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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL

“LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA

COORDINACION DE POSTGRADO PROGRAMA DE GERENCIA EMPRESARIAL

LA CULTURA DE PARTICIPACIÓN EN LA FUNDACIÓN PARA EL DESARROLLO DE LA REGION CENTRO OCCIDENTAL DE VENEZUELA

Autor: Lic. Lenny Hernández Tutor: Arq. Mcs. Gisela Boscán de Pacheco

Barquisimeto, Octubre del 2005

2





Trabajo presentado como requisito para optar al Grado de Especialista en Gerencia Mención Empresarial


Barquisimeto, Octubre 2005

3

UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA

ESPECIALIZACIÓN GERENCIA MENCIÓN EMPRESARIAL


Por: Lic. Lenny Hernández

Trabajo de Grado de Especialización aprobado, en nombre de la Universidad

Centroccidental “Lisandro Alvarado”, por el siguiente jurado, en la ciudad de

Barquisimeto a los catorce días del mes de octubre del año dos mil cinco.

_____________________ _____________________ Prof. Ana Bracho Prof. Esperanza Villegas Coordinador- Presidente Principal C.I.: V-9.560.798 C.I.: V-4.353.441

____________________ Prof. Gisela Boscán

Tutor C.I.: V-7.761.545

4

DEDICATORIA

A Dios Todopoderoso; por ser el principal Autor Guía Espiritual en mi camino y

por haberme dado Sabiduría, Entendimiento y Fortaleza para continuar.

A Mis Padres Zoila y Nicolás: Quienes han sido el Pilar fundamental y han

estado dándome apoyo día y noche para lograr este Triunfo que me llena de Orgullo y

Satisfacción, el cual me ha permitido seguir adelante. Gracias

A Mis dos Hermanas Jenny y Natalit; que también forman parte de mi Éxito.

A Mis Tías(os), Primas(os), y demás familiares que siempre han estado ahí

dándome aliento para continuar con mis Metas.

A Mis Mejores Amigas; Jenny Herrera, Rosaura Siracusa, Nakari Goyo y en

especial a Mariosry Morillo y mi cuñado Gerardo Montoya; Gracias por brindarme

todo su Apoyo, Sinceridad y principalmente su Amistad Incondicional.

GRACIAS

5

AGRADECIMIENTO

A Dios; por haberme dado la Vida y permitirme seguir logrando todas las Metas

que me he Trazado.

A mis padres, en especial a mi mamá por ser en mi vida ejemplo de constancia,

honestidad y amor.

A mis hermanas Natalit y Jenny, por el apoyo y la alegría que le imprime a mi

vida

A mi cuñado Gerardo, por su apoyo y colaboración incondicional en todo

momento.

A la Arq. Oriza Chollet, por darme la oportunidad de culminar otra meta en mi

vida.

A FUDECO, su receptividad y apoyo y por abrirme sus puertas para culminar

una meta en mi vida profesional

A mi tutora académica, Mcs. Gisela de Boscán, por dedicarme parte de su tiempo

en forma incondicional e impartirme sus conocimientos y experiencias en pro de esta

meta común.

6

A Mariosry, por brindarme su amistad sincera y su gran entusiasmo. Sin duda, la

mejor compañera de estudio y amiga que he tenido.

A mi amiga Leydi, por brindarme su amistad sincera y por ayudarme en

momentos difíciles para culminar una meta más.

Finalmente agradezco a todas las personas que colaboraron en la realización de

este trabajo.

Gracias…

Lenny Hernández

INDICE GENERAL

7

Pág. DEDICATORIA ………………………………………………………………… AGRADECIMIENTOS ………………………………………………………… INDICE GENERAL……………………………………………………………... LISTA DE CUADROS ……………………………………………………….... LISTA DE FIGURAS…………………………………………………………… LISTA DE GRÁFICOS …………………………………………………………. RESUMEN ……………………………………………………………………… INTRODUCCION……………………………………………………………….

iii iv vi ix x xi xii 13

CAPÌTULO

I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El problema ................................................................................................

Justificación e Importancia ……................................................................

Objetivos de la Investigación .....................................................................

Objetivo General ............................................................................

Objetivos Específicos .....................................................................

Justficación e Importancia ……………………………………………….

Alcance y Delimitación .............................................................................

14

15

18

18

18

18

20

CAPÌTULO

II MARCO TEÓRICO

8

Antecedentes de la Investigación ..............................................................

Cultura …………………………………………………………

Participación ……………………………………………………

La Cultura de Participación en las organizaciones ……………..

21

23

24

25

Características de la Cultura de Participación …………………..

Importancia de la Cultura de Participación ……………………..

Nuevos paradigmas de una Cultura de Participación ……………

Modelo Deninson ………………………………………………

Modelo de la Teoría Z …………………………………………..

La Cultura de Participación en FUDECO Desarrollo y

Caracterización General …………………………………………

Evolución Histórica de la Estructura Organizativa ……………...

Bases Teóricas …………………………………………………………...

A- Identidad Institucional ………………………………………..

B- Estructura Organizativa ………………………………………

C- Mecanismo de estímulo a la participación ……………………

Sistemas de Variables ……………………………………………………

Operacionalización de las variables …………………………………….

27

28

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50

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60

CAPÌTULO

9

III MARCO METODOLÓGICO

Naturaleza de la Investigación ..................................................................

Diseño de la Investigación ........................................................................

Población y Muestra .................................................................................

Población ......................................................................................

Muestra ..........................................................................................

Recolección de Datos ................................................................................

Análisis e Interpretación de Datos .............................................................

61

62

63

63

63

64

67

CAPÌTULO

IV RESULTADOS

68

CAPÌTULO

V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

95

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................

101

ANEXOS ............................................................................................................... 105

A Evolución Histórica de la Estructura Organizativa…………………..

B Principios rectores. La gente Nuestra razón de ser ……………………

C Instrumento N° 1 Cuestionario aplicado al Nivel Gerencial …………..

106

108

110

10

LISTA DE CUADROS

CUADRO pp.

1. Cronología de la Estructura organizativa ................................................. 2. Operacionalización de variables ...............................................................

40 60

11

LISTA DE FIGURAS

FIGURA

pp.

1. Marco de referencia para estudiar la cultura organizacional y la efectividad ................................................................................................

2. Modelo de cultura y flexibilidad ..............................................................

32 33

12

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico N°

pp.

1. Existencia de la Misión Organizacional ………………………………… 2. Existencia de la Visión Organizacional …………………………………. 3. Existencia de los Valores Organizacional ………………………………. 4. Conocimiento de los programas de Fudeco ……………………………... 5. Conocimiento del Plan Operativo, Metas y Objetivos de Fudeco ………. 6. Existencia de un seguimiento del Recurso Humano para cumplir las

Metas …………………………………………………………………….. 7. Existencia de una Coordinación Organizacional ………………………... 8. Conocimiento de los Objetivos de la Unidad de Trabajo ……………….. 9. Existencia de Cursos de Capacitación Programada ……………………... 10. Tipos de Capacitación …………………………………………………… 11. Existencia de políticas internas para la Inducción del personal a Fudeco . 12. Existencia de los elementos de la Estructura Organizativa de Fudeco ….. 13. Existencia de una Unidad de Planificación de Fudeco ………………….. 14. Conocimiento del proceso de planificación de Fudeco 15. El Sistema de Planificación es adecuado para el cumplimiento de la

misión y visión de Fudeco ………………………………………………. 16. Existencia de personal adecuado para dar información acerca de su

trabajo …………………………………………………………………… 17. Existencia de un seguimiento por parte de los coordinadores de las

actividades de trabajo …………………………………………………… 18. Toman en cuenta las ideas y opiniones del Personal acerca de un

problema de trabajo ……………………………………………………... 19. Maneras de Comunicación del Personal Gerencial de Fudeco ………… 20. Tipos de Canales de Comunicación ……………………………………... 21. Frecuencia de los Canales de Comunicación ……………………………. 22. Frecuencia de los Comités ………………………………………………. 23. Existencia de Toma de Decisiones en Grupo ……………………………

68 69 70 72 73

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RESUMEN

El presente trabajo de investigación tuvo como objetivo diagnosticar la cultura de participación en la Fundación para el Desarrollo de la Región Centro Occidental de Venezuela (FUDECO) durante el período 1999-2004; esto con el fin de proporcionar a los gerentes una definición clara del tipo cultura organizacional que existe en la institución, así como es la identificación de La Cultura de Participación, la cual demuestra que la Misión en las organizaciones representa un principio rector, una orientación clara y compartida, como la mejor manera de garantizar que los esfuerzos estén coordinados y orientados hacia la misma meta y promover el compromiso y la identificación del personal con los objetivos estratégicos de la organización. En tal sentido, el alcance de la investigación abarcó desde el diagnóstico, la identificación del personal con la institución a través de diversos mecanismos de estímulo a la participación; para ello se utilizó como metodología una investigación documental descriptivo con diseño de campo; siendo los sujetos de estudios en la búsqueda y recolección de datos el personal del nivel gerencial que labora en FUDECO. Se concluye que Fudeco tiene una Cultura de Participación, donde aspectos como han sido la participación, la flexibilidad, el compromiso, la comunicación y el trabajo en equipo, es

14

la mejor manera de lograr esta transmisión de la identidad del personal con los miembros de la organización.

INTRODUCCIÓN

Toda organización, para permanecer en el mundo de los negocios debe prever

posibles cambios o transformaciones manteniendo un equilibrio dinámico entre

organización y entorno. Esta integración debe darse en el contexto donde se

desarrolla la imagen de la organización y su cultura la cual será mayor o menor

dependiendo con que la organización responda a las exigencia de este medio. Esa

capacidad de respuesta está fuertemente determinada por la cultura organizacional

existente.

En tal sentido las organizaciones que están en constante cambio lejos de estar

ajenas a los cambios del entorno, están generando interrogantes y retos gerenciales

que implican la necesidad de aprender a manejar la diversidad cultural y diseñar

mecanismos para la integración. Sin embargo, las organizaciones que actúan en forma

proactiva tienden a ser más satisfactorias para las personas y también pueden ser más

efectivas y eficientes. La tendencia actual es el alejamiento de las organizaciones

estables mecanicistas para dar lugar a las organizaciones flexibles.

Algunas organizaciones proponen estimular la flexibilidad y la cooperación a

través de promoción de una estructura organizativa con unidades semi autónomas con

jerarquía flexible y la rotación de los funcionarios por las diferentes divisiones, dando

origen a una cultura de participación.

En este orden de ideas, la cultura de participación es considerada un elemento

clave para que algunas organizaciones permanezcan en el tiempo, creando para ello

15

oportunidades, mecanismo de participación que permitan el crecimiento personal y

profesional de los empleados.

En tal sentido, la existencia de una cultura de participación en FUDECO, pudiera

ser ocasionada por factores tales como la flexibilidad, trabajo en equipo y a la

participación constante que tiene el personal, esto está ligado a que responde a

núcleos fundamentales de la personalidad de todo ser humano; ya que el mismo sólo

se involucra plenamente cuando participa efectivamente.

Es por ello que surgió la idea de investigar cómo es la Cultura de Participación en

FUDECO, verificar como son los mecanismos que optimizan la eficiencia y eficacia

en el desempeño laboral de los miembros de la organización e identificar los factores

claves del éxito de la Cultura de Participación.

Este trabajo de investigación comprende tres capítulos: El Capítulo I, contiene el

planteamiento de la investigación, la justificación e importancia de la misma, objetivo

general y específicos, alcances y delimitaciones.

El Capítulo II, contiene el marco teórico, los antecedentes de la investigación en

el área de cultura organizacional específicamente la cultura de participación, las bases

teóricas, definición de términos y la operacionalización de variables que intervienen

en este estudio. Se incluye además una cronología de la estructura organizacional,

donde se reflejan, las diferentes adaptaciones e incorporaciones de unidades

promotoras de espacio de participación, como vía que expresa el desarrollo y

caracterización general de la Cultura de Participación en Fudeco.

El Capítulo III, se define la naturaleza de la investigación, diseño de la

investigación, población y la muestra estudiada, las técnicas de recolección de datos y

los instrumentos de recolección de datos.

El Capítulo IV, engloba el análisis de datos y la interpretación de resultados.

16

El Capítulo V, referido la presentación de las conclusiones y recomendaciones

de esta investigación.

Adicionalmente, se presenta un apartado de anexos y referencias bibliográficas

consultadas, que fortalecen los aspectos claves de este trabajo.

CAPITULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El Problema

La idea de concebir a las organizaciones inmersas en una cultura donde hay un

sistema de significados compartidos entre sus miembros, es un fenómeno de reciente

data. Las organizaciones son concebidas fundamentalmente como una “forma

racional de coordinar y controlar a un grupo de personas, contando para ello con

niveles verticales, departamentos y relaciones de autoridad que lo hacían posible.”

(Stephen, 1999). Sin embargo, las organizaciones son algo más que eso, tienen su

propia personalidad; pueden ser rígidas o flexibles, innovadoras o conservadoras,

autocráticas o participativas, de allí vienen los elementos que las particularizan; no

obstante, todas tienen un carácter que rebasa las características de sus estructuras.

La cultura organizacional, es un enfoque que “permite a la gerencia comprender y

mejorar las organizaciones,” (Keith y Newstrom, 1991) donde la importancia de la

participación es altamente representativa con sus valores y creencias y el efecto sobre

la conducta o Comportamiento Organizacional. En años recientes, diferentes estudios

han demostrado el importante papel que la cultura organizacional desempeña en la

vida de los miembros de una organización. Desde una perspectiva general se señala,

que, cada organización tiene su propia historia. Su permanencia en el tiempo y la

función que cumple, la llevan a establecer patrones de comunicación, niveles de

17

autoridad, sistemas y procedimientos, flujos de trabajo; en fin, todas aquellas formas

que se estiman convenientes para su funcionamiento.

El dinamismo y la aprehensión de los factores antes referidos, determinan

procesos y mecanismos particulares en los que interactúan tres componentes

importantes: el recurso humano, la estructura y los procesos de la organización. El

proceso de interacción de estos tres componentes, genera conductas que reflejan las

actitudes, creencias, costumbres y valores dominantes y a la vez compartidos por los

miembros de la organización. Ellos son el resultado de hechos significativos de la

vida organizacional y hacia los cuales los individuos guardan una profunda

convicción.

Así, algunas organizaciones son la expresión de una realidad cultural

participativa, donde sus mecanismos permiten vivir en un mundo de permanente

cambio, tanto en lo social, económico y tecnológico; o por el contrario, al igual que

cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus límites formales. En ambos casos,

esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y

voluntades de una comunidad institucional.

Ciertamente, la cultura de participación sirve de marco de referencia a los

miembros de la organización y dan las pautas acerca de cómo las personas deben

conducirse en ésta. En muchas ocasiones, esta es tan evidente que se pueden ver en

los cambios de conducta de las personas, la cual cambia desde el momento en que

traspasan las puertas de la organización.

De allí que, la cultura de participación es tomada principalmente por valores,

creencias, normas y tradiciones, que hacen a las organizaciones competitivas

permitiendo que los miembros de las mismas posean elementos importantes para el

éxito, como lo son la creatividad, la innovación, la responsabilidad, la iniciativa, el

trabajo en equipo, el compromiso la responsabilidad, el profesionalismo, la

honestidad y la integridad; entre otros.

18

Así, la cultura de participación es algo distintivo de cada organización y afecta el

modo en que los miembros de la misma perciben, piensan y se comportan frente a los

desafíos que la empresa enfrenta permanentemente. Según estudios de Hamilton y

Fortune (2000), aproximadamente el 70 % de las nuevas estrategias fallan porque las

organizaciones son incapaces de ejecutarlas exitosamente y no por falla inherentes al

diseño mismo de la estrategia. Por lo tanto, entender la cultura de participación

resulta crucial para la formulación e implementación de toda estrategia, ya que puede

funcionar como una ventaja o desventaja competitiva

Es por ello, que hoy en día es necesario que las organizaciones diseñen

estructuras flexibles al cambio y con mecanismos de participación enmarcados en una

cultura organizacional participativa donde estos se produzcan por consecuencia

misma del aprendizaje de los miembros. Esto implica generar condiciones para

promover equipos de alto desempeño, entendiendo que el aprendizaje en equipo

genera valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la

innovación.

De allí que, esta investigación se propuso identificar la cultura de participación

que se pudiese estar presente en una institución social de ámbito público, tal es el

caso de la Fundación para el Desarrollo de la Región Centro Occidental de Venezuela

(FUDECO), organización con una larga vida institucional, expresada en 40 años de

servicios público.

La Fundación para el Desarrollo de la Región Centro Occidental de Venezuela,

(FUDECO) es un organismo técnico de servicio público y derecho privado, creado el

29 de Octubre de 1964, tiene personalidad jurídica y patrimonio propio. Su órgano de

adscripción es el Ministerio de Planificación y Desarrollo. Sus instancias directivas

tienen una configuración intersectorial: pública y privada; dentro de lo público se

incluyen los diversos niveles territoriales de gobierno: nacional, estadal y municipal.

(www.Fudeco.org/Perfil2004)

19

Su misión es “promover el desarrollo económico y social, en forma sustentable,

en la Región Centro Occidental de Venezuela, a través de la promoción de las

potencialidades y oportunidades regionales, investigación, planificación, asesoría,

capacitación, suministro de información y la realización de estudios y proyectos, para

elevar la capacidad de gestión de las organizaciones públicas y de la sociedad civil,

dar respuestas oportunas a problemas relevantes y apoyar los procesos que propicien

el bienestar social y la calidad de vida del colectivo”. (www.Fudeco.org/Perfil2004)

Por lo anteriormente expuesto y con el propósito de determinar la situación de

esta organización, la presente investigación buscó diagnosticar la situación de la

Cultura de Participación en FUDECO en los últimos cinco años; considerando que las

organizaciones buscan cambios transcendentes para alcanzar su misión y la mejora

continua de sus actividades y a largo plazo, facilitar una transformación basada en sus

creencias y actitudes más arraigadas que constituyen la organización; lo cual

representa un cambio de raíz, en el tipo de cultura de la organización.

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Diagnosticar la Cultura de Participación presente en el Personal Gerencial de la

Fundación para el Desarrollo de la Región Centro Occidental de Venezuela en el

período 1999-2004.

Objetivos Específicos

1. Determinar los niveles de identidad institucional del personal gerencial que

labora en fudeco.

2. Identificar la presencia de instancias de participación en la estructura

organizativa de Fudeco

20

3. Identificar los mecanismos de estímulo a la participación que existe en la

Fundación.

Justificación e Importancia

En la actualidad con el surgimiento de numerosas organizaciones se ha ido

desarrollando un mercado competitivo que ha llevado a algunas organizaciones a

mejorar su relación comunicativa entre los miembros de la misma, haciendo uso de

estrategias, canales de comunicación o una cultura de participación con el propósito

de mantener actualizados a sus empleados acerca de los cambios que se realicen en la

empresa, esto con la finalidad de mejorar o reforzar su identidad e imagen corporativa

hacia su público interno y externo.

En este sentido, esta investigación brindará como aporte fundamental,

información acerca de la cultura de participación en la Fundación para el Desarrollo

de la Región Centro Occidental de Venezuela, (FUDECO), a través de la

identificación de mecanismos de participación desarrollados e implementados en la

misma. Lo cual permitirá reconocer los aspectos fundamentales de su actuación

institucional frente a un entorno cambiante y dinámico. Además los resultados que se

obtengan servirán a la Fundación para reconocer los mecanismos de participación que

se presentan actualmente y orientar así buena estrategias competitivas y de

integración con el entorno.

Según lo señalado por Chollett (1994):

“La cultura de participación y los valores institucionales como premisa básica utilizada por FUDECO, tiene una gran responsabilidad contraída por la sociedad. Estas esperan un apoyo sostenido para seguir venciendo las resistencias y prejuicios que tradicionalmente le han sido adversas y poder entonces alcanzar niveles de vida con base en la superación intelectual, cultural, de formación profesional, reconocimiento al esfuerzo, la creatividad que con sus iniciativas hacen posible la actuación de la organización”. (p. 15)

21

Además, los resultados obtenidos podrán apoyar a la organización en la revisión

de los mecanismos de participación, para así evaluar las repercusiones que estos tiene

en los planes corporativos y metas establecidas en la organización.

Igualmente los resultados de esta investigación pudieran ser considerados como

herramientas que brindan garantías y beneficios al empleado y a la organización

siempre y cuando el objetivo de éste sea el de buscar el bien común.

Por último, cabe destacar que el presente estudio espera dar un aporte

significativo a las organizaciones en cuanto al tema de la cultura de participación, de

tal forma que su utilidad vaya más allá de lo institucional.

Alcance y Delimitación

La presente investigación se orientó principalmente al personal gerencial de

FUDECO y tuvo como propósito fundamental, detectar a este nivel de la

organización la cultura de participación existente como modelo cultural basado en

la gente para promover equipos y organizaciones competitivas.

En cuanto al lapso de tiempo, en la investigación se consideró un período

comprendido entre los años 1999-2004, ya que en este lapso la institución cumplió 40

años. Igualmente en este período analizado se desarrollaron dos cambios de

Presidencia, situación que se muestra interesante para estudiar y analizar los factores

claves de la Cultura de Participación en Fudeco.

En cuanto a las limitaciones de la investigación se presentaron alguna en lo que

respecta a la Tesis de Grado referente al tema de estudio, ya que los estudios

encontrados oscilan desde 1999-2001, fuente que se encuentra en la biblioteca.

Además fueron consultadas otras bibliotecas de otras instituciones universitarias

sobre trabajo de investigación y no se encontraron documentación al respecto.

22

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

Antecedentes de la Investigación

A través del tiempo las organizaciones se han preocupado por el mejoramiento de

la cultura organizacional, ya que esta representa un conjunto de valores, creencias y

conductas que han resultado exitosa para toda organización, debido a que cuando la

estrategia organizacional cambia, la cultura que antes había sido un apoyo puede

convertirse en un obstáculo o freno. De ahí que, la gerencia efectiva de la cultura de

participación sea considerada como un elemento esencial en la implantación de una

decisión estratégica.

Es por ello que, la cultura de participación puede, y suele ser, un agregado de

subculturas desarrolladas por las diferentes unidades como respuestas a retos

específicos o como simples mecanismos de adaptación ante cambios no

direccionados.

Asimismo, el desarrollo de una cultura de participación en una institución tiene

como mecanismos primordiales la fluidez del manejo de la información, el

intercambio de ideas, la creatividad, la innovación y la flexibilidad, lo cual ayuda a

organizar efectivos y eficientes equipos de trabajo para un mayor rendimiento y

mejor funcionamiento de la organización.

23

Por su parte, Ramos A. (2001), presenta ante la Universidad Centroccidental

Lisandro Alvarado (UCLA), su trabajo de grado titulado “La Cultura

Organizacional Distribuidoras de la Empresa lácteos los Andes Región Centro-

Occidente”. Se trata de una investigación de carácter descriptivo, donde se pretende

determinar las políticas, normas y procedimientos y su influencia en la cultura de las

organizaciones estudiadas, demostrándose que al generarse cambios en las empresas

y una vez asumidos estos, se promueve una mayor efectividad en las funciones y se

dictamino que los ajustes en la estructura organizacional significan un medio

facilitador de los cambios dentro de las empresas.

De igual manera, Ruiz. R. (1999), en el trabajo de grado, titulado “Estudio de la

Cultura Organizacional en una Escuela de Gerencia Comunitaria”. Investigación

fue de carácter descriptivo, con diseño de campo, tuvo como propósito fundamental

diagnosticar los factores que constituyen la cultural organizacional en la escuela de

gerencia comunitaria donde la participación es base conceptual de lo que en el

transcurso de esta década ha sido la gerencia social y particularmente la gerencia

comunitaria sobre todo en la ejecución de los programas sociales del Estado

Venezolano. En Síntesis, esta investigación plantea la necesidad de ir fomentar un

proceso creciente de participación ciudadana directa y sin intermediación, en la

creación de soluciones aportadas por las organizaciones desde sus propias

comunidades, como anticipación conceptual de lo que en años subsiguientes se

conocerá como gerencia comunitaria moderna.

En tal sentido, Sosa (1999), en su trabajo de grado titulado “La Cultura

Organizacional como Agente Promotor de Cambio en el Desempeño del Nivel

Estratégico de los Decanatos de la Universidad Centroccidental Lisandro

Alvarado”. Plantea una investigación enmarcada en un estudio de campo con

carácter descriptivo y bibliográfico, con el propósito de determinar una situación

problemática derivada de la ausencia de un clima y comunicación organizacional y

canales de comunicación para construir un ambiente de trabajo cónsono con los

objetivos y metas institucionales. Esta investigación concluye que es pertinente

24

establecer buenos contactos de comunicación de todos los niveles ascendentes,

descendentes como horizontal para mantener una buena interpretación de los

mensajes emitidos, al mismo tiempo, se requiere establecer un clima organizacional

que garantice el normal desenvolvimiento de las relaciones de trabajo de los

Decanatos

Los estudios antes citados, sirven como sustento para la presente investigación,

ya que cada uno de ellos presenta una perspectiva tanto teórica como metodología

para abordar la temática en estudio, y por lo tanto contribuirán a fortalecer el tema

expuesto.

Cultura

García y Dolan (1997), definen la cultura como “la forma característica de pensar

y hacer las cosas en una empresa... por analogía es equivalente al concepto de

personalidad a escala individual” (p. 33).

Granell (1997), expresa que:

“...cultura es todo aquello que comparte la mayoría de un grupo humano. Es algo que los mayores intentan transmitir a los más jóvenes y que moldea su conducta. Y manera de percibir y entender el mundo. La cultura de un grupo resulta de la interacción compleja de sus valores, creencias, actitudes y conductas”. (p. 56)

Chiavenato (1989), presenta la cultura organizacional como “modo de vida, un

sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones típicas

de determinada organización” (p. 464)

De las definiciones presentadas por los diversos autores, se infiere que todos

conciben a la cultura como todo aquello que identifica a una organización y la

diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella, ya que profesan

los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguajes, ritual y

ceremonias.

25

La cultura es un concepto clave en los procesos de innovación dentro de una

organización y en la gestión del cambio. La cultura recoge elementos tan cotidianos

como la forman como se toman las decisiones, el flujo de comunicación, los estilos

de liderazgo, los valores aceptados, el grado de definición de las normas y la

flexibilidad de su aplicación, las relaciones entre los directores y colaboradores, la

predisposición a asumir riesgos y aceptar errores, la iniciativa e innovación

demostradas.

Participación

Sánchez, (2001), afirma que:

“La participación ocurre como una decisión voluntaria de las personas, que se adoptan en función de la calificación que el participante le atribuye al proyecto respectivo, pero también por el sentimiento de incomodidad que le genera la no participación. La eficacia de la participación está en función, además de la unión de la comunidad, de su organización, en la que se distingue el papel que desempeñan los lideres del grupo.”

En octubre del 2003, el Comité de Participación Comunitaria de la Consultoría

Conavana S.A., Marín (2003) realizó un diagnóstico organizacional, sistémico y

estratégico de las instituciones que le permitió definir el término de participación para

así poder determinar el grado de influencia que este elemento como valor

organizacional tiene y es como sigue: “Participar es construir y aprovechar las

oportunidades de trabajar en la búsqueda del bien común, utilizando nuestras

potencialidades de una manera comprometida” (p. 80).

En este orden de ideas Marín (2003), Revista Exégesis, publicó un artículo en la

que establece que

“La participación de los miembros de una organización, no es algo nuevo ni reciente, desde la antigüedad se ha reconocido el valor de la participación del personal para lograr el cumplimiento de los objetivos de la institución. Por ejemplo Aristóteles depositó mayor confianza en la sabiduría colectiva de las personas que en la sagacidad de cualquier

26

individuo” (p. 40).

Participación podría definirse según Anthony (1994), como: “toda acción

colectiva de individuos orientada a la satisfacción de determinados objetivos. La

consecución de tales objetivos supone la existencia de una identidad colectiva anclaba

en la presencia de valores, intereses y motivaciones compartidas que dan sustento a la

existencia de un “nosotros” (p. 38).

La Cultura de Participación en Las Organizaciones

La Cultura de Participación en las organizaciones es una consecuencia natural de

las interacciones humanas y pueden ser analizadas desde múltiples ángulos,

diferencias en valores, creencias, prioridades, intereses, maneras de hacer las cosas y

resultados deseados. Esta afirmación obedece a los resultados obtenidos de un estudio

realizado sobre los temas de investigación, de Elena Granell (1997). En el mismo se

refleja que la gerencia de la cultura de participación es un reto importante para una

organización moderna, flexible y dispuesta a aprender. En las organizaciones

venezolanas la palabra participación ha sido utilizada frecuentemente como un

calificativo positivo, sea referido a una persona, un grupo o un estilo gerencial. Los

empleados parecen ser lo más apegados a esta creencia, la cual revela una fuente de

ideas e innovaciones en un ambiente cada vez más abierto, donde las opiniones sean

analizadas y discutidas libremente para generar conocimientos y mejorar

continuamente. Ello implica entender y enfrentar las organizaciones con una cultura

de participación como un mecanismo de aprendizaje.

Este mecanismo le permite a las organizaciones participar en el proceso de

globalización e internacionalización de la misma, obliga a cambiar la percepción de la

gente, en cuanto a los elementos cotidianos como la forma en que se toman la

decisiones, el flujo de comunicación, los estilos de liderazgo, los valores aceptados, el

grado de definición de las normas y la flexibilidad en su aplicación, asumir riesgos

27

aceptar errores, la iniciativa la innovación demostradas, todo esto conlleva a

transmitir los comportamientos de las personas que integran la organización.

Para comprender el concepto de la cultura de participación, se toma la definición

de Salas (2003), en sus investigaciones comenta que:

“...una cultura de la participación bien definida es aquella que le va a caracterizar y con lo que va a marcar la diferencia. Para que una cultura de la participación de la empresa pueda expresarse, es necesario que no solo la alta gerencia tenga conocimiento sobre la misión y la visión, sino que todas las personas que conforman la organización, desde los más altos directivos hasta el operativo de menor jerarquía dentro de la misma sepan sobre tales. Por lo tanto es muy importante que todos los integrantes de la organización tengan claro estos factores, ya que si todos van hacia un mismo camino y actúan en función de la misión y la visión, se reflejará en sus acciones...” (p. 33)

En este mismo orden de ideas, Ramírez (2004), establece que una Cultura de la

Participación:

“...facilitaría que se genere el compromiso con algo superior al interés personal, ya que toda esa gran base de conocimiento seria en beneficio de todo la organización. Se generaría una gran estabilidad social derivada de conocer más cada día y que permite a los individuos sentirse a gusto con su trabajo, a trabajar en equipo, a producir más y más conocimiento, emplear aquel que se genera por los demás, recibir recompensa y reconocimiento por aportaciones hechas y por el uso de la cultura de la participación. Es un gran pegamento social que mantendría unida a la organización”. (p. 28).

De este modo en la cultura de participación en las organizaciones es

imprescindible la participación de todos los miembros e interesados, ya que ésta exige

participación como condición de posibilidad, la existencia de oportunidades y

alternativas en los objetivos establecidos en la organización

En este mismo orden de ideas, el éxito de la participación está ligado a que

responde a núcleos fundamentales de la personalidad del ser humano. El mismo se

28

involucra plenamente cuando participa efectivamente, y por ende, se debe a que se

forman equipos de trabajo, basado en el estímulo, la confianza y la solidaridad.

En tal sentido, la participación genera una serie de efectos legales, sociales,

culturales y en las cuáles existen una serie de mecanismos institucionales de

participación. Cada mecanismo tiene sus características particulares, sus puntos

fuertes como sus debilidades. Es difícil afirmar que cierta forma o método de

participación es mejor que otro; en general, la viabilidad y la eficacia de cualquier

forma o mecanismo de participación dependen, en parte, del contexto político, social,

económico y cultural en que se desarrolla.

En síntesis, la cultura de participación es un elemento clave de un proceso

organizacional, en la cual se cumple con la condición de tener claramente definidos

un propósito, unos objetivos para el logro de las metas propuestas.

Características de la Cultura de Participación

Con respecto a las características de la cultura de participación Adolfo Sánchez,

(2001), plantea que las organizaciones, al igual que las huellas digitales, son siempre

singulares. Puntualiza que cada una posee su propia historia, comportamiento,

proceso de comunicación, relaciones interpersonales, sistemas de recompensas, toma

de decisiones, filosofía y mitos que, en su totalidad constituyen la cultura de

participación, estos elementos que contribuyen a lograr el éxito de la gestión de la

organización, por otro lado se debe estar alerta en cuanto a una serie de

características, que deben ser evaluadas constantemente a través de practicas

gerenciales adecuadas en concordancia con la estrategia. Otro aspecto que se debe

considerar con relación a lo mencionado anteriormente, es el seguimiento a las

conductas organizacionales que se desarrollan en la organización, con el fin de

modificar aquéllas características que se alejan de los valores y de la cultura de

participación entre las cuales se establecen las siguientes:

29

- Competitividad, innovación

- Capacitación permanente, prospectividad, realidad de los resultados

- Disciplina, horizontalidad, participación, responsabilidad, respeto mutuo,

honestidad

- Formar: Líderes, agentes de cambio y personal de relevo

- Programa de asistencia social integral y conservación del ambiente

La Cultura de Participación debe tener una visión de carácter gerencial, con la

que se logre maximizar la efectividad de sus recursos, analizar adecuadamente la

información para la toma de decisiones y coadyuvar en la conformación de una

cultura de participación que haga participe a todas las personas involucradas directa e

indirectamente, en el proceso organizacional correspondiente.

Importancia de la Cultura de Participación

En información internacional se ha planteado la importancia de la cultura de

participación y la necesidad de institucionalizarla para avanzar hacia el desarrollo

sustentable, en ellos se expresa que la cultura de participación es la base de la

organización y que está presente en todas las funciones y acciones que realizan todos

sus miembros. Esta nace en la sociedad, se administra mediante los recursos que la

asociación le proporciona, y representa un factor activo que fomente el

desenvolvimiento de la misma.

Asimismo, la cultura de participación determina la forma cómo funciona una

organización, ésta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas que presenta la

misma y pueden ser aprendidas, evolucionar con nuevas experiencias y ser cambiadas

para bien si llega a entender la dinámica del proceso de aprendizaje.

30

En tal sentido la cultura tiene la particularidad de manifestarse a través de la

participación; es decir, conducta significativa de los miembros de una organización,

las cuales facilitan el comportamiento en la misma y se identifican a través de un

conjunto de prácticas gerenciales y supervisoras como elementos de la dinámica

organizacional. Es importante conocer el tipo de cultura de una organización, debido

a que los valores y las normas van a influir en el comportamiento, cambios y efectos

de los participantes. Granell (1997), establece:

“el comportamiento individual que depende de la interacción de las características personales y el ambiente que lo rodean; la originalidad de una persona se expresa a través del comportamiento y la individualidad de las organizaciones puede expresarse en el tipo de cultura. Lo que no resulta tan obvio es si el impacto de estas normas y valores es igual para todo el mundo y, sobre todo, si existen un hilo común que permita predecir conductas o, al menos, un punto de partida para comprenderlas y determinar el tipo de cultura existente.”

Nuevos Paradigmas de la Cultura de Participación

Marín (2003), en un artículo publicado en la revista Exegesis, establece que:

“Hoy en día es necesario que las organizaciones diseñen estructuras más flexibles al cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeño, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la innovación” (p. 45)

Además, en cuanto al aspecto central de las organizaciones con miras al éxito es

la calidad de sus líderes con plena libertad en el sentido de su autonomía, poseedores

de un alto nivel de capacidades, lo cual le permite gerenciar el cambio con visión

proactiva. Por otra parte, para avanzar en el desarrollo de una cultura de

participación, es necesario garantizar que las organizaciones tengan un marco

institucional en donde los valores como la participación, la flexibilidad y la

31

innovación son herramientas o premisa básicas para los avances tecnológicos y de

aceptación a los nuevos cambios organizacionales.

No obstante, Ramírez (2004), afirma que la cultura de participación es esencial

para el mejor funcionamiento de las diferentes organizaciones que representen de

manera adecuada los puntos de vista de esta teoría. Este tipo de cultura recoge

elementos como la forma en que se toman las decisiones, el flujo de la comunicación,

los estilos de liderazgos, los valores aceptados, el grado de definición de las normas y

la flexibilidad en su aplicación, las relaciones entre directores y colaboradores, la

predisposición a asumir riesgos y aceptar errores, la iniciativa e innovación

demostrada; es decir, la cultura de participación es lo que se “respira” en una

organización, lo que transmite el comportamiento de las personas que integran la

empresa.

En este mismo orden de ideas, hoy en día la cultura de participación se basa en

unos nuevos esquemas organizacionales, los cuales Marín (2003), Revista Exégesis,

los define de la siguiente manera:

- Apertura y respeto a la cultura de participación.

- Diálogo y promoción de la cultura de participación.

- Concentración y coordinación de acciones entre los diferentes actores,

operadores y trabajadores de la institución.

- Participación y autogestión dentro de la cultura de participación.

- Una cultura organizacional que ofrece igualdad de oportunidades a todos los

integrantes para incentivar la cultura de participación.

- Transparencia, honestidad y eficacia en la gestión gerencial de acuerdo a la

cultura de participación.

32

En síntesis, al considerar la opinión de estos autores, se puede deducir que la

cultura de participación surge por la necesidad de buscar un paradigma interpretativo

que permita ampliar la comprensión de la realidad organizacional. Los cambios que

se están llevando a cabo en el mundo empresarial se han caracterizado por su

velocidad, novedad, profundidad y amplitud, como consecuencia la empresa y los

miembros de la organización se enfrentan a nuevos retos, pero con la particularidad

de que las organizaciones tienen sus propios valores, normas, lenguajes, elementos

entre otros, esenciales que forman parte de su cultura.

Modelo de Denison

Denison (1999), establece que: “la cultura organizacional es la expresión que

conforma un conjunto de variables y comportamiento humano, que está íntimamente

ligadas a la gerencia y a la organización” (p. 28). La cultura se refiere a los valores,

creencias y principios fundamentales que conforman la base del sistema gerencial de

una organización así como también al conjunto de procedimientos y conductas

gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios básicos en una teoría

cultural de la efectividad organizacional considerada como punto de partida que los

valores, creencias y significados que fundamentan el sistema social son la fuente

principal de una actividad motivada y coordinada. Como teoría e investigación el

investigador se basa en la no evidencia, siguiendo el método cualitativo y cuantitativo

para estudiar el impacto que puede tener la cultura organizacional sobre el desempeño

y la efectividad en el transcurso del tiempo.

La investigación y el análisis efectuado indican que se puede utilizar con éxito en

marco de referencia comparativo para explicar el impacto de la cultura corporativa

sobre el rendimiento y la efectividad de las organizaciones y que el método de los

casos y el método comparativo son muy compatibles cuando se aplican

conjuntamente para desarrollar y comprobar una teoría, como la propuesta por

Denison, que establece la íntima relación entre la cultura organizacional, sus

procedimientos gerenciales y su futuro desempeño y efectividad.

33

Figura N° 1. Marco de referencia para estudiar la cultura organizacional y la efectividad

La figura Nº 1, demuestra como la efectividad de la organización es producto de

la interna relación existente entre las creencias y valores con respecto a las políticas y

procedimientos, la cual se orienta hacia el futuro que la empresa desea alcanzar,

siempre influenciada por el medio ambiente y sus antecedentes históricos. Ello viene

a confirmar la influencia que permanentemente ejercen los componentes de la cultura

corporativa para obtener niveles óptimos de desempeño organizacional en la empresa,

lo cual no es otra cosa que estar siempre en procura de la efectividad. Dado que uno

de los componentes de la teoría de la cultura corporativa y la efectividad

organizacional, es la relación existente entre cultura y efectividad lo que constituyen

Creencias y Valores

Historia Efectividad Futuro

Ambiente Actual

Políticas y Procedimientos

Ambiente Actual

Fuente: Denison (1999)

34

un factor externo que influye en las practicas y actitudes administrativas y no

administrativas de las personas de la organización, estas crean una estructura para

facilitar los cambios llevados a cabo por los grupos o subgrupos de personas que

componen la organización.

A continuación se explica la relación existente entre cultura y efectividad.

La efectividad (o falta de ello) en una función de los valores y creencias

desempeñado por los miembros de una organización.

La efectividad es una función de las políticas y procedimientos utilizados por una

organización.

La efectividad es una función de traducir valores y creencias esenciales en

políticas y procedimientos de una manera uniforme.

La efectividad es una función de la interrelación de los valores y creencias

esenciales, políticas y procedimientos organizacionales y el ambiente.

En este contexto y atendiendo a las condiciones actuales del entorno empresarial,

Denison (1999), establece que esta teoría es un enfoque sistémico que tiene múltiples

funciones y que existe un medio donde la efectividad del sistema tiene una capacidad

para sobrevivir, adaptarse, mantenerse y crecer, independientemente de las funciones

que desempeñan.

Figura N° 2. Modelo de Cultura y Flexibilidad

Externo Adaptabilidad Misión

Interno Participación Consistencia

Punt

o de

R

efer

enci

a

Cambio y Flexibilidad Estabilidad y Dirección Fuente: Denison (1999)

35

La figura Nº 2, exhibe la manera como se complementan e integran las cuatro

hipótesis que sustentan el modelo teórico de cultura corporativa y efectividad

organizacional presentado por Denison para demostrar su flexibilidad.

Esta teoría se fundamenta en cuatro hipótesis: hipótesis de la consistencia,

participación, adaptabilidad y la misión.

Hipótesis de la participación. Sostiene que los altos niveles de participación y

compromiso crean sentido de propiedad y responsabilidad. A raíz de esto surge una

mayor dedicación a una empresa y una mejor necesidad de control abierto. Los

sistemas normativos implícitos y voluntarios aseguran la coordinación del

comportamiento en lugar de sistemas burocráticos de control.

Hipótesis de consistencia. Destaca el impacto que una cultura sólida puede tener

sobre la efectividad y sostiene que un sistema compartido de creencias, valores y

símbolos ampliamente comprendidos por los miembros de una organización tiene un

impacto positivo sobre su capacidad para llegar a un consenso y llevar acciones

coordinadas.

El concepto fundamental establece que los sistemas de control implícitos,

basados en controles interiorizados, son un medio más efectivo de lograr la

coordinación que los sistemas de control externo los cuales dependen de reglas y

reglamentaciones explicitas.

Hipótesis de adaptabilidad. Las dos primeras hipótesis (participación y

consistencia) se concentran casi exclusivamente en la dinámica interna de la

organización. Las dos últimas hipótesis (adaptabilidad y misión) se relacionan más

con el ámbito externo de la empresa.

Hipótesis de la misión. Un sentido de misión tiene dos influencias principales

sobre el funcionamiento de la organización, primero, la misión da propósito y

sentido, así como también una cantidad de razones no económicas por las cuales el

36

trabajo de una organización es importante. Segundo, un sentido de misión ofrece

dirección y metas claras que sirven para definir el curso aproximado de acción para la

organización Ambos factores provienen y sirven de apoyo a los valores claves de la

organización.

Integración de las cuatro hipótesis. Anteriormente se expreso que la

participación y la consistencia orientan su dinámica hacia el ámbito interno y la

adaptabilidad y la misión se orientan al contexto externo. Así los cuatro conceptos

pueden dividirse en dos pares de focos uno interno y externo.

De igual forma esos cuatro elementos pueden dividirse de otra forma:

Participación y adaptabilidad forma un par, que destaca la capacidad de la

organización para la flexibilidad y el cambio. Consistencia y misión por el contrario,

se orienta hacia la estabilidad. Así un sistema orientado hacia la adaptabilidad y

participación introducirá más variedad, más insumos y soluciones más posibles para

una situación dada que un sistema orienta hacia un alto nivel de consistencia y

sentido de misión. Por el contrario una inclinación hacia la misión y la consistencia

tienen más probabilidades de reducir la variedad y dar más énfasis al control y la

estabilidad.

A este modelo se le agregan los elementos culturales de la visión, creencias y

valores delineados por Schein para complementar su aplicabilidad en el logro del

desempeño organizacional a nivel estratégico que controlar las organizaciones.

Modelo de la Teoría “Z”

Debido a que se hace necesario desarrollar modelos organizativos que garanticen

la estabilidad de las relaciones primarias, y provean tal como lo afirmó OUCHI

(1981), un nuevo paradigma, que defina las actividades de las organizaciones, que no

pueden ser cubiertas acertadamente por los argumentos de los paradigmas ya

existentes.

37

A partir de 1981 surge el concepto de Estilo de Gerencia Participativa

denominado Teoría “Z” por W. OUCHI (1981). Está denominación intencional del

autor, responde a un elemento de asociación con las teorías “X” e “Y” de MC.

GRECOR, debido a que su enfoque propone una nueva visión de cómo los humanos

son controlados e influenciados en las organizaciones. La teoría “Z” sugiere que el

factor clave para aumentar la productividad, está en la participación de los

trabajadores, mejorando la coordinación de los esfuerzos individuales, a través de una

filosofía de confianza, sutileza e intimidad, como elementos importantes de una

cultura organizacional.

Fue ideada por Ouchi de origen Japonés demuestra que la producción es más una

cuestión de administración de persona que de teoría mucho más de gestión humana

sustentada en filosofía y cultura organizacional adecuada, que de enfoques

tradicionales basado en la organización.

En tal sentido, Ouchi (2004), define la teoría “Z” de la siguiente manera:

“es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectivas, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y así conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofía empresarial humanista en la cual la compañía se encuentra comprometida con su gente” (p. 12)

La Cultura de Participación en FUDECO. Desarrollo y Caracterización General.

Toda organización se encuentra rodeada de un ambiente o contexto que le es

favorable o desfavorable y que de cualquier manera, determina la dinámica interna de

la institución. Esas dinámicas son liderizadas por grupos organizados económicos,

38

políticos y culturales, los cuales ven en estos organismos una vía para canalizar sus

metas y objetivos.

En tal sentido, FUDECO dentro de su marco de identidad institucional, valores,

creencias y conductas que forma parte de la institución, la cultura se ha convertido en

una estrategia organizacional, debido a que la cultura de participación existente ha

enfrentado la diversidad cultural, la incorporación de nuevas tecnologías, la

aplicación de nuevos modelos gerenciales y sobre todo enfrentar los nuevos cambios

y retos para la institución.

Según Chollett (1994):

“FUDECO ha mantenido inalterable su disposición a fortalecer su esquema organizacional, mediante la continua adaptación a condiciones externas y necesidades cambiantes. Lo alcanzado ha sido consecuencia del mantenimiento del clima creado por el idealismo, la entrega al servicio público y disposición a la formación de conciencias de ciudadanos militantes, de su fundador, así como al apoyo y la compenetración de los que acompañaron en la etapa inicial y, singularmente, a la capacidad de los que lo han continuado, para mantener, en situaciones muchas veces difíciles, la misma entrega y disposición a darle cumplimiento a los objetivos de la institución.” (p. 11)

Todos estos elementos mencionados anteriormente, por la Arq. Oriza Chollett,

quien afirma que la identidad de FUDECO se apoya en una cultura organizacional

caracterizada por la ética, el compromiso, la continuidad administrativa, el trabajo en

equipo y la flexibilidad. Con lo cual, se evalúan permanentemente la actuación

institucional para hacerla cada vez más efectiva y acorde con la realidad y

necesidades regionales, estadales y locales.

Sobre este particular Chollett (1994), expresa:

“Desde el primer momento de la actuación del organismo, se planteó este esquema de funcionamiento, donde la participación del individuo, en su acción como equipo, era lo fundamental. Se buscaba que todos estuvieran enterados de las iniciativas y participaran en la definición y orientación de

39

los programas como base del espíritu institucional y como forma de su desarrollo profesional” (p. 30)

Considerando lo señalado anteriormente, esta organización ha sabido mantener su

rol técnico por encima de todas las circunstancias, busca resaltar algunas

características que han influido en la forma determinante de ser de la institución y

relativamente en el grado de aceptación que se tiene, tanto en la comunidad regional

como diversos sectores de la comunidad nacional, entre las cuales se establecen las

siguientes:

Visión holística. Tienen recursos, posibilidades y la experiencia para diseñar

proyectos a la medida de los clientes, así como para desarrollarlos y ejecutarlos de

acuerdo con sus necesidades específicas.

Proceso permanente de investigación. Se mantienen conocimientos e

información actualizada sobre el acontecer regional en lo económico, social,

ambiental, político, jurídico, e institucional; así como del entorno nacional e

internacional, debido a un proceso permanente de investigación.

Equipos interdisciplinarios. Se organizan alrededor de proyectos, bajo la

coordinación de un líder, en equipos profesionales con experiencia y dependiendo de

las necesidades de los clientes se apoyan en asesores especialistas externos y

relaciones con expertos en todas las áreas de nuestra actuación.

Desarrollo de competencias . Evaluación permanente de la actuación, para

hacerla cada vez más efectiva y acorde con la realidad y necesidades de los clientes,

definiendo mecanismos novedosos de gerencia y participación del personal;

ocupándose del fortalecimiento constante de sus profesionales, para que cuenten con

las mejores habilidades al realizar sus tareas, así como los valores y actitudes que

determinan la excelencia.

40

Cultura Corporativa. La identidad se apoya en una cultura organizacional

caracterizada por la ética, el compromiso, la responsabilidad, el trabajo en equipo,

apartidismo institucional y continuidad administrativa. (Ver Anexo A)

En este mismo orden de ideas, la apertura económica, la competitividad y la

cultura de la participación, son fenómenos nuevos a los que se tienen que enfrentar

las organizaciones. En la medida que la competitividad y la participación sean un

elemento fundamental en el éxito de toda organización, los gerentes o líderes harán

más esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia.

Evolución Histórica de la Estructura Organizativa

Existe la tendencia de llevar a cabo el análisis de una organización con el estudio

del organigrama, considerando que este elemento es fundamental al momento de

realizar cualquier tipo de estudio a una institución, debido a que es una expresión

formal de la organización interna de todas las unidades que forman parte de ella, así

como de las diferentes relaciones formales que se establecen para desarrollar de

forma eficiente y efectiva las actividades en la búsqueda del logro de la misión y

visión de la organización..

La revisión documental y los insumos facilitados por la Arq. Oriza Chollett,

permitieron el análisis de los diferentes cambios de la estructura organizativa de

Fudeco, identificando las modificaciones e implicaciones que las mismas traen como

parte de su desarrollo institucional.

41

Cuadro Nº 1. Evolución Histórica de la Estructura Organizativa de FUDECO Período Estructura Organizativa Organigrama

1964

- La concepción de una estructura flexible de una organización que permitiera la participación del sector público y privado en su conducción, era considerado fundamental; y la agilidad administrativa para el desarrollo de sus actividades. Dichos cuerpos, vinculados directamente al Presidente, estaban integrados por personas representativas de la localidad, a objeto de que actuaran como voceros y enlace con la colectividad. Internamente se estructuraron departamentos: Desarrollo Agrícola, Desarrollo Industrial y de Recursos Hidráulicos, siguiendo un esquema tradicional de organización.

- Este mecanismo de información y coordinación permanente permitía una participación constante en las actividades y con resultados satisfactorios.

- Destaca la concepción inicial de un comité de planificación

19

66

- Se inician algunos cambios, a la par que comienzan a fortalecer los equipos de trabajo. Se crea el Departamento de Estadística y Estudios Especiales como apoyo a los ya existentes y para cubrir nuevas áreas en las cuales se empezaban a asumir responsabilidades.

- Se mantiene el comité de planificación, el cual actuaba como instancia de participación entre el nivel Directivo gerencial

Elaboración Propia y Cuaderno Técnico Nº 47. Fudeco (1994)

Consejo Directivo

Administracióny

Presupuesto

Directorio Ejecutivo

Presidente

Comité De

Planificación

DepartamentoRecursos

Hidráulicos

DepartamentoDesarrolloIndustrial

DepartamentoDesarrolloAgrícola

Consejo Directivo

Administracióny

Presupuesto


Presidente

Comité De

Planificación


Hidráulicos



Consejo

Asistente


Presidente

Administración y

Comité de

Planificación

Asesoría

Departamento Estadística

Y Estudios

Departamento Desarrollo Industrial

Departamento Desarrollo Agrícola

Departamento Recursos

Hidráulicos

40

42

41

Período Estructura Organizativa Organigrama - Se efectúan nuevos cambios a nivel de la Dirección, el

Asistente al Presidente es designado al cargo de Secretario Ejecutivo contemplado en los estatutos y el mismo se mantiene en la estructura organizativa hasta la fecha; así mismo se establece una oficina de apoyo al Presidente para cubrir una serie de actividades que se comenzaban a estructurar.

- En cuanto a la estructura organizativa y funcionamiento administrativo, “la Fundación presentaba una imagen positiva”, afirmando que “estaba suficientemente preparada para afrontar posibles cambios de estruct ura organizacional sin que mermara la eficiencia operacional en las viejas áreas que pudieran abordarse”.

- Se observa la permanencia de la figura comité de planificación

1969

- Para este año se le encomendó al comité de Planificación ampliado con todos los profesionales que actuaban en la institución, realizar un análisis de las funciones y estructura organizativa de la institución, este Comité concluye en la conveniencia de la creación de dos unidades: Proyectos y Planificación. En la primera se agruparían las actividades de estudio que se venían realizando y la de planificación sería responsable de la elaboración del diagnóstico y los planes regionales que habían sido iniciados en la Oficina de Apoyo y en cada unidad se establecieron divisiones.

- Se observa como se apertura la instancia de participación, cual permitió reorientar y fortalecer la institución con nuevas unidades

Elaboración propia y Cuaderno Técnico Nº 47. Fudeco (1994)

Consejo Directivo

Oficina de Apoyo


Presidente

AsesoríaJurídica

Comitéde

Planificación

DepartamentoEstadística

YEstudios Especiales




Hidráulicos

SecretarioEjecutivo

AdministraciónY

Presupuesto

Consejo Directivo

Oficina de Apoyo


Presidente

AsesoríaJurídica

Comitéde

Planificación






Hidráulicos

SecretarioEjecutivo

AdministraciónY

Presupuesto

Consejo Directivo

Oficina de Apoyo


Presidente

AsesoríaJurídica

Comitéde

Planificación






Hidráulicos

SecretarioEjecutivo

AdministraciónY

Presupuesto

Consejo Directivo

Oficina de Apoyo


Presidente

AsesoríaJurídica

Comitéde

Planificación






Hidráulicos

SecretarioEjecutivo

AdministraciónY

Presupuesto

43

42

Período Estructura Organizativa Organigrama

1970

- Es así como en este año se posee una nueva estructura, la oficina de Apoyo al Presidente desaparece y el comité de planificación quedó integrado por el Presidente, el Secretario Ejecutivo, los Jefes de Unidad y dos Jefes de División de cada unidad, con esta estructura en donde se evidencia el análisis a las labores de planificación, en las cuales se concentraron preferentemente los recursos.

- Hasta la fecha todos los cambios efectuados en la organización eran asumidos por las personas que trabajan en FUDECO sin mayor resistencia, a pesar de que se habían producido desplazamientos en jerarquía de varios empleados, ya que las relaciones de trabajo que se habían formado, la mística del equipo y la naturaleza del trabajo que se realizaba facilitaron estos cambios.

- Se fortalece como instancia de participación el comité de participación.

1971

- Se realizan algunos ajustes, se redujo el número de divisiones que integraban las Unidades, mediante la concentración de actividades y, se crea la Unidad de Coordinación para cumplir las funciones de esa índole, previstas en el Decreto de Regionalización y, finalmente, se eleva al rango de Unidad a la Oficina de Administración y Presupuesto.

- Durante ese año ocurren varios acontecimientos importantes, entre los cuales la aplicación de un mecanismo de participación denominado Revisión por Área Física de Trabajo, mediante el cual todo el personal de la organización actuaba en la definición de las actividades. Se estimulaba la ejecución de planteamientos, ideas y sugerencias relacionadas con el trabajo que desempeña el empleado, con el que efectuaba el equipo de trabajo al cual estaba vinculado y con el convencimiento de que parte del mecanismo existía y que aceleraría el logro de una efectiva participación


Consejo Directivo


Presidente

Asesoría JurídicaComité dePlanificación

Oficina de Personal

Unidad de Coordinación

Unidad dePlanificación

SecretarioEjecutivo

Unidad de ProyectoUnidad de

Administración y Presupuesto

División de Reforma

Administrativa

División de Coordinación

Estadal

División de Coordinación de

Proyectos

División de Estadística

División de Programación


Física


Social

División Agrícola

División de Industria

División de Obras Civiles

División de Administración

División de Presupuesto y

Control

Consejo Directivo


Presidente


Administración yPresupuesto

Unidad de ProyectosUnidad dePlanificación

SecretarioEjecutivo

División de Ingeniería

División Agricultura

División de Proyectos Industriales

División de Asuntos Socio-económicos

División de Urbanismo y Turismo

División de Recursos Naturales

División de Recursos Agropecuario

División de Industria e Infraestructura

División de Servicios

División de Estadísticas y Cuentas Regionales

44

43

Período Estructura Organizativa Organigrama - En ese mismo año, se realizó un laboratorio vivencial con una

duración de 20 horas, con participación de todo el personal profesional de la Unidad de Planificación, el cual había experimentado dificultades para integrarse como equipo, debido a la ausencia de una jefatura que les prestara atención permanente y a la presencia de un asesor externo, a dedicación parcial, que actuaba en la dirección técnica del grupo. Los resultados de este laboratorio vivencial fueron satisfactorios, debido a que contribuyó la cohesión del grupo que estaba integrado por personas que habían estado ubicadas en otras actividades en la institución y culminaron con la exitosa presentación pública del diagnóstico regional.

19

72

- En este año se dio un cambio significativo como FUDECO (1994): “consecuencia de reuniones de personal para la elaboración de sugerencias en el proceso de planificación interna, comenzó a ponerse en evidencia cierto malestar entre el personal profesional recién ingresado o que regresaba de cursos de especialización, motivado a aspectos tales como: falta de participación en decisiones para la orientación del organismo, desacuerdo en la forma como habían sido abordados algunos problemas y la concentración de responsabilidades en el Secretario Ejecutivo. Existían los mecanismos para la participación, en la toma de decisiones, como el comité de planificación, pero evidentemente no eran suficientes o no cumplían a cabalidad su cometido; aún más, en un ambiente de participación que estimulaba la iniciativa, la presencia del grupo fundador que había tenido la oportunidad de crear algo diferente, era percibida como una barrera para la creatividad del personal con menos tiempo en la institución”.


Consejo Directivo


Presidente


Oficina de Personal



SecretarioEjecutivo

Unidad de ProyectoUnidad de



Administrativa


Estadal


Proyectos




Física


Social

División Agrícola





Control

Consejo Directivo


Presidente


Oficina de Personal



SecretarioEjecutivo

Unidad de Proyecto Unidad de Administración y

Presupuesto


Administrativa


Estadal


Proyectos




Física


Social

División Agrícola





Control

45

44

Período Estructura Organizativa Organigrama - Se crea la Unidad de Supervisores a la cual estaban adscritos las

unidades de Coordinadores de Programas, Asignados a Actividades y Equipos de trabajo.

- Este patrón tuvo efectos positivos por la participación que estimulaba en el empleado, hasta para su propia elección, quedando la posibilidad de rechazarla si no le agradaba este tipo de responsabilidad. Se incorporó la rotación de las coordinaciones para propiciar la incorporación del mayor número de personas en la experiencia gerencial

- Existían los mecanismos para la participación pero evidentemente no eran suficiente o no cumplían a cabalidad su cometido, esto hizo pensar que ya era necesario adoptar como única, la estructura originada por los programas pero con la modificación de que el “asignado” de cada actividad y el “responsable” del conjunto de ella, que ahora se denominó “coordinador de programas” fuera escogido por el grupo de personas que participaban en la actividad.

- Se mantiene el comité de planificación.

1976

- En el año 1975, se tomó la decisión de la designación de los supervisores de programa por consenso, con responsabilidades por Estado, desligándose la Dirección de esta actividad, originando la necesidad de sostener, con base en eficiencia la imagen que se había construido. En 1976, internamente ocurren dos aspectos significativos: el cambio del Secretario Ejecutivo y un nuevo esquema de funcionamiento, ya que la acción de un comité de Supervisores con participación de la Dirección, conformando la instancia de decisiones, restó autonomía a la gestión técnica y ante esta necesidad de mantener un mecanismo que facilitara la difusión de información general y considera problemas de funcionamiento, es por ello que se creó un Comité de Información y Funcionamiento, en el cual participaba la Dirección, este cambio simplifica nuevamente la estructura organizativa de FUDECO para de esta forma adaptarse a las necesidades y requerimientos internos para dar respuestas a lo externo. Este mecanismo se mantuvo en funcionamiento durante menos de dos años y en muchas ocasiones estuvo sujeto a presiones.

- Desaparece el comité de planificación


Consejo Directivo


Presidente

AsesoríaJurídica

Comitéde

Supervisores

SecretarioEjecutivo

Oficina de Personal


Supervisores

Coordinadores de Programas

Asignados a Actividades

Equipos de Trabajo

Consejo Directivo


Presidente

AsesoríaJurídica

Comitéde

Supervisores

SecretarioEjecutivo

Oficina de Personal


Supervisores


Asignados a Actividades

Equipos de Trabajo

Consejo Directivo


Presidente

Comité De

Coordinación

Comité de Información y

Funcionamiento

Comité Técnico

Secretario Ejecutivo

Consejo Directivo


Presidente

Comité De

Coordinación

Comité de Información y

Funcionamiento

Comité Técnico

Secretario Ejecutivo

46

45

Período Estructura Organizativa Organigrama - La organización se preparaba a un nuevo cambio en el equipo

por la salida del Secretario Ejecutivo, el cual origina una estructura organizativa temporal establecida, ya que se vuelve a la del año 1973 donde existía una unidad de Coordinadores de Programas, Responsables de Actividades y Equipos de Trabajo; esto es con la finalidad de cumplir una actividades especificas, bien definidas y compleja que requiere la participación de personal de sub-unidades organizacionales.

- Se consolida el comité de coordinación como nuevas instancias formal de participación


1981

- A partir de 1981 para complementar los mecanismos de participación, se consolidó la estructura de los Comités para las diferentes áreas de funcionamiento interno y así se fortalece el Comité de Personal, el cual se deriva el Subcomité de Cultura, que promueve internamente este tipo de actividades, el Comité de Capacitación, en 1982 se creó el Comité de Clasificación, se estructura el Comité de Publicaciones. Además, se fundan comités ad hoc, tales como el de Guardería, el de Productividad y el Autofinanciamiento, los cuales fueron temporales y se orientaron a buscar soluciones a necesidades de la institución, este esquema, se mantuvo hasta 1983.

- La estructura crece y puede observarse como se generan diferentes instancias de participación

Consejo Directivo


Presidente

Comité de

Coordinación


Responsables de Actividades

Equipos de Trabajo

SecretarioEjecutivo

Consejo Directivo


Presidente

Comité de

Coordinación


Responsables de Actividades

Equipos de Trabajo

SecretarioEjecutivo

Consejo Directivo

Comité de Gestión


Presidencia

Comité de Coordinación

Presupuesto

Secretaría Ejecutiva

Planificación

Sistema de Información

Regional

Personal

Comité de Desarrollo

Organizacional

Control de Gestión

Consultoría Jurídica

Información y Relaciones

Comité de Informática

Servicios Generales

Comité de Cultura

Recreación y Deporte

Comité de Personal

Comité de Clasificación

Publicaciones

Diseño y Análisis de Información

Desarrollo Agrícola

Estudio, Proyecto y Asistencia Técnica

Industrial

Hidrología y Obras Civiles

Organiz. Del Sistema de Distribución de

Alimentos

Capacitación y Desarrollo de

Recursos Humano

Comité de Publicaciones

Comité de Capacitación

Oficina Estadal Falcón

Oficina Estadal Portuguesa

Oficina Estadal Yaracuy

U.P.E.Las Lonas

Comité Consultivo Las Limas

Desarrollo Administrativo

47

46


1984

- Para ese año hay un nuevo equipo en el Ejecutivo Nacional y las políticas definidas establecieron el reforzamiento significativo de los estados y de los gobernadores, y aunque el esquema de las regiones no sufre variaciones, el estado constituyó la unidad de acción fundamental, designándose coordinadores por estado.

- En ese mismo se contó con un presupuesto de bolívares 26 millones, de los cuales el 25% fue producto del auto financiamiento.

- Se mantienen las instancias de participación.

1985

- En 1985, se da una revisión a fondo de la estructura programática; se decidió retomar la organización por programas, que había sido desvirtuada en la práctica, lo que le restaba flexibilidad al funcionamiento de la coordinación de los programas y la de los estados.

- Se agrupo todo el personal en este programa, independiente de su ubicación física, tanto en la sede central como en las Oficinas Estadales. La distribución por área física es revisada y se fortalece el esquema de ubicación por especialidad de trabajo.

- Las instancias de participación como figura comité.


48

47


1994

- Se determina la necesidad de la estructuración de un programa de Planificación y Gestión Corporativa. Todo este proceso se concreta con el apoyo de asesorías externas, para facilitar la sistematización de las definiciones alcanzadas en las discusiones internas, definiéndose una nueva estructura funcional. Fue suprimido el Comité de Capacitación porque a la fecha se había desarrollado toda una amplia normativa interna que regula actividad y los aspectos particulares se resuelven a través de consultas de las diferentes instancias de la organización

- Con estos cambios las actividades de los comités tienden a ser más específicas, en la búsqueda de una mayor eficiencia institucional

- Se asume una estructura organizativa matricial y se mantiene las instancias de participación.


1989

–19

91

- Durante este año ocurre un nuevo cambio del equipo de gobierno, manteniéndose la continuidad en la conducción de la institución. Para facilitar y mantener una adecuada información sobre las acciones que FUDECO desarrolla en los estados distintos a Lara, donde se encuentra la oficina central, se establecieron Comités de Coordinación Estadal, conformados por el Presidente, el Secretario Ejecutivo y los responsables de lo equipos estadales.

- Otro de los cambios importantes en el entorno de FUDECO fue la eliminación, por la decisión del Ejecutivo Nacional, de la Corporación de Desarrollo de la Región (CORPOCCIDENTE), como consecuencia de esta situación se producen nuevos cambios internos en la institución al ser designada la Asistente al Presidente.

- Se mantienen las intancias de participación.

Consejo Directivo

Comité de Gestión


Presidencia

Comité de Coordinación

Presupuesto


Planificación


Regional

Personal

Comité de Desarrollo

Organizacional

Control de Gestión

Consultoría Jurídica

Información y Relaciones

Comité de

Informática

Servicios Generales

Comité de Cultura

Recreación y Deporte

Comité de

Personal

Comité de Clasificación

Publicaciones

Diseño y Análisis de

InformaciónDesarrollo

Agrícola

Estudio, Proyecto y Asistencia Técnica

Industrial

Hidrología y Obras Civiles

Organiz. Del Sistema de Distribución de

Alimentos

Capacitación y Desarrollo de

Recursos Humano

Comité de Publicaciones

Comité de

Capacitación

Oficina Estadal Falcón

Oficina Estadal Portuguesa

Oficina Estadal Yaracuy

U.P.E.Las Lonas

Comité Consultivo Las Limas

Desarrollo Administrativo

49

48

Período Estructura Organizativa Organigrama - 1994-1998: A lo largo de los años se fueron incorporando

cambios a la normativa legal, mediante las regulaciones establecidas por el Ejecutivo Nacional en su intento por normar la actuación de entes de distintas naturaleza jurídica y vinculaciones administrativas, siendo uno de los cambios más significativos, el de los organismo de tutela, ya que desde su creación y hasta 1978, FUDECO estuvo adscrita al M inisterio de Relaciones Interiores, luego al Ministerio de la Secretaria de la República hasta 1999 y desde ese año a la fecha esta adscrita al Ministerio de Planificación y Desarrollo, siendo hoy en día su organismo tutelar, manteniendo estrechos nexos técnicos con la Oficina Central de Coordinación y Planificación de la Presidencia de la República (CORDIPLAN) hasta la fecha de su existencia.

- La estructura matricial se mantiene al igual que las instancias de participación (Los Comité)

Consejo Directivo


Presidencia

Comunicación Corporativa

Recursos Humanos

Servicios Generales


C.O.D.O.

Comité de Recursos

Comité de Recursos

Comité de Cultura

Comité de Cultura

Planificación y Gestión Corporativa

Contraloría Interna

Comité TécnicoComité Técnico

COCLACOCLA

Comité de

Personal

Comité de

Personal

Administración Financiera

Capacitación Externa y Cooperación Técnica

Desarrollo Institucional y

Gestión PúblicaFomento Económico Economía Popular


Regional

Proyecto“A”

Proyecto“N”

E.P.LLas Lomas

Sede Estadal Falcón

Sede EstadalYaracuy

Sede Estadal Portuguesa

2002

– 2

004

- A partir del año 1999 hasta el 2002, se dan unos cambios significativos como el órgano tutelar que pasó del M inisterio de la Secretaria de la Presidencia al M inisterio de Planificación y Desarrollo.

- Asimismo, se destaca el proceso de regionalización en su marco territorial e institucional y se describe el desarrollo participativo en la elaboración del plan nacional de desarrollo regional.

- Todos estos cambios realizados a nivel de los diferentes Ministerios corresponden a un modelo de desarrollo sostenible, a través de la estrategia de descentralización y desconcentración territorial.

- Cambia la estructura; y se limitan el número de comité como instancia formal de participación, y se mantiene la misma para el 2004

Consejo

Contral

Directorio

Presidencia

Unidad de

Gerencia de

Gerencia de Plataforma

Tecnológica de Sistemas de Información

Consultoría

Gerencia de Negocio

Gerencia General

C.O.D.O.

Comité

Finca las Lomas

Unidad de T esorería e Impuestos

Unidad de Activos Fijos y Servicios

Gerentes de Gerentes de Sedes

Centro de Información

Integral

Gerencia de Administraci

ó n y


50

En resumen, esta cronología muestra como la Fundación pasó por diferentes

cambios funcionales durante los cuarenta años de existencia. El reflejo de estos

cambios se observan con la creación de unidades, fusiones de estas y hasta

eliminación de otras; sin embargo bajo la óptica de la Cultura de Participación

pueden deducirse los siguientes aspectos:

a) FUDECO se concibe y se crea con un enfoque innovador para la

época en términos de participación, reflejado en los comité de planificación como

los muestran los cuadros anteriores

b) La instancia de Participación denominada Comité aparece como ente

constante durante los 40 años, pero destaca el periodo del 1981 al 1998, donde se

generan diferentes Comité dentro de la estructura para abordar participativamente

diferentes aspectos.

Este período con estas instancias pudieran interpretarse como el periodo de

mayor participación (interno) que tuvo la fundación. (Implica un periodo de 17

años cultivando una cultura de comité).

c) En el lapso 1998-2004, la estructura sufre un nuevo cambio y sin

desaparecer las instancias comité estos se regulan en cantidad. Este aspecto

pudiera interpretarse como una disminución o limitación de las instancias

formales de Participación en FUDECO, siguiendo la evolución expresada en la

estructura organizativa.

51

BASES TEORICAS

Con fin de vincular el estudio de esta investigación con conceptos teóricos que la

sustente, es necesario la definición de los indicadores que se relacionan con el tema,

de la cultura de participación, mecanismo de participación y estructura organizativa a

Nivel Gerencial como elementos del proceso de investigación. Dentro de los cuales se

citan:

Identidad Institucional

Villafañe (1992), establece que la identidad de una organización “no es más que

el conjunto de rasgos que la caracterizan o distinguen, y la diferencian de otras de

similar o distinta categoría”. Si ello es así, se trata de encontrar, estudiar, definir y

hacer valer tales rasgos, y proyectar los modos y vías para comunicarse de la manera

más efectiva, es decir; transmite un sentimiento de identidad a los miembros de la

organización.

Misión

Hill y Jones (1996), definen la misión como el conjunto de valores finales

capaces de constituir la razón de ser o el “para qué” de una empresa, cuya

formulación y exteriorización, además de contribuir al logro de la coherencia interna

procure, que los clientes confíen e incluso se identifiquen con la institución.

Según David (1997), la declaración de la misión, visualiza la organización a

largo plazo, en términos de lo que quiere ser y a quien servir. Todas las

organizaciones tienen una razón de ser, aun cuando los gerentes no lo hayan

manifestado conscientemente por escrito.

Visión

Senge (1998), establece que la visión:

52

“encierra una representación mental del futuro deseado de la empresa y nos marca el sentido del esfuerzo de cambio. En tal sentido debe ser una función natural de liderazgo transformador hasta el punto que se ha dicho que un líder sin una visión ambiciosa del presente no es un líder, sino más bien un administrador del presente. La esencia del verdadero liderazgo empresarial radica en la creación de una imagen mental colectiva de los valores integrados en la visión hacía dónde debe y quiere ir la empresa, decidir crear la capacidad para alcanzarla y creer en ella” (p. 19)

Sólo empresas que se han posicionado de un nicho de mercado temporalmente

afortunado, o en aquellas protegidas por la administración pública y artificialmente

mantenidas por intereses políticos, sociales o económicos hasta cierto punto se le

justifica la carencia de formulación y formalización de una visión.

Valores

David (1997), establece que los valores “representan la base de evaluación qué

los miembros de una organización emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y

personas”. Estos reflejan las metas reales, las creencias y conceptos básicos de una

organización, así como también la médula de la cultura organizacional.

Programas:

Conjunto de instrucciones propuestas para que se ejecuten, en orden establecido,

las operaciones necesarias para resolver un problema o gobernar un proceso.

Plan Operativo:

Plan a corto plazo (menos de un año) que se refiere a la programación de

operaciones internas o procesos

53

Metas:

Es lo que se espera alcanzar en corto tiempo. Representan aquello que la gente se

compromete lograr en un lapso determinado.

Compromiso

Salas (2003), establece que primero que nada, debe existir el compromiso de la

gerencia para llevar a cabo todas las medidas necesarias para que los empleados

comprendan la importancia de tener identidad como organización.

El compromiso es cuestión de supervivencia, se convierte en una estrategia de

vitalidad a largo plazo. Se trata de calidad de vida, de trabajo, de las personas, de la

institución, de sus objetivos, de sus procesos y en general de todos los componentes

de la empresa. El compromiso se aprecia desde el momento en el que personal presta

la atención al cliente y se identifican con la empresa desde el momento en que entra

en la institución, hasta la efectividad y de los objetos establecidos en la organización.

Nada debe escapar al proceso, con miras al logro de la excelencia. La calidad del

servicio y el compromiso con la institución es señal de una buena rentabilidad,

productividad, participación en el mercado; es una serie de elementos que se

conjugan de manera coordinada y que en conjunto significan el éxito empresarial.

En este mismo orden de ideas, el compromiso no es una meta, es un

requerimiento mínimo de la existencia, una empresa que no encamine sus objetivos a

la búsqueda y consecución de ella, es una empresa que irremediablemente se rezagará

y saldrá del mercado, ya que, actualmente no hay cabida para los servicios y

productores “dinosaurios”. Sólo con operaciones eficientes, conocimiento y

posicionamiento de mercados, llegando a la médula de las necesidades del cliente y

con absoluta coordinación, se podrá continuar coexistiendo en igualdad de

oportunidades en el mercado.

54

Objetivos:

Granell (1997), expresa que los objetivo: Son los resultados a largo plazo que una

organización aspira a lograr a través de su misión básica. Los objetivos son de vital

importancia en el éxito de las organizaciones, pues suministran dirección, ayuda en

evaluación, crean sinergia, revelan prioridades, permiten coordinación y son

esenciales para las actividades de control , motivación, organización y planificación

efectivas.

Capacitación:

Sánchez (2001), la capacitación, es el desarrollo de los conocimientos,

habilidades, actitudes, y comportamientos que sirvan tanto al empleado como a la

empresa para enfrentar futuras demandas.

Inducción

Rosenberg (1994); establece que la Inducción es el conjunto de acciones

encaminadas a lograr una adecuada adaptación del nuevo trabajador al ambiente

laboral.

Estructura Organizativa

Vasconcellos (2001), establece que la Estructura Organizativa, es un conjunto de

niveles jerárquicos y de interrelaciones entre los diferentes grupos de hombres al

desarrollar su actividad profesional.

En tal sentido, la estructura organizativa esta constituida por personas que al

realizar un trabajo determinado directivo, táctico y operativo, hacen realidad los fines

específicos de una organización.

55

Según Yarce (2004), la estructura organizativa es un patrón establecido de

relaciones entre los componentes o parte de la organización. Por ejemplo, fue

diseñada para la asignación y coordinación más eficiente de las actividades Los

puestos de la estructura y no la gente, tenían autoridad y la responsabilidad de hacer

que las tareas se cumplieran. La estructura organizativa se destacaba como la

característica más importante y perdurable de la organización.

En síntesis, la estructura organizativa es un sistema interrelacionado de roles y

funciones, ya sea de forma explícita o implícita que conlleva a organizar y coordinar

las actividades de la institución, ofreciendo estabilidad a los miembros de la

organización para que trabajen unidos para alcanzar las metas.

Niveles Jerárquicos

Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación

necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan

desde el más alto ejecutivo hasta el nivel más bajo.

Tipo de Estructura

La estructura organizacional es la forma como se dividen, organizan y coordinan

las actividades de la organización, ofrece estabilidad y sirve para que los miembros

de la organización trabajen unidos para alcanzar las metas. Existen 3 tipos de

estructura formal para las organizaciones: la organización funcional, la organización

de producto/mercado y la organización matricial.

La Estructura Funcional, simplemente extiende la orientación por funciones hasta

hacerla la forma dominante de la organización total.

La Estructura por Productos/Mercado: es usada por empresas que fabrican

muchos productos o productos muy diferentes.

56

La Estructura Matricial: se trata de una estructura en la que especialistas de

diferentes partes de la organización se unen para trabajar en proyectos específicos.

Suele responderse ante dos superiores en vez de uno, una doble autoridad, la

autoridad de línea (habitual) y la autoridad de proyecto (específica), para evitar doble

mando el director de proyecto suele responder ante el director general.

Funciones:

Actividad de apoyo como las de servicios realizados por unidades asesoras de la

propia organización.

En tal sentido las atribuciones que correspondan a las personas con funciones

específicas, la organización se basa en la definición de forma clara e inequívoca de

las funciones y responsabilidades en los diferentes niveles jerárquicos de una

Institución. Para llevar a cabo un mejor control, dirección y coordinación de las

actividades a cumplir.

Procedimientos

Planes que establecen las actividades futuras. Son series cronológicas de acciones

requeridas, guías para la acción, no para el pensamiento, que detallan la forma exacta

en que se deben realizar ciertas actividades.

Mecanismo de Estímulo a la Participación

En las organizaciones, se estimuló durante muchos años el trabajo y organización

funcional, verticalista, el individualismo, un exceso de control y supervisión, alto

nivel de directrices, procedimientos y normas. Todo ello en correspondencia a una

lógica industrial y a patrones tradicionales que imperaban en el entorno inmediato.

Cuando se da una evolución acelerada en las organizaciones e ingresan nuevos

conceptos y formas de organización y gerencia, sobre todo en la búsqueda de

57

empresas competitivas e internacionales; las organizaciones nacionales se preocupan

por conocer esa nueva lógica internacional y aplicar los conocimientos, sobre todo

cuando se ven en la perspectiva de la globalización y un posible cierre de sus

operaciones en el corto plazo.

Granell (2000),

“Al insertar en dichas dinámicas, existe muy poco conocimiento y prácticas nacionales que mejoren la productividad. Sin embargo, existen diferentes esfuerzos para pasar a estructuras con menos niveles jerárquicos, esfuerzos de benchmarketing, reingeniería y mejora de proceso, mejorar el estilo de liderazgo, una orientación a los clientes y al servicio, cambios en la estrategia, en la cultura, empowerment, trabajo en equipo, entre otros”. (p. 20)

No obstante, las limitantes de las prácticas actuales son muy sensibles, se hacen

necesarios procesos participativos aplicados que estimulen una nueva cultura de

participación. En esa perspectiva esta investigación se orienta a reforzar el trabajo en

equipo, de tal forma que se estimule su implantación y desarrollo, pero que al mismo

tiempo se genere una cultura de participación y se incentive el esfuerzo desarrollado

por el personal.

Salas (2003), establece que los Mecanismos de Participación, son un conjunto de

procesos que parten de las principales áreas claves dentro del sistema organizacional

con el fin de diseñar indicadores y estándares basados en los planes y programas

estratégicos intentados por la organización. Tales indicadores cuantitativos y

cualitativos son medidos por medio de índices confiables de desempeño, gestionados

por cuadros de mando que garantizan un monitoreo efectivo para el cumplimiento de

los objetivos de la organización.

En esencia, El Mecanismo de Participación es una medición de los intentos

estratégicos a Nivel Gerencial y Operativo para lograr con efectividad los objetivos

organizacionales. Constituyen la manera mediante la cual la cultura de participación

permite que las estrategias y los recursos sean dirigidos hacia los aspectos claves del

58

éxito organizacional y hacia la satisfacción de los usuarios dentro del cumplimiento

de los parámetros sociales de desarrollo, tanto en el ámbito local y regional como a

escala nacional.

Planificación

Stephen, (1999), establece que la planificación es adelantar un procedimiento

administrativo en donde se debe indicar metas, objetivos y estrategias, así como

desarrollar subplanes para coordinar las actividades

Selección de misiones y objetivos y estrategias, políticas, programas y

procedimientos para lógralos. Es por ello que la planificación es la vía de proyectar a

corto, mediano y largo plazo lo que se requiere de la institución.

Coordinación

Ruiz (1999), establece que se entiende por Coordinación como las formas o

modalidades estipuladas por la organización para que entre unidades organizacionales

hacer frente, en forma compartida a problemas que se le presenten. Se puede apreciar

dos modalidades básicas: la cooperación, donde esa unidad de la organización hace

frente al problema y ella misma la resuelve, aunque con apoyo de otra unidad; y la

solución compartida, donde dos o más unidades se unen para afrontar y solucionar la

situación conjuntamente. En una organización con una cultura de la participación que

permita flexibilidad, creatividad innovación entre otros, los mecanismos de

coordinación incluyen también a los propios participantes lo cual es acorde además

con los valores culturales de cooperación de la organización.

Comunicación

La forma de transmitir, de informar a los empleados con la ideología “la forma de

ver las cosas”, que posee la gerencia es teniendo una buena comunicación, así como

59

los objetivos, de las necesidades y de todos los aspectos de la empresa. Debe haber

buen flujo de la información, confianza de los supervisores y empleados hacia la

comunicación, participación en la toma de decisiones, canales abiertos de

comunicación ascendentes, descendente y horizontal en la organización, correcta

retroalimentación. Significa un elemento central para la motivación. El sistema de

comunicación de una organización determina que las estrategias se puedan poner en

práctica con éxito.

Comité

Rosenberg (1994), expresa que los comités son grupos que regularmente se

reúnen con el propósito de deliberar y tomar decisiones. Un comité puede disponer o

no de autoridad para imponer sus acuerdos (p. 15)

En tal sentido, los comités por su naturaleza impiden o benefician el proceso de

coordinación. Cuando están bien dirigidos, se pueden usar para transmitir

información, recopilar opiniones y obtener respaldo para las decisiones. Si no se usan

en forma correcta, pueden estorbar el proceso, impulsar el descontento y repartir la

responsabilidad hasta al punto de hacerla sin sentido; se debe hacer notar que el poder

de tomar decisiones no puede estar en un comité. Los comités tienen la autoridad sólo

para recomendar que decisión se deba tomar en un caso determinado.

Toma de Decisión

Selección de un curso de acción entre varias opciones. La decisión se convierte

en política de dirección.

En este mismo orden de ideas la toma de decisión es la acción de elegir entre

varias alternativas. Procedimiento interactivo un ciclo que incluye varios ciclos

sucesivos de alternativas y decisiones.

60

Sistema de Variables

Una variable es una propiedad que puede variar y cuya variación es susceptible a

medirse, a lo que Hernández (1999) explica, que ésta se aplica a un grupo de personas

u objetos, los cuales pueden adquirir diversos valores respecto a la variable.

Fundamentados en lo que dice Bavaresco (1997) y Hernández (1999) sobre que,

en las ciencias sociales se describen los hechos y no experimentan cosas. No se mide

causa y efecto, ya que la correlación y casualidad son conceptos asociados pero

distantes. De manera que, dos variables pueden estar correlacionadas sin que ello

necesariamente implique, que una será causa de la otra; para poder establecer

causalidad, antes debe haberse demostrado correlación y la causa debe ocurrir antes

que el efecto.

A este tipo de variable Bunge (1998), le da el nombre de parámetro, cuyo valor

no cambia porque cambien los valores de los demás variables.

En este trabajo se tomó como variable paramétrica, la cultura de participación.

Una vez determinada la precisión de la variable utilizada, se extrajeron las

dimensiones con la finalidad de descomponer el concepto original, como explica

Bavaresco (1997).

Este mismo autor dice, que el éxito de una investigación está en función de la

elección adecuada de los indicadores, ya que son ellos los que miden el sujeto en

estudio, tomándose aquí, los referentes empíricos donde se apoyó la investigación.

La definición operacional de una variable, implica el seleccionar los indicadores

contenidos, de acuerdo al significado que se le ha otorgado por medio de sus

dimensiones a la variable en estudio. A este respecto Hernández (1998) plantea, que

la definición operacional constituye el conjunto de procedimientos que describen las

actividades que el investigador debe realizar para recibir las impresiones sensoriales y

medir la variable en estudio.

61

A continuación se presenta el cuadro de Operacionalización de las variables,

donde se puede observar claramente el proceso realizado en esta investigación.

Cuadro Nº 3.Operacionalización de Variables

Variable Dimensiones Indicadores Técnica de instrumento Ítems

Identidad Institucional

Misión Visión Valores Programas Plan Operativo Metas Compromiso Objetivos Capacitación Inducción

Cuestionario

4 5 6 7 8 9

10 11

12-13 14

Estructura Organizativa

Niveles Jerárquicos Tipo de Estructura Funciones Procedimientos

Cuestionario 15

Cul

tura

de

Par

ticip

ació

n

Mecanismos de estímulo a la participación

Planificación Coordinación Comunicación Comités Toma de decisión

Cuestionario 16-18

20 21- 24

Fuente: Hernández (2005)

62

CAPÍTULO III

MARCO METODOLOGICO

Naturaleza de la Investigación

La metodología en todo proceso investigativo, representa la manera de organizar

dicho proceso, para controlar sus resultados y dar posibles soluciones al problema

planteado. El presente estudio se considera de tipo documental –descriptivo con

diseño de campo, ya que se analizaran los fenómenos por medio de la indagación en

libros, documentos y trabajos similares realizados anteriormente a éste, a lo que

Balestri (1997), se refiere como la búsqueda de proyectos, informes de investigación

realizados por diferentes autores y que tienen relación con el problema de la cultura

de participación.

Por otra parte la investigación se apoyó en un estudio de campo, ya que se

utilizaron datos de fuentes primarias, tomados de la realidad estudiada, a través de

entrevistas al Nivel Gerencial de la Fundación. A este tipo de estudio Sabino (1994)

explica que consiste en la recolección de datos de manera informal, donde el

investigador se encuentra en contacto directo, actuando como miembro del sujeto

investigado, desarrollándose este trabajo a través de la información recolectada

directamente en la institución objeto de estudio. Y suministrada por parte del personal

del Nivel Gerencial de la Fundación para el Desarrollo de la Región Centro

occidental de Venezuela (FUDECO).

La presente investigación es de nivel documental –descriptivo, ya que se definió

y analizó la naturaleza, composición y desarrollo de la cultura de participación

imperante en Fudeco, así como la identificación de sus mecanismos, la estructura

organizativa; en los niveles de gestión existente. A este respecto Sabino (1994)

expresa, que en este nivel de estudio se proponen grupos homogéneos de fenómenos,

63

utilizando criterios sistemáticos que permiten poner de manifiesto su estructura y

comportamientos a partir de un modelo teórico, previamente definido.

Igualmente se puede agregar que una investigación documental -descriptivo

busca especificar las propiedades importantes de las personas, grupos o cualquier otro

fenómeno que sea sometido a análisis. Miden o evalúan diversos aspectos,

dimensiones o componentes del fenómeno a investigar. Además se apoya en fuentes

documentales, bibliográficas, hemerográficas, a través de las cuales debe aplicar

normas rigurosas, Hernández (1997).

Diseño de la Investigación

Esta investigación se encuentra enmarcada dentro de un diseño de una

Investigación no Experimental, servirá de plataforma operativa para la misma, ya que

el estudiar la misión, visión, valores, en que niveles se encuentran los mecanismos, la

estructura organizativa y las actividades desarrolladas, entre otras; se descubrió la

situación que reflejará la realidad de su ámbito de actuación, sin ejercer ningún

mecanismo que tienda a modificar alguno de estos aspectos, más si se considera que

se tiene situaciones pasadas por el período de evaluación, (Año 1999-2004); es decir,

la investigación se realizó sin manipulación de las variables, se observaron los hechos

tal y como ocurrieron dentro de la institución en estudio, para luego ser analizados.

Según, Hernández (1998) este tipo de investigación es la que se realiza sin

manipular deliberadamente la variable, sólo se observa el fenómeno tal y como se ve

en el contexto natural.

64

POBLACIÓN Y MUESTRA

Población

Dentro del marco metodológico se encuentra la población la cual va a definir al

grupo de personas (tipo de personal que lo integra) que se ha tomado como objeto de

estudio.

Balestrini, M. (op. cit. 122) manifiesta que: “Una población o universo puede

estar referido a cualquier conjunto de elementos de los cuales se pretende indagar y

conocer sus características, o una de ellas, y para el cual serían válidas las

conclusiones obtenidas en la investigación”.

Bavaresco (1997) se refiere a que al iniciarse cualquier investigación debe

limitarse la misma espacialmente, señalando con ello el universo operacional, donde

posiblemente se requerirá el uso de la muestra, con la finalidad de analizar la (s)

variable(s) consideradas en el problema.

Bunge (1993) agrega la población constituye un conjunto de elementos a fines en

ciertas características, tomándola como una totalidad sobre la cual se generalizan las

conclusiones de la investigación.

Por lo que se puede definir en la presente investigación como población

operacional, esta el nivel gerencial; es decir, siete (7) gerentes, los cuales constituyen

la población total para dicha investigación.

Muestra

Según Bavaresco (1997), la muestra la determina el propio investigador

dependiendo de su propia definición de cuál debe ser el tamaño de la misma; ésta se

extrae de la población o universo, como un subconjunto para facilitar el estudio y

mediante el cual se puede conocer la población.

65

Balestrini, M. (op.citp. 126) define muestra de la siguiente manera:

“La muestra estadística es una parte de la población, o sea, un número de individuos u objetos seleccionados científicamente, cada uno de los cuales es un elemento del universo. La muestra es obtenida con el fin de investigar, a partir del conocimiento de sus características particulares, las propiedades de una población. El problema que se puede presentar, consiste en garantizar que la muestra sea representativa de todo el universo donde se obtuvo, sujeto a estudio; que sea lo más precisa y al mismo tiempo contenga el mínimo de sesgos posibles. Lo cual implica que contenga todos los elementos en la misma proporción que existe en éste de tal manera, que sea posible generalizar los resultados obtenidos a partir de la muestra, a todo el universo”.

Igualmente Sabino (1994), se refiere a la “muestra como una parte de un todo que

se llama universo y que sirve para representarla”; por lo que en este estudio la

muestra se conformó de la forma siguiente de la población total se tomó un (1) nivel

clasificatorios, el Gerencial por el tipo de actividad laboral que desempeñan en la

institución.

Nivel Estratégico: Comprende un total de siete (7) funcionarios, dentro de los

cuales se encuentran los Gerentes con rango profesional universitario.

En tal sentido la muestra de esta investigación quedó conformada por siete (7)

profesionales, lo cual representa un 7% aproximadamente de la población.

Recolección de Datos

Como parte de esta investigación se hizo necesario determinar el método de

recolección de datos y tipos de instrumentos a utilizar, en donde se tomaran en cuenta

los objetivos y las variables en estudio, dado que, la elaboración de un buen

instrumento determinara en gran medida la calidad de la información, por ser esta

etapa la base para etapas subsiguientes.

66

Un instrumento de recolección de datos es, según Sabino (1994), “en principio,

cualquier recurso de que se vale el investigador para acercarse a los fenómenos y

extraer de ellos información” (p. 143)

Se recogieron los datos de manera directa por el investigador, quien podrá

describir situaciones e identificar la cultura de participación de la institución. La

recolección de información será tomada directamente de las fuentes primarias, es

decir; del Gerente y el Presidente (Nivel Gerencial) de la institución, así como los

documentos operativos, cuadernos técnicos, manuales de cargos, memorias y cuenta,

folletos entre otros.

H. De Canales y Otros (1996), denomina la técnica como el medio o camino a

través del cual se establece la relación entre el investigador y el consultado para la

recolección de datos y el logro de los objetivos. Dentro de los cuales se citan: la

entrevista, la observación y el cuestionario. Asimismo el instrumento según estos

autores, es el mecanismo que utiliza el investigador para la recolectar y registrar la

información; dentro de los cuales se encuentran: los formularios, las escalas de

opinión y otros.

Debido a la diversidad de información necesaria en la investigación se utilizaron

cuatro instrumentos como:

Análisis documental: orientado a la revisión de los diferentes documentos,

estatutos, memorias y cuenta, trabajos sobre el área de investigación, folletos, manual

de cargos y funciones entre otros, toda esta información se organizara y procesara en

una guía de observación.

Nerici (1980), define las guías de observación como los cuadros contentivos de

los resultados de un análisis descriptivo de los documentos.

67

Para la recolección de información se proponen las siguientes técnicas las cuales

se evaluarán a juicio de expertos tanto desde el punto de vista técnico como desde el

pinto de vista estadístico:

Observación Directa Simple, a través de visitas dirigidas a la institución, para

medir la realidad de la situación planteada.

Entrevista: es un medio por el cual se obtuvo información importante sobre algún

tema determinado realizando una serie de preguntas (un cuestionario). Dirigidas al

Presidente y Gerentes así como a los funcionarios del nivel gerencial que laboran en

dicha área, con el fin de recabar la información necesaria acerca de sus funciones y

sobre los mecanismos y estructura organizativa que tienen en la cultura de

participación de la organización.

Así que, la entrevista, desde el punto de vista de instrumento, es definida por

Sabino (1994), como “una forma especifica de interacción social que tiene por objeto

recolectar datos para indagación” (p. 154)

Al nivel gerencial se aplicó una entrevista semi estructurada y un cuestionario

estructurado por preguntas cerradas y abiertas con opinión.

Según Balestrini, M. (op. cit. 131) “El cuestionario es una técnica para recolectar

o recoger datos a objeto de discusión”.

A través del cuestionario se obtuvo de manera precisa información respecto a los

aspectos claves para la realización del análisis interno. Este instrumento que respalda

la investigación y aporta confiabilidad para la persona entrevistada a quien le solicita

la información. Para efectos del estudio se diseño un cuestionario que estuvo

estructurado técnicamente por preguntas relacionadas al tema de investigación y

directamente vinculadas con las dimensiones en estudio. El instrumento fue aplicado

al nivel gerencial que labora en FUDECO y estuvo constituido por veintiséis (26)

ítems (Anexo C)

68

Análisis e Interpretación de Datos

Para la recolección de los datos, se procedió a través del cuestionario y el registro

observacional, se tabuló la información obtenida de la aplicación de los instrumentos

a la muestra representativa, para analizar posteriormente los resultados que serán

plasmados en gráficos de barras y tortas.

La representación de los resultados se realizó por medio de gráficos de barras y

tortas a color, permitiendo con ello visualizar de manera efectiva los resultados y

tendencias de cada ítem.

69

CAPITULO IV

RESULTADOS

Objetivo No. 1: Determinar los niveles de identidad institucional del personal

gerencial que labora en FUDECO.

Para determinar los niveles de identidad institucional del personal gerencial de

FUDECO, considerando la misión, la visión, valores, programas, plan operativo,

meas, compromiso, objetivos, capacitación e inducción, como factores claves de una

Cultura de Participación. Se presentan los siguientes resultados, tomados del

procesamiento de datos del instrumento de campo y su relación con las bases teóricas

tomada como referencia para este estudio.

• En cuanto a la Misión:

Ítem Nº 04: ¿Conoce Ud. la Misión de FUDECO?

Categoría Valores SI 7

NO 0

Grafico 1. Existencia de la Misión Organizacional Fuente: Hernández (2005)

SI100%

NO0%

SINO

70

Los resultados obtenidos muestran el reconocimiento total parte del personal

gerencial de la Misión de la organización (100% establece conocerla). Estos

resultados considerando la opinión de David, pueden demostrar que si bien la Misión

representa el eje central de la formulación de metas y objetivos, estos son o deberían

ser reconocidos e internalizados por el personal general de Fudeco.

Sin embargo, afirmar esta condición no tendría sentido, si no se evalúan la

formulación de la misión.

Desde otro punto de vista y partiendo desde lo que se establece Salas, existiría en

Fudeco una cultura de participación ya que la alta gerencia tiene conocimiento de la

misión, sin embargo la cultura de participación se evidenciaría si el resto de los

trabajadores la reconocen y comparten.

• En cuanto a la Visión:

Ítem No. 5: ¿Conoce Ud. la Visión de Fudeco?


NO 4

Grafico 2°. Existencia de la Visión Organizacional Fuente: Hernández (2005)

43%

57%

Si

No

71

Con respecto a la visión, se obtuvo que un 43% del personal la conoce, (Gráfico

N° 2), mientras que un 57% expresa que no la conocen, cabe destacar que en las

entrevistas realizadas se pudo conocer que la visión está en proceso de diseño y

formulación, de allí que deduce que estos porcentajes muestran dicha realidad. Sin

embargo, partiendo del concepto de que la visión representa la proyección de una

empresa a largo plazo; pareciera que en Fudeco, se esta reorientando la Visión, tal

vez considerando que es una empresa de más de 40 años de vida, razón por la cual

debe plantearse una revisión de sus objetivos futuros en el contexto de la realidad

actual.

Senge establece que solo aquellas empresas que se han posicionado de un nicho

de mercado, y aquellas protegidas por la administración pública, se les justifican la

carencia de formulación y formalización de una visión.

Sin embargo, por la característica de innovación y de adaptabilidad a los

cambios, se reconoce en Fudeco la apertura a formular una Visión Organizacional.

• En cuanto a lo Valores:

Ítem No. 6: ¿Cuáles valores identifica Usted en Fudeco?

Categoría Valores Ética 100,00 % Eficacia 14,29 % Eficiencia 71,43 % Puntualidad 14,29 % Compromiso 85,71 % Compañerismo 42,86 % Responsabilidad 100,00 % Trabajo en Equipo 100,00 % Apartidismo 85,71 % Continuidad Administrativa 100,00 % Otros 0,00 %

72

Grafico 3. Existencia de los Valores Organizacionales Fuente: Hernández (2005)

El 100% de los gerentes encuestados respondió afirmativamente en cuanto a la

ética, responsabilidad, trabajo en equipo un porcentaje alto de conocimiento, lo que

conlleva a que están bien informados y bien definidas, de igual manera se denota que

existe un 85,71% en cuanto al compromiso y el apartidismo, un 71,43% en eficiencia

y un 14,29% en eficacia y puntualidad.

El conjunto de estos aspectos y los porcentajes obtenidos en la repuestas de los

encuestados permite deducir que el personal reconoce y ha internalizado los valores

organizacionales de la Fundación, esto significa que según David (1997) existe un

alto nivel de identificación del personal con la institución, es decir; los valores son la

médula de la cultura organizacional por tal motivo estos porcentajes demostrarían un

alto nivel de Identidad Institucional reflejado en los valores organizacionales de la

Fundación.

100

14,2

9

71,4

3

14,2

985

,71

42,8

610

0

100

85,7

1

100 0

0

20

40

60

80

100Etica

Eficacia

Eficiencia

Puntualidad

Compromiso

Compañerismo

Responsabilidad

Trabajo en Equ.

Apartidismo

ContinuidadAdministrativaOtros

Porcentajes

73

• En cuanto a los Programas:

Ítem No 7: ¿Conoce Ud. los programas de FUDECO?


NO 1

Gráfico N° 4. Conocimiento de los Programas de Fudeco Fuente: Hernández (2005)

PROGRAMAS: En relación a los programas y basándose en los resultados

obtenidos, se conoció que el 86% de los encuestados conocen los programas de la

institución, 14% de los encuestados no la conocen a cabalidad.

Esto significa que la conformación sobre los programas y planes de acción son

reconocidos por el personal gerencial, acción que debe reflejarse en el cumplimiento

de las metas trazadas en los planes operativos.

Si86%

No14%

Si

No

74

• En cuanto a los Planes:

Ítem No. 8: ¿Usted tiene conocimiento acerca de los siguientes aspectos de la organización?

Categorías SI NO Plan Operativo y Metas de Fudeco 100% 0 Objetivo de su Nivel de Trabajo 100% 0

Gráfico N° 5. Conocimiento del Plan Operativo, Metas y Objetivos de Fudeco Fuente: Hernández (2005)

El 100% de los gerentes encuestados respondió afirmativamente que tanto el plan

operativo, metas y objetivo de FUDECO, están completamente informados logrando

con ello una relación institucional con el personal gerencial y a su vez manteniendo

una cultura organizacional participativa, porque mantienen informados a su gente.

100%

0%0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Sí No

Plan Operaivo Y Metas deFudeco

Objetivo de su Unida deTrabajo

75

• En cuanto al Seguimiento y Control:

Ítem No. 9: ¿Se realiza seguimiento al recurso humano dentro de su Unidad de Trabajo para cumplir las metas propuestas?

Categoría Valores SI 100% NO 0% Algunas Veces 0%

Gráfico N° 6. Existencia de un seguimiento del Recurso Humano para cumplir

las metas Fuente: Hernández (2005)

En cuanto al seguimiento de las metas, el 100% de los gerentes encuestados

respondió afirmativamente que en FUDECO existe control y el personal tiene metas

claramente definidas. David (1997) establece que los gerentes deben evaluar las

actividades de los empleados y emprender las medidas correctivas para reducir y/o

eliminar las ineficiencias o fallas detectadas, sino se controla no se reconocerá cuales

son las fortalezas y debilidades de la empresa.

100%

0%0%

Si

No

Algunas Veces

76

• En cuanto a la Coordinación:

Ítem No. 10: Las actividades de Coordinación en la Unidad le permiten cumplir con sus compromisos lab:orales.

Categoría Valores SI 100% NO 0% Algunas Veces 0%

Gráfico N° 7. Existencia de una Coordinación Organizacional Fuente: Hernández (2005)

Compromiso: El 100% de los gerentes encuestados respondieron

afirmativamente, lo que conlleva a que si la institución posee una misión claramente

definida y desarrolla un adecuado proceso de seguimiento y control implica que, las

técnicas de coordinación cumplen con las actividades y los compromisos laborales

que requiere la organización.

Si100%

No0%

Algunas Veces

0%

Si

No

Algunas Veces

77

• En cuanto a los objetivos:

Ítem No. 11: ¿Conoce Ud. los objetivos de la Unidad donde trabaja?

Categoría Valores SI 100% NO 0%

Gráfico N° 8. Conocimiento de los objetivos de la Unidad de Trabajo Fuente: Hernández (2005)

Objetivos: En el (Gráfico N° 8), se demuestra lo siguiente; el 100% de los

gerentes encuestados respondieron afirmativamente, que tienen conocimiento de la

visión, misión, valores, política, normas, estructura organizativa y objetivos de su

unidad de trabajo. Situación que refleja un compromiso del personal mediante la

identificación de los objetivos generales de la organización.

Si100%

No0%

SiNo

78

• En cuanto a la Capacitación. .

Ítem No. 12: ¿Ha participado en actividades de capacitación programadas por parte de FUDECO?

Categoría Valores SI 100% NO 0%

Gráfico N° 9. Existencia de Cursos de Capacitación Programadas


Capacitación: Según el 100% de los gerentes encuestados afirman que existe la

necesidad de ser cada vez mejor en cuanto a la calidad de servicio que se presta y

cumplir con las metas y objetivos establecidos por la institución. Además la

capacitación ha permitido la creación de oportunidades mejorar los conocimientos y

las destrezas de las personas que allí laboran.

Si100%

No0%

Si

No

79

Item No. 13: ¿La capacitación que usted ha recibido ha sido a través de?

Categoría Valores Formal 85,71% Informal 42,86%

Gráfico N° 10. Tipos de Capacitación Fuente: Hernández (2005)

El 67% de los gerentes encuestados respondió afirmativamente que la

capacitación ha sido de manera formal a través de programas y el 33% expresó que ha

sido de manera informal por medio de inducción verbal, es decir, la misma mantiene

al personal capacitado para la ejecución de sus actividades. Marín (2003) establece

que para lograr los objetivos de la organización el personal debe estar suficientemente

capacitado para tal fin.

Formal67%

Informal33%

Formal

Informal

80

• En cuanto a la Inducción:

Ítem No. 14: ¿Cuáles son las políticas internas para la inducción al personal que ingresa a FUDECO?

Categoría Valores Entrevista con Gerente de Recursos Humanos 42,86% Recorrido por los diferentes Gerente 42,86% Lectura Corporativas 42,86% Documentos Institucionales 28,57% Presentación Personal 42,86% Participación en Talleres 28,57% Charla sobre la Institución 28,57%

Gráfico N° 11. Existencia de Políticas Internas para la Inducción del Personal a Fudeco


Inducción: En cuanto a la inducción del personal que ingresa a la institución, el

42,86% de los gerentes respondió que tanto (la entrevista con el Gerente de Recursos

Humanos, el recorrido por los diferentes Gerentes, y La Lectura Corporativa,), y el

28,57% en cuanto a (Documentos Institucionales, Participación en Talleres, Charla

sobre la Institución), constituyen los elementos importantes para este proceso,

42,8

6

42,8

6

42,8

6

28,5

7

42,8

6

28,5

7

28,5

70%

500%

1000%

1500%

2000%

2500%

3000%

3500%

4000%

4500%Entrevista con Gerentede Recursos Humanos

Recorrido por losdiferentes Gerente

Lecturas Corporativas

DocumentosInstitucionales

Presentación Personal

Participación en Talleres

Charla sobre laInstitución

Porcentajes

81

conllevando a un conocimiento e información clara de la institución con el personal

que ingresa

En general y considerando los aspectos básicos por los cuales se enmarca la

identidad institucional como factor clave de la Cultura de Participación como son el

reconocimiento de la misión, visión, valores, existencia y reconocimiento del

personal general de los Planes Operativos, Metas y Objetivos, así como el

compromiso, y la capacitación e inducción recibida, se deduce que en Fudeco, existe

en los gerentes medio encuestados un aceptable nivel de Identidad Institucional,

reflejándose en una cultura de participación comunicativa entre las partes

involucradas.

Visto así se refleja como una fortaleza, sin embargo el solo reconocimiento de

estos aspectos por parte del personal gerencial no garantiza una Cultura de

Participación en toda la organización ya que la sinergia entre todos los integrantes de

la misma es que puede consolidarse una verdadera Cultura de Participación.

RESULTADOS OBJETIVO No. 02

Objetivo No. 2: Identificar la presencia de instancias de participación en la

estructura organizativa de Fudeco.

Para identificar la presencia de instancias de participación en la estructura

organizativa de Fudeco, mediante el reconocimiento documental de la evolución

histórica de la estructura, durante sus 40 años activa y del estudio de campo del tipo

de estructura, niveles jerárquicos, funciones y procedimientos en el período de

investigación 1999-2004, se deduce los siguientes resultados.

82

Ítem No. 15: ¿Usted tiene conocimiento acerca de los siguientes aspectos de la organización?

Categoría Valores Niveles Jerárquicos 100% Tipo de Estructura 100% Funciones 100% Procedimientos 100%

Gráfico N° 12. Existencia de los elementos de la Estructura Organizativa de Fudeco Fuente: Hernández (2005)

En el caso de FUDECO, el 100% de los gerentes expresaron que la institución

tiene una estructura organizativa formal (Gráfico N° 12). Esto denota que el personal

gerencial tiene conocimiento del organigrama de la organización.

Tomando en consideración que el 100% de los gerentes expresaron que conocen

los niveles jerárquicos, tipo de estructura, funciones y procedimientos, quiere decir,

que es una estructura conocida por todos los miembros de la organización.

Estos resultados demuestran entonces que el personal gerencial de Fudeco

identifica una estructuración básica de niveles de responsabilidad, donde el

100%

100%100%

100%Niveles Jerárquicos

Tipo de Estructura

Funciones

Procedimientos

83

comunicar y compartir las metas .y objetivos generan canales formales de

comunicación y participación

El reconocimiento de la estructura organizativa actual, la cual muestra un

esquema jerárquico, diferente al esquema matricial presente en el período 1994-

1998, permite deducir que Fudeco durante el período 1998-2004, regresó a un

esquema de funcionamiento tradicional, con un alto número de niveles jerárquicos

(de hecho los gerentes encuestados así lo reconocen), lo cual pudiera estar influyendo

en el estilo de toma de decisiones , comunicación interna e incluso en el clima o

atmósfera institucional. (Aspectos abordados en las variables de los mecanismos de

participación cuyos resultados se muestran en el siguiente apartado).

El cambio de la estructura matricial desarrollada en el período 1994-1998,

modifica el esquema funcional entre o técnicas, ya que estos estaban orientados hacia

el uso de equipos de proyectos temporales, bajo esquemas de colaboración funcional

y definición de territorios de liderazgos móviles, con un marcado sistema de flujo

abierto para toma de decisiones, fortalecidas por una descentralización del poder y de

la participación tal como lo muestran un período previo de 17 años cultivando la

cultura de participación a través de los comités. Hoy en día se refleja la creación de

unidades operativas administradoras y consolidadotas de todos los procesos.

Sin embrago esta investigación, pretendió demostrar la existencia de instancias

de participación en la estructura organizacional, se resume que Fudeco se concibió

como instancia de participativa, instalando 1 comité que llego a los niveles de

creación de instancias participativas durante 17 años de vida pasando de 2 comités,

reconociendo este lapso de vida institucional, con el fortalecimiento de las instancias

de participación reconocidas en el organigrama y a la fecha el número de las

instancias se reduce, pero no se excluyen ni se eliminan.

Manteniendo a la fecha una estructura jerárquica tradicional pero reflejando las

figuras de los comités (instancia formal de participación para esta investigación).

84

RESULTADOS OBJETIVO No. 03

Objetivo No. 03: Identificar los mecanismos de estímulo a la participación que

existen en la Fundación.

Para identificar los mecanismos de estímulo a la participación, considerando la

planificación, coordinación, comunicación, los comités y la toma de decisiones en

Fudeco, se obtuvieron los siguientes resultados.

• En cuanto a la planificación:

Ítem No. 16 ¿Sabe Ud. Si FUDECO cuenta con una unidad de planificación?

Categoría Valores SI 71,43% No 28,57%

Gráfico N° 13. Existencia de una Unidad de Planificación de Fudeco Fuente: Hernández (2005)

Planificación: El 71% de los encuestados saben que cuentan con una unidad de

planificación y unos la asumen como un proceso estratégico donde participan los

Si71%

No29% Si

No

85

diferentes niveles de la organización, mientras que un 29% no sabe que cuenta con

una unidad de planificación.

Estos datos por tanto reflejan una contradicción y/o incertidumbre entre los

gerentes de Fudeco; pudiendo asumir entonces que existe una debilidad en la

utilización de una de las herramientas básicas generales como es la Planificación; y si

esta se asocia a la existencia de instancia de participación en la estructura como son

los comité de planificación, debe entonces revisarse el funcionamiento de esta unidad

y los flujos de comunicación entre las partes involucradas.

Ítem No. 17 ¿Conoce Ud. el proceso de planificación en FUDECO, descríbalo?

Categoría Valores SI 100%

No 0%

Gráfico N° 14. Conocimiento del Proceso de Planificación de Fudeco Fuente: Hernández (2005)

Planificación: En lo referente al proceso de planificación el 100% de los gerentes

encuestados respondió afirmativamente, que se lleva a cabo ese proceso a través de

unas herramientas como son plan operativo anual, presupuesto, además con los

Si100%

No0%

Si

No

86

lineamientos nacionales se definen orientaciones institucionales, en forma

participativa, se elabora el Plan operativo, reuniones trimestrales de seguimiento del

plan. Es importante destacar que aún cuando no todos los miembros de la

organización están en conocimiento de la existencia de una unidad de planificación

todos tienen conocimiento de los elementos e instrumentos que utiliza la organización

en el proceso de planificación

Además estos resultados, confirman entonces la necesidad de revisar los canales

de información y participación a nivel general, ya que pareciera que los gerentes

están fijándose metas y objetivos sin que se reconozca la existencia de las unidades

y/o instancias de planificación.

Ítem No. 18 ¿Considera Ud. qué el sistema de planificación es adecuado para dar cumplimiento a la misión y visión de FUDECO?

Categoría Valores SI 100% No 0%

Gráfico N° 15. El Sistema de Planificación es adecuado para el cumplimiento de la Misión y Visión de Fudeco Fuente: Hernández (2005)

Planificación: En lo referente al Sistema de Planificación del personal gerencial

el 100% respondió afirmativamente. (Gráfico N° 15). Esta situación según la opinión

de David, demuestra que, la Misión y Visión representa el eje central de la

Si100%

No0%

Si

No

87

formulación de metas y objetivos de la institución. Además para el cumplimiento

adecuado existen unos indicadores de gestión, Informes Trimestrales de Ejecución

Física y Financiera, Resumen de Gestión Trimestral, el cual incluye seguimiento y

control del P.O.A. Sin embargo, sigue acentuándose la debilidad gerencial del

desconocimiento de las unidades de planificación.

Ítem No. 19 ¿Cuándo Ud. requiere información acerca de su trabajo, a quien acudes?

Categoría Valores Jefe Inmediato 71,43% Gerente General 42,86% Administrador 57,14% Presidente 71,43% Coordinador RRHH 42,86% Gerente de Planificación 42,86%

Gráfico N° 16. Existencia de personal adecuado para dar información acerca de su trabajo. Fuente: Hernández (2005)

Toma de Decisión: En lo referente a la toma de decisión del 100% de los gerentes

encuestados un 71,43% respondió que primero participan para tomar una decisión al

jefe inmediato o al presidente, todo depende de donde este adscrito la persona o a

71,4

3

42,8

6

57,1

4

71,4

3

42,8

6

42,8

60

10

20

30

40

50

60

70

80

Porcentajes (%)

Jefe Inmediato

Gerente General

Administrador

Presidente

CoordinadorRRHHGerente dePlanificación

88

quien le rinda cuenta, mientras que un 57,14% al Administrador y un 42,86% al

Coordinador de RRHH o al Gerente de Planificación. Esta diversidad de canales e

instancias utilizadas para la toma de decisiones en la organización, permite deducir el

recorrido del sistema de toma de decisiones, siguiendo la ruta establecida en la

estructura organizativa de la Fundación.

Ítem No. 20 ¿Las actividades dentro de su unidad de trabajo tienen un seguimiento por parte de los coordinadores?

Categoría Valores SI 100% No 0% Algunas Veces 0%

Gráfico N° 17. Existencia de un seguimiento por parte de los Coordinadores de las actividades de trabajo Fuente: Hernández (2005)

Coordinación: Representa un proceso integrador que agrupe y armonice las

partes, para formar un todo orgánico y dinámico mediante el ajuste de las diferentes

partes y acciones que forman la organización. En tal sentido el 100% de los gerentes

Si100%

No0%

Algunas Veces

0%Si

No

Algunas Veces

89

encuestados respondió afirmativamente (Gráfico N° 17) que dentro de su unidad de

trabajo se da un seguimiento por parte de los coordinadores, logrando con ello una

fluidez de la información, a fin de satisfacer los objetivos de la institución.

Ítem No. 21 ¿Cuándo surge un asunto de trabajo o problema, hasta qué punto su superior inmediato toma en cuenta tus ideas y opiniones?

Categoría Valores Siempre toma en cuenta las idea y opiniones 100% A menudo toma en cuenta las ideas y opiniones 0% Algunas veces toma en cuenta las ideas y opiniones 0% Rara vez toma en cuenta las ideas y opiniones 0% Nunca toma en cuenta las ideas y las opiniones 0%

Gráfico N° 18. Toman en cuenta las ideas y opiniones del personal acerca de un

problema de trabajo Fuente: Hernández (2005)

Comunicación: Representa una fortaleza en FUDECO, ya que el 100% de los

gerentes encuestados respondió afirmativamente (Gráfico No. 18), lo que denota que

100 0 0 0 0

0102030405060

708090

100

Porcentajes (%)

Siempre toma en cuentalas ideas y opiniones

A menudo toma en cuentalas ideas y opiniones

Algunas veces toma encuenta las ideas yopiniones

Rara vez toma en cuentalas ideas y opiniones

Nunca toma en cuenta lasideas y las opiniones

90

la comunicación está directamente relacionada con las metas, funciones y estructura

organizativa de la institución.

David establece que la comunicación es un elemento central para la motivación.

El sistema de comunicación de una organización determina que la estrategias se

pueden poner en prácticas con éxito. La comunicación de arriba hacia abajo propicia

comunicación de abajo hacia arriba-

Ítem No. 22: ¿Cómo es la comunicación del personal en la Unidad de Trabajo?

Categoría Valores Buena 100% Mala 0% Regular 0%

Gráfico N° 19. Modos de comunicación del personal gerencial de Fudeco Fuente: Hernández (2005)

Comunicación.: Representa una fortaleza para la institución, ya que el 100% de

los gerentes encuestados respondió afirmativamente. (Gráfico N° 19) En tal sentido la

comunicación organizacional que se lleva a cabo es fluida y transparente para lograr

Buena100%

Mala0%

Regular0%

Buena

Mala

Regular

91

los objetivos de la organización. Además debe existir un buen flujo de la información,

confianza de los gerentes y empleados hacia la comunicación, factor clave para el

éxito organizacional y el rumbo que se debe seguir.

Ítem No. 23: ¿Qué canales de comunicación se manejan?

Categoría Valores Reuniones 100,00% Memos 100,00% Cartas 57,14% Minutas 71,43% Oral 85,71% Telefónica 57,14% Todas 28,57%

Gráfico N° 20. Tipos de Canales de Comunicación Fuente: Hernández (2005)

Comunicación: En lo referente a los canales de comunicación el 100% de los

gerentes encuestados respondió afirmativamente (Gráfico No. 20) en el caso de las

100

100

57,1

4

71,4

3

85,7

1

57,1

4

28,5

70

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Porcentajes (%)

Reuniones

Memos

Cartas

Minutas

Oral

Teléfonica

Todas

92

reuniones y memos, mientras que un 85,71% oral, un 71,43% a través de minutas, un

57,14% cartas y vía telefónica y un 28,57% cualquiera de los canales anteriores,

Esto significa que las instancias de participación en la estructura organizativa

siguen unos lineamientos acordes para un fácil manejo de la comunicación y sus

canales, esto conlleva a que el personal tiene conocimiento del mismo.

Ítem No. 24: ¿Con qué frecuencia se manejan los canales de comunicación?

Categoría Valores Diaria 85,71% Semanal 14,29% Quincenal 14,29% Mensual 85,71% Otras 14,29%

Gráfico N° 21. Frecuencia de los Canales de Comunicación Fuente: Hernández (2005)

85,7

1

14,2

9

14,2

9

85,7

1

14,2

90

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Porcentaje (%)

Diaria

Semanal

Quincenal

Mensual

Otras

93

Comunicación: En lo referente a la frecuencia que se maneja los canales de

comunicación en FUDECO, representan un 85,71% diaria y mensual y un 14,29%

semanal, quincenal y otras, del 100% de los gerentes encuestados.

Estos porcentajes demuestran que la frecuencia de los canales de comunicación

son utilizados de manera constante para el suministro de información para cumplir

con las metas establecidas.

Ítem No. 25: ¿Con qué frecuencia se realizan los comités en FUDECO?

Categoría Valores Semanal 0,00% Quincenal 0,00% Mensual 100,00% Otros 14,29%

Gráfico N° 22. Frecuencia de los Comités Fuente: Hernández (2005)

0 0 100

14,2

90102030405060708090

100

Porcentaje (%)

Semanal

Quincenal

Mensual

Otros

94

Comités: En lo referente a los comités del 100% de los gerentes encuestados un

100% respondió afirmativamente que los comités se realizan mensual (Gráfico N°

22), mientras que un 14,29% denota que existe otro tipo de frecuencia de los comités

y que va a depender según sea el caso a tratar. Igualmente se deduce que se reconoce

la figura de los comités, en contradicción al reconocimiento de la Unidad de

Planificación.

Ítem No. 26: En líneas generales, ¿Cree UD. que la toma de decisiones en grupo permite la toma de mejores o peores decisiones que las que podrías obtener de la toma de decisiones individuales?

Categoría Valores La toma de decisiones en grupo es siempre mejor 100% La toma de decisiones en grupo es usualmente mejor 0% La toma individual de decisiones es usualmente mejor 0% La toma individual de decisiones es siempre mejor 0%

Gráfico N° 23. Existencia de Toma de Decisiones en Grupo Fuente: Hernández (2005)

100 0 0 0

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Porcentaje (%)

La toma de decisines engrupo es siempre mejor

La toma de decisiones engrupo es usualmentemejor

La toma individual dedecisiones es usualmentemejor

La toma individual dedecisiones es siempremejor

95

Toma de decisiones: En lo referente a la toma de decisiones en grupo el 100% de

los gerentes encuestados respondió afirmativamente. Esto permite una mayor

participación en grupo del personal que labora en la Fundación para la toma de

decisiones y estar informado de lo que acontece y así lograr los objetivos trazados.

David establece, que las organizaciones y los individuos continuamente toman

decisiones adaptativas con el objetivo de permanecer en equilibrio dinámico con su

medio. Para el proceso de toma de decisiones el flujo de información es esencial.

Dicho proceso implica el conocimiento del pasado, estimaciones a futuro, y la retro-

alimentación periódica relacionada con la actividad actual. La tarea de los gerentes es

instrumentar ese sistema de información para las decisiones.

En general, los ítems abordados permiten identificar los Mecanismos de

Participación en Fudeco como son las Unidades de Planificación y control, el manejo

de la ruta de información, la toma de decisiones y las comunicaciones formales.

Se reflejan debilidades en el reconocimiento de la Unidad de Planificación, sin

embargo se reconoce el proceso de planificación, los planes y programas y dentro de

los canales de participación relevantes surgen con alto porcentaje de reconocimiento

las reuniones, la comunicación oral y el registro de información que se hace a través

de memos y las minutas.

96

CAPITULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

De acuerdo con los resultados expuestos en el capítulo anterior, los cuales han

surgido del análisis y apreciaciones obtenidas en la aplicación del instrumento, se

determinaron las conclusiones y recomendaciones de la investigación.

En efecto, la función de la cultura de participación en este caso, se destaca con

excepcional importancia y sólo en la medida en que la cultura, los mecanismos de

participación y el estímulo en la toma de decisiones sepan interpretarse, solo así se

podrá continuar en la búsqueda de formas novedosas de carácter participativo,

tendentes a una mejor distribución y eficiencia de los servicios, que presta a través del

desarrollo de iniciativas locales y regionales.

Esto implica que, una cultura de participación y sus mecanismos pueden

contribuir substancialmente al éxito a largo plazo de la organización, al guiar el

comportamiento y dar significado a las actividades. Una de las funciones más

importantes es transmitir el sentimiento de identidad a los miembros de la

organización, es dar forma a los valores culturales de la organización.

Así mismo, la cultura de participación y sus mecanismos son concebidos como

proceso en virtud del cual, sus miembros asumen responsabilidades en cuanto al

trabajo en equipo, tanto en el plano individual como en el colectivo. Además

involucra a los miembros de una manera organizada en la toma de decisiones y en el

control de los procesos derivados de su capacidad, y así poder constituirse a través de

los mecanismos en una cultura de participación logrando una identificación del

personal con la organización.

En tal sentido, FUDECO considerando los 40 años de vida institucional ha

transitado por diferentes formas de participación activa de todos sus profesionales

97

técnicos. Es así, como la acción de FUDECO se ha orientado en mejorar la gestión

interna, tal como lo reflejan los sucesivos cambios en su estructura.

Para dar respuestas oportunas a problemas relevantes, mediante estudios e

información que sustenten sus procesos de toma de decisiones, asistencia técnica y

capacitación para su fortalecimiento institucional y apoyo en la formulación y

ejecución de programas y proyectos. En gran medida el desempeño de esta

institución, indudablemente ha dependido de su recurso humano gerencial y a través

del estudio de tres dimensiones como son: identidad institucional, estructura

organizativa, y mecanismo de estímulo a la participación. Se presentan las

conclusiones que muestran la situación actual de esta institución

A. IDENTIDAD INSTITUCIONAL

• Determinar la existencia y los niveles de identidad institucional, implicó

identificar que el marco de actuación de esta institución, se orienta hacia una

cultura de participación, con una definición hacia lo que se debe hacer,

dónde hacerlo (Misión) y cómo proyectar lo que se hace (Visión)

manteniendo el compromiso del personal y su identificación con los

objetivos de la organización. Es decir los objetivos propuestos por esta

institución se corresponden con los objetivos alcanzados a partir de la

misión de la institución.

Algunos gerentes, opinan que existen debilidades en los enunciados de la visión,

pero que este aspecto no es limitativo para llegar a establecer los valores y

prioridades de la organización demostrando la existencia de acciones en la búsqueda

de un fin común, perfilando un concepto de cultura de participación estructurada para

el cumplimiento de las metas y objetivos. Se recomienda profundizar el conocimiento

de la visión de la institución a través de talleres.

Al considerar la existencia de la Misión, Visión más el reconocimiento de los

valores, compromisos en relación con las respuestas obtenidas por personal gerencial

98

es indicativo de una presencia de Identidad Institucional en el personal gerencial.

Visto así representa una fortaleza, sin embargo la Fundación es un Sistema y sólo el

reconocimiento de estos factores por el personal gerencial no determinan una Cultura

Participativa, por ello se recomienda revisar el reconocimiento de estas variables por

parte de todos los trabajadores de la investigación para verificar sí realmente existe la

consolidación de una Cultura de Participación en la Institución, en el marco de

Identidad Institucional.

En resumen, el personal gerencial de Fudeco muestra variables que orientan un

funcionamiento hacia una cultura de participación innovadora, flexible y orientada al

desarrollo y al aprendizaje, cumpliendo de esta manera con los objetivos económicos

de sustentanbilidad y autonomía financiera debido a que en ella están presentes

elementos que permiten ser una organización con las características antes

mencionadas.

Sin embargo, se recomienda que esta institución fortalezca las debilidades

identificadas en la investigación de campo y poder definir acciones que permitan que

los esfuerzos estén coordinados y orientados hacia la misma meta.

B. INSTANCIAS DE PARTICIPACION EN LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Se concluye que Fudeco nació con instancias formales de participación bajo el

nombre de Comité, la estructura fue modificándose a lo largo de 40 años, estas

figuras se acentuaron en número y funciones y a la fecha, aún cuando se paso de una

estructura Matricial con la presencia de 10 instancias (comité) existe y se mantiene en

número reducido la instancia comité, en el marco de una estructura organizativa

tradicional.

Esta situación, a lo largo de los años de vida de la institución, fortaleció una

cultura de participación reconocida formalmente en la estructura organizacional

99

donde las variables resaltantes estaban centradas en la toma de decisiones,

comunicaciones y clima organizacional

En tal sentido se recomienda fortalecer las instancias de comité, ya que han sido

constantes en la evolución de esta Fundación y pudieran ser considerados factores

claves del éxito y reconocimiento. Del estilo gerencial presente en Fudeco; por

supuesto los Comité deben entenderse ensamblados en un sistema de gestión integral

cuyos variables de planificación, organización, seguimiento y control son garantes del

éxito de toda gestión gerencial.

C. MECANISMOS DE ESTIMULO A LA PARTICIPACION

La planificación como mecanismo de estímulo a la participación, ha alcanzado

una gran importancia debido al dinamismo en que se desarrolla la mayoría de las

organizaciones. Por tal razón FUDECO, cuenta con una unidad de planificación, que

sigue unos lineamientos nacionales, se definen orientaciones institucionales, con base

en los cuales, en forma participativa, se elabora el Plan Operativo, con reuniones

trimestrales de seguimiento del Plan. Y a través de los comités (de recursos, de

coordinación, de personal, de capacitación) que son una herramienta para mantenerse

informado de lo que acontece día a día. Aún cuando no es reconocida por todos los

gerentes

En tal sentido, la planificación para la institución es una actividad enfocada hacia

la misión y visión de la organización y cuyo propósito fundamental es proyectar la

vida de la organización a lo largo del tiempo, no solo en la dirección actual, sino

buscando nuevos caminos y adaptando su existencia a los diferentes cambios que

suelen presentarse. Sin embargo, se recomienda que la institución de a conocer un

poco más al personal de que existe una unidad de planificación, ya que según el

instrumento aplicado se evidenció que un pequeño porcentaje del personal gerencial

desconoce que existe una unidad que planifica; y que no solamente la planificación es

el Plan Operativo y el Presupuesto.

100

Del mismo modo la integración de esfuerzos, el beneficio compartido, el trabajo

en equipo, la permanente disposición a aprender y a cambiar son elementos que

FUDECO comparte con el personal en la búsqueda de generar un esquema capaz de

incorporarlo a la velocidad de lo contemporáneo, sin perder el rumbo y el sentido

propio. Todo esto se logra a través de una coordinación, comunicación y toma de

decisión, basado en la cultura organizacional, caracterizada en una cultura de

participación.

Se concluye la existencia de Mecanismos de Estímulo a la Participación, los

cuales se apoyaran en el funcionamiento que promueve el personal gerencial entre sus

empleados a través del reconocimiento de la Unidad de Planificación y el proceso d

planificación y control desarrollado

Sin embargo, los resultados arrojaron cierta confusión o desconocimiento del

personal gerencial acerca del reconocimiento o no de una Unidad de Planificación por

lo que se recomienda a la institución revisar este aspecto.

Igualmente los resultados permiten deducir que los canales y/o medios utilizados

por la institución a través d e sus gerentes para estimular la participación de los

empleados, son las regiones y comunicación oral la cual es reforzada formal y

oficialmente por el registro de información a través de memos y minutas; como vía

que finalizan el seguimiento y control de las acciones pertinentes para el

cumplimiento de las metas.

En general, los resultados obtenidos permiten concluir que en FUDECO existe

Una Cultura de Participación, la cual se identifica a través de la identidad

institucional, la presencia de instancias que promueven la participación reconocida en

la Estructura Organizativa durante el lapso de 40 años de vida y que actualmente se

mantiene con el nombre de Comité y donde la gestión gerencial, aún inmersa en

debilidades comunicadas promueven y estimulan la participación a través de los

canales registrados y formalizados para tal fin.

101

Adicionalmente y ante la amplia trayectoria de esta institución es pertinente

reconocer que la identidad Institucional centrada en valores y compromisos,

representa la oportunidad de seguir fortaleciendo una Cultura de Participativa que ha

sido reconocida como uno de los factores claves del éxito de esta institución pública.

Igualmente, quedan aperturadas una serie de aspecto que de abordarse en una

nueva investigación o mediante estudios, consultas dentro de la misma institución

podrán fortalecer el esquema funcional y gerencial de esta institución que a la fecha

esta inmersa en un mismo proceso de recursos y adaptabilidad a nuevos contextos

gerenciales.

102

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106

ANEXOS

107

ANEXO A Evolución Histórica de la Estructura Organizativa

108


SE APLICAN MECANISMOS PARTICIPATIVOS COMUNICAION, PLANIFICACION, COORDINACION, EL TRABAJO EN EQUIPO, TOMA D DECISION SE DAN CAMBIOS DE REDUCCIÓN DEL NÚMERO DE DECISIONES Y CONCENTRACIÓN DE ACTIVIDADESY ACONTECIMIENTOS IMPORTANTES COMO LA APLICACIÓN DE UN MECANISMO DE PARTICIPACIÓN, EL CUAL EL PERSONAL ACTUABA EN LA DEFINICIÓN DE LAS ACTIVIDADES ESTIMULABAN AL PERSONAL

- MECANISMOS DE INFORMACIÓN Y COORDINACIÓN FLEXIBLE, PARTICIPATIVOS Y CONSTANTESs CAMBIOS

- SIN NINGÚNA RESISTENCIA

- EXISTE UN COMITÉ DE PLANIFICACION

- SE EFECTUAN NUEVOS CAMBIOS A NIVEL DE DIRECCIÓN, PERO MANTENIENDO LA ESTRUCTURA

- PRESE NTA IMAGEN POSITIVA Y PREPARADA PARA AFRONTAR POSIBLES CAMBIOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

-

- PRIMER CAMBIO RESALTANTE EL - CAMBIO DE ESTRUCTURA

ORGANIZATIVA PARA EVIDENCIAR LA LABOR DE PLANIFICACIÓN

- LOS CAMBIOS DADOS EN LA ORGANIZACIÓN ERAN ASUMIDOS CON TRANQUILIDA POR EL PERSONAL EN EXISTENCIAPORQUE EXISTIA PARTICIPACIÓN FLEXIBILIDAD Y MÍSTICA DEL EQUIPO DE TRABAJO

- EXISTE EL COMITÉ DE PLANIFICACION

- ESTRUCTURA FLEXIBLE - PARTICIPACIÓN DE LAS

UNIDADES - EXISTE UN COMITÉ DE

PLANIFICACIÓN

- SE CREA LA UNIDAD DE SUPERVISORES, QUIENES ESTARÁN A CARGO DE LOS COORDINADORES DE PROGRAMAS Y A LAS ACTIVIDADES DE EQUIPOS DE TRABAJO

- EXISTE PARTICIPACIÓN PARA LAS DECISIONES EN LAS ACTIVIDADES QUE ES RESPONSABLE

- SE DAN DOS CAMBIOS SIGNIFICATIVOS, PRIMERO

- EL CAMBIO DEL SECRETARIO EJECUTIVO Y SEGUNDO UN NUEVO ESQUEMA DE FUNCIONAMIENTO

- EXISTEN TRES COMITÉS DECOORDINACION,INFORMACION Y FUNCIONAMIENTO Y TECNICO Y ESTOS CONSTITUÍAN MECANISMOS DE DECISIÓN Y ERAN MODIFICADOS POR ELLOS MISMOS

- EL GRADO DE PARTICIPACIÓN ENTRE LAS UNIDADES DISMINUYO POR LA CREACIÓN DE UN NUEVO COMITÉ

- SIMPLIFICACIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

1970

1971

1973

1968 1966

1994

1964

Cambios de la Estructura Organizativa FUDECO

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

1964 - 2002

1976 1979

1991

2002

1998

- UN NUEVO CAMBIO EN EL EQUIPO POR LA SALIDA DEL SECRETARIO EJECUTIVO ESO ORIGINA UNA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA TEMPORAL ESTABLECIDA, YA QUE SE VUELVE AL AÑO 1973

- EXISTE UNA UNIDAD COORDINADORA DE PROGRAMAS

- SE REQUIERE LA PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL EN SUS UNIDADES ORGANIZACIONALES

- SE COMPLEMENTA LOS MECANISMOS DE PARTICIPACIÓN CON QUE

- SE CONSOLIDA LA ESTRUCTURA DE LOS COMITÉS PARA LAS DIFERENTES ÁREAS DE FUNCIONAMIENTO INTERNO Y SE FOTALECEN OTROS

- SE RATIFICA COMO ENTE DE PLANIFICACIÓN PARA LOS ESTADOS DE LA REGIÓN CENTRO OCCIDENTAL DANDO ORIGEN A LA FORMULACIÓN DEL VII PLAN DE LA NACIÓN

- SE DA UN PROGRAMA DE PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN CORPORATIVA Y SE CONCRETA DEFINIENDO UNA ESTRUCTURA FUNCIONAL

- SE SUPRIME EL COMITÉ DE CAPACITACIÓN Y CON TODOS ESTOS CAMBIOS LAS ACTIVIDADES DE LOS COMITES TIENDEN A SER MÁS ESPECÍFICAS EN LA BÚSQUEDA DE UNA MAYOR EFICIENCIA INSTITUCIONAL

- SE ELABORO EL MODELO DE RECURSO HUMANO POR COMPETENCIA Y EN EL MISMO, SE ESTABLECE LAS BASES PARA EL DISEÑO Y LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE ADMINIST RACIÓN DE RECURSO HUMANO QUE APOYE LOS PROCESOS DE NEGOCIOS.

- A PARTIR DEL AÑO 1999 HASTA EL 2002, SE DAN UNOS CAMBIOS SIGNIFICATIVOS COMO EL ÓRGANO TUTELAR QUE PASÓ DEL MINISTERIO DE LA SECRETARIA DE LA PRESIDENCIA AL MINISTERIO DE PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO.

- ASIMISMO, SE DESTACA EL PROCESO DE REGIONALIZACIÓN EN SU MARCO TERRITORIAL E INSTITUCIONAL Y SE DESCRIBE EL DESARROLLO PARTICIPATIVO EN LA ELABORACIÓN DEL PLAN NACIONAL DE DESARROLLO REGIONAL.

- ESTO CORRESPONDE A UN MODELO DE DESARROLLO SOSTENIBLE, A TRAVÉS DE LA ESTRATEGIA DE DESCENTRALIZACIÓN Y DESCONCENTRACIÓN TERRITORIAL.

109

ANEXO B Principios rectores. La gente. Nuestra razón de ser

110

CULTURA ORGANIZACIONAL

(PREMISAS)

APLICACIÓN DE ESTRATEGIA Y ORIENTACIÓN QUE INCLUYE LA CULTURA DESEADA Y A SATISFACCIÓN DE LA NECESIDADES DEL COLECTOR EXTERNO COMO INTERNO, IMPLANTAN DE SISTEMA RETROALIMENTACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO Y LAS DECISIONES

SERVIR Y APORTAR SOLUCIONES A LA GENTE EN LA RAZÓN DE SER DE LA ORGANIZACIÓN

PRÓPOSITO

AT ENDER LAS NECESIDADES REALES DE LA GENTE

PERCIBE A LAS ORGANIZACIONES Y SU GENTE COMO EN TODO

SE CONTROLAN

PLANIFICAR EJECUTAR CONTROL

EXTERNO. CONSIDERAR QUE DEBEN TRANSFORMAR EN UNA DIRECCIÓN DETERMINADA, PARA PRODUCIR CAMBIOS QUE BENEFICIEN AL HOMBRE

INTERNO. FORTALECER LA CULTURA CORPORATIVA A TRAVÉS DE LOS VALORES, CREEMOS Y RASGOS QUE LO INDENTIFIQUEN COMO “GENTE DE FUDECO” MOTIVACIÓN COMPROMISO

REGIÓN

PAÍS

OTROS PAÍSES PRODUCIR CAMBIOS QUE SIRVAN AL SER HUMANO, TRABAJANDO PREFERENTEMENTE CON ENTIDADES PÚBLICAS Y DE LA SOCIEDAD CIVIL CON PERSPECTIVA DE CONTINUIDAD,, FORTALECI MIENTO Y APORTAR SOLUCIONES CREATIVAS

- RESPETO A LA PERSONA - ASERTIVIDAD - PARTICIPACIÓN EFECTIVA - SOLIDARIDAD - TRABAJO EN EQUIPO - COMPROMISO - RESPONSABILIDAD - PROFESIONALISMO - HONESTIDAD - INTEGRIDAD

EL TRABAJO SE ORGANIZA

ÁMBITO ¿QUÉ BUSCA?

VISIÓN COMPARTIDA

PREMISAS BÁSICAS

VALORES

ENTORNO

Principios rectores. La gente: nuestra razón de ser

Fuente: Lucena (1997)

111

ANEXO C Instrumento N° 1

Cuestionario Aplicado al Nivel Gerencial

112

Barquisimeto, Junio 2005

Señores FUDECO Ciudad

Atención:

Es grato dirigirme a ustedes para enviarle anexo a la presente un cuestionario

cuya aplicación tiene como objetivo principal obtener información sobre la cultura

organizacional de tan prestigiosa institución como lo es la Fundación para el

Desarrollo de la Región Centro Occidental de Venezuela (FUDECO). Con la

información obtenida a través de la aplicación del mencionado instrumento se

pretende diagnosticar y determinar La Cultura de Participación y los mecanismos

vigentes que la constituyen en los últimos cinco años.

Para alcanzar los objetivos mencionados anteriormente, a continuación se le

formulan una serie de preguntas, las cuales le estaré muy agradecida se sirva

contestar con la mayor sinceridad y claridad posible, debido a que la información

suministrada por su persona de esta organización, es de gran ayuda y contribuirá en

gran medida con las metas establecidas en esta investigación . Por otro lado, es

importante y se le agradece escriba en la medida de lo posible, en letra de molde.

Con respecto a la información suministrada, es oportuno señalar que la misma

será de estricta confidencialidad.

Agradeciendo de antemano toda su colaboración,

Se despide,

Lic. Lenny Hernández Especialidad Gerencia Empresarial

INSTRUMENTO

113

CUESTIONARIO DIRIGIDO AL PERSONAL DEL NIVEL GERENCIAL DE

LA FUNDACION PARA EL DESARROLLO DE LA REGION CENTROOCCIDENTAL DE VENEZUELA (FUDECO)

Ítem No. 1: ¿Señale la Unidad donde trabaja?

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

Ítem No 2: Cargo que ocupa _____________________________________________

Tiempo en el cargo _________________ Ítem No. 3: Laboró usted en otra institución

Sí ______ No ______ Pública ______ Privada ______ Menciónela (s): _____________________________________________

Ítem No. 4: ¿Conoce Ud. la Misión de Fudeco? Si _____ No ______

Menciónela (s): _____________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________

Ítem No. 5: ¿Conoce Ud. la Visión de Fudeco? Si _____ No ______

Menciónela (s): _____________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________

114

Ítem No. 6: ¿Cuáles valores identifica Usted en Fudeco?

Ética Eficacia Eficiencia Puntualidad Compromiso Compañerismo Responsabilidad Trabajo en equipo Apartidismo Continuidad Administrativa Otros

Ítem No 7: ¿Conoce Ud. los programas de Fudeco?

Sí _____ No _____

Menciónelo(s): _____________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________

Ítem No.8: ¿Usted tiene conocimiento acerca de los siguientes aspectos de la organización?

Ítem. Nº Aspectos Si No a Plan Operativo y Metas de FUDECO b Objetivo de su Unidad de Trabajo

Ítem No.9: ¿Se realiza seguimiento al recurso humano dentro de su Unidad de

Trabajo para cumplir las metas propuestas?

Sí _____ No ______ Algunas Veces ______ Ítem No. 10: Las actividades de Coordinación en la Unidad le permiten cumplir con

sus compromisos laborales. Sí _____ No ______ Algunas Veces ______ Ítem No. 11: ¿Conoce Ud. los objetivos de la Unidad donde trabaja? Si ___ No ___

Menciónelos según el orden de importancia: ______________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________

115

__________________________________________________________ Ítem No. 12:¿Ha participado en actividades de capacitación programadas por parte

de FUDECO?

Si _____ No ______ Ítem No.13: ¿La capacitación que usted ha recibido ha sido a través de?

Ítem. Nº Aspectos Si No

a Formal b Informal

Ítem No. 14: ¿Cuáles son las políticas internas para la inducción al personal que ingresa a FUDECO?

________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________

Ítem No. 15: ¿Usted tiene conocimiento acerca de los siguientes aspectos de la

organización?

Ítem Nº Aspectos Si No a Niveles Jerárquicos b Tipo de Estructura c Funciones d Procedimientos

Ítem No. 16 ¿Sabe Ud. Si FUDECO cuenta con una unidad de planificación?

Si _____ No ______ Ítem No. 17 ¿Conoce Ud. el proceso de planificación en FUDECO, descríbalo?

Si ____ No ____ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________

116

________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________

Ítem No. 18 ¿Considera Ud. qué el sistema de planificación es adecuado para dar

cumplimiento a la misión y visión de FUDECO?

Si _____ No ______ Ítem No. 19 ¿Cuándo Ud. requiere información acerca de su trabajo, ¿a quien

acudes?

Al jefe inmediato ___ Al Coordinador General ___ Al Administrador __ Al Presidente __ Al Coordinador RRHH __ Al Gerente Planificación __ ¿Por qué?

________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________

Ítem No. 20 ¿Las actividades dentro de su unidad de trabajo tienen un seguimiento

por parte de los coordinadores?

Sí _____ No ______ Algunas Veces ______ Ítem No. 21 ¿Cuándo surge un asunto de trabajo o problema, hasta qué punto su

superior inmediato toma en cuenta tus ideas y opiniones?

Ítem Nº Aspectos Si No a Siempre toma en cuenta las ideas y opiniones b A menudo toma en cuenta las ideas y opiniones c Algunas veces toma en cuenta las ideas y

opiniones

d Rara vez toma en cuenta las ideas y opiniones e Nunca toma en cuenta las ideas y opiniones

117

Ítem No. 22: ¿Cómo es la comunicación del personal en la Unidad de Trabajo? Buena _____ Mala ______ Regular ______

Ítem No. 23: ¿Qué canales de comunicación se manejan?

Reuniones _____ Memos _____ Cartas _____ Minutas_____ Oral _____ Telefónica _____ Todas _____

Ítem No. 24: ¿Con qué frecuencia se manejan los canales de comunicación?

Diaria _____ Semanal _____Quincenal _____ Mensual _____ Otros _____

Ítem No. 25: ¿Con qué frecuencia se realizan los comités en FUDECO?

Semanal _____ Quincenal _____ Mensual _____ Otros _____ Ítem No. 26: En líneas generales, crees UD. que la toma de decisiones en grupo

permite la toma de mejores o peores decisiones que las que podrías obtener de la toma de decisiones individuales?

Ítem Nº Aspectos Si No

a La toma de decisiones en grupo es siempre mejor

b La toma de decisiones en grupo es usualmente mejor

c La toma individual de decisiones es usualmente mejor

d La toma individual de decisiones es siempre mejor

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