tesis evaluación del nivel de desempeño laboral de los empleados de la empresa equios de bombeo...

7/25/2019 Tesis Evaluacin Del Nivel de Desempeo Laboral de Los Empleados de La Empresa Equios de Bombeo SA. - 2012

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RESUMEN

EVALUACIN DEL NIVEL DE DESEMPEO LABORAL

DE LOS EMPLEADOS DE LA EMPRESAEQUIPOS DE BOMBEO, S. A.

por

Ysa Vzquez Estrada

Asesor principal: Manuel Ramn Meza Escobar


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RESUMEN DE TESIS DE POSGRADO

Universidad de Montemorelos

Facultad de Ciencias Administrativas

Titulo: EVALUACIN DEL NIVEL DE DESEMPEO LABORAL DE LOSEMPLEADOS DE LA EMPRESA EQUIPOS DE BOMBEO S. A.

Investigador: Ysa Vzquez Estrada

Asesor principal: Manuel Ramn Meza Escobar, Doctor en Educacin

Fecha de culminacin: Octubre de 2012

Problema

La presente investigacin pretendi dar respuesta a la pregunta: Existe

diferencia entre la autoevaluacin del nivel de desempeo laboral de los empleados y

la evaluacin de su jefe en la empresa Equipos de Bombeo, S. A. de C. V. de

Allende, Nuevo Len, Mxico?

Metodologa

La presente investigacin fue de tipo cuantitativa, descriptiva, correlacional, de

campo y transversal. La muestra estuvo compuesta por 61 empleados de la empresa

en estudio, los cuales se autoevaluaron y a su vez fueron evaluados por sus jefes. El

instrumento de autoevaluacin se redact en primera persona del singular y el


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utilizado para la evaluacin del jefe se redact en tercera persona del singular. El

instrumento estuvo constituido por 50 temes. Se utiliz el mtodo de alfa de

Cronbach para evaluar su confiabilidad y arroj un valor de .855.

Resultados

Para evaluar el desempeo se utilizaron diez valores que fueron los

siguientes: (a) responsabilidad, (b) respeto, (c) excelencia, (d) integridad, (e)

obediencia, (f) unidad, (g) productividad, (h) eficiencia, (i) compromiso y (j) iniciativa.

Para analizar la hiptesis principal se utiliz la prueba t para muestras relacionadas.

Se encontraron los siguientes resultados: los valores ( ty nivel de significacin) en los

que se encontraron diferencias estadsticamente significativas fueron los siguientes:

(a) responsabilidad (2.91, .005), (b) unidad (1.98, .052) y (c) productividad (3.49,

.001). Para la evaluacin general de la autoevaluacin y la evaluacin del

desempeo se utiliz la prueba t para muestras relacionadas, se encontr el valor t

igual a 1.79 y el nivel de significacin (p= .078).

Conclusin

La autoevaluacin del nivel de desempeo de los empleados fue similar a la

evaluacin que realizaron los jefes. Ambos grupos evaluaron el desempeo como

muy bueno.


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UNIVERSIDAD DE MONTEMORELOS

Facultad de Ciencias Administrativas

EVALUACIN DEL NIVEL DE DESEMPEOLABORALDE LOS EMPLEADOS DE LA EMPRESA

EQUIPOS DE BOMBEO, S. A.

Tesispresentada en cumplimiento parcialde los requisitos para el grado de

Maestra en Administracin

por

Ysa Vzquez Estrada

Octubre de 2012


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DEDICATORIA

A Dios primeramente, por haberme permitido llegar hasta este punto y

haberme dado salud y sabidura para conducirme en lograr mis objetivos, adems de

su infinita bondad y amor.

A mis padres, Abel Vzquez Gmez e Hiplita Estrada Gonzlez, a quienes

los amo profundamente, porque siempre han credo en m y me han impulsado paraseguir adelante, gracias por sus constantes oraciones. Adems, porque gracias a

ellos he podido alcanzar esta meta.

A mis asesores Dr. Manuel Ramn Meza Escobar, Mtra. Martha Olivas Dyck y

Mtro. Aarn Garca Mndez, por su gran apoyo y motivacin en la elaboracin de

esta tesis.

Finalmente a mis maestros, compaeros de clase y aquellas personas que de

alguna forma contribuyeron y me ayudaron en culminar esta etapa de mi vida.


