Teoría SituacionalEn busca de la flexibilidad y la

agilidad

Jozelyn M. Segura Barreto

Orígenes de la Teoría SituacionalSurge a partir de varias investigaciones hechas para verificar los modelos de estructuras organizacionales más eficaces en varios tipos de empresaEstos pretendían confirmar si las organizaciones más eficaces seguían las presuposiciones de la Teoría clásica.Y los resultados de las investigaciones llevaron a una nueva concepción de organización: la estructura de la organización y su funcionamiento son dependientes de la interfaz con el ambiente externo.

1.INVESTIGACION DE CHANDLER SOBRE ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Chandler llevo a cabo una investigación histórica sobre los cambios estructurales de cuatro grandes empresas americanas (DuPont, General Motors, Standard Oil Co. De New Jersey y Sears Roebuck & Co.) Relacionándolas con la estrategia de negocios para demostrar como la estructura de esas empresas había sido continuamente adaptada y ajustada a su estrategia

1. Acumulación de recursos: las empresas prefirieron ampliar sus instalaciones de producción en lugar de organizar una red de distribución. La preocupación con las materias primas favoreció el crecimiento de los órganos de compra y la adquisición de empresas proveedoras que detenían el mercado de materias primas. De donde surge el control por integración vertical que permitió la economía en escala.

• Racionalización del uso de los recursos: Los costos necesitaban ser contenidos por medio de una estructura funcional con clara definición de líneas de autoridad y comunicación. Las utilidades dependían de la racionalización de las empresas y su estructura debería adecuarse a las oscilaciones del mercado. Para reducir riesgos de fluctuaciones del mercado, las empresas empezaron a enfocar la planeación ,la organización y la coordinación.

• Continuación del crecimiento. La reorganización general de las empresas permitió el aumento de eficiencia en las ventas, compras, producción y distribución, reduciendo las costos entre las varias empresas. Con eso, las utilidades bajaron, el mercado se saturaba y se reducían las oportunidades de reducir aún más los costos. surge la decisión para diversificación y búsqueda de nuevos productos y nuevos mercados.

• Racionalización de uso de recursos en expansión :General Motors y Duo Pont fueron pioneras en la estructura de este tipo: cada línea de productos se administra por una división autónoma e integrada que involucra todas las funciones de personal necesarias. Surge la necesidad de racionalizar la aplicación de los recursos en expansión, planeación a largo plazo, administración dirigida hacia objetivos y evaluación del desempeño de cada división. De un lado, descentralización de las operaciones y del otro, centralización de controles administrativos.

2. INVESTIGACION DE BUMS Y STALKER SOBRE ORGANIZACIONES

Investigaron industrias inglesas para verificar la relación entre prácticas administrativas y ambiente externo de esas industrias1. Sistema mecanicistas o mecanizas. Las tareas se dividen por

especialistas. Cada individuo ejecuta su tarea sin la menor noción de las otras tareas de la empresa. Las atribuciones de cada función son claramente definidas. La interacción es vertical entre superior y subordinado. Las operaciones se regulan por instrucciones, reglas y decisiones emitidas por los superiores.

2. Sistemas orgánicos. Son sistemas adaptables a las condiciones ambientales inestables, cuando los problemas y exigencias de acción no pueden fragmentarse y distribuirse entre especialistas en una jerarquía definida. Las personas realizan sus tareas específicas a la luz del conocimiento que poseen de las tareas de la empresa en su totalidad. La interacción es lateral y vertical. L a comunicación entre personas de categorías diferentes ocurre más por medio de la consulta lateral que del mando vertical.

3. INVESTIGACION DE LAWRENCE Y LORSCH SOBRE EL AMBIENTE

Los autores concluyeron que los problemas organizacionales básicos son la diferenciación y la integración

a. Concepto de diferenciación e integración1. Diferenciación. La organización se divide en subsistemas o

departamentos, cada cual desempeñando una tarea especializada para un contexto ambiental también especializado.

2. Integración. Se genera por presiones que se originan en el ambiente de la organización con la finalidad de obtener unidad de esfuerzo y coordinación entre los varios departamentos.

b. Concepto de integración requerida y de diferenciación requeridaLa diferenciación y la integración requeridas se refieren a predicciones del ambiente de la empresa. La empresa que más se aproxima a las características requeridas por el ambiente tendrá más éxito que la empresa que se aleja mucho de ellas.

c. Teoría Situacionalno existe una única forma mejor de organizar; al contrario, las organizaciones necesitan ser sistemáticamente ajustadas a las condiciones ambientales:• La organización es de naturaleza sistémica• Las características organizacionales presentan un a interacción

entre sí y con el ambiente. • Las características ambientales funcionan como variables

independientes, mientras las características organizacionales son variables dependientes.

4. INVESTIGACION DE JOAN WOODWARD SOBRE LA TECNOLOGIA

Joan Woodward, socióloga industrial, organizo una investigación para evaluar si la práctica de los principios de administración propuestos por las teorías administrativas se correlacionaban con el éxito del negocio. La investigación involucro una muestra de 100 empresas inglesas de varios negocios, cuyo tamaño oscilaba de 100 a 8000 empleados, que fueron clasificadas en tres grupos de tecnología de producción, que son:• Producción unitaria o taller. La producción se hace por unidades o

pequeñas cantidades, cada producto a su tiempo se modificaba en la medida en que se hacía

• Producción en masa o mecanizada. La producción se hace en gran cantidad. Los operarios trabajan en línea de montaje u operando maquinas que pueden desempeñar una o más operaciones sobre el producto.

• Producción en proceso o automatizada. Producción en procesamiento continuo en que uno o pocos empleados monitorizan un proceso total o parcialmente automático de producción. La participación humana es mínima.

Las conclusiones de Woodward son las siguientes:• El diseño organizacional se afecta por la tecnología utilizada por la

organización. • Existe una fuerte correlación entre estructura organizacional y

previsibilidad de las técnicas de producción. • Las empresas con operaciones estables necesitan de estructuras

diferentes a las de las organizaciones con tecnología mutable. • Siempre existe el predominio de alguna función en la empresa

AMBIENTEes el contexto que involucra externamente a la organización (o al sistema).1. Mapeo ambiental El ambiente es un contexto externo que presenta una enorme variedad de condiciones extremadamente variables y complejas, difíciles de observarse en su conjunto y analizarse con objetividad. 2. Selección ambientalPara enfrentarse con la complejidad ambiental, las organizaciones seleccionan sus ambientes y empiezan a visualizar su mundo externo solamente en las partes elegidas y seleccionadas de ese enorme conjunto.

3. Percepción ambientaluna construcción o un conjunto de información seleccionada y estructurada en función de la experiencia anterior, intenciones y formas de pensar de los dirigentes de cada organización. La percepción ambiental depende de aquello que cada organización considera relevante en su ambiente. la percepción ambiental está conectada a la captación y al tratamiento de la información externa considerada útil para la organización. 4. Consonancia y disonanciaLa consonancia significa que las presunciones de la organización al respecto de su ambiente se confirman en la práctica y en lo cotidiano. Esa confirmación sirve para reforzar aún más aquellas presunciones. Con eso, la organización mantiene la coherencia en su conducta, es decir, su conducta permanece congruente con sus presunciones.

5. Desdoblamientos del ambienteEl ambiente es extremadamente variado y complejo. Para comprender lo que constituye el ambiente, se hace necesario analizarlo según su contenido, es decir, con las complejas variables que lo componen. Por ese motivo, separamos el ambiente en dos estratos: el ambiente general y el ambiente de tarea.

Ambiente generalTodo lo que sucede en el ambiente general afecta directa o indirectamente todas las organizaciones en forma genérica• Condiciones tecnológicas. Las organizaciones necesitan adaptarse e

incorporar tecnología que proviene del ambiente general para que no pierdan su competitividad.

• Condiciones legales. Son leyes de carácter comercial, laboral, fiscal, civil etcétera, que constituyen elementos normativos para la vida de las organizaciones.

• Condiciones políticas. Son las decisiones y definiciones políticas tomadas a nivel federal, estatal y municipal que influencian a las organizaciones y que orientan las propias condiciones económicas.

• Condiciones económicas. Constituyen la coyuntura que determina el desarrollo económico, de un lado, o la retracción económica, por el otro, y que condicionan fuertemente las organizaciones

• Condiciones demográficas. son aspectos demográficos que determinan las características del mercado actual y futuro de las organizaciones.

