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Escuela de Negocios
LIDERAZGO EDUCATIVO TRANSFORMACIONAL EN CONTEXTOS DE
VULNERABILIDAD SOCIAL (Colegio Croacia de Cerro Navia)
Tesina para optar al Grado Académico de Máster en Gestión Educativa
JAVIER LÓPEZ HUENTEMIL
Profesor Guía
Señor Pablo Gebhard.
Santiago, Chile
ENERO, 2013
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I.- Índice
Agradecimientos y dedicatoria.
I.- Índice ......................................................................................................................................2
II.- Introducción..............................................................................¡Error! Marcador no definido.
III.- Objetivos...............................................................................................................................4
IV.- Marco teórico. ......................................................................................................................5
V.- Análisis FODA......................................................................................................................225
VI.- Propuesta de mejora...........................................................................................................29
VII.- Conclusiones. .....................................................................................................................40
VIII.- Bibliografía. .......................................................................................................................41
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II. Introducción.
El ejercicio del liderazgo en educación es un tema poco tratado hoy en día, se desconoce su impacto en los resultados de los aprendizajes de los alumnos, ya que la calidad de la escuela depende en gran medida de la competencia, administración, dedicación y estilo de liderazgo de los directivos.
Las sociedades modernas y desarrolladas han hecho un esfuerzo importante por aumentar la competitividad productiva, la gestión del conocimiento y las ciencias, algunos estudios son claros en afirmar que la educación de calidad influye positivamente para que la población participe en las instituciones económicas y políticas, siendo un requisito esencial para la democracia y el desarrollo económico.
Chile, se encuentra en un momento de la historia donde necesita revisar todo su sistema educativo buscando mejoras en todos los planos para alcanzar la calidad y equidad en educación.
Como se verá en este estudio, la realidad de la población económicamente menos favorecida por el sistema es que reciben una educación de mala calidad con bajísimos resultados en las pruebas nacionales y que tienen problemas internos de organización, gestión y evaluación que inciden en los resultados de los estudiantes marcados por un retroceso permanente.
El propósito de esta tesina es generar una propuesta de mejora mirada desde el liderazgo directivo proponiendo un cambio de estilo profundo y motivador, aplicando todas las etapas del proceso administrativo con innovación abarcando todas las dimensiones del sistema ya que la idea es colocar el acento en todo el sistema y no sólo en uno de sus componentes. Este nuevo enfoque directivo debe desarrollarse en un contexto social adverso ubicado en Cerro Navia, comuna con altos índices de pobreza y vulnerabilidad, espacio que no tiene las condiciones necesarias para un desarrollo social y donde el papel que juega la escuela es clave para vencer todos estos obstáculos. El estudio se centra en este espacio alejado de los grandes centros del desarrollo y que son un signo de cómo estamos creciendo como sociedad, de manera dispersa y excluyendo a muchos de esta vertiginosa carrera del progreso. Es en este lugar donde es digno ejercer ese liderazgo que tanto necesita la educación de nuestros tiempos, poniendo nuestro conocimiento al servicio de los más desposeídos porque ellos también son sujetos y objetos de esta historia.
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III.- Objetivos.
OBJETIVOS
GENERAL:
Aplicar aspectos teóricos y prácticos del liderazgo transformacional a una entidad
educativa de sector vulnerable con el propósito de generar cambios significativos que
generen un impacto positivo medible para la comunidad en general.
ESPECIFICOS:
Determinar la importancia del ejercicio de un liderazgo transformacional como
mecanismo para asegurar cambios en la dirección de mejorar los resultados académicos
en el corto plazo.
Mejorar las prácticas pedagógicas elevando los niveles de aprendizaje con el propósito
de obtener buenos resultados en un corto y largo plazo.
Mejorar los procesos educativos corrigiendo problemas internos de comunicación y
gestión de la información con el propósito de hacer una red de apoyo real para el
estudiante.
Promover un clima de colaboración y compromiso de toda la comunidad escolar
mediante un proceso educativo participativo que permita el involucramiento de las
familias.
Mejorar la motivación del cuerpo docente y no docente del colegio con una propuesta
de excelencia que eleve el nivel de los resultados y en cuya confección participen
todos.
Identificar la percepción que tienen las profesoras (es) con respecto al liderazgo
transformacional de las directoras (es) de educación básica de las instituciones
educativas públicas.
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III.- Marco teórico.
La Educación y el desarrollo económico de una nación están estrechamente
relacionadas, este lazo se basa en que la primera es un indicador del nivel de calificación de la
mano de obra y capital humano, y la segunda nos señala el nivel de crecimiento económico
sumado a la capacidad de una sociedad de promover la igualdad de oportunidades entregando
a cada uno de sus integrantes las herramientas para desarrollarse como individuo social y
económico. En Chile se sostiene que, mientras crecemos económicamente nuestra educación
sin embargo, permanecería estancada porque el sistema reproduce una severa desigualdad,
afectando la acumulación de capital humano. Más allá de esta mirada pesimista, los logros de
las últimas décadas en cobertura y aumento de capital humano en todos los grupos
socioeconómicos son manifiestos, esto permite que en torno del sistema escolar se haya ido
generando, además, un amplio círculo de confianza, lo cual sin duda constituye un importante
logro, pero nunca suficiente. La población considera que la educación debe ser el gran
impulsor de la movilidad social y en esto parece existir un leve retroceso ya que las cifras de
desigualdad son notorias.
Los efectos de la desigualdad en la educación son variados y negativos, pero entre
tanto aumenta este flagelo mayor es el desafío que enfrentan los establecimientos en el sentido
de compensar las desigualdades de origen socio-familiar para llevar a los alumnos hacia
estándares satisfactorios de logro. Este es el peso de la inequidad social. De hecho, ningún país
con un nivel de desigualdad similar al chileno obtiene resultados cercanos al promedio de los
países de la OECD. Este problema impide a Chile ser un país competitivo a nivel internacional,
ya que la formación de capital humano es deficiente producto de un sistema educativo que no ha
sabido responder con innovación a las demandas que la propia sociedad del conocimiento ha ido
generando.
La necesidad de los cambios y transformaciones que se han venido impulsando en la
sociedad, han estado dando motivos para que ocurra una nueva manera de ver y hacer las cosas.
El Sistema Educativo, tanto como la institución escolar, y su unidad operativa, no son ajenas a
esta situación. La búsqueda de nuevas propuestas, innovadoras y creativas, son los elementos
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básicos y necesarios para encontrar respuestas a las problemáticas que tienen relación con los
rendimientos académicos de sus alumnos, sin embargo los resultados sólo contribuyen a
ahondar la brecha entre los sectores con más altos ingresos y los que perciben menos. Los
resultados de la prueba Simce que se aplica todos los años por lo menos en uno de los niveles
de cuarto, octavo básico y segundo medio, y la prueba de selección universitaria, dejan de
manifiesto las diferencias entre los que tienen para invertir en una educación de calidad versus
los que reciben una mala formación y no tiene las mismas oportunidades de desarrollo, esto
viene a demostrar la aguda inequidad social, situación que ha tomado ribetes de movimiento
ciudadano consolidado que ha cambiado el curso del debate poniendo en el centro de la
discusión la necesidad imperiosa de una educación de calidad para todos.
De nuestra parte como educadores hemos buscado dar una respuesta desde el aula o
desde la propia institución escolar, lo que ha implicado revisar, analizar e identificar los
problemas para saber con exactitud dónde poner el acento, sin embargo tampoco estamos solos
en este desafío y es importante que se involucre a toda la comunidad escolar. Comprender que
mejorar los rendimientos en general, es tarea pendiente de todo los actores sociales en la
actualidad, ya que en el contexto educacional Chileno, se tiende a responsabilizar al profesor
(profesional que ha perdido su status social) del éxito o el fracaso del alumno, mientras que se
olvidan que esta labor es en conjunto entre Profesores, Padres y Apoderados, todos ellos
constituyen la gran red de apoyo que permite a un alumno rendir de mejor manera.
Un aspecto diferenciador entre los alumnos con mejor rendimiento y los que fracasan es
en mayor medida el contexto familiar y las redes del alumno. En el caso de los niños cuyos
padres trabajan en ocupaciones menos prestigiosas tienen menores posibilidades de éxito
académico que niños provenientes de hogares con mayores ingresos. Un aspecto relevante al
interior de la familia es la influencia que generan los padres en la estructura familiar, esto
implica que un cambio de estilo de los padres repercutirá en la familia y por ende en los hijos.
En el caso de que exista pasividad de los apoderados encargados de la supervisión del niño, ya
sea por un tema de pobreza, marginación o ausentismo, esto repercute en los bajos resultados
del alumno. Esto subraya el rol fundamental de los padres en el logro del desarrollo integral de
los hijos y más aun en los resultados académicos que estos obtengan, luego la necesidad de un
trabajo en equipo de padres y educadores, se hace altamente significativo, este trabajo conjunto
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es medular en mejorar conflictos, retroalimentarse e involucrarse en el proceso educativo de los
niños.
Para concluir con este tema de las redes, podemos afirmar que la familia transmite un
capital cultural que, de ahí en adelante, influirá poderosamente sobre las posibilidades de éxito
escolar de los alumnos. Para el caso de los sectores vulnerables de la sociedad, estas redes son
casi inexistentes, como comprobaremos más adelante en este marco teórico, dado el nivel
educativo bajo de los padres y otros problemas asociados a la pobreza no existe ese apoyo
familiar desde el hogar, en tanto que la escuela nunca podrá, por sí sola, eliminar esta brecha,
sutil, casi invisible, pero profundamente divisoria. Una escuela efectiva hace una diferencia sin
embargo, al llevar a sus alumnos a obtener niveles de logro significativamente superiores a los
que podrían anticiparse por su origen socio-familiar. Rompe, por tanto, con el determinismo del
punto de partida. Por esta razón, se requiere enriquecer estas redes de apoyo desarrollando un
gigantesco esfuerzo hacia las familias, las madres en particular, mediante la acción concertada
de los sectores de salud y educación, público y privado, y la participación de organizaciones no
gubernamentales, fundaciones y redes comunitarias. Los economistas calculan que los
beneficios de mediano plazo de acciones como ésta reditúan con creces el valor de la inversión.
Más alto aún sería el rédito en términos de cohesión social.
Con esta brevísima mirada a modo de diagnóstico podemos entender porque los
movimientos sociales de los propios estudiantes levantaron estas nuevas demandas por un
sistema educativo más equitativo que pueda corregir estas desigualdades de origen. De acuerdo
a esto, la educación se levanta como una base para estructurar un proyecto a largo plazo que
pueda dar respuesta a estos desafíos porque la realidad social indicaba que estábamos lejos de
alcanzar ese concepto de educación como motor de promoción social y de desarrollo. Pese a
los esfuerzos gubernamentales, nuestra educación ha venido reproduciendo un sistema de
desigualdad que afecta a las clases sociales más vulnerables, siendo una imagen viva de la
inequidad social entre los que cuentan con recursos para educarse y los que menos tienen.
Dentro de las diversas falencias de nuestro sistema educativo existe un trasfondo
estructural dado por las condiciones históricas de pobreza de un sector de la sociedad chilena
que recibe un servicio educativo deficiente que no le permite desarrollar habilidades ni
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competencias para insertarse en el mundo laboral y mejorar sus ingresos, esta es la famosa
brecha que tanto hemos tratado de superar durante años.
Para los educadores del presente esta brecha es una grieta dentro de nuestra sociedad a
la que hay que prestarle atención y considerar todas las perspectivas posibles: social,
económica, cultural, entre otras, con el propósito de contribuir a encontrar soluciones, a
repensar el sistema educativo como un medio que permita dar movilidad social al grueso de la
población que hoy está excluida del desarrollo económico de cuyo crecimiento se habla muy
bien en todas partes del mundo, pero que tiene este defecto estructural, consolida la
desigualdad.
La promoción de escuelas más inclusivas e integradoras es un desafío en general para
todo el sistema educativo del cual formamos parte nosotros como profesores y líderes, si
consideramos que nuestro aporte es fundamental en este engranaje debemos ejercer este
liderazgo con el fin de generar un impacto social relevante y no sólo buenos resultados en el
corto plazo, no se trata de logros cuantitativos solamente, se trata de lograr una integración de
un grupo social vulnerable excluido del progreso general y que se sostiene, muchas veces, del
asistencialismo de los gobiernos de turno generando una suerte de rueda sin retorno, en eso
consiste el impacto que debemos liderar y cómo podemos influir en los cambios creando
escuelas efectivas que entreguen el servicio que las personas se merecen.
Al respecto debemos liderar los cambios para tener un sistema educativo más eficiente;
esto se logra cuando los objetivos de enseñanza se entregan en un tiempo adecuado y sin
desperdicio de recursos humanos ni financieros. El ocupar los recursos con eficiencia y
eficacia implica establecer un estilo de liderazgo conducente a gestión exitosa, y en esto han
fallado los colegios de sectores con mayor pobreza de nuestro país, la inversión ha venido en
aumento y sin embargo los resultados nos mantienen en un estancamiento, o a veces un
retroceso severo, esto demuestra un problema de gestión evidente y una falta de autonomía clara
en la conducción de estas escuelas públicas. Con todo, el problema que nos debe preocupar
en los próximos años es la desigualdad dentro del sistema y durante la trayectoria que lleva a los
alumnos desde el hogar a la escuela. Un debate desbalanceado—como el que tenemos—no nos
ayuda, pues oculta el peso de las desigualdades y conduce a proponer medidas que las
exacerbarían aún más. Es hora, por tanto, de revisar las premisas de nuestro debate, abandonar
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sus infundadas conclusiones, y de restituir el sentido social de la educación, ese rol que no
debió perder en estos años.
Concluyendo este apartado, la educación en Chile en estos últimos años ha sido
protagonista del debate público, instalándose la idea de mejorar su calidad y equidad para
corregir desigualdades de origen, dado que la falta de equidad social chilena tiene su correlato
en el sistema educativo. En este escenario histórico donde la educación pasa a ser parte de la
agenda pública y la sociedad comienza a tomar conciencia de su importancia, es cuando se hace
necesario poner de relieve el liderazgo educativo por sus implicancias en los resultados del
proceso de enseñanza aprendizaje, ya sea de manera directa o indirecta.
3.1 EL LIDERAZGO EDUCATIVO.
El rol de los directivos resulta un factor clave para crear condiciones institucionales que
favorezcan la eficiencia y eficacia de una institución escolar. Distintos estudios han demostrado
la importancia de la gestión escolar, y del liderazgo en particular, en los resultados de
aprendizaje de los alumnos y alumnas. Como sabemos, la labor de los profesores, los contenidos
y las metodologías de enseñanza también son factores decisivos para lograr mejorar los
rendimientos de los alumnos, sin embargo, en este trabajo nos centraremos en el análisis del
liderazgo educativo como mecanismo para la construcción de aprendizajes significativos y
como motor de cambio en la institución escolar.
Para comenzar a tratar el tema del liderazgo debemos centrarnos en la importancia de la
dirección de un establecimiento. La dirección se compone de un equipo de gestión escolar que
lo acompaña y asesora en diferentes materias al interior de la organización, este grupo también
coordina a los Profesores y a los Padres y Apoderados para contribuir al fortalecimiento de
competencias que les permitan asumir con mayor autonomía los desafíos planteados por la
Reforma Educacional y el MINEDUC. Se establece de esta manera la necesidad de potenciar
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aprendizajes más significativos en los alumnos generando un clima organizacional que facilite
la circulación de información y la comunicación efectiva entre los diferentes integrantes de la
comunidad escolar permitiendo, así, tener una escuela de calidad que asuma de manera
colectiva la responsabilidad por los resultados del aprendizaje de todos sus alumnos, que se
comprometa con el mejoramiento continuo del aprovechamiento escolar, que cuente con una
comunidad educativa integrada y comprometida, que incorpora nuevos patrones culturales
como: trabajo colegiado, planeación, evaluación, rendición de cuentas, y participación social.
Todo esto es una de las primeras redes de apoyo al estudiante que lo estimula y favorece
en su crecimiento, cuando una comunidad escolar funciona mancomunada buscando objetivos
comunes produce un impacto positivo en los aprendizajes de los estudiantes, sin embargo esto
en sectores pobres de la sociedad no logra convertirse en una realidad, no existe esta cadena de
valor por alguna razón histórica o cultural, generando una sensación de aislamiento y vacío en
los alumnos, priman sólo lo esfuerzos individuales, por eso los éxitos académicos son pocos.
Por otro lado, cada vez es más creciente la influencia que ejercen las actitudes y conductas de
los padres y en términos generales la familia, sobre los aprendizajes de los niños y jóvenes, esto
conlleva a revisar el estilo de liderazgo ejercido por los padres en el grupo familiar y establecer
su incidencia en los resultados académicos de sus hijos.
La palabra liderazgo no tiene una raíz latina, como la mayoría de los vocablos del
español, su origen es de la lengua inglesa y se deriva del vocablo “lead” El verbo “to lead” se
refiere a la capacidad de conducir personas. El liderazgo debe estar personificado en el “Líder”
que es la persona que trabaja con un grupo e influye en ellos para lograr un propósito
determinado. Un verdadero líder es aquel cuya acción, forma de actuar, conducta, ética,
representa la imagen misma de la institución, el ejemplo que pueda entregar será una
herramienta de cambio potente a la hora de planificar los resultados deseados.
Respecto del Líder, podemos agregar que es alguien que tiene propósitos superiores,
que tiene la característica de no conformarse, que siente el compromiso con los demás, de
propiciar y ayudar a su evolución. (Casares Arrangoiz, David 1996: 23). Para entender este
fenómeno es necesario trabajar los estilos de liderazgos, los liderazgos ejercidos en el ambiente
familiar y cada una de las estructuras que están relacionadas con el liderazgo como son la
autoestima, la comunicación efectiva, la planificación estratégica, entre otros.
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Al hacer un breve repaso sobre el concepto de liderazgo encontramos que puede ser
considerado como un prototipo particular de la conducta humana que se ejerce en la
interrelación con los demás, un eje orientador, una herramienta que nos permitirá mejorar los
procesos de gestión, un paradigma innovador y flexible que la escuela necesita por ser un
organismo orientado a la formación integral de personas, situación clave para la formación de
una mejor sociedad.
De Acuerdo a Salazar (2006) el liderazgo es un término que ha estado muy cargado de
adherencias gerenciales bastante alejadas de los valores de las instituciones educativas y las
primeras aportaciones estuvieron orientadas por la consideración de que éste estaba ligado a los
rasgos y características del líder. En el ámbito de la escuela ha sido difícil su conceptualización,
quizás por la estructura organizacional, la débil autonomía en la gestión escolar o las
características propias del producto educativo “el alumno”. Además, de por sí el concepto
liderazgo, trae una carga de calificativos y viene asociada a “autoritarismo”, “abuso de poder”,
conceptos psicológicos que subyacen en el subconsciente colectivo, así como estereotipos y
otros mitos. Como mencionamos anteriormente, el concepto nace en un momento en que se
entendía como una visión muy verticalista relacionada con la autoridad y el mando,
unidireccional y con poca inclusión del resto de los actores de la educación que se entendía que
eran parte del engranaje pero no parte de la gestión que era ejercida por el líder cuyos
planteamiento eran la orden o la instrucción que se debía seguir.
En términos más conceptuales, según Chiavenato (1998), el liderazgo es la influencia
interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de la comunicación humana
a la consecución de uno o diversos objetivos específicos. En efecto, el líder debe ser un
comunicador eficiente porque debe ser capaz de transmitir las metas que la institución quiere
conseguir en un tiempo determinado, pero también debe demostrar su capacidad para influir y
motivar a los demás respecto de una visión de más largo plazo, un futuro deseado. En tanto que
Leithwood (2009) plantea que el liderazgo es un fenómeno social, implica un propósito y una
dirección, es contextual y contingente.
Por otra parte, podemos observar que el liderazgo se ejerce sobre un determinado
contexto cultural que en educación siempre es fundamental considerar como parte del estudio.
En relación a esto, en el último informe de Seguimiento de la Educación para Todos “El
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Imperativo de la Calidad” (UNESCO 2005), la escuela y su cultura son vistas como espacios de
interacción clave, y unidad de análisis fundamental para identificar focos de diagnósticos,
acompañamiento e intervención socio y psicoeducativos. Uno de estos focos corresponde al
liderazgo, entendido como la disposición de poderes públicos centrales a dar mayor libertad y
autonomía a las escuelas, con tal que dispongan de recursos adecuados y definan claramente sus
funciones y responsabilidades, de tal manera que directores y equipos directivos pueden influir
en la calidad de estos. Esto deja en evidencia una clara responsabilidad del directivo frente al
medio donde se desenvuelve su gestión, la escuela no es, ni puede ser, un ente aislado de su
entorno ni estar alejada de la realidad social y cultural donde está inserta. Según Delgado (2004)
para cada contexto, para cada situación a resolver puede ser necesario un líder diferente, no hay
un líder para todas las ocasiones sino que en cada contexto.
El liderazgo educativo tiene distintos efectos de acuerdo al contexto cultural donde se
desenvuelve, esto se explica porque los grupos sociales no son estáticos y en su constante
dinamismo van ofreciendo distintos escenarios, según Molero (2002) en el caso del liderazgo
las diferencias en las dimensiones culturales básicas pueden hacer que un estilo sea eficaz en
una determinada cultura y poco eficaz en otra, en efecto, el conjunto de valores normas y
costumbres compartidas por una comunidad ejercen una influencia decisiva sobre el liderazgo, y
al revés, el líder puede por medio de una planificación estratégica promover cambios en la
cultura a fin de instalar capacidades y competencias perdurables en el tiempo.
En relación a lo anterior, vemos que existe una relación directa entre el liderazgo y el
contexto cultural donde se desarrolla el proyecto educativo, entendemos que ambas se
condicionan y enriquecen mutuamente; mientras la cultura condiciona la aparición de ciertos
prototipos de liderazgos, por otra parte, el ejercicio de liderazgo combinando ciertas destrezas y
habilidades puede transformar la cultura o al menos realizar cambios potentes sobre la
organización generando un desarrollo nuevo que permita un crecimiento sostenido o un cambio
favorable para una comunidad escolar.
Muchos estudios habían dado al liderazgo educativo una mirada estática centrada sólo
en el carácter gerencial y en su orientación a metas, muy poco se consideraba al contexto
donde esta gestión hacía su labor de control y supervisión, era un modelo que establecía sus
bases en los rasgos y características del líder, quizás porque este paradigma pensaba que esta
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persona en sí misma tenía la capacidad de direccionar las metas de la institución. Esta
concepción por suerte sufrió algunas modificaciones con el pasar del tiempo, por los cambios
culturales aparecieron nuevas tendencias que se atrevieron a traspasar los moldes técnicos y
jerarquizados para avanzar a otros matices donde, con una mirada más integral, se dio
importancia al medio o contexto donde se ejercía esta labor.
Hoy en día la escuela se encuentra en un contexto social y cultural que no es valorado
ni incluido en la elaboración del proyecto educativo, tampoco se realiza un proceso participativo
con la comunidad escolar para saber sus anhelos, intereses y pensamientos respecto a la
educación, en general se tiende a entregar un servicio estructurado bajo los requerimientos de
los directivos, ya sean sostenedores o corporaciones municipales. Este formato rígido no podrá
sobrevivir por mucho tiempo porque, en medio de la sociedad del conocimiento y la
globalización, se hace imperativo una mirada innovadora e integradora que rescate los mejor de
cada comunidad educativa, entendiendo que el proceso educativo nace y crece en un contexto
social y cultural que nos aporta un grado de información rica y abundante que podemos utilizar
a nuestro favor, sacando las ventajas del entorno ocupando esto como una fuente de
información, por eso debemos conocer con claridad la raíz cultural de nuestros usuarios internos
y externos. En este sentido, el tipo de liderazgo educativo a implementar no da lo mismo ni
puede ser estandarizado, al respecto Molero señala que “los estímulos sociales que reciben los
miembros de una determinada cultura dan lugar a una serie de creencias compartidas sobre los
rasgos y conductas de un líder” (Molero, 2002, pág 62) la eficacia del liderazgo está en saber
desenvolverse en una estructura social en permanente cambio, administrar este cambio y sacar
el máximo provecho del contexto en vez de verlo como una amenaza es la forma de conseguir
los resultados deseados. De todas maneras no existen estudios concluyentes acerca de la
influencia de la cultura sobre el liderazgo.
El liderazgo define diferentes estilos que nacen como respuestas a necesidades que se
dan en educación en determinados momentos históricos, como tal, existe un estilo relacionado
con el surgimiento con las escuelas eficaces denominado “liderazgo instructivo o pedagógico”
centrado en el director como autoridad que supervisa, apoya, controla y ejerce las mejoras que
la escuela necesita. En este tipo de liderazgo subyace la idea de una organización que funciona
de modo predecible y racional, cuyo acento esta en lo educativo, en los procesos y el logro de
resultados con un manejo unidireccional del líder instructivo. Desde una mirada crítica este
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liderazgo anula claramente los esfuerzos individuales y colectivos del resto de la comunidad, los
procesos pasan sin producir ecos ni impactos en el resto de los miembros de la escuela que
pasan a ser objetos pasivos de planificaciones basadas en construir un ambiente seguro,
ordenado y con cohesión fuerte basados en la enseñanza y el aprendizaje. Ya indicamos
algunos párrafos atrás que este tipo de liderazgos calzan perfectos en determinados espacios y
tiempos y que otras realidades sociales requerían de líderes con una mirada más profunda e
innovadora.
EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL.
En los años 90, surge desde el ámbito empresarial una visión transformadora del
liderazgo que rápidamente comienza a trasladarse a los terrenos de la educación encontrando un
sitio fértil donde poder crecer. Este nuevo líder debe ser un agente transformador de la realidad
y el entorno, influyendo con eficacia en la estructura organizacional para realizar cambios
profundos y administrarlos con un alto sentido de innovación.
El liderazgo transformacional es “carismático, visionario, transformativo, más flexible
e inclusivo, comunitario y democrático” (Salazar, 2006, pág. 2) esto marca una distancia en los
estilos, se desplaza el foco de atención desde el líder al resto de la comunidad mediante la
transmisión de significados compartidos y reconociendo en el contexto una oportunidad de
promover el compromiso colectivo.
Para Pedraja (2008), el liderazgo transformacional es una relación de mutua
estimulación entre el líder y los seguidores de tal manera que se produce una transformación y
una elevación de la moral interna que conlleva a alcanzar un rendimiento superior y lograr
resultados importantes para la organización. Visto de esta manera, podemos decir que el
liderazgo transformacional se caracteriza por la capacidad para producir cambios sustantivos en
los seguidores, tiene una connotación participativa, comunitaria, y flexible, centrada en generar
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cambios en la visión, la estrategia y la cultura de un grupo humano u organización; y con
capacidad de afrontar situaciones de conflicto y también promover innovaciones en la dinámica
institucional.