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TABLA DE CONTENIDO

LISTA DE TABLAS ......................................................................................... viiiRECONOCIMIENTOS .................................................................................... ix

CaptuloI. DIMENSIN DEL PROBLEMA .............................................................. 1

Introduccin .................................................................................. 1Antecedentes .............................................................................. 1

Desempeo laboral ........................................................... 1

Investigaciones realizadas ........................................................... 4Planteamiento del problema ......................................................... 7Equipos de Bombeo .......................................................... 8

Declaracin del problema ............................................................. 9Definicin de trminos .................................................................. 9Preguntas complementarias ......................................................... 11Hiptesis ...................................................................................... 11

Hiptesis principal ............................................................. 11Hiptesis complementarias ................................................ 11

Objetivos ...................................................................................... 12Justificacin .................................................................................. 12Delimitaciones .............................................................................. 14Limitaciones ................................................................................. 14Supuestos .................................................................................... 14Marco filosfico ............................................................................ 15Organizacin del estudio .............................................................. 16

II. MARCO TERICO ................................................................................ 18

Introduccin .................................................................................. 18Evaluacin del desempeo .......................................................... 18

Importancia ........................................................................ 18

Factores a evaluar ............................................................. 23Mtodos de evaluacin ..................................................... 24Eleccin del mtodo para evaluar ..................................... 28Escalas grficas ................................................................ 30Evaluacin 360 ................................................................. 32

Antecedentes ........................................................ 32Conceptos ............................................................. 33Importancia ........................................................... 35Ventajas y desventajas del mtodo de 360 ......... 36


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Autoevaluacin .................................................................. 37Valores ..... 39

Concepto de valores ......................................................... 39Importancia de los valores ................................................. 42

Investigaciones ............................................................................ 45

III. METODOLOGA ................................................................................. 47

Introduccin ................................................................................. 47Tipo de investigacin ................................................................... 47Poblacin ................................................................................. 48Muestra ................................................................................. 48Instrumentos de medicin ............................................................ 49

Variables ............................................................................ 49Variable dependiente .............................................. 49

Variable independiente ........................................... 49Instrumento ........................................................................ 50Elaboracin del instrumento .............................................. 50Validez ............................................................................... 51Confiabilidad ...................................................................... 52Operacionalizacin de las variables .................................. 52

Hiptesis nulas .............................................................................. 53Hiptesis nula principal ...................................................... 53Hiptesis nulas complementarias ...................................... 54Operacionalizacin de hiptesis ........................................ 54

Preguntas complementarias ......................................................... 55

Recoleccin de datos ................................................................... 56Anlisis de datos ......................................................................... 56Resumen ................................................................................. 57

IV. RESULTADOS ................................................................................. 58

Introduccin ................................................................................. 58Descripcin demogrfica .............................................................. 58

Estado civil ........................................................................ 59Gnero................................................................................ 59Departamento en el que labora ......................................... 60Nivel acadmico ................................................................ 60Edad ................................................................. 61

Antigedad en la empresa ................................................. 61Prueba de hiptesis nulas ............................................................ 61

Hiptesis nula principal ...................................................... 61Hiptesis nula 2 ................................................................. 63Hiptesis nula 3 ................................................................. 63Hiptesis nula 4 ................................................................. 64


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Hiptesis nula 5 ................................................................. 65Hiptesis nula 6 .................................................................. 65

Preguntas complementarias ......................................................... 65Resumen ................................................................................. 69

V. DISCUSIN DE RESULTADOS ............................................................ 70

Introduccin ................................................................................. 70Conclusiones ................................................................................ 71Conclusin sobre la declaracin del problema .............................. 71Conclusiones de las hiptesis complementarias ......................... 72

Autoevaluacin del nivel de desempeo laboralde los empleados, estado civil y gnero .................. 72

Autoevaluacin del nivel de desempeo laboralde los empleados y rea donde laboran ................. 72

Autoevaluacin del nivel de desempeo laboralde los empleados y el nivel acadmico ................... 73

Autoevaluacin del nivel de desempeo laboralde los empleados y edad ........................................ 73

Autoevaluacin del nivel de desempeo laboralde los empleados y antigedad .............................. 73

Conclusiones con base en las preguntas complementarias ........ 73Discusin ................................................................................. 75Recomendaciones ....................................................................... 78

A los administradores de EB ............................................. 79A los jefes de EB ............................................................... 79

