tesis-analisis de modelos de low cost carrier en el mundo y factibilidad del modelo para lan...

UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

ANLISIS DE MODELOS DE LOW COST CARRIER EN EL MUNDO Y FACTIBILIDAD DEL MODELO PARA LAN AIRLINES

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION Y DIRECCION DE EMPRESAS

HENRI JEAN DE DOMPIERRE DE CHAUFEPI HITZLER

PROFESOR GUIA: RODRIGO BRICEO HOLA

MIEMBROS DE LA COMISIN: GASTON HELD BARRANDEGUY

ERNESTO SOLS GRAU

SANTIAGO DE CHILE AGOSTO 2008

2

RESUMEN

Esta tesis estudia la factibilidad del modelo de operacin Low Cost Carrier (LCC) para Lan Airlines. Realiza recomendaciones estratgicas, analizando aquellas rutas en que el modelo LCC puede ser aplicado y aquellas en que debe ser descartado. Se aborda la problemtica general en que se encuentra la industria area, y en forma ms detallada el negocio de las lneas areas. Se describe la volatilidad del entorno, especialmente la tendencia al alza de los precios del petrleo, el insumo ms importante que en la dcada de los aos noventa promedi los 25 US$/ barril y ha superado actualmente los 100 US$/ barril, con tasas de aumento de precio de un 50 % anuales en los ltimos tres aos. La descripcin de la cadena de valor de la industria area muestra que la posicin de las lneas areas respecto de sus competidores, clientes y proveedores es vulnerable, por lo que las lneas areas se encuentran en constante presin. Esta situacin redunda en un margen relativo bajo de un 3% para las lneas areas. En comparacin a ello, los mrgenes de los restantes actores de la cadena son 9% en los fabricantes de aviones, 11% en las agencias de viajes y un 25% en los sistemas de reserva. Mediante anlisis externo de Porter se concluye que existen dos modelos de operacin, uno para vuelos de largo alcance, orientado al buen servicio y otro para vuelos de corto alcance, orientado a la simpleza y bajas tarifas. Se analizan en mayor profundidad cuatro operadores de bajo costo exitosos, Ryanair, easyjet, Southwest y Gol y se comparan con la realidad de Lan Airlines a travs de anlisis interno, el posicionamiento estratgico y los recursos que utilizan para mantener su ventaja competitiva. Se describen los indicadores claves de la industria, ASK, CASK, RPK, YIELD y BELF, y se obtienen los factores de operacin relevantes del modelo de bajo costo y sus lmites de aplicabilidad, condicionados tambin por las necesidades bsicas de confort de los clientes. La oferta principal de los LCC son las bajas tarifas, un producto simple y alta puntualidad. Logran ofrecer bajas tarifas mediante la operacin con costos unitarios comparativamente bajos. Los operadores LC tienen CASK Costos por asiento * km de 6,3 cent/US$, es decir, 40% ms bajos que los operadores tradicionales, Legacy Carrier, que estn por sobre los 11 cent/US$. Su estrategia de xito es la estandarizacin mediante la utilizacin de flotas de modelo nico, alta densidad de asientos, clase nica, alta utilizacin diaria de aeronaves, transporte nicamente pasajeros, vuelos punto a punto sin transferencia y servicio a bordo mnimo o inexistente. En la segunda parte se aborda la problemtica del mercado Regional Sudamericano que considera los vuelos entre los pases del cono sur. Se analizan los operadores relevantes de la regin, Lan Airlines, TAM, Gol, Taca y Avianca. Se estudian las ventas y pasajeros del mercado, que muestran en el ao 2007 una fuerte cada de ingresos en promedio de 15%, la incorporacin de Gol como nuevo actor de bajo costo y la amenaza que esto significa para los operadores tradicionales actuales. Se recomienda que el modelo Low Cost sea aplicado por el momento solamente a nivel de vuelos nacionales. En vuelos internacionales de la regin comenzar a ser un modelo viable cuando aumente el nivel de ingreso, el desarrollo humano y aumente significativamente el intercambio comercial y cultural entre los pases de la regin ya que es un modelo que requiere de eficiencia mediante alta utilizacin de los activos. Por ello, Lan Airlines deber operar en el mediano plazo con un modelo mixto, adaptando la oferta a la competencia por precios a nivel interno, graduando hacia mayor servicio en distancias intermedias y finalmente ofreciendo un excelente servicio en largas distancias.

3

INDICE

PARTE 1..........................................................................................................................................5

Introduccin..................................................................................................................................5

Descripcin del Mercado .............................................................................................................6

Cadena de Valor ..........................................................................................................................9

Anlisis Externo: Anlisis de Porter...........................................................................................10 Barreras de Entrada ............................................................................................................... 11 Barreras a la salida................................................................................................................. 11 Rivalidad entre Competidores................................................................................................ 12 Poder de los compradores ..................................................................................................... 13 Poder de los proveedores ...................................................................................................... 14 Disponibilidad de substitutos.................................................................................................. 14

Anlisis interno a nivel de negocios ..........................................................................................16

Misin del negocio:................................................................................................................. 16 mbito de producto: ............................................................................................................... 17 mbito Geogrfico:................................................................................................................. 17 Alcance Vertical: ..................................................................................................................... 18

Posicionamiento Estratgico y Recursos..................................................................................20

Indicadores claves en la industria area...................................................................................21

Trfico..................................................................................................................................... 21 Produccin.............................................................................................................................. 22 Anlisis de costos ................................................................................................................... 22

Descripcin de los factores relevantes de operacin ...............................................................24

Asientos de pasajeros por avin ............................................................................................ 25 Modelo de red......................................................................................................................... 26 Carga area............................................................................................................................ 27 Revenue Managment ............................................................................................................. 28 Impacto de las medidas descritas sobre los costos .............................................................. 28 Descripcin de la oferta y composicin de ingresos ............................................................. 29 Factor de utilizacin FO y Punto de quiebre Operacional ( BELF) ....................................... 30 Tarifa ....................................................................................................................................... 32

Resumen Parte 1 .......................................................................................................................37 PARTE 2........................................................................................................................................38

Mercado regional .......................................................................................................................38

Operadores regionales ..............................................................................................................38

Lan Airlines ............................................................................................................................. 38 TAM ........................................................................................................................................ 39 GOL........................................................................................................................................ 40 TACA ...................................................................................................................................... 42 Avianca................................................................................................................................... 44

Ventas y pasajeros por mercado...............................................................................................45

Contexto de Guerra Lan v/s Gol ................................................................................................47

4

Establecimiento de nuevas rutas tradicionales o amenaza de nuevas rutas Low Cost en

Sudamrica................................................................................................................................53

Creacin de Valor de LCC en la regin.....................................................................................55

Factores de desventaja para el modelo en la regin ................................................................56

Intercambio regional ............................................................................................................... 56 Movilidad de las personas...................................................................................................... 57 Tiempo libre ............................................................................................................................ 57 Penetracin de Internet.......................................................................................................... 58 Restricciones al libre desplazamiento.................................................................................... 58 Concentracin de Poblacin en las capitales ........................................................................ 59

PARTE 3........................................................................................................................................59

Recomendaciones a Lan ...........................................................................................................59

Acciones de Ahorro en costo.....................................................................................................60

Estandarizacin de Flota por sectores................................................................................... 60 Disminuir espacio entre asientos clase turista, simplificar la cabina .................................... 61 Aumentar los vuelos nonstop, aumentar flight leg................................................................. 61 Aumentar las horas de vuelo diarias ...................................................................................... 62 Privilegiar el canal de ventas Lan.com .................................................................................. 62 Disminuir los tiempos en losa................................................................................................ 62 Simplificar servicio a bordo .................................................................................................... 62 Reducir consumo de combustible.......................................................................................... 63

CONCLUSIONES..........................................................................................................................63

BIBLIOGRAFA / FUENTES DE INFORMACIN ........................................................................64

5

Parte 1 Introduccin

El caso de estudio que abordar esta tesis tiene como finalidad entender el modelo

estratgico de Low Cost Carrier (LCC) en la aviacin comercial, analizar sus ltimos

avances, evaluar su factibilidad de aplicacin mediante la elaboracin de un Benchmark

Estratgico y evaluar las aplicaciones exitosas en el mundo con el fin de dar

recomendaciones estratgicas a Lan Airlines.

LAN Airlines est en un proceso de desarrollo estratgico que contempla la creacin de

un modelo mixto de operacin, de bajo costo en rutas cortas e intermedias y de servicio

tradicional orientado al buen servicio en rutas de largo alcance. El anlisis de la

estrategia de LAN y su coherencia con las estrategias requeridas para el xito del

modelo sern parte importante de esta tesis.

El modelo de negocio que han utilizado los LCC considera tres aspectos

fundamentales, que sern profundizados con mayor detalle en el estudio de caso:

Un modelo de operacin simple, de bajo costo

Una proposicin de valor para nuevos usuarios

Utilizacin de rutas y aeropuertos alternativos y optimizacin de uso de flota

Las lneas areas que utilizan este modelo de negocio exitosamente son principalmente

Southwest Airlines en EEUU, Ryanair y Easy Jet en Europa y Gol en Latinoamrica.

Tambin han existido experiencias de lneas areas derivadas de Lneas Areas

tradicionales, tambin llamadas Legacy Carriers (ej. American Airlines, Delta Airlines)

o Flag Carriers para el caso de lneas areas pertenecientes a los pases (ej. Airfrance,

Alitalia), llamadas as por estar ligadas a diferentes estados. Estas sern analizadas

solamente en forma tangencial y en la medida que sea necesario para un mejor

entendimiento de la aplicacin de las mejores estrategias. Un aspecto importante a

6

considerar son las estrategias utilizadas por los Flag Carriers para competir con los

LCC, las estrategias de LCC que no han servido y las han llevado a la quiebra.

Descripcin del Mercado

El mercado areo ha sido descrito muchas veces como enigmtico y contradictorio. Por

una parte, est fuertemente regulado en la mayora de los pases, por otra parte se trata

de un mercado dinmico y competitivo, innovador, desarrollador de muchas tecnologas

y altamente cclico como se observa en el grfico N1:

Grfico N1 Ciclos de la Industria

UTILIDAD O PERDIDAS COMO % INGRESOS LINEAS AEREAS DEL MUNDO

-6

-4

-2

0

2

4

6

8

1988 1993 1998 2003

Fuente: ICAO - The Airline Business - R. Doganis

%

Resultado Operacionalcomo % Ingresos

Resultado Neto como% Ingresos

Visto como industria, los resultados son mediocres. Incluso, hay una serie de lneas

areas que en las pocas de alto desempeo siguen operando con prdidas. Sobre

todo lneas areas de propiedad estatal pertenecen a este grupo.