• Condiciones ecológicas. Son las condiciones relacionadas con el cuadro demográfico que involucra la organización.

• Condiciones culturales. La cultura de un pueblo penetra en las organizaciones por medio de las expectativas de sus participantes y de sus consumidores

AMBIENTE DE TAREAEs el ambiente más próximo e inmediato de cada organización, se constituye por:• Proveedores de entradas. • Clientes o usuarios • Competidores. • Entidades reguladoras.

Cada uno de esos elementos ambientales pueden ser una organización, grupo, institución o individuo. La interacción de la organización con esos elementos produce incertidumbre. El simple hecho de reconocer los elementos ambientales relevantes ya disminuye la incertidumbre de la organización. La disminución progresiva de esa incertidumbre ocurre en la medida en que la organización logra obtener control sobre esos elementos.

TIPOLOGIA DE AMBIENTES Para facilitar el análisis ambiental existen tipologías de ambientes, relacionados con el ambiente de tareas:

1. Cuanto a su escritura:a. Ambiente homogéneo. Cuando existe poca segmentación o diferenciación de los mercados.b. Ambiente heterogéneo. Cuando existe mucha diferenciación de los mercados.2. En cuanto a su dinámica:a. Ambiente estable. Es el ambiente caracterizado por poco o ningún cambio.b. Ambiente inestable. Es el ambiente dinámico que se caracteriza por muchos cambios.

TecnologíaLas organizaciones utilizan alguna forma de tecnología para ejecutar sus operaciones y realizar sus tareas. las organizaciones dependen de la tecnología para poder funcionar y alcanzar sus objetivos. La tecnología incorporada está contenida en bienes de capital, materias primas intermedias o componentes,etc.La tecnología no incorporada se encuentra en las personas bajo formas de conocimientos intelectuales u operacionales , o en documentos que la registran y tienen como objetivo asegurar su conservación y transmisión ,como mapas ,planos. La tecnología puede considerarse bajo dos ángulos:

a. Tecnología como variable ambiental. de sus sistemas.

b. Tecnología como variable organizacional.

1. Tipología de ThompsonThompson indica que “la tecnología es importante variable para la comprensión de las acciones de las empresas”. Para alcanzar un objetivo deseado, el conocimiento humano prevé cuales son las acciones necesarias y las formas de conducirlas hacia aquel objetivo. La racionalidad técnica puede evaluase por dos criterios: el criterio instrumental y el económico. Así la tecnología instrumentalmente perfecta lleva al objetivo deseado, mientras la tecnología menos perfecta promete un resultado probable o posible.• 1. Tecnología de eslabones en secuencia.- Se basa en la

interdependencia seriada de las tareas necesarias para completar un producto: la acción Z podrá ejecutarse después de completar con éxito y la acción Y que a su vez depende de la acción X y así por delante dentro de una secuencia de eslabones encadenados e interdependientes.es el caso de la línea de montaje de la producción de masa.

2. Tecnología mediadora. La complejidad de la tecnología mediadora reside en el hecho de que se requieren modalidades estandarizadas para involucrar extensivamente clientes o compradores múltiples distribuidos en el tiempo y en el espacio.

3. Tecnología intensiva. Representa la convergencia de varias habilidades y especializaciones sobre un único clientes emplea una variedad de técnicas para modificar un objeto especifico.

Thompson y Bates clasifican la tecnología en dos tipos básicos:

1. Tecnología flexible. La flexibilidad de la tecnología se refiere a la extensión en que las maquinas, el conocimiento técnico y las materias primas pueden utilizarse para otros productos o servicios diferentes por la maleabilidad.

2. Tecnología fija. Es aquella que no permite la utilización en otros productos o servicios.es la tecnología inflexible y utilizada para un único fin.

La influencia de la tecnología es perceptible cuando se asocia con el tipo de producto de la organización:

1. Producto concreto: es el producto palpable.2. Producto abstracto. No permite descripción exacta, tampoco identificación ni especificación notable.es el producto no palpable

1. Tecnología fija y producto concreto. donde las posibilidades de cambio tecnológicos son pequeños y difíciles. 2. Tecnología fija y producto abstracto. La organización puede cambiar la tecnología fija o inflexible, pero dentro de ciertos limites. 3. Tecnología flexible y producto concreto. La organización puede hacer con relativa facilidad cambios para un producto nuevo o diferente por medio de la adaptación de máquinas, equipos, técnicas, conocimientos, etc.4. Tecnología flexible y producto abstracto. Encontrada en organizaciones con gran adaptabilidad al ambiente.

2. Impacto de la tecnología

a.La tecnología determina la estructura organizacional. b.La tecnología, se transformó en un sinónimo de eficiencia. Y la eficiencia se transformó en el criterio normativo por el cual las organizaciones se evalúan por el mercado.c. La tecnología hace que los administradores mejoren cada vez

más la eficacia dentro de los límites del criterio normativo de producir eficiencia.

Las organizaciones y sus niveleslas organizaciones se diferencian en tres niveles organizacionales que son: a. Nivel institucional o estratégico. es el nivel en que las decisiones se toman y en donde se definen los objetivos de la organización y las estrategias para alcanzarlos.b.Nivel intermedio. Es el nivel que se enfrenta con los problemas de adecuación de las decisiones tomadas en el nivel institucional con las operaciones realizadas en el nivel operacional.c.Nivel operacional.es el nivel en el cual las tareas se ejecutan y las operaciones se realizan: involucra el trabajo básico relacionado con la producción de los productos o servicios de las orgaizacion.se componen por las áreas que programas y ejecutan las tareas y operaciones básicas de la organización.

Arreglo organizacionalLas organizaciones como sistemas abiertos, Su eficacia reside en la toma de decisiones capaces de permitir que las organizaciones se anticipen a las oportunidades, se defienda de las coacciones y se ajuste a las contingencias del ambiente.Por otro lado, las organizaciones como sistemas cerrados, La eficiencia reside en las operaciones ejecutadas dentro de programas, rutinas y procedimientos estandarizados, cíclicos en los moldes de la “mejor manera” y de la optimización en la utilización de los recursos disponibles.Así la estructura y la conducta organizacional son contingentes debido ha:a. Las organizaciones enfrentan coacciones inherentes en sus tecnologías y ambientes de tarea. No existe “mejor forma” de estructuras las organizaciones complejasb. Dentro de estas coacciones, las organizaciones complejas buscan minimizar las contingencias y enfrentarse con las necesarias, aislándolas para la disposición local.

El diseño de la estructura organizacional debe ser función de un ambiente complejo y mutable y requiere de la identificación de las siguientes variables:1. Entradas. Son las características del ambiente general y principalmente del ambiente de tarea2. Tecnologías. Utilizadas para la ejecución de las tareas organizacionales, sean sistemas concretos y físicos, sean sistemas conceptuales y abstractos.3. Tareas o funciones. Son las operaciones y los procesos ejecutados para obtener determinadas salidas o resultados.

Nuevos enfoques al diseño organizacional

4. Estructuras. Son las relaciones existentes entre los elementos componentes de una organización e incluyen interacciones, la propia configuración estructural de los órganos y cargos, interacciones entre órganos y cargos, equipos, etc.5. Salidas o resultados. Que pueden ser los objetivos anhelados o los resultados esperados

El diseño organizacional constituye la búsqueda de coherencia entre varias áreas de decisión de la organización, que son:

1. Estrategia organizacional.es determinado por la elección de:

a. Productos o servicios que la organización pretende ofrecer.b. consumidores o clientes a ser servidosc. tecnología a ser utilizadad. Situación en que el trabajo debe ser desarrollada.

2. Elección en cuanto al modo de organizar

3. Elección de políticas para integrar a las personas en la organización.

Procesamiento de la información por medio del diseño organizacional

La organización precisa recorrer a nuevas alternativas de diseño organizacional para coordinar sus actividades y pueda utilizar alternativas de diseño organizacional con la finalidad de reducir o aumentar la cantidad de información procesada: 1. Creación de recursos de holgura. La organización responde a la incertidumbre por medio del aumento de los recursos disponibles y operando con costos adicionales.2.Creacion de tareas auto contenidas.es la departamentalización por producto o por área geográfica.3. Creación de sistemas de información vertical. La organización aumenta la carga de información creando nuevos canales e introduciendo mecanismos para la toma de decisiones.4. Creación de relaciones laterales. La organización crea relaciones laterales entre las unidades invlolucradas.las relaciones laterales se aproximan a la organización informal, como los grupos temporales, fuerza tarea y el diseño matricial