Para futuras investigaciones ............................................. 80

ApndiceA. INSTRUMENTOS Y ANLISIS DE CONFIABILIDAD .......................... 81

B. OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES ................................... 89

C. OPERACIONALIZACIN DE LAS HIPTESIS NULAS ....................... 97

D. RESULTADOS DE LAS VARIABLES DEMOGRFICAS ..................... 99

E. PRUEBAS DE HIPTESIS NULAS ..................................................... 104

F. RESULTADOS DE LAS PREGUNTAS COMPLEMENTARIAS ........... 111

LISTA DE REFERENCIAS .............................................................................. 121


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LISTA DE TABLAS

1. Valores comunes de las familias empresariales ............................ 41

2. Operacionalizacin de las variables ................................................ 53

3. Operacionalizacin de las hiptesis ................................................ 55

4. Estado civil de los trabajadores ....................................................... 59

5. Gnero de los empleados ............................................................... 59

6. Empleados participantes por departamento .................................... 60

7. Nivel acadmico de los empleados ................................................. 60

8. Valores promedios de la autoevaluacin del desempeo ............... 66

9. Valores promedios de la evaluacin ................................................ 68


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CAPTULO I

DIMENSIN DEL PROBLEMA

Introduccin

La evaluacin del desempeo es un tema de mucha importancia y relevancia

en las organizaciones, ya que por medio de ella se puede ver y comprobar el

desempeo de los trabajadores en diferentes puestos de trabajo y en base a esto

tomar las decisiones que ayudan a la empresa para el logro de metas.

En el presente captulo se encuentran algunos antecedentes de la

investigacin. El planteamiento del problema, como la declaracin de lo que se

investig. Se definen los trminos a utilizar y se mencionan las hiptesis que surgen

de dicha investigacin, adems, se mencionan los objetivos que se pretendieronalcanzar y se reconocen la justificacin, delimitaciones y limitaciones. Y por ltimo se

encuentra el marco filosfico, en el cual se basa la investigacin.

Antecedentes

En esta seccin se consideran las diferentes definiciones que comprueban en

sus apreciaciones los estudiosos de la materia, respecto al desempeo laboral.

Desempeo laboral

Las prcticas de evaluacin no son nuevas. Fuchs (1997) seala que el uso

sistemtico de la evaluacin de desempeo inici en los gobiernos y en las fuerzas


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armadas en 1842, cuando el congreso aprob llevar a cabo las evaluaciones en los

distintos departamentos.

Los primeros sistemas de evaluacin especialmente dirigidos a operarios seencuentran alrededor de la primera guerra mundial, y la evaluacin sobre los

ejecutivos se populariz despus de la segunda guerra mundial. Posteriormente, en

1880, la empresa llamada Midvale Company, Taylor la aplic para hacer estudios

sobre los puestos, y a partir de ese momento se desarrollaron diferentes tcnicas

que se han adoptado o eliminado a lo largo del siglo XX (Chiavenato, 2007).

En Taiwn, en una comparacin de organizaciones nacionales de propiedad

privada, se encontr que hay sistemas de evaluacin del desempeo poco efectivos,

para mantener a los empleados excelentes. Para cultivar y retener a empleados

recomendables las organizaciones necesitan construir un fuerte compromiso y

lealtad entre los empleados. Numerosos investigadores han llegado a la conclusin

que los sistemas de evaluacin del desempeo positivo, promueven la efectividad

organizacional, como tambin aumentan en los empleados las posibilidades de

aprendizaje y crecimiento, para as retener los recursos humanos de excelencia

(Wang, Tseng, Yen y Huang, 2011).

Greenberg (1986) investig acerca de las percepciones de justicia

organizacional, de los directivos medios de la evaluacin del desempeo y lleg a la

conclusin que la justicia es una importante consideracin en el proceso de

evaluacin.

La Sociedad para la Industria y Psicologa organizacional (SIOP) en su tercera

edicin de sus Principles for the Validation and Use of Personnel Selection


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Procedures conceptualiza el desempeo como la efectividad y el valor de la conducta

laboral y sus resultados (citado en Salgado y Cabal, 2011).

Murphy (1990) define el desempeo como el conjunto de conductas que sonimportantes para alcanzar los metas de la organizacin o la unidad organizativa en la

que la persona trabaja.

Pea Mercado (1997) seala que el desempeo es el cumplimiento de las

obligaciones pertenecientes a una profesin, cargo u oficio.

Cascio (2002) define la evaluacin del desempeo, como el grado de

medicin, del comportamiento en el trabajo y el logro de los objetivos

organizacionales de los empleados.

