tesis definitiva 20 de julio
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ESTUDIO DE LA CADENA DE SUMINISTROS DEL SECTOR FARMACEUTICO DE PLANTAS MEDICINALES EN COLOMBIA CON BASE EN EL MODELO SCOR
IVONNE ROCÍO GUTIÉRREZ QUIROGA
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE ADMINISTRACIÒN
BOGOTA D.C
2006
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ESTUDIO DE LA CADENA DE SUMINISTROS DEL SECTOR FARMACEUTICO DE
PLANTAS MEDICINALES EN COLOMBIA CON BASE EN EL MODELO SCOR
IVONNE ROCÍO GUTIÉRREZ QUIROGA
Tesis de Grado para optar por el título de Administración.
Director:
Sergio Hernández
Profesor Asistente Facultad de Administración
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
FACULTAD DE ADMINISTRACIÒN
BOGOTA D.C 2006
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CONTENIDO
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................8 OBJETIVOS .............................................................................................................................10 1 MARCO TEÓRICO ..........................................................................................................11
1.1 Administración de la Cadena de Suministros.....................................................11 1.2 Modelo SCOR..........................................................................................................16
2 LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA Y SU CADENA DE SUMINISTRO. ................21 2.1 La cadena de Suministros del sector Farmacéutico .........................................23
2.1.1 Investigación Y Desarrollo .........................................................................25 2.1.2 Formulación de Medicamentos.................................................................27 2.1.3 Control de Calidad........................................................................................27 2.1.4 Envasado y Empaque ..................................................................................29 2.1.5 Comercialización y Distribución...............................................................30
3 EL SECTOR DE LAS PLANTAS MEDICINALES. ....................................................32 3.1 Descripción general del mercado.........................................................................32 3.2 Tendencias Mundiales ...........................................................................................34 3.3 La importancia de este sector para Colombia....................................................35 3.4 El mercado de Plantas Medicinales en Colombia .............................................36
3.4.1 Los actores.....................................................................................................39 3.4.2 Cadena de Suministro de Plantas Medicinales ....................................40
3.4.2.1 Cultivo......................................................................................................41 3.4.2.2 Producción .............................................................................................42 3.4.2.3 Control de calidad ................................................................................45 3.4.2.4 Envasado y empaque ..........................................................................46 3.4.2.5 Comercialización y distribución .......................................................47
4 METODOLOGÍA ..............................................................................................................48 5 ANÁLISIS DE RESULTADOS ......................................................................................51
5.1 Configuración de la Cadena de Suministros de la Industria de Plantas Medicinales ..........................................................................................................................52
5.1.1 Planeación ......................................................................................................53 5.1.2 Compras ..........................................................................................................58
5.1.2.1 Mejores prácticas proceso de Compras.........................................65 5.1.3 Manufactura....................................................................................................67
5.1.3.1 Mejores prácticas proceso de Manufactura ..................................74 5.1.4 Distribución ....................................................................................................76
5.1.4.1 Mejores prácticas proceso de Despacho (distribución) ............87 5.1.5 Retornos y Devoluciones ...........................................................................89
6 CONCLUSIONES ............................................................................................................90 RECOMENDACIONES ...........................................................................................................95 BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................................98
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LISTA DE TABLAS
Tabla 1: Procesos definidos por el Modelo SCOR.....................................................................18 Tabla 2: Elementos del modelo SCOR.......................................................................................20 Tabla 3: Principales destinos de Exportaciones del Sector Farmacéutico por país de destino, para el periodo Enero-Diciembre del 2005.................................................................................22 Tabla 4: Principales países Importadores y Exportadores a nivel mundial. ...............................33 Tabla 5: Características para evaluar la calidad de un Fitoterapéutico ......................................45 Tabla 6: Descripción de las empresas.........................................................................................51 Tabla 7: Relación de actividades bajo la configuración de Planeación para producir y actividades realizadas por las empresas......................................................................................54 Tabla 8: Relación de actividades bajo la configuración de Planeación para comprar y actividades realizadas por las empresas......................................................................................55 Tabla 9: Relación de actividades bajo la configuración de Compras para almacenar y actividades realizadas por las empresas......................................................................................59 Tabla 10: Relación de actividades bajo la configuración de Compras para productos personalizados y actividades realizadas por las empresas..........................................................63 Tabla 11: Análisis Mejores Prácticas proceso de Compras........................................................66 Tabla 12: Relación de actividades bajo la configuración de Manufactura para almacenar personalizados y actividades realizadas por las empresas..........................................................68 Tabla 13: Relación de actividades bajo la configuración de Manufactura para productos personalizados y actividades realizadas por las empresas..........................................................72 Tabla 14: Análisis Mejores Prácticas proceso de Manufactura..................................................75 Tabla 15: Relación de actividades bajo la configuración de Despacho de productos almacenados y actividades realizadas por las empresas.............................................................77 Tabla 16: Relación de actividades bajo la configuración de Despacho de productos personalizados y actividades realizadas por las empresas..........................................................84 Tabla 17: Análisis Mejores Prácticas proceso de Despacho. .....................................................88
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Modelo SCOR Nivel 1 ................................................................................................18 Figura 2. Modelo SCOR. Nivel 2 ..............................................................................................19 Figura 3. Cadena de suministros del sector farmacéutico colombiano ......................................24 Figura 4: Canales de Distribución. .............................................................................................31 Figura 5: Cadena de Suministros Industria de Plantas Medicinales colombiana .......................41 Figura 6. Pirámide en crecimiento del valor agregado de los Fitoterapéuticos..........................43 Figura 7. Proceso productivo de extracción de pulpa y aceites esenciales .................................44 Figura 8. Esquema metodológico. ..............................................................................................48 Figura 9: Configuración de la Cadena de Plantas Medicinales bajo el Modelo SCOR .............52 Figura 10: Proceso de Planeación y manufactura Laboratorios Naturistas................................57
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LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Distribución porcentual del Mercado Mundial. Ventas Febrero 2005......................22 Gráfico 2: Gastos de I&D Farmacéuticos Europa, Estados Unidos y Japón (a tasas de cambio constantes de 2003) 1990-2004..................................................................................................26 Gráfico 3: Fuentes de obtención de la materia prima natural para los laboratorios ...................42
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LISTA DE ANEXOS
Anexo 1. Listado de plantas medicinales aceptadas con fines terapéuticos. .....................102 Anexo 2. Cuestionario de secuencia de Operaciones...........................................................114 Anexo 3. Cuestionarios de Procesos......................................................................................117 Anexo 4.Cuestionario de Mejores Prácticas.........................................................................119 Anexo 5. Entrevista a Productos Orgánicos Futuro Verde ..................................................126 Anexo 6. Transcripción de respuestas cuestionarios de Operaciones................................137 Anexo 7. Respuestas al cuestionario de Procesos.................................................................151 Anexo 8. Frecuencia de la ocurrencia Mejores Prácticas Proceso de Compras ...............153 Anexo 9. Frecuencia de la ocurrencia Mejores Prácticas Proceso de Manufactura ........156 Anexo 10. Frecuencia de la ocurrencia Mejores Prácticas Proceso de Despacho ............159
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INTRODUCCIÓN
Ante la apertura de los mercados mundiales, todas las empresas enfrentan una
necesidad continua de evaluarse frente a sus competidores y consumidores.
Empresas alrededor del mundo cambian e innovan constantemente para alcanzar
estas nuevas exigencias del mercado.
Los cambios y las mejoras provienen de distintas áreas y funciones de las
organizaciones: producción, logística, mercadeo, servicio al cliente, innovación,
investigación y desarrollo, entre otras. Cada una de estas presenta retos y cambios
importantes para la creación de valor para los stake holders de las empresas.
Una de las áreas donde se presentan los mayores avances es la administración de
la Cadena de Suministros. Estos avances han sido liderados por diversas entidades,
entre las que se encuentra The Supply Chain Council, organización sin ánimo de
lucro fundada en 1996 por Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) y AMR Research
(más adelante se habla un poco más de ella).
Este tema, antes considerado para las grandes empresas multinacionales, está
siendo un elemento de vital importancia para el desarrollo y competitividad de las
empresas a nivel mundial, tanto que se considera que “la competencia ya no es entre
empresas, es entre cadenas, y esta forma de competir ha demostrado ser en todos
los casos la causa principal de altos incrementos en la satisfacción de los
consumidores y la productividad.” 1
1 “ Proyecto de Investigación en SCOR” SERPYME, Universidad de los Andes. Marzo de 2005. Documento sin publicar
9
El hecho de haber firmado el TLC con Estados Unidos, primer socio comercial de
Colombia (40% de las exportaciones totales para el periodo Enero-Diciembre del
2005)2, requiere que las empresas, asociaciones e instituciones gubernamentales
realicen una evaluación exhaustiva de las fortalezas y debilidades de las empresas
colombianas en especial de las PYMES quienes se ven más amenazadas con la
entrada de grandes competidores americanos.
En particular los sectores y empresas del país tendrán nuevas reglas de juego y uno
de los sectores en los que más incide la firma de este Tratado es el Farmacéutico ya
que las decisiones sobre propiedad Intelectual y medidas sanitarias, afectan de
forma directa esta industria.
Aun cuando las exportaciones del sector a Estados Unidos no son representativas
para la industria colombiana (sólo un 3.81% de las exportaciones del sector), las
normas de propiedad intelectual y medidas sanitarias tienen grandes repercusiones
en la cadena productiva de la industria.3
En este trabajo se realizará una aproximación a la Industria Farmacéutica y
particularmente a la Industria de Plantas Medicinales, analizando y diagnosticando
su cadena de suministro, parte fundamental del cambio que debe darse en la
industria para ser más competitiva.
2 Proexport Colombia. Inteligencia de Mercados. Estadísticas de las exportaciones colombianas Enero-Diciembre de 2005. . Recuperado el 1 de Marzo del 2006, de la página Web http://www.proexport.com.co/VBeContent/NewsDetail.asp?ID=2689&IDCompany=16 3 IBID
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OBJETIVOS
Objetivo General
Caracterizar la cadena de suministro de 5 PYMES del sector farmacéutico de
Plantas medicinales, utilizando como marco de referencia el modelo SCOR.
Objetivos específicos
• Describir el funcionamiento de la cadena de suministro del Sector Farmacéutico
de Plantas medicinales, a la luz de los conceptos de gestión de la cadena de
suministros y del modelo SCOR como herramienta de diagnóstico.
• Identificar las brechas existentes entre las prácticas en gestión de la cadena de
suministros de las empresas estudiadas y el modelo SCOR.
• Proponer estrategias que permitan el cierre de las brechas identificadas.
11
1 MARCO TEÓRICO
1.1 Administración de la Cadena de Suministros
Una de las áreas donde se presentan los mayores avances es la administración de
la Cadena de Suministros (SCM por sus siglas en inglés). Para comprender este
concepto podemos utilizar la definición de Chopra (2004) en su libro Supply Chain
Management: Strategy, planning and operation: “El concepto de Cadena de
Suministro envuelve a todas las partes de una empresa o empresas, que directa o
indirectamente se necesitan para cumplir con las necesidades [tan cambiantes y
dinámicas en este tiempo] de los clientes.”4 La cadena es un flujo constante de
información, recursos, procesos y demás funciones necesarias para cumplir con el
objetivo de complacer al cliente. La administración de la Cadena de Suministros es el
manejo de todos estos flujos dentro de las distintas etapas de la misma.
El primer error que se puede cometer en SCM, es pensar que está compuesta única
y exclusivamente por las áreas o departamentos de una empresa. En SCM se
involucran clientes, minoristas, mayoristas o distribuidores, productores y
proveedores de materias primas; cada uno de ellos tiene un papel importante en las
diferentes etapas de la cadena donde la comunicación y estrategias afines logran el
mayor beneficio. La interacción entre ellos crea nexos en donde el objetivo de
maximizar los beneficios de la cadena se hace presente; es por eso que puede
decirse que muchas cadenas son en realidad redes de distribución. 5
El objetivo principal de todas las Cadenas de Suministros es maximizar el valor
generado en toda la cadena y no solo en una empresa específica, es decir la
4 Chopra Sunil, Meter Meindl. Supply Chain Management: Strategy, planning and operation. Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall, c2004.2da edición. 5 IBID
12
diferencia entre el valor percibido por el cliente y el esfuerzo realizado en la cadena
para satisfacer las necesidad del cliente.6 Siguiendo con esto, el concepto de
Administración de la Cadena de Suministros de una empresa persigue como
objetivo generar valor económico y flujo permanente de bienes, información y
dinero7.
El tipo de decisiones que se deben tomar al administrar eficientemente en una
cadena de suministros están dadas por su frecuencia y el plazo de tiempo para su
aplicación. Estas decisiones se pueden catalogar dentro de las siguientes:8
• El diseño de la Cadena de Suministros o la Estrategia de la cadena de
suministros.
Para cada tipo de compañía existe una Cadena de Suministros e infinitas
configuraciones cuyo éxito va a depender del objetivo o la estrategia definida por
la compañía, por lo que el diseño debe ser consecuente con este para que los
esfuerzos se dirijan hacia una misma meta.
La configuración y el diseño de la cadena se hacen para largos periodos de
tiempo y representa grandes inversiones de capital, por lo que al diseñarla se
deben considerar eventos o situaciones futuras.
La ubicación y capacidad de las plantas, bodegas de almacenamiento, tipo de
transporte y los sistemas de información a utilizar, son decisiones que deben
tomarse en esta primera instancia y que deben ir alineadas con la estrategia de
la organización.
6 IBID 7 Recuperado el 9 de Febrero del 2006 del sitio Web http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/no%2013/cadenasuministro.htm 8 Chopra Sunil, Meter Meindl. Supply Chain Management: Strategy, planning and operation Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall, c2004.2da edición.
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• La planeación de la Cadena de Suministros.
Este tipo de decisiones tiene un tiempo de acción desde un trimestre hasta un
año y comprende la toma de decisiones sobre el mercado objetivo de cada
planta, las políticas de inventarios y mercadeo, entre otras.
Se deben incluir en este tipo de decisiones proyecciones sobre la demanda, el
comportamiento de variables externas como tasa de cambio y competencia.
• La operación de la Cadena de Suministros.
Estas decisiones son las que se toman permanentemente (o diariamente)
durante el desarrollo de las actividades de la cadena. El objetivo en este nivel es
satisfacer los pedidos o requerimientos del cliente de la mejor manera posible.
Al definir la estrategia de la compañía se trazan pautas y acciones a seguir para
satisfacer las necesidades del segmento objetivo definido como su cliente. Por
esta razón el diseño y el funcionamiento de la cadena de suministros deben ser
coherentes con las necesidades del consumidor para que se pueda lograr el
objetivo estratégico.
Aún cuando los diferentes flujos de información y materiales hacen parte de la
cadena y son insumos para un proceso y producto final para otros, pueden existir
diferencias en los objetivos buscados lo que va hacer que el producto de la
cadena de suministro no sea maximizado. Al lograr la unidad de estrategias de
los diferentes actores de la cadena, es decir cuando las estrategias individuales
están coordinadas entre ellas, se lograrán mayores beneficios.
14
Al integrar las estrategias de las distintas etapas y unidades de negocio se
eliminan barreras lo cual permite la mejora de la cadena, como dice Christopher
M Korth (1999) “la mayoría de las oportunidades para la reducción de costos o
agregar valor, recae en la interfase entre los socios de la cadena de suministros”9
Existen cuatro componentes clave en el desempeño de la cadena de suministros
que permiten la correlación entre el diseño y la estrategia de la organización:10
1. Las instalaciones: Los lugares donde los productos son almacenados o
producidos. El impacto sobre la cadena de este componente es significativo,
pues las decisiones sobre su capacidad, ubicación y flexibilidad van a permitir
que la cadena cumpla el objetivo de satisfacer las necesidades del cliente (ya
sean de mejores tiempos de respuesta o una mayor variedad y
personalización del producto).
2. Inventarios: Los inventarios son todas las materias primas, productos en
proceso o productos terminados existentes.
3. Transporte: Es el traslado de inventarios de un punto de la cadena a otro.
Dependiendo de las políticas seguidas en estos dos componentes se pueden
alcanzar eficiencias o mejores tiempos de respuesta.
4. Información: Consiste en la recolección y análisis de datos de los tres
componentes anteriores y de los consumidores, a través de toda la cadena.
Este componente es el que tiene mayores repercusiones en el desempeño ya
que permite hacer cambios en los otros componentes, tener mejores
proyecciones de la demanda, mejores flujos de información entre interna y
conocer mejor a sus clientes, entre otras. (No es en vano que las empresas
estén gastando miles de dólares en sistemas de información como ERPs
9 Christopher M. Korth (1999) Global logistics: the role of agility, Logistic and Transport Focus 10 Chopra Sunil, Meter Meindl. Supply Chain Management: Strategy, planning and operation Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall, c2004.2da edición.
15
(Enterprise Resource Planning) y CRMs (Costumer Relationship
Management).11
Cada uno de estos componentes significa para la estrategia de la cadena y de la
compañía, continuos balances entre las capacidades y costos. Si tomamos el
ejemplo de una política de producción descentralizada se puede tener un mayor
acercamiento al cliente pero los costos van a ser mayores.
El tener una cadena de suministros, que esté alineada con los objetivos de la
organización es todo un reto, pues allí debe estar reflejándose las cambiantes
necesidades del consumidor y su entorno. Algunas de las situaciones que hacen este
reto aún más difícil son:.12
• Los consumidores constantemente buscan mayores y mejores características
para sus bienes y servicios, y la posibilidad de personalizarlos se ha
convertido en necesidad más que en opción. Esto aumenta la incertidumbre
lo cual dificulta la óptima proyección de la demanda.
• Gracias a los avances tecnológicos, el ciclo de vida de los productos ha
disminuido notablemente, haciendo que las cadenas se adapten
constantemente para poder seguir las estrategias del mercado.
• Búsqueda y exigencia de mejores tiempos de respuesta, mejor calidad,
costos y rendimientos. Esto se da gracias al poder de la información y a la
11 “ ERP: Es una arquitectura de software que facilita el flujo de información ent re las funciones de manufactura, logística, finanzas y recursos humanos de una empresa. Los sistemas ERP están diseñados para modelar y automatizar muchos de los procesos básicos con el obj etivo de integrar información a través de la empresa, eliminando complejas conexiones entre sistemas de distintos proveedores. “ Recuperado el 10 de Julio de 2006 del sitio Web http://www2.ing.puc.cl/gescopp/pdf/ERPyCAba.pdf “CRM es una filosofía corporativa en la que se busca ent ender y anticipar las necesidades de los clientes existentes y también de los potenciales, que actualmente se apoya en soluciones tecnológicas que facilitan su aplicación, desarrollo y aprovechamiento. En pocas palabras, se trat a de una estrategi a de negocios enfocada en el cliente y sus necesidades.” Recuperado el 10 de Julio de 2006 del sitio Web http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/20/crm.htm 12 Chopra Sunil, Meter Meindl. Supply Chain Management: Strategy, planning and operation Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall, c2004.2da edición.
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posibilidad de encontrar lo mismo a un precio mejor, por esto las cadenas
hoy deben ser más eficientes y con mayores capacidades de respuesta que
años atrás.
• Globalización. La posibilidad de tener plantas de producción y distribuidores
en diferentes países permite mejores costos, pero también hace que la
logística sea más compleja. Otra consecuencia es el aumento de la
competencia, que a su vez mejora constantemente con las condiciones del
entorno.
1.2 Modelo SCOR
Como se mencionó anteriormente, una de las organizaciones que ha liderado el
desarrollo de la CS es Supply Chain Council (SCC). Esta organización que
inicialmente incluía 69 compañías y que ahora reúne a cerca de 1000 miembros
corporativos alrededor del mundo, reúne a compañías de distintos sectores e
industrias y tiene membresía abierta a todas las organizaciones interesadas en
aplicar y aportar al estudio y avance para actualizar los sistemas de cadena de
suministros y sus prácticas.13
El SCC ha desarrollado el modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference, lo
que representan las siglas en ingles) que es una herramienta para representar,
analizar y configurar cadenas de suministro.
Este modelo integra los conceptos de reingeniería, benchmarking14 y la medición de
procesos en un marco cross funcional (donde existe un funcionamiento transversal
13 Recuperado el 2 de Diciembre de 2005, del sitio Web http://www.supply-chain.org/page.ww?section=About+Us&name=About+Us 14 “ Benchmarking es una técnica de gestión empresarial que pretende descubrir y definir los aspectos que hacen que una empresa sea más rent able que otra, para después adaptar el conocimiento adquirido a las características de nuestra propia compañía.” Recuperado el 10 de Julio del sitio Web http://www.microsoft.com/spain/empresas/marketing/benchmarking.mspx
17
de los procesos)15. SCOR permite unir procesos de negocio, indicadores de gestión,
mejores prácticas y tecnologías en una estructura para apoyar la comunicación de
los actores de la CS y mejorar la eficacia de SCM. 16
El modelo abarca todas las interacciones entre los clientes, las transacciones físicas
de materiales y el mercado. El modelo no abarca áreas o procesos de la compañía
como ventas y mercadeo (como generadores de demanda), desarrollo de productos,
investigación y desarrollo.17
SCOR tiene ciertos elementos que permiten a las empresas alcanzar niveles de
competitividad mundial: 18
a) Desglose de Niveles
Tipos, categorías y elementos de proceso; permitiendo que se modele y se
configuren las mejores prácticas de acuerdo al tipo de actividad del negocio. El
modelo maneja cuatro niveles:
Nivel 1
Define el alcance y el contenido del modelo. Aquí se definen las metas de
rendimiento que serán base del modelo.
15 Recuperado el 2 de Diciembre de 2005, del sitio Web http://www.supply-chain.org/page.ww?section=About+Us&name=About+Us 16 Calderón Lama1 José Luís, Francisco-Cruz Lario Esteban. Análisis del modelo SCOR para la Gestión de la Cadena de Suministro. IX Congreso de Ingeniería de Organización. Gijón, 8 y 9 de septiembre de 2005 17 SCOR 7.0 FINAL. Recuperado el 20 de Diciembre de 2005 del sitio Web http://www.supply-chain.org/site/scor7booklet.jsp 18 “ Proyecto de Investigación en SCOR” SERPYME, Universidad de los Andes. Marzo de 2005
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Figura 1. Modelo SCOR Nivel 1
Fuente: Supply – Chain Operations Reference Model, Version 7.0. Supply Chain Council 2005
En este primer nivel se definen 5 procesos estándares en la operación de cada uno
de los eslabones de la cadena: Planeación (Plan), Compra (Source), Manufactura
(Make), Despacho (Deliver), y devoluciones (Return). Cada uno de los eslabones de
la cadena.
Tabla 1: Procesos definidos por el Modelo SCOR Planeación Compra Manufactura Despacho Devoluciones
Incluye procesos que permiten balancear la
demanda agregada y el abastecimiento para desarrollar cursos de
acción, que satisfagan los requerimien tos de compra, producción y entrega del producto o
servicio.
P roceso para obtener bienes y
servicios que satisfagan la
demanda actual de materias primas o
producto semi– terminado de
acuerdo a lo planeado.
Transformación del ma ter ial comprado
a un estado final para satisfacer la
demanda del mercado de acuerdo a lo
planeado.
Conjunto de p rocesos que proveen bienes y servicios terminados a
los clientes para satisfacer la demanda actual de acuerdo a lo planeado, típicamente
incluyendo el manejo de órdenes, transporte y
distribución.
Procesos asociados con el retorno o el
recibo de productos devueltos. Estos
p rocesos se extienden a l
soporte al cliente post – entrega.
Fuente: Supply – Chain Operations Reference Model, Version 7.0. Supply Chain Council 2005
19
Nivel 2
Las compañías establecen sus operaciones estratégicas a través de la configuración
escogida para sus cadenas de suministro. Aquí se tomaría el primer tipo de
decisiones de las mencionadas anteriormente (el diseño de la Cadena de
Suministros), ya que se decide cómo va a ser configurada la CS dependiendo de la
estrategia a seguir y los objetivos a lograr. En la figura 2 se muestra las
configuraciones que puede manejar la cadena según el modelo.
Figura 2. Modelo SCOR. Nivel 2
Fuente: Supply – Chain Operations Reference Model, Version 7.0. Supply Chain Council 2005
20
Nivel 3
Aquí se definen las capacidades de la compañía para competir exitosamente en el
mercado escogido. Se toman decisiones del segundo tipo (la planeación de la
cadena de suministros) ya que en este nivel se hace necesaria la definición de
procesos, requerimientos de información y materiales, sistemas y otras herramientas
que posibiliten a la empresa lograr exitosamente sus operaciones y objetivos.
Nivel 4
Aunque este nivel no se encuentra dentro del alcance del modelo, se definen
acciones para alcanzar ventajas competitivas y poder reaccionar rápidamente a los
cambios del mercado. Aquí se tomaría el último tipo de decisiones (La operación de
la cadena de suministros).
Junto con el desglose de niveles, el modelo posee otros elementos que permiten
mayor competitividad de las empresas y la cadena.
Tabla 2: Elementos del modelo SCOR
Terminología estándar Métricas de desempeño Metodología
SCOR define y unifica los conceptos.
Contiene el significado de más de 360 términos junto con una
codificación numérica para los elementos de proceso.
Información producto del benchmarking constante y el
fomento de la medición para el mejoramiento continuo que
permiten comparar la operación de la empresa con cifras de clase
mundial.
El modelo tiene una forma especial para su implementación,
desarrollada a través de años de experiencia de las empresas que lo
han aplicado.
Fuente: Supply – Chain Operations Reference Model, Version 7.0. Supply Chain Council 2005
Con estos elementos se logra una coordinación más rápida y eficaz de las
actividades, gracias al uso de un lenguaje común entre las empresas, evitando
21
malentendidos en las relaciones de negocios. Esto contribuye a que al realizar
negocios en cualquier parte del mundo haya una correspondencia de términos sin
importar la cultura o idioma.
2 LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA Y SU CADENA DE SUMINISTRO. El sector Farmacéutico colombiano tiene grandes retos que afrontar después de la
firma del TLC, y el papel de la cadena de suministro se vuelve fundamental, pues un
eficaz manejo e integración de esta, puede ayudar a aumentar y potenciar las
fortalezas de la industria y superar las debilidades.
Las exportaciones de la Industria Farmacéutica representan el 2,52% de las
exportaciones totales y el 1,29% sobre las no tradicionales para el periodo Enero-
Diciembre de 2005. 19 Aunque este porcentaje no sea muy significativo dentro de la
totalidad de las exportaciones, si lo es el crecimiento de la industria con respecto al
periodo Enero-Diciembre de 2004, al pasar de US $ 242.296.987 en diciembre de
2004 a US $ 272.378.511 en diciembre de 2005, lo cual representa un crecimiento
de 12,42%. 20
19 Proexport Colombia. Inteligencia de Mercados. Estadísticas de las exportaciones colombianas Enero-Diciembre de 2005. Recuperado el 1 de Marzo del 2006, de la página Web http://www.proexport.com.co/VBeContent/NewsDetail.asp?ID=2689&IDCompany=16 20 IBID
22
Tabla 3: Principales destinos de Exportaciones del Sector Farmacéutico por
país de destino, para el periodo Enero-Diciembre del 2005
ExportacionesPAISES Ene-Dic 2005 Participación
US $
Canadá $64.630.996 25,6%
China $58.049.449 23,0%
Italia $19.274.291 7,6%
Brasil $16.683.504 6,6%
Alemania $13.597.575 5,4%
España $9.400.853 3,7%
Reino Unido $6.684.398 2,6% Fuente: [1] Proexport Colombia. Estadísticas de las expor taciones colombianas Enero-Diciembre de 2005
Los mercados mundiales más importantes en la Industria Farmacéutica son Estados
Unidos, Europa y Japón. A continuación se presenta la distribución de las ventas a
nivel mundial.
Gráfico 1: Distribución porcentual del Mercado Mundial. Ventas Febrero 2005
53%
7%6%
4%
4%
3%
17%4% 2%
Norte América (EstadosUnidos, Canadá) Alemania
Francia
Ital ia
Reino Unido
España
Japón
Latinoamérica
Fuente: EU MARKET SURVEY. NATURAL INGREDIENTS FOR PHARMACEUTICALS. JUNE 2005
23
2.1 La cadena de Suministros del sector Farmacéutico
La cadena de suministros del sector farmacéutico inicialmente se basó en la
elaboración de medicamentos a base de hierbas y pociones. Cuando se desarrolló la
química, algunas compañías, principalmente en Alemania, empezaron a mezclar
ingredientes y realizaban pruebas y se vendían en forma de píldoras y suero.
Durante los años 60 s con el descubrimiento del DNA, la biología y la genética
empezaron a ser las fuentes de la industria farmacéutica. Esto trajo consigo dos
pasos importantes para la cadena de suministros: la investigación de los genes que
causan las enfermedades y la identificación de las proteínas que producen dichos
genes. Algunas firmas se especializaron en este tema como Am Gen y Genetic. 21
El descubrimiento del mapa del genoma humano evolucionó la cadena de
suministros de la industria farmacéutica. Muchas firmas como Millennium
Pharmaceuticals se especializaron en la investigación sobre el tema. Otras, se
posicionaron en otros aspectos como ensayos clínicos, entrega, manufactura y/o
mercadeo, componentes menos evolucionados de la cadena de suministros.
La Internet se ha convertido en un tema fundamental en la evolución de la cadena de
suministros del sector farmacéutico. La Web reduce sustancialmente los costos y el
tiempo de transacción de las medicinas y agiliza la investigación y la
experimentación en los laboratorios. Hoy en día hay firmas pequeñas en la red con
investigadores clínicos, con acceso a información privilegiada, que les permite
agilizar su proceso de investigación. 22
21 Universidad de los Andes, SER PYME, Proyecto de Investigación SCOR en PYME 22 IBID
24
En Colombia, el sector farmacéutico inició sus operaciones entre los años 40 s y 50´s
con la llegada de varias filiales de laboratorios extranjeros como Abbott, Bristol Myers
Squibb, WhiteHall, Shering, Glaxo Wellcome de Colombia, Merck Colombia, Bayer
entre otros. En los años sesenta y ochenta se empiezan a crear laboratorios
colombianos en torno al desarrollo de medicamentos genéricos. Algunos de los
laboratorios que aun persisten son Laboratorios California, Laboratorios América y
Unipharma. Hoy existen más de 300 laboratorios en Colombia entre compañías
colombianas y filiales internacionales23. (Universidad de los Andes, SER PYME,
Proyecto de Investigación SCOR en PYME).
El esquema presentado a continuación se basa en la propuesta del Departamento
Nacional de Planeación, modificada bajo los resultados de un proyecto de Grado de
la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes.
Figura 3. Cadena de suministros del sector farmacéutico colombiano
Fuente: ESTUDIO DE LA C ADENA DE ABASTECIMIENTO DEL SECTOR FARMACEUTICO VETERINARIO EN COLOMBIA CON BASE EN EL MODELO SCOR Proyecto de Grado, Facultad de Administración de la Universidad de los Andes.
23 Angell, Marcia. El sector farmacéutico Departamento Nacional de Planeación. Farmacéutica y Medicamentos (s.f). Recuperado el 21 de Marzo de 2005, de: http://www.dnp.gov.co/ArchivosWeb/Direccion_General/Cadenas/Farmaceuticos.pdf
25
A continuación se describen los componentes de la CS de la Industria Farmacéutica.