La industria se ha visto influenciada por muchos aspectos de su entorno regulatorio. El

proceso de desregulacin comenz en los EEUU el ao 1978. Progresivamente ha ido

aumentando en el mundo este proceso. En Europa se liberaliz el mercado en 1993. En

general, se ha ido acrecentando la firma de acuerdos de cielos abiertos binacionales

con EEUU.

7

Los altibajos del precio del petrleo tambin han influenciado fuertemente la industria y

sus resultados. Los aumentos de precios no siempre han sido posibles de traspasar a

los clientes, por lo que los shocks han tenido que ser absorbidos por las lneas areas.

El fuerte crecimiento a nivel mundial ha sido dispar. Dado el alto crecimiento de las

economas asiticas, el crecimiento areo en esa zona ha sido fuerte tambin. Para el

ao 2007, se prev que el trfico de pasajeros crezca en China a un 8,8 % mientras que

en Europa se espera que crezca solamente a un 3,4%. Amrica latina se ub ica en una

zona intermedia en 6,9%. (Fuente: Memoria Gol Morgan Stanley)

Otro fenmeno creciente en la industria area se refiere al la baja en los ingresos

promedio por kilmetros volados por pasajero. Este indicador baj 40% entre 1991 y

2003. Es decir, en trminos reales, volar la misma distancia cuesta un 40 % menos.

Esto ha puesto una presin altsima sobre la eficiencia operacional de las lneas areas.

Esta baja de las tarifas promedio ha sido fuertemente impulsada por la competencia y el

ingreso de operadores de bajo costo.

En el corto plazo, se esperan tendencias de concentracin y fusiones en los mercados.

Si bien hace tiempo que se han anticipado estos fenmenos, estos no se han realizado

en parte por problemas de liquidez de las lneas areas ms grandes. El objetivo para

muchas de las lneas areas para los prximos aos, en especial para aquellas de baja

liquidez es simplemente sobrevivir.

En mercados regionales, como el sudamericano, an existen fuertes restricciones de

operacin, propiedad de las empresas para operacin interna y estructura gerencial,

entre otros. Se espera que esta situacin cambie con el tiempo hacia una situacin de

liberacin. Para este mercado, definitivamente ms agresivo y competitivo solamente

estarn preparadas lneas areas eficientes.

En Sudamrica, el mercado ms importante es como en muchos otros tambin Brasil

que asciende a cerca del 50%. Sus dos principales lneas areas son TAM, con un 48%

de participacin de mercado domstico y 37% de participacin en el mercado

8

internacional y GOL, con un 37,1% de participacin domstica y 13,3% de participacin

internacional.

El tercer actor regional, sin operaciones en Brasil y con fuertes tasas de crecimiento y

resultados es LAN. Con 8,8 millones de pasajeros transportados, ha obtenido utilidades

similares a las dos lneas areas mencionadas aqu. LAN es lder del mercado en Chile

y Per y pretende ser el actor relevante regional en los prximos aos.

La industria aeronutica comenz el siglo pasado y ha tenido una evolucin importante

que ha permitido incorporar como clientes a una gran cantidad de personas, llegando a

competir en costos con otros medios de transporte de menores prestaciones, tanto en

tiempo como en precio. Las lneas areas estn en una constante bsqueda de ampliar

el mercado, mediante la redefinicin y reinvencin de los modelos de negocio.

Inicialmente el mercado de la aviacin estaba fuertemente regulado, hasta con

definiciones de tarifas y su aplicacin. Tambin ha existido tradicionalmente una fuerte

subvencin estatal y reglas de quiebra que han mantenido en el mercado a operadores

de menor eficiencia. La tendencia generalizada desde comienzos de los aos 80 es de

desregulacin y actualmente se estn negociando acuerdos de cielo abierto en distintos

mercados, como por ejemplo entre Europa y EEUU, en donde actualmente existen

limitaciones de los vuelos que pueden realizarse.

En trminos agregados, se trata de un mercado deficitario. Es decir, las lneas areas

pierden en la suma dinero (han perdido 40.000 MMUS$ desde el ao 2001). Se han

apoyado fuertemente en los desarrollos tecnolgicos para permitir pronsticos eficientes

de demanda, mejorar sus canales de distribucin y promocin. Para el caso de Lan

Airlines, la aplicacin de una serie de estrategias e implementacin efectiva a nivel de

negocios y operacional le ha permitido crecer en forma constante. Esto a pesar de los

problemas que ha sufrido la industria aeronutica mundial, influenciada por temas de

seguridad y las constantes fluctuaciones del precio del petrleo, factor de costo ms

importante en los costos operacionales. La tendencia en los ltimos aos ha sido, si

bien con grandes fluctuaciones el alza sostenida, como lo muestra la siguiente grfica.

Los shocks que impactan normalmente al precio del petrleo, influenciados por temas

9

de seguridad internacional, crisis regionales, repercuten a su vez en una disminucin de

la demanda por viajes. Las lneas areas se ven impactadas tanto por el lado de la

demanda como por el lado del precio de sus insumos, quedando con escaso margen de

movimiento para reaccionar.

Grfico N2: Precio histrico barril de Petrleo US$ / barril

Fuente: Bsqueda WEB

Cadena de Valor

Segn estudios de Lan Airlines, la cadena de valor de la industria area muestra que

los mrgenes promedio de las lneas areas son los menores dentro de ella y se

encuentran entre 2% y 3%. Los sistemas de reserva logran los mrgenes ms altos,

entre 25% y 30%. Luego estn los mrgenes que logran las agenc ias de viajes, entre

10 y 12%. Finalmente estn los proveedores de aviones, que logran mrgenes entre 8%

y 10%.

10

Cuadro N1 Cadena de valor industria area

Se consideraron los principales carriers de USA, Europa, Asia y Latino Amrica, segn clasificacin IATA

Se analizaron los top 5 carriers de USA, Europa y Asis

Boeing y Airbus

200 carriers(Iata) 4 GDS

Principales agencias de USA

y Europa

CarriersProveedores GDS Mercado de Viajes

Se consideraron los dos proveedores ms grandes de aviones (Boeing y Airbus)

No se consideraron proveedores de otros servicios como catering, aeropuertos, etc

Se consideraron los principales GDS: Worldspan, Galileo, Amadeus y Sabre

Se estimaron las ventas mundiales de Turismo y Viaje (1)

Se analizaron las principales agencias de USA y Europa

8-10%8-10% 2-3%2-3% 25-30%25-30% 10-12%10-12%

Margen Operacionalpromedio

Se consideraron los principales carriers de USA, Europa, Asia y Latino Amrica, segn clasificacin IATA

Se analizaron los top 5 carriers de USA, Europa y Asis

Boeing y Airbus



y Europa







8-10%8-10% 2-3%2-3% 25-30%25-30% 10-12%10-12%


Boeing y Airbus



y Europa







8-10%8-10% 2-3%2-3% 25-30%25-30% 10-12%10-12%


(1) :

Anlisis de Estados de Resultados de Empresas en cada uno de las etapas de cadena de valor

Fuente: Anlisis LAN

Anlisis Externo: Anlisis de Porter

El anlisis externo a nivel de negocios se realiza de acuerdo a lo propuesto por Arnoldo

Hax y Nicols Majluf (1) mediante un anlisis de las 5 fuerzas de Porter. El anlisis se

centra en la hiptesis que existen dos modelos eficientes o sustentables para la

industria de transporte de pasajeros. Estos son el modelo para el corto alcance (Short

haul S) y el modelo para el largo alcance (Long haul L). Estos dos modelos tienen

distintas necesidades para el cliente y presentan distintas rentabilidades para las lneas

areas. Si consideramos que existen solamente dos estrategias genricas para lograr

ventajas competitivas sustentables en el tiempo para entornos hostiles, diferenciacin

por liderazgo en costo y por otra parte, diferenciacin por liderazgo en servicio, tenemos

que las estrategias de diferenciacin por servicio se ajustan ms a las necesidades en

el negocio de largo alcance y las estrategia de diferenciacin por costo se ajusta ms

en su aplicacin al negocio de corto alcance.

11

Barreras de Entrada Cuadro N2 Barreras de entrada

BARRERAS DE ENTRADA MUY POCO

ATRACTIVAPOCO

ATRACTIVANEUTRAL ATRACTIVA MUY

ATRACTIVAECONOMIAS DE ESCALA PEQUEA S L GRANDEDIFERENCIACION DEL PRODUCTO ESCASA S L GRANDE LH SE DIFERENCIA POR POSIBILIDAD

DE DESTINOS, SERVICIO A BORDO, ETC.

IDENTIFICACION DE MARCA BAJA S L ELEVADACOSTO DE CAMBIO BAJO ELEVADOACCESO A CANALES DE DISTRIBUCION AMPLIO L S RESTRINGIDO SISTEMAS DE RESERVA DISPONIBLES

PARA TODOS , AGENCIAS DE VIAJES ABUNDANTES

REQUERIMIENTOS DE CAPITAL BAJOS L S ELEVADOS ALTA DISPONIBILIDAD DE AVIONES EN MERCADO SECUNDARIO

ACCESO A TECNOLOGIA AVANZADA AMPLIO L S RESTRINGIDO TECNOLOGIA DISPONIBLE PARA TODOS LOS OPERADORES

ACCESO A INSUMO BASICO AMPLIO L S RESTRINGIDO INSUMO PETROLEO ES COMMODITY DISPONIBLE PARA TODOS

PROTECCION DEL GOBIERNO INEXISTENTE S L ELEVADA SEGN REGION Y PAIS, LA PROTECCION DEL GOBIERNO ES MAYOR EN CASO DE CONSIDERAR ACTORES EXTERNOS. DENTRO DEL PAIS ES BAJA

EFECTO DE LA EXPERIENCIA SIN IMPORTANCIA S L MUY IMPORTANTE

EL CONOCIMIENTO Y EXPERIENCIA SON ADQUIRIBLES EN EL MERCADO LABORAL. EN LH, SE REQUIERE DE PERSONAL CON MAYORES CONOCIMIENTOS DADA LA MAYOR COMPLEJIDAD DE OPERACIN Y LAS BARRERAS IDIOMTICAS

Las barreras de entrada a la industria son relativamente bajas en el corto alcance. La

disponibilidad de aviones del mercado secundario y alternativas de leasing hacen que

con bajo capital inicial se puedan iniciar operaciones de vuelo. Ms aun en los

mercados Americano y Europeo. La experiencia de pilotos y personal de tierra es

amplia, por lo que existe una fuerte presin de costos para los actores vigentes en el

negocio de corto alcance. En el largo alcance, las opciones son algo ms complejas y

aumenta fuertemente la barrera de entrada o mejor dicho, la entrada a un nivel de

actuacin relevante en el mercado. La operacin es menos resistente a fallos o atrasos

al comenzar a operar con itinerarios modestos. Si falla un vuelo, impacta de inmediato

en trminos de das, no de horas, a pasajeros. No ocurre lo mismo con Lneas areas

de mayor tamao, ya que pueden considerar aviones como respaldo.

Barreras a la salida Cuadro N3 Barreras a la salida

BARRERAS A LA SALIDA MUY POCO ATRACTIVA

POCO ATRACTIVA

NEUTRAL ATRACTIVA MUY ATRACTIVA

ESPECIALIZACIN DE ACTIVOS ELEVADA L S BAJA LOS ACTIVOS SIRVEN SOLAMENTE PARA EL NEGOCIO AEREO

COSTO FIJO DE SALIDA ELEVADO S L BAJO LOS ACTIVOS SON EN SU MAYORIA FCILES DE TRANSFERIR

RESTRICCIONES GUBERNAMENTALES Y SOCIALES

ELEVADAS BAJAS

12

Rivalidad entre Competidores

Cuadro N4 Rivalidad entre competidores

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES MUY POCO

ATRACTIVAPOCO


ATRACTIVANUMERO DE COMPETIDORES GRANDE L S PEQUEO COMPETIDORES EN TODOS LOS

TAMAOS Y NICHOSCRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA LENTO S L RAPIDO CRECIMIENTO ELEVADO EN CORTO

ALCANCE DADO LOS NUEVOS MODELOS DE OPERACIN

CARACTERISTICAS DEL PRODUCTO GENERICO S L UNICO EN VIAJES CORTOS TIENDE A HABER MENOR DIFERENCIACION DEL PRODUCTO OFRECIDO

DIVERSIDAD DE COMPETIDORES ELEVADA S L BAJA LOS COMPETIDORES SON MUY DUIVERSOS EN EL CORTO ALCANCE, TREN, AUTO, BUS. EN EL LARGO ALCANCE, SOLAMENTE LINEAS AEREAS.

La rivalidad entre los competidores es variada y depende del lugar de anlisis. Si

consideramos los mercados internos de Europa y el mercado interno de EEUU,

podemos decir que la rivalidad entre los competidores es muy alta, por lo que el

atractivo de la industria es bajo. Existe por tanto una presin por los costos dentro de

estos mercados. En cuanto al largo alcance, la competencia es por lo general menor y

est ligada a acuerdos aeronuticos entre pases, Por lo tanto, las tutas se vuelan con

itinerarios limitados por lneas areas domsticas de los dos pases suscriptores de los

acuerdos. Existe por lo tanto menor competencia.

El caso chileno es un caso muy especial, extremadamente abierto, ya que tiene un

mercado interno absolutamente liberalizado y permite la iniciacin de actividades a

cualquier grupo de inversiones, permite el cabotaje, entre otros aspectos histricamente

restringidos en la industria area. Por otra parte, existe sin lugar a dudas un actor

dominante, Lan Airlines, que controla el mercado interno.

13

Poder de los compradores

Cuadro N5 Poder de los compradores

PODER DE LOS COMPRADORES MUY POCO

ATRACTIVAPOCO


ATRACTIVACANTIDAD DE COMPRADORES IMPORTANTES

POCOS L S MUCHOS LA COMPRA SE REALIZA EN EL LARGO ALCANCE A TRAVES DE OPERADORES Y AGENCIAS. EN EL CORTO ALCANCE, LA TENDENCIA ES LA VENTA DIRECTA DE LA LNEA AREA.

DISPONIBILIDAD DE SUBSTITUTOS MUCHOS S L POCOS LOS SUBSTITUTOS SON VARIADOS EN CORTO ALCANCE, INEXISTENTES EN LARGO ALCANCE

COSTOS DE CAMBIO DEL COMPRADOR BAJOS S L ALTOS

AMENAZA DE INTEGRACION HACIA DELANTE

BAJA L S ELEVADA

CONTRIBUCION A LA CALIDAD O SERVICIOS DE PRODUCTOS DE COMPRADORES

GRANDE L S PEQUEA LOS COMPRADORES FINALES NO CONTRIBUYEN MAYORMENTE AL PRODUCTO FINAL

CONTRIBUCION DE LA INDUSTRIA AL COSTO TOTAL DE LOS COMPRADORES

FRACCION GRANDE L S FRACCION PEQUEA

LA FRACCIN ES GRANDE

En el anlisis del poder de los compradores vemos que existe una gran diferencia en el

poder que tienen los compradores cuando se incluye la componente distancia. Para

distancias cortas, los clientes tienen por lo general mltiples sustitutos o alternativas al

uso del avin. Puede ser el automvil, tren, bus. Sus necesidades tambin son bajas en

cuanto al servicio, dadas los relativamente cortos tiempos de traslados considerados,

en promedio 1,5 hrs. Pensemos que son equivalentes a un viaje en bus interurbano, en

el cual tambin se requieren solamente prestaciones mnimas. Por lo tanto, se observa

que el poder de los compradores es alto en el corto alcance y su necesidad estar

restringida ms que nada al traslado rpido, confiable y seguro.

Para el caso del largo alcance, contina estando el bus, pero con un sacrificio

importante en tiempo y dureza del viaje para el caso continental o mayor a 5 horas.

Para el caso intercontinental, el sustituto es el barco, pero hoy en da, el mercado es

muy pequeo, ya que considerara solamente a viajeros exticos del mercado de

transatlnticos de lujo, en el cual el viaje en si es el objetivo principal. Personas de

negocio o turistas no disponen del tiempo libre para derrocharlo en largos tiempos de

traslados. El poder de los compradores es menor en el caso del largo alcance, dado

que no tienen alternativa. Debido a que requieren de una mayor prestacin de servicio,

se abre la posibilidad de diferenciarse en esta dimensin. La industria es medianamente

atractiva.

14

Poder de los proveedores

Cuadro N6 Poder de los proveedores

PODER DE LOS PROVEEDORES MUY POCO

ATRACTIVAPOCO


ATRACTIVACANTIDAD DE PROVEEDORES IMPORTANTES

POCOS L S MUCHOS EL INSUMO PRINCIPAL ES EL PETROLEO, NO SE DIFERENCIA EN PRECIO NI CALIDAD ENTRE PROVEEDORES. CASO AVIONES SOLAMENTE DOS PROVEEDORES

DISPONIBILIDAD DE SUBSTITUTOS DE PRODUCTOS DE PROVEEDORES

BAJA L S ELEVADA NO ES POSIBLE ENCONTRAR SUBSITUTOS PARA LOS INSUMOS PRINCIPALES DE UNA AEROLINEA

AMENAZA DE PROVEEDORES DE INTEGRACION HACIA DELANTE

ELEVADO L S BAJA NO SE VISUALIZA LA PARTICIPACIN DE BOEING, AIRBUS O EMPRESAS PETROLERAS EN ESTE NEGOCIO

CONTRIBUCION DE PROVEEDORES A CALIDAD O SERVICIO DE PRODUCTOS DE LA INDUSTRIA

ELEVADA L S PEQUEA LA CALIDAD DE LOS AVIONES IMPACTA EN LA PERCEPCION DEL CLIENTE PASAJERO

COSTO TOTAL DE LA INDUSTRIA CONTRIBUIDO POR PROVEEDORES

FRACCION GRANDE L S FRACCION PEQUEA

EL COSTO DE COMBUSTIBLE ES LUEGO DEL PERSONAL EL MAYOR INSUMO EN LA AVIACION COMERCIAL.

IMPORTANCIA DE LA INDUSTRIA PARA RENTABILIDAD DE LOS PROVEEDORES

PEQUEA L S GRANDE PARA LOS PROVEEDORES DE AVIONES, LA INDUSTRIA ES ABSOLUTAMENTE IMPORTANTE. NO PARA LA INDUSTRIA DEL PETRLEO, QUE ABASTECE A MUCHAS INDUSTRIAS Y CONSUMIDORES DISTINTOS.

En trminos de poder de los proveedores, estos aparecen con alto poder de

negociacin frente a las lneas areas, lo que hace que la industria sea muy poco a

poco atractiva. Desde este punto de vista, el proveedor principal es la industria del

petrleo que suministra un commodity frente al cual no tienen influencia en la fijacin de

precio. Los otros proveedores son Boeing y Airbus, que se han consolidado como los

nicos oferentes de aviones de pasajeros mayores a nivel mundial. Estos mantienen

tambin una posicin dominante de mercado sin substitutos, por lo cual el poder de

negociacin se inclina hacia ellos.

Disponibilidad de substitutos

Cuadro N7 Disponibilidad de sustitutos

DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS MUY POCO

ATRACTIVAPOCO


ATRACTIVA

DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS CERCANOS

GRANDE S L PEQUEA EN TRAMOS CORTOS, LOS SUSTITUTOS SON EL AUTOMOVIL, TREN, BUS. EN EL LARGO ALCANCE, ANTIGUAMENTE LO ERAN LOS BARCOS, HOY EN DA NO.

COSTOS DE CAMBIO DE USUARIOS BAJOS S L ELEVADOS LOS SUSTITUTOS SON MS BARATOS Y EL COSTO DE CAMBIO EST DADO POR EL COSTO OPORTUNIDAD DEL CLIENTE. EN ESTE CASO, NEGOCIOS TIENE UN COSTO DE CAMBIO ALTO. EL COSTO DE CAMBIO DE VIAJEROS POR VACACIONES ES MENOR, ESPECIALMENTE EN EL CORTAS DISTANCIAS.

15

La disponibilidad de substitutos solamente est dada en el corto alcance. Para el largo

alcance, no existe competencia real o relevante de sustitutos.

Las lneas areas se encuentran altamente presionadas por los costos, sus

proveedores y los eslabones siguientes de la cadena de valor. Todos ellos no les dan

margen atractivo.