Gonzlez Mrmol (2010) destaca que en la comunicacin est la clave del

xito o el fracaso de un proceso de evaluacin de desempeo. La comunicacin

tanto escrita como verbal, es el elemento que hace la diferencia de una gestin del

rendimiento eficaz. Menciona tambin, que para las organizaciones no son fciles ni

la medicin ni la gestin del desempeo. Ya que son dos de las funciones ms

complejas que todo supervisor debe realizar, principalmente, porque tiene que

evaluar a personas con emociones, percepciones y realidades diferentes, que son

vlidas.

Para Bruce, Lepine y Crawford (2010) el desempeo es el valor agregado, de

un conjunto de comportamientos del empleado, que contribuye directa e

indirectamente hacia los objetivos de una organizacin; comportamientos como la

productividad, eficiencia y calidad son resaltados por el empleado.

Chiang Vega, Mndez Urra y Snchez Bernales (2010) definen el desempeo


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como el grado en el cual el empleado cumple con las exigencias de trabajo. Adems

sealan que el desempeo laboral es el resultado de las obligaciones relacionadas

con los propsitos organizacionales, tales como la calidad, eficiencia y otros juiciosde efectividad.

Smith, Gunzenhauser y Fielding (2010) destacan, sobre el proceso de

evaluacin del desempeo, que si est claramente relacionado con las normas y las

competencias, puede ser una ayuda valiosa para retener a los empleados, mediante

la promocin de un ambiente de trabajo, donde se reconocen los logros y se

celebran los hitos en el crecimiento profesional de un empleado. Adems, sealan

que el proceso identifica reas donde l empleado necesita de mejoras y le ofrece

desarrollo profesional en sus actividades. Este proceso tambin provee

oportunidades de reconocimiento, el esfuerzo positivo y la mejora en el ambiente de

trabajo.

Investigaciones realizadas

Cornelio Lpez (2011) hizo una investigacin en Industrias Citrcolas de

Montemorelos (ICMOSA) donde se evalu los niveles de desempeo autopercibido

del supervisor con los niveles de desempeo de los supervisores percibidos por sus

obreros, su jefe inmediato y su colega supervisor. La muestra const de 20

supervisores del rea de corte de produccin y 360 obreros, 20 colegas supervisores

y dos jefes de turno. Para medir el desempeo laboral se adapt un instrumento con

29 temes, el cual fue validado por una prueba piloto realizada en la misma empresa

con un nivel de confiabilidad de .961. Se elaboraron cuatro instrumentos diferentes,

uno para la autoevaluacin de los supervisores redactado en primera persona, uno


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para el obrero, uno para el jefe y otra ms para el colega supervisor todos stos

redactados en tercera persona. Para el anlisis de confiabilidad se utiliz el mtodo

Alfa de Cronbach con un resultado de .928. Los resultados obtenidos de 20autoevaluaciones que realizaron los supervisores, se obtuvo una media aritmtica de

4.713 con una desviacin tpica de .18757. Con el instrumento se obtuvo un

resultado de casi siemprea siempresegn los niveles utilizados en la escala de

likert. Tambin, se encontr que los aspectos mejor evaluados y ms repetidos en

las evaluaciones son los siguientes: (a) Cumple con sus horarios de trabajo, (b)

Registra correctamente las cantidades de producto que se elabora, (c) Es puntual,

(d) Se dirige por nombre a sus trabajadores y (e) Respeta el reglamento interno de

su rea de trabajo. Los aspectos con evaluacin ms baja fueron los siguientes: (a)

Promueve las normas de seguridad, (b) Motiva a sus obreros a cargo para que

sean ms productivos, (c) Promueve la limpieza en los sitios de trabajo, (d) Vigila

que el trabajo se haga correctamente y (e) Cuida que no haya desperdicios de

materia prima.De acuerdo a los resultados obtenidos se encontr que existe

diferencia significativa en la autoevaluacin del nivel del desempeo laboral y las

dems evaluaciones hechas por los obreros, jefe inmediato y colega supervisor.

Tambin, se conoci que las autoevaluaciones hechas por los supervisores fueron

mayores a las evaluaciones hechas por los obreros, jefes y colegas.

Godoy y Mladinic (2009) realizaron una investigacin en empresas de distintos

giros comerciales en la ciudad de Santiago de Chile, donde se analizaron

estereotipos y roles de gnero que afectaban la evaluacin que reciba un hombre y

una mujer gerente, en base a las variables dependientes (gnero de los gerentes


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evaluadores y gnero de los evaluadores). Se midi el efecto sobre dos variables

dependientes (evaluacin en el mbito laboral, donde se eligieron dos dimensiones:

efectividad del liderazgo y recomendaciones sobre recompensas organizacionales; yevaluacin en el mbito personal). La evaluacin en el mbito, consisti en el

promedio de la suma de las evaluaciones en cada una de las dimensiones. En el

mbito personal se le pidi a los participantes que hicieran una evaluacin como

persona del/la gerente descrito(a) en la situacin. Para la muestra se seleccion de

acuerdo a los siguientes criterios: hombres y mujeres profesionales que de

preferencia ocuparn cargos en los cuales tuvieran personas bajo su responsabilidad

y que tuvieran participacin en procesos de evaluacin y contratacin de personas.