2.1.1 Investigación Y Desarrollo
La cadena productiva de Farmacéuticos y medicamentos comprende la producción
de principios activos, medicamentos, antibióticos, vitaminas y medicamentos
biológicos.24 Los medicamentos constan de dos componentes principales; uno activo
que es la molécula que actúa sobre un mal específico y los excipientes que son
sustancias neutras que sirven como conductores del componente activo.25
Esta parte de la cadena es una de las más importantes para el sector pero es a su
vez uno de los componentes donde se necesitan mayores recursos y tiempo26. Se
estima que el desarrollo de un nuevo medicamento puede costar entre US $ 800
millones hasta US $ 2 Billones por medicamento y que el tiempo que puede tomar el
desarrollo del mismo va desde 12 a 15 años.27
Este gasto en recursos y tiempo se refleja en la tasa de comerciabilidad de un
medicamento que es actualmente 1 a 10.000, es decir de 10.000 medicamentos
investigados en laboratorio sólo un 0,01% llega a comercializarse. 28
24 IBID 25 IBID 26 Durante el proceso de desarrollo los científicos buscan en alrededor de 5000 a 1000 nuevos productos o desarrollos químicos con el objetivo de identificar 250 componentes que puedan comenzar un proceso de laboratorio preclínico y pruebas en animales; de estas 250 un promedio de menos de 10 califican para las primeras fase s de pruebas en humanos, para poder comprobar su seguridad. Masia Neal Dr. THE COST OF DEVELOPING A NEW DRUG. Publicado en Enero del 2006, en el sitio Web http://usinfo.state.gov/products/pubs/intelprp/cost.htm 27IBID 28 Recuperado el día 22 de Marzo del 2006 del sitio Web http://www.abscapital.com/newsletters/absnews07302003/absnews07302003.html
26
El rubro de I&D ha aumentado dentro de los presupuestos de países como Estados
Unidos y los países europeos, donde la Investigación y desarrollo entre 1990 y 2004
fue de 4,5 veces mayor en Estados Unidos y de 2,7 veces mayor en Europa.29
En el siguiente gráfico se puede ver el gasto en Investigación y Desarrollo en los
mercados farmacéuticos más importantes.
Gráfico 2: Gastos de I&D Farmacéuticos Europa, Estados Unidos y Japón (a
tasas de cambio constantes de 2003) 1990-2004.
Fuente: EFPIA member associations, PhRMA, JPMA (Cifras en millones de Euros)
79416015
3941
1142310.499
4.903
1766118.889
5.697
20495
29.930
6.747
21500
27.095
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
1990 1995 2000 2003 2004
EuropaEstados UnidosJapon
Fuente: EFPIA member associations, PhRMA, JPMA (Cifras en millones de Euros)
79416015
3941
1142310.499
4.903
1766118.889
5.697
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21500
27.095
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EuropaEstados UnidosJapon
79416015
3941
1142310.499
4.903
1766118.889
5.697
20495
29.930
6.747
21500
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30000
1990 1995 2000 2003 2004
EuropaEstados UnidosJapon
En Colombia no se llevan a cabo las etapas de síntesis de las moléculas activas,
éstas son importadas30; ya que los laboratorios colombianos no cuentan con los
recursos de los países desarrollados.
29 “The Pharmaceutical Industry in Figures” Key Data, Update 2005. Recuperado el 1ro de marzo de 2006, del sitio Web http://www.efpia.org/6_publ/infigures2005.pdf
27
2.1.2 Formulación de Medicamentos.
A pesar de que en el mercado nacional e internacional se encuentra una gran
variedad de productos finales, desde medicamentos sólidos hasta líquidos, la
elaboración de estos conlleva procesos que son comunes para todos; a continuación
se describe en forma general el proceso de producción de los productos
farmacéuticos. 31
Medicamentos sólidos (tabletas, grageas y pastillas): El primer paso es la mezcla del
compuesto activo con las sustancias inertes que continúa con un proceso de
granulación para obtener el tamaño de partículas deseado. Cuando culmina este
proceso pasa a las máquinas tabletadoras donde se hace la labor de compresión;
aquí se hace una primera inspección de calidad del producto y se evalúa la
uniformidad (peso y dureza).
Medicamentos líquidos (jarabes, suspensiones y gotas): La formulación se hace con
la disolución del componente activo en una sustancia líquida (usualmente agua) que
previamente ha recibido un tratamiento de purificación. Al igual que en los anteriores,
aquí se hace un primer control de calidad.
2.1.3 Control de Calidad
Cuando se han realizado las formulaciones tanto líquidas como sólidas, estás deben
cumplir varios controles de calidad para evaluar sus características físico-químicas
y vigilar que éstas correspondan a la formulación aprobada y registrada por los
laboratorios. 30 Angell, Marcia. El sector farmacéutico Departamento Nacional de Planeación. Farmacéutica y Medicamentos (s.f). Recuperado el 21 de Marzo de 2005, de: http://www.dnp.gov.co/ArchivosWeb/Direccion_General/Cadenas/Farmaceuticos.pdf 31 “The Pharmaceutical Industry in Figures” Key Data, Update 2005. Recuperado el 1ro de marzo de 2006, del sitio Web http://www.efpia.org/6_publ/infigures2005.pdf
28
Las materias primas (sustancias químicas o biológicas, envases y accesorios de
vidrio) para la elaboración de un medicamento de calidad deben cumplir los
siguientes requisitos:32
• Transportarse cumpliendo la legislación aplicable.
• Ser pesadas y medidas.
• Ser sometidas a pruebas fisicoquímicas y microbiológicas para certificar su
calidad.
• Ser almacenadas bajo condiciones controladas de luz y temperatura.
• Se debe seleccionar los componentes requeridos para la fabricación de un
lote de medicamentos.
En Colombia todo medicamento requiere un Registro Sanitario (otorgado por el
INVIMA33), documento necesario para que pueda ser introducido al mercado y se
otorga después que el producto es sometido a una evaluación para garantizar la
calidad al consumidor. 34
Los productos farmacéuticos autorizados deben ser producidos solamente por
fabricantes registrados cuyas actividades sean inspeccionadas regularmente por las
autoridades nacionales y que cumplan con las condiciones exigidas por las BPM.35
32 Angell, Marcia. El sector farmacéutico Departamento Nacional de Planeación. Farmacéutica y Medicamentos (s.f). Recuperado el 21 de Marzo de 2005, de: http://www.dnp.gov.co/ArchivosWeb/Direccion_General/Cadenas/Farmaceuticos.pdf 33 INVIMA: Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamentos y Alimentos. 34 Manual para el Registro Sanitario. Recuperado el 15 de Marzo del 2006 del sitio web http://www.sns.gov.bo/bolsns/FARMAW/UNIMED/Man_reg.htm 35 Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) o normas GMP (del inglés Good Manufacturing Practice) es un conjunto de normas y procedimientos a seguir en la industria farmacéutica para conseguir que los productos sean fabricados de manera consistente y acorde a ciertos estándares de calidad. Recuperado el 20 de febrero del sitio Web http://es.wikipedia.org/wiki/Buenas_practicas_de_manufactura
29
Las reglamentaciones que rigen las BPM tienen por objeto principal disminuir los
riesgos inherentes a toda producción farmacéutica que no pueden prevenirse
completamente mediante el control definitivo de los productos.36
2.1.4 Envasado y Empaque
El empaque y envasado deben cumplir condiciones de seguridad y protección a la
fórmula. Igualmente todos los productos de un mismo lote deben cumplir y tener
condiciones idénticas que garanticen su uniformidad.
En esta etapa de la cadena se siguen estrictamente las normas de calidad y
manipulación estipuladas por las BPM que contemplan aspectos como:37:
• Higiene personal
• Instalaciones: limpieza, ventilación, temperatura, presión de las áreas de
producción, almacenamiento y accesorias38. El área de control de calidad
debe estar separada del área de producción.
• Equipos
• Materiales: materias primas, materiales de envasado, materiales rechazados y
recuperados
• Productos: a granel, terminados, retirados, devueltos.
• Documentación
• Etiquetado
• Especificaciones y procedimientos de pruebas
• Instrucciones de envasado.
• Procedimientos de operación estandarizada y registro.
36 Normas de Buenas Prácticas de Manufactura (Productos farmacéuticos). Recuperado el día 15 de Marzo del 2006 del sitio Web http://www.sns.gov.bo/bolsns/FARMAW/UNIMED/Nor_bpm.htm 37 IBID 38 Áreas destinadas a actividades de descanso, refrigerio, cambio de ropa, aseo personal o áreas para guardar herramientas o repuestos.
30
2.1.5 Comercialización y Distribución
Como se mencionó anteriormente, en el mercado se encuentra una gran cantidad de
productos que pueden tener diversos usos así:
• Vitaminas y provitaminas,
• Productos medicinales y farmacéuticos
• Excipientes
• Productos biológicos excepto vacunas
• Antibióticos
• Medicamentos veterinarios.
Para poder acceder a estos medicamentos los consumidores colombianos lo pueden
hacer por vía Comercial (farmacias o droguerías) o Institucional (EPS s, ISS,
hospitales, para ser suministrada al consumidor directamente o por dispensarios).39
En la siguiente figura se muestran los canales de venta utilizados por los
laboratorios:40
39 Azuero Francisco, Vanegas Luz Estella. Bogotá, Noviembre de 2002. COPIDROGAS- La Droguería independiente en Colombia: Su importancia comercial y social. Recuperado el 22 de Abril de 2006, del sitio Web http://www.copidrogas.com.co/documentos/version_final_cambios.doc 40 IBID
31
Figura 4: Canales de Distribución.
Mercado Comercial
Almacenes de Cadena (Supermercados y
Droguerías de Cadena) Cajas de compensación
Mayoristas Droguerías independientes
Mercado Institucional
HospitalesClínicas y centros de salud
Instituto de Seguros Sociales. Otros
(otras EPSs, dispensarios,pequeños supermercados,
colegios, empresas)
Fuente: Elaboración propia con base en “COPIDROGAS- La Droguería independiente en Colombia: Su importancia comercial y social”
Mercado Comercial
Almacenes de Cadena (Supermercados y
Droguerías de Cadena) Cajas de compensación
Mayoristas Droguerías independientes
Mercado Institucional
HospitalesClínicas y centros de salud
Instituto de Seguros Sociales. Otros
(otras EPSs, dispensarios,pequeños supermercados,
colegios, empresas)
Mercado Comercial
Almacenes de Cadena (Supermercados y
Droguerías de Cadena) Cajas de compensación
Mayoristas Droguerías independientes
Mercado Institucional
HospitalesClínicas y centros de salud
Instituto de Seguros Sociales. Otros
(otras EPSs, dispensarios,pequeños supermercados,
colegios, empresas)
Fuente: Elaboración propia con base en “COPIDROGAS- La Droguería independiente en Colombia: Su importancia comercial y social”
En los últimos años ha cambiado la estructura de la comercialización, teniendo un
gran crecimiento el mercado institucional debido a la importancia que toman las
EPSs (distintas al Seguro Social) dentro del sistema de Salud colombiano.41
41 IBID
32
3 EL SECTOR DE LAS PLANTAS MEDICINALES.
“Hay dos formas esenciales para llegar al descubrimiento de un Nuevo medicamento- hacerlas usted
mismo o tomarlas prestadas de la naturaleza” (Wills & Lipsey, 1999, p.31)42
3.1 Descripción general del mercado
En el mundo existen alrededor de 250.000 plantas medicinales de las cuales sólo un
10% se han estudiado y caracterizado43, gracias a su uso tradicional en cada uno de
los países o regiones de donde son originarias. Las industrias que pueden utilizar
este tipo de productos van desde la Industria Culinaria hasta la industria
Farmacéutica.
Las plantas medicinales se pueden clasificar dentro del Sector Naturista, conformado
principalmente por pequeñas y medianas empresas, siendo un sector con muchas
expectativas de crecimiento. 44
De acuerdo a la Organización Mundial de la Salud (OMS) se estima que la industria
de Plantas Medicinales es mayor a 45 billones de Euros que crece progresivamente
y cuyo comercio anual es estimado en 10 billones de Euros45. Este mercado tiene
como grandes actores y consumidores a países europeos como Alemania (45% del
mercado europeo), Francia (29%), Suiza e Italia donde el uso y producción de
42 Russel M Wills and Richard G. Lipsey (Marzo 15 de 1999) An economic strategy to Develop Non-Timber Forest Products or Services in British Columbia. Forest Renewal BC Project No. PA97538-ORE. Cognetics International Research Inc 43 Mg Enrique Eduardo Palacios Posada. Economías y Plantas Medicinales. Facultad de Ciencias Económicas, Universidad Nacional Mayor de San Marcos. 44 Recuperado el 2 de Diciembre de 2005 del sitio Web http://www.colombiacompite.gov.co/archivos/perfil%20productos%20naturales.pdf 45 “ Natural Ingredients for Pharmacheuticals“ Compiled for CBI by: Profound in collaboration with Klaus Dürbeck. June 2005. Recuperado el día 27 de abril del 2006 del sitio Web http://www.cbi.nl/marketinfo/cbi/?action=showDetails&id=610
33
fitoterapéuticos46 o fitofarmacéuticos tiene una larga tradición47, hasta el punto que
en estos países este tipo de medicinas ya son aceptadas como parte de la medicina
tradicional (siguiendo estrictas normas de calidad, salubridad y salud pública).48
En las siguientes tablas se muestran los 10 primeros países importadores y
exportadores a nivel mundial.
Tabla 4: Principales países Importadores y Exportadores a nivel mundial.
Part icipación/importaciones mundiales
País
(3,0%)España (3,2%)Hong Kong (3,2%)Reino Unido
(3,4%)Arabia Saudita (3,8%)Países bajos(4,1%)Francia (7,1%)Singapur
(7,8%)Japón (7,8%)Alemania
(18,6%)Estados Unidos
Participación/exportaciones mundiales
País
(7,4)China
(3,1%)Estados Unidos(3,1%)Brasil(3,3%)Hong Kong
(4,2%)Alemania(5,0%)España(5,1%)Madagascar
(8,7%)India(9,1%)Singapur
(10,4%)Indonesia
(Estos porcentaje corresponden a los totales de exportación e importación en el 2002
Fuente: Consejo Federal de Inversiones (CFIRD) 1999-2002 Argentina.
Part icipación/importaciones mundiales
País
(3,0%)España (3,2%)Hong Kong (3,2%)Reino Unido
(3,4%)Arabia Saudita (3,8%)Países bajos(4,1%)Francia (7,1%)Singapur
(7,8%)Japón (7,8%)Alemania
(18,6%)Estados Unidos
Participación/exportaciones mundiales
País
(7,4)China
(3,1%)Estados Unidos(3,1%)Brasil(3,3%)Hong Kong
(4,2%)Alemania(5,0%)España(5,1%)Madagascar
(8,7%)India(9,1%)Singapur
(10,4%)Indonesia
(Estos porcentaje corresponden a los totales de exportación e importación en el 2002
Fuente: Consejo Federal de Inversiones (CFIRD) 1999-2002 Argentina. 46 Producto Fitoterapeútico: Es el producto medicinal empacado y etiquetado, cuyas sustanci as activas provienen de material de la plant a medicinal o asociaciones de estas, present ado en estado bruto o en forma farmacéutica que se utiliza con fines terapéuticos. También puede provenir de extractos, tinturas o aceites. No podrá contener en su formulación principios activos aislados y químicamente definidos. Los productos obtenidos de material de la planta medicinal que haya sido procesado y obtenido en forma pura no será clasi ficado como producto fitoterapéutico. Fuente: Decreto No 2266 de 2004. Recuperado el 7 de febrero del 2006 del sitio Web http://www.invima.gov.co/version1 Producto Fitofarmacéutico: Productos que se fabrican con Fitofármacos, es deci r, se fabri can con mezclas de sustancias activas acompañadas de otros materiales que coexisten con ellos en l as plantas o de productos de su transformación. Se considera que los componentes que acompañan a los principios activos en los fitofármacos tendrían un mayor o menor efecto benéfi co sobre su actividad terapéutica. Fuente: Los productos de origen natural-Fitofármacos. Recuperado el 5 de abril de 2006 del sitio Web http://dieumsnh.qfb.umich.mx/medicamentos/DIPLOMADO%20EN%20MEDICAMENTOS%5B1%5D.doc 47 Russel M Wills and Richard G. Lipsey (Marzo 15 de 1999) An economic strategy to Develop Non-Timber Forest Products or Services in British Columbia. Forest Renewal BC Project No. PA97538-ORE. Cognetics International Research Inc p. 31 48 Recuperado el 2 de Diciembre de 2005 del sitio Web http://www.colombiacompite.gov.co/archivos/perfil%20productos%20naturales.pdf
34
3.2 Tendencias Mundiales
Dentro de las razones por las cuales este mercado esta creciendo a razon del 10%
anual49 se encuentran:
1. Tendencia mundial de volver a tomar lo necesario de la naturaleza
consumiendo productos sanos y naturales. La preferencia de estos productos
dentro de los consumidores está creciendo.
Algunas de las características que se pueden ver en un consumidor típico de
productos orgánicos son::50
a. Tienen una conciencia ecologista y simpatizan con movimientos
filosóficos-espirituales.
b. Posen un nivel educativo medio alto y un buen número ha viajado o
vivido en el exterior, además tienen acceso a información electrónica.
2. Los tratamientos con este tipo de productos suelen ser menos costosos y más
asequibles que los tratamientos tradicionales.51
3. Muchos de estos productos son vendidos como parte de dietas o
suplementos alimenticios de venta libre. 52
4. Según Arnoldo Ramírez Barco53, químico y profesor de la Facultad de
Ciencias de la Universidad del Valle:” Para producir un nuevo medicamento
las industrias farmacéuticas invierten en investigaciones preliminares cerca de
49 AG Consulting, (1998) Technical Feasibility Study For Medicinal and Aromatic Plants Which Can be Grown in the Interior of British Columbia. Canadá 50 Doing Business (diciembre 2005-febrero 2006, Edición 46) Agricultura Orgánica. pp. 19. 51 Russel M Wills and Richard G. Lipsey (Marzo 15 de 1999) An economic strategy to Develop Non-Timber Forest Products or Services in British Columbia. Forest Renewal BC Project No. PA97538-ORE. Cognetics International Research Inc p. 28 52 IBID 53 Ochoa Adriana Mari a. (1998). Ciencia al día. Plantas Medicinales: Cuando la ciencia y la tecnología van de la mano. Recuperado el 20 de Diciembre de 2005 del sitio Web http://aupec.univalle.edu.co/informes/ febrero98/plantas.html
35
600 millones de dólares; pero si se utilizara el conocimiento etnobotánico de
los indígenas, campesinos y aún de nuestros abuelos se ahorraría hasta un
40%”, esto representa ahorros monumentales tanto económicos como en
tiempo, ya que han sido probados y utilizados.
La importancia que está alcanzando este mercado a nivel mundial es tan alta que a
través de la Organización Mundial de la Salud (OMS), la UICN y el Fondo Mundial
para la Naturaleza (WWF), se han impulsado normativas para el uso y la
conservación de las especies medicinales, algunas de las cuales están contenidas
dentro del documento “Las Directrices para la conservación de las plantas
medicinales” que es revisado permanentemente.54
Igualmente la OMS ha comenzado a usar sistemas de identificación por código de
barras para las plantas medicinales, que permite su clasificación y codificación
incluyendo el nombre de la planta, su forma, su utilización, su procedimiento químico
de extracción y su uso terapéutico. 55
3.3 La importancia de este sector para Colombia
Las oportunidades que este mercado ofrece para los empresarios, agricultores y
campesinos colombianos son muchas ya que la biodiversidad representa una ventaja
comparativa para el país a nivel internacional. Actualmente no se está aprovechando
esta ventaja y existe la necesidad de ejecutar proyectos tendientes a la tecnificación
de cultivos ya existentes y desarrollo de nuevos productos que cumplan los
estándares internacionales de cantidad y calidad.
54 Recuperado el 26 de Marzo del 2006 del sitio Web http://www.uicn.org/congress/members/Individual_Res_Rec_SP/SP-ResWCC3.073.pdf 55 Recuperado el 26 de Marzo del 2006 del sitio Web http://www.editricetemi.com/ed_temi/dcSp/news.jsp?idNews=1205
36
Debido a la competencia con los grandes laboratorios farmacéuticos que se avecina
con el TLC y a la tendencia mundial de este mercado es necesario prepararse y
asumir las debilidades actuales como oportunidades de crecimiento En este punto,
el análisis y diagnostico propuesto toman una importancia vital.
Esta industria se ha identificado como una oportunidad clave de desarrollo y de gran
viabilidad para afrontar el TLC; Según Miguel Caro Gerente Financiero de la empresa
Productos Orgánicos Futuro Verde “las Plantas medicinales y aromáticas, se han
introducido dentro de las variedades estratégicas para enfrentar el TLC,”56: la
oportunidad existe ya que las cantidades que se comercializan de este tipo de
productos son muy bajas.
Otro punto clave de esta industria como motor de desarrollo de nuevas
oportunidades de negocio son los costos. Los cultivos de plantas medicinales en su
mayoría son perennes y manejan costos de producción inferiores a los que se
encuentran en el mercado57. Por ejemplo el Romero cultivado convencionalmente
tiene un costo promedio de $1800/kilo mientras que el Romero orgánico desarrollado
bajo el modelo de Unidades Productivas de Futuro Verde puede tener un costo de
$600/kilo.58
3.4 El mercado de Plantas Medicinales en Colombia
En Colombia existen alrededor de 100 laboratorios naturistas y 2500
establecimientos que comercializan estos productos.59 A pesar de ser un sector
conformado en su mayoría por pequeñas y medianas empresas, ha ido tomando un 56 Entrevista realizada a Miguel Caro, Gerente Financiero “Productos Orgánicos Futuro Verde LTDA”, el día 25 de Febrero de 2006. 57 IBID 58 Cada unidad productiva es una unidad de producción de una hectárea que producen bajo un mismo esquema de trabajo, bajo una misma tecnología, generan valores agregados como: volúmenes más y calidad homogénea lograda por medio de la tecnología y seguimientos, con posibilidad de programar fácilmente. 59 Recuperado el 2 de Diciembre de 2005 del sitio Web http://www.colombiacompite.gov.co/archivos/perfil%20productos%20naturales.pdf
37
papel importante dentro del ámbito económico nacional. Nuestro país cuenta con una
gran diversidad botánica lo cual abre muchas oportunidades; en el Valle del Cauca
se pueden apreciar trabajos como el de Arnoldo Ramírez Barco, profesor de la
Facultad de Ciencias de la Universidad del Valle autor del libro “30 plantas
medicinales del Valle del Cauca”. Este tipo de estudios puede promover de una
forma más científica el uso y el aprovechamiento de las especies de plantas
medicinales que se encuentran en el territorio Nacional.
En marzo de 2002 representantes del gobierno y del sector privado firmaron el
“Convenio de competitividad exportadora para la cadena de Productos
naturales de origen vegetal para fines fitoterapéuticos, cosméticos,
nutracéuticos, aromáticos, condimentarios y para control biológico.” con el
objeto de “mejorar la productividad y competitividad de la cadena de la Productos
Naturales con miras al fortalecimiento de la producción nacional, a una mayor
integración de los eslabones de la cadena y a la consolidación y ampliación de los
mercados externos”.60
Este convenio firmado por el Ministerio de Comercio, el Ministerio de Agricultura y
Desarrollo rural, el Ministerio de Salud y el SENA61 entre otros, como representantes
del gobierno y por instituciones y empresas como Laboratorios Naturasol,
Laboratorios Labfarve, ACOPI62, Federación Naturista Colombiana (FENAT),
Fundación Colombiana para la Farmacia Natural entre otros.63 Creó espacios de
discusión donde tratan todos los temas relacionados con las reglamentaciones que
60 Recuperado el día 5 de Mayo del 2006 del sitio Web http://www.colombiacompite.gov.co/archivos/minuta%20produtos%20naturales.pdf 61 Servicio Nacional de Aprendizaje 62 Asociación Colombiana de Pequeña y Mediana Empresa 63 Recuperado el día 5 de Mayo del 2006 del sitio Web http://www.colombiacompite.gov.co/archivos/minuta%20produtos%20naturales.pdf
38
deben cumplir los laboratorios, los lineamientos para un manejo sostenible de los
recursos, las plantas permitidas por el INVIMA, entre otros.64
El INVIMA (ver anexo 1) maneja un listado de especies aceptadas para el uso
medicinal en el país. Para que una especie entre en esta lista no debe tener
antecedentes de toxicidad en humanos ni en Colombia ni en ningún otro país del
mundo y que no hayan obligado a retirarla del mercado por considerarla peligrosa
para la salud humana.
Debido a que la mayoría de los usos de las plantas medicinales proviene de la
sabiduría popular transmitida de generación en generación esta es una de las
formas de registrar una planta dentro de la lista del INVIMA. Sin embargo para esto
debe cumplir las siguientes condiciones:65
• Que su uso sea anterior a 1950
• Que su uso haya permanecido por cuatro décadas o más y esté soportado por
una tradición escrita.
• Que el uso este sustentado históricamente en al menos 3 libros que hayan
recogido los aspectos etnobotánicos y/o etnofarmacológicos de distintas
culturas.
• Que se refiera de preferencia a un solo uso.
Adicionalmente a esto, existen plantas que no tienen una tradición histórica pero que
si se conoce su utilidad, para que estas plantas sean registradas deben haber
pasado satisfactoriamente por pruebas de:
64 Informe Técnico. Caracterización del mercado colombiano de plantas medicinales y aromáticas. Instituto Alexander Von Humboldt. Febrero de 2003. 65 Recuperado el 2 de Diciembre de 2005 del sitio Web http://www.colombiacompite.gov.co/archivos/perfil%20productos%20naturales.pdf
39
• Toxicidad subaguda y crónica, química, sanguínea, función renal y hepática,
estudios post-mortem, estudio clínico y veterinario, entre otros.
• Eficacia.
3.4.1 Los actores
Dentro de los actores de la cadena de producción de las Aromáticas y Plantas
medicinales se encuentran66:
• Proveedores: Suministran la materia prima; Este grupo lo integran los
cultivadores, importadores, recolectores y aquellos que se encargan de vender
la materia prima molida y deshidratada.
Actualmente existen dos grandes empresas distribuidoras que tienen gran
parte del mercado. Sin embargo, muchos de los laboratorios compran su
materia prima en las plazas de mercado.
Según estudios del Instituto Humboldt 67, el 40% de las especies de plantas
medicinales y aromáticas son cultivadas, el 14% son recogidas silvestremente,
y el 16% son cultivadas y/o recogidas silvestremente. Esto es un indicador
importante del impacto en conservación que podría generar la implementación
de programas de Buenas Prácticas de Cultivo (BPC)68 y de recolección en los
proveedores.
66 IBID 67 Instituto Humboldt, FENAT, Ministerio del Medio Ambiente, TRAFFIC. Encuesta Nacional de Plantas Medicinales y Aromáticas, Una aproximación al mercado de PMyA en Colombia. 2001. 68 La Norma Técnica Colombiana 5400 desarrolla lineamientos de las Buenas Prácticas Agrícolas (BPA) tales como planeación del cultivo, instalaciones, equipos, utensilios y herramientas, manejo del agua, semillas, material vegetal, nutrición de las plantas, protección del cultivo, cosecha y manejo poscosecha, documentación, registros y trazabilidad, salud, seguridad y bienestar del trabajador, además de temas relacionados con la protección del medio ambiente. Recuperado el 11 de Abril del 2006 del sitio Web http://www.frutasyhortalizas.com.co/portal/Info/news.php
40
Igualmente, el impacto social y económico que se podría generar a partir del
trabajo con recolectores es muy importante. La capacitación en técnicas de
cultivo y cosecha permitirá aumentar el valor agregado de la materia prima,
hacer más eficiente el proceso y mejorar la calidad.
• Transformadores: Los laboratorios son los encargados del procesamiento de
la materia prima y de la fabricación de los productos naturales. Para funcionar
normalmente, requieren una certificación de capacidad otorgada por el
INVIMA.. Con ésta se garantiza que se cumplan las normas sanitarias y de
funcionamiento básicas. Muchos de los laboratorios cultivan sus propias
plantas y aseguran así la calidad de sus productos.
• Comercializadores y distribuidores: La comercialización de los productos es
llevada a cabo por varias entidades, entre ellas las tiendas naturistas que los
distribuyen y comercializan. Igualmente existen centros médicos naturistas y
médicos independientes que promueven el uso de este tipo de productos. Los
productos naturistas pueden ser una alternativa de bajo costo para las
medicinas y tratamientos convencionales.
3.4.2 Cadena de Suministro de Plantas Medicinales
Aún cuando en el país no existe una Cadena de Suministros definida y formal para la
Industria de las Plantas Medicinales (según algunas entrevistas hechas) 69 debido a
69 Comentario Hecho por Miguel Caro Gerente Financiero de Productos orgánicos Futuro Verde, Entrevista Realizada el 25 de Febrero de 2006. “ …no existen ni una cadena de suministro sistemática ni el manejo de la información de la cadena de suministros…” Comprendiendo el Impacto del Ambiente y del Manejo Específico al Sitio en la Comercialización de Plantas Medicinales, Hierbas y Plantas Forrajeras de Alto Valor. Recuperado el 23 de Marzo de 2006 del sitio web http://gisweb.ciat.cgiar.org/cinfo/view/public/downloadTool/data/Manejo%20Espec%C3%ADfico%20al%20Sitio%20Comercializaci%C3%B3n%20de%20Plantas%20Medicinales%20Hierbas.doc
41
que la informalidad que predomina en el sector ha hecho muy difícil lograr acuerdos y
unidad en los actores, se puede decir que la cadena sería la siguiente:
Figura 5: Cadena de Suministros Industria de Plantas Medicinales colombiana
ConsumidorFinal
Comercializacióny
Distribución
Envasado y empaqueCultivo
Formulación deProductos con base en extractosvegetales
Control de Calidad
CultivadoresIndividualesAsociaciones deCultivadoresCultivos desarrollados por los laboratorios
Laboratorios
NaturistasComercializadoras
Distribuidoras
Tiendas propias
Fuente: Elaboración propia a partir de la entrevistas hechas
ConsumidorFinal
Comercializacióny
Distribución
Envasado y empaqueCultivo
Formulación deProductos con base en extractosvegetales
Control de Calidad
CultivadoresIndividualesAsociaciones deCultivadoresCultivos desarrollados por los laboratorios
Laboratorios
NaturistasComercializadoras
Distribuidoras
Tiendas propias
Fuente: Elaboración propia a partir de la entrevistas hechas
3 .4 .2 .1 Cu l t i vo
El primer paso de la cadena es el establecimiento y desarrollo de los cultivos de las
materias primas para los medicamentos naturales.
En este proceso se llevan a cabo distintas acciones para lograr que las plantas y
hojas que se utilizan tengan los estándares de calidad necesarios.
Ya que estas materias primas son utilizadas por industrias como la culinaria,
farmacéutica, terapéutica y cosmética, las cantidades exigidas por cada una difieren,
siendo las de la industria culinaria las de menor volumen.
42
La industria farmacéutica demanda cantidades superiores, ya que para obtener el
componente activo de la planta se debe extraer el aceite esencial y para obtener un
litro de este, se necesita una tonelada de plantas70.
En el siguiente gráfico se presenta el origen de los insumos naturales para la
industria farmacéutica:
Gráfico 3: Fuentes de obtención de la materia prima natural para los
laboratorios
Obtención de la materia prima
16,70%14%
10,30%
20%
0%5%
10%15%20%25%
Cultivad
o/silv
estre
Silves
tre
Impo
rtado
No esp
ecifíca
3.7%
Fuente: Informe Técnico. Caracterización del mercado colombiano de plantas medicinales y aromáticas.
3 .4 .2 .2 P r od uc ció n
Dependiendo del uso que se vaya a dar a la planta medicinal esta tendrá un proceso
de transformación diferente. Por ejemplo, para la industria culinaria las plantas son
utilizadas frescas, mientras que para la las industrias farmacéutica y cosmética se
utiliza la esencia que contiene el componente activo
70 Entrevista Realizada el 25 de Febrero de 2006 a Miguel Caro Gerente Financiero Productos orgánicos Futuro Verde.
43
A medida que se la planta va siendo sometida a más procesos, su valor agregado va
aumentando como se muestra en la siguiente figura.
Figura 6. Pirámide en crecimiento del valor agregado de los Fitoterapéuticos
Extractos Estandarizados
Fitomedicamentos
Hierbas frescas
Extractos
Tinturas
Hierbas secas
Valor Agregado
Fuente: Aportes para el desarrollo del sector de Plantas Medicinales y Aromáticas en Uruguay.
Extractos Estandarizados
Fitomedicamentos
Hierbas frescas
Extractos
Tinturas
Hierbas secas
Valor Agregado
Fuente: Aportes para el desarrollo del sector de Plantas Medicinales y Aromáticas en Uruguay.
En la producción de fitofarmacéuticos se deben usar las Buenas Prácticas de
Manufactura para productos farmacéuticos, que determinan el estándar de calidad
más alto para la industria71.