AndrocraciaLa adhocracia significa una estructura flexible capaz de amoldarse continua y rápidamente a las condiciones ambientales en mutaciones organización hace que las personas, en lugar que cubrir cargos o puestos fijos en el cuadro organizacional, pasen rápidamente de un lugar hacia otro. La jerarquía sufrirá un colapso: habrá la exigencia de más información a un ritmo más rápido, que derrumbara la jerarquía vertical típica de burocacia.los sistemas deberán ser temporales, capaces de rápida adaptación y de mutaciones rápidas y sustanciales.Se caracteriza por1. equipos temporales y multidisciplinarios de trabajo2. autoridad totalmente descentraliza por medio de equipos auto gestionables 3. atribuciones y responsabilidades fluidas y mutables.4. pocas reglas y procedimientos.

La esencia de la matriz es combinar las dos formas de departamentalización.se trata de por lo tanto, de una estructura mixta o hibridaEl diseño matricial presenta dos dimensiones: gerentes funcionales y gerentes de productos de proyecto. Asila estructura matricial funciona como una tabla d doble entrada.

a. Ventajas de la estructura matricialEl diseño en matriz permite ventajas de ambas estructuras (funcional y de producto/proyecto), mientras neutraliza las debilidades y desventajas de ambosEl diseño matricial permite satisfacer dos necesidades de la organización: especialización y coordinación

Estructura matricial

b. limitaciones de la estructura matricialla estructura en matriz viola la unidad de mando e introduce conflictos inevitables de duplicidad de supervisión, debilitando la cadena de mando y la coordinación vertical, mientras intenta mejorar la coordinación lateral.

c. Aplicaciones de la estructura matricialLa matriz constituye un esquema participativo y flexible, pues depende de la colaboración de las personas involucradas y enfatiza la interdependencia entre departamentos. La necesidad de enfrentarse con la complejidad es una de las razones para su utilización, pues utiliza equipos cruzados (funcionales y por producto/proyecto) como respuesta al cambio y a la innovación

El enfoque de equipos hace que las organizaciones sean más flexibles y agiles al ambiente global y competitivo.Existen dos tipos de equipos el funcional cruzado y el permanente.

1. Equipo funcional cruzado. Se compone de personas de varios departamentos funcionales que resuelven problemas mutuos. Las empresas dela industria de la computación como IBM, Microsoft utilizan ese enfoque.2. Equipos permanentes .Se constituyen como si fueran departamentos forales en la organización. Sus participantes trabajan juntos y se reportan al mismo gerente para solucionar problemas de interés común.

Organización por equipos

a. Ventajas de la estructura de equipos1. aprovecha las ventajas de la estructura funcional2. Reducción de las barreras entre departamentos aumentando el compromiso por la mayor proximidad entre personas3. tiempo menor de reacción a los requisitos del cliente y a los cambios ambientales4. participación de las personas debido al total involucramiento en proyectos amplios en lugar de tareas estrechas y monótonas del departamento. 5. costos administrativos reducidos.

b. Desventajas de la estructura por equipos1. los miembros del equipo enfrentan conflictos y una doble lealtad..2. Aumento del tiempo y dispendio de recursos en juntas3. puede provocar la descentralización exagerada y no planeada.

significa que la organización desagrega sus funciones tradicionales y las transfiere hacia las empresas o unidades separadas que son interconectadas por medio de una pequeña organización coordinadora, que se transforma en el núcleo central. Así producción, ventas comienzan a constituir servicios prestados por unidades separadas que trabajan bajo contrato y que se conectan electrónicamente a una oficina central para efecto de coordinación e integración.

Enfoques en redes

a. Ventajas de la organización en redes1. Permite competitividad en escala global2. Flexibilidad de fuerza de trabajo y habilidad en hacer las tareas en donde se hacen necesarias.3. Costos administrativos reducidos

b.Desventajas de la organización en redes1. Falta de control global.2. mayor incertidumbre y potencial de fallas3. la lealtad de los empleados debilita

El hombre complejoSe ve al hombre como un sistema complejo de valores, percepciones, características personales y necesidades. Este hombre opera como un sistema capaz de mantener su equilibrio interno frente a las demandas hechas por las fuerzas externas del ambiente. Ese sistema interno se desarrolla en respuesta a la necesidad urgente del individuo por solucionar los problemas que surgen de su confrontación con el ambiente externo, sea la familia, amigos, en las organizaciones en donde actúa, etc.