La muestra fue de 242 empleados (123 hombres y 119 mujeres) con edad promedio

de 35 aos, y 12 aos de experiencia laboral en promedio. El instrumento compuesto

por escenarios, una para el hombre gerente y otra para la mujer gerente, donde se

describa a una persona eficiente, competente y exitosa, en los que solo cambiaba el

nombre (masculino o femenino) de la persona, y los escenarios iban acompaados

de un cuestionario para evaluar a cada gerente en el mbito laboral y otro para el

mbito personal. El anlisis de confiabilidad Alfa de Cronbach mostr que el

instrumento con cada una de las variables dependientes obtuvo una alta consistencia

interna. En la evaluacin del mbito laboral de .967 con sus dos dimensiones

efectividad de liderazgo de .967 y para recompensas organizacionales de .927 y la

evaluacin mbito personal de .913. Un 48% de los hombres participantes evalu el

escenario del hombre gerente y un 52% el que presentaba a una mujer gerente. Por

otro lado el 52% de mujeres evaluaron al hombre gerente y el 48% a la mujer


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gerente. Se concluy que no hay diferencias significativas en la evaluacin que

otorgaron hombres y mujeres al hombre gerente ni tampoco en la evaluacin que

otorgaron a la mujer gerente. No se produjeron diferencias significativas respecto alsexo del gerente o al sexo de los evaluadores. Las diferencias se encontraron en el

mbito en el que se realizaba la evaluacin de anlisis de medidas repetidas, donde

se mostr que las evaluaciones que recibi cada gerente en el mbito laboral son

mayores a las que recibi en el mbito personal. Las evaluaciones recibidas por un

mismo gerente en el mbito laboral y el mbito personal s mostraron diferencias

significativas, pues hombres y mujeres otorgaron a ambos gerentes evaluaciones

significativamente mayores en el mbito laboral.

Planteamiento del problema

Los programas de evaluacin del desempeo, son algunas de las

herramientas ms tiles de que dispone una organizacin para mantener y aumentar

la productividad, as como facilitar el logro de los objetivos de la organizacin.

Para Puchol (2007) la evaluacin del desempeo tiene un reflejo histrico

(hacia atrs), donde el evaluador y el evaluado analizan las actuaciones de ste en

un periodo de tiempo determinado; la finalidad de este enfoque es la de mejorar

continuamente, mediante el reconocimiento de los logros obtenidos en el pasado.

Una perspectiva (hacia adelante), se considera el servicio que el evaluado puede

prestar en el futuro a la empresa, e identificar aspectos sensibles de mejora en su

actuacin, ofrecindoles medidas que permitan al empleado un mejor desempeo en

el futuro y el logro de las metas personales.

Robles Valds y Alcrreca Joaqun (2000) puntualizan que el administrador,


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invierte esfuerzo, tiempo y dinero, para lograr un elemento humano calificado y

productivo; despus evala los resultados logrados por ste, para as medir su

contribucin en el logro de los objetivos planeados. La evaluacin del desempeodebe permitir comparar lo realizado con lo planeado y de esta forma la informacin

obtenida apunte a reas de oportunidad de mejora continua.

El desempeo laboral es un tema de inters para quienes dirigen las

organizaciones y es, adems, un instrumento que ayuda a la relacin entre el

supervisor y supervisado y deja constancia de ambas partes, para ello la empresa se

encuentra interesado en conocer el desempeo laboral de sus empleados sobre las

actividades y el papel que desempean dentro de la organizacin.

Equipos de Bombeo

Equipos de Bombeo, S. A. de C. V. ubicada en Allende, Nuevo Len, Mxico,

es una empresa 100% mexicana, creada en 1992. Esta empresa se dedica a

disear, producir y distribuir al mayoreo, sistemas y equipos de alta calidad, y

tecnologa de punta para el manejo del agua.

Actualmente tiene cobertura nacional, cuenta con distribuidores en las

principales ciudades del pas y centros de apoyo a distribuidores en toