, Mxico, 1994, pp. 265 y siguientes, contiene una completa referencia sobre las ventajas ydesventajas de cada uno de los criterios de departamentalizacin.



12

A su vez, se ha constatado que cuanto ms grande es una organizacin, mselaborada es su estructura; esto es, ms especializados son sus puestos de trabajo yunidades y ms desarrollados son sus componentes administrativos.

Por ltimo, la estructura reflejara la poca de la fundacin del sector industrial al quepertenece la organizacin, independientemente de su propia edad.

Sistema tcnico

Referido a los instrumentos usados en el ncleo de operaciones para producir los outputs (bienes o servicios), presenta las siguientes caractersticas:

cuanto ms regulado est, o sea cuanto ms controle el trabajo de los operarios,ms formalizado y burocratizado estar el trabajo.

a mayor complejidad del sistema tcnico, ms elaborado y profesional ser el staffde apoyo, y

cuando se automatiza el trabajo del ncleo de operaciones transforma unaestructura administrativa burocrtica en una orgnica.

Entorno

En este factor se incluyen varias caractersticas del ambiente externo de laorganizacin, entre otras: los mercados; el clima poltico y las condicioneseconmicas, aprecindose que:

mientras ms dinmico es el entorno de una organizacin ms orgnica ser suestructura;

cuanto ms complejo sea el entorno de una organizacin, ms descentralizada

ser su estructura;

cuanto ms diversificados sean los mercados de una organizacin, mayor ser lapropensin a dividirse en unidades basadas en el mercado, o divisiones, dada unaeconoma de escala favorable, y

la hostilidad extrema del entorno hace que una organizacin centralice suestructura provisionalmente.



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Poder

En este factor se incluye el grado en que una organizacin est controlada desdefuera, aprecindose que:

cuanto mayor sea el control externo de una organizacin, ms centralizada yformalizada ser su estructura;

una coalicin externa dividida har aparecer una coalicin interna politizada, yviceversa, y

la moda favorece la estructura del momento (y la cultura), aunque a veces seainadecuada

De forma ideal, los parmetros de diseo se eligen segn los dictados de la edad,tamao, sistema tcnico y entorno, sin embargo, en realidad la moda parece tenertambin un papel, favoreciendo el que muchas organizaciones adopten parmetrosde moda. 9

Tipos de organizacin o configuraciones

A partir de los atributos mencionados: mecanismos de coordinacin, partes o sistemasindicados, parmetros de diseo y factores de situacin, Mintzberg elabora suhiptesis de configuracin, que postula que las organizaciones efectivas logran unaconsistencia interna entre sus parmetros de diseo as como compatibilidad entre susfactores situacionales (Vase Figura N 9) 10

9 Minzberg y la dir.., pp. 122-126.10 H. Mintzberg. Diseo de Organizaciones eficientes. Ed. El Ateneo, Argentina, 1991, p. 127.



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Parmetros de Diseo

Determinan la divisin del trabajo y ellogro de la coordinacin:

Especializacin del trabajo Formalizacin del comportamiento Formacin / destrezas Adoctrinamiento del personal Criterios de Departamentalizacin Tramo (mbito) de Control Sistemas de Planificacin y Control Dispositivos de enlace Descentralizacin

Estructura y Contexto

Factores de contingencia osituacin que influyen sobre laeleccin de los parmetros dediseo:

Edad y tamao de la organizacin Sistema Tcnico (tecnologa) Entorno (ambiente externo) Poder (externo)

Hiptesis de Configuracin

Las organizaciones efectivaslogran una consistencia internaentre sus parmetros dediseo as como compatibilidadentre sus factores de situacin.

Figura N 9 SNTESIS DEL MODELO DE LASCONFIGURACIONES DE MINTZBERG (elaboracin propia)

Estructura Simple Supervisin directa Direccin CumbreEstratgica

Configuracin Mecanismo Coordinador Idea fuerza Parte o Sistema Clave

Burocracia Mecnica Estandarizacin deprocesos Eficiencia Tecnoestructura

Burocracia Profesional Estandarizacin dedestrezas Capacitacin Ncleo Operativo

Organizacin Divisional Estandarizacin deproductos Concentracin Lnea Media

Adhocracia Ajuste Mutuo Aprendizaje Staff deApoyo

Organizacin Misionera Estandarizacin de lasreglas Cooperacin Cultura / Ideologa

OrganizacinPoltica Ninguna Competicin

Profesor Carlos Ramrez Guerra Asignatura Organizacin yMtodos

15

Segn Mintzberg, en cada configuracin domina un mecanismo coordinadordistinto, una parte diferente de la organizacin desempea el papel msimportante, y es usado un tipo distinto de descentralizacin.

Estas configuraciones son tpicamente puras, lo que una vez Max Weber denomintipos ideales. En la realidad no existen como tales, son modelos, simplificaciones,tiles para la clasificacin, la comprensin, el diagnstico y el diseo, siendo su granfortaleza la armona, la consistencia y el ajuste, pero, tambin la flaqueza que lasdebilita. 11

Segn Mintzberg; cada una de las partes de la organizacin ejerce ciertas presionesque hace que, en definitiva, la organizacin se disee a si misma con unaconfiguracin particular (V. Figura N 10).

Figura N 10Presiones bsicas sobre la Organizacin

Mintzberg y la dir, p. 128

11 Henry Mintzberg y James Brian Quinn. El proceso estratgico. conceptos, contextos y casos. Ed.

Prentice Hall, Mxico, 1993, pp. 858 y 859.



16

Las presiones, son: 12

El pice estratgico ejerce una presin para liderar, por medio del cual conserva elcontrol sobre la toma de decisiones, consiguindose la coordinacin por lasupervisin directa. Las organizaciones que ceden a esta presin adoptan laconfiguracin centralizada llamada de estructura simple o empresarial.

La tecnoestructura ejerce su presin para racionalizar, de forma ideal, por medio dela normalizacin de procesos de trabajo, fomentando slo la descentralizacinhorizontal limitada. Las organizaciones que ceden a esta presin, debido a lanecesidad de disponer de una rutina eficiente, adoptan la configuracin deburocracia mecnica o maquinal.

En su bsqueda de autonoma, los directores de lnea media ejercen una presinpara balcanizar la estructura, para concentrar el poder en sus propias unidades pormedio slo de una descentralizacin vertical (y paralela) limitada para ellosmismos. Cuando la organizacin cede a esta presin, adopta la configuracindiversificada o forma divisional.

Los miembros del ncleo de operaciones ejercen una presin para profesionalizar laorganizacin, con el objeto de minimizar la influencia que otros tienen sobre sutrabajo (directivos y tecncratas). Cuando la organizacin cede a esta presin,tiende a adoptar la configuracin de burocracia profesional, con completadescentralizacin horizontal y vertical del poder entre el ncleo de operaciones,logrndose la coordinacin principalmente por medio de la normalizacin dehabilidades.

El staff de apoyo ejerce una presin para colaborar, con el objeto de implicarse a smismo en la actividad central de la organizacin. Cuando la organizacin cede aesta presin adopta la configuracin innovadora o de adhocracia.

La ideologa existe fundamentalmente en forma de una fuerza dentro deorganizaciones de otros tipos, fomentando el que sus miembros se aglutinen; pero,a veces, puede llegar a dominar la normalizacin de las reglas como mecanismocoordinador principal, haciendo que la organizacin adopte la configuracinmisionera, logrando la forma ms pura de descentralizacin, ya que a cadamiembro se le encomienda que decida y acte por el bien general de laorganizacin.

La poltica tambin existe en otras organizaciones, como fuerza conflictiva que

hace que las personas se segreguen, pero tambin puede dominar cuando no 12 Mintzberg y la dir, pp. 128-133.



17

predomina ninguna parte de la organizacin ni ningn mecanismo decoordinacin, entonces la organizacin adopta la configuracin poltica en que notiene ninguna forma estable de centralizacin o de descentralizacin.

A continuacin, se resumen las caractersticas ms relevantes de cada una de lasconfiguraciones identificadas por Mintzberg.

La Estructura Simple u Organizacin Empresarial

Estructura simple informal, flexible, con poco staff o jerarqua de lnea media. actividades que giran alrededor del director general, quien ejerce el control

personalmente, por medio de la supervisin directa.

Figura N 11. La Organizacin simple o empresarialMintzberg y la dir, p. 129

Contexto entorno sencillo y dinmico fuerte liderazgo, a veces carismtico, autocrtico iniciacin, crisis y giro organizaciones pequeas, fabricantes locales.

Estrategia proceso a menudo visionario, deliberado en lneas generales pero emergente y

flexible en los detalles el lder coloca a la organizacin maleable en nichos protegidos.

Consecuencias responsable, sentido de misin pero vulnerable, restrictiva peligro de desequilibrio entre la estrategia y operaciones, a favor de unas u otras. 13

13 H. Mintzberg, Mintzberg y la Direccin, editorial Daz de Santos S. A., Espaa, 1991, p. 136.



18

La Burocracia Mecnica u Organizacin Maquinal

Estructura

burocracia centralizada procedimientos formales, trabajo especializado, divisin pronunciada de la mano

de obra, generalmente agrupaciones funcionales, amplia jerarqua la tecnoestructura es clave, encargada de normalizar el trabajo, pero claramente

separada de la lnea media (ella misma muy desarrollada) amplio staff de apoyo tambin para reducir las incertidumbres.

Figura N 12. La burocracia mecnica o maquinalMintzberg y la dir, p. 129

Contexto

entorno simple y estable organizacin generalmente ms grande y madura. trabajo racionalizado, sistema tcnico racionalizador (pero no automatizado) control externo -forma instrumental tambin puede ser en forma de sistema cerrado habitual en produccin en masa, servicio de masas, gobierno, organizaciones de

control y seguridad.

Estrategia proceso de planificacin ostensible, pero que es en realidad programacin

estratgica resistencia al cambio de estrategia, es necesario superponer una configuracin

innovadora para su revitalizacin o bien revertir a la configuracin empresarial paradar un giro

por tanto, patrn cuntico de cambios: largos perodos de estabilidadinterrumpidos por estallidos ocasionales de revolucin estratgica.



19

Consecuencias eficiente, fiable, precisa, coherente pero la obsesin por el control conduce a: problemas humanos en el ncleo de operaciones, que conducen a problemas de coordinacin en el centro administrativo, que conducen a problemas de adaptacin en el pice estratgico. 14

La Burocracia Profesional

Estructura burocrtica pero descentralizada, depende de la formacin para la normalizacin

de las habilidades de sus muchos profesionales operativos. la clave del funcionamiento es la creacin de un sistema de casillas dentro de las

cuales los profesionales individuales trabajan en forma autnoma, sometidos a loscontroles de la profesin

tecnoestructura mnima y jerarqua de lnea media, lo que supone mbitos decontrol amplios sobre el trabajo profesional, y staff de apoyo grande, ms bien detipo maquinal, para apoyar a los profesionales.

Figura N 13. La burocracia profesionalMintzberg y la dir, p. 130

Contexto complejo pero estable sistema tcnico sencillo sector servicios a menudo pero no necesariamente.

Estrategia

muchas estrategias, muy fragmentadas, pero tambin hay fuerzas de cohesin la mayora son elaboradas con la opinin del profesional y decididas

colectivamente (colegial y polticamente), algunas por decreto administrativo




20

estrategia global muy estable pero cambia continuamente en los detalles.

Consecuencias

ventajas de la democracia y la autonoma pero problemas de coordinacin entre las casillas del mal uso de las libertad de los

profesionales, de la resistencia a innovar las respuestas pblicas a estos problemas a menudo son disfuncionales (tipo

maquinal) la sindicacin exacerba estos problemas. 15

La organizacin diversificada (holding)

Estructura

divisiones basadas en el mercado dbilmente acopladas bajo la centraladministrativa

las divisiones dirigen los negocios en forma autnoma (lo que supone nada msque una descentralizacin limitada para los directores de divisin), sometidas alsistema de control del comportamiento que normaliza sus outputs

tendencia a dirigir las estructuras de las divisiones hacia la configuracin maquinal,como instrumentos de la central (aunque la tendencia de la organizacin total seadel tipo de sistema cerrado).

Figura N 14. La Organizacin diversificada o holdingMintzberg y la dir, p. 130




21

Contexto diversidad de mercados, especialmente de productos y servicios (en oposicin a la

de clientes o regiones); la diversidad de subproductos y productos relacionadosfomenta las formas intermedias, siendo la forma ms pura la de la diversificacinconglomerada

se encuentra de forma caracterstica en las organizaciones ms grandes y msmaduras, especialmente en las corporaciones empresariales pero tambin, y cadavez ms, en otras esferas pblicas y gubernamentales (universidades).

Estrategia la central dirige estrategia corporativa como una cartera de negocios, las

divisiones dirigen las estrategias de los negocios individuales.

Consecuencias resuelve algunos problemas de las estructuras funcionales integradas (maquinales)

(dispersin del riesgo, movilidad del capital, adicin y eliminacin de negocios, etc. pero: a veces la diversificacin conglomerada es costosa y no fomenta la innovacin; las

mejoras en el funcionamiento de los mercados de capital y los consejos puedenhacer que los negocios independientes sean ms eficaces que las divisiones

el sistema de control del comportamiento lleva a la organizacin hacia uncomportamiento socialmente insensible o irresponsable

a pesar de la tendencia a utilizar en la esfera pblica, los peligros son an mayoresdebido a la naturaleza no conmensurable de muchos objetivos.16

La organizacin innovadora o adhocrtica

Estructura

fluida, orgnica, selectivamente descentralizada, adhocracia expertos funcionales desplegados en equipos multidisciplinarios de staff, operarios,

y directivos para llevar a cabo proyectos innovadores coordinacin por medio de la adaptacin mutua, fomentada por el personal de

enlace, directivos integradores y estructura matricial.




22

Figura N 15. La Organizacin adhocrtica o innovadoraMintzberg y la dir, p. 131

Contexto

entorno complejo y dinmico, que incluye alta tecnologa, cambios frecuentes deproductos (debido a la fuerte competencia), proyectos temporales y gigantescos

tpicamente joven debido a la presin burocrtica que hay con el envejecimiento usual en industrias de jvenes dos tipos bsicos: adhocracia operativa para proyectos contratados, adhocracia

administrativa para proyectos propios, esta ltima es frecuente cuando el ncleode operaciones est truncado o automatizado.

Estrategia

fundamentalmente proceso de aprendizaje o radicular en gran parte joven, va evolucionando segn una variedad de procesos de abajo

hacia arriba, ms bien moldeados que dirigidos por la direccin ciclos caractersticos de convergencia y divergencia en el centro estratgico.

Consecuencias

combina ms democracia con menos burocracia, siendo, por tanto, una estructurade moda

eficaz en cuanto a la innovacin (una configuracin extraordinaria) pero: 6a eficacia se logra al precio de la ineficiencia tambin hay problemas humanos de ambigedad y peligro de transicin

inadecuada a otra configuracin. 17




23

La Organizacin Ideolgica o Misionera

sistema rico de valores y creencias que distingue a una organizacin enraizada en el sentido de misin asociada a un liderazgo carismtico,

desarrollada a lo largo de tradiciones y sagas y luego reforzada por medio deidentificaciones

puede cubrir una figura convencional, frecuentemente empresarial, seguida por lainnovadora, profesional y luego maquinal.

Figura N 16. La Organizacin MisioneraMintzberg y la dir, p. 132

tan fuerte a veces que provoca una configuracin propia. misin clara, centrada, inspirada y distintiva coordinacin por medio de la normalizacin de reglas (cooperacin), reforzada

por la seleccin, socializacin y adoctrinamiento de los miembros pequeas unidades (enclaves), organizadas dbilmente y fuertemente

descentralizadas pero con controles normativos potentes formas: reformadora, conversora y claustral amenazas de aislamiento por una parte, asimilacin por otra.18

18 H. Mintzberg, Mintzberg y la Direccin, editorial Daz de Santos S. A., Espaa, 1991, p. 262



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La Organizacin Poltica

Figura N 17. La Organizacin polticaMintzberg y la dir, p. 132

medios de poder tcnicamente ilegtimos, a menudo por propio inters, resultandoen conflictos que separan a los individuos o las unidades

se expresa en juegos polticos, algunos coexisten con, son antagonistas de, osustituyen a, los sistemas de poder legtimos

generalmente envuelven a una organizacin convencional, pero a veces son lobastante fuertes para crear su propia configuracin.

ausencia de ideas convencionales de coordinacin concentrada y de influencia,sustituidas por el juego del poder informal

las dimensiones del conflicto -moderado/intenso, confinado/extendido, as comoduradero/breve- se combinan dando cuatro formas: confrontacin, alianzainestable, organizacin politizada, arena poltica completa

se puede deducir el desarrollo de las formas a travs de un ciclo de vida queconsta de impulso, desarrollo, resolucin del conflicto

la poltica y las organizaciones polticas desempean una serie de papelesfuncionales en las organizaciones, especialmente para ayudar a efectuar loscambios necesarios bloqueados por los sistemas legtimos de influencia. 19




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Resumen de ideas fuerza, mecanismos coordinadores y clave de las configuraciones

Configuracin Mecanismo coordinador Parte o Sistema Clave Ideas fuerzaEstructura simple oempresarial

Supervisin Directa Cumbre estratgica Direccin

Burocracia mecnicau organizacinmaquinal

Estandarizacin de Procesos

Tecnoestructura Eficiencia

Burocracia profesional Estandarizacin de Destrezas

Ncleo de Operaciones Capacitacin

Organizacindiversificada

Estandarizacin de Productos

Lnea Media Concentracin

Adhocracia Adaptacin Mutua Staff de Apoyo o N. deOper.

Aprendizaje

Organizacinmisionera

Estandarizacin de las Reglas

Cultura (ideologa) Cooperacin

Organizacin poltica Ninguna Ninguna Competicin

Conclusiones

El modelo de Mintzberg que hemos intentado sintetizar en las pginas precedentes, esun enfoque multifactico y complejo que resulta ser una gran ayuda para laclasificacin, comprensin, diagnstico y diseo de las organizaciones. Su objetivoest principalmente en servir de gua para el diseo de organizaciones que puedanenfrentar exitosamente el desafo de la eficacia y eficiencia.

El trabajo de Mintzberg, se inscribe en el enfoque que pretende vincular la estrategiade la organizacin con el diseo de la misma, y como tal prosigue el trabajo de AlfredChandler (Strategie and Structure, MIT, 1962), que permiti apreciar la importancia dela seleccin estratgica para empresas de negocios y concluir que sta tiende a influiren la estructura e indirectamente en las actividades, tecnologa y entornos de laorganizacin (Palma, 1993: 192).

La hiptesis sobre las configuraciones se sustenta en una impresionante cantidad dereferencias bibliogrficas que aportan evidencia emprica y que dan fuerza,coherencia y credibilidad a sus hiptesis y configuraciones (Ver La estructuracin deorganizaciones: Una sntesis de la investigacin).

Cumplidos cerca de 20 aos desde los planteamientos iniciales de Mintzberg, sumodelo ha demostrado ser til y es de permanente y continua referencia y consultapor parte de quienes se han especializado en el diseo organizacional, con lo cual, seestima que ha aprobado el examen del tiempo a que se refiere Richard Hall,cuando analiza la contribucin de Mintzberg, en su reconocido texto Organizaciones,



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estructuras y proceso al pasar amplia revista a los diversos aportes tericos acercade la naturaleza y clases de las organizaciones (1992: 45).

Sin embargo, habiendo sido planteado a fines de la dcada de los 70, Mintzberg noalcanz a advertir el fenmeno de la externalizacin o terciarizacin creciente de lasactividades, por efecto del impacto de las ideas de Michael Porter, y susrecomendaciones de concentrar la energa en aquellos asuntos propios del negociode la empresa.

Tampoco, su modelo alcanza a dar cuenta del fenmeno de aplanamiento(downsizing) que por efecto de los planteamientos de la reingeniera de MichaelHammer, repercutiran en una tendencia muy fuerte a reducir los niveles jerrquicosde las empresas.

Por ltimo, la irrupcin y difusin mundial de la gestin de calidad a partir de ladcada de los 80, tampoco encuentra una sistematizacin en el modelo.

No obstante, conscientes de estas limitaciones que perfectamente el analista puedeincluir en su trabajo, el modelo continua siendo til y un macizo marco de referenciaconceptual.

BIBLIOGRAFA

Richard Hall. Organizaciones, estructuras y proceso. Editorial Prentice-Hall, Mxico, 1992.

Henry Mintzberg. La naturaleza del trabajo directivo. Editorial Ariel S. A., Espaa, 1983.

Henry Mintzberg. La estructuracin de organizaciones: Una sntesis de la investigacin. EditorialPrentice Hall, Mxico, 1979.

Henry Mintzberg. Diseo de organizaciones eficientes. Editorial El Ateneo, Argentina, 1991.

Henry Mintzberg. Mintzberg y la Direccin. Editorial Daz de Santos S. A., Espaa, 1991.

Henry Mintzberg y James Brian Quinn. El proceso estratgico. conceptos, contextos y casos.Editorial Prentice Hall, Mxico, 1993.

Arturo Palma Le-Blanc. Direccin de Organizaciones. Ediciones Dolmen, Chile, 1993.

Santiago, agosto de 1999



teoría organizaciones mintzberg 001

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