71 Bajo las normas de BPM las empresas deben cumplir con lo siguiente (entre otros): Procesos de fabricación definidos claramente, personal adecuadamente cali fi cado y capacitado; infraestructura y espacio apropiados; equipos y servicios adecuados; materiales, envases, y etiquet as correctos; procedimientos e instrucciones aprobados; almacenamiento y transporte apropiados; instrucciones y procedimientos redact ados en un lenguaje claro e inequívoco; operadores capacitados para efectuar correctamente los procedimientos; que se mantengan registros (en forma manual o por medio de aparatos de registro) durante la fabricación que los registros referent es a la fabricación y distribución, sean completos y accesibles; establecimiento de un sistema de retiro del producto; que se estudie toda queja contra un producto ya comercializado.
44
Como se mencionó anteriormente, el componente activo que es utilizado para la
producción de productos farmacéuticos y cosméticos está contenido en el aceite
esencial que se extrae de la planta. A continuación se describe el proceso productivo
para la extracción de pulpas y aceites esenciales:
Figura 7. Proceso productivo de extracción de pulpa y aceites esenciales
Recepción de materia prima
Selección y clasificación
Limpieza
Escarificación
Extracción del jugo
Desaireado y pasteurizado del jugo
Concentración
Esterilización y empaque
Distribución
Almacenamiento
Comercialización
PrensadoCentrifugación
Distribución
Almacenamiento
Empaque
Agua Agua residual
Emulsión Aceite-Agua
Aceite esencialCáscara y Pulpa
Recepción de materia prima
Selección y clasificación
Limpieza
Escarificación
Extracción del jugo
Desaireado y pasteurizado del jugo
Concentración
Esterilización y empaque
Distribución
Almacenamiento
Comercialización
PrensadoCentrifugación
Distribución
Almacenamiento
Empaque
Agua Agua residual
Emulsión Aceite-Agua
Aceite esencialCáscara y Pulpa
Fuente: “Minicadenas Productivas: Una alternativa para el desarrol lo regional . Casos demostrativos”
“ Normas de Buenas Practicas de Manufactura (Productos farmacéuticos)”. Recuperado el día 15 de Marzo del 2006 del sitio Web http://www.sns.gov.bo/bolsns/FARMAW/UNIMED/Nor_bpm.htm
45
3 .4 .2 .3 Co n tr o l de ca l ida d
Desde el punto de vista de controles de calidad, la elaboración de medicamentos a
base de extractos naturales no presenta gran diferencia con los de otros
medicamentos y se va dando a lo largo de la cadena en cada uno de los eslabones.
Para evaluar la calidad de un Fitoterapéutico se deben tener en cuenta las siguientes
características:72
Tabla 5: Características para evaluar la calidad de un Fitoterapéutico
•Inspección y muestreo.
•Verificación de las propiedades organolépticas, peso promedio o volumen promedio, según la forma farmacéutica, y homogeneidad.
•Ensayos físico-químicos: perfil cromatográfico o características fitoquímicas, valoración con su límite de aceptación cuando los productos contengan principios activos definidos.
•Control microbiológico
•Definición clara y científica
•Identidad (características macro y microscópicas, características organolépticas(*), “huella cromatológica digital”, reacciones de identificación)
•Ensayos Microbiológicos
•Pureza (humedad, ceniza, constantes físicas, materia extraña, solventes residuales, contaminación microbiana, metales pesados, residuos de pesticidas, aflatóxinas, radioactividad, alteraciones)
•Valoración (contenido en principios activos o marcadores)
(*) Características Organolépticas: Aroma, Sabor, Acidez y cuerpo.
Productos terminados o en procesoMateriasPrimas
•Inspección y muestreo.
•Verificación de las propiedades organolépticas, peso promedio o volumen promedio, según la forma farmacéutica, y homogeneidad.
•Ensayos físico-químicos: perfil cromatográfico o características fitoquímicas, valoración con su límite de aceptación cuando los productos contengan principios activos definidos.
•Control microbiológico
•Definición clara y científica
•Identidad (características macro y microscópicas, características organolépticas(*), “huella cromatológica digital”, reacciones de identificación)
•Ensayos Microbiológicos
•Pureza (humedad, ceniza, constantes físicas, materia extraña, solventes residuales, contaminación microbiana, metales pesados, residuos de pesticidas, aflatóxinas, radioactividad, alteraciones)
•Valoración (contenido en principios activos o marcadores)
(*) Características Organolépticas: Aroma, Sabor, Acidez y cuerpo.
Productos terminados o en procesoMateriasPrimas
Fuente: Elaboración propia con base en el DECRETO NUMERO 2266 DE 2004 DIARIO OFICIAL 45.610 del 15 de Julio de 2004
72 Aportes para el desarrollo del sector de Plantas Medicinales y Aromáticas en Uruguay. FUNDAQUIM, RED PROPYMES, URU.TEC., FUNDASOL, COOPERACIÓN TÉCNICA ALEMANA (GTZ) Montevideo, Noviembre de 2004 Recuperado el 22 de Marzo del 2006 del sitio Web http://www2.gtz.de/dokumente/bib/05-0316.pdf
46
3 .4 .2 .4 En va sa d o y em pa q ue
Los envases y empaques de productos Fitoterapeúticos deben ser fabricados con
materiales que no reaccionen física o químicamente con el producto y que no alteren
su potencia, calidad y pureza. Cuando sea requerido el envase se debe proteger de
la acción de la luz, la humedad y otros agentes atmosféricos o físicos. Los envases
de los productos fitoterapeúticos deben estar protegidos en su tapa por un sistema
de seguridad que se rompa al abrirlos. 73
Las etiquetas y empaques de las preparaciones farmacéuticas con base en plantas
medicinales deberán contener la siguiente información:74
a) Nombre del producto o marca registrada si la hubiere;
b) Nombre común y científico del material vegetal;
c) Forma farmacéutica;
d) Composición cualitativa y expresión cuantitativa en peso del material vegetal
utilizado, usando el sistema centesimal según forma farmacéutica los componentes
en porcentual;
e) Contenido neto en el envase;
f) Usos terapéuticos autorizados, exceptuando aquellos productos de venta con
fórmula médica;
g) Número de registro sanitario;
h) Posología, si la condición de venta es sin fórmula médica;
i) Condiciones de almacenamiento y fecha de vencimiento;
j) Número de lote;
k) Establecimiento fabricante y domicilio;
i) Director técnico;
m) Contraindicación es y advertencias; 73 IBID 74 IBID
47
n) Condición de venta;
o) Leyendas: "Manténgase fuera del alcance de los niños". "Si los síntomas
persisten, consulte a su médico". (Si la condición de venta del producto es sin
fórmula médica), "No consumir dosis superiores a las indicadas". Usar bajo
supervisión médica durante el embarazo y lactancia";
p) La información adicional que a juicio técnico de la Sala Especializada de
Productos Naturales o quien haga sus veces de la Comisión Revisora, estime
necesaria.
En los envases, empaques y rótulos, no se permite el uso de dibujos o figuras
alusivas a su actividad terapéutica, salvo se trate del logotipo o marca que identifique
al titular del registro sanitario o de explicaciones gráficas para la administración o uso
del producto.
3 .4 .2 .5 Co me rc ia li zac ió n y d is tr ib uc ió n
La comercialización de los productos es llevada a cabo por varias entidades entre las
que se encuentran las tiendas naturistas que los distribuyen y comercializan.
También existen centros médicos y médicos naturistas independientes que
promueven el uso de este tipo de productos. Los productos naturistas pueden ser
una alternativa de bajo costo para las medicinas y tratamientos convencionales.
La comercialización de los productos basados en extractos naturales también se
realiza por Internet en sitios como La tienda Naturista.com
(www.latiendanaturista.com ) que consiste en una vitrina virtual donde se ofrece una
variedad de éstos productos producidos y comercializados en Colombia.75
75 http://latiendanaturista.com/
48
Las empresas y laboratorios naturistas del país también ofrecen sus productos por
medio de sus páginas Web, ofreciendo además asesoría médica y terapéutica.
Una de las vías de comercialización más importante para este tipo de productos, son
las tiendas propias de los laboratorios donde se ofrecen todos los productos de venta
libre. Es el caso entre otros de Laboratorio LABFARVE que cuenta con 13 puntos de
venta directa en Bogotá76.
4 METODOLOGÍA
A continuación se muestra el esquema metodológico bajo el cual se desarrolló este
proyecto de grado:
Figura 8. Esquema metodológico.
1. Identificar la relevancia de SCMy analizar los elementos que la componen
7. Entrevistar a las personas encargadas de las áreas de compras, manufactura y
despacho de las empresas contactadas.
6. Identificar y contactar a las actores y empresas per tenecientes a la CS de la Industria
de plantas medicinales y aromáticas
9. Generar conclusiones del análisis.
3. Identificar los elementos claves de la Industria de Plantas medicinales
y el funcionamiento de la CS.
8. Analizar los resultados con base en lasEntrevistas realizadas.
2. Entender la evolución del sectorF armacéutico y el funcionamiento de su CS
5. Estudiar y adecuar los cuestionario bases del modelo SCOR
para los actores de la cadena.
4. Estudiar y analizar el modelo SCOR
10. Generar un conjunto de recomendaciones
1. Identificar la relevancia de SCMy analizar los elementos que la componen
7. Entrevistar a las personas encargadas de las áreas de compras, manufactura y
despacho de las empresas contactadas.
6. Identificar y contactar a las actores y empresas per tenecientes a la CS de la Industria
de plantas medicinales y aromáticas
9. Generar conclusiones del análisis.
3. Identificar los elementos claves de la Industria de Plantas medicinales
y el funcionamiento de la CS.
8. Analizar los resultados con base en lasEntrevistas realizadas.
2. Entender la evolución del sectorF armacéutico y el funcionamiento de su CS
5. Estudiar y adecuar los cuestionario bases del modelo SCOR
para los actores de la cadena.
4. Estudiar y analizar el modelo SCOR
10. Generar un conjunto de recomendaciones
Fuente: Elaboración propia, ESTUDIO DE LA C ADENA DE ABASTECIMIENTO DEL SECTOR FARMACEUTICO VETERINARIO EN COLOMBIA CON BASE EN EL MODELO SCOR Proyecto de Grado, Facultad de Administ ración de la Universidad de los Andes
76 Esta información sólo se pudo conseguir para el Laboratorio LABFARVE.
49
Este proceso de diagnóstico de las empresas y actores de la industria de Plantas
medicinales se llevó a cabo a través de la aplicación de cuestionarios y entrevistas
de acuerdo con lo propuesto por el modelo SCOR.
Estos cuestionarios desarrolladas por el SCC están encaminados a la identificación
de:
• Los procesos llevados a cabo en las empresas.
• Las mejores prácticas utilizadas.
• Las métricas aplicadas.
• Los sistemas de información utilizados en cada uno de los procesos.
Para tener una visión completa de la cadena se estableció contacto con 5 empresas
de diferentes eslabones de la cadena de la siguiente forma: Un (1) cultivador de
plantas medicinales o semillas, dos (2) transformadores es decir laboratorios
naturistas y 2 (dos) comercializadoras y distribuidoras de estos productos. Cabe
anotar que la mayoría de los transformadores tienen redes de distribución y
comercialización propia.
Aún cuando este número no es estadísticamente significativo, representa cada uno
de los componentes y actores de la cadena, permitiendo hacer un análisis cualitativo
de los procesos y elementos presentes en la industria colombiana.
El cuestionario se divide en 3 partes:
1. Secuencia de operaciones: Preguntas abiertas de caracterización de la
empresa y de manejo de la CS de la empresa. (Anexo 2)
50
2. Procesos: Preguntas tipo SI o No, donde se analizan 3 de los 5 procesos
definidos de SCOR para identificar la configuración de la CS de la empresa 77 .
(Anexo 3)
3. Mejores prácticas: Preguntas tipo SI o No, donde se busca conocer cuáles de
las prácticas de la empresa están bajo las mejores prácticas definidas por el modelo.
(Anexo 4)
En cada una de las empresas se entrevistó a los directores de las áreas que lideran
los procesos de compras, producción o distribución según sea el caso específico de
la misma. Aún cuando existió mucha colaboración por parte de las personas
entrevistadas, el proceso de consecución y determinación de las fechas de las
entrevistas en algunos casos fue bastante difícil, llevándose a cabo luego de meses
enteros de constantes llamadas.
Estos cuestionarios fueron aplicados a cuatro (4) de las cinco (5) empresas
entrevistadas ya que la entrevista a Productos Orgánicos Futuro Verde se realizó
bajo otro metodología ya que se llevó a cabo al inicio del proceso. La entrevista
realizada a esta empresa que representa al eslabón de cultivadores, fue realizada
como una entrevista a profundidad donde se tuvo en cuenta aspectos de
funcionamiento, organización, proyectos actuales y futuros y asociaciones con otras
entidades, entre otras. (Ver Anexo 5)
Después de analizar las entrevistas individualmente y luego de realizar una
consolidación de todas se identificaron elementos representativos en la industria con
lo cual se pudieron establecer recomendaciones basadas en la teoría de cadena de
suministros y la metodología de SCOR para que la cadena sea más eficiente y
competitiva.
77 Dentro del alcance del modelo se encuentran definidos los procesos de Planeación, Compra, Manufactura, Pedidos/Despachos y Devoluciones, sin embargo en este cuestionario se indaga sólo sobre tres procesos de ellos (compra, manufactura y pedidos/despacho).
51
5 ANÁLISIS DE RESULTADOS
El análisis de resultados, que se presenta a continuación, se hace para toda la
cadena pero a partir de las entrevistas realizadas a cada una de las empresas.
El siguiente cuadro resume las características de las empresas entrevistadas y su
posición a lo largo de la cadena.
Tabla 6: Descripción de las empresas.
EmpresasFuturo Verde
(Cultivador)LabFarve
(Transformador 1)Laboratorios Funat
(Transformador 2)Natural Light(Distribuidor 1)
Naturalia(Distribuidor 2)
Labor dentro de la cadena Productor
Transformadordistribuidor
Transformadordistribuidor
Dist ribuidorcomercializador Comercializador
Ubicación Bogotá Bogotá Envigado Bogotá Bogotá
Alcance
SantanderBoyaca
CundinamarcaTolima
Eje cafetero Nacional
BogotáMedellín
BarranquillaNacional
excepto la costa Bogotá# empleados 75 137 160 450 2
Plantas de producción
50 unidades productivas
(und = 1 hectárea) 1 3 n.a n.a
Cap. Producción/ventas
18 toneladas al año/unidad productiva 90-100 mil/mes 100 mil/mes no disponible no disponible
unidades plantasproductos terminados
productos terminados
productos terminados
productos terminados
Ptos de venta propios n.a 13 No disponible 140 1
Vtas por Internet nosi (por medio de
www.drogasalud.co ) si no noPersonas entrevistas 2 1 1 1 1
Perfiles
Grente financiero/ Encargada Proyecto de
inversiónGerente
OperativoDirector Técnico
Gerente comercial Propietaria
Fuente: Elaboración propia a partir de las entrevistas.
52
5.1 Configuración de la Cadena de Suministros de la Industria de Plantas Medicinales
Bajo el modelo SCOR cada cadena posee una configuración que permite que se
vayan integrando las diferentes partes de la misma. Esta configuracion está dada por
las actividades realizadas en los procesos de compras, manufactura y
pedidos/despachos.
Figura 9: Configuración de la Cadena de Plantas Medicinales bajo el Modelo
SCOR
cultivadores Transformadores Distribuidores y comercializadores
M1D1
S1M1D1
S3M3D3
S1D1
ConvencionesS1 Compra para almacenarS3 Compra para productos personalizadosM1 Produce para almacenarM3 Produce productos personalizadosD1 Distribuye para almacenarD3 Distribuye productos personal izados
S3D3
Fuente: Elaboración propia
cultivadores Transformadores Distribuidores y comercializadores
M1D1
S1M1D1
S3M3D3
S1D1
ConvencionesS1 Compra para almacenarS3 Compra para productos personalizadosM1 Produce para almacenarM3 Produce productos personalizadosD1 Distribuye para almacenarD3 Distribuye productos personal izados
S3D3
Fuente: Elaboración propia
53
Antes de comenzar a caracterizar las actividades que componen la configuración de
la cadena, es importante aclarar la razón por la cuál se presentan dos tipos de
configuracion para los transformadores. Siendo la principal línea de negocio de los
transformadores la producción y procesamiento de medicamentos y cosméticos
naturales con marca propia, existe una línea de negocio dedicada a producir para
clientes con fórmulas especializadas o requerimientos específicos que no hacen
parte de la producción básica (producción a terceros como otros laboratorios y
médicos que dan las especificaciones del producto requerido)78. Esta línea de
negocio que representa el 25% de la producción en uno de los laboratorios79 maneja
una configuración M3 (sigla del modelo que representa una configuración producción
personalizada) y a su vez requiere una compra y un despacho personalizado.
5.1.1 Planeación Según las entrevistas realizadas a las empresas, se puede identificar una
configuración de sus actividades de “planeación para producir” en el caso de los
cultivadores y laboratorios naturistas. En la tabla # 7 se relacionan las actividades
definidas para la configuración de plan para producir (P3 bajo la notación del Modelo
SCOR) con las actividades y prácticas utilizadas por las empresas.
En el caso de las comercializadoras se puede identificar una configuración de
planear por compras de productos. En la tabla # 8 se relacionan las actividades
definidas para la configuración de plan para comprar (P2 bajo la notación del Modelo
SCOR) con las actividades y prácticas utilizadas por las empresas.
78 No se conocen los nombres de las empresas a las que se le hace este trabajo de maquila, no fueron proporcionados por los laboratorios. 79 Se sabe que el otro laboratorio produce a terceros como otros laboratorios y comercializadores, pero no se sabe cuánto representa sobre la producción total.
54
Tabla 7: Relación de actividades bajo la configuración de Planeación para producir y actividades realizadas
por las empresas.
Cultivador Transformador 1 Transformador 2 ConclusionesP3.1Identif icar, priorizar y los requerim ientos agregados de producción
Se identifica la capacidad deproducción de cada una de lasunidades productivas y elcrecim iento de la producción queva a tener anualmente.
Se hacen planes de producción deacuerdo a las proyeccionescomerciales. Se hace un plan deproducción anual que se trasladana una producción trimestral. Se vamodificando de acuerdo alcomportamiento del mercado.
Se hacen planes de producciónanuales que se traducen enplanes de producciónmensuales. Se va modificandode acuerdo al compor tamientodel mercado.
Se realizan planes deproducción anuales que setraducen en planestrimestrales y mensuales quese van modificando con elcomportamiento del mercado.
P3.2 Identif icar, priorizar y los requerim ientos agregados de recursos.
Como las materias primas de loscultivos (plantulas, abonos, etc)son desarrollados por losmismos cult ivadores. Se van desarrollando a medidaque se vaya necesitando y vayacreciendo y estabilizándose laproducción.
Con las necesidades de producciónse crea una explosión de materiasprimas para cumplir lasnecesidades de producción.
La programación de laproducción se realiza deacuerdo al movim iento de losinventarios, cuando un productollega a su stock mínimo seplanea su pr oducción.
Los planes de producción setraducen en requerim ientos demateria prima, también seorigina una necesidad deproducción cuando elproducto ha llegado a supunto de reorden.
P3.3 Balancear os requerim ientos de recursos con los requerim ientos de producción.
Se van desarrollando a medidaque se necesitan teniendo encuenta las proyecciones decrecim iento de los cultivos.
Se realiza un cruce entre lasnecesidades de materia primascontra lo que se encuentra eninventario, de ahí sale una orden decompra de materia prima.
Con la programación de laproducción se revisa losinventarios de materias primas yse generan las órdenes decompra.
Se revisa la necesidad demateria prima contra lamateria prima existente en elmomento y con eso se generauna orden de compra parasatisfacer la orden deproducción.
P3.4Establecer planes de producción.
Las unidades productivas tienenplanes de producción ydesarrollo que se pueden preverpor alrededor de 3 años, con locual se desarrollan sus planesde producción.
Los planes de producción anual sellevan a un plan de produccióntrimestral. Para las líneas básicasen horarios normales y para laproducción a terceros en tiempoextra.
Se llevan los planes deproducción anuales amensuales y esto genera lasactiv idades para cada área conobjetivos e indicadores acumplir.
Los planes de producción setraducen en activ idades eindicadores para cada una delas áreas.
Fuente: Elaboración propia- Supply Chain Operations Ref erence Model, Version 7.0. Supply Chain Council 2005
55
Tabla 8: Relación de actividades bajo la configuración de Planeación para comprar y actividades realizadas por
las empresas.
Distribuidor 1 Distribuidor 2 ConclusionesP3.1Identificar, priorizar y los requerimientos de productos
Se hacen planes de comercialización trianuales que se van modificando según el comportamiento del mercado.
Se planea mensualmente a través de indicadores de compra, venta y los pedidos especiales de clientes particulares.
Se hace planeación por periodos de tiempo definidos que se modifican según el comportamiento del mercado.
P3.2 Identificar, priorizar y los requerimientos agregados de recursos
Se realiza una revisión de los planes y se traducen en planes anuales y trimestrales que generan actividades en cada área. Se realiza una codificación de los proveedores y de los productos que ofrecen para escogerlos según las condiciones necesitadas.
El trabajo se planea en el primer día del mes de acuerdo a los inventarios existentes. Existe una clara diferencia en este punto,
dado por el tamaño de cada distribuidor.
P3.3 Balancear os requerimientos de recursos con los requerimientos de producción.
Se revisan los inventarios de productos terminados y se generan las órdenes de compra.
Se revisa el inventario y los pedidos de los clientes y se revisa que se debe pedir y en que prioridad.
Se revisa el inventario de los productos versus las órdenes de los clientes y se generan las órdenes de compras o pedidos.
P3.4Establecer planes de compras.
De acuerdo a las proyecciones realizadas por el área comercial y el comportamiento del mercado.
Se establece cuando se realizan, se reciben las compras.
De acuerdo a la proyecciones y al comportamiento del mercado.
Fuente: Elaboración propia- Supply Chain Operations Ref erence Model, Version 7.0. Supply Chain Council 2005
56
De las anteriores tablas y de las entrevistas realizadas se obtuvo lo siguiente:
En términos generales la cadena funciona de la siguiente forma: se empieza con un
proceso de planeación donde se hace un programa de producción anual según las
proyecciones de ventas y comerciales; estos programas se van modificando
trimestral o mensualmente según las condiciones vayan cambiando.
Cuando estos planes anuales se traducen en planes trimestrales, se realizan las
actividades de programación de cada una de las áreas, donde se mira la necesidad
de producción fijada por el área comercial contra las unidades en inventario. Esta
necesidad se traduce en requerimientos de materia prima natural (plantas
medicinales) y no natural (materia prima para envase, empaque y etiquetado) que
también se cruzan con las unidades existentes en inventario y en proceso. Con esto
se genera una solicitud de compra que es aprobada por las distintas áreas de la
compañía, la cuál se envía al proveedor pactando las condiciones de entrega y pago.
Se observó que en las empresas entrevistadas los planes de mercadeo, compras,
producción y ventas están estrechamente ligadas al interior de la empresa, pues de
la planeación anual se desprenden las necesidades de cada área y los objetivos a
seguir. En la figura 10 se muestra el proceso de manufactura en los laboratorios
naturistas analizados.
Se identificó una estructura organizacional similar en las empresas entrevistadas:
una Gerencia General de la que se desprenden las gerencias financiera,
administrativa, operacional y comercial. De estas últimas dependen subdivisiones
encargadas de producción, control de calidad y atención al cliente.
57
Figura 10: Proceso de Planeación y manufactura Laboratorios Naturistas
Plan de venta Anual
Plan de venta trimestral
InventarioProductos terminados
Unidades de producto
Necesidad deproducción
Explosión de MP
Inventario de MP
Orden decompra
Recepción yControl de Calidad MP
Producción por loteo campaña.
Control de calidad productos terminados.
Empaquey etiqueta
Productosen cuarentena
Despacho deproductos terminados
Plan de venta Anual
Plan de venta trimestral
InventarioProductos terminados
Unidades de producto
Necesidad deproducción
Explosión de MP
Inventario de MP
Orden decompra
Recepción yControl de Calidad MP
Producción por loteo campaña.
Control de calidad productos terminados.
Empaquey etiqueta
Productosen cuarentena
Despacho deproductos terminados
Fuente: Elaboración propia en base a las entrev istas realizadas
El trabajo es controlado por medio de indicadores definidos en cada área y proceso
En una de las empresas el trabajo es controlado a través de grupos primarios
realizados semanalmente en las áreas y mensualmente a nivel gerencial. También
se evidencia que existe un control por medio del manejo de los inventarios vigilando
las cantidades mínimas y los puntos de reorden.
58
5.1.2 Compras Las empresas entrevistadas manejan una configuración de compras para almacenar
(S1 bajo la notación del modelo SCOR). En la tabla # 9 se relacionan las actividades
definidas para la configuración de compras para almacenar con las actividades y
prácticas utilizadas por las empresas.
59
Tabla 9: Relación de actividades bajo la configuración de Compras para almacenar y actividades realizadas por
las empresas.
Cultivador Transformador 1 Transformador 2 Distribuidor 1 Distribuidor 2 ConclusionesS1.1Planeación de las entregas de los productos.
Los insumos son desarrollados por los mismos cultivadores y se hacen en base a las necesidades de crecimiento y desarrollo de los cultivos. Entonces no se debe planear la entrega.
Se tienen procesos documentados para la recepción de las compras y las entregas se pactan dentro de las negociaciones con los proveedores.
Se tienen procesos documentados para la recepción de las compras y las entregas se pactan dentro de las negociaciones con los proveedores.
Se planean de acuerdo a lo pactado dentro de las negociaciones
Se planean de acuerdo a lo pactado dentro de las negociaciones
La planeación de las entregas es acordada entre las partes durante las negociaciones de acuerdo a los tiempos de entrega de los proveedores.
S1.2Recibir el producto
No aplicaSe tiene un procedimiento para la recepción de productos que implica una verificación, muestreo y aprobación.
Se tienen procedimientos para la recepción y la verificación de las compras, pero no fue explicado.
Existen procesos documentados para la recepción de los productos, donde se hacen las verificaciones.
Existen procedimientos para la recepción de productos que implican las verificaciones.
Existen procedimientos para la recepción que implican verificaciones físicas y de las órdenes.
S1.3Verificación del producto
No aplicaSe hace una verificación de la orden, y un muestreo para hacer pruebas de calidad. Se llenan la fichas técnicas y los cardex correspondientes
Si existen pero no fueron explicados.
Se verifica que las órdenes sean exactamente lo que se pidió y que la orden coincida con la facturación de los proveedores.
Se hace verificaciones de los productos de las órdenes y la presentación física de los productos (empaque, sellos) que traigan los registros del INVIMA
Se hacen las verificaciones de las órdenes de compra y la presentación de los productos para evitar manipulación en el caso de las comercializadoras y de calidad en los laboratorios.
60
Cultivador Transformador 1 Transformador 2 Distribuidor 1 Distribuidor 2 ConclusionesS1.4Transferir el producto
No aplicaSi existen procedimientos pero no fueron explicados.
Si existen procedimientos pero no fueron explicados.
Si existen procedimientos pero no fueron explicados.
No existe un procedimiento para hacer la transferencia
En los laboratorios existen procedimientos de transferencia exigidos por las normas BPM y en las comercializadoras dependiendo del tamaño de la empresa y los pedidos se manejan procedimientos de transferencia.
S1.5 Autorizar el pago al proveedor
No aplicaDespués que el producto es aprobado se ingresa la factura al sistema con las condiciones de pago pactados, este proceso dura de uno a dos días desde que se recibe la materia prima hasta que se ingresa la factura. El pago a los proveedores se hace los viernes en la tarde.
El pago se autoriza cuando la Materia Prima se ha recibido satisfactoriamente.
El pago es autorizado cuando se han pasado los procesos de verificación y se hacen de acuerdo a los términos pactados.
Se autorizan cuando se han recibido los productos y se hace bajo los acuerdos pactados.
En todas las empresas los pagos se autorizan una vez se ha hecho la verificación del producto y de la orden. Y se hacen deacuerdo a los términos pactados.
Fuente: Elaboración propia- Supply Chain Operations Ref erence Model, Version 7.0. Supply Chain Council 2005
61
Analizando la tabla anterior se encuentra que en las empresas entrevistadas a
excepción de los cultivadores, las actividades del proceso de compras son muy
similares y en la mayoría de los casos se cumplen los pasos propuestos por el
modelo, excepto en la transferencia de los productos donde dependiendo del tamaño
de la empresa, ésta se realiza o no.
La verificación de los productos o materias primas va desde la comprobación de las
propiedades físicas del producto recibido en los laboratorios hasta la comprobación
de la presentación del producto terminado hecha por las comercializadoras. En esta
verificación se revisa la presentación del producto en cuanto a empaque (sellado,
con los registros INVIMA, número de lote) y que no esté roto o en malas condiciones
lo cual obligaría a devolverlo al proveedor.
El pago a proveedores únicamente se autoriza cuando se han verificado y aprobado
los productos o materias primas. Se observa que aunque en la totalidad de empresas
entrevistadas existen políticas generales para el pago y la entrega de materias
primas, estos tiempos varían de acuerdo con la negociación pactada teniendo en
cuenta factores como el posicionamiento de la marca o la antigüedad de las
relaciones comerciales.
En las entrevistas realizadas también se encontró lo siguiente:
En las comercializadoras se utiliza una configuración de compras para almacenar;
sin embargo se están implementando mejoras con el fin de disminuir al máximo los
inventarios. En el caso de la empresa distribuidora entrevistada, ésta cuenta con un
nivel de inventarios nacionales para 1 semana y de 45 días para productos
importados ya que ese es el tiempo que demora la importación.
Debido a que calidad de los productos es un tema tan importante para la industria,
ésta revisión empieza desde la estricta selección de los proveedores con la
62
codificación de éste y sus productos. Esta codificación se inicia con una visita al
proveedor por parte de la empresa con el fin de verificar el respaldo y las condiciones
ofrecidas. Después de esto se mantiene una constante comunicación y se hacen
visitas semestrales o anuales de control. Así se van desarrollando programas de
certificación de proveedores que puedan eliminar la inspección de los productos
comprados y hacer más eficiente la producción basada en ésta materia prima.
Como se mencionó anteriormente los laboratorios naturistas también manejan una
configuración de compras por pedidos personalizados (S3 bajo la notación del
modelo SCOR) para la línea de producción a terceros. En la tabla # 10 se relacionan
las actividades definidas para la configuración de compras para productos
personalizados con las actividades y prácticas utilizadas por las empresas.
63
Tabla 10: Relación de actividades bajo la configuración de Compras para productos personalizados y
actividades realizadas por las empresas. Transformador 1 Transformador 2 Conclusiones
S3.1Identificar proveedores Por lo general se utilizan los mismos
proveedores, sólo que se les pide unos productos específicos o con características específicas.
Por lo general se utilizan los mismos proveedores, sólo que se les pide unos productos específicos o con características específicas.
Por lo general se utilizan los mismos proveedores, sólo que se les pide unos productos específicos o con características específicas.
S3.2 Seleccionar proveedor final y realizar la negociación
Las negociaciones se realizan deacuerdo a las especificaciones requeridas y a los tiempos necesitados.
Las negociaciones se realizan deacuerdo a las especificaciones requeridas y a los tiempos necesitados.
Las negociaciones se realizan deacuerdo a las especificaciones requeridas y a los tiempos necesitados.
S3.3Planeación de las entregas de los productos.
Se tienen procesos documentados para la recepción de las compras y las entregas se pactan dentro de las negociaciones con los proveedores.
Se tienen procesos documentados para la recepción de las compras y las entregas se pactan dentro de las negociaciones con los proveedores.
La planeación de las entregas es acordada entre las partes durante las negociaciones de acuerdo a los tiempos de entrega de los proveedores.
S3.4Recibir el producto Se tiene un procedimiento para la recepción
de productos que implica una verificación, muestreo y aprobación.
Existen procesos documentados para la recepción de los productos, donde se hacen las verificaciones.
Existen procedimientos para la recepción que implican verificaciones físicas y de las órdenes.
64
Transformador 1 Transformador 2 Conclusiones S3.5Verificación del producto Se hace una verificación de la orden, y un
muestreo para hacer pruebas de calidad. Se llenan la fichas técnicas y los cardex correspondientes
Se verifica que las órdenes sean exactamente lo que se pidió y que la orden coincida con la facturación de los proveedores.
Se hacen las verificaciones de las órdenes de compra y la presentación de los productos para evitar manipulación en el caso de las comercializadoras y de calidad en los laboratorios.