Según Bass, creador del liderazgo transformacional en su libro Leadership and
Performance beyon Expectations, en su análisis considera el efecto que tiene el liderazgo sobre
las personas de la organización, esto viene a reafirmar lo dicho antes sobre este estrecho lazo
entre seguidores y líder. Bass define el liderazgo transformacional como aquel que motiva para
que las personas hagan más que aquello que originariamente se espera de ellas. Concepto que en
si mismo determina una nueva manera de mirar el logro de objetivos y metas, otorga un rol
preponderante a las personas que son parte de la organización y ya no sólo en el líder. Este
liderazgo tiene su origen en los conceptos fundamentales que Burns planteó en 1978, donde
distinguió dos tipos de liderazgo opuestos en un continuo: el transaccional y el
transformacional. Pero, es Bass (1985) quien recoge el planteamiento de Burns (1978) y lo
aterriza conceptualmente para generar esta nueva línea de investigación en torno a lo que se ha
denominado Liderazgo Transformacional.
De esta manera, el liderazgo transformacional se sitúa dentro de los nuevos enfoques
del liderazgo, con una connotación orientada a la participación y flexibilidad en la organización,
centrándose más en dar significado al ser humano, considerando sus dimensiones teóricas más
esenciales: la visión, la cultura y el compromiso. Lo ejercen aquellas personas que consideran
que es necesario realizar una transformación en la organización o institución en un momento
como el actual, en el que se está en continuo cambio; defienden que no sólo es necesario
adaptarse a estos cambios para que la organización siga siendo competitiva sino que además hay
que adelantarse al cambio, hay que provocarlo. Para realizar estas transformaciones, es
necesario tener en cuenta la visión de la organización, que tal vez tenga que modificarse, para
que se puedan llevar a cabo las transformaciones deseadas.
Un aspecto central de esta concepción es que el líder debe articular una visión, tener la
habilidad de comunicarla logrando involucrar a toda la comunidad, esto permite construir un
proyecto escolar de manera participativa con los beneficios que esta forma de gestionar tiene
para los resultados que finalmente se quieren obtener. La participación es un valor agregado
que implica la validación de un proyecto educativo con la comunidad, y requiere por tanto, de
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un nuevo líder con mayor capacidad negociadora y articuladora de procesos, mayor adaptación
al cambio, mejor manejo de gestión del conocimiento y una visión flexible que se adapte al
medio. Al respecto Salazar señala que “El líder transformacional se esfuerza en reconocer y
potenciar a los miembros de la organización y se orienta a transformar las creencias, actitudes y
sentimientos de los seguidores, pues no solamente gestiona las estructuras sino que influye en la
cultura de la organización en orden a cambiarla. (Salazar, 2006, pag.5)
Como hemos podido constatar el liderazgo transformacional significa un cambio en la
forma de actuar y proceder, precedido de una innovación de cómo se piensa y siente. Esto
puede sonar utópico para quienes no concuerdan que la gran tarea de educar es modelar y
cambiar enfoques mentales, alcanzando logros a nivel de sociedad que trasciendan en el tiempo,
pero como podemos apreciar en nuestro estudio este tipo de liderazgo está orientado a realizar
este cambio radical en el comportamiento con incidencia en lo educativo, haciendo que las
personas tengan congruencia entre sus creencias, costumbres, ideales, modelos de vida
enfrentando estos cambios como oportunidades de crecer.
Este estilo de liderazgo transformacional requiere de un perfil de director de
establecimiento escolar con competencias especiales, con una alta motivación y sentido de la
exigencia, porque debe influir sobre las personas para dirigir sus esfuerzos hacia el
cumplimiento de determinadas metas. Existen muchas formas de que los directivos realicen
esto último, dependiendo de su estilo personal y de las exigencias de la situación. No existe un
perfil ideal del director exitoso, pero si se han detectado una serie de rasgos comunes entre los
individuos sobresalientes, que determinan un conjunto de características.
Una de esas competencias y destrezas del nuevo líder o director, es el desarrollo de la
habilidad comunicacional a fin de interactuar permanentemente con la sociedad, que se
presenta como determinante y exigente ante los diferentes cambios de orden cultural, social,
político, ético, moral y en las cuales se encuentra el líder de la organización como ente
mediador para lograr canalizar de la mejor manera dichos cambios a través de la escuela. La
administración del cambio, como concepto general es un atributo inherente al director de estos
nuevos tiempos, en la sociedad del conocimiento un líder que no sepa sacar partido y ser
proactivo frente a los cambios, en verdad no puede estar al frente de ninguna institución.
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Como líder transformacional, la persona que dirige debe actuar como un verdadero
comunicador, mantener un flujo de información permanente y utilizar todas las redes posibles
para consolidar su posición como fuente de comunicación y motivación. Entendiendo que todas
las expectativas de los actores educativos están puestas en su persona, y por ende, debe
adecuarse a la situación que se presenta como una oportunidad sacando el mayor provecho pues
su acción como líder dependerá en gran medida del momento y las oportunidades de cambio,
porque su gestión estará sometida a prueba en todo momento. En consecuencia, alcanzar este
liderazgo implica un director consustanciado con el haber social, esto es con los valores, cultura,
tradiciones, con las necesidades e intereses de cambio educativo y social hacia el mejoramiento
de calidad de vida, por lo tanto, debe enfocar su gestión hacia la participación e integración de
todos los actores educativos en beneficio de la formación integral del educando.
Por lo tanto, se infiere que para consolidar un liderazgo transformacional eficaz del
directivo se requiere que este tenga una visión clara de la situación que enfrenta y asumir su rol
de líder en función de la problemática detectada, debiendo con ello gerenciar el ambiente
educativo en el cual se desenvuelve, a fin de tomar las decisiones más acertadas que le
permitan una mejor gestión de sus funciones con la integración activa de todos los actores
educativos.
Una de las facetas importantes del líder transformacional está en aunar esfuerzos
generando un valor agregado en su organización mediante un proceso participativo, alcanzar
este estado ideal de encadenamiento de voluntades requiere por cierto, de otra habilidad
importante que debe residir en el director, la capacidad de motivar.
La motivación, es un proceso dinámico en virtud del cual el individuo orienta sus
acciones hacia la satisfacción de las necesidades generadas por un estímulo concreto y al
conseguirlo experimenta una serie de sentimientos gratificantes. También es importante saber
que las metas deben ser específicas, concretas, cuantificables y en el camino a obtenerlas se
deben acompañar de retroalimentación, de modo que la persona pueda saber si está
progresando en la consecución de la meta planeada y en qué medida se está logrando. Si se
consideran estas condiciones, puede convertirse el establecimiento de metas en valioso
instrumento para la motivación y el desempeño, consiguiendo con esto, el compromiso del
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grupo y toda la comunidad escolar. Aquí un discurso elocuente es el ejemplo del propio director
motivado y empapado con su proyecto educativo, ocupado en lograr un impacto en el entorno.
Otro factor a considerar en este perfil de director transformacional es el ámbito de la
toma de decisiones, en este tenor Melinkoff (2001), define el proceso de toma de decisiones,
como la facultad de escoger la mejor y más conveniente alternativa de un conjunto posible de
ellas. También expresa el autor, que para tomar decisiones, se deben aplicar técnicas como:
decisiones en consenso en el sentido de que el grupo exprese sus ideas, lluvia de ideas, en el que
todos y cada uno sugiere opiniones, ampliándose las mismas y generándose la solución a la
situación problemática planteada.
La toma de decisiones resulta de enorme importancia en el proceso de un director
exitoso, en el ciclo de acciones que parten del análisis institucional, el diagnóstico y el estudio
de alternativas, pasando por la planificación de la acción, la asignación de recursos y las
actividades técnicas específicas, hasta llegar a la interacción del servicio, esto es con las
necesidades y requerimientos del contexto social, para desembocar en la evaluación y control
que conducen a un nuevo análisis situacional, entre otros, los procesos de toma de decisión
juegan un rol fundamental en todo el transcurso de esos procesos cíclicos, y definen la tendencia
ascendente o descendente de su desenvolvimiento en el tiempo.
La toma de decisiones por consenso es más difícil y demanda más tiempo, pero en
algunos casos admite alcanzar medidas de mejor calidad que otros procedimientos, como la
votación, por ejemplo. La toma de decisión por consenso es sensible a perjuicios de todo tipo,
así la asignación de los papeles de acción, el monitoreo (de la opinión original mayoritaria y
minoritaria hasta algún tiempo futuro cuando sean debatidos los resultados de ambos grupos de
predicciones) y el acuerdo final, son procesos complejos que un líder debe saber guiar con
paciencia considerando que la participación y el respeto de las opiniones de todos enriquecerán
la visión del conjunto y la suma de las voluntades traerá nuevos réditos a su gestión.