Se confirma la hiptesis que existen dos modelos de negocio para distintas

necesidades de clientes y posibilidades de mercado. Estos dos modelos son el corto

alcance y el largo alcance. En especial, el corto alcance estar presionado por los

costos e intentar sustituir a los GDS y el mercado de las agencias de viaje de la

cadena de valor o asumir parte de su margen. Asimismo, este modelo intentar

ampliarse al mercado potencial de las personas que desean viajar en avin y no lo

hacen por su costo o en el mercado de sustitucin de otros medios de transporte,

ampliando de esa manera el mercado actual.

De esta parte en adelante se describir el modelo de negocios de las lneas areas de

bajo costo utilizado en el corto alcance.

Cuadro N8 Resumen de Anlisis de Porter Short Haul

Intensidad de rivalidad y competencia

Barreras de entrada (No Atractivo)-Acceso a sistemas de reserva

-Bajo requerimiento de capital, frmulas de leasing y arriendo

-Acceso a petrleo como insumo bsico disponible para todos

-Baja identificacin de marca

Modelo de cinco-fuerzas de Porter aplicado al modelo Short-Haul

Poder de proveedores ( No Atractivo)+Solamente dos proveedores de aeronaves

+Precio de Insumo petr leo no negociable

+La calidad de los aviones es relevante

-La rentabilidad de las aerolneas es importante para los proveedores de aviones

+ La rentabilidad de las aerolneas no es importante para los proveedores de petrleo

Poder de compradores (No Atractivo)-Hay muchos compradores

- Sus requerimientos son bajos en t rminos de servicio

+ Substitutos disponibles

+ Los costos de cambio de los compradores son bajos

Substitutos ( No Atractivo)+ Existen diversos substitutos que compiten en tiempo y costo

- El costo de cambio de los usuarios es bajo en rutas muy cortas. A medida que aumenta el largo de la ruta, el costo de cambio es alto por el costo de oportunidad de tiempo

Intensidad en la rivalidad y competencia (No atractivo)+ Existen generalmente varios competidores

+La industria crece a costa de otros medios

+ el producto requerido es gen rico

Conclusin: Los atributos para subsistir son bajos precios, ventaja a partir de aprox. 450 km en tiempo, mltiples horarios, entregar un producto simple dado los bajos requerimientos del consumidor en cuanto a servicio, venta directa al cliente final.



Barreras de entrada (No Atractivo)-Acceso a sistemas de reserva



-Baja identificacin de marca

Modelo de cinco-fuerzas de Porter aplicado al modelo Short-Haul





+ La rentabilidad de las aerolneas no es importante para los proveedores de petrleo

Poder de compradores (No Atractivo)-Hay muchos compradores

- Sus requerimientos son bajos en t rminos de servicio

+ Substitutos disponibles

+ Los costos de cambio de los compradores son bajos

Substitutos ( No Atractivo)+ Existen diversos substitutos que compiten en tiempo y costo

- El costo de cambio de los usuarios es bajo en rutas muy cortas. A medida que aumenta el largo de la ruta, el costo de cambio es alto por el costo de oportunidad de tiempo


+La industria crece a costa de otros medios

+ el producto requerido es gen rico

Conclusin: Los atributos para subsistir son bajos precios, ventaja a partir de aprox. 450 km en tiempo, mltiples horarios, entregar un producto simple dado los bajos requerimientos del consumidor en cuanto a servicio, venta directa al cliente final.

16

Cuadro N9 Resumen de Anlisis de Porter Long Haul


Barreras de entrada (medianamente atractivo Atractivo)-Acceso a sistemas de reserva


+ Requerimiento de operar en distintos pases, alianzas


Modelo de cinco-fuerzas de Porter aplicado al modelo Long-Haul





+ La rentabilidad de las aerol neas no es importante para los proveedores de petr leo

Poder de compradores (Atractivo)+ Hay menos compradores, las compras se realizan a travs de mayoristas en muchas ocasiones

- Sus requerimientos son elevados en t rminos de servicio

- Prcticamente no hay substitutos disponibles

- Los costos de cambio de los compradores son bajos entre lneas areas, son altos a la hora de cambiar de medio

Substitutos (Atractivo)- No existen substitutos cercanos

- A medida que aumenta el largo de la ruta, el costo de cambio es alto por el costo de oportunidad de tiempo. En el caso de vuelos intercontinentales prcticamente no hay substitutos.


+La industria crece de acuerdo al crecimiento general de las economas

+ el producto requerido es no es gen rico, existen muchos competidores de nichos

Conclusin: Los atributos para subsistir son diferenciacin por servicio frente a los competidores. La industria es ms atractiva dado que los requerimientos en cuanto a servicio son mayores y pasan a ser un atributo relevante del producto. No existen substitutos para los vuelos de largo alcance salvo medios exticos.



Barreras de entrada (medianamente atractivo Atractivo)-Acceso a sistemas de reserva


+ Requerimiento de operar en distintos pases, alianzas


Modelo de cinco-fuerzas de Porter aplicado al modelo Long-Haul





+ La rentabilidad de las aerol neas no es importante para los proveedores de petr leo

Poder de compradores (Atractivo)+ Hay menos compradores, las compras se realizan a travs de mayoristas en muchas ocasiones

- Sus requerimientos son elevados en t rminos de servicio

- Prcticamente no hay substitutos disponibles

- Los costos de cambio de los compradores son bajos entre lneas areas, son altos a la hora de cambiar de medio

Substitutos (Atractivo)- No existen substitutos cercanos

- A medida que aumenta el largo de la ruta, el costo de cambio es alto por el costo de oportunidad de tiempo. En el caso de vuelos intercontinentales prcticamente no hay substitutos.


+La industria crece de acuerdo al crecimiento general de las economas

+ el producto requerido es no es gen rico, existen muchos competidores de nichos

Conclusin: Los atributos para subsistir son diferenciacin por servicio frente a los competidores. La industria es ms atractiva dado que los requerimientos en cuanto a servicio son mayores y pasan a ser un atributo relevante del producto. No existen substitutos para los vuelos de largo alcance salvo medios exticos.

Anlisis interno a nivel de negocios

Misin del negocio:

La misin del negocio est definida por (HAX) a travs de los mbitos mercado,

producto y geogrfico. Adems se definen aqu las competencias distintivas que

permiten conseguir un liderazgo competitivo. En el caso de las lneas areas de bajo

costo que abarca este estudio, el mercado es el transporte areo, exclusivamente de

personas. En el lenguaje habitual de las lneas areas la definicin de mercado se

utiliza tambin para describir la competencia en una ruta en particular.

17

mbito de producto:

Se refiere a las posibles combinaciones de servicio de transporte de carga, pasajeros y

servicios anexos, por ejemplo programas terrestres de estada. La prestacin del

servicio de transporte de pasajeros puede ser en clases diferenciadas, primera,

ejecutiva, turista, o tambin con clase nica, ya sea esta premium o en clase nica sin

servicio a bordo, como es el caso de los LCC en estudio.

Cuadro N10 mbito de producto

1 2 3 s/c

PASAJEROS

easyjet, Ryanair,

Southwest, Gol

PASAJEROS, CARGA Lan Airlines

PASAJEROS, CARGA, OTROS

SERVICIOSCARGA

DIFERENCIACION SERVICIO - N CLASES

AM

PLIT

UD

DE

MER

CA

DO

Una variable higinica de la oferta de las lneas areas que no es renunciable dentro del

producto entregado, tanto para Lan Airlines como tambin para las LCC estudiadas, es

la seguridad en vuelo. Hoy en da, los clientes no estn dispuestos a arriesgar su

seguridad personal aun cuando los precios de pasajes estn a un nivel comparativo

muy bajo.

mbito Geogrfico:

Describe el espacio geogrfico que pretende alcanzar la lnea area. Este puede ser

nacional, regional/continental y mundial. La mayora de las lneas areas alcanza el

nivel global mediante alianzas y acuerdos de cdigos compartidos.

Lan Airlines abarca un amplio mercado geogrfico. El mercado nacional es operado en

100% con recursos propios. El mercado regional es operado en parte con recursos

propios y en parte con alianzas, ejemplo TAM en Brasil. En el largo alcance, opera con

18

recursos propios para entrar a la regin. Luego distribuye a sus pasajeros internamente

con alianzas locales, generalmente de One World o con ferrocarriles.

Para los Carrier estudiados se distinguen las siguientes realidades:

Cuadro N11 mbito Geogrfico

NACIONAL REGIONALSEMI

MUNDIALMUNDIAL

Lan AirlinesSouthwest

easyjetRyanair

Gol

AMBITO GEOGRAFICO

a. Southwest opera solamente dentro de Estados Unidos sin interoperacin, salvo

para algunos vuelos a Hawai operados por ATA Airlines. Sin embargo, puede

considerarse que su operacin es regional dado el tamao del pas, equivalente

a Europa.

b. Easyjet y Ryanair operan exclusivamente en Europa y no realizan interoperacin

alguna con otro medio o lnea area. Su mbito es nacional y regional,

restringido a Europa.

c. Gol opera principalmente a nivel nacional (Brasil) y tiene una componente

regional que est intentando ampliar. Por otra parte, recientemente adquiri las

operaciones de Varig, lnea area que se encontraba en quiebra, por lo que

queda en cuestin si en el futuro se mantendr como un operador Low Cost puro

o funcionar bajoun modelo mixto, que en mi opinin terminar por restar

eficiencia en costos.

Alcance Vertical:

19

El alcance vertical se refiere a la forma y opcin de recursos con que logra realizar la

entrega del producto y servicio al cliente. Cada parte de la cadena de valor puede ser

manejada dentro de la empresa o ser provista fuera de ella. Aqu nos estamos refiriendo

a la cadena de valor dentro de la lnea area, no a la cadena de valor de la industria.

Partes de ella pueden prestar servicios a terceros. Se produce de esa manera la

posibilidad de mltiples opciones entre dos extremos, en que todos los servicios y

procesos estn dentro de la compaa, la compaa es prcticamente autosuficiente y

otro en que la lnea area se transforma en una lnea area virtual, en la que toda

actividad fuera del core se encuentra externalizada. Como Core de las lneas areas se

define la operacin de vuelos. Como actividades posibles de externalizar tenemos:

Ingeniera y Mantenimiento

Ventas y Distribucin

Informtica

Servicio de Catering

Manejo de equipaje en tierra

Contabilidad

Esta realidad hace difcil comparar la eficiencia del personal entre las lneas areas, si

bien no provoca inconvenientes a la hora comparar los costos en que incurren para

entregar el producto final. Por ejemplo, el mayor de los LCC analizados, Southwest,

tiene una relacin de empleados de 7,5 a 1 respecto a easyjet, sin embrago, la relacin

de sueldos por ASK es solamente 1,3 a 1. Este anlisis refleja las distintas opciones

entre Southwest que realiza la mayor parte de sus actividades internamente y Ryanair

que externaliza una serie de actividades requeridas para la operacin.

Entre los LCC estudiados no es posible encontrar un patrn comn respecto al alcance

vertical que permita llevar a conclusiones posteriores en las recomendaciones hacia

Lan Airlines, objetivo final de esta tesis. En algunas de ellas encontramos el

mantenimiento dentro de la empresa como es el caso de Southwest, en otras

completamente fuera de ella como es el caso de easyjet. Lo mismo ocurre con el

personal de tierra. Southwest concentra gran parte de las actividades requeridas para la

20

operacin dentro de la empresa, es exigente con una cultura comn de trabajo, por lo

que podemos decir que su integracin vertical corresponde a la descrita en la primera

categora. Lo mismo ocurre con Lan Airlines.

Posicionamiento Estratgico y Recursos

Segn Hitt, la correcta aplicacin de las competencias centrales de una empresa

permite aprovechar las oportunidades del entorno y lograr ganancias superiores al

promedio de la industria. Estas competencias centrales deben contribuir al valor

percibido por el cliente y en lo posible que no sean ofrecidas por los competidores. Otro

forma posible es la definicin del mismo nivel de servicio que la competencia pero a un

costo ms bajo. La ventaja competitiva debe permitir un posicionamiento que permita

diferenciarse en el producto, en precio o en ambos. En sntesis, para que la ventaja

competitiva sea sustentable en el tiempo, debe ser difcil de imitar, adquirir o sustituir.

En este sentido cabe preguntarse cuales tipos de competencia centrales caracterizan a

las lneas areas en estudio que les han permitido destacar en rendimiento a la fecha.

Sin lugar a dudas, la ventaja competitiva de los LCC en estudio ha sido su eficiencia

operacional y su manejo ortodoxo del producto simple y bsico ofrecido a sus clientes.

Pero como veremos ms adelante, cada una de ellas ha explotado caractersticas

propias, particulares que las han llevado a ser exitosas. Para el caso de Lan Airlines, su

ventaja ha estado ligada a un mix equilibrado de transporte de carga y pasajeros y a su

vez la interconexin entre mercados mediante alianzas y acuerdos de cdigos

compartidos que le permiten ofrecer a sus clientes cualquier destino a nivel global a

precios competitivos.

De los tpicos descritos en los prrafos precedentes, se visualiza que la intencin

estratgica de Lan Airlines difiere significativamente de las estrategias adoptadas por

los LCC estudiados. Lan Airlines es una Lnea Area altamente competitiva en el

servicio de carga area, lo que le permite apalancar sus ingresos en pocas en que el

transporte de pasajeros est en su ciclo bajo. Por otra parte, Lan Airlines es muy fuerte

en la clase Business en vuelos internacionales, cobrar un buen precio por ello y de esa

21

forma apalancar las tarifas para la clase turista. Como resultado, es capaz de competir

en sus tarifas de entrada con competidores de bajos costo.

Los LCC por su parte buscan su ventaja competitiva en diferenciacin por precios bajos,

enfoque de clase nica. Brindan el servicio bsico de transportar al pasajero de un

punto a otro en forma simple, segura y gil. Descartan el negocio del transporte de

carga area u otros servicios anexos. Esta estrategia se sustenta en una alta eficiencia

operacional que permita obtener utilidades aun con precios bajos, estar blindado ante

bajas de ingresos en el mercado, blindaje ante el ingreso de nuevos competidores en

las rutas servidas dado el precio mnimo que ofrecen por el traslado.

Lan Airlines por otra parte, se encuentra por definicin como un actor de mercado

amplio, que ofrece transporte de pasajeros y transporte de carga, servicio a bordo

prestado hasta en tres clases. Otros servicios adicionales son otorgados por el grado de

lealtad del cliente con la compaa. Entre ellos el acceso a salones VIP de aeropuertos

y acceso al avin en forma preferente.

Indicadores claves en la industria area

Trfico

En el caso de pasajeros, el trfico est definido por el indicador RPK revenue

passenger kilometer, que suma la cantidad de pasajeros embarcados que pagan

multiplicado por la cantidad de kilmetros volados por cada uno de ellos.

Yield est definido por el ingreso por cada RPK. Para la frmula descrita, se define el

promedio, que se obtiene dividiendo los ingresos de venta de ticket por la cantidad de

RPK totales.

= VOLADADISTANCIAPASAJERORPK I _

RPK

INCOMEYIELD =

22

Produccin

La produccin y costo unitario son los indicadores que se repetirn con mayor

frecuencia en los anlisis de eficiencia de los LCC. Podramos decir que la produccin

Output es la disposicin efectiva de espacio para el uso de los pasajeros. Esta se

refiere a la cantidad de asientos disponibles multiplicada por la cantidad de kilmetros

volados. Este indicador clave se denomina ASK available seat kilometer por sus

siglas en ingls. Es de tal relevancia que permite relacionar todos los costos de la

empresa con la produccin efectivamente realizada. El costo unitario promedio est

dado por los costos totales de la compaa dividido por la cantidad de ASK.

AOVOLADADISTANCIAAVIONCAPACIDADASK ___ =

ASK

COSTCU

=

Anlisis de costos

En el grfico N3 se presenta la estructura de costos para los Carrier en estudio de

obtenida de sus memorias anuales 2007.

Grfico N3 Costos por ASK

1,68 2,05

0,671,51 0,97 1,30

2,891,43

1,82

1,93 2,83 2,00

1,28

0,331,50

1,890,82

1,14

1,53

-0,05

0,280,96

0,32

-

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

12,0

LAN SOUTHWEST RYANAIR EASYJET GOL PROMEDIO LCC

cen

t U

SS

$ / A

SK

OTROSMARKETING, DISTRIBUCION, COMISIONES

SERVICIOS PASAJEROS

ATERRIZAJE Y NAVEGACIONDEPR. AND AMORT

ARRIENDO AERONAVESMANTENIMIENTO

COMBUSTIBLESUELDOS

Fuente: Memorias anuales

De lo anterior se desprende para los LCC:

23

1. Los operadores LC tiene un costo promedio de 6,3 cent/ASK mientras Lan tien

un costo promedio de 6,3 cent/ASK.

2. La partida de costo ms importante para todas las lneas areas es el

combustible, salvo en Southwest Airlines. En promedio, es un 32% de los costos

de operacin y asciende a 2,00 c/ASK en promedio.

3. La segunda partida ms relevante es el pago de remuneraciones. En promedio

es un 21% de los costos, 1,14 c/ASK.

4. La tercera partida son los gastos por aterrizaje y navegacin, corresponden en

promedio a un 18% de los costos de operacin, 1,33 c/ASK.

5. Southwest tiene una ventaja en costos gracias al el entorno en que opera. Sus

costos de aterrizaje y navegacin son muy inferiores a los de los dems

operadores en estudio. Tambin lo es el costo por combustible. Destaca en SW

el mayor costo por sueldos, que equivale al 37% de sus costos de operacin y

son con 2,05 c/ASK muy superiores al promedio de los LCC estudiados.

6. Los LCC prcticamente no gastan en Marketing. Sus costos de distribucin son

bajos tambin ya que han tratado de maximizar la compra de su producto a

travs del sus canales de venta propio, en especial internet.

7. Tampoco gastan en servicio de pasajeros. Si bien estos costos no son de gran

relevancia en la estructura de costos de una lnea area tradicional, impactan

directamente sobre la lnea de utilidades, por lo que su aporte marginal si es

importante. Es un costo que puede obviarse, a diferencia de la mayora de los

dems costos, que son obligatorios para la operacin.

Para el caso de lneas areas como Lan Airlines que dependen de la carga area,

deben definirse indicadores que asignen un peso especfico a la capacidad de

transportar pasajeros de manera de expresar todo en pesos equivalentes. El ind icador

relevante pasa a ser RTK revenue ton kilometer y ATK available ton kilometer. Por lo

24

tanto, el anlisis anterior no es del todo riguroso. Sin embargo, es de apoyo cualitativo

para la comprensin de las diferencias entre LCC y Lan Airlines u otros Legacy Carrier.

Visto lo anterior, es posible definir la capacidad potencial de una lnea area como la

cantidad mxima de ASK o RTK tericamente capaz de ofrecer. El aumento de

capacidad ocurre con el aprovechamiento al mximo de los espacios de un avin. Esto

significa embarcar la mayor cantidad de pasajeros en el avin reduciendo al mnimo el

espacio entre asientos. El aumento de produccin se obtiene haciendo volar los aviones

la mayor cantidad de horas posible, disminuyendo la brecha entre produccin real y

capacidad potencial al mnimo. Visto de manera inversa, por el efecto distancia entre

asientos, los operadores Low Cost obtienen disminuciones de costo por ASK a travs

del aumento de capacidad en 15% y por aumento de uso de aviones en otro 30%

respecto de los operadores tradicionales.

Descripcin de los factores relevantes de operacin

En el cuadro N12, se muestran los factores relevantes operacionales de los LCC en

estudio que impactan en su estructura de costo. Estas variables deben ser

consideradas por cualquier operador low cost a la hora de analizar su modelo de

operacin. Adicional a lo anterior, se indican las ventajas de cada una de las decisiones

y se compara con la situacin de un Legacy Carrier.

Cuadro N12 Atributos Claves de Operacin

25

DESCRIPCIN SOUTHWEST RYANAIR EASYJET GOL VENTAJA 1 VENTAJA 2 SITUACION EN LEGACY CARRIER

ESPACIO ENTRE ASIENTOS 32 IN 30 IN 29 IN 30 IN REDUCCION GENERAL DE COSTOS POR ASK, HASTA EN UN 15 %

DESVENTAJAS: LIMITA DISTANCIAS ACEPTABLES PARA PASAJEROS SIN PAUSA POR INCOMODIDAD

MODELO DE OPERACIN DE RED Y ALTA UTILIZACION DE AVIONES

POINT-TO POINT, ALTA ROTACIN, CORTA

ESTADA EN AEROPUERTO, USO DE AERONAVE 12 A 13 HRS.

AL DIA


ESTADA EN AEROPUERTO, USO

DE AERONAVE 12 A 13 HRS. AL DIA







FACILIDAD DE PLANIFICACIN, ALTO TIEMPO DE USO EN VUELO DEL AVION. AUMENTO DE PRODUCTIVIDAD DE PERSONAL Y AVION EN 12,5/8=1,56, LO QUE REFLEJADO EN REDUCCION DE COSTOS DIRECTOS DE OPERACIN POR ASK , (SUEDOS PERSONAL AEREO, AMORTIZACION AERONAVES, LEASING, ETC.)

SIN ESCALAS MODELO HUB AND SPOKES, SISTEMA DE DISTRIBUCION CON AEROPUERTOS CONCENTRADORES Y DISTRIBUIDORES DE TRFICO

TIPO DE FLOTA MODELO UNICO B737 MODELO UNICO B737 MODELO UNICO B737 MODELO UNICO B737 DEBIDO A LA EFICIENCIA DE ESTANDARIZACION EL COSTO DE MANTENIMIENTO ES MAS BAJO, FLEXIBILIDAD DE ASIGNACION DE PERSONAL CAPACITACION MECANICOS, STOCK DE REPUESTOS REDUCIDO

FLOTA MIXTA. DRIVER DE ADQUISICION SON DIVERSOS, OPORTUNIDADES DE MERCADO HOY EN MENOR GRADO,

TIPO DE AEROPUERTOS SECUNDARIOS SECUNDARIOS PRINCIPALES Y SECUNDARIOS

PRINCIPALES Y SECUNDARIOS

COSTOS DE ATERRIZAJE Y SERVICIO MENORES DE EN AEROPUERTOS SECUNDARIOS

TAXI CORTO, COLA DE ESPERA REDUCIDA

PRIMARIOS QUE PERMITAN VUELOS INTERNACIONALES Y TRANSFERIR PASAJEROS

TRANSFERENCIA DE EQUIPAJE EN CASO DE CONEXIONES DENTRO DE LINEA

NO NO NO NO AHORRO EN COSTOS DE HANDLING DE EQUIPAJE

BAJA TIEMPOS TURNOVER TIENE COSTO DE TRANFERENCIA, YA SEA INTERNO O OUTSOURCING, SUPERVISION, ETC.

USO DE AEROPUERTOS DISTRIBUCION DE CONCENTRACION

CHICAGO Y LAS VEGAS LONDON SUNSTED, FRANKFURT HAM

LONDRES GATWICK, MADRID, MILAN,

BERLIN

SAO PAULO PERMITE AUMENTAR HAUL MANTENIENDO FLOTA Y STAGE LENGHT

ATRAER CLIENTES DE ALCANCE CONTINENTAL, RELEVANTE A MEDIDA QUE AUMENTA LA DENSIDAD DE LA RED

FUNCIONAN CON CENTROS DE DISTRIBUCIN Y CONCENTRACION: HUB

CARGA AEREA NO NO NO SOLO MARGINALMENTE

REDUCE TIEMPOS DE TURNOVER, REDUCE PERSONAL DE TIERRA, FOCALIZA ESFUERZOS EN TRANSPORTE DE PASAJEROS

DESVENTAJA: VUELOS SUBUTILIZADOS Y POTENCIAL AREA DE INGRESOS DESPRECIADO

EN LINEAS AEREAS COMO LUFTHANSA Y LAN, LA GARGA AEREA ES PARTE IMPORTANTE DE LOS INGRESOS DEL NEGOCIO

REVENUE MANAGMENT SI, 6 CLASES DEPENDIENDO DE LA

RUTA

SI SI SI ES UN ESTANDAR DE LA INDUSTRIA, MANEJO DE CAPACIDADES Y PRECIOS SEGN MICROMERCADO, PERMITE MANTENER F. U. ALTO.

ES UN ESTANDAR DE LA INDUSTRIA, MANEJO DE CAPACIDADES Y PRECIOS SEGN MICROMERCADO

FACTOR DE UTILIZACION 73,05% 83,00% 85,26% 73,10% NECESARIAMENTE ALTO PARA CUBRIR COSTOS DE OPERACIN , BREAKEVEN LOAD FACTOR (BELF) MAYOR QUE EN LEG. CARR.

REQUIERE DE YIELD MANAGMENT SOFISTICADO

GENERALMENTE MEDIANO, BAJO 70 %, HA MEJORADO CON REVENUE MANAGMENT

Asientos de pasajeros por avin

La primera variable distintiva de operacin de los actores LC es la mayor cantidad de

asientos que incluye en una cabina estndar. Por una parte, la distancia entre asientos

es menor que en los Legacy Carrier, se eliminan tambin los bolsillos posteriores de

asientos para optimizar el espacio. La distancia entre asientos habitual para aviones jet

de clase turista es de 32 como el caso de Lan Airlines y se reduce a 29 en el caso de

easyjet. Algunos LCC tambin han eliminado la cocina delantera la cocina trasera,

ocupando estos espacios tambin. Un caso extremo es el del los aviones Airbus A319

comprados por easyjet. En promedio, este modelo puede llevar a 131 pasajeros. La

configuracin para easyjet considera 156 asientos, es decir, 19 % ms. Hubo que

considerar ms vas de escape a las habituales dada la mayor cantidad de pasajeros en

el mismo espacio. Este es el principal factor por el cual todos los costos asociados con

un vuelo bajan en los LCC. Los costos de un vuelo son prorrateados en una mayor

cantidad de ASK. En otras palabras, la capacidad de la flota y red aumenta sin costos

adicionales. En la siguiente tabla se muestran algunas configuraciones de modelos de

avin para el caso Legacy Carrier y se compara con la configuracin utilizada por los

LCC. En promedio, la cantidad de asientos es superior en 15%.

Cuadro N13 Asientos por tipos de avin

26

NUMERO DE ASIENTOS POR AVION UNITED LUFTHANSA AIR FRANCE BA PROMEDIO LOW COST RELACIONTIPO A319 A319 A319 A319 EASYJETASIENTOS POR AVION 120 132 142 132 131,5 156 1,19TIPO A320 A320 A320 A320 JETSTARASIENTOS POR AVION 156 156 165 150 156,75 177 1,13TIPO 737-300 737-300 737-300 EASYJETASIENTOS POR AVION 128 127 126 127 149 1,17TIPO 737-500 737-500 SOUTHWESTASIENTOS POR AVION 111 110 110,5 122 1,10

PROMEDIO 1,15

Modelo de red

El siguiente factor de impacto en costos es el modelo de red que utilizan los LCC a

diferencia de los Legacy Carrier. El modelo LCC considera en todos los operadores

estudiados nicamente vuelos point to point. Esto significa que el vuelo parte de una

estacin base, vuela a su destino sin escalas y regresa a la base. Este modelo difiere

sustancialmente del modelo utilizado por los Legacy Carrier. Este ltimo, llamado hub

and spokes nodo y rayos- est concebido en semejanza a una red de distribucin. Se

definen aeropuertos principales o nodos, hacia los cuales se llevan la mayora de los

vuelos y desde los cuales se distribuyen nuevamente a los diferentes destinos. El hub

por excelencia de Lan Airlines es Santiago de Chile. A l llegan todos los vuelos

nacionales e internacionales y en l se produce la mayor cantidad de conexiones. A

medida que Lan Airlines ha ido creciendo, est incorporando ms hubs, Lima,

Guayaqui l y Buenos Aires.

Imagen N1 Modelo Point to point y modelo hub and spokes

Ventaja de costos atribuible al modelo de operacin:

1. Los vuelos por ruta son optimizables por su propio mrito. En otras palabras, no

se producen apalancamientos entre rutas. Debido a que no existe la necesidad

27

de conexiones, su rendimiento es analizado solamente en esa ruta. En el modelo

hub and spokes, se producen subvenciones cruzadas entre rutas, en especial

entre corto y largo alcance. La optimizacin de vuelos est muchas veces ms

influenciada por la conexin que por el valor de la ruta de corto mbito en si

misma.

2. Debido a que no se requiere transferir pasajeros, no es necesario que los vuelos

esperen a otros por motivos de conexin. Su itinerario y puntualidad dependen

solamente de si mismos y las condiciones de saturacin del espacio areo. Esto

permite optimizar los recursos disponibles. En primer lugar, la aeronave en s. Se

logran utilizaciones promedio diarias sobre las 12 horas. Asimismo, la

productividad del personal es mayor tambin. Este pasa ms tiempo volando,

haciendo el trabajo efectivo para el cual est contratado, dejando de perder

efectividad atribuible a tiempos de espera. Las lneas areas tradicionales utilizan

sus aviones alrededor de 8 hrs. / da, mientras que los LCC los utilizan entre 11 y

12 horas diarias. La ventaja de costos impacta nuevamente en los ASK. En

trminos simples, nuevamente los ASK aumentan en 56%. Lan ha optimizado el

uso de su flota y est alcanzando niveles de 10 horas de operacin diaria

promedio.

Carga area

Los operadores LC estudiados evitan el transporte de carga por distintos motivos,

aunque pudiesen estar dejando de obtener ingresos interesantes como lo demuestra el

caso de Lan. En primer lugar, resta enfoque en el transporte de pasajeros. Los

operadores LC son empresas con un bajo nivel de personal relativo. La carga area

requiere de tiempos mayores de carga y descarga, lo que juega en contra de la alta

utilizacin de las aeronaves en vuelo. Adems, aumentan los costos de coordinacin

entre carga y pasajero, se requiere ms personal dedicado a la carga, tanto en losa

como en oficina. La administracin comenzara a crecer y la toma de decisiones

comienza a tener mayor cantidad de factores que considerar.

28

Revenue Managment

El estndar de industria area moderna considera la aplicacin estricta y precisa del

Revenue Managment, que en trminos simples tiene por objetivo maximizar los

ingresos de la compaa mediante la aplicacin de modelos matemticos basados en

estadsticas del micromercado de rutas, ajustando el precio de venta segn fecha y

hora, intentando cobrar al pasajero de acuerdo a su disposicin de pago. En las lneas

tradicionales las clases definidas para un vuelo superan las 10, en el caso de los LCC

por lo general se restringe a 6 clases. Los vuelos pueden comprarse con mucha

anticipacin, caso en el cual los precios se encuentran en un nivel medio. La lgica

detrs de ello es que alguien que requiere de un vuelo con tanta antelacin, est

dispuesto a pagar por asegurarse ese lugar. Luego, en fecha ms cercana al vuelo, los

precios comienzan a bajar. Se inicia la competencia con los dems competidores por el

transporte. Ya pocos das antes del vuelo, los precios se elevan nuevamente y llegan a

su mximo. El racional que est detrs es que el costo oportunidad de las personas de

no volar comienza a aumentar. Generalmente son pasajeros de negocios o personas

que deben viajar por motivos familiares y no tiene otra alternativa que emprender el

vuelo en la fecha indicada.

Impacto de las medidas descritas sobre los costos

En el grfico siguiente, se muestra una cascada entre los costos de Lan Airlines y un

promedio entre los LCC. El parmetro que se muestra es el costo en centavos de Dlar

por ASK. La mayor cantidad de asientos ofrecida y el mayor uso diario asignado a las

aeronaves permiten una disminucin de costos en 1,8 cent US$ /ASK. Este ahorro se

produce en todas las lneas de bajo costo ya que significa un aumento de la potencia de

red ofrecida sin aumento de costos. En el caso del mantenimiento, el ahorro no es

significativo, Lan Airlines es muy competitivo en este aspecto. El servicio a bordo no es

un costo alto o significativo. Se ahorraran 0,2 cent/ASK. El impacto en ahorro de costos

de no ofrecer servicio a bordo es indirecto, tiene ms que ver con la posibilidad de

reducir el espacio entre asientos, reducir la cantidad de personal a bordo, eliminar

29

personal de tierra. Su impacto directo pasa a ser importante en relacin con las

utilidades. En Marketing y Distribucin se produce una brecha importante. Los LCC

venden los pasajes de sus vuelos en ms de un 85% va Internet y el resto en venta

directa en aeropuerto. Su sistema de reserva es propio, por lo que el ahorro que se

produce aqu es significativo y asciende a 1,2 cent US$ /ASK. Finalmente, el tem otros

aporta con una reduccin de 0,7 cent US$ /ASK. Interesante es tambin la situacin de

Lan frente a los top 5 operadores Europeos, con CASK promedio de 12,7 cent, es decir,

un 23 % sobre Lan. Este monto incluye los costos por operacin de carga. Esto

demuestra que Lan Airlines es una lnea area de alta eficiencia en comparacin con

las grandes lneas areas mundiales.

Grfico N4 Desviacin de CASK totales de Lan vs, LCC

Fuente: Reporte anual compaas 2007(1) : Promedio ponderado de CASK de Gol, Ryaninr; EasyJet y SouthWest

US cent / ASK

6,3

0,71,2

0,20,0

0,90,9

10,3

12,7

0

2

4

6

8

10

12

14

TOP 5 EUROLEGACY C.

LAN ASIENTOS USO DIARIO MANT. SERVICIO ABORDO

MARKETING OTROS LCC

+ 63%

Fuente: Reporte anual compaas 2007(1) : Promedio ponderado de CASK de Gol, Ryaninr; EasyJet y SouthWest

US cent / ASK

6,3

0,71,2

0,20,0

0,90,9

10,3

12,7

0

2

4

6

8

10

12

14

TOP 5 EUROLEGACY C.

LAN ASIENTOS USO DIARIO MANT. SERVICIO ABORDO

MARKETING OTROS LCC

+ 63%

Descripcin de la oferta y composicin de ingresos

En la estructura de ingresos se confirma lo anteriormente descrito en cuanto a que los

operadores de Low Cost se concentran en el transporte de pasajeros. El negocio de

carga es para ellos un ingreso marginal o simplemente inexistente como se puede

apreciar en el grfico N5.

30

Grfico N5 Composicin de Ingresos Operacionales

Ingresos Operacionales 2006

60%

96%85%

92% 94%

35%

1%6%5% 15%2% 8%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

LAN SOUTHWEST RYANAIR EASYJET GOL

Fuente: memorias anuales

OTROS

CARGA AEREA

PASAJES

Factor de utilizacin FO y Punto de quiebre Operacional ( BELF)

El factor de utilizacin es alto en los LCC. Es resultado de una mayor precisin del

Revenue Managment o mejor dicho, el resultado de una mayor facilidad para predecir la

curva de demanda y ajustar los precios a su nivel ptimo. Como ya se indic

anteriormente, esto es muy complejo en las lneas tradicionales ya que en los vuelos

viajan muchos pasajeros de conexin por lo que las variables aumentan y con eso

disminuye la precisin. Las rutas point to point pueden ser evaluadas sin interferencia

del servicio por conexiones.

Grfico N6 Factor de ocupacin promedio y BELF ao 2006

Factor de Utilizacin y Nivel de Equilibrio

61,5%65,3%

61,3%

78,5%

58,9%

66,4%

73,8% 73,1%

83,0%85,3%

73,1%

64,0%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

LAN SOUTHWEST RYANAIR EASYJET GOL ATA USA

NIVEL DE EQUILIBRIOCON YIELD PROMEDIO

FACTOR DE UTILIZACION

||

Fuente: Memorias anuales y Air Transport Association of America ATA

31

Esto es especialmente relevante para easyjet, ya que si consideramos el ingreso

promedio que obtiene por pasaje ro RPK, el factor de utilizacin requerido para no tener

prdidas operacionales es de 78,5 %.Este valor es superior al que requieren los dems

operadores. En otras palabras, los dems operadores haran prdidas si tuviesen que

cumplir con estos factores de utilizacin. La mejor posicin y capacidad de reaccin la

tiene Ryanair. Su brecha entre FU y nivel de equilibrio es amplia, por lo que puede

adaptar su estrategia incluso ante amenazas de precio por otros competidores. Puede

entrar en guerra de precios con mayor facilidad que cualquier otro competidor.

En el cuadro N14, se muestran los factores relevantes de la oferta de los LCC en

estudio. Estas variables deben ser consideradas por cualquier operador low cost a la

hora de analizar su modelos de operacin. Adicional a lo anterior, se indican las

ventajas de cada una de las decisiones y se compara con la situacin de un Legacy

Carrier.

32

Cuadro N14 Atributos Claves de la oferta DESCRIPCIN SOUTHWEST RYANAIR EASYJET GOL VENTAJA 1 VENTAJA 2 SITUACION EN

LEGACY CARRIERTARIFA LA MAS BAJA DEL

MERCADOLA MAS BAJA DE LAS RUTAS QUE OPERA

LA MAS BAJA DE LAS RUTAS QUE OPERA

BAJAS ATRIBUTO PRINCIPAL DEL PRODUCTO, AMPLA MERCADO POTENCIAL, COMPITE DIRECTAMENTE CON TREN, BUS, AUTO, OTROS MEDIOS

BUENA PROTECCION CONTRA NUEVOS COMPETIDORES,

TARIFA MAS ALTA CONDICIONADA POR MAYORES COSTOS ASOCIADAS A COMPONENTES DEL PRODUCTO OFRECIDO

CABINA ANGOSTA ANGOSTA ANGOSTA ANGOSTA PERMITE MANEJAR VARIACIONES EN LA DEMANDA CON AUMENTO DE FRECUENCIAS EN SALTOS MENORES.

PERMITE OPERAREN PISTAS CORTAS

GENERALMENTE ADAPTADO A DISTANCIA DE VUELO, RUTAS CORTAS - CABINA ANGOSTA, RUTA LARGA, CABINA ANCHA

PUNTUALIDAD (15 MIN) 80,66% 79,33% 72,12% NO DISPONIBLE ATRIBUTO VALORADO POR CLIENTE, PERMITE PLANIFICAR MEJOR

PERMITE MANTENER ALTO USO DE AERONAVES

LA PUNTUALIDAD ES MENOR POR PUNTUALIDAD AMENAZADA POR CONGESTION EN GRANDES AEROPUERTOS, ESPERAS POR INTERCONEXIN, RIESGOS ASOCIADOS A TRABAJAR EN RED, GENERALMENTE EN TORNO A 65 %

COBERTURA ESTADOS UNIDOS EUROPA EUROPA LATINO AMERICA CONDICIONADO POR EL BAJO CONFORT DE ASIENTOS ESTRECHO Y CABINA ANGOSTA

MUNDIAL - LONG HAUL

CODIGO COMPARTIDO, CAPACIDAD DE INTEROPERACION

NO NO NO NO BAJO COSTO DE OPERACIN, NO SE REQUIERE ADMINISTRACION DE INTEROPERACION

DESVENTAJA: RED AISLADA, REQUIERE DE CLIENTES CON ACCESO A INTERNET Y DISPUESTOS A REALIZAR SU PROPIA COMPRA Y ORGANIZACIN DE VIAJE

EXTENSION DE COBERTURA A NIVEL MUNDIAL, ALIANZAS POR RUTAS

COMPRA DE TICKET INTERNET, COUNTER INTERNET 71%, COUNTER

INTERNET, COUNTER INTERNET 80%, COUNTER

REDUCCION DE COSTO DE DISTRIBUCION Y RESERVA

EN MERCADOS CON BAJA PENETRACION Y USO DE INTERNET PUEDE SER UN INHIBIDOR DE COMPRA.

DISTRIBIUCION A TRAVES DE CANALES TRADICIONALES (AGENCIAS, OPERADORES) E INTERNET

CLASE UNICA UNICA UNICA UNICA SIMPLEZA EN EL TRATAMIENTO DEL PASAJERO Y ASIGNACION DE ESPACIO

GENERALMENTE MAS DE UNA CLASE

MINI SNACK SI PAGADO PAGADO SI EN CASO DE NO OFRECER PRODUCTOS A BODO, HAY MAS ESPACIO PARA ASIENTOS ADICIONALES

SE APROVECHA NEGOCIO DE CAFETERIA PARA MEJORAR LOS INGRESOS POR PASAJERO

SERVICIOS A BORDO ES GRATUITO

REFRESCOS A BORDO SI PAGADO PAGADO SI SERVICIOS A BORDO ES GRATUITO

BREBAJES ALCOHOLICOS PAGADO PAGADO PAGADO ??? SERVICIOS A BORDO ES GRATUITO

DESAYUNO / ALMUERZOS / CENA

NO, SE PERMITE LLEVAR ALIMENTACIN FRA PROPIA, SALVO BRENAJES CON CONTENIDO ALCOHLICO.




REDUCCCIN AL MNIMO ESTABLECIDO POR LEY DE PERSONAL A BORDO. LA VENTA DE KIOSKO A BORDO SE TRADUCE EN UN NEGOCIO LUCRATIVO. FOCALIZACIN EN CLIENTES CON DISPOSICIN DE PAGO.

MEJORA UTILIDADES PERSONAL DE CABINA DEDICADO AL SERVICIO DEL PASAJERO. A MAYOR DISTANCIA DE VUELO, MAYOR INTENSIDAD DEL SERVICIO A BORDO.

Tarifa

Los operadores LCC se llaman a s mismos Low Fares Carrier. La definicin misma de

las tarifas es el eje principal de su estrategia de oferta. Los precios ms bajos es su

lema. Por lo general no compiten en una misma ruta con otro operador. Se produce una

suerte de monopolio natural. La ruta es servida con mayor eficiencia y menores costos

con un solo operador. Esto obliga a los operadores LC a crecer rpido, ser el first

mover. Pero el anlisis de precios ms bajos no es suficiente para explicar la

preferencia de los clientes y el xito que han tenido los LCC. Los clientes adquieren un

33

producto o servicios cuando el valor que ellos perciben supera el precio al cual se

ofrece el producto. (Holloway) Podemos graficarlo de la siguiente manera.

Cuadro N15 Costo y Creacin de Valor

Fuente: Straight and Level: Practical Airline Economics

De esta manera, para diferentes ofertas de precio habr distintas exigencias al servicio

prestado. En el caso de los LCC, los clientes estn dispuestos a recibir un servicio

mnimo, sin adornos. Lo importante es que el valor percibido est sobre el valor

percibido aceptable. Esto se muestra en forma cualitativa en el cuadro N16. Dentro de

estos servicios requeridos como mnimo estn la seguridad y el cumplimiento con la

calidad del servicio prestado. Los LCC prestan servicios de calidad, es decir, cumplen o

superan la promesa y los estndares declarados. Son seguros y puntuales, limpios,

modernos. Distinto es el caso de lneas areas que apuntan a clientes que desean

mayores prestaciones de servicio. Estas ofrecen un servicio mayor, ms complejo, por

el que pueden cobras ms a sus clientes si estos definen que el servicio prestado est

nuevamente sobre la curva de valor percibido aceptable. Otro atributo importante del

producto es el tiempo de traslado. Las tarifas de los LCC son tan bajas que compiten

directamente con otros medios de transporte y no solamente por entregar el atributo de

menor tiempo de desplazamiento, sino en el precio mismo del traslado de punto A a

punto B. En muchas ocasiones, las tarifas areas estn por debajo de las tarifas de

ferrocarriles en Europa. Tambin es posible obtener tarifas que hacen ms conveniente

volar que utilizar el automvil.

34

Cuadro N16 Valor percibido aceptable - cualitativo

PRECIO

BE

NE

FIC

IOS

PE

RC

IBID

OS

SERVICIO MINIMO ACEPTABLE

PRECIO MAXIMO ACEPTABLE

CURVA DE VALOR PERCIBIDO ACEPTABLELCC

First Class o servicio premium

Fuente: Straight and Level: Practical Airline Economics

Otro aspecto que ha favorecido el precio que ofrecen los LCC por un vuelo es que han

aumentado el mercado satisfaciendo la demanda del mercado potencial que no era

cubierta hasta la fecha.

Crecimiento

El crecimiento de los operadores Low Cost ha sido alto en los ltimos cinco aos. Como

muestran los grficos a continuacin, el crecimiento en ingresos para los carrier en

estudio ha crecido entre 20% y 40% anualizado en forma sostenida, vase grfico N7.

35

Grfico N7 Tasa de Crecimiento Anual de Ingresos

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

2003 2004 2005 2006

LAN AIRLINESSOUTHWESTRYANAIREASYJETGOL


Asimismo, el crecimiento ha sido sostenido en cuanto a los pasajeros transportados.

Las tasas de crecimiento varan entre 10 % y 30 % como se aprecia en el Grfico N8.

Southwest est en un mercado ms maduro, su crecimiento es ms lento. El

crecimiento de los operadores europeos es ms fuerte, se trata de un mercado en

expansin para este nicho de mercado. Lo mismo ocurre con Gol en el mercado

latinoamericano.

Grfico N8 Tasa de Crecimiento Anual de Pasajeros

0,0%10,0%20,0%30,0%40,0%50,0%60,0%70,0%80,0%90,0%

2002 2003 2004 2005

LAN AIRLINESSOUTHWESTRYANAIREASYJETGOL


36

En el grfico N9 se muestra la evolucin del valor de las empresas market cap- en los

ltimos cinco aos. Se aprecia que Southwest no crece en valor de mercado, lo que es

consistente con su modelo de crecimiento moderado. Los altibajos son atribuibles a los

diversos shocks que ha enfrentado la industria. Ryanair e easyjet por su parte han

gozado de un alto crecimiento. Interesante es la evolucin de Gol en los ltimos meses.

Al parecer, el mercado no ha visto con buenos ojos la adquisicin de la empresa Varig

en quiebra.

Grfico N9 Evolucin de Valor de Mercado LCC

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

16000

FQ1 2

002

FQ3 2

002

FQ1 2

003

FQ3 2

003

FQ1 2

004

FQ3 2

004

FQ1 2

005

FQ3 2

005

FQ1 2

006

FQ3 2

006

FQ1 2

007

FQ3 2

007

Mill

on

es U

S$ SOUTHWEST

RYANAIREASYJETGOL

Fuente: Bloomberg

37

Resumen Parte 1

Cuadro N 17 Resumen Modelos de Operacin

Anlisis de Porter:

Existencia de dos modelos

Long Haul

Industria altamente cclica

Insumo principal con alta variabilidad y tendencia al alza

Carrier presionados en la cadena de valor de la industria

Short Haul

Modelo Short Haul:Clientes con necesidades transporte bsicas

Alta competencia con substitutos

Modelo Low Cost para Short Haul

Atributos de la operacinSolamente transporte de pasajeros

Alta densidad de asientos

Alta utilizacin de aeronaves

Bajos tiempos de turnover

Sin transferencia de equipaje

Venta directa, sin intermediarios

Flota estandarizada, nueva, eficiente en costo de operacin

Aeropuertos secundarios

Factor de utilizacin alto

Atributos del ProductoSeguridad

Tarifa baja

Puntualidad

Vuelos point to point

Sin conexin o interconexin

Clase nica

Poco espacio entre asientos

Servicio Mnimo o inexistente

38

Parte 2

Mercado regional

En el este captulo se muestran los resultados de un levantamiento de informacin del

mercado regional sudamericano y la participacin de Lan Airlines en el. Bajo mercado

regional se entiende en el contexto de este anlisis los vuelos internacionales entre

pases cercanos, en este caso, sudamericanos. De relevancia son las ventas y

pasajeros por mercado, los principales operadores y las principales tendencias del

mercado, su situacin competitiva, generadores de costo, ingreso y flota regional.

Operadores regionales Los principales operadores del mercado regional son seis, entre ellos Lan Airlines.

Lan Chile

TAM Brasil

Gol Brasil

Taca El Salvador

Avianca Colombia

Lan Airlines Lan Airlines se ha convertido en un actor relevante en la regin. Opera en los pases de

Chile, Ecuador, Per, Argentina como lnea area domstica. Este es un aspecto de

ventaja relevante ya que le permite ofrecer ms conexiones que un operador con base

en un solo pas. Desde estos pases conecta con todos los pases mayores de la regin,

excluyendo del servicio nicamente Paraguay. El hecho de operar como lnea

domstica de distintos pases le da mayor flexibilidad haciendo uso de derechos de

vuelo de distintos pases y combinndolos de manera eficiente.

39

Imagen N 2 : Red Lan Airlines Regional

SCL

LIM

BUE

MVD

SAO

RIO

GYE

BOG

CCS

LPB

SRZ

UIO

SCL

LIM

BUE

MVD

SAO

RIO

GYE

BOG

CCS

LPB

SRZ

UIO

SCL

LIM

BUE

MVD

SAO

RIO

GYE

BOG

CCS

LPB

SRZ

UIO

Red de Lan Airlines en Sudamrica

TAM TAM es una aerolnea de gran prestigio en Brasil debido a su calidad de servicio, con

xito en especial en el segmento de viajeros de negocios. Su fortaleza est en el

mercado interno, por amplio margen el ms grande de Sudamrica. En el mbito

regional, su participacin es menor. Atiende principalmente las rutas entre Sao Paulo y

Buenos Aires, Santiago, Montevideo. De menor importancia son los vuelos que realiza a

La Paz y Caracas. La orientacin de TAM es el mercado domstico y su conexin al

mercado norteamericano va Miami y al Mercado Europeo va Lisboa, Londres Roma y

Paris.

Imagen N 3 : Red TAM Regional

Red de TAM en Sudamrica

SCL

LIM

BUE

MVD

SAO

RIO

GYE

BOG

CCS

LPBSRZ

UIO

35

7

SCL

LIM

BUE

MVD

SAO

RIO

GYE

BOG

CCS

LPBSRZ

UIO

35

7

40

Entre las fortalezas operativas de TAM se puede destacar que dispone de una flota de

modelo nico en el short haul lo cual tiene ventajas operativas en cuanto a costos de

operacin. Est en un proceso de aumento de flota. Su nmero de aviones de 58

pasar a completar una flota de 112 A320 y 132 aviones en total en el ao 2010. Un

47% de ellos sern Airbus A320, orientados al corto alcance. Su debilidad actual es su

baja eficiencia en costos y baja cobertura regional. Se estima que crecer entre 10 y 15

%, con un Market share intra Brasil del 50%. Su factor de ocupacin bordear el 70%.

Intentar reducir su costo por ASK excl. Combustible en 7% y optimizar el uso

promedio diario de su flota intentando llegar a 13 horas de uso diario en promedio.

Intentar crecer en el largo alcance con nuevos aviones como el B777 que son de

operacin eficiente para estas distancias. Son de cabina muy amplia, atributo

importante de la oferta a los pasajeros.

GOL En el mercado regional, Gol no es un actor importante, si bien ha incursionado en las

importantes rutas de Sao Paulo - Buenos Aires, Buenos Aires - Santiago y Santiago

Lima. En estas rutas no ha tenido el xito esperado. Comenz a ofrecer tres frecuencias

diarias entre Santiago y Buenos Aires, pero tuvo que reducirlas a dos debido a las

prdidas que est haciendo. Actualmente mantienen un vuelo en la madrugada y otro

en la noche. Sus factores de ocupacin estn en torno al 50% en la temporada baja,

muy por debajo de lo acostumbrado y requerido para hacer rentable su operacin. Su

plan contempla atender todas las capitales latinoamericanas, pero deber estudiar muy

bien su propuesta, ya que no todas las rutas sern factibles bajo el esquema low cost

por su distancia y en otros casos

tesis-analisis de modelos de low cost carrier en el mundo y factibilidad del modelo para lan...

Documents

modelo lcc

modelo nico

modelos de operacin

bajas tarifas

lneas areas respecto

vuelos punto a punto

lan airlines tesis

alta utilizacin