Algunos puntos son esenciales para comprender el hombre complejo:1. El hombre es un ser tradicional. Es decir, el hombre es un modelo de sistema abierto.2. El hombre tiene una conducta dirigida hacia objetivos. 3. Los sistemas individuales no son estáticos, pero se encuentran en desarrollo continuo aunque mantienen su identidad e individualidad a lo largo del tiempo.

Modelo de GroomEl modelo contingencial propuesto por –Víctor H. Vroom presenta que el nivel de productividad depende de tres fuerzas básicas en cada individuo, que son

1. Expectativas. Son los objetivos individuales, que pueden incluir dinero, seguridad en el cargo, aceptación social, reconocimiento y una infinidad de combinaciones de objetivos.2. Recompensas. Es la relación observada entre productividad y alcance de los objetivos individuales.3.Relaciones entre expectativas y recompensas.es la capacidad observada de aumentar la productividad para satisfacer sus expectativas con las recompensas.Estos tres factores determinan la motivación del individuo para producir en cualquier circunstancia en que se encuentre

Modelo de Lawder

1.Las personas desean el dinero porque este les permite satisfacer necesidades fisiológicas y de seguridad,como también les brinda plenas condiciones para la satisfacción de las necesidades sociales de estima(estatus, prestigio)y de autorrealización (realización del potencial y talento individual).

2. si las personas creen que la obtención del dinero (resultado final) depende del desempeño (resultado intermedio), ellas se dedicaran a ese desempeño, pues este tendrá el valor de expectación en relación con el alcance del resultado final.

Clima organizacionalEl clima organizacional es la calidad o propiedad del ambiente organizacional que se observa o experimenta por los participantes de la organización y que influencia su conductual ambiente organizacional presenta ciertas propiedades que pueden provocar motivación para determinadas conductas, las dimensiones del clima organizacional son:1.Estructura organizacional. 2.Responsabilidad 3. riesgos. 4. Recompensa 5. Calor y apoyo. 6. ConflictoLo importante es que el clima organizacional tiene una influencia poderosa en la motivación de las personas y sobre el desempeño y la satisfacción n el trabajo

Teoría contingencial del liderazgoexisten tres dimensiones situacionales que influencian el liderazgo eficaz.1.Relaciones entre líder y miembro. Se refiere al sentimiento de aceptación del líder por los miembros del grupo y viceversa. 2. Estructura de la tarea. al grado en que el trabajo de los subordinados es rutinario y programado (estructurado) o vago e indefinible (no estructurado) en los extremos.3. Poder de la posición del líder. Se refiere a la dimensión de autoridad formal atribuida al líder, independientemente de su poder personal. Esas tres dimensiones se presentan en varias combinaciones y graduaciones, proporcionando oportunidades favorables (benevolencia) o desfavorables (obstáculos) para que el líder obtenga buenos resultados.

Estrategia organizacionalLos más importantes enfoques situacionales a la estrategia organizacional son: escuela ambiental, del diseño y del posicionamiento. 1. Escuela ambientalLas características de la escuela ambiental son:a. Al ambiente constituye un conjunto de fuerzas generales y es el agente central en el proceso de generación de la estrategia.b.A la organización necesita responder a esas fuerzas ambientales o será eliminadac.El liderazgo en la organización debe saber leer el ambiente y garantizar una adaptación adecuada por la organización.es la llamada respuesta estratégica.d.las organizaciones acaban agrupándose en nichos distintos, posiciones en las cuales permanecen hasta que los recursos se hagan escasos o las condiciones demasiado hostiles. .

2. Escuela del diseño

La escuela del diseño estratégico es el enfoque más influyente sobre el proceso de formación de la estrategia organizacional , busca compatibilizar aspectos internos de la organización y aspectos externos del ambiente. El presidente es el estratega de la organización. Permanece aún la mentalidad de mando y control. El modelo de la formación de la estrategia debe ser sencillo y formal y la estrategia debe ser única y hecha a la medida de cada organizacióna. Mapeo ambiental. lo que existe en el ambiente.b. Evaluación interna de la organización. lo que existe en la organización.c. compatibilización, a la forma de compatibilizar los aspectos internos (endógenos) con los aspectos externos (exógenos) del a mejor forma posible.d. Definición de la estrategia organizacional. Finalmente la acción, es decir el cambio estratégico.

3.Escuela del posicionamiento: modelo del Boston Consulting Group(BCG)El BCG es una empresa de consultoría estratégica que monto un modelo de posicionamiento estratégico para atender a sus clientes corporativos. El modelo se basa en cuatro tipos de productos que determinan el flujo de caja de un producto:

a. Vacas lecheras. Son productos con alta participación en el mercado y crecimiento lentob.Perros callejeros. Son productos con baja participación de mercado y bajo crecimiento. c.Niños problema. Son productos de baja participación de mercado y alto crecimiento.d. Estrellas. Son productos de alta participación y alto crecimiento.

4. Escuela del posicionamiento: modelo de Porter de análisis competitivose basó únicamente en su enfoque al mercado y a la búsqueda de relaciones entre condiciones externas y estrategias internas. Su preocupación fue analizar el ambiente, al cual se leda el nombre de industrias. Para el, la estrategia de negocios de negocios debe basarse en la estructura del mercado en el cual las organizaciones operan. En esencia, Porter tomo el enfoque de la escuela del diseño y la aplico al ambiente externo de la organización, utilizando los procedimientos típicos de la escuela de la planeación

a. Amenaza de nuevos ingresos. b. Poder de negociación con los proveedores de la organización.c. Poder de negociación de los clientes de la organización. d. Amenaza de productos sustituto..e. Intensidad de la rivalidad entre organizaciones competidoras. Todos los factores anteriores convergen hacia la rivalidad, que constituye un cruzamiento entre la guerra abierta y la diplomacia pacífica. Las empresas maniobran para conquistar posiciones. Ellas pueden atacarse unas a la otras o ponerse de acuerdo tácitamente en coexistir, tal vez hasta formando alianzas.

.Las empresas necesita hacer una opción entre tres estrategias genéricas para alcanzar desempeño por encima del promedio en la industria: Las estrategias genéricas de Porter son:a. Liderazgo en costo. Tiene como meta la producción de bajo costo

de la industria. b. Diferenciación. Involucra el desarrollo de productos de servicio

únicos, en base a la lealtad a la marca del cliente. c. Foco (punto de atención central). Esto permite que la empresa se

concentre en el desarrollo de su conocimiento y de sus competencias.

Porter introdujo también el concepto de cadena de valor. Porter sugiere que la organización puede ser desagregada en actividades primarias y de soporte, operaciones (o transformaciones),logística de salida, marketing, ventas y servicios.

Apreciación critica de la Teoría situacional

La Teoría situacional representa el enfoque más reciente de la teoría administrativa. Los principales aspectos críticos de la Teoría situacional son

1. Relativismo en administración La Teoría situacional rechaza los principios universales y definitivos de administración. la practica administrativa es contingente, pues depende de situaciones y circunstancias diferentes y variadas. Para la Teoría situacional todo es relativo y todo depende. Nada es absoluto o universalmente aplicable.

2. Bipolaridad continúaLos autores de ese enfoque no utilizan conceptos únicos y estáticos y en términos absolutos y definitivos, sino como conceptos dinámicos y que pueden ser enfocados en diferentes situaciones y circunstancias y, sobre todo, en diferentes grados de variación 3. Énfasis n el ambienteLa Teoría situacional se enfoca en la organización de afuera hacia adentro. 4. Énfasis en la tecnología La visión situacional se enfoca en la organización como un medio de utilización racional de la tecnología. La tecnología representa una variable ambiental y una variable organizacional, es decir, una variable exógena y una variable endógena para las organizaciones

5. Compatibilidad entre enfoque de sistemas cerrados y abiertosMientras los niveles inferiores y situados en el centro de la organización trabajan dentro de la lógica de sistemas cerrados, lo niveles más elevados y ubicados en la periferia organizacional, y que sirven de interfaces para los eventos ambientales,trabajan dentro de la lógica abierta.6. Carácter ecléctico e integradorEl enfoque situacional es ecléctico e integrador, absorbe los conceptos de las teorías administrativas para ampliar horizontes y muestra que nada es absoluto. El enfoque situacional es el más ecléctico e integrador de todas las teorías administrativas .además de considerar todas las contribuciones de las varias teorías anteriores, este logra abarcar y medir todas las cinco variables básicas de la teoría administrativas, que son: tareas,personas,tecnología, y ambiente.

CASO FENOMENO XEROX

1. Explique las razones del éxito, de la caída y del regreso de XeroxLas razones del éxito en ese entonces fue la unión de la fuerza de ventas con innovación tecnológica en equipos de copiado ya que esta idea fue rechazada por algunas empresas que no veían ninguna utilidad practica, la empresa decidió tomar el dominio de la industria de copiadoras. La caída la tuvo dado a la falta de estudio de mercado, y gracias a esa falencia la competencia ve la necesidad de productos con menos funciones, más pequeñas, de menos velocidad y algo más económico para la demanda que se presentaba en el momento. Eso es innovación de mercados, de clases, productos. El regreso se debe a la caída que tuvo la empresa. Por tal motivo deciden implementar estrategias básicas para la recuperacion.como la primera, reenfocar la producción de copiadoras, y la segunda hacia donde llevar la compañía de ahí en adelante

2. ¿cómo los factores ambientales externos condujeron una nueva estrategia de la Xerox?Los factores ambientales externos se pueden tomar como la necesidad que surge de los clientes en estar al día con la innovación tecnológica en cuanto al cambio digital, debido a esta necesidad surgen las estrategias de cambio de la empresa para la recuperación de la misma.3. Explique el complicado ambiente de tarea de la XeroxEste ambiente en el que se encuentra la empresa es de competencia, y debe concluir cada máquina copiadora en la necesidad del cliente consiente de la competencia tecnológica que la rodea y saber realizar con mucha estrategia cada uno de sus procesos para estar siempre a l día del mundo que la rodea.4. ¿Cómo ve usted la utilización de alianzas estratégicas de Xerox?Ese paso también es suprema mente importante ya que las grandes industrias no trabajan solas sino que van de la mano con empresas que pueden aportar tanto ideas tecnológicas como maquinaria que puede generar mayor rentabilidad, competitividad y atraer con el solo nombre de la unión más clientes

5. Explique el cambio de la estructura organizacional de XeroxLa estructura organización debe de estar muy bien definida sobre todo cuando se piensa en la necesidad del cliente y que el mismo cliente tiene la razón, y el cambio que tuvo Xerox en cuanto a su estructura fue fantástico ya que se piensa en equipo para un objetivo en común que es el producto final.6. Si usted dirigiera Xerox, ¿Cómo haría andar el proceso de cambio tomando en cuenta la manera de hacer negocio de la empresa?Si yo manejara Xerox primero tomaría al igual que ellos unas alianzas tanto tecnológicas como de mercadeo y publicidad, porque en el caso que la empresa este caída se debe superar la fama con nuevas líneas de trabajo y mejoras que generen iniciativa de los clientes en conocer dichas mejoras y no se queden con la idea del fracaso, recordandoque cada día los avances en materia de tecnología e ideas demercado cambian para bien por lo tanto hay que tener estrategias que me permitan estar al día con dicho mundo. Y en la parte de estructura llevaría a cabo incentivos que me permitan el buen clima laboral, el trabajo en equipo par aun objetivo común y así ganar y compromiso y participación de los empleados

CONCLUSIONESLa teoría situacional es la más reciente de las teorías y marca un paso más allá de la teoría de sistemas .sus orígenes se remontan a las investigaciones de Chandler, Burns y Stalker,Woodward y Lawrence y lorsch sobre las organizaciones y sus ambientes. Estas investigaciones revelaron que la teoría administrativa disponible era insuficiente para explicar los mecanismos de ajuste de las organizaciones a sus ambientes en forma proactiva y dinámica.2. se verifico que las características de las organizaciones se derivan de lo que existe fuera de ellas: sus ambientes. Se estudiaron los ambientes y la interdependencia entre la organización y el ambiente. Las organizaciones eligen sus ambientes y después se condicionan por estos, y así necesitando adaptarse a ellos para poder sobrevivir y crecer. El conocimiento del ambiente se hizo vital para la comprensión de los mecanismos organizacionales. Mientras tanto, el análisis ambiental aún es muy precario, y requiere de mucha investigación futura.