Por otra parte, en el liderazgo transformacional se hace necesaria la delegación de
funciones ya que centrar todo el quehacer de la escuela en una sola persona o en un grupo
reducido es uno de los factores que puede conducir a un fracaso anunciado. En efecto, delegar
significa compartir autoridad y responsabilidad para que se realice un trabajo, este acto de
traspasar este pequeño poder significa “empoderar” a nuestros colaboradores (Término muy de
19
moda en nuestros tiempos y que hace alusión a distintos focos de la sociedad) darles ese espacio
para que desarrollen con libertad sus capacidades e innoven, busquen el máximo de su
potencial. Compartir es el mejor medio del cual dispone el gerente para fomentar en el
personal la estimación propia en el sentido de que están realizando algo que a su vez conduce a
más acción, es algo más que asignar tareas y mantener a las personas de la organización
ocupadas, es incentivar positivamente a las personas de la organización, generar nuevos líderes
en cada una de las unidades y secciones; en suma, tener una visión generosa y global de que los
cambios se deben operar en todos los niveles y con todas los miembros de la comunidad.
Este empoderamiento de las personas debe estar en la base de la organización, es
fundamental permitir esta liberación de las capacidades individuales, que puedan decidir por sí
mismos conscientes de que su aporte será significativo para el grupo, valorar esto es un proceso
que constituye en sí un acto de fe en el cual un individuo ve a su colaborador cometer un
error, acepta el precio de este, entendiendo que es propio de todo proceso de aprendizaje y se
dispone a pesar de ello a que no cometa mucho mas, esto se traduce en compromiso, en un
“nosotros”, en la suma de voluntades para el logro de un objetivo común y va entregando valor
a nuestro encadenamiento de gestiones y acciones dentro del colegio. Hoy en día el
empoderamiento de las personas, estudiantes y sociedad en general no es una amenaza si no una
oportunidad para mejorar y transformar las cosas.
En consecuencia, un gerente educativo debe estar a la altura de las necesidades y
motivaciones de su personal, preocupación constante porque de esto depende el éxito de nuestro
proyecto educativo, una gestión entre cuatro paredes lo que hace es aumentar la frustración, el
descontrol, la desmotivación y la falta de compromiso que se traduce en un camino de fracaso.
Resulta, por tanto relevante que el director conozca que su entorno está compuesto por un
grupo disímil de personas concretas que más que sus empleados, son sus colaboradores y con
esto pueda, en función de las características comunes del grupo organizacional, dirigir
eficientemente la institución tomando en cuenta que la toma de decisiones y la delegación de
autoridad es fundamental dentro de una organización.
Por su parte, el personal directivo debe establecer y poner en práctica la combinación de
los diferentes sistemas de comunicación con todo su personal, se logre la integración, a fin de
asegurar un trabajo coherente encaminado hacia objetivos comunes que despierten la iniciativa e
20
innovación en el trabajo docente. Se debe respaldar y motivar al personal por medio de los
diferentes tipos de comunicación, crear un clima propicio de confianza y cooperación que
elimina el aislamiento y en consecuencia desaparecer la angustia y la confusión entre los
integrantes de la organización, permitiendo mayor fluidez en la comunicación. Partiendo de lo
expuesto, no debe negarse el inmenso privilegio otorgado a la comunicación como función
permanente, esencial e inherente a la naturaleza humana y es un factor esencial de convivencia
y un elemento determinante de las formas que asumen la socialización del individuo.
Es necesario que entre los directivos y demás involucrados en el proceso educativo,
exista una comunicación amplia que permita realizar funciones básicas en el interior de un
grupo u organización ello son: planificación, organización, control y evaluación, puesto que la
misma sirve para controlar en diversas formas el comportamiento del recurso humano, en este
caso específico la consolidación del liderazgo transformacional del directivo. Conceptualizando
lo expuesto, se ratifica que dentro del proceso educativo, es de máxima relevancia tener en
cuenta el aspecto comunicacional, primeramente porque en el ámbito educativo implica
relaciones interpersonales, entre alumnos, docentes, directivos, padres y/o representantes y la
comunidad. Por lo que es necesario que los involucrados establezcan una comunicación
horizontal desde el cual todos estén en un mismo nivel a la hora de comunicarse, no hay entes
superiores, y se habla desde la propia experiencia, para poder dar un mensaje cercano con el que
el usuario se identifique. No se trata de convencer ni de adoctrinar, se trata de despertar una
exhalación de pensar y reflexionar para obtener un consenso y tomar decisiones en pro de la
institución y su entorno.
Por otro lado, un proceso comunicacional horizontal implica un alto grado de
reciprocidad, lo que se traduce en que cualquier miembro de la comunidad que escucha puede
dar su visión, su opinión y no sólo cuente con la que está dando la persona que hace de emisor,
también importa lo que piensa, siente y tiene que decir el receptor. Esto permite una gestión más
cercana con la gente, con los sujetos de atención de nuestra intervención educativa y conocer
sus necesidades y demandas permite una conexión con la realidad que debe estar presente en
todo momento para un director. El recurso humano es el único a quien se le exigen cualidades
peculiares, para trabajar consecuentemente en un contexto determinado, tomando en cuenta que
la calidad es producto de un esfuerzo por hacer las cosas bien en el transcurso de la aplicación
de las nuevas tecnologías, para el logro de la gerencia.
21
Contextualización del liderazgo transformacional en una realidad
educativa
De acuerdo al marco teórico establecido, queremos ahora contextualizar nuestro trabajo.
Tomando en cuenta lo mencionado por el liderazgo acerca de su capacidad de transformar la
realidad social y cultural de un sector, para este caso, un contexto de pobreza y vulnerabilidad,
por esta razón, este trabajo se centra en confrontar la dura realidad de un colegio en la comuna
de Cerro Navia, considerando que aquí están las condiciones más fértiles para aplicar este
modelo de liderazgo transformacional. Se trata de una de las comunas con más niveles de
pobreza, vulnerabilidad social, delincuencia, baja escolaridad, deserción escolar y magros
resultados en las pruebas SIMCE. Como tal, ante tantas dificultades asociados a los niveles de
marginación y exclusión social derivadas de un sistema que reproduce desigualdad, se hace un
imperativo ético como educador pensar en soluciones alternativas y aplicar todo nuestro
esfuerzo intelectual a transformar esta realidad desde sus raíces más profundas, sabiendo de
antemano que el tema de la pobreza en general es un problema estructural de larga data.
La idea de aplicar esta teoría transformacional en el Colegio Croacia de Cerro Navia es
producir una propuesta de mejoramiento que abra nuevas puertas a la superación de los
rendimientos académicos pero por sobre todo, un cambio en los enfoques mentales, propiciar
un cambio cultural que por imposible que parezca es un desafío aún más atractivo. Este cambio
cultural debe atacar el centro de los males de la pobreza dura, el sentimiento de pesimismo
respecto a la vida, una visión negativa de la sociedad y los poderes formales, condicionado por
años de discriminación, abandono, represión y decepción en general.
La pobreza en estos contextos sociales es material y espiritual, si agregamos que los
estilos de liderazgo educativo de los últimos 30 años están basados en directivos lejanos,
22
mirados desde lejos por la gente, alejados por completo, desconexión que ha permitido que estas
poblaciones generen subculturas con códigos propios.
La realidad sociocultural de pobreza se lleva al aula, los alumnos cargan con una serie
de estigmas y preocupaciones distintas a los demás, en su círculo de pobreza hay delincuencia
desatada, drogadicción, narcotráfico, alcoholismo y falta de oportunidades. La ausencia de redes
de protección, bajos niveles educacional de los padres (7,5 años de escolaridad promedio)
permite que no exista un ambiente propicio para el estudio, el único existente es la sala de
clases que transmite para el niño algo fuera de su dimensión que no tiene conexión alguna con
su entorno, esto desmotiva y genera muchas veces bajos rendimientos, incluso deserción
escolar.
Esta situación ha permitido que los resultados SIMCE de los alumnos estén muy por
debajo de los 250 puntos, problema que se ha venido incubando hace años y que al parecer no
puede ser revertido. Por otra parte, se supone que la autoridad ha invertido desde el nivel
central una gran cantidad de recursos provenientes de la SEP, pero que no se ven reflejados en
planes de mejoramiento que den cuentan de un avance. Las razones de este histórico descenso
de nivel pueden estar en muchos factores, desde la desmotivación, mala gestión de recursos,
metodologías inapropiadas, poca preocupación por los aprendizajes en general. La
desmotivación en general es lo que prima en el ambiente y en los profesores en general no
existe un mayor compromiso con la visión de la institución, poco se habla del Proyecto
educativo institucional, se conoce sólo aspectos muy mínimos, y si nadie sabe con exactitud
hacia donde avanzar entonces, cómo lograr un cambio de actitud.
La impresión que entrega este tipo de instituciones municipales es que lo que importa
es avanzar a un ritmo muy lento, lo que no es avanzar, conoceos ciertamente las trabas para la
gestión de este tipo de instituciones, las limitaciones en la administración del líder porque
supeditado a los designios de la DEM (Dirección de Educación Municipal) en muchas materias
relacionadas con la gestión pura. Sin embargo queda claro que existe un océano de
posibilidades donde explorar alguna forma de superar estos resultados.
Como servicio educativo, el producto entregado esta lejos de entregar satisfacción al
usuario, como no existe una exigencia fuerte y clara por una educación de calidad de parte de la
23
comunidad, esta desconexión se agrava con el tiempo. La comunidad escolar existe sólo como
parte integrante del proceso pero no se nota una complicidad ni una gestión hacia las personas
que permita sacar el mejor provecho y establecer esas redes que sirven para mantener un flujo
de información y comunicación que permita que la comunidad escolar se haga parte de este
proceso.
Los cambios constantes que experimenta la sociedad con la globalización de las
comunicaciones y un mejor acceso a las tecnologías han avanzado un paso más adelante que
una escuela municipal, hay nuevas generaciones de padres y apoderados que manejan las redes
sociales, pese a ser un contexto de pobreza, esto es un cambio que no ha sido administrado ni
tampoco dan cuenta de las oportunidades que esto daría para enlazar con la gestión educativa.
Como educadores sabemos la labor encomiable de vocación de servicio que significa
trabajar en sectores vulnerables, pero la verdad, nadie podría estar tranquilo con resultados tan
apremiantes y la sensación de que esta situación se puede revertir, los medios están o si no están
es necesario buscarlos, por esta razón no da lo mismo un tipo de liderazgo, si es autocrático o
instructivo, se nota en el propio producto. Lo que queda entonces, es proponer un acto mas
radical y llegar a consolidar un nuevo tipo de liderazgo que entregue un nuevo sentido a esta
generación de niños y jóvenes que pueden vencer la adversidad con esfuerzo, innovación y
aprovechando sus potenciales.
Un buen liderazgo para esta dura realidad puede promover esos cambios sustanciales
que hemos venido detectando. Para esto se requiere estudiar con cuidado y atención este
entorno cultural fijándose en todas las variables posibles y valorando todo lo que nos pueda
ofrecer el contexto, el desafío es sacar rendimiento con lo que tenemos, conseguir elevar el nivel
desde la dura realidad de la pobreza, esto es algo posible y una prueba de fuego para el
liderazgo educativo transformacional.
Cerro Navia es una comuna con múltiples potenciales, es una comuna multicultural por
ejemplo, porque tiene una alta densidad de población de origen indígena, alta migración
extranjera la mayoría provenientes de países vecinos como Perú, ¿No hace falta acaso un
liderazgo innovador que aproveche este potencial cultural y los transforme en significados y
metas compartidas por todos? La respuesta a esta interrogante es obvia, dado el conocimiento
del espacio y el entorno se tiende a buscar lo mejor, se piensa que porque son comunas
24
marginales (concepto peyorativo por cierto) no tienen nada que ofrecer además de muchos
problemas y pocos estímulos para el progreso, sin embargo para la mirada de un líder educativo
donde se ve un problema imposible, se ve una oportunidad infinita de crecer y cultivar este
potencial.
Finalmente, se trata de combinar lo mejor de los alumnos, la comunidad escolar y el
contexto cultural para desarrollar una propuesta de mejora que comprenda una gestión eficaz
pero con profundo sentido que pueda ser compartido por las personas y estas asuman el
compromiso, esto debe estimular un impacto positivo medible a corto y largo plazo, porque
consideramos que si la educación no es vehículo para cambios sociales no sirve en lo absoluto.
Para nuestra realidad nacional la educación debe ser un motor de la promoción social de las
personas, la aplicación de medidas asistencialistas han demostrado que no son sustentables en
el tiempo, no se necesita un paternalismo del Estado, se requiere una política educativa que se
traduzca en la creación de competencias reales que abran las puertas de las oportunidades a
estos niños, que son el capital humano del futuro.
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V.- Análisis FODA.
ESCUELA REPUBLICA DE CROACIA
Dirección: Cardenal Raúl Silva Henríquez Nº 1185
Comuna: Cerro Navia
Teléfono: 7734745
E-mail contacto: [email protected]
Director(a): Pedro Wladimir Godoy Ortiz De Zárate
Sostenedor: Corporación Municipal de Desarrollo Social de Cerro Navia
RBD: 10087
Dependencia: Municipal
Nivel de enseñanza: Educación Parvularia Enseñanza Básica
Matrícula total de alumnos: 421
Promedio alumnos por curso: 26
26
FODA
Fortalezas
Gestión:
Cumplimientos de roles dentro del establecimiento.
Proyecto educativo PEI.
Convivencia y Comunicaciones:
Buena comunicación entre alumnos profesor y apoderados.
Compromiso de toda la institución en la formación de hábitos, actitudes y valores.
Buena organización de Centro de Padres.
Buena disciplina escolar Programa de formación en: Convivencia escolar, Prevención de drogas y alcohol Educación de la sexualidad.
Curriculum: Personal docente titulado y comprometido con su trabajo. Todos los Docentes sometidos a proceso de evaluación de desempeño han sido calificados en categoría Competente y Destacados
Apoyo al aprendizaje Reforzamiento en materias específica Psicopedagoga, Psicólogos Asistente Social Fonoaudiólogo.
Necesidades educativas especiales (NEE) que incorpora: Intelectual Trastorno Específico del Lenguaje y Trastorno por Déficit Atencional.
Recursos:
Edificio sólido, amplio y espacioso.
Pre- básica con funcionamiento en pabellón independiente.
Dependencias como gimnasio y multicancha techada disponibles para realizar actividades deportivas y culturales.
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Preocupación constante por el mantenimiento de la higiene de baños. Recurso humano e infraestructura disponible para biblioteca CRA.
Relación con el entorno:
Funcionamiento de talleres extraescolares, tanto en refuerzo educativo, actividades culturales, recreativas y deportivas.
Escuela saludable promotora de la salud y declarada ambiente libre de humo de tabaco.
OPORTUNIDADES.
Multiculturalidad del entorno educativo, alta densidad de población mapuche y migración extranjera. Reforzamiento de lazos de identidad al interior del colegio.
Apoyo constante de la Corporación Comunal de Desarrollo en la gestión del establecimiento.
Intercambio técnico y apoyo constante del Departamento Provincial Poniente a través de sus Supervisores.
Buena utilización de las redes de apoyo comunales: Cesfam Garín, Carabineros, Cosam, Comisión Mixta, Rodelillo, Bomberos.
Aporte de Junaeb a través del PAE y Programa de Salud del estudiante.
Participación constante de los (las) alumnos (as) en actividades deportivas organizadas por Departamento Extraescolar.
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DEBILIDADES
Equipos computacionales y la adquisición de software educativos para el apoyo docente.
Bajo Resultados académicos en Velocidad, calidad y comprensión lectora.
Falta de autonomía del colegio frente a la administración municipal.
Insuficiente red de apoyo familiar y de redes en general.
Aislamiento del colegio del entorno educativo.
Proyecto educativo sin evidencias de socialización entre la comunidad educativa.
Malos resultados en pruebas SIMCE lo que trae el impacto negativo de la desmotivación.
AMENAZAS
Falta de apoyo educacional de los padres a los hijos, debido al bajo nivel educacional, cultural y social de ellos.
Probable deserción escolar de algunos alumnos por motivos de drogadicción, embarazo adolecente y problemas económicos de los padres.
Gestión estancada centrada en resultados y procesos, desconexión de la realidad del contexto escolar.
Desaprovechamiento de la capacidad de la infraestructura, focalización de recursos en planes y programas sin impacto comprobables.
Estancamiento en los resultados SIMCE bajo los niveles óptimos e imposibilidad de mejorar esta situación.
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VI.- Propuesta de mejora 2012-2016 “COLEGIO REPÚBLICA DE CROACIA”EQUIPO RESPONSABLE DE LA PROPUESTA DE MEJORA 2012-2016
Javier López Huentemil, Director y Coordinador General del proyecto.
Equipo directivo: Jefe de UTP, inspector General, encargado de administración y Finanzas.
Comisión de Propuesta de mejora: 3 profesores, 2 docentes directivos, 2 paradocentes, 4 apoderados.
Cuerpo docente. Profesoras de los niveles 2 ciclos de educación básica del colegio.
A.- Presentación de la Propuesta de Mejora 2012-2016.
Esta propuesta nace del diagnóstico de la Escuela República de Croacia dado por el análisis FODA. Tomando en cuenta los aspectos negativos y positivos de la institución escolar se desarrolla este plan con un énfasis en el carácter transformador e influyente que ejerce un liderazgo directivo dedicado y comprometido con la educación en la Comuna de Cerro Navia. Una idea fuerza es refundar el proyecto educativo institucional mediante una planificación estratégica centrada en las personas.
Nuestro plan de mejoramiento tendrá 2 vertientes en su gestión:
I. Propuesta de Mejora Refundacional (2012-2016): consiste en un proyecto a largo plazo que contempla un período de ejecución de 4 años en los cuales se busca transformar la institución mediante el apoyo y participación de toda la comunidad. Esto responde al diagnóstico de la entidad educativa que mantenía durante años una tendencia a los malos resultados en todos los ámbitos. Para cumplir estas metas es necesario implementar una estrategia que busca refundar la institución con una metodología participativa, haciendo a la comunidad entera parte en la tarea de definir los objetivos de la institución.
En el largo plazo se pretende institucionalizar un proyecto educativo vigoroso conocido y validado por todos y con un sentido de rescatar lo mejor del contexto social donde se desenvuelve.
II. Plan de mejoramiento anual: es un proyecto a corto plazo que busca entregar buenos resultados y cuya base sirva de motivación para englobar un proceso
30
que se proyecte en el tiempo, con un sistema de evaluación y seguimiento que garantice el cumplimiento de las metas propuestas.
Este plan comprende la revisión de los contenidos curriculares, objetivos y metodologías, así como también propuestas sobre nuevas metodologías. El punto es preparar a los cursos NB1 Y NB2 que serán protagonistas de estos nuevos desafíos.
A continuación el desglose de ambas propuestas por separado aunque son complementarias la única diferencia además de los plazos es la calidad del impacto sobre los cambios que se quieren implementar, mientras uno comprende una mirada global el otro se centra en demostrar que se pueden conseguir resultados positivos y motivar.
Los Recursos necesarios para el cumplimiento de esta propuesta están dados por los que entrega la subvención municipal para el colegio, más la gestión de recursos de otros fondos que más adelante se detallan.
I. LAS LINEAS DE ACCIÓN DE NUESTRA PROPUESTA A LARGO PLAZO (2012-2016)
1. Gestión Directiva Transformacional: la idea es proyectar en estos 4 años un liderazgo transformacional motivador centrado en las personas que promueva un nuevo proyecto innovador y participativo.El objetivo central es fortalecer la cadena de valor del colegio, destacando sus potencialidades, aprovechando su infraestructura y diseñando un proyecto que se consolide en el tiempo.
En este sentido tenemos 4 ejes de acción:
Gestión y Liderazgo. Construcción participativa de una nueva institucionalidad escolar.
Comunicación y Relación con los Diferentes Estamentos. Se debe dar curso a flujos de comunicación más eficientes.
Compromiso de Mejoramiento Continuo
Gestión efectiva: correcta organización de los recursos y acciones de la vida escolar.
2. Gestión curricular: fase muy importante y central de nuestro proyecto, ya que se deben elevar los niveles de aprendizajes, mejorando los resultados en general y aumentando el techo de posibilidades dando un sello de excelencia para los estudiantes, ya que la
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transformación de la institución pasa por dar un cambio que genere un impacto en la acción pedagógica. Elevar gradualmente durante 4 años el nivel de exigencia.
Los ejes de esta línea de acción son:
Enseñanza - Aprendizaje: foco de la gestión –trabajo en aula. Reconocimiento de las representaciones sociales que poseen los docentes respecto a sus propias prácticas.
Capacitación permanente, gestión del cambio. Verificar necesidades de capacitación de los profesores.
Proyectos de aula. Plan de mejoramiento de aprendizajes en LEM y compresión lectora.
Salas didácticas. Innovación pedagógica. Para instalar estas prácticas se requiere confeccionar cooperativamente el plan anual de estudios y ver por clases la manera de implementar estos nuevos recursos. Esto debe incluir un plan de capacitaciones para los profesores.
3. Gestión de recursos: La idea de esta propuesta es tener certeza del financiamiento de nuestra propuesta de mejora en el tiempo, teniendo conciencia de que los recursos en educación pública son escasos, por eso es importante tener una gama de posibilidades de postulación a fondos disponibles viendo la oferta programática de todos los organismos gubernamentales y no gubernamentales.
Los ejes de acción en este sentido son:
Focalizar los recursos donde más se necesita, abordaje integral- visión articulada de desafíos.
Alianzas con otras instituciones: Postulación a fondos concursables.
Asistencia técnica y didáctica de instituciones sociales.
Documentación y Uso de Resultados
Recursos y Sistemas de Apoyo
4. Empoderamiento de la comunidad escolar: consecuente con el nuevo estilo de liderazgo directivo, esta nueva etapa comprende el empoderamiento de la comunidad educativa en el sentido de participar en la construcción de sus propios sueños, entregar un espacio para la creatividad y la interacción de todos los actores de la escuela.
En esta línea de acción tenemos 5 ejes de acción:
Misión y Visión. Elaboración cooperativa y comunitaria del proyecto educativo institucional.
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Formación de un compromiso de la comunidad educativa con el proyecto escolar con el desarrollo de estrategias sistemáticas para vincularse con las familias de los estudiantes.
Participación de los profesores en jornadas con padres y apoderados.
Gestión del clima escolar y convivencia. Construir objetivos grupales, dar a conocer logros, fortalezas y virtudes de la escuela.
Rescate del elemento intercultural de la población local. Promover el conocimiento de nuestros pueblos originarios y culturas indígenas americanas.
Lineamiento de política de mejora
Objetivos Metas a cumplir
Gestión directiva Proyectar un liderazgo motivador que genere compromiso y sea inclusivo con la comunidad educativa
Participación de la comunidad en todos los talleres y jornadas de reflexión propuestos con registro de asistencia y fotográfico.
Responsable técnico:
Director y equipo de gestión
Gestión curricular Elevar los niveles de aprendizaje mejorando sustancialmente los resultados en general
Aumento de puntajes en la prueba SIMCE
Elevar promedios de notas en los dos ciclos.
Disminuir la repitencia
Disminuir la deserción
Responsables:
Unidad técnica pedagógica
Gestión de recursos Garantizar el financiamiento de la PM focalizando recursos en factores claves del aprendizaje, consiguiendo financiamientos externos para mejorar la gestión.
Asegurar ejecución presupuestaria anual.
Aumentar presupuesto en materiales didácticos y salas.
Adquirir salas temáticas y pizarras interactivas
Responsable:
Encargado de administración y finanzas.
Departamento de administración y finanzas.
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Empoderamiento de la comunidad Educativa.
Asegurar la participación de toda la comunidad escolar en el proceso de mejora mediante el compromiso y la vinculación con el Proyecto Educativo.
3 talleres de consulta PEI.
Taller de reflexión sobre la Misión y visión del Colegio.
Jornadas triestamentales con profesores (paradocentes, auxiliares) alumnos y apoderados.
2 Exposiciones culturales.
Responsables:
Director
Equipo de gestión
Inspectoría general
COMENTARIOS:
Se hace primordial entender que la ejecución general de esta propuesta comprende 4 años de implementación hasta su primera evaluación general, y como el espacio para desarrollar esta parte de la Tesina es limitado en hojas, se entregara una planificación tipo que se hará extensiva para los 4 años siguientes con sus variaciones y cambios de prioridades.
Se entregara luego, una parte de estos lineamientos que servirá como ejemplo de cómo se pretende desarrollar la parte de elevar los resultados en las pruebas SIMCE que es el motor que , entendemos, permitirá motivar de mejor manera los nuevos desafíos, lo que no se alcance a incorporar se hará en la sección anexos.
B.- CARTA GANNT DE LA PROPUESTA DE MEJORA. 2012- 2016
Responsable técnico: Director.
Meses de Ejecución.
ACCIONES DE MEJORA E F M A M J J A S O N D
G
E
S
T
Reformulación DEL Proyecto educativo
x x x x
Encuentros con padres y apoderados
x
Distribución presupuestaria de los
x x x x x x
34
I
Ó
N
recursos.
Presentación del nuevo proyecto educativo
x
Socialización de metas y compromisos institucionales con la comunidad educativa
x x x x x x x
Difusión de los primeros resultados de la PM o evaluación pre y post
x
C
U
R
R
I
C
U
L
A
R
Proyecto de aula para mejoramiento de la comprensión lectora y LEM
x x x x x x x x x x
Implementación de salas didácticas
x x x
Presentación de proyecto de pizarras interactivas
x
Capacitación Metodologías de de aprendizaje
x x x x
Capacitación sobre
Interculturalidad
x x
Calendarización académica x x x x x
Jornadas con padres y apoderados. Talleres
x x x x x
Talleres sobre NO no discriminación, superación personal y bulling.
x x x x
Jornadas de simulación de pruebas SIMCE.
x x x x x x
35
R
E
C
U
R
S
O
S
Distribución de la ejecución presupuestaria anual
x x x x x x x x
Levantamiento sobre necesidades infraestructura + catastros, inventarios.
x x x
Reuniones con agentes externos:
Fundaciones , corporaciones
x x x x
Convenios de cooperación técnica con universidades.
x x x
Presentación de nuevos proyectos de mejoramiento infraestructura y equipamiento de salas didácticas.
(Municipio- Gobierno)
x x x x
Reuniones con empresas en
El área de RSE
x x x x
E
M
P
O
D
E
R
A
M
Talleres de consulta sobre Proyecto educativo participativo
x x x x
Taller de profesores para la comunidad:
Jornadas culturales
Feria de servicios
x x x x x
Jornadas de reflexión y
Debate sobre educación
x x x x x
Celebración del mes de los pueblos originarios:
Año nuevo indígena
x
36
I
E
N
T
O
Presentación final del nuevo Proyecto educativo fase 1
x
Jornadas deportivas
Centro de alumnos
Segundo ciclo básico.
x x x
Entrega de Boletín N° 1
Actividades, entrevistas a
Apoderados y alumnos.
x x
E
V
A
L
U
A
Seguimiento de las metas
Informe 1
x
Evaluación de la PM
Informe 2
x
C.- PROPUESTA DE MEJORAMIENTO: FASE 0 “INCUBACIÓN DE NUEVA FORMA DE ENFRENTAR LOS DESAFIOS. Responsable: equipo directivo.
Como fase previa a todo el proceso de cambios que se van a operar, proponemos como equipo de gestión iniciar una fase diagnóstica y de incubación del proyecto a lo que llamaremos FASE 0, es un período muy breve pero fecundo en el mensaje, ya que se trata de instalar ideas fuerza y conceptos que nos sirvan para que la gente tenga un apresto para asimilar de mejor manera los cambios, ya que es conocido el temor de las personas en general cuando se anuncian cambios.
Esta FASE 0 ES BREVE y la única estrategia comunicacional que pretende instalar es una campaña, un eslogan que versa así:
“Digamos: no al conformismo, si al trabajo y al estudio metódico”
A través de este impulso efectista e pretende instalar la idea fuerza del trabajo permanente, el esfuerzo y el sentido del deber que debe tener toda la comunidad para lograr derrotar la pobreza y la marginación, es una estrategia transversal que no sólo apunta a los educandos y los apoderados, sino que al resto de la comunidad escolar, pero el acento principal está destinado a
37
los estudiantes ya que se debe inculcar que con trabajo y esfuerzo todo se puede lograr en la vida. De esta manera podemos conseguir en los estudiantes un mayor compromiso y conciencia de lo que significa estudiar para ellos, que no solo es pasar de curso y superar a sus padres (que alcanzaron poca educación formal) si no que deben superarse en todo aspecto y sacar lo mejor de sus conocimientos, destrezas y habilidades. En suma queremos incrementar el desafío del aprendizaje.
Nuestro acento esta marcado sutilmente en los niveles 1° a 4° medio puesto que nuestro proyecto como equipo directivo está enmarcado en 4 años iniciales para dejar instaladas nuevas capacidades y una nueva forma de enfrentar la educación.
D.- FASE DE EJECUCIÓN DE CADA UNO DE LOS LINEAMIENTOS.
I. PLAN DE MEJORAMIENTO ANUAL AÑO 2012. (AÑO 1)
Estrategia a implementar en el corto plazo que tiene como propósito desarrollar mejoras en las prácticas pedagógicas corrigiendo los errores buscando elevar los aprendizajes y buscar buenos resultados en un tiempo menor, aplicado desde un liderazgo que motive y revierta esta tendencia al pesimismo o al conformismo.
PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE LOS APRENDIZAJES PARA 1° A 4° Básico.
Proyecto de aula Actividades Verificadores Evaluación
Comprensión lectora
Mejoramiento de la compresión lectora con el objetivo de que los alumnos puedan explicitar lo que han leído y vincular con su realidad contextual.
Mejoramiento de la lectura matemática (LEM)
Jornadas de comprensión lectora de distintos temas de la sociedad actual
Integración de contenidos de comprensión del medio social y natural
Jornadas semanales de Guías de contenido
Test formativos
Textos breves.
Test breves.
Guías de aprendizajes
Revisión del porcentaje de logro de los alumnos.
Revisión de porcentaje de logro
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Comprensión conceptual de nociones y procedimientos matemáticos, ponerlos en uso y relacionarlos para enfrentar y resolver problemas.
individual y grupal con problemas matemáticos.
desarrolladas
Simuladores SIMCE (3° y 4° Básico)
de aprendizajes de los alumnos.
PLAN DE ACCIÓN 1.
Causa o aspecto a mejorar:
Comprensión Lectora de las Matemáticas
Objetivo: incrementar los aprendizajes en matemáticas proporcionado herramientas viables para la resolución de problemas mejorando la comprensión.
Meta: Aumento de promedios con logros en más del 50% en alumnos de los niveles de 1° a 4° básico
Actividad Responsable Inicio Término Prioridad
Test de diagnóstico
Test de preguntas de comprensión matemática por nivel.
Test especial para 1° año.
Taller sobre juegos matemáticos (Monopoly)
Profesor de matemáticas y física en segundo ciclo.
Marzo
Marzo
Abril
Agosto
Diciembre
Diciembre
Julio
Diciembre.
ALTA
PLAN DE ACCIÓN 2. CURSOS 1° A 8 ° BÁSICO
Causa o aspecto a mejorar:
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Comprensión de lectura y hábitos de estudio
Objetivo: Mejorar la comprensión lectora incorporando categorías de análisis e introduciendo el hábito de la lectura.
Meta: Aumento de promedios con logros en más del 50% en alumnos de los niveles de 1° a 4° básico.
Lectura del al menos 3 cuentos largos con logros de aprendizajes sobre el 60% por ciento, 5° A 8° básico.
Actividad Responsable Inicio Término Prioridad
Test de diagnóstico
Lectura de cuentos infantiles
Lectura sobre el medio social y natural
Lectura de la prensa local.
Taller sobre noticias nacionales e investigación de noticias locales.
Concurso de cuentos “Cuentos de nuestra Población y Villa”
Profesora de lenguaje y comunicación NB1 –NB2
Profesora de Lenguaje y Comunicación 2° nivel.
Marzo
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Diciembre
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Julio
Diciembre
Octubre
ALTA
MEDIA
ALTA
Objetivos que deben cumplirse al término de estas acciones de mejora.
Los alumnos desarrollan mejores capacidades de comprensión lectora pudiendo comprender de mejor manera los textos y se instala el hábito de lectura de manera progresiva.
Los alumnos desarrollan capacidades de análisis de comprensión matemáticas mediante resolución de problemas prácticos.
VII.- Conclusiones.
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Los resultados de un proceso de mejora se ven el tiempo, son procesos graduales donde se van instalando nuevas capacidades mediante un abordaje integral. La experiencia del Colegio Croacia nos conduce a pensar que esta suma de voluntades e intentos de mejora pueden traducirse en un cambio social que a largo plazo entregue resultados sorprendentes más allá del aumento en el nivel de aprendizajes o mejores resultados SIMCE. Los impactos que pueden producirse mediante un liderazgo que busca transformar las actitudes, sentimientos y procedimientos influyendo en la cultura organizacional, son variados e interesantes de estudiar en un futuro con una investigación más profunda acerca de estos contextos del que poco sabemos o del que tenemos nociones mas basadas en prejuicios que en certezas.
La propuesta de mejora tuvo el propósito de influir positivamente sobre la institución. Haciendo una proyección acotada de sus beneficios futuros debemos indicar que éstos se traducirán en una mejor interacción de la escuela con el medio social donde está inserta, será un círculo virtuoso que otorgará al estudiante una red inicial de apoyo que antes era inexistente. Sobre los resultados cuantitativos hay que decir que se espera un aumento en los puntajes SIMCE como una espiral positiva que será el mayor incentivo para que el equipo directivo mantenga firme sus convicciones de cambio. Habrá una generación completa que experimentara el cambio en las metodologías y niveles de exigencia, por lo tanto se exigirá un cambio de actitud de toda la comunidad transformando sus creencias, será el propio esfuerzo la base para salir adelante y no importará la condición social, política o étnica. Para esto se reforzará la identidad de la comunidad en temas culturales, rescatando la cosmovisión de los pueblos originarios como parte del ideario del colegio y se reforzará el tema de la no discriminación arbitraria.
Recibimos una escuela con malos resultados, mala imagen externa e interna y una entidad que reproduce una forma de pobreza dura es complejo erradicar, la idea de la propuesta era cambiar esta realidad con un plan estratégico aterrizado que potencie lo mejor del entorno, agregar valor a una institución mediante la implementación de nuevos procesos y esquemas que transformen de alguna manera el medio.
Sin duda el problema más difícil y estructural del sistema educativo es su inequidad, un sistema absolutamente segmentado con muy pocas oportunidades para estudiantes de bajos recursos. Resolver esta pesada carga requiere de políticas gubernamentales sólidas y que trasciendan en el tiempo, mientras tanto desde nuestra perspectiva de docentes no podemos esperar inmóviles que lleguen estos cambios, lo que hemos dejado claro en este trabajo, es que con lo que tenemos-a veces muy poco- alcanza para entregar un servicio de mayor calidad para nuestros alumnos, algunas soluciones con innovación y espíritu de emprendimiento se pueden sacar adelante produciendo mejoras en nuestro entorno, a nuestra gente. El carácter social de la educación es, sin lugar a dudas, una oportunidad de mejora y un motor de cambios para nuestra sociedad.
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Dedicatoria.
A mis padres, David y Claudina, por trabajar más que yo.
A mi mujer por su amor.
A mi hijo Javier, para que comprenda que la fe, disciplina y trabajo rinden frutos.
A mis hermanos mayores por ayudar a mi formación.