S3.6Transferir el producto Si existen procedimientos pero no fueron
explicados.Si existen procedimientos pero no fueron explicados.
En los laboratorios existen procedimientos detransferencia exigidos por las normas BPM y enlas comercializadoras dependiendo del tamañode la empresa y los pedidos se manejanprocedimientos de transferencia.
S3.7Autorizar el pago al proveedor
Después que el producto es aprobado se ingresa la factura al sistema con los acuerdos de pago pactados, este procesos dura de 1 a dos días desde que se recibe la materia prima hasta que se ingresa la factura. El pago a los proveedores se hace los viernes en la tarde.
El pago es autorizado cuando se han pasado los procesos de verificación y se hacen de acuerdo a los términos pactados.
En todas las empresas los pagos se autorizan una vez se ha hecho la verificación del producto y de la orden. Y se hacen deacuerdo a los términos pactados.
Fuente: Elaboración propia- Supply Chain Operations Ref erence Model, Version 7.0. Supply Chain Council 2005
65
5 .1 .2 .1 M e jo res prác ti cas pr oces o de Com pras
Para facilitar el análisis de las mejores prácticas propuestas por el modelo los
cuadros de verificación fueron ordenados según la frecuencia de ocurrencia y poder
realizar así un análisis de cada subconjunto. (Ver anexo 8)
En la siguiente tabla se realiza una descripción de las mejores prácticas propuestas
para el proceso de compras divididas por los subconjuntos mencionados. Los colores
de la tabla corresponden a los colores utilizados en el Anexo 8 para mostrar las
divisiones por subconjuntos.
66
Tabla 11: Análisis Mejores Prácticas proceso de Compras. Descripción de las prácticas
Prácticas que se encuentran en una o ninguna de las compañías
(18 de las 52 prácticas propuestas)
Son prácticas que definen las reglas de negocio entre proveedores y clientes, poniendo en práct ica acuerdos conjuntos de servicio, con reglas y procedimientos claros para calificar, medir el desempeño de los proveedores a través de los no conformes, así mismo estar en una búsqueda continua de proveedores para tener una mejor red.
Se puede observar que la relación entre los proveedores y clientes está fuertemente condicionada por la calidad que los proveedores ofrecen no sólo en los productos o materias primas que ofrecen sino en su servicio, por lo que para cada uno de ellos si se presenta algún material defectuoso el material es remplazado inmediatamente. Y estas evaluaciones o rendimientos de los proveedores hacen parte fundamental de los procesos de selección bajo los requerimientos y objetivos de las empresas.
Por otro lado, existe una clara motivación de mejora interna de los procesos de las empresas, ésta se ve reflejada por la constante revisión de los procesos y la puesta en práctica de act ividades como la administración de documentos técnicos, accesos a información sobre el desempeño de las líneas de negocio para toda la empresa, reglas y prácticas que obligan que la materia prima
No todas las compañías tienen acuerdos y asociaciones de largo plazo con sus proveedores y solo dos empresas se encuentran desarrollando procesos de certificación de sus proveedores, esto puede generar una disminución importante en los t iempos de entrega y recepción de materias primas y productos terminados, igualmente existen avisos anticipados de envíos para aumentar la sincronización, pero únicamente en dos de las empresas al igual que el intercambio electrónico de datos con los clientes y proveedores.
Las prácticas con respecto a la medición y selección de los t ransportadores en términos de costos, tiempos y cumplimiento se presentan en únicamente dos de las empresas, no permitiendo una mejor utilización de los recursos y una optimización del proceso.De las prácticas más importantes como es la revisión periódica de métricas y de la estrategia con respecto a los benchmarks industriales, se puede decir que es utilizado solamente por dos de estas empresas, cuando esto debería estar siendo aplicado en todas las empresas.
Se concentran en el uso de tecnologías y uso de controles estadíst icos entre las compañías de la cadena, no se cuenta con el uso de códigos de barras, opciones de compra, negociación y procesamiento electrónicos de facturas. No existe el uso compartido de información entre las empresas y sus proveedores con programas como VMI (Vendor Managament Inventory)* ni tampoco se tienen herramientas para conocer los cuellos de botellas de sus proveedores.
Aún cuando en las compañías se realiza una evaluación y se lleva una base de datos con el rendimiento de los proveedores, esto no se puede ir actualizando automáticamente pues no se t ienen las herramientas y tampoco se dispone de los datos financieros de los proveedores en línea para evaluar su viabilidad al escogerlo.
*VMI: Sistema de información que permite al proveedor decidir sobre los niveles de inventario ópt imos de cada producto de sus clientes
Prácticas que se encuentran en las cuatro o tres compañías
(24 de las 52 prácticas propuestas)
Prácticas que se encuentran únicamente en dos compañías
(10 de las 52 prácticas propuestas)
Fuente: Elaboración propia con base en las entrevistas realizadas.
67
5.1.3 Manufactura
Los cuestionarios de procesos y de Mejores Prácticas de Manufactura se aplicaron a
dos laboratorios naturistas: uno con su planta de producción en Bogotá y el otro en
Envigado.
Dentro de las empresas entrevistadas se encuentran dos (2) dedicadas a la
transformación y producción de medicamentos y productos con base en extractos
vegetales como su principal actividad comercial. Estas realizan los procesos de
compras de materias primas, formulación y producción de medicamentos y productos
naturales, control de calidad, envasado y empaque. También se entrevistó una
empresa cuya principal función es la distribución y comercialización de productos
naturales pero que también posee una marca propia producida por contrato, es decir
trae las materias primas y encarga su producción a terceros (maquila) pues no
cuenta con laboratorio propio80. Por lo tanto el laboratorio maquilador es el
encargado de los procesos de formulación, envase, empaque y control de calidad de
los medicamentos.
De las entrevistas realizadas se puede concluir que los laboratorios naturistas
manejan una configuración de su proceso de manufactura para almacenar (M1 bajo
la notación del modelo SCOR). En la tabla # 12 se hace una relación de las
actividades definidas para la configuración de Manufactura para almacenar con las
actividades y prácticas utilizadas por las empresas.
80 Esta empresa contaba con un Laboratorio propio que funciono por 10 años, pero debido a inconvenientes el laboratorio entró en Ley 550 y ahora no tiene nada que ver con la empresa.
68
Tabla 12: Relación de actividades bajo la configuración de Manufactura para almacenar personalizados y
actividades realizadas por las empresas. Transformador 1 Transformador 2 Conclusiones
M1.1 Programar las actividades de producción.
Se hacen un plan de producción anual que es basado en las proyecciones comerciales, que es modificado trimestralmente de acuerdo al comportamiento. La producción se hace por campaña es decir se hace un tipo de producto y luego se despeja para la producción del siguiente.
Las actividades de producción de la empresa se manejan deacuerdo a los inventarios mantenidos cuando un producto llega a su punto de reposición se programa su producción.
La producción es planeada a través de las proyecciones comerciales y del manejo de inventarios.
M1.2Alistamiento de materia prima
A partir de la orden de producción se da la orden de salida de la materia prima desde la bodega hasta el punto de fabricación.
Al programarse la producción del producto se alista la materia prima para esta orden.
El alistamiento de la materia prima ocurre únicamente cuando existe un requerimiento de producción, este da una orden de salida de la materia prima.
M1.3Producción y pruebas
La producción se realiza por medio de campañas (manufactura celular) y se mantiene un control de proceso a través de toda la producción, tratando de tener una manipulación mínima del producto en transito.
Se cumplen los requerimientos de producción con un 99% de exactitud.
Se hace el seguimiento estricto de los lotes de producción y de las especificaciones del producto producido a lo largo del proceso. Se hacen pruebas de calidad en tiempo real durante el proceso de manufactura.
Se realiza control de daños durante el proceso de manufactura.
La producción se realiza en procesos de manufactura celular y se mantiene un control de proceso a través de toda la producción, tratando de tener una manipulación mínima del producto en transito. Se cumplen los requerimientos de producción con un 99% de exactitud.
Se hace el seguimiento estricto de los lotes de producción y de las especificaciones del producto producido a lo largo del proceso. Se hacen pruebas de calidad en tiempo real durante el proceso de manufactura.
Se realiza control de daños durante el proceso de manufactura.
El proceso de producción en los laboratorios es muy similar debido a que estos deben cumplir con la normas BPM para poder funcionar.
Con estas normas se deben cumplir con estándares de calidad muy superior y se deben procesos y prácticas para todos los laboratorios.
69
Transformador 1 Transformador 2 ConclusionesM1.4Empaque El producto terminado es rotulado y sellado
automáticamente, este es un cuello de botella identificado durante el proceso de manufactura. Todos los productos son marcados con el lote de producción y las fechas de vencimiento.
Todos los productos son marcados con el lote de producción y las fechas de vencimiento.
Existe una optimización del proceso de empaque, aún cuando este es un cuello de botella identificado.
Aquí también los procesos son muy similares, pues se hacen bajo las normas BPM, es interesante que el proceso de empaque sea identificado como un cuello de botella para los dos laboratorios.
M1.5 Producto en espera Cuando el producto es terminado pasa a ser
almacenado en cuarentena durante un mes, realizado bajo las normas BPM.
Existen normas para la manipulación del producto.
Existen normas para la manipulación del producto, pero no fueron explicadas.
Igualmente se siguen las normas BPM que les exige tener procedimientos para el manejo y almacenamiento de los productos terminados y en proceso, con puntos de almacenamiento diferentes y condiciones específicas para mantener los productos en buen estado.
M1.6Liberación del producto para despacho.
El producto se libera a partir de la orden delcliente y se hace entrega directa desde la fábricahasta los distribuidores y clientes.
El producto se libera a partir de la orden del cliente y sehace entrega directa desde la fábrica hasta losdistribuidores y clientes.
En los dos laboratorios se despachan losproductos almacenados, pero estos sólo salencuando se ha recibido y verificado la orden delcomercializador.
Fuente: Elaboración propia- Supply Chain Operations Ref erence Model, Version 7.0. Supply Chain Council 2005
70
En la tabla anterior se pueden identificar similitudes en el proceso de producción
de los laboratorios naturistas; esto obedece a que por Ley deben cumplir con las
normas de Buenas Prácticas de Manufactura. Como ya se había mencionado
estas normas brindan los más altos estándares de calidad para la Industria
Farmacéutica y son exigidos no solamente en el país sino a nivel mundial. Esto
permite que las empresas compitan bajo los mismos niveles de calidad y que su
entrada a otros mercados sea más sencilla.
La capacidad de producción de las empresas está determinada por la capacidad
instalada de las máquinas con un solo turno operativo y en las dos empresas está
alrededor de 100 mil unidades con puntos de equilibrio de 60 mil (mensuales).
Esta capacidad podría aumentar incrementando los turnos de trabajo actualizando
la maquinaria obsoleta y mejorando tecnología para optimizar procesos o
actividades que representen cuellos de botella (Ver anexo 6).
En los laboratorios se presentan períodos de mayor trabajo en épocas cercanas a
fechas especiales como el día de la madre, amor y amistad, temporada de
diciembre y en las épocas de mayor demanda por terceros. La producción en
estas épocas es cubierta en jornadas extras. Sin embargo ésta práctica es
utilizada únicamente para situaciones extraordinarias ya que es una herramienta
para el cumplimiento de metas de producción.
Los procesos de envasado y empaque son desarrollados después de la
elaboración de los medicamentos. Dentro de éstos la actividad de etiquetado fue
identificada como el mayor cuello de botella en los laboratorios entrevistados, ya
que no se hace de forma automatizada y por lo tanto consume mucho tiempo (Ver
anexo 6).
Para poder cumplir con las normas exigidas por Instituciones como el INVIMA y el
Ministerio de Salud, todos los empaques deben ir protegidos por un plástico de
71
seguridad que se rompe al abrirse. Esto es muy importante ya que es el primer
ítem revisado por las comercializadoras cuando realiza la compra y así mismo
deben llegar al consumidor final. A su vez todas las etiquetas deben tener el sello
y el registro sanitario.
Configuración productos personalizados
Como se mencionó anteriormente los laboratorios naturistas también manejan una
configuración de manufactura por pedidos personalizados (M3 bajo la notación del
modelo SCOR) para la línea de producción a terceros. En la tabla # 13 se hace
una relación de las actividades definidas para la configuración de manufactura de
productos personalizados con las actividades y prácticas utilizadas por las
empresas.
72
Tabla 13: Relación de actividades bajo la configuración de Manufactura para productos personalizados y
actividades realizadas por las empresas. Transformador 1 Transformador 2 Conclusiones
M3.1Diseño y especificaciones del producto.
Las especificaciones y el diseño del producto son dados por el cliente.
Las especificaciones y el diseño del producto son dados por el cliente.
Los clientes son los que especifican las condiciones y el diseño de los productos personalizados.
M3.2Programar las actividades de producción.
Como el volumen de producción de estos productos llega a un 25%, la producción para estos productos se hace en tiempos extras.
Las actividades de producción de la empresa se manejan deacuerdo a los inventarios mantenidos cuando un producto llega a su punto de reposición se programa su producción.
Se disponen de tiempos especiales para que no se afecte la producción de la línea básica.
M3.3Alistamiento de materia prima
A partir de la orden de producción se da la orden de salida de la materia prima desde la bodega hasta el punto de fabricación.
Al programarse la producción del producto se hace alista la materia prima para esta orden.
El alistamiento de la materia prima ocurre únicamente cuando existe un requerimiento de producción, este da una orden de salida de la materia prima.
M3.4Producción y pruebas La producción se realiza por medio de campañas
(manufactura celular) y se mantiene un control de proceso a través de toda la producción, tratando de tener una manipulación mínima del producto en transito.
Se cumplen los requerimientos de producción con un 99% de exactitud. Se hace el seguimiento estricto de los lotes de producción y de las especificaciones del producto producido a lo largo del proceso.
Se hacen pruebas de calidad en tiempo real durante el proceso de manufactura.
La producción se realiza en procesos de manufactura celular y se mantiene un control de proceso a través de toda la producción, tratando de tener una manipulación mínima del producto en transito. Se cumplen los requerimientos de producción con un 99% de exactitud.
Se hace el seguimiento estricto de los lotes de producción y de las especificaciones del producto producido a lo largo del proceso. Se hacen pruebas de calidad en tiempo real durante el proceso de manufactura.
Se realiza control de daños durante el proceso de manufactura.
El proceso de producción en los laboratorios es muy similar debido a que estos deben cumplir con la normas BPM para poder funcionar.
Con esta normas se deben cumplir con estándares de calidad muy superior y se deben procesos y prácticas para todos los laboratorios.
73
Transformador 1 Transformador 2 Conclusiones
M3.5Empaque El producto terminado es rotulado y sellado
automáticamente, este es un cuello de botella identificado durante el proceso de manufactura.
Todos los productos son marcados con el lote de producción y las fechas de vencimiento.
El producto se sella y rotula automáticamente.
Todos los productos son marcados con el lote de producción y las fechas de vencimiento.
El empaque se hace también bajo las especificaciones del cliente, pero siguiendo los procesos y normas BPM.
M3.6 Producto en espera Cuando el producto es terminado pasa a ser
almacenado en cuarentena durante un mes, realizado bajo las normas BPM.
Existen normas para la manipulación del producto.
Existen normas para la manipulación del producto, pero no fueron explicadas.
Igualmente se siguen las normas BPM que les exige tener procedimientos para el manejo y almacenamiento de los productos terminados y en proceso, con puntos de almacenamiento diferentes y condiciones específicas para mantener los productos en buen estado.
M3.7Liberación del producto para despacho.
El producto se libera de acuerdo a las negociaciones hechas con el cliente, en donde se determina cuando debe ser despachado y como.
El producto se libera a partir de la orden del cliente y se hace entrega directa desde la fábrica hasta los distribuidores y clientes.
La liberación del producto para despacho es determinada por las negociaciones hechas con el cliente, en donde se determina cuando debe ser despachado y como.
Fuente: Elaboración propia- Supply Chain Operations Reference Model, Version 7.0. Supply Chain Council 2005
74
5 .1 .3 .1 M e jo res prác ti cas pr oces o de Ma n uf act ura
En la tabla # 14 se realiza una descripción de las mejores prácticas propuestas para
el proceso de Manufactura divididas por subconjuntos. Los colores de la tabla
corresponden a los colores utilizados en el Anexo 9 para mostrar las divisiones por
subconjuntos.
75
Tabla 14: Análisis Mejores Prácticas proceso de Manufactura.
Mejores prácticas que no se encuentran en ninguna compañía
(5 de las 57 prácticas propuestas)
Tienen que ver con el uso de tecnología para la administración de información y datos que apoye el proceso de manufactura como: Transacciones electrónicas para e l movimiento de materiales dentro de la fábrica, de la fábrica de producción al sitio de productos terminados, Sistemas como VMI para compart ir in formación en tiempo real con el proveedor sobre el estado del inventario El uso de códigos de barras para el movimiento del producto.
Descripción de las prácticas
Se promueve y se brinda constante entrenamiento a los empleados de la p lanta de producción tanto a los que actuales como a los que ingresan, se incentiva e l trabajo de autogestión y el manejo de equipos transfuncionales* para hacer más completos los procesos. Cuando se enlaza y se asigna el trabajo en las diferentes áreas de la compañía se proveen instrucciones claras sobre los planes de producción y como las actividades y el rendimiento individual va unido a lograr los objetivos de la compañía.
Las mejores prácticas del modelo van muy de la mano con la normas BPM por lo cual: el seguimiento de la línea de producción, seguimiento y registro de lotes, evaluación de calidad de las diferentes operaciones a través del proceso en tiempo real, el envío de la materia prima al punto de uso para minimizar la manipulación, los procesos de manipulación mínima para los productos en procesos, terminados y listos para despachar, mantenimiento preventivo, notificaciones automáticas sobre conformidad de materias primas y productos terminados, utilización de stocks se seguridad se pueden identificar en las empresas.
También se identifican programas de producción, soportados por programas de optimización de recursos, administración y mantenimiento de la información y requerimientos exactos de las fórmulas y p lanes de producción para cumplir los requerimientos de producción en un 99%, control de daños sobre los procesos.
Se hacen mediciones constantes de la capacidad de la planta acompañados de programas de reducción de errores y optimización de la producción, actualización y mantenimiento de los equipos de producción, revisión periódica de los estándares de producción, mediciones de desempeño en tiempo real, reducción y eliminación del papeleo en el control de los procesos de manufactura.
* Equipos t ransfuncionales: Equipos constituidos por personas de distintos departamentos o unidades.
Mejores prácticas que se presentan en las dos compañías
( 41 de las 57 prácticas propuestas)
Mejores prácticas que se encuentran únicamente en una compañía
(11 de las 57 prácticas propuestas)
Se presentan actividades que buscan disminuir o llevar los procesos un paso más adelante, por ejemplo: Migrar de fabricar para almacenar a configuraciones por pedido Realizar el ro tulado y sellado automático del producto y buscar la optimización del proceso de empaque, Utilización de técnicas de manejo de inventarios como FIFO (First In First Out) Métodos de manufactura pull El uso de sistemas de información que apoye las decisiones en e l área de manufactura Monitoreos predictivos de fa llas y faltas de partes para la maquinaria de producción.
Fuente: Elaboración propia con base en las entrevistas realizadas.
76
5.1.4 Distribución
Los laboratorios naturistas, las comercializadoras y distribuidoras manejan una
configuración de despacho de productos almacenados (D1 bajo la notación del
modelo SCOR). En la tabla # 15 se relacionan las actividades definidas para la
configuración de despacho de productos almacenados con las actividades y
prácticas utilizadas por las empresas.
77
Tabla 15: Relación de actividades bajo la configuración de Despacho de productos almacenados y actividades
realizadas por las empresas. Cultivador Transformador 1 Transformador 2 Distribuidor 1 Distribuidor 2 Conclusiones
D1.1Solicitud de pedido
Ya se tienen clientesestablecidos a los que seles ofrecen cantidadesfijas que se vanincrementando a medidaque se aumenta elvolumen de cultivo.
Los pedidos se hacenal departamentocomercial.
Los pedidos se hacen aldepartamento comercial.
Los pedidos sonrecibidos por la gerenciade ventas.
Como es una sola tiendael pedido es hecho por elconsumidor final.
Y cuando se hace envíosa domicilio se toma notadel producto pedido.
Las solicitudes depedidos son realizadasa los departamentosencargados de ventas yde la parte comercial.
D1.2Recepción entrada y validación de la orden.
Para los clientesconocidos se sabeexactamente cuántopiden y cuánto se lespuede ofrecer, ya que seconoce exactamente lacapacidad de lasunidades productivas enel momento y a futuro.
Se hacen llamandodirectamente allaboratorio oenviándolos por fax. Severifica el estadocredit ic io del cliente.
Los pedidos se hacen víaelectrónica.
Los pedidos se hacen víatelefónica y se revisa lascantidades pedidas parasaber si son pedidos quecumplan las expectativasde ventas.
Es una comprainmediata.
Existe un cliente grandeque realiza el pedido porteléfono.
Para la recepción de lasórdenes no se cuentacon medios electrónicospara configurarlas.
Se hace vía telefónica opor fax y se validan lascantidades yrequerimientos.
D1.3Reserva de inventario y determinación de fechas de entrega.
Las entregas se hacende acuerdo a lo pactadocon los clientes.
Toda la producción espara exportación.
Como se haceproducción paraalmacenar se revisa elinventario y esa ordengenera una salida deproductos terminados.
Para la línea básica 1día y la de ProductosMagistrales 10 días.
Como se haceproducción paraalmacenar se revisa elinventario y esa ordengenera una salida deproductos terminados
Las fechas de entrega sedeciden de acuerdo a lazona desde donde segenera el pedido, puesexisten díasdeterminados para ir azonas específicas.
Se mira si el producto seencuentra en la tienda yse entregainmediatamente, s i no seconsigue para el c liente yse le da una fecha paraque venga a recogerlosegún el tiempo deconsecución.
Los productos sonsacados de las bodegaso sitios dealmacenamiento y sepactan las fechas deentrega de acuerdo alas negociaciones oprocedimientos deentrega de cadaempresa.
78
Cultivador Transformador 1 Transformador 2 Distribuidor 1 Distribuidor 2 ConclusionesD1.4Consolidación de las órdenes.
Cuando se reciben las órdenes se revisa si efectivamente se puede cumplir el pedido en cuanto a cantidad y otras características.
Si se tienen procedim ientos pero no fueron explicados.
No se t ienen procedim ientos para consolidar los pedidos.
Se revisan las ordenes en términos de cantidades pedidas para revisar si lo que están pidiendo van a cumplir las ventas del periodo, ni mas ni menos.
Se procesan al momento que el c liente las hace.
Los procedimientos no fueron explicados, pero cuando se consolidan las órdenes se revisa la cantidad pedida y s i se puede satisfacer.
D1.5Diseño de las cargas
Se diseñan y se adecuan para que el producto no se perjudique en el trayecto.
Se tienen procedim ientos pero no se explican, pero se usa una flota propia para Bogotá y empresas de transporte para fuera de Bogotá.
No se t ienen procedim ientos para consolidar y estructurar las cargas.
El diseño de las cargas dependen de la zona a la que se vaya y los días que se vayan a esa zona.
Es venta directa en el sitio de venta.
Cuando se reciben pedidos a domicilio se llevan individualmente.
Aun cuando se utilizan procedimientos para diseñar las cargas en todas las empresas, en los casos en los que se presenta se hace deacuerdo a las zonas y rutas seguidas durante el trayecto escogido.
D1.6Seleccionar las rutas de envío.
Como todos los pedidos van hacia el exterior se hace por medio aéreo s i son frescas o por medio marítimo si son secas.
Se tienen procedim ientos pero no fueron explicados.
No se cuenta con procedim ientos para la selección de rutas y transportadores.
Dependen de las zonas a las que se vaya y el día que se vaya.
Solo se reciben pedidos a domicilio en la zona de alcance de la tienda (barrios cercanos)
La selección de las rutas de envío dependen de los pedidos que se vayan a entregar y de las vías y trafico disponibles.
79
Cultivador Transformador 1 Transformador 2 Distribuidor 1 Distribuidor 2 ConclusionesD1.7 Seleccionar transportadores y rutas de envío
Como todos los pedidos van hacia el exterior se hace por medio aéreo y cuando llegan al puerto del destino, los clientes se hacen cargo del transporte hasta la c iudad de destino.
Se procura que el viaje no dure más de 38 horas cuando el producto es fresco.
Se tiene flota propia de transportadores para Bogotá y se contrata empresas de transporte para fuera de la c iudad.
No se cuenta con esta información para esta empresa.
Se tiene flota propia de transportadores para Bogotá y se contrata empresas de transporte para fuera de la c iudad.
Solo se reciben pedidos a domicilio en la zona de alcance de la tienda (barrios cercanos)
Se hace en bicicleta
Las empresas tienen rutas y f lotas propias de envío para sus ciudades de origen y se contrata para las ciudades externas.
D1.8 Recepción de materias primas o productos terminados
Se recibe toda el producido de las unidades productivas.
Se reciben los productos terminados de las bodegas y se le hace una inspección del producto antes de ser embarcado.
Se reciben los productos terminados de las bodegas y se le hace una inspección del producto antes de ser embarcado.
Los productos terminados son llevados desde la bodega hasta el punto de embarque.
Se tienen en la bodega o en los stands del punto de venta.
Los productos se toman directamente de las bodegas de productos terminados.
D1.9Selección del producto.
Como todo el producido de las unidades productivas es uniforme la selección del producto se hace a partir del pedido o especie pedida.
A partir de la orden recibida se selecciona el producto a ser despachado.
Como los productos salen de las bodegas de productos almacenados, se seleccionan los productos a través del método de manejo de inventarios (FIFO)
A partir de la orden recibida se selecciona el producto a ser despachado.
Como los productos salen de las bodegas de productos almacenados, se seleccionan los productos a través del método de manejo de inventarios (FIFO)
Se seleccionan los productos de acuerdo a la orden recibida.
Como los productos salen de las bodegas de productos almacenados, se seleccionan los productos a través del método de manejo de inventarios (FIFO)
Se toma del stand.Se selecciona a partir de la orden recibida.
Como los productos salen de las bodegas de productos almacenados, se seleccionan los productos a través del método de manejo de inventarios (FIFO)
80
Cultivador Transformador 1 Transformador 2 Distribuidor 1 Distribuidor 2 Conclusiones
D1.10Empaque del producto.
Las plantas producidasson muy fuertes y nonecesitan empaque tanexigente.
Se utilizan cajasparecidas a las de lasflores, en bolsasmicroperforadas de alibra.
Pero el empaque esprincipalmente establecido bajo lasespecif icaciones yrequerimientos delcliente
Los productos sonempacados en lasflotas de transportebajo las normas paramantener los productosen buen estado.
Los productos sonempacados en las flotasde transporte bajo lasnormas para mantenerlos productos en buenestado.
No se tiene estainformación para estaempresa.
n.aLos productos sonempacados bajo losestándares de calidad ycon las condicionesnecesarias para que elproducto no se veaafectado en el trayecto.
D1.11Carga del producto y generación de los documentos de envío
Se carga el producto enlos puertos de embarquey se hace ladocumentación necesaria, por lo generalse hacen negociacionestipo CIF.
Y se realizan toda lalegalización de laexportación.
Se genera ladocumentación necesaria, que incluyeel cliente, la cantidad,los registros y númerosde lote.
Se genera ladocumentación necesaria, que incluye elc liente, la cantidad, losregistros y números delote.
Se genera ladocumentación necesaria, que incluye elcliente, la cantidad, losregistros y números delote.
Al momento de la comprase genera la factura deventa.
Cuando se hace lacarga del producto sehace la documentaciónnecesaria, que incluyeregistros, cantidades,números de lote, y lafactura para el clienteque se envía con eldespacho.
81
Cult ivador Transformador 1 Transformador 2 Distribuidor 1 Distribuidor 2 Conclusiones
D1.12Envío del producto
Se hace por vía aérea o marítima y cuando llega al punto de desembarque (ej, Miami) el cliente se encarga de hacer el transporte hasta la ciudad de destino (ej, Oregon).
Se hace a través de las f lotas propias o empresas contratadas.
No se tiene esta información.
Se hace a través de las f lotas propias o empresas contratadas.
Se lo llevan las personas o se realiza el domic ilio.
Se hace a través de las flotas propias en las ciudades de origen y por medio de las empresas transportadores contratadas para ciudades externas y en el caso de los cult ivadores se hace por av ión o barco dependiendo del producto.
D1.13 Recepción y verif icación del producto por parte del c liente
En los puertos de desembarque se hace una primera inspección de la calidad de los productos y que cumplan con las condiciones fitosanitarias.
Las comercializadoras hacen la verif icación de la orden y de los productos.
No se realizan procesos de verificación y recepción por parte del cliente.
Las concesiones hacen la verif icación de la orden y de los productos.
El cliente revisa el empaque y que no se encuentre abierto o en mal estado.
Los clientes revisan las condiciones fís icas de los productos en el caso de los comercializadores y de las propiedades físicas en el caso de los laboratorios.
D1.14Instalación del producto (Aceptación del producto por parte del cliente)
No se tiene esta información para esta empresa.
Si los productos despachados coinciden con la orden y pasan la verificación hecha por las comercializadoras se aprueba el pago al laboratorio.
Si los productos despachados coinciden con la orden y pasan la verif icación hecha por las comercializadoras se aprueba el pago al laboratorio.
Existen procedimientos de verificación y aceptación por parte de los clientes pero no se explicaron.
El producto es aceptado o se pide otro producto en mejores condiciones.
Los clientes realizan sus pruebas y verif icaciones al recibir el producto. Esta es necesaria para procesar la facturación.
D1.15Facturación
La factura se envía con el despacho.
La factura se envía con el despacho y s i es aceptada la carga es procesada por el comercializador
La factura se envía con el despacho y se procesa electrónicamente.
La factura se envía con el despacho.
El pago se realiza inmediatamente se reciba el producto.
En todas las empresas a excepción de la comercializadora 2 la factura se envía con el despacho y se hace después de pasar las verif icaciones.
Fuente: Elaboración propia- Supply Chain Operations Reference Model, Version 7.0. Supply Chain Council 2005
82
De la tabla anterior se puede concluir lo siguiente:
En todas las empresas el proceso de distribución de los productos se encuentra
documentado y los tiempos de entrega se definen en las negociaciones con los
clientes y en la codificación de las órdenes. Este despacho se genera después de la
recepción de la orden de pedido del cliente que es recibida por el área comercial.
Esta orden de pedido es realizada vía telefónica o fax en uno de los laboratorios y
vía electrónica en el otro.
El transporte se realiza a través de flotas propias en las ciudades de origen. En otras
ciudades se contratan empresas transportadoras, para lo cual existe un proceso
serio de selección basado principalmente en rutas, costos y tiempos de envío.
En las empresas entrevistadas utilizan el método FIFO (First In First Out) para el
manejo de inventarios tanto de materias primas e insumos, como de producto
terminado. Para el caso del producto terminado, se encontró que en algunas
empresas está mejor definida la logística de cargue y ruteo que en otras, Cuando se
empaca y se tiene listo el despacho se diligencia la documentación necesaria y se
envía la factura al cliente, la cual es procesada únicamente después que este último
ha aceptado los productos o materias primas recibidas.
La distribución de los productos se realiza por medio de las tiendas propias de los
laboratorios o a través de las grandes comercializadoras que se encuentran en el
país y que ofrecen tanto productos nacionales como importados.
Se comercializan muchas marcas y se cuenta con una buena cantidad de
proveedores. En el caso de la empresa entrevistada que funciona también como
distribuidora (distribuidor 1), ésta tiene alrededor de 150 proveedores entre los que
83
se encuentran Labfarve, Natural Plus, Maria Salome. La marca propia representa
entre un 20% y un 30% de las ventas. El porcentaje restante corresponde a las otras
marcas, siendo Maria Salome la más representativa.
En el caso de la otra empresa (distribuidor 2), ésta cuenta con 20 proveedores. Entre
los más representativos se encuentra una marca importada (∗) con un 30% de
participación y los productos Labfarve, Natural Freshly, Naturasol, Funat y Naturfat
con un 25% de participación por partes iguales.
La calidad del trabajo en las empresas comercializadoras es controlada a través de
las retroalimentaciones y opiniones de los clientes por lo que la atención, servicio y
calidad de los productos ofrecidos es parte importante de sus culturas empresariales.
Sin embargo no se llevan registros oficiales o encuestas de servicio y de calidad para
valorar y recolectar la información de sus clientes, por lo cual se hace de una forma
subjetiva.
Configuración Productos personalizados
Como se mencionó anteriormente los laboratorios naturistas también manejan una
configuración de despacho de pedidos personalizados (D3 bajo la notación del
modelo SCOR) para la línea de producción a terceros.
Bajo esta configuración SCOR define las siguientes actividades:
∗ El nombre de esta marca no quiso ser revelado por la propietaria de la tienda.
84
Tabla 16: Relación de actividades bajo la configuración de Despacho de productos personalizados y
actividades realizadas por las empresas. Transformador 1 Transformador 2 Conclusiones
D3.1Obtener y responder RFQ/RFP (Request for Quote, Request for Proposal)
Los diseños y especificaciones del productoson entregados por el cliente, en donde sedescriben las características del producto,empaque y rótulos que se van a usar.
Los diseños y especificaciones del productoson entregados por el cliente, en donde sedescriben las características del producto,empaque y rótulos que se van a usar.
Las especificaciones y condiciones de los productosson establecidos por los clientes.
D3.2Negociación de la orden y finalización del contrato
Se realizan las negociaciones correspondientes con el cliente, y se definen los tiempos de entrega y pago.
En estos productos la entrega se hace en alrededor de diez días y bajo las condiciones pactadas.
En la negociación se pacta el precio, las condiciones y tiempos de entrega y las últimas especificaciones del producto.
En las negociaciones se dejan pactados los términos y condiciones de entrega y pago.
También se hacen las últimas especificaciones de los productos.
D3.3Ingresar orden, preparar insumos, lanzar oficialmente el programa
Se consigue la materia prima necesaria ycuando se genera la orden de producción segenera la orden de salida de la materia primadesde la bodega de almacenamiento hasta elpunto de uso.
Al programarse la producción del producto sehace alista la materia prima para esta orden.
El alistamiento de la materia prima ocurreúnicamente cuando existe un requerimiento deproducción, este da una orden de salida de la materiaprima.
D3.4Implementación de un cronograma.
Por lo general para la producción deproductos personalizados se realiza en horasextras para no afectar la producción de lalínea básica.
No se tiene un periodo específico deproducción para los productospersonalizados, se realiza en el mismoperiodo de los productos de la línea básica.
En las dos empresas se tienen polít icas diferentespara la programación de productos personalizados,en una se realiza en tiempo extra y en la otra serealiza a la par de la línea básica.
D3.5Diseño de las cargas Se tienen procedimientos pero no se
explican, pero se usa una flota propia para Bogotá y empresas de transporte para fuera de Bogotá.
No se tienen procedimientos para consolidar y estructurar las cargas.
Aun cuando se utilizan procedimientos para diseñar las cargas en todas las empresas, en los casos en los que se presenta se hace de acuerdo a las zonas y rutas seguidas durante el trayecto escogido.
85
Transformador 1 Transformador 2 ConclusionesD3.6Seleccionar las rutas de envío.
Se tienen procedimientos pero no fueron explicados.
No se cuenta con procedimientos para la selección de rutas y transportadores.
La selección de las rutas de envío dependen de los pedidos que se vayan a entregar y de las vías y trafico disponibles.
D3.7 Seleccionartransportadores yrutas de envío
Se tiene flota propia de transportadores para Bogotá y se contrata empresas de transporte para fuera de la ciudad.
No se cuenta con esta información para esta empresa.
Las empresas tienen rutas y flotas propias de envío para sus ciudades de origen y se contrata para las ciudades externas.
D3.8 Recepción de materias primas o productos terminados
Se reciben los productos terminados de las bodegas y se le hace una inspección del producto antes de ser embarcado.
Se reciben los productos terminados de las bodegas y se le hace una inspección del producto antes de ser embarcado.
Los productos se toman directamente de las bodegas de productos terminados.
D3.9Selección del producto.
A partir de la orden recibida se selecciona el producto a ser despachado.
A partir de la orden recibida se selecciona el producto a ser despachado.
Se selecciona a partir de la orden recibida.
D3.10Empaque del producto.
Los productos son empacados en las flotas de transporte bajo las normas para mantener los productos en buen estado.
Los productos son empacados en las flotas de transporte bajo las normas para mantener los productos en buen estado.
Los productos son empacados bajo los estándares de calidad y con las condiciones necesarias para que el producto no se vea afectado en el trayecto.
D3.11Carga del producto y generación de los documentos de envío
Se genera la documentación necesaria, que incluye el cliente, la cantidad, los registros y números de lote.
Se genera la documentación necesaria, que incluye el c liente, la cantidad, los registros y números de lote.
Cuando se hace la carga del producto se hace la documentación necesaria, que incluye registros, cantidades, números de lote, y la factura para el cliente que se envía con el despacho.
86
Transformador 1 Transformador 2 ConclusionesD3.12Envío del producto Se hace a través de las flotas propias o
empresas contratadas.No se tiene esta información. Se hace a través de las flotas propias en las
ciudades de origen y por medio de las empresas transportadoras contratadas para ciudades externas y en el caso de los cultivadores se hace por avión o barco dependiendo del producto.
D3.13 Recepción y verif icación del producto por parte del c liente
Las comercializadoras hacen la verif icación de la orden y de los productos.
No se realizan procesos de verificación y recepción por parte del c liente.
Los clientes revisan las condiciones físicas de los productos en el caso de los comercializadores y de las propiedades físicas en el caso de los laboratorios.
D3.14Instalación del producto (Aceptación del producto por parte del cliente)
Si los productos despachados coinciden con la orden y pasan la verif icación hecha por las comercializadoras se aprueba el pago al laboratorio.
Si los productos despachados coinciden con la orden y pasan la verificación hecha por las comercializadoras se aprueba el pago al laboratorio.
Los clientes realizan sus pruebas y verificaciones al recibir el producto. Esta es necesaria para procesar la facturación.
D3.15Facturación La factura se envía con el despacho y si es
aceptada la carga es procesada por el comercializador
La factura se envía con el despacho y se procesa electrónicamente.
En todas las empresas a excepción de la comercializadora 2 la factura se envía con el despacho y se hace después de pasar las verif icaciones.
Fuente: Elaboración propia- Supply Chain Operations Reference Model, Version 7.0. Supply Chain Council 2005
87
Los despachos de productos personalizados se realizan con base en las órdenes
recibidas por parte del cliente. Estos productos tienen un tiempo de entrega de
alrededor de 10 días y ésta se realiza bajo las condiciones pactadas con el cliente.
5 .1 .4 .1 M e jo res p ráct ic as p ro ces o de De sp ac h o ( d is tr i bu c ió n )
En la tabla # 17 se realiza una descripción de las mejores prácticas propuestas para
el proceso de distribución divididas por subconjuntos. Los colores de la tabla
corresponden a los colores utilizados en el Anexo 10 para mostrar las divisiones por
subconjuntos.
88
Tabla 17: Análisis Mejores Prácticas proceso de Despacho.
Prácticas que se presentan en una o en ninguna de las
compañías(que corresponden a un 43% de
las prácticas propuestas)
Entre estas prácticas se encuentra la consolidación combinada de requerimientos de importación y exportación, la optimización de rutas y transporte por lotes, transferencias electrónicas de despachos e información financiera, todas estas prácticas se presentan en una de las compañías.
Descripción de las prácticas
Prácticas que se presentan en tres compañías
(corresponden a un 14% de las prácticas propuestas)
Prácticas que se presentan en dos de las compañías
(corresponden a un 43% de las prácticas propuestas)
Se realiza una selección de los transportadores en base a costos y tiempos, y se tiene la capacidad de tener una visibilidad rápida de los morosos.
Son prácticas que buscan la optimización del proceso de distribución a través de la correcta secuenciación de las cargas de acuerdo al recorrido, consolidando las necesidades de otras áreas de la compañía, haciendo un seguimiento y una rastreabilidad del despacho. En estas prácticas también se encuentra la posibilidad de ver la historia del crédito de los clientes.
Fuente: Elaboración propia con base en las entrevistas hechas.
89
5.1.5 Retornos y Devoluciones
Aún cuando en este punto no se profundizó en las entrevistas, se identificó en todas
las empresas una inmediata devolución por parte del proveedor cuando las materias
primas o productos terminados no cumplen con los requerimientos de calidad o
condiciones pactadas. Estas actividades se podrían catalogar bajo la configuración
de retornos y devoluciones de productos defectuosos DR1 (bajo la notación del
modelo).
Como se explicó anteriormente, las empresas realizan verificaciones de los
productos comprados antes de ser aprobada la factura. Cuando se presentan
inconsistencias entre las órdenes y los productos llevados se realiza devolución y
cambio inmediato por parte del proveedor.
90
6 CONCLUSIONES
Después de realizar un análisis de la Industria de Plantas Medicinales en Colombia y
de estudiar algunas empresas del sector se identificaron fortalezas y debilidades,
pero sobre todo muchas oportunidades de desarrollo que implican una ardua tarea
para estas empresas.
Desde la perspectiva del modelo SCOR las empresas cuentan con una
sincronización interna de sus actividades al tener los procesos y funciones
principales encaminadas y vinculadas a procesos de planeación estratégica en
diferentes niveles dentro de la compañía. Cada área es evaluada bajo objetivos y
metas específicas que hacen parte del objetivo global a lograr por la compañía.
Los resultados arrojaron una integración al interior de las empresas haciendo que los
objetivos de las compañías fueran asumidos como objetivos específicos en cada una
de las áreas para el logro de una meta común. Esto es lo que debe procurar una
cadena de suministro y todos los actores que la componen para que se pueda lograr
una cadena más apta y competitiva a nivel mundial.
Al analizar los procesos de compras, manufactura y despacho de las empresas
entrevistadas se encontró que la configuración manejada por las mismas permite una
sincronización de las actividades a nivel externo, logrando reducción de tiempos y
una cadena más efectiva, representada en entregas de insumos y productos más
oportunas y de mejor calidad.
Esta sincronización se da por la configuración individual de cada empresa más no
porque exista un acuerdo entre ellas. Esto representa un gran paso hacia una
cadena más efectiva pues ya se cuenta con un elemento importante para la
configuración conjunta de actividades.
91
Aún cuando los planes y procesos de las empresas están relacionados internamente
no existe una integración entre los distintos eslabones de la cadena donde los planes
estratégicos de las distribuidoras y comercializadores no están relacionados con los
de los transformadores. Únicamente se puede ver una integración entre
comercializadores y transformadores cuando las primeras son tiendas propias de los
laboratorios.
Sin importar el tamaño de las empresas sus procesos son muy similares, esto
gracias a que cumplen con las reglamentaciones de salubridad, buenas prácticas y
registros, exigidos por el INVIMA para obtener el certificado de capacidad. Las
empresas no deben cumplir únicamente con reglas de producción sino de
comercialización de los productos fitoterapéuticos, lo cual hace que los procesos en
las comercializadoras también sean similares.
Esto se convierte en una ventaja para la industria pues al cumplir con las BPM se
obtienen prácticas y procesos con la más alta calidad generando excelentes
productos terminados capaces de competir con otros tipos de medicamentos.
La calidad en la industria es el valor más importante y el que rige las actividades y
procesos de las empresas. La percepción de las personas entrevistadas es que por
ser una industria que trata la salud de la personas, el bienestar de éstas debe estar
por encima de todo y para garantizarlo, la calidad de los productos ofrecidos debe
ser el motor de la industria.
Debido a que la calidad es el valor más importante se puede ver que la búsqueda de
la misma aparece desde el momento de las compras por parte de cada una de las
empresas donde se realizan labores de verificación y muestreo. El 100% de las
empresas entrevistadas cuenta con acuerdos de servicio y apalancamientos con sus
proveedores (tanto los laboratorios con sus proveedores de materias primas como
los comercializadores y distribuidores con los laboratorios). Sin embargo no en todos
92
los casos existen asociaciones de largo plazo con los proveedores lo que podría
generar una mayor integración en la cadena ya que con asociatividad se pueden
generar objetivos y metas tanto particulares como de la cadena.
Entre las debilidades de la industria se puede identificar la falta del uso de
herramientas tecnológicas que permitan una integración no sólo a nivel interno sino
también externo. Esta debilidad se ve reflejada en el análisis de las mejores prácticas
para cada uno de los cuestionarios realizados donde las prácticas que aparecen con
una mejor (cuando se habla de frecuencia no se habla de mejor sino de mayor o
menor según el caso) frecuencia corresponden mayoritariamente a tecnologías de
información. Al analizar las mejores prácticas se puede concluir que los procesos de
verificación de calidad, relaciones con proveedores y clientes y buenas prácticas de
manufactura están siendo aplicados a lo largo de la industria. Sin embargo siguen
siendo procesos no tecnificados, pues no existen negociaciones, compras, ventas y
verificaciones electrónicas que permitirían mayores eficiencias. Solo una de las
empresas posee herramientas tecnológicas para controlar la función de su operación
y tener datos en tiempo real de inventarios, ventas y demás procesos como estados
de los pedidos.
Actualmente los laboratorios están ampliando sus actividades para lograr un mayor
control de sus procesos. Muchos de ellos están desarrollando cultivos propios para
garantizar la calidad y cantidad de las materias primas vegetales y el otro extremo de
la cadena también cuenta con puntos de venta propios en donde comercializan sus
productos. Bajo este esquema existe una integración y una comunicación de los
actores y etapas de la cadena, pero esta comunicación sólo existe entre los
asociados a la empresa, es decir no existe comunicación entre los laboratorios y las
otras comercializadoras de los planes de ventas o producción para lograr un objetivo
común.
93
Aún cuando se puede identificar comunicación en la cadena en el caso de los
laboratorios con sus comercializadoras existen barreras tecnológicas que impiden
que la información se maneje en tiempos reales y condiciones dinámicas. Una de las
prácticas propuestas por el modelo es el uso de sistemas VMI (Vendor Management
Inventory) que promueven la integración y el uso compartido de información, pero se
encuentra lejos de implementarse debido a deficiencia en Sistemas de Información.
Esta falta de información a nivel de las empresas también se ve reflejada en la
información oficial disponible. No existen cifras oficiales de la industria haciendo
bastante complicado realizar una caracterización completa que incluya número de
empresas, ventas y participaciones de mercado. Esto es reforzado por la
informalidad manejada en el sector desde la parte de cultivos hasta las cifras de
exportación que no tienen un renglón o código específico, sino que se registran bajo
un mismo código arancelario de productos naturales o extractos naturales sin poder
identificar con exactitud el tipo o la clase de productos que se está exportando.
La industria colombiana de plantas medicinales ha sufrido un gran retraso debido a
que el gobierno durante mucho tiempo frenó el desarrollo de la industria para darle
paso a los laboratorios internacionales y a otros participantes 81. Ésto hizo que no se
produjera el desarrollo de cultivos tecnificados y controlados para generar especies
más puras, más homogéneas, cantidades significativas y con la calidad necesaria
para el uso interno y para exportación y que tampoco se intensificara el desarrollo y
uso de tecnologías en las empresas productoras.
El eslabón de cultivo y consecución de la materia prima es uno de los más
importantes y donde se puede lograr un desarrollo importante pues eliminaría la
necesidad de importar las materias primas vegetales disminuyendo el costo total de
la cadena.
81 Entrevista con Edgar Agreda. Gerente comercial Natural Light S,A
94
Aún cuando existe una asociación que reúne a los empresarios del sector naturista
FENAT (Federación Naturista colombiana), no se percibió mucha credibilidad o
apoyo de esta asociación a las empresas entrevistadas, lo que demuestra que estas
asociaciones no están cumpliendo con sus objetivos para dinamizar y crear progreso
y desarrollo en la industria. La industria de Productos naturales con fines medicinales
esta estrechamente ligada a la industria de productos naturales con fines cosméticos,
compartiendo recursos y procesos a lo largo de toda la cadena. Por esta razón los
esfuerzos desarrollados en estas dos subindustrias deberían ser llevado de forma
paralela para canalizar recursos, propuestas, investigaciones para ambas industrias.
95
RECOMENDACIONES
Para obtener una cadena más competitiva y capaz de responder a los desafíos que
se le presenten, se debe lograr una integración interna de los procesos en cada una
de las empresas y una integración externa de todos los componentes de la cadena.
Dentro de este proceso para hacer la cadena más eficiente, la industria y las
empresas dedicadas al cultivo, producción y comercialización de productos naturales
en especial aquellos con fines medicinales ya han dado 2 pasos importantes: primero
la integración a nivel interno que hace que los procesos estén claros y se puedan
utilizar e interrelacionar eficientemente para la consecución del objetivo de la
empresa. Segundo, las empresas sin ponerse de acuerdo y sin darse cuenta, poseen
una configuración que permite una sincronización de sus procesos de compras,
producción, despachos y almacenamientos lo que hace más rápida y efectiva la
cadena, reduciendo tiempos y costos. Aún cuando estos dos puntos existen y
posibilitan la integración de los actores, no se hacen evidentes en las empresas
entrevistadas y en la industria.
Para obtener esta integración y otras mejoras en la industria se propone lo siguiente:
1. Lograr una mayor formalización del sector empezando por caracterizar a las
empresas que lo componen desde cultivadores hasta comercializadores y
crear un directorio de la industria. A medida que se vayan agrupando se
puede recolectar información y estadísticas oficiales de las empresas (como
las estadísticas proporcionadas por FASECOLDA para el sector Asegurador o
las proporcionadas por ASOBANCARIA para el sector de Valores)82 que
82 FASECOLDA: Federación de Aseguradores Colombianos ASOBANCARIA: Asociación Bancaria y de Entidades Financieras
96
puedan ser consultadas y utilizadas no sólo por los empresarios sino por
futuros inversionistas o personas interesadas.
2. Para aumentar la competitividad tanto de los productos terminados
(medicamentos, cosméticos u otros tipos de productos con base en extractos
vegetales) como de las plantas y hojas en si, se deben realizar esfuerzos para
tecnificar los cultivos y poder desarrollar de una manera sostenible las muchas
variedades de plantas medicinales que poseemos en Colombia. Esto se
puede lograr con la agrupación de los productores primarios bajo modelos
como el propuesto por Futuro Verde o a nivel de las regiones apoyadas por
las gobernaciones o alcaldías. Con estas agrupaciones se buscaría la unión
de esfuerzos y recursos económicos para desarrollar cultivos con condiciones
de calidad a nivel mundial y cantidades suficientes para ser exportadas como
materia prima y ser utilizadas para la producción nacional, esto bajo
esquemas verdes y de producción orgánica para darle mayor valor agregado
al producto.
Esto además de generar empleos e ingresos para los cultivadores genera
desarrollos significativos y necesarios para darle el impulso a la gran
diversidad que posee el país pero que actualmente se encuentra muy sub-
utilizada.
3. Fortalecer las actuales organizaciones que agrupan al sector como FENAT o
La Fundación colombiana para la Farmacia Natural, para que tengan un
protagonismo mayor en cada una de las empresas que los componen y en la
economía nacional. El proceso de recolección y publicación de la información
oficial puede ser llevado a cabo por estas entidades lo que les daría la
posibilidad de obtener información de primera mano de las empresas y
aprovecharla para desarrollar estudios sobre las oportunidades o debilidades
percibidas.
4. Desarrollar tanto al interior de las empresas como al exterior programas de
implementación de tecnologías de información que permitan una integración
97
no sólo de procesos sino de información. Teniendo en cuenta que las
diferencias en tamaño de las empresas de la industria son representativas y
que no todos conocen este tipo de sistemas, sería de vital importancia que
este proceso sea liderado FENAT como consolidador de inquietudes y
necesidades para buscar soluciones tecnológicas afines para las compañías
pero que sean alcanzables bajo los presupuestos y posibilidades de inversión.
5. Promover por medio de instituciones como Proexport, La ANDI, La Cámara de
Comercio la divulgación de temas del Manejo de la Cadena de Suministro e
información para las empresas que quieran un conocimiento más profundo. El
primer acercamiento al tema sería desarrollado por las instituciones
mencionadas con el apoyo de instituciones académicas, pero la interiorización
del tema a cada sector debe ser desarrollado por el gremio en específico que
también contaría con el apoyo de instituciones públicas y académicas.
Con un énfasis especial en el desarrollo de tecnologías de información a lo largo
de la cadena y de la utilización de técnicas y procesos de tecnificación de cultivos
para lograr una mejor calidad y generar cantidades importantes, se pueden
obtener mejoras significativas a la cadena y grandes avances hacia el objetivo de
convertirse en una cadena eficiente, competitiva y generadora de productos con
base en extractos naturales de excelente calidad.
98
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[35.] Natural Ingredients for Fharmaceuticals. EU Market Survey. 2005 Recuperado el 26 de abril del 2006 del sitio Web http://www.cbi.nl/marketinfo/cbi/?action=showDetails&id=610&via=pub
101
[36.] Ochoa Adriana Maria. Ciencia al día. Plantas Medicinales: Cuando la ciencia y la tecnología van de la mano. 1998 Recuperado el 20 de Diciembre de 2005 del sitio Web http://aupec.univalle.edu.co/informes/febrero98/plantas.html
[37.] Pharmaceutical Outsourcing. Recuperado el día 22 de Marzo del 2006 del sitio Web http://www.abscapital.com/newsletters/absnews07302003/absnews07302003.html
[38.] Proexport Colombia. Inteligencia de Mercados. Estadísticas de las exportaciones colombianas Enero-Diciembre de 2005. Recuperado el 1 de Marzo del 2006, de la página Web http://www.proexport.com.co/VBeContent/NewsDetail.asp?ID=2689&IDCompany=16
[39.] Russel M Wills and Richard G. Lipsey. Cognetics International Research Inc. An economic strategy to Develop Non-Timber Forest Products or Services in British Columbia. Forest Renewal BC Project No. PA97538-ORE. (Marzo 15 de 1999)
[40.] Simchi-Levi, David, Philip Kamisky & Edith Simchi-Levi. “Designing & Managing The Supply Chain – Concepts, Strategies & Case Studies”. Second Edition. McGraw-Hill, 2003.
[41.] Supply – Chain Operations Reference Model, Version 7.0. Supply Chain Council 2005. Recuperado el 20 de Diciembre de 2005 del sitio Web http://www.supply-chain.org/site/scor7booklet.jsp
[42.] Supply Chain Council. Recuperado el 2 de Diciembre de 2005 del sitio Web www.supply-chain.org
[43.] The Pharmaceutical Industry in Figures. Key Data, Update 2005. 2005 Recuperado el 1ro de marzo de 2006, del sitio Web http://www.efpia.org/6_publ/infigures2005.pdf
[44.] Weaver, F.S., “Latin America in the World Economy”. Westview Press. 2000.
102
Anexo 1. Listado de plantas medicinales aceptadas con fines terapéuticos.
NOMBRE COMUN
NOMBRE CIENTÍFICO
DROGA USO ADVERTENCIAS Contraindicaciones
Aceite del Germen de trigo
Triricum aestivum Semillas Tratamiento para la constipación
Estados inflamatorios u obstructivos del tracto digestivo.
Apendicitis. Obstrucción biliar. Embarazo y lactancia.
Achiote Bixa Orellana Semilla Antiinflamatorio Uso externo
Agar-Agar Gelidium
cartilagineum
Planta entera Tratamiento de la constipación
Estados inflamatorios u obstructivos del tracto digestivo. Apendicitis.
Obstrucción biliar Embarazo y lactancia.
Ajenjo Artemisa
Absinthium
Flores y hojas Estimulante del apetito
Epilepsia y embarazo. Evitar su uso prolongado.
Ají Capsicum spp Semillas Rubefaciente Uso externo
Albahaca Ocimum vulgaris Hojas Antiflatulento Alcachofa Cynara scolymus Hojas Coléretico
Colagogo
Lactancia
Algas marinas Fuscus
vesicolosus
Alga entera Fuente de Yodo Hipertensión arterial e
hipertiroidísmo, se debe valorar el contenido de yodo. Embarazo y lactancia
Alga rodofícea Gracilaria
cervicornis
Alga entera Fuente de yodo. Laxante
Hipertensión arterial e hipertiroidísmo, se
debe valorar el contenido de yodo. Debe cumplir con los ensayos límite para
103
metales pesados establecidos por la
OMS. Estados inflamatorios u obstructivos del tracto digestivo.
Apendicitis. Obstrucción biliar. Embarazo y lactancia.
Anís Pimpinella anisum Semillas Antiflatulento Evitar su uso prolongado.
Apio Apium graveolens Semilla Antiinflamatorio Contraindicado en embarazo
Avena Avena sativa Sumidad floral, hojas y semillas
Aporte de fibra para favorecer la digestión
Azucena Lilium candidum l. Flores Desmanchador de la piel
Uso externo
Balsamina Momordica
charantia
Toda la planta Hipoglicemiante Hipoglicemia, cetoacidosis diabética,
embarazo, lactancia, menores de 18 años, daño renal y hepático.
Belladona (tintura oficial)
Atropa belladona Hojas Antiespasmódico y anticolinérgico
Glaucoma, obstrucción intestinal, hipertrofía prostática y
cardiopatías. Boldo Peamus boldus Hojas Laxante Estados inflamatorios u
obstructivos del tracto digestivo. Apendicitis, obstrucción biliar.
Embarazo y lactancia. Borraja Borago officinalis Flores y hojas Expectorante
Botón negro Hytis capitata Toda la planta Coadyuvante en Hipersensibilidad,
104
inflamaciones cutáneas.
embarazo.
Café Coffea arabiga Fruto Estimulante, vasodilatador.
Cardiopatía y úlcera péptica.
Caléndula (Vía local)
Calendula
officinales
Flores Antiinflamatorio, cicatrizante.
Puede producir irritación e
hipersensibilidad. Uso externo.
Canela Cinamomu m
zeylanicum
Corteza Antiespasmódico, antiflatulento.
Hipersensibilidad.
Cardamomo Elytraria
cardamomu m
Semillas Halitosis, antiflatulento, estimulante del apetito.
Cardo mariano Silybu marianum Frutos Coadyuvante en cuadros de
hepatoxicidad
Colestasis e hipersensibilidad.
Carragaen Chondrus crispus Planta entera Tratamiento de
constipación
Estados inflamatorios u
obstructivos del tracto digestivo. Apendicitis, obstrucción biliar.
Embarazo y lactancia. Cáscara
sagrada
Rhamnus
purshiana
Corteza Laxante Estados inflamatorios u
obstructivos del tracto digestivo. Apendicitis, obstrucción biliar.
Embarazo y lactancia. Castaño de
Indias
Aesculus
hippocastanum
Semilla Antiinflamatorio Uso externo
Cidrón Lippia citriodora Hojas Antiflatulento,
sedante
Col Brassica
oleraceace
Hojas Antiflatulento
105
Crema de yerbamora
Solanum nigrum Extracto de hojas y frutos
Coadyuvante en el tratamiento de las
inflamaciones cutáneas.
Uso externo
Diente de león Taraxacum
officinallis
Hojas, raíz Diurético Embarazo, lactancia, menores de 17 años, y pacientes con desequilibrios
hidroelectrolítico. Eneldo Anethum
graveolens
Semilla Antiflatulento Puede producir
fotosensibilización Eucalipto Eucaliptos
globulus
Hojas Expectorante Embarazo y lactancia.
Extracto de
caléndula (vía oral)
Calendula
officinales
Flores Antiinflamatorio Embarazo y lactancia.
Extracto de Guaba
Phytolaca
bogotensis
Antiinflamatorio local Uso externo
Extracto de hojas de sauco
Sambucus nigra Hojas Laxante Coadyuvante en el tratamiento del estreñimiento.
Estados inflamatorios u obstructivos del tracto digestivo. Apendicitis,
obstrucción biliar. Embarazo y lactancia.
Extracto de perejil
Petroselinum
crispum
Raíz Antiespasmódico Antiflatulento
Contraindicado en embarazo.
Extracto de pulpa del fruto fresco del Totumo
Crescentia cujete Fruto Como coadyuvante en el manejo de trastornos respiratorios leves
Irritante gástrico, enfermedad ácido-péptica, hipersensibilidad.
Extracto Fluido Ruibarbo
Rheum officinalis Hojas Laxante Estados inflamatorios u obstructivos del tracto
digestivo. Apendicitis, obstrucción biliar.
106
Embarazo y lactancia.
Extracto seco de camomilla
Matricaria
chamomilla
Flores Antiinflamatorio, antiespasmódico
Genciana Genciana lutea Raíz Estimulante del apetito
Contraindicado en embarazo o hipertensión.
Ginseng Panax ginseng Raíz (extracto estandarizado)
Estimulante Embarazo, lactancia, hipertensos y
ansiedad. Guandalay Jacarandia
mi mosifolia
Hojas Antiséptico Uso externo
Guandalay Jacarandia
caucana
Hojas Antiséptico
Cicatrizante
Uso externo
Hamamellis Hamma melis
virginiana
Hojas Astringente
cosmético
Uso externo
Hiedra
desecada
Hedera helix H Hojas Expectorante Reacciones de
Hipersensibilidad. En caso de intolerancia a la fructosa, el tratamiento solo debe
realizarse después de consultar al médico. Embarazo y lactancia. El producto es
sensibilizante e irritante.
Higuerilla Risinus comunis Semilla Emoliente Uso externo Hinojo Faeniculum
vulgare
Raiz y frutos Antiflatulento Fotosensibilizante,
embarazo. Hisopo Hissopis
officinalis
Hojas y flores Expectorante
Ispagulla Plantago ovata Semillas Laxante Estados inflamatorios u
obstructivos del tracto digestivo. Apendicitis,
107
obstrucción biliar. Embarazo y lactancia.
Jarabe de Pasiflora
Pasiflora
Mollissima
Hojas Sedante Hipnótico Contraindicado en niños, embarazo y
lactancia. Su uso no debe prolongarse por más de 2 meses. Venta con fórmula
médica. Lactancia
Jengibre Zingiber officinale Rizoma Expectorante, antiflatulento y antiemético.
Embarazo y lactancia.
Lechuga Lactuca sativa Hojas de planta florecida
Hipnótico Evitar su uso prolongado
Levadura de cerveza
Sacharomyces
cerviciae
Polvo Antiflatulento Carminativo
Limoncillo Cymbopogom
citratus
Hojas Antiflatulento
Lino o Linaza Linux
usitatissimun
Semillas Antidiarreico Antiespasmódico
Ileoparalítico
Lisquen de Islandia
Cetraria islandica Planta entera Laxante Estados inflamatorios u obstructivos del tracto digestivo.
Apendicitis, obstrucción biliar. Embarazo y lactancia.
Llantén Plantago major L Hojas Cicatrizante Uso externo
Lúpulo Humulus lupulus Pistilos secos Sedante Debe tenerse precaución con su uso simultáneo con alcohol y otros depresores del
SN C y en personas que requieran ánimo vigilante.
108
Malva Malva sylvestris Flores y hojas Expectorante
Manzanilla Matricaria
chamomilla
Flores Antiinflamatorio, antiespasmódico
Marrubio blanco
Marrubium
vulgare
Hojas y flores Expectorante Contraindicado en pacientes con problemas cardíacos o
renales. Mejorana Origanum
majora ma
Hojas y flores Antiespasmódico Evitar su uso
prolongado. Ileoparalítico, puede producir broncoespasmo
Menta Mentha piperita
var. Citrato
Hijas Antiespasmódico Antiflatulento
Libre de tujona (C10H16O) Cetona
terpénica aromática que se encuentra em muchos aceites esenciales. Su
ingestión puede producir convulsiones. Las inhalaciones pueden producir
irritación y broncoespasmo.
Milenrama Achillea millefl ium Flores Antiinflamatorio, antiespasmódico
Fotosensibilización, embarazo.
Nogal blanco Juglans cinerea Hojas Antidiarreico Enfermedad hepática Ortiga mayor Urtica dioica Hojas Rubefaciente,
duriética
Embarazo, lactancia y
desequilibrio hidroeléctrico.
Ortiga menor Urtica ureas Hojas Rubefaciente, duriética
Embarazo, lactancia y desequilibrio hidroeléctrico.
Pam pajarito Sedum acre Hojas Cicatrizante Uso externo
Papaya Carica papaya Pulpa Aporte de fibra para
109
favorecer la digestión.
Passiflora elixir Pasiflora
mollisima en
elixires al 2 y 5%
Hojas Sedante-Hipnótico Debe tenerse precaución con su uso
simultáneo con alcohol y otros depresores del SNC y en personas que requieran ánimo
vigilante. Pensamiento Viola tricolor Hojas, flores Antitusivo Niños menores de 2
años, Asma Perejil Petroselinum
crispum
Raíz Antiespasmódico
Antiflatulento
Contraindicado en
embarazo Polen Polen Fuente de vitaminas,
aminoácidos y minerales
Insuficiencia renal
Polvo de jengibre
Zingiber officinalis Raíz Aceptado como aditivo de alimentos
Sin indicación terapéutica
Psyllium Plantago psyllium Mucilago y semillas
Laxante Estados inflamatorios u obstructivos del tracto digestivo. Apendicitis,
obstrucción biliar. Embarazo y lactancia.
Rábano Raphanus sativus
L.
Raíz Estimulante del apetito
Romero Rosmari mus
officinalis
Hojas y flores Antiespasmódico Embarazo y lactancia
Sábila Aloe vera Jugo y mucilago Gel
Laxante Cicatrizante
Estados inflamatorios u obstructivos del tracto digestivo. Apendicitis,
obstrucción biliar. Embarazo y lactancia. No usar por periodos
110
largos de tratamiento. Uso externo
Salvia Salvia officinalis Hojas Higiene bucal, antiflatulento
Niños menores de 2 años
Sauco Sambucus
mexicana
Flores y frutos Expectorante Embarazo
Sauco Sambucus nigra Hojas Laxante y coadyuvante en el
tratamiento de estreñimiento
Estados inflamatorios u obstructivos del tracto
digestivo. Apendicitis, obstrucción biliar. Embarazo y lactancia.
Sen Cassia spp Hojas Laxante Estados inflamatorios u obstructivos del tracto
digestivo. Apendicitis, obstrucción biliar. Embarazo y lactancia.
Spirulina Spirulina
platenses máxima
Toda el agua Fuentes de proteínas y vitaminas
Debe cumplir con el ensayo límite para
metales pesados establecidos por la OMS
Tomate Solanum
lycopersicum
Hojas Coadyuvante como antiséptico
Uso externo
Toronjil Melissa officinalis Tallos y hojas Sedante Debe tenerse precaución con su uso simultáneo con alcohol
y otros depresores del SNC y en personas que requieran ánimo vigilante.
Trigo Triticum aestivum Semillas enteras Constipación Contraindicado en pacientes con
absorción intestinal
111
deficiente.
Trigo sarraceno Fagopyrum
sculentum
Flores Fragilidad capilar
Valeriana Balearían
officinalis y
sacndens
Rizomas, raíz Sedante No prolongar su uso por más de 2 meses. Debe tenerse
precaución con su uso simultáneo con alcohol y otros depresores del SNC y en personas
que requieran ánimo vigilante.
Verbena Verbena
officinalis
Parte aerea Coadyuvante dispepsia
Embarazo
Verbena Verbena litoraliss Tallos y hojas Sedante Embarazo. Debe tenerse precaución con su uso simultáneo con alcohol y otros
depresores del SNC y en personas que requieran ánimo vigilante.
Violeta Viola adorata Hojas y flores Antitusivo Niños menores de 2 años. Asma
Yerbabuena Mentha piperita Tallos y hojas Antiflatulento Niños menores de 2 años. Asma
Zanahoria Daucos carota Raíz Fuente de vitamina A.
ASOCIACIONES APROBADAS
NOMBRE
COMUN
NOMBRE
CIENTÍFICO
DROGA USO ADVERTENCIAS
Contraindicaciones Alcachofa más
Boldo
Cynara scolymus
Peumus boldus
Hojas
Hojas
Colerético y
colagogo
Estados inflamatorios u
obstructivos del tracto
112
digestivo. Apendicitis,
obstrucción biliar. Embarazo y lactancia.
Hammamelis más Caléndula más Llantén
Hammamelis virginiana Calendula officinalis
Plantago mayor
Hojas Flores
Hojas
Cicatrizante, antiinflamatorios
Hipersensibilidad a los componentes Uso externo
Limoncillo más
Canela más Yerbabuena
Cymbopogum
citratos Cinamomun zeylanicum Mentha piperita
Hojas
Corteza Flores
Estimulante digestivo, dispepsia, distensión abdominal por gases,
antiflatulento
Ver las advertencias
para cada planta. Niños menores de 2 años, lactancia
Llantén
Más Caléndula
Plantago mayor
Calendula officinalis
Hojas
Flores
Cicatrizante
Antiinflamatorio
No administrar por vía
oral, uso externo
Psyllium Cáscara sagrada Boldo
Sen
Plantago psyllium Rhamnu prusiana Peumus boldus Cassia acutifola
Mucilago y semillas Corteza Hojas
Hojas
Laxante Dolor abdominal no diagnosticado. Síntomas de apendicitis y
obstrucción intestinal, hipersensibilidad a sus componentes. Estados inflamatorios
del aparato digestivo, obstrucción biliar, embarazo y lactancia
Sen Ruibarbo Cáscara
sagrada Ispagulla
Cassia acutifolia Rheum officinale Rhamnu prusiana
Platago ovata
Hojas Hojas Corteza
Semillas
Laxante Dolor abdominal no diagnosticado. Síntomas de
apendicitis y obstrucción intestinal, hipersensibilidad a sus
113
componentes. Estados inflamatorios
del aparato digestivo, obstrucción biliar, embarazo y lactancia
Valeriana más Toronjil más Lechuga
Valerian officinalis Melissa officinalis Lactura sativa
Raíz Hojas Hojas
Tranquilizante menor, Sedante
No prolongar su uso por más de 2 meses. Debe tenerse
precaución con su uso simultáneo con alcohol y otros depresores del SNC y en personas
que requieran ánimo vigilante.
114
Anexo 2. Cuestionario de secuencia de Operaciones
Nombre Cargo
Compañía # de empleados
Dirección Ciudad
Teléfono Fax Mail GENERALIDADES DE OPERACIÓN
1. ¿Cuál es la misión y la visión de la empresa?
2. ¿Cuál es el organigrama de la empresa?
3. ¿Cuáles son las funciones y/o procesos principales de la empresa?
4. ¿Cómo es controlado el trabajo en la empresa?
5. ¿Cómo planea el trabajo en la empresa?
6. ¿Cómo es asignado el trabajo en las diferentes áreas de la empresa? PROBLEMATICAS DE OPERACIÓN
1. ¿Tiene “horas pico” (periodos con cargas de trabajo más fuertes, acumulación, etc.) en la operación, cuáles?
2. ¿Tiene “cuellos de botella” (operación más lenta, problemática, etc.) en la operación, cuáles?
3. ¿Cuáles son las áreas de oportunidad más comunes en la operación?
4. ¿Paga tiempo extra?, cuando y cuanto MEDICION Y DESEMPEÑO DE OPERACIÓN
1. ¿Cual es la capacidad de producción de la empresa y cómo es calculada?
2. ¿Podría la empresa producir más?, si puede producir más como?
3. ¿Cómo miden la Productividad de la empresa y de las áreas? 4. ¿Cómo es medida la calidad del trabajo en la empresa? TECNOLOGIA
115
1. ¿Qué tipo de ayuda tecnológica utiliza para llevar a cabo la operación de su empresa? (Si tiene varias herramientas por favor especifíquelas)
¿En cuantos procesos está siendo utilizada ese tipo de tecnología?
2. ¿Ha tenido en su empresa proyectos de implantación de tecnología? Explique CADENAS DE SUMINISTRO
1. ¿Conoce el tema de cadenas de suministro? SI ___ NO ____
2. ¿Cómo describiría la Cadena de Suministro de la Industria de Plantas Medicinales?
3. ¿Existe hoy en día algún área en la empresa que se encargue de temas como logística, cadenas productivas o cadenas de suministro? SI ______ NO_______ Cuántas personas están asignadas a esa
actividad?
Cuál?
4. ¿Pone en práctica alguna técnica o método especial para manejar sus inventarios? SI ______ NO_______ Cuál?
5. ¿Ha tenido en su empresa proyectos, asesorías o consultorías de mejoramiento empresarial? (D.O, reingeniería de procesos, análisis ABC etc.…) SI ______ NO_______
Tipo de proyecto Fecha de realización
116
COMENTARIOS GENERALES
1. ¿Quisiera usted agregar información que considere relevante?
2. ¿Quisiera opinar acerca de este cuestionario?
3. ¿Qué opinión tiene usted acerca del tema de administración de cadenas de suministro?
Fuente: Supply Chain Council
117
Anexo 3. Cuestionarios de Procesos
Proceso de compras: 1. ¿Qué tipo de proceso de compras realiza de acuerdo con SCOR? SI NO 2. ¿Tiene un procedimiento para programar entregas de material comprado? 3. ¿Tiene un procedimiento para planear compras? 4. ¿Lleva una base de información acerca del desempeño de sus proveedores? 5. ¿Tiene un programa de producción? 6. ¿Este programa de producción se relaciona con el programa de compras? 7. ¿Tiene algún procedimiento para la recepción de materias primas? 8. ¿Tiene algún procedimiento para la recepción de repuestos? 9. ¿Tiene procedimientos para la verificación de los productos comprados? 10. ¿Tiene procedimientos para la transferencia de productos? 11. ¿Existen términos y políticas para el pago a proveedores? 12. ¿En que momento se autoriza el pago a proveedores?
Proceso de manufactura: 1. ¿Qué tipo de proceso de manufactura realiza de acuerdo con SCOR? SI NO 2. ¿Existen recetas de materiales e información de las rutas de la materia prima en la línea de producción? 3. ¿Tiene un procedimiento para programar las actividades de producción? 4. ¿Tiene un procedimiento para planear la producción? 5. ¿Tiene un procedimiento para planear los despachos? 6. ¿Tiene un método para el manejo de producto en proceso? 7. ¿Tiene reglas para la localización de inventarios de producto en proceso? 8. ¿Tiene reglas o procedimientos para hacer pruebas de los productos? 9. ¿Tiene procedimientos para el empaque del producto terminado?
118
10. ¿Existen políticas y procedimientos para poner producto en espera? 11. ¿Las salidas de producto terminado influyen en la programación de la producción? 12. ¿Existen políticas y procedimientos para la liberación de producto terminado para ser entregado?
Proceso de pedidos / despachos: 1. ¿Qué tipo de proceso de pedidos / despachos realiza de acuerdo con SCOR? SI NO 2. ¿Existen políticas y reglas para ordenar y configurar pedidos? 3. ¿Tiene contratos con sus clientes en los cuales aclara las condiciones de entrega? 4. ¿Tiene inventario de producto en consignación? 5. ¿Tiene un procedimiento para planear los despachos? 6. ¿Tiene procedimientos y políticas de entregas que permitan la reserva de inventario y la promesa de fechas de entrega para los clientes? 7. ¿Tiene reglas o procedimientos para consolidar los pedidos? 8. ¿Tiene procedimientos para planear y estructurar las cargas? 9. ¿Existen políticas y procedimientos para la selección de rutas y transportadores? 10. ¿Las salidas de producto terminado influyen en la programación de la producción? 11. ¿Existen políticas y procedimientos para el alistamiento de productos terminados? 12. ¿Genera la documentación necesaria en el momento de enviar el embarque? 13. ¿Verifica el estado crediticio del cliente antes de que salga el embarque? 14. ¿Verifica el producto antes de la salida del mismo? 15. ¿Envía avisos anticipados del envió de la mercancía? 16. ¿Existen procesos de verificación y recepción por parte del cliente? 17. ¿Cuándo se envía la factura al cliente?
119
Anexo 4.Cuestionario de Mejores Prácticas.
MEJORES PRÁCTICAS PARA EL PROCESO DE COMPRAS PRACTICA SI NO COMENTARIOS
Tiene algún tipo de alianza o acuerdos conjuntos de servicio y acuerdos de apalancamiento con proveedores Utiliza intercambio electrónico de datos para reducir el ciclo y los costos con clientes y proveedores
Su proveedor tiene información y control sobre su nivel de inventario(VMI) El proveedor es responsable de mantener los niveles de inventario en el POU con un software verifica las funciones de uso, recepción y pago
Tiene acuerdos de consignación con los proveedores para reducir los inventarios y los tiempos, mientras se incrementa la disponibilidad de materiales críticos
Sus proveedores avisan anticipadamente el envío de producto para incrementar la sincronización entre compras y manufactura Se desarrollan programas de certificación del proveedor para reducir y/o eliminar la inspección al momento de recibir el producto -
Usa códigos de barras tanto por parte del proveedor como de la propia empresa ,para minimizar la manipulación del producto y maximizar la exactitud de la información Existe balanceo por parte del proveedor de los despachos diaria y semanalmente. El proveedor debe enviar directamente hasta el punto de uso(POU) Se presentan reemplazos inmediatos del material defectuoso por parte del proveedor, con el producto en las condiciones requeridas de calidad El proveedor debe dirigir los despachos directamente al punto de almacenamiento o al punto de para reducir el ciclo y costo La empresa tiene capacidad de transferencia inmediata La empresa tiene procesamiento electrónico de facturas La empresa tiene control estadístico automatizado de procesos
120
La empresa tiene administración de datos del producto (PDM)para administrar los documentos técnicos y los requerimientos de ingeniería para el producto
Utiliza la ingeniería actual para enlazar las compras de la empresa al proceso de desarrollo de productos del proveedor Cuenta con programas de desarrollo de proveedores para tener proveedores locales que inviertan en el desarrollo de nuevas tecnologías Define políticas corporativas de compras con respecto a los proveedores, teniendo en cuenta el desempeño interno. Tiene acuerdos y asociaciones de largo plazo con los proveedores
Optimiza y fortalece los procesos teniendo en cuenta clientes y proveedores o solo a nivel de su empresa Revisa con su proveedor las reglas del negocio necesarias para comenzar la ejecución de los contratos antes de firmarlos Tiene opción de compras y negociación electrónica entre la empresa y los proveedores Existe una comunicación clara y oportuna de las reglas de negocio antes de iniciar actividades de negocio con el proveedor Conserva, analiza y reporta información del rendimiento del proveedor en línea a través de aplicaciones Extranet Levanta y analiza periódicamente los costos de los "no conformes" de cada proveedor Analiza de forma comparativa el rendimiento de cada proveedor para la toma decisiones de compras
Evalúa los proveedores, seleccionándolos y calificándolos de acuerdo a criterios alineados con los requerimientos del negocio y las necesidades de competitividad
Identifica, implementa y mide periódicamente las oportunidades para reducción y/o evitación de costos Tiene procesos de mejora continua y desarrollo motivados por la revisión periódica del desempeño de los procesos
Existe acceso a la información para toda la empresa generando visibilidad para cada unidad de negocio
121
Existe actualización automática de la información sobre el desempeño del proveedor Hace revisión periódica de métricas y de la estrategia con referencia a benchmarks industriales Hay datos en tiempo real acerca del estado actual del inventario disponible. Hay conteos cíclicos del inventario actual de la empresa Existe un programa total de mantenimiento preventivo dentro de la empresa Existe un software que identifique las restricciones del proceso de manufactura del proveedor para resolver los cuellos de botella Existen políticas ambientales y de seguridad para la empresa Se revisa la logística, producto y costos para todas las órdenes que entran a la empresa Se mide el desempeño del transportador para los pedidos a tiempo y despachos completos Tiene un método de selección de envíos optimizados en tiempo real basado en los requerimientos del cliente Hace seguimiento del envió en tiempo real, tracking o rastreo Mantiene consorcios vía Internet para tener brockers de embarques Identificación de proveedores que posiblemente participarían en un programa de VMI Identificación de proveedores que participarían en programas de compras compartidas Hay disponibilidad en línea de a los datos financieros relevantes de proveedores para evaluar la viabilidad de escogerlo Utilizan ingeniería compartida con proveedores para determinar el desempeño del producto Administran documentos en línea y aprobación automática de proveedores Hay establecimiento de criterios para calificar y clasificar a los proveedores Evalúa la red de proveedores para buscar duplicados o reemplazos Hay transferencia automática de documentos con el embarcador
122
Valora los requerimientos de importación / exportación desde la etapa de desarrollo de producto hasta la manufactura Tiene habilidad para hacer seguimiento del país de origen para componentes y sub-componentes
MEJORES PRÁCTICAS PARA EL PROCESO DE PEDIDOS Y DESPACHOS PRACTICA SI NO COMENTARIOS
Combinar las necesidades de consolidación con las otros productos/ divisiones/ compañías
Consolidación combinada de requerimientos de importación y exportación
Secuenciar la carga de acuerdo al recorrido del vehículo.
Optimización Transporte y ruta basada en los movimientos continuos y consolidación por lotes
Seguimiento de transporte Selección del transportador por costos, tiempo, prioridades
Simulación dinámica del picking para optimizar el costo, el tiempo y la labor.
Asignación dinámica de localización incluyendo control de lote, zona de picking y aseguramiento de la calidad
Uso de bandas transportadoras para automatizar el manejo del material
Rastreabilidad del despacho Generación electrónica de la documentación del despacho
Visibilidad completa de la historia del crédito personal
Proveer visibilidad rápida a morosos
Transferencias electrónicas de despachos e información financiera
123
MEJORES PRÁCTICAS PARA EL PROCESO DE MANUFACTURA PRACTICA SI NO COMENTARIOS
Manufactura celular
Manufactura pull, incluyendo reducción de tiempos e inventarios en proceso a través de mecanismos de manejo de la demanda y controles visuales
Publicar los resultados del rendimiento de la planta a los empleados en el proceso de producción Clasificación de pocos trabajos Fortalecer el trabajo de autogestión
Manejo de infraestructura y equipos transfuncionales. Reducir o eliminar el papel para el registro y seguimiento de pedidos en la empresa
Enlazar el rendimiento individual de los empleados de la planta de producción a las metas de la organización Proveer entrenamiento formal continuo a los empleados de la planta de producción Implementación de programas de capacitación para nuevo ingreso de empleados a la planta de producción
Migrar de fabricar para stock a configurar por pedido Seguimiento estricto de control de lote en la línea de producción
Proveer instrucciones claras al personal de la planta para los planes que haya en los procesos de manufactura
Manejar mediciones de la capacidad de plantas Entrenamiento cruzado y certificado para el personal de la planta de producción Mantenimiento de la información en el sistema para asegurar datos exactos de producción, niveles de inventario y los requerimientos de producción con un 99% de exactitud. Programa de optimización de recursos compartidos de los equipos y herramientas de producción El Programa de optimización de recursos incluye los mantenimientos preventivos
124
La programación de producción minimiza los costos del changeover
Retroalimentación en tiempo real de los procesos de manufactura desde las actividades de prueba
Stocks de seguridad estratégicos para materiales y sub-ensambles tal que compensen los tiempos límites de los proveedores para hacer sus entregas
Transacciones electrónicas para el movimiento de materiales (códigos de barras) dentro de la planta de producción
Llevar registro de la historia completa de cada uno de los lotes que salen de producción El Proveedor debe enviar directamente su materia prima al POU en la planta de manufactura de la empresa
Cada operación en el proceso de manufactura esta autorizada a evaluar la calidad de la operación previa. Reducción y eliminación del papeleo en el control de los procesos de manufactura
Exactitud en la información de los planes y especificaciones del producto para ser aprobados
Programas de reducción de errores y actividades que no agregan valor en la operación de la planta y de la línea de producción
Políticas de exactitud en el marcaje de lotes para garantizar un rastreo seguro posteriormente
Actualizar los equipos de producción para maximizar la flexibilidad y eliminar las paradas o interrupciones en la línea de producción Técnicas de control de calidad para los procesos de manufactura en tiempo real Mantener la exactitud de la información histórica del lote
Rotulado y sellado automático del producto terminado Entregar directamente desde la fábrica al consumidor o al canal
125
Transacciones electrónicas para el movimiento de materiales (Código de barras) de la planta de producción al sitio de producto terminado Exactitud en el registro de lotes para entes regulatorios Notificación automática del laboratorio sobre conformidad con materias primas y productos terminados Estándares y medidas que maximizan el desempeño de la cadena de suministro Sistema de reportes en tiempo real de las medidas del desempeño
Revisión periódica de los estándares de producción utilizar FIFO Minimización de WIP Manejo de inventario por el proveedor (VMI) Mínima manipulación de producto Reglas de manipulación de interna del producto en proceso Control sobre daños durante el proceso de manufactura Optimización del proceso de empaque Programas de mantenimiento preventivo Manejo y control de changeover con programas de mejoramiento continuo
Sistema de información que apoya las decisiones en el piso de el área de manufactura Sistema y equipos de seguridad ambiental para el área de manufactura Manejo del inventario de mantenimiento por parte del proveedor utilizando VMI
Monitoreo predictivo de fallas y faltas de partes para el mantenimiento de la maquinaria de producción
Disposición sistemática de equipos de producción Minimizar el capital requerido y los costos de mantenimiento de las máquinas y equipos de la planta de manufactura Trayectos cortos de Movimientos para evitar pérdida y daño de materiales
Reducción de la manipulación de producto en transito
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Anexo 5. Entrevista a Productos Orgánicos Futuro Verde Transcripción exacta. Fecha: Viernes 25 de Febrero Hora: 5:30 PM MC: Miguel Caro IG: Ivonne Gutiérrez AD: Ángela Duque Caracterización de la empresa
1. Razón social MC: La empresa se llama “Productos Orgánicos Futuro Verde LTDA” Esta empresa tiene como entidad LTDA cumplió el 27 de Enero 3 años, pero nosotros veníamos trabajando como una empresa asociativa de trabajo desde hace 9 años, que se dedicaba a la investigación y desarrollo de tecnologías orgánicas de producción, básicamente en plantas medicinales. 2. Historia de la asociación Futuro verde básicamente como te comente comenzó su actividad hace 9 años en el municipio de Une Cundinamarca en un programa de acción social de una Multinacional de impacto social básicamente, de creación de empresas pequeñas en ese punto Luís Ardila y Miguel Caro se conocieron. Yo hacia la parte financiera de las empresas y Luís hacía la parte agrícola, y generamos una empresa muy interesante que se llama “Aromáticas San Luís” que aún vive, y de ellas dependen casi 5 familias en el municipio de Une que se dedicaban a las aromáticas. Desde ese punto empezamos a investigar, Luís todas las tecnologías de agricultura orgánica, todas las metodologías existen básicamente 21 corrientes de agricultura orgánica, nosotros logramos estabilizar la tecnología hace casi 5 años, logrando que los cultivos fueran eficientes, seguros, viables económicamente y empezamos a exportar. De las áreas que teníamos ya constituidas en investigación, que no eran nuestras sino de personas, terceros, comenzamos a sacar productos para exportar. El producto llamó mucho la atención porque no tenía químicos, tenía una gran calidad y obviamente nos sucedió lo que le sucede a todas las empresas en Colombia, exportamos la primera vez y luego no tenemos con que responderle al cliente, exportamos 5 toneladas y luego nos pidieron 45 toneladas. IG: ¿Qué producto era? MG: era Romero y Ruda, nos empezaron a pedir 45 toneladas mensuales, una sola empresa. Decidimos parar, rediseñar el negocio, convertir a Futuro Verde una compañía LTDA darle un fin de lucro y decidimos, obviamente por la incapacidad financiera de generar muchas áreas de cultivo, solamente para cubrir esa demanda de 45 toneladas, teníamos que invertir en ese entonces 1500 millones de pesos, pues para generar cultivos, no los teníamos obviamente, entonces decidimos crear el programa de unidades productivas, que es asociar a muchos cultivadores de una manera organizada para que ellos sean los que nos generen el volumen y nosotros hacemos todo el proceso de cadena productiva, que más adelante te lo explico.
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Bueno, entonces a la fecha, organizamos las unidades productivas, cada unidad productiva es una unidad de producción, tenemos 56 unidades productivas, es decir 56 hectáreas que producen bajo un mismo esquema de trabajo, bajo una misma tecnología, generan valores agregados como: obviamente volúmenes más altos, calidad homogénea porque por medio de la tecnología y los seguimiento logramos tener una calidad homogénea, tenemos la posibilidad de programar todas las unidades productivas, porque cada una de ellas tienen un proyecto en específico, entonces todas ellas son fácilmente programables, tenemos una trasabilidad de cada una de las áreas, entonces es posible hacer proyecciones muy certeras del producto que vamos a tener de aquí a dos años. Cumplimos con todos los parámetros de agricultura orgánica, creo que los sobrepasamos, porque nosotros no utilizamos nada de químicos, cero químicos y estamos ya en proceso de certificación más o menos en un mes o mes y medio, estamos obteniendo la certificación por cadena productiva. Estamos cumpliendo con parámetros de comercio justo porque es uno de las bases de nuestro negocio y obviamente todos los registros y trasabilidades que se requieren como valor agregado de nuestro producto. Tenemos ya clientes fijos en Oregon, Vancouver, tenemos ya comercialización establecida con Israel, tenemos ya comercialización nacional estamos en un plan de desarrollo de productos para la cámara de cosméticos de la ANDI también estamos de la mano con ACOPI para establecer planes para los reinsertados, bueno, realmente hemos avanzado bastante.
3. ¿# de empleados actualmente? Futuro Verde tiene actualmente en su área administrativa 5 personas entre gerencia administrativa, contador, área jurídica, no es mucho la base administrativa. En cuanto a empleados de campo, 12 ingenieros ya formados trabajando actualmente 9 y en las regionales tenemos ya casi 49 personas que trabajan a nivel externo haciendo la socialización del proyecto y haciendo toda la parte técnica que se requiere. 4. ¿Ubicación del centro de contacto? Bogotá, Cll 24 #4ª-39
5. Actividad económica Tenemos dos actividades económicas: Una es toda la de formación, capacitación, soporte técnico, más que todo capacitación, 6414 (buscar bien el código) Otra es la 6110 (buscar bien el código) laborales agrícolas. Entonces creamos áreas de producción, capacitamos a la gente las vinculamos al proceso productivo, y con el producto lo exportamos. 6. Sector económico al que pertenece. Agrícola 7. Misión y Visión Misión: Es establecer una cadena productiva, que genere beneficios claros a los productores, no lo tengo en papel pero es básicamente eso, es una cadena productiva de plantas orgánicas aromáticas y medicinales, cumpliendo con todos los parámetros de agricultura orgánica, comercio justo y obteniendo unas razones de sostenibilidad totales para todos los asociados. Visión: es convertirnos a muy corto plazo, y creo que ya lo estamos consiguiendo, en una de las asociaciones de agricultura orgánica más grandes de Colombia, agricultura dedicada a las plantas medicinales y aromáticas, y somos ya grandes exportadores que era parte de la misión, porque la misión se estableció hace dos años. Ya estamos exportando, y queremos ser los exportadores más grandes de Colombia y del continente, llegar a ser uno de los mayores exportadores.
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Operación de la empresa
1. ¿Qué hace Futuro Verde? 2. ¿Para quién esta dirigida? MC: Para los socios, para la comunidad, para la economía colombiana. IG: ¿Cultivadores de qué tipo? MC: Tenemos cultivadores, haber, nosotros estamos desarrollando proyectos con cultivadores independientes, que tienen recursos económicos algunos, de hecho las 56 unidades productivas que tenemos, podemos decir que la gente tiene sus recursos económicos, sin embargo los proyectos grandes que estamos desarrollando con la ANDI, con cooperación internacional son dirigidos a comunidades vulnerable y vulneradas, por ejemplo los desplazados, campesinos pobres, madres cabezas de hogar, en el Vichada estamos trabajando unas comunidades de campesinos pobres con muy pocas posibilidades de tener negocios diferentes al del algodón por ejemplo. Allá vamos a establecer 1000 unidades productivas, ya la financiación se esta consiguiendo y vamos muy avanzados, también trabajamos con comunidades indígenas como el “natagami cuyamba”, se están realizando algunos cultivos allá, es decir, desde el punto de vista social es generador de beneficios a casi 5000 familias a corto plazo, la financiación de este proyecto ya va muy adelantada estamos a punto de recibir los primeros recursos para empezar el proyecto. 3. ¿Cuántas empresas o cultivadores están afiliados? MG: Actualmente hay 56 unidades productivas, hay 56 familias cada una con una hectárea de producción IG: ¿Cada una de estas unidades productivas es de una familia o de personas que se unen? MG: Son personas independientes cada una de ellas, llegan por diferentes motivos o porque leyeron la página y quieren invertir una plata en su finca, o porque quieren desarrollar una actividad diferente a la que están desarrollando en este momento, infinidad de razones, pero en realidad son personas que tienen recursos para invertir en estas unidades productivas, su hectárea de producción, entonces son familias algunas veces personas, pero digamos que beneficia a 56 familias en este momento. Ya lo demás, afiliados a regionales, son 9 regionales a nivel Colombia afiliadas a Futuro Verde que son ONG que se dedican también a promover el comercio justo y los productos orgánicos.
4. Tamaño y descripción de las empresas o cultivadores afiliados a la asociación MC: Como te decía cada una unidad productiva es una hectárea, es la unidad básica. Empresas tenemos 3 empresas del Fondo Emprender que están vinculadas al fondo emprender, hay una de los Andes precisamente, de hecho tuvimos una charla con un profesor de los Andes ayer. En el proceso con los Andes surgieron varios inconvenientes básicamente de facturación de una de las empresas afiliadas con Futuro Verde, estoy surgió una desconfianza y quisieron venir a conocer como trabajábamos nosotros, ahí les explicamos les dimos una pequeña historia de Futuro Verde, quedamos de enviarles la certificación de ACOPI, pero esas no las puedo pedir de ayer a hoy, pero bueno eso no importa. Como te dije hay 3 empresas del Fondo Emprender, también hay otros dos grupos que también fueron aprobados para desarrollar estas unidades, pero son las únicas que son empresas como privadas, que son ya empresas, ya las otras son personas naturales. 5. Lugar de concentración de los cultivadores (zona geográfica) MC: Tenemos cultivadores o cultivos en: Santander: Barbosa, Puente Nacional Boyacá: Samaca, Tunja, Combita Cundinamarca: Sisga, Chocontá, Suesca, Zipaquirá, cerca de la Sabana de Bogotá no tenemos porque están contaminadas con químicos de flores, en Tabio tenemos una pero es en la parte
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alta de Tabio, tenemos en la calera, en la parte de Guasca, Sasaima, Anolaima, La Vega, (completar con la página de Internet), Tibacuy. También tenemos hacia el Tolima, en Ibagué, En el eje cafetero, tenemos 6 en Quimbaya, digamos que esas son más o menos las distribuciones geográficas. 6. ¿Bajo qué tipo de modelo se agrupan las diferentes empresas o cultivadores? MC: Con todos los cultivadores tenemos un contrato de compra a futuro, con unas obligaciones específicas de producción y de comercialización, todos están cubiertos por una compra a Futuro inicialmente a dos años con unas obligaciones básicas, ellos tienes que cumplir con todas las disposiciones de Futuro Verde y nosotros tenemos que cumplir con la compra del producto, y ellos también están obligados a vendernos. IG; ¿Y ustedes les piden una cantidad mínima? MC: De hecho ya conocemos las cantidades, como nosotros les diseñamos el proyecto y nos encargamos que la reproducción y generación del producto sea estable, nosotros ya sabemos cuanto es, y el 100% del producto nos lo venden a nosotros. Es un acuerdo privado, esto funciona más que, ya lo hemos comprobado que las asociaciones, cooperativas, ese tipo de cosas que nunca han funcionado, porque los intereses son únicos, los intereses van dirigidos hacia el mismo lado, bajo un acuerdo privado. Cuando los intereses son varios unidos en conjunto, nunca se ponen de acuerdo y terminan quebrando la asociación y la cooperativa. Aquí nos ha ido muy bien, realmente nos ha ido muy bien, todos cumplen con el contrato nosotros cumplimos con el contrato y todo esta perfecto. IG: ¿Cómo es la distribución de los cultivos según las plantas medicinales? En cada hectárea se tienen de 3 a 5 variedades para diversificar el riesgo técnico y el riesgo de mercado, se determina que se va a sembrar deacuerdo a dos parámetros: 1. el aspecto físico de la finca, porque están en diferentes pisos térmicos y con diferentes situaciones agroclimáticas y también la comerciabilidad de cada variedad, y dependiendo que tanta comerciabilidad tenga y de que utilidad tenga, determinamos cuanto se siembra de cada variedad en cada unidad productiva.
7. ¿Cuál es el beneficio para las empresas o cultivadores que se afilian a la asociación? El beneficio radica en que tienen la comercialización asegurada, su área queda certificada, tienen un acompañamiento continuo, son capacitados en agricultura orgánica, no se vuelven dependientes de Futuro Verde, se vuelven interdependientes de la cadena, es decir todos dependemos de todos, están cobijados por un contrato, tienen posibilidades de aplicar esos conocimientos en otros cultivos si ellos quieren, nosotros no somos amigos de coartar la libertad de comunicar los conocimiento. IG: ¿pero lo producido en la hectárea es para Futuro Verde? MG: si, es decir, todo lo que saquen de la hectárea es de ellos, es responsabilidad de ellos, pero se incluye dentro de una cadena productiva, todo va para una cadena productiva, ósea si ellos le venden a alguien más, incumplen un contrato, si ellos nos venden la producción de otras personas que no es de la cadena incumplen y tienen sanciones severas, nadie lo ha hecho, porque todo el mundo esta contento con el resultado y con el proyecto en si. Y como todos se sienten parte integral de la asociación y todos dentro de la cadena, pues nadie quiere dañar el negocio. IG: ¿Cuánto se demoran desarrollando un proyecto? MC: El primer año de establecimiento, una unidad productiva se establece en el primer año, se reproduce completamente, este proyecto en el segundo año ya es rentable, empieza a dar volúmenes suficientes y un cultivo de estos puede durar hasta 10-12 años porque las plantas son perenes, y adicionalmente se puede ir cambiando cuando su nivel de productividad va bajando. Lo realmente interesante es que son cultivos que se pueden aprovechar toda la vida y con el
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mínimo de inversión, porque la agricultura orgánica, contrario a lo que todo el mundo piensa, no incrementa los costos, por el contrario los reduce, nosotros hemos llegado a tener reducciones gigantes, por ejemplo, un kilo de romero químico, cuesta alrededor de un costo promedio de $1850 y un kilo de romero orgánico puede estar alrededor de $660, porque todos los insumos los hacemos nosotros, lo hace la gente, nosotros se los enseñamos a hacer, no tenemos que hacer limpiezas de lotes porque aprovechamos la maleza, hay mucha cosas que se disminuyen, no usamos plásticos, no usamos cosas que son costosas, y lo otro es mano de obra, que no es que se ajuste mucho en el tiempo.
8. ¿Cuál es el volumen de operaciones o producción que se maneja? (si no se tienen cifras
concretas, un estimado). MC: Cada unidad productiva esta produciendo después del mes 13, cuando ya entro a su generación de volumen realmente, mas o menos una 18 toneladas año, mas o menos tonelada y media mes, entonces los ingresos ya se empiezan a ver que son interesantes. 9. ¿Cuánto margen de utilidad se maneja en los productos? MC: Te lo voy a poner así, en el primer año un cultivador invierte alrededor de 15 millones de pesos máximo, porque los puede reducir bastante porque ellos mismos manejan el dinero, y el primer año recibe máximo un millón, porque realmente no esta sacando mucho, esta reproduciendo. A partir del segundo año le tiene que invertir meter unos 5 millones de pesos para mantenimiento del área de cultivo durante todo el año, puede ser menos, y esta recibiendo en el peor de los escenarios 21-22 millones de pesos, y de ahí en adelante la situación es parecida a la del segundo año. Es decir si tu te pones a sacarle una TIR a eso, te da supremamente alta del primer al segundo año, casi del 23% efectivo anual, pero a partir del segundo y tercer año has tu la relación, inviertes 5 millones y recibes 21 millones de pesos en el peor escenario. Cuando se dice peor escenario, se quiere decir que estamos calculando perdidas gigantes, gastos grandísimos, estamos calculando precios de compra muy bajos, estamos calculando densidades de siembra, unas densidades que no generan mucho producto. IG: ¿Qué significan densidades de siembra? MC: Es decir en una hectárea pueden caber 50 mil plantas según la teoría, nosotros hemos llegado a establecer que pueden caber hasta 78 mil, obviamente eso es más producción, entonces bajo esas premisas de acides financiera nos da esas cifras, es decir esto puede ser mucho más rentable sin embargo a la gente nunca le decimos eso y los situamos bajo el peor escenario posible en términos de proyección. 10. ¿Existen leyes que regulen a las empresas y sus productos? MC: Pues las empresas como tales son reguladas por las superintendencias de sociedades, pero las actividades de las empresas nuestras si, hay certificadoras que validan el sello verde, la producción orgánica, no existen regulaciones de comercio justo se están estableciendo, no existen certificadoras, pero nosotros lo validamos bajo el esquema de fiducia.
11. ¿Se destina recursos a la investigación y desarrollo? AD: Lo que a mi concierne tienen que destinarse mucho, tenemos un plan de expansión en el que vamos a montar una planta de extracción de aceites esenciales, entonces ahora lo que inicia es un desarrollo intensísimo en investigación y desarrollo de productos, de aquí a dos años para montar la planta industrial. Por ahora es una fase piloto, montaje de una planta piloto y desarrollo de investigación básicamente.
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No solamente para la planta y la producción de aceites esenciales, sino que vamos a montar todo un programa investigativo con respecto a los cultivos, a todo lo que tiene que ver con aspectos técnicos en los cultivos y toda la cadena de producción. IG: Poniéndolo en términos de porcentaje, ¿cuanto se destinaría de las utilidades de Futuro verde a la investigación? AD: un porcentaje amplio. MC: de los proyectos de inversión más o menos un 40%., casi el 40% en I&D, el tamaño, el proyecto que incluye las fiducias, la planta de producción. IG: Según el Departamento Nacional de Planeación, definió la cadena de la industria así (ver figura del DNP ). Según las investigaciones para la industria colombiana no se hace mucha I&D no se desarrolla el principio activo de los medicamentos, esa parte se importa. ¿Esta I&D qué ustedes están haciendo es para desarrollar esos principios activos? MC: Inicialmente yo te voy a responder eso, luego Angela te la va a responder. Nosotros con la cadena de cosméticos de la ANDI estamos adelantando un proceso, que va un poco lento ahora porque no hay el volumen suficiente. El proyecto va encaminado a lo siguiente: las empresas de la cadena de productos cosméticos y productos de aseo, ahora con la entrada del TLC ven que sus productos no son lo suficientemente atractivos en el mercado internacional para ser competitivos, lo que tu dices es cierto, siempre los principios activos y las cosas han sido copiadas, vienen del exterior, realmente no existe investigación. Por eso esta cámara de cosméticos llamó a Futuro Verde para que hiciéramos un proyecto conjunto de investigación y desarrollo de productos, obviamente bajo un esquema de productos naturales, Ecuador ya nos lleva una gran ventaja en este tema, ellos ya sacaron productos naturales, cosméticos y productos de aseo. Entonces con todas las empresas del sector cosmético vamos a empezar a hacer este desarrollo, por eso es que el % de investigación es tan alta, obviamente pues estos procesos son lentos, pues estas empresas no es que tengan procesos tan grandes para generar investigación entonces la consecución de recursos para esa investigación la estamos consiguiendo nosotros. AD: hay que aclarar que nosotros no nos vamos a enfocar hacia el sector farmacéutico, nosotros no estamos en esa cadena que tu tienes ahí definiendo el sector farmacéutico, por ejemplo tu hablas de principios activos para medicamentos, nosotros nos vamos hacia la línea de cosméticos, aseo, condimentaría, aromaterapia, que no es medicamento, productos para medicina no tradicional, no convencional, ósea aromaterapia y otras cosas que son de uso externo, masajes otras cosas que no vamos a desarrollar ni investigar sobre principios activos para el sector farmacéutico, es decir estamos fuera de eso. No estamos interesados en ese mercado. MG: No nos interesa básicamente porque es un desarrollo que es monstruoso, es llegar a desarrollar medicamentos, para una empresa colombiana requiere una inversión gigante, para cosméticos requiere una inversión más suave y no es tanta, hay más permisibilidad, entonces pues realmente no es nuestra dirección, sin embargo nuestros productos cumplen con las condiciones básicas para ser materias primas de las farmacéuticos. AD: si, que nosotros no vayamos hacia ese sector no quiere decir que nosotros no vayamos a aplicar Buenas Prácticas de Manufactura, Buenas Prácticas agrícolas y nuestra planta de producción y nuestro laboratorio van a ser tal cual como si fuéramos a producir para medicamentos, porque son los límites superiores de reglamentación y lo que se requiere. IG: Pero muchos de los productos que ustedes comercializan son medicinales AD-MC: Si, son medicinales, la mayoría de las especies, y están catalogadas como medicinales en la lista del INVIMA, pero no vamos a ese segmento. MC: Hay un ejemplo claro que es la Ruda, la Ruda la utilizan mucho para generar el “OK” que es un tranquilizante, que su base es la ruda, pero nosotros no estamos enfocados a producirle a ellos Ruda, porque ellos importan toda la Ruda que necesitan del exterior porque deben cumplir
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con ciertas especificaciones de producción, nosotros no nos vamos a ir hasta allá. Cuando uno genera un negocio se tiene que medir los riesgos también en la orientación del negocio, si alguien en este momento dice que va a producir para el sector farmacéutico, eso es un riesgo gigante porque primero va a tener que invertir un poco de plata y no va a saber si se la van a aceptar o no. AD: Aunque la nueva reglamentación flexibilizo mucho el hecho que el mismo laboratorio nacional o el que pretende producir medicamentos a base de vegetales, ya no hay que hacer según la nueva norma todas las pruebas clínicas y preclínicas y demás, porque ya se esta creando la FARMACOPEA nacional. En convenio con el Instituto Humboldt y algunas universidades están desarrollando la FARMACOPEA, eso en la nueva legislación esta plasmado en muchos artículos que si esta incluido el producto que usted desea comercializar en la FARMACOPEA usted no tienes que hacer directamente todos los estudios que garantizan seguridad, calidad y eficacia , porque si existe una FARMACOPEA avaladas por el Ministerio de Salud y los Entes que tienen que garantizar eso, su producto está en la FARMACOPEA no tienen que demostrar nada más, pero la FARMACOPEA hasta ahora la están armando, esta reglamentación es nueva, muchos de los laboratorios naturistas del país que producen estos productos no están deacuerdo con la reglamentación siguen insistiendo en que los afecta muchísimo que les afecta demasiado, se van como mucho al otro extremo que no hay que demostrar nada, que las abuelitas lo usaban y cosas por el estilo, todavía en este momento como dice Miguel es riesgoso en términos de negocio meterse con el sector farmacéutico. 12. ¿Tienen algún tipo de integración entre los cultivadores, laboratorios, distribuidores y
Farmacias? 13. ¿Con qué tipo de organizaciones públicas o privadas tienen contratos o convenios? MC: Nosotros hemos hablado de ACOPI, ANDI, hemos trabajado pero no tenemos convenios con la SAC, de hecho produjo el tema las Plantas medicinales y aromáticas, dentro de las variedad estratégicas para enfrentar el TLC, son cinco variedades son cinco productos, a partir del proyecto Futuro Verde. Y con ellos en este momento aunque de forma básicamente, digamos que, informal no se ha firmado nada, hemos empezado en la consecución recursos para la reconversión de cultivos a nivel de Cundinamarca y Boyacá, para enfrentar el TLC también. Hemos hablado mucho también con el ministerio de Agricultura, con el Banco Agrario, sin embargo con ellos no hemos logrado cosas concretas, con la Gobernación de Cundinamarca estamos adelantando un proyecto bastante interesante, precisamente ahora se definieron varias cosas para adelantar unos proyectos hacia la zona oriental de departamento pero eso esta en camino, ya tenemos algunos vínculos interesantes. 14. ¿Cómo funciona la cadena del sector? MC: La verdad yo no conozco la cadena, nuestra cadena está clarísima la cadena de Futuro Verde, pero el sector, es mas hablar de un sector de Plantas aromáticas y medicinales en Colombia no existe. IG: ¿Y de productos naturales? MC: Tampoco, es que realmente, por ejemplo según los últimos reportes Colombia Produce alrededor de 800 toneladas mensuales de plantas medicinales, eso no es nada es una cantidad mínima, a nivel mundial si se quiere comparar no es ni el 0.0000001% de la producción mundial, no es nada, adicionalmente la gente que produce plantas medicinales esta cada quien por su lado, la única cadena que se ha podido conformar es la nuestra realmente, todas las gobernaciones tienes su cadena de plantas aromáticas pero son tres personas no es realmente nada. Proexport habla también de ciertas cadenas, de unos estudios que no hemos podido conocer a fondo esperamos que sea interesantes, pero realmente no existe a nivel nacional ni a nivel institucional una cadena ni un sector, el sector no existe.
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IG: en un documento del instituto Humboldt hablaba de productores, transformadores, comercializados y distribuidores, de los actores? MC-AD: Pero esa es el canal de comercialización, eso es teoría tú aplicas eso a cualquier sector, van a fedepapa y te dan lo mismo. IG: la pregunta es: ¿lo que ustedes producen en cada una de sus unidades, les hacen un proceso de transformación? MC: Actualmente no, lo que nosotros estamos haciendo es produciendo en Fresco y exportando en Fresco, estamos comenzando un proceso con un contacto comercial en Israel para venderlo en seco, secado. Mucha gente si hace transformaciones y pues realmente son tareas loables, porque tratar de vender productos transformados al nivel de producción que se tiene es casi imposible, hay que entender algo el producto final básico que se puede extraer de una planta medicinal es el aceite esencial, para producir un litro de aceite esencial es necesario transformar una tonelada de plantas, a nivel internacional exportar un litro, es una ridiculez es una muestra, entonces obviamente cuando un productor de su hectárea en un mes puede sacar una tonelada y media, pensar que un solo productor o un señor tenga 10 hectáreas o hasta 100 hectáreas puede ser un gran productor de aceites esenciales es algo muy complicado, además que toca, en un proceso de comercialización siempre hay que buscar homogeneidad, hay que buscar con los parámetros que el cliente exige, aquí las extracciones de aceites esenciales son muy sencillas, es decir, estamos hablando de una informalidad total, estamos hablando que se hace con olla Express, pero tampoco invertirle a una planta muy sofisticada es viable porque como no hay producción real uno como llena esa planta d aceites, entonces nosotros como una decisión de empresa decidimos no comenzar con transformación porque como todavía tenemos hasta ahora 55 hectáreas y generar una expectativa de comercialización con 56 litros en el mejor de los casos no es viable, yo no veo una empresa cosmetológica pidiéndonos 50 litros se totean de la risa, ese ha sido el gran inconveniente aquí en Colombia se han importado las plantas de aceites, que tu quieras, no más en el Tolima hay 18 plantas medicinales botadas a la basura en todos los municipios, porque para que las utilizan, con que las utilizan, entonces para iniciar un proceso de generación de extracción de aceites, primero se debe pensar en la generación de volumen de producción de materia prima, eso es lo que hicimos nosotros generamos el volumen y posteriormente si nos vamos a dedicar a generar un producto que realmente sirva. Uno de los grandes inconvenientes que ha tenido la cámara de cosméticos es ese, cuando han querido producir productos a base de las plantas, generalmente no tienes producción para producir esta clase de productos, les toca importarlo de Suiza, Alemania generalmente ya transformados. IG: ¿Los clientes de Oregon, Vancouver, ellos básicamente para que utilizan el producto que ustedes les exportan? MC: Lo venden a empresas de alimentos en fresco porque es muy poquita producción, realmente exportarles una tonelada o dos toneladas o 5 es poquito, por eso cuando se habla de comercio internacional de plantas medicinales los que menos importan o importan cantidades más reducidas, son los de la industria de alimentos, de culinaria, el sector aromaterapia, sector farmacéutico, sector cosmético, empresas de aceite, importan demasiado compran demasiado, son volúmenes que no podemos cumplir. 15. ¿Los proveedores de materias primas son todos nacionales? ¿En caso que haya
internacionales, principalmente de qué países? ¿Realizan importaciones? ¿Qué importan? ¿Cómo son los trámites de importaciones?
MC: En nuestra cadena, los proveedores son los mismos cultivadores y las plántulas (Plántulas: las plantas iniciales) las producimos al interior de la cadena, no importamos nada, estamos pensando importar los equipos pero no lo hemos hecho.
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16. ¿Cuáles son sus clientes más representativos? MC: Europa, obviamente son muy solicitadas las plantas medicinales, Israel, Canadá, Estados Unidos, pero hay que aclarar que no se puede hablar de representativos porque el mercado siempre esta, el problema es poderle llegar al mercado, el problema va a ser del otro lado es decir el cumplimiento nuestro, en Bogotá existen alrededor de 91 comercializadores de plantas medicinales que solamente operan de septiembre a diciembre, porque es la época de bonanza de importaciones a nivel nórdico, que son los que compran plantas medicinales pero para el sector culinario. Para el resto del año, hay clientes en todas las partes del mundo, se busca tener la mejor utilidad y básicamente poder cumplirles, nosotros tenemos una base ya de producción cercana las 3 toneladas mensuales básicas, con lo que podemos ofrecer una base cierta de constancia en los envíos, eso ha sido un gran valor agregado para nosotros como organización. IG: ¿En términos de % cuanto de lo que venden se va para el exterior y cuanto se queda en el país? MC: Todo se va para el exterior de una u otra forma, porque producción nacional se le vende a comercializadores internacionales, entonces todo se va para exportación. A nivel nacional no hay cultura de consumo de plantas medicinales a nivel Colombia, las farmacéuticas no compran plantas medicinales. IG: ¿Y para culinaria? MC: tampoco, para culinaria la ramita que va y compra la señora al supermercado que generalmente los clientes no hacen, con decirte este datico en Carrefour nosotros negociamos con ellos hace un año y lo máximo que nos pidieron semanal fueron 35 kilos, para todos sus almacenes, porque ellos lo que hacen es que separan todos los productos en 50 gramos y así lo venden, le ganan mucha plata eso si, pero a nivel nacional no hay mucho mercado. AD: Nuestra cultura culinaria, no es muy amplia, entonces que una señora utilice romero, tomillo, hierbabuena, salvia, orégano, laurel y todas estas especies, es pequeño, no es normal. Un muy pequeño % de las señoras que cocinan usan esto, esto está cambiando y ahora la tendencia es que eso aumenta, con el furor de la cocina Tai, y lo Oriental y lo exótico y todo eso que muestran cosas tan atractivas la tendencia esta cambiando, pero todavía el mercado es muy pequeño. MC: pero el grueso del consumo, que no lo constituye el estrato 5 y 6, el grueso del consumo lo constituyen estrato 1, 2 y 3 no lo hacen, tienen una cultura de consumo alimenticia muy básica, no comen mal, pero obviamente no están orientados a condimenten y eso, y en realidad el negocio es el grueso del consumo, un restaurante le consumirá a uno 1 o 2 kilos en toda la semana y la verdad dedicarse a vender en restaurantes dos kilos de romero, la verdad NO, muchos han quebrado por eso, a orientación de mercado no es nacional. 17. ¿Cómo afecta el TLC a su empresa y a las empresas que reúne? MC: A mí me sirve mucho el TLC, nos conviene a nosotros porque:
1. es un producto que no se manejaba de forma masiva en Colombia, entonces a Estados Unidos no le preocupo para nada, que Colombia no desgravara los productos que tenían que ver con plantas medicinales, entonces quedo en 25% el importar aceites, el importar derivados de plantas quedo casi en el 25%, entonces eso nos protege.
2. A nivel productivo no dependemos de insumos agrícolas, no dependemos de nada de esto, entonces estamos bien parados.
3. no son cultivos masivos que en realidad los afecte el TLC, por eso es que la SAC lo introdujo como un producto estratégico para enfrentar el TLC, estamos muy bien parados, si sucede buenísimo sino también.
IG: ¿Qué tipo de aranceles están pagando cuando están exportando?
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MC: Hacia Europa estamos cubiertos por la ley de preferencias (0 aranceles), hacia Israel no tenemos aranceles tampoco y hacia Estados Unidos no tenemos tampoco aranceles. En Estados Unidos mientras dure la preferencia por el tema del narcotráfico, vamos a ver si lo renuevan, estamos bien parados. IG: ¿Cómo hacen el transporte y la logística de esos envíos? ¿Las plantas tienen que tener algún tipo de protección? MC: las plantas generalmente se transportan, nosotros producimos plantas que son muy fuertes y resisten un tipo de transporte sencillo, el camión normal de las fincas al centro de acopio, sin embargo cuando es para exportación se tiene que mantener en fresco y esta concebido un transporte refrigerado a 8 grados centígrados, realmente no es tan exigente. IG: ¿Se hace vía marítima o aérea? MC: Aérea, cuando es fresco en área y cuando es seco se puede enviar en barco porque ya no es perecedero, pero cuando es en fresco es en vía área procurando que el viaje no dure más de 38 horas y desafortunadamente como la logística de transporte es tan pequeña no tenemos vuelos directos a ningún lado del mundo, entonces nos toca someternos a los vuelos lecheros, eso incrementa los costos d fletes, y los costos del riesgo, pero toca asumirlo. IG; ¿Cuando el producto llega a Estados Unidos, no se a Miami, y el producto debe ir a Oregon, se hace el transporte por avión o camión? MC: cuando se negocia CIF, es puesto en el puerto y es responsabilidad del cliente, normalmente es CIF, ellos se encargan de llevarlo. El problema de Estados Unidos es que tienen una alta tasa de pérdida de producto, porque la FDA es bien exigente en todo lo que es productos naturales y productos en fresco, realmente es bien complicado vender en Estados Unidos de hecho no es nuestro mejor mercado, de hecho casi no exportamos allá por esa razón, con las últimas regulaciones antiterroristas estamos en cerca de 70% de posibilidades de pérdida de producto, entonces es un riesgo muy alto y la cuestión es que cuando no pasa el producto lo queman y la quemada se la cobran a uno, entonces no es viable, y que no se quema en los hornos convencionales, entonces para la quemada en esos hornos toca nacionalizarlo y quemarlo en esos hornos, porque como eso tiene aceite esencial el periodo de quema es mucho mas largo, entonces es mucho más costosa la quemada. IG: ¿ustedes manejan algún tipo de empaque para los productos? MC: Básicamente se transporta en cajas parecidas a las de flores, en bolsas microperforadas de a libra, es un empaque muy sencillo y se actualizo porque primero el polietileno ya es prohibido por las autoridades, pero depende mucho de las especificaciones y como lo necesite el cliente, esa es la decisión final si el cliente lo quiere en otras bolsas en otro empaque, así se hace finalmente ese sobrecosto lo cubre el. 18. Cuáles son los objetivos a largo plazo de Futuro Verde? (mirar la visión) 19. Existe algún tipo de estadísticas que me puedan brindar.
En Colombia como este mercado es tan incipiente, este producto no es tan manejado, no existen datos reales de nada, el instituto Humboldt ha tratado de hacer un directorio de productores en todo el país creo que van 39, nosotros somos 52 entonces creo que no estamos incluidos, como puedes ver no existen cifras claras ni siquiera el ministerio de agricultura, se dicen que existen más o menos 2300 hectáreas sembradas en el país de las cuales certificadas están solo 714 de las cuales tecnificadas solo hay 10, y de las clases orgánicas creo que hay 2, esas son cifras que se manejaban pero no tienen una base real, nunca se han hecho estudios reales de este sector y eso se puede ver desde dos puntos de vista, malo porque no existe pero bueno porque es un mercado totalmente incipiente entonces uno se debe meter en este tipo de mercados y la labor de investigación que estamos desarrollando nosotros es básica, tenemos estadísticas de
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nuestras unidades, tenemos estadísticas de perdidas de costos, pero de nuestras unidades productivas, más del sector realmente no tenemos, ni Proexport lo tiene. Hay otro factor es que cuando se exportan las plantas se exportan con una partida arancelaria que las incluye a todas, entonces la 12111090 creo que es, esa es partida cubre a todos los productos vegetales de cuales se extrae aceites, pero no dice tomillo, albaca, etc., como otras partidas que si lo hacen, entonces no se han podido establecer estadísticas de exportación real sino en conjunto, entonces realmente la información estadística que puedas conseguir del sector es muy pequeña y no es segura, y basarse en eso para hacer un estudio de mercado no te lo aconsejo. IG: ¿en lo que producen manejan niveles de desperdicio y de cuanto? MC: en producción agrícola tenemos un promedio de perdida del 8%, en poscosecha la tolerancia que se establece para los productos es de, producto mordido 5% y producto perdido es de 3%, eso va en selección sin embargo las plantas que no están en su mejor forma no se cortan sino que entran en tratamiento para que mejoren, entonces nunca vamos a sacar producto enfermo ni picado.
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Anexo 6. Transcripción de respuestas cuestionarios de Operaciones Cuestionario Secuencia de Operaciones- LABFARVE
Nombre Gustavo Urrea Piñeros Cargo Gerente Operativo de Laboratorio
Compañía FUNDACIÓN LABORATORIO DE FARMACOLOGÍA VEGETAL LABFARVE # de empleados 137 empleados
Dirección Avenida Corpas Km. 3. Suba Ciudad Bogotá
Teléfono 6866900 Fax 6866902 Mail : www.labfarve.com [email protected]
GENERALIDADES DE OPERACIÓN
1. ¿Cuál es la misión y la visión de la empresa? Misión: Ser elegidos como la mejor opción en productos naturales por nuestra investigación, respaldo y calidad. Visión: Ser el más importante laboratorio colombiano de productos naturales con la mayor participación del mercado nacional y una continua expansión internacional mediante la excelencia de nuestra gente, procesos y productos. 2. ¿Cuál es el organigrama de la empresa? La cabeza es el representante legal o la dirección general, después vienen las distintas gerencias (la operativa, financiera, comercial) de ahí se subdividen las otras jefaturas que son (producción, atención al cliente, control de calidad). 3. ¿Cuáles son las funciones y/o procesos principales de la empresa? Tenemos una Red de procesos. Administrativos, Operativos, de ayuda o soporte. 4. ¿Cómo es controlado el trabajo en la empresa? Cada proceso interno de laboratorio tiene sus objetivos, indicadores y sus interacciones con los otros procesos, indicando cuáles son sus entradas, sus clientes internos o externos, cuáles son los procesos críticos. 5. ¿Cómo planea el trabajo en la empresa? Se planea de acuerdo a las proyecciones comerciales, se elaboran en programas trimestrales, se pasan al departamento de planeación donde se mira que es lo que se tiene que planear, se hace la programación, se ejecuta la programación y se llevan los controles de programación. ¿Cómo es asignado el trabajo en las diferentes áreas de la empresa? Se maneja de la siguiente forma: la gerencia comercial con el apoyo de la gerencia de mercadeo y publicidad, elaboran unos planes de venta trimestral eso se traduce en número de unidades por producto, ese número de unidades por producto se pasa a un proceso operativo de planear la producción, allí se
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mira la necesidad de producción que es basada en lo que requiere el departamento comercial para vender menos las existencias que hay en la bodega, da como resultado un número a producir de unidades, después con ese número se hace lo que es una explosión de materias primas y de materiales de embase y empaque, esta explosión es cruzada con lo que hay en proceso contra lo que hay en bodega de materias primas y como resultante nos van a dar una solicitud de compra, que se elaboran y son aprobadas por la gerencia operativa, por la financiera, general, la dirección general. Una vez aprobadas se procede a hacer una orden de compra que es enviada al proveedor para ser despacha dentro de términos y condiciones que a establecido el laboratorio. PROBLEMATICAS DE OPERACIÓN
1. ¿Tiene “horas pico” (periodos con cargas de trabajo más fuertes, acumulación, etc.) en la operación, cuáles? Si, fin de año y fin de mes se incrementa la producción. Aparte de eso cuando se hace producción a terceros (PAT, PRIVATE LABEL, otros laboratorios o personas quieren que les elaboremos sus productos), que es un 25% de la producción. 2. ¿Tiene “cuellos de botella” (operación más lenta, problemática, etc.) en la operación, cuáles? Si, el etiquetado. 3. ¿Cuáles son las áreas de oportunidad más comunes en la operación? Core business: la producción de extractos vegetales de plantas medicinales, aquí tenemos un gran potencial de conocimiento, de identificación, de desarrollo de tecnologías propias. ¿Paga tiempo extra?, cuando y cuanto Si, últimamente hemos determinado por los PAT pagar tiempo extra para no afectar la producción interna de la línea básica. MEDICION Y DESEMPEÑO DE OPERACIÓN
1. ¿Cual es la capacidad de producción de la empresa y cómo es calculada? En unidades es 90-100 mil unidades mensuales, con unas ventas de 400 millones de pesos. 2. ¿Podría la empresa producir más?, si puede producir más como? Si, porque actualmente se trabaja un solo turno de 8 horas, se podría aumentar los turnos a 3, se podría intensificar en cubrir ciertos cuellos de botella aplicando tecnología. El punto de equilibrio está cuando se produzca alrededor de 60 mil unidades. 3. ¿Cómo miden la Productividad de la empresa y de las áreas? Mediante indicadores que están establecidos lo mismo que cada una de las áreas mediante los indicadores que se han trazado y cumplimiento de metas (% de cumplimiento). % de la producción cumplida, número de unidades vendidas en el mes, ¿Cómo es medida la calidad del trabajo en la empresa? Calidad del producto terminado: se mide mediante las no conformidades del producto. Para todo este
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existe un andamiaje de control de calidad, que se deriva en la calidad de los procesos, tanto en la selección de proveedores, de las materias primas, producción, procesos de producción y el producto terminado. Sistema de Gestión de Calidad, medición interna mediante el levantamiento de las no conformidades y mediante las acciones correctivas o preventivas o de mejora que se puedan implementar. TECNOLOGIA
1. ¿Qué tipo de ayuda tecnológica utiliza para llevar a cabo la operación de su empresa? (Si tiene varias herramientas por favor especifíquelas) Es una tecnología que hemos denominado Tecnología pertinente. Tiene dos procesos o elementos, por un lado Full extraction y el otro Fresh hair. Consiste en poder obtener los principios activos de las plantas medicinales de una forma lo más concentrada posible para garantizar la eficacia del producto que se va a fabricar.
¿En cuantos procesos está siendo utilizada ese tipo de tecnología? Toda la línea
¿Ha tenido en su empresa proyectos de implantación de tecnología? Vamos a trabajar con el Balanced Scorecard, estamos trabajando con la Intranet. CADENAS DE SUMINISTRO
1. ¿Conoce el tema de cadenas de suministro? SI _x__ NO ____
2. ¿Cómo describiría la Cadena de Suministro de la Industria de Plantas Medicinales?
¿Existe hoy en día algún área en la empresa que se encargue de temas como logística, cadenas productivas o cadenas de suministro? SI __x____ NO_______ Cuántas personas están asignadas a esa actividad?
4 personas Cuál? Gerencia Operativa
4. ¿Pone en práctica alguna técnica o método especial para manejar sus inventarios?
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SI ______ NO___x____ Cuál?
5. ¿Ha tenido en su empresa proyectos, asesorías o consultorías de mejoramiento empresarial? (D.O, reingeniería de procesos, análisis ABC etc.…) SI ____x__ NO_______
Tipo de proyecto Fecha de realización Implementación de la norma ISO 9000 4 años de certificación (2002) COMENTARIOS GENERALES
1. ¿Quisiera usted agregar información que considere relevante? 2. ¿Quisiera opinar acerca de este cuestionario? ¿Qué opinión tiene usted acerca del tema de administración de cadenas de suministro? GU: Me parece importante es un modo de organizar, de implementar, de verificar y de mejorar muchos aspectos en el manejo de una cadena, pero toca hacerla muy conciente y muy estudiada al caso particular de cada una, para no ir a caer en situaciones que no son aplicables a este tipo de cadena. Fuente: Supply Chain Council
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Cuestionario Secuencia de Operaciones- Laboratorio FUNAT
Nombre DIEGO W. OSORIO BTTE Cargo DIRECTOR TECNICO
Compañía LABORATORIOD FUNAT LTDAD # de empleados 160
Dirección CALLE 49 D SUR No 40 A 393
Ciudad ENVCIGADO ANTIOQUIA
Teléfono 3342297 Fax 3342297 Mail: [email protected]
GENERALIDADES DE OPERACIÓN
1. ¿Cuál es la misión y la visión de la empresa? Ver la Web www.funat.com.co 2. ¿Cuál es el organigrama de la empresa? Junta de socios, , de esta depende la gerencia general y de esta dependemos la dirección técnica, la gerencia administrativa y la gerencia comercial. De cada una de estas áreas dependen los jefes de división y de estos el personal operativo. 3. ¿Cuáles son las funciones y/o procesos principales de la empresa? Elaboración y comercialización de productos naturales, medicamentos, cosméticos, productos homeopáticos, alimentos 4. ¿Cómo es controlado el trabajo en la empresa? Se tiene un software que integra todas las áreas de la empresa lo que se denomina un ERP, de tal forma que todo esta en línea en tiempo real. 5. ¿Cómo planea el trabajo en la empresa? De acuerdo al movimiento de los inventarios, cuando un producto llega a su punto de reposición se programa su producción, para las demás actividades de mi departamento realizo planeación anual y de esta sale una mensual, de la cual entrego responsabilidades a los colaboradores de mi equipo de trabajo. Todo el trabajo esta enfocado al cumplimiento de metas tanto de equipo de trabajo como de toda la organización.
6. ¿Cómo es asignado el trabajo en las diferentes áreas de la empresa? PROBLEMATICAS DE OPERACIÓN
1. ¿Tiene “horas pico” (periodos con cargas de trabajo más fuertes, acumulación, etc.) en la operación, cuáles? Si , en fechas especiales, amor amistad, mes de madres, etc. El fin de año. 2. ¿Tiene “cuellos de botella” (operación más lenta, problemática, etc.) en la operación, cuáles? El terminado de productos: poner etiqueta, banda de seguridad, lotear productos.
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3. ¿Cuáles son las áreas de oportunidad más comunes en la operación? Preparación y envasado ¿Paga tiempo extra?, cuando y cuanto si, pero rara vez acudimos a tiempos extras, uno de los ítems con los que mido a mi jefe de producción es que cumpla con la meta de unidades que se presupuestan para el mes, esto eleva la eficiencia, solo se recurre al tiempo suplementario cuando hay pedidos especiales no programados o picos de ventas no esperados. MEDICION Y DESEMPEÑO DE OPERACIÓN
1. ¿Cual es la capacidad de producción de la empresa y cómo es calculada? Esta calculada con base en la capacidad instalada de las maquinas a un solo turno, por que son ellas las que limitan la cantidad de unidades producidas, actualmente se calcula en 100.000 unidades terminadas y listas para la venta al mes ¿Podría la empresa producir más?, si puede producir más como? Si, haciendo compra de maquinaria moderna, comprando maquinaria para procesos que actualmente son manuales, aumentando el número de turnos, optimizando algunas operaciones. ¿Cómo miden la Productividad de la empresa y de las áreas? En este momento solo se calcula para el área de producción y se calcula con base en la eficiencia de los procesos, básicamente si salio la cantidad esperada con los recursos presupuestados . Y se expresa como un % de productividad R/T * 100 ¿Cómo es medida la calidad del trabajo en la empresa? Con las mediciones de los atributos de calidad de cada producto, si estos al final pasan todos los controles y son aprobados, se asume que se cumplieron con todos los protocolos de calidad, sino , si hay no conformes se hace la TECNOLOGIA
1. ¿Qué tipo de ayuda tecnológica utiliza para llevar a cabo la operación de su empresa? SOFTWARE ERP (Si tiene varias herramientas por favor especifíquelas)
¿En cuantos procesos está siendo utilizada ese tipo de tecnología? En todos los de la organización
2. ¿Ha tenido en su empresa proyectos de implantación de tecnología? Explique CADENAS DE SUMINISTRO
1. ¿Conoce el tema de cadenas de suministro? SI ___ NO ____PARCIALMANTE
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2. ¿Cómo describiría la Cadena de Suministro de la Industria de Plantas Medicinales? Cultivadores, centros de acopio, laboratorios.
3. ¿Existe hoy en día algún área en la empresa que se encargue de temas como logística, cadenas productivas o cadenas de suministro? SI ______ NO_____x__ Cuántas personas están asignadas a esa actividad?
Cuál?
¿Pone en práctica alguna técnica o método especial para manejar sus inventarios? PEPS y se analiza la rotación de inventarios SI ____x__ NO_______ Cuál?
5. ¿Ha tenido en su empresa proyectos, asesorías o consultorías de mejoramiento empresarial? (D.O, reingeniería de procesos, análisis ABC etc.…) SI ______ NO_______x
Tipo de proyecto Fecha de realización COMENTARIOS GENERALES
1. ¿Quisiera usted agregar información que considere relevante?
2. ¿Quisiera opinar acerca de este cuestionario? ¿Qué opinión tiene usted acerca del tema de administración de cadenas de suministro? Interesante conocer mas sobre el tema , nos ayudaría a mejorar Fuente: Supply Chain Council
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Cuestionario Secuencia de Operaciones- Comercializadora Natural Light
Nombre Edgar Agreda Cargo Gerente Comercial
Compañía Comercializadora Natural Light s.f. # de empleados 450-500 (puntos de vta, planta)
Dirección Cra 16 No 63-62 Ciudad Bogotá
Teléfono 2171127 Fax 2171646 Mail [email protected]
GENERALIDADES DE OPERACIÓN
1. ¿Cuál es la misión y la visión de la empresa? Misión: Vender medicamentos a base de recursos naturales, vitaminas, nutracéuticos, cosméticos, alimentos y otros con la mejor calidad posible, a un precio justo y que hacen que la salud y la calidad de vida de las personas sea la mejor. Visión: Queremos llegar a ser la empresa líder en el país con impacto internacional en la comercialización de productos naturales y servicios complementarios logrando la mayor eficiencia y eficacia en el uso de los recursos de la compañía. 2. ¿Cuál es el organigrama de la empresa? Cómo es una sociedad anónima, existe una Junta Directiva, debajo está el Gerente General, de este depende un Gerente comercial, un Gerente de Ventas y un Gerente administrativo y Financiero y hay un revisor fiscal, de estas Gerencias dependen diversas coordinaciones y jefaturas. ¿Cuáles son las funciones y/o procesos principales de la empresa? Es básicamente distribuir y vender productos naturales. 4. ¿Cómo es controlado el trabajo en la empresa? A través de grupos primarios, que se hacen periódicamente. El gerencial se hace mensualmente, y dentro de las áreas se hacen semanalmente. 5. ¿Cómo planea el trabajo en la empresa? Se hace un proceso de planeación estratégico todos los años, hay un plan trianual que es modificado anualmente con base en los resultados obtenidos año tras año. ¿Cómo es asignado el trabajo en las diferentes áreas de la empresa? Cada gerencia tiene unas responsabilidades y unas funciones, existen manuales operativos que deben seguir todos los departamentos y en base en esos manuales hay unas funciones de todos los cargos que hay en la empresa. PROBLEMATICAS DE OPERACIÓN
1. ¿Tiene “horas pico” (periodos con cargas de trabajo más fuertes, acumulación, etc.) en la operación, cuáles? Los fines de semana en las concesiones es donde hay mayor movimiento, en bodega todos los días son iguales, las semanas que tienen festivos son complicadas porque tenemos que recuperar ese tiempo
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perdido, sobre todo en la parte logística de la entrega de pedidos y eso.
2. ¿Tiene “cuellos de botella” (operación más lenta, problemática, etc.) en la operación, cuáles? Cuando hay inconvenientes con los proveedores, importaciones que se demoran. Se importan productos de Estados, en ese momento son pequeñas no pasan de un 5%. 3. ¿Cuáles son las áreas de oportunidad más comunes en la operación? Pienso que trabajamos mucho en cuanto a calidad, nosotros no ponemos en riesgo la salud de las personas, sabemos la responsabilidad que hay detrás de este negocio. Sabemos que como nuestros abuelitos nos han enseñado ciertas matas y plantas que sirven para ciertas cosas estamos trabajando en salud, por lo tanto siempre nos esmeramos en conseguir lo mejor lo que sea seguro y lo que sea sano. ¿Paga tiempo extra?, cuando y cuanto No, por lo general no, pues el trabajo está equiparado con la cantidad de personas, muy rara vez. Por ejemplo, el paro que hubo esta semana. El trabajo es de lunes a viernes en la parte administrativa y de domingo a domingo en las concesiones. MEDICION Y DESEMPEÑO DE OPERACIÓN
1. ¿Cual es la capacidad de producción de la empresa y cómo es calculada? Me reservo la información. 2. ¿Podría la empresa producir más?, si puede producir más como? 3. ¿Cómo miden la Productividad de la empresa y de las áreas? Con indicadores de gestión, todos tenemos unos indicadores y con base en ellos es que se hacen los grupos primarios y la entrega de informes, en base a eso es que miramos como nos esta llendo. ¿Cómo es medida la calidad del trabajo en la empresa? La calidad es medida con los comentarios de los clientes, quejas. No se tienen indicadores exactos, es más subjetivo, casi no tenemos quejas. TECNOLOGIA
1. ¿Qué tipo de ayuda tecnológica utiliza para llevar a cabo la operación de su empresa? (Si tiene varias herramientas por favor especifíquelas) Sistema desarrollado internamente, por un ing. de sistemas de la empresa.
¿En cuantos procesos está siendo utilizada ese tipo de tecnología? Por ahora esta sólo en línea en la parte administrativa.
2. ¿Ha tenido en su empresa proyectos de implantación de tecnología? Explique
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CADENAS DE SUMINISTRO
1. ¿Conoce el tema de cadenas de suministro? SI _x__ NO ____ 2. ¿Cómo describiría la Cadena de Suministro de la Industria de Plantas Medicinales? Hay una problemática muy complicada pues el INVIMA es una entidad relativamente nueva y en Colombia materia prima orgánica y que se esté produciendo en grandes cantidades hay muy pocos productos, obviamente hay unos productos que son de materia vegetal que son plantas que nacen silvestremente, entonces mucha de la materia prima se importa de países cercanos, de Europa y de Estados Unidos. Eso hace que la cadena de suministros aquí en Colombia, no esta muy desarrollada y que haga costoso desarrollar esos productos, ya haya organismos como futuro verde que están tratando de implementar con campesinos, indígenas productos orgánicos, pero pienso que todavía falta mucho. Las materias primas la mayoría son importadas, de estas la mayoría son silvestres aquí en Colombia y pues eso es un peligro para las especies nativas, se trabaja también buscando la mejor calidad, los laboratorios que funcionan ya tienen las mejores practicas de manufactura, y con base en todos esos procesos llegan al consumidor fina
3. ¿Existe hoy en día algún área en la empresa que se encargue de temas como logística, cadenas productivas o cadenas de suministro? SI ___x___ NO_______ Cuántas personas están asignadas a esa actividad?
6-8 personas Cuál? La Gerencia administrativa
4. ¿Pone en práctica alguna técnica o método especial para manejar sus inventarios? SI ___x___ NO_______ Cuál? PEPS (FIFO)
5. ¿Ha tenido en su empresa proyectos, asesorías o consultorías de mejoramiento empresarial? (D.O, reingeniería de procesos, análisis ABC etc.…) SI ___X___ NO_______
Tipo de proyecto Fecha de realización
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Te cuento nosotros venimos de un donde se tuvo alguna vez un laboratorio donde se tenían las Buenas Prácticas de Manufactura, ese laboratorio certificado por Icontec, y se hizo un aseguramiento de calidad. Esos dos procesos pues básicamente aportaron mucho a esta empresa, enriquecieron de información valiosa para esta empresa. En cuanto asesorías actualmente no, pero hay personas que llevan trabajando en el sector durante muchos años.
COMENTARIOS GENERALES
1. ¿Quisiera usted agregar información que considere relevante?
2. ¿Quisiera opinar acerca de este cuestionario? 3. ¿Qué opinión tiene usted acerca del tema de administración de cadenas de suministro? Yo pienso que la cadena de suministros como tal, tiene que ver mucho con la problemática, esta cadena en un momento determinado para la industria colombiana va a afectar mucho porque ahora entramos con el TLC y digamos que el sector de productos naturales, el gobierno durante 30-35 años se encargó de frenas mucho el desarrollo digamos que para darle oportunidad a las multinacionales a laboratorios con medicamentos Alopáticos, y yo pienso que ese freno que le pusieron a la industria se va a reflejar en el TLC pienso que muchas empresas pequeñas van a salir del mercado por eso, entonces el hecho que no se haya desarrollado, desde los cultivos pues la importación de la materia prima es costosa, pienso que los productos nacionales no van a ser muy competitivos con los que van a ingresar, ahora hay productos nativos nuestros que en un momento determinado entran más fácil por otro lado que aquí mismo, cultivos que fácilmente se hubieran podido haber desarrollado (por ejemplo otra variedad de valeriana) una industria agrícola ahí tenemos un problema grande que se nos viene. El hecho que no se haya tecnificado va a afectar, no importa que la mano de obra sea barata pero tecnificar un cultivo requiere una inversión alta, y el hecho de no aplicarlo a tiempo de haber desarrollado tecnología hace muchos años, pienso que no va a hacer muy competitivos los productos nacionales contra los extranjeros, entonces nos vamos a ver invadidos de muchas marcas y productos extranjeros. A la larga la cadena de suministros se va a alargar mucho tiempo. Fuente: Supply Chain Council
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Cuestionario Secuencia de Operaciones- Tienda naturista Naturalia
Nombre Elisabeth Lasprilla Cargo Propietaria
Compañía Naturalia # de empleados 1
Dirección Crr 33 No 99-30 Ciudad Bogotá
Teléfono 6104482 Fax Mail [email protected] GENERALIDADES DE OPERACIÓN
1. ¿Cuál es la misión y la visión de la empresa? Misión: Es el servicio a nuestros clientes en medicina alternativa. Visión: Llegar a tener varias tiendas de productos naturales. Llevan 25 años. 2. ¿Cuál es el organigrama de la empresa? Somos sólo las dos, pero tenemos un contador, otra persona que nos ayuda en contabilidad pero son externos. 3. ¿Cuáles son las funciones y/o procesos principales de la empresa? Comprar productos naturales, conocer bien los productos que compramos, atender bien a los clientes, tener todo lo que necesitamos. Funciones tenemos muchas, marcar, comprar, estar pendiente del cliente, etc. 4. ¿Cómo es controlado el trabajo en la empresa? Con inventarios, tenemos varios objetivos. 5. ¿Cómo planea el trabajo en la empresa? Desde el primer día del mes con el inventario, el principal objetivo para nosotros es la atención, lo más importante para nosotros es que el producto sea lo que se necesita, los otros objetivos que se hacen con planeación es la cantidad que hay que vender, la cantidad que hay que comprar, todas esas cosas. ¿Cómo es asignado el trabajo en las diferentes áreas de la empresa? Como somos dos personas lo hacemos entre las 2. PROBLEMATICAS DE OPERACIÓN
1. ¿Tiene “horas pico” (periodos con cargas de trabajo más fuertes, acumulación, etc.) en la operación, cuáles? Nosotros no tenemos siempre es igual, tenemos más bien que se baje en semana santa o épocas de diciembre (a finales de diciembre), tampoco tenemos una época del día. 2. ¿Tiene “cuellos de botella” (operación más lenta, problemática, etc.) en la operación, cuáles? Lo que más me lleva a mi es el inventario eso me lleva mucho tiempo, es porque no estamos
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sistematizados.
3. ¿Cuáles son las áreas de oportunidad más comunes en la operación? Siempre estamos estudiando el tema, de acuerdo a la nueva medicina alternativa se van ingresando nuevos productos, pero eso es con estudios, yo dependo de los estudios de otros que producen nuevos productos entonces los entramos acá, no dependo de mi solamente aunque yo busco en Internet y estoy mirando, pero no producimos simplemente comercializamos. ¿Paga tiempo extra?, cuando y cuanto No. MEDICION Y DESEMPEÑO DE OPERACIÓN
1. ¿Cual es la capacidad de producción de la empresa y cómo es calculada? No responde. 2. ¿Podría la empresa producir más?, si puede producir más como? No responde. ¿Cómo miden la Productividad de la empresa y de las áreas? De acuerdo a las ventas mensuales, aquí esto es venta. ¿Cómo es medida la calidad del trabajo en la empresa? Por el cliente, es el que nos da esa información siempre. Se hace por vía oral, (no existen encuestas o información recolectada formalmente) TECNOLOGIA
1. ¿Qué tipo de ayuda tecnológica utiliza para llevar a cabo la operación de su empresa? (Si tiene varias herramientas por favor especifíquelas) NO (somos tiendita de barrio)
¿En cuantos procesos está siendo utilizada ese tipo de tecnología?
2. ¿Ha tenido en su empresa proyectos de implantación de tecnología? Explique CADENAS DE SUMINISTRO
1. ¿Conoce el tema de cadenas de suministro? SI _x__ NO ____
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2. ¿Cómo describiría la Cadena de Suministro de la Industria de Plantas Medicinales?
3. ¿Existe hoy en día algún área en la empresa que se encargue de temas como logística, cadenas productivas o cadenas de suministro? SI _x_____ NO_______ Cuántas personas están asignadas a esa actividad?
2 Cuál?
4. ¿Pone en práctica alguna técnica o método especial para manejar sus inventarios? SI ___x___ NO_______ Cuál? PEPS
5. ¿Ha tenido en su empresa proyectos, asesorías o consultorías de mejoramiento empresarial? (D.O, reingeniería de procesos, análisis ABC etc.…) SI __x____ NO_______
Tipo de proyecto Fecha de realización Tuvimos una persona en mercadeo para manejar todo lo de POP, como distribuir los productos la zona caliente, la zona fría, la zona de comidas.
COMENTARIOS GENERALES
1. ¿Quisiera usted agregar información que considere relevante?
2. ¿Quisiera opinar acerca de este cuestionario? ¿Qué opinión tiene usted acerca del tema de administración de cadenas de suministro? Es que nosotros como llevamos tanto tiempo en esto, nosotros creemos que lo que hacemos es muy bueno para la comunidad, nosotros estamos completamente convencidos de lo que hacemos. Fuente: Supply Chain Council
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Anexo 7. Respuestas al cuestionario de Procesos
Proceso de compras: SI NO N.A 1. ¿Qué tipo de proceso de compras realiza de acuerdo con SCOR?
2. ¿Tiene un procedimiento para programar entregas de material comprado?
3 0 0 3. ¿Tiene un procedimiento para planear compras?
4 0 0 4. ¿Lleva una base de información acerca del desempeño de sus proveedores?
3 0 0 5. ¿Tiene un programa de producción? 2 0 0 6. ¿Este programa de producción se relaciona con el programa de compras? 2 0 1 7. ¿Tiene algún procedimiento para la recepción de materias primas?
3 0 0 8. ¿Tiene algún procedimiento para la recepción de repuestos? 1 0 1 9. ¿Tiene procedimientos para la verificación de los productos comprados?
2 1 0 10. ¿Tiene procedimientos para la transferencia de productos? 2 1 0 11. ¿Existen términos y políticas para el pago a proveedores?
3 0 0 12. ¿En que momento se autoriza el pago a proveedores?
Proceso de manufactura: SI NO N.A 1. ¿Qué tipo de proceso de manufactura realiza de acuerdo con SCOR? 2. ¿Existen recetas de materiales e información de las rutas de la materia prima en la línea de producción? 1 0 2 3. ¿Tiene un procedimiento para programar las actividades de producción? 1 0 2 4. ¿Tiene un procedimiento para planear la producción? 1 0 2 5. ¿Tiene un procedimiento para planear los despachos? 1 0 2 6. ¿Tiene un método para el manejo de producto en proceso? 1 0 2 7. ¿Tiene reglas para la localización de inventarios de producto en proceso? 1 0 2 8. ¿Tiene reglas o procedimientos para hacer pruebas de los productos? 1 0 2 9. ¿Tiene procedimientos para el empaque del producto terminado? 1 0 2 10. ¿Existen políticas y procedimientos para poner producto en espera? 1 0 2
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11. ¿Las salidas de producto terminado influyen en la programación de la producción? 1 0 2 12. ¿Existen políticas y procedimientos para la liberación de producto terminado para ser entregado? 1 0 2
Proceso de pedidos / despachos: SI NO N.A 1. ¿Qué tipo de proceso de pedidos / despachos realiza de acuerdo con SCOR? 2. ¿Existen políticas y reglas para ordenar y configurar pedidos?
3 0 0 3. ¿Tiene contratos con sus clientes en los cuales aclara las condiciones de entrega? 3 0 0 4. ¿Tiene inventario de producto en consignación? 0 3 0 5. ¿Tiene un procedimiento para planear los despachos?
2 1 0 6. ¿Tiene procedimientos y políticas de entregas que permitan la reserva de inventario y la promesa de fechas de entrega para los clientes? 2 1 0 7. ¿Tiene reglas o procedimientos para consolidar los pedidos? 2 1 0 8. ¿Tiene procedimientos para planear y estructurar las cargas? 2 1 0 9. ¿Existen políticas y procedimientos para la selección de rutas y transportadores? 2 0 0 10. ¿Las salidas de producto terminado influyen en la programación de la producción? 2 0 1 11. ¿Existen políticas y procedimientos para el alistamiento de productos terminados? 3 0 0 12. ¿Genera la documentación necesaria en el momento de enviar el embarque? 3 0 0 13. ¿Verifica el estado crediticio del cliente antes de que salga el embarque? 2 0 0 14. ¿Verifica el producto antes de la salida del mismo? 3 0 0 15. ¿Envía avisos anticipados del envió de la mercancía?
2 1 0 16. ¿Existen procesos de verificación y recepción por parte del cliente? 3 0 0 17. ¿Cuándo se envía la factura al cliente?
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Anexo 8. Frecuencia de la ocurrencia Mejores Prácticas Proceso de Compras
PRACTICA SI NO N.A Tiene algún tipo de alianza o acuerdos conjuntos de servicio y acuerdos de apalancamiento con proveedores 4 0 0 Se presentan reemplazos inmediatos del material defectuoso por parte del proveedor, con el producto en las condiciones requeridas de calidad 4 0 0 La empresa tiene administración de datos del producto (PDM)para administrar los documentos técnicos y los requerimientos de ingeniería para el producto 4 0 0 Define políticas corporativas de compras con respecto a los proveedores, teniendo en cuenta el desempeño interno. 4 0 0 Optimiza y fortalece los procesos teniendo en cuenta clientes y proveedores o solo a nivel de su empresa 4 0 0 Existe una comunicación clara y oportuna de las reglas de negocio antes de iniciar actividades de negocio con el proveedor 4 0 0 Identifica, implementa y mide periódicamente las oportunidades para reducción y/o evitación de costos 4 0 0 Tiene procesos de mejora continua y desarrollo motivados por la revisión periódica del desempeño de los procesos 4 0 0 Existe acceso a la información para toda la empresa generando visibilidad para cada unidad de negocio 4 0 0 Hay conteos cíclicos del inventario actual de la empresa 4 0 0 Existe un programa total de mantenimiento preventivo dentro de la empresa 4 0 0 Se revisa la logística, producto y costos para todas las órdenes que entran a la empresa 4 0 0 Hay establecimiento de criterios para calificar y clasificar a los proveedores 4 0 0 Evalúa la red de proveedores para buscar duplicados o reemplazos 4 0 0 Existe balanceo por parte del proveedor de los despachos diaria y semanalmente. 3 1 0 El proveedor debe enviar directamente hasta el punto de uso(POU) 3 1 0 El proveedor debe dirigir los despachos directamente al punto de almacenamiento o al punto de para reducir el ciclo y costo 3 1 0 La empresa tiene capacidad de transferencia inmediata 3 1 0 Revisa con su proveedor las reglas del negocio necesarias para comenzar la ejecución de los contratos antes de firmarlos 3 1 0 Levanta y analiza periódicamente los costos de los "no conformes" de cada proveedor 3 1 0 Analiza de forma comparativa el rendimiento de cada proveedor para la toma decisiones de compras 3 1 0 Evalúa los proveedores, seleccionándolos y calificándolos de acuerdo a criterios alineados con los requerimientos del negocio y las necesidades de competitividad 3 1 0
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Hay datos en tiempo real acerca del estado actual del inventario disponible. 3 1 0 Existen políticas ambientales y de seguridad para la empresa 3 1 0 Utiliza intercambio electrónico de datos para reducir el ciclo y los costos con clientes y proveedores 2 2 0 Sus proveedores avisan anticipadamente el envío de producto para incrementar la sincronización entre compras y manufactura 2 2 0 Se desarrollan programas de certificación del proveedor para reducir y/o eliminar la inspección al momento de recibir el producto - 2 2 0 Tiene acuerdos y asociaciones de largo plazo con los proveedores 2 2 0 Hace revisión periódica de métricas y de la estrategia con referencia a benchmarks industriales 2 2 0 Se mide el desempeño del transportador para los pedidos a tiempo y despachos completos 2 1 1 Tiene un método de selección de envíos optimizados en tiempo real basado en los requerimientos del cliente 2 1 1 Identificación de proveedores que posiblemente participarían en un programa de VMI 2 2 0 Identificación de proveedores que participarían en programas de compras compartidas 2 2 0 Valora los requerimientos de importación / exportación desde la etapa de desarrollo de producto hasta la manufactura 2 1 1 Usa códigos de barras tanto por parte del proveedor como de la propia empresa ,para minimizar la manipulación del producto y maximizar la exactitud de la información 1 3 0 La empresa tiene procesamiento electrónico de facturas 1 3 0 La empresa tiene control estadístico automatizado de procesos 1 3 0 Cuenta con programas de desarrollo de proveedores para tener proveedores locales que inviertan en el desarrollo de nuevas tecnologías 1 3 0 Tiene opción de compras y negociación electrónica entre la empresa y los proveedores 1 3 0 Existe un software que identifique las restricciones del proceso de manufactura del proveedor para resolver los cuellos de botella 1 3 0 Hace seguimiento del envió en tiempo real, tracking o rastreo 1 2 1 Hay disponibilidad en línea de a los datos financieros relevantes de proveedores para evaluar la viabilidad de escogerlo 1 3 0 Utilizan ingeniería compartida con proveedores para determinar el desempeño del producto 1 3 0 Tiene habilidad para hacer seguimiento del país de origen para componentes y sub-componentes 1 2 1 Su proveedor tiene información y control sobre su nivel de inventario(VMI) El proveedor es responsable de mantener los niveles de inventario en el POU con un software verifica las funciones de uso, recepción y pago 0 4 0 Tiene acuerdos de consignación con los proveedores para reducir los inventarios y los tiempos, mientras se incrementa la disponibilidad de 0 4 0
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materiales críticos
Utiliza la ingeniería actual para enlazar las compras de la empresa al proceso de desarrollo de productos del proveedor 0 4 0 Conserva, analiza y reporta información del rendimiento del proveedor en línea a través de aplicaciones Extranet 0 4 0 Existe actualización automática de la información sobre el desempeño del proveedor 0 4 0 Mantiene consorcios vía Internet para tener brockers de embarques 0 3 1 Administran documentos en línea y aprobación automática de proveedores 0 4 0 Hay transferencia automática de documentos con el embarcador 0 3 1
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Anexo 9. Frecuencia de la ocurrencia Mejores Prácticas Proceso de Manufactura
PRACTICA SI NO
Manufactura celular 2 0 Fortalecer el trabajo de autogestión 2 0 Manejo de infraestructura y equipos transfuncionales. 2 0 Reducir o eliminar el papel para el registro y seguimiento de pedidos en la empresa 2 0 Enlazar el rendimiento individual de los empleados de la planta de producción a las metas de la organización 2 0 Proveer entrenamiento formal continuo a los empleados de la planta de producción 2 0 Implementación de programas de capacitación para nuevo ingreso de empleados a la planta de producción 2 0 Seguimiento estricto de control de lote en la línea de producción 2 0 Proveer instrucciones claras al personal de la planta para los planes que haya en los procesos de manufactura 2 0 Manejar mediciones de la capacidad de plantas 2 0 Entrenamiento cruzado y certificado para el personal de la planta de producción 2 0 Mantenimiento de la información en el sistema para asegurar datos exactos de producción, niveles de inventario y los requerimientos de producción con un 99% de exactitud. 2 0 Programa de optimización de recursos compartidos de los equipos y herramientas de producción 2 0 El Programa de optimización de recursos incluye los mantenimientos preventivos 2 0 La programación de producción minimiza los costos del changeover 2 0 Retroalimentación en tiempo real de los procesos de manufactura desde las actividades de prueba 2 0 Stocks de seguridad estratégicos para materiales y sub-ensambles tal que compensen los tiempos límites de los proveedores para hacer sus entregas 2 0
Llevar registro de la historia completa de cada uno de los lotes que salen de producción 2 0 El Proveedor debe enviar directamente su materia prima al POU en la planta de manufactura de la empresa 2 0 Cada operación en el proceso de manufactura esta autorizada a evaluar la calidad de la operación previa. 2 0 Reducción y eliminación del papeleo en el control de los procesos de manufactura 2 0 Exactitud en la información de los planes y especificaciones del producto para ser aprobados 2 0 Programas de reducción de errores y actividades que no agregan valor en la operación de la planta y de la línea de producción 2 0
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Políticas de exactitud en el marcaje de lotes para garantizar un rastreo seguro posteriormente 2 0 Actualizar los equipos de producción para maximizar la flexibilidad y eliminar las paradas o interrupciones en la línea de producción 2 0 Técnicas de control de calidad para los procesos de manufactura en tiempo real 2 0 Mantener la exactitud de la información histórica del lote 2 0 Entregar directamente desde la fábrica al consumidor o al canal 2 0 Exactitud en el registro de lotes para entes regulatorios 2 0 Notificación automática del laboratorio sobre conformidad con materias primas y productos terminados 2 0 Estándares y medidas que maximizan el desempeño de la cadena de suministro 2 0 Sistema de reportes en tiempo real de las medidas del desempeño 2 0 Revisión periódica de los estándares de producción 2 0 Mínima manipulación de producto 2 0 Reglas de manipulación de interna del producto en proceso 2 0 Control sobre daños durante el proceso de manufactura 2 0 Programas de mantenimiento preventivo 2 0 Sistema y equipos de seguridad ambiental para el área de manufactura 2 0 Minimizar el capital requerido y los costos de mantenimiento de las máquinas y equipos de la planta de manufactura 2 0 Trayectos cortos de Movimientos para evitar pérdida y daño de materiales 2 0 Reducción de la manipulación de producto en transito 2 0 Manufactura pull, incluyendo reducción de tiempos e inventarios en proceso a través de mecanismos de manejo de la demanda y controles visuales 1 1 Publicar los resultados del rendimiento de la planta a los empleados en el proceso de producción 1 1 Clasificación de pocos trabajos 1 1 Migrar de fabricar para stock a configurar por pedido 1 1 Rotulado y sellado automático del producto terminado 1 1 Utilizar FIFO 1 1 Optimización del proceso de empaque 1 1 Manejo y control de changeover con programas de mejoramiento continuo 1 1 Sistema de información que apoya las decisiones en el piso de el área de manufactura 1 1 Monitoreo predictivo de fallas y faltas de partes para el mantenimiento de la maquinaria de producción 1 1 Disposición sistemática de equipos de producción 1 0 Transacciones electrónicas para el movimiento de materiales (códigos de barras) dentro de la planta de producción 0 2
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Transacciones electrónicas para el movimiento de materiales (Código de barras) de la planta de producción al sitio de producto terminado 0 2 Minimización de WIP 0 1 Manejo de inventario por el proveedor (VMI) 0 2 Manejo del inventario de mantenimiento por parte del proveedor utilizando VMI 0 2
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Anexo 10. Frecuencia de la ocurrencia Mejores Prácticas Proceso de Despacho
PRACTICA SI NO N.A Selección del transportador por costos, tiempo, prioridades 3 0 1 Proveer visibilidad rápida a morosos 3 1 0 Combinar las necesidades de consolidación con las otros productos/ divisiones/ compañías 2 2 0 Secuenciar la carga de acuerdo al recorrido del vehículo. 2 1 1 Seguimiento de transporte 2 1 1 Asignación dinámica de localización incluyendo control de lote, zona de picking y aseguramiento de la calidad 2 2 0 Rastreabilidad del despacho 2 2 0 Visibilidad completa de la historia del crédito personal 2 2 0 Consolidación combinada de requerimientos de importación y exportación 1 1 2 Optimización Transporte y ruta basada en los movimientos continuos y consolidación por lotes 1 2 1 Transferencias electrónicas de despachos e información financiera 1 3 0 Simulación dinámica del picking para optimizar el costo, el tiempo y la labor. 0 3 1 Uso de bandas transportadoras para automatizar el manejo del material 0 4 0 Generación electrónica de la documentación del despacho 0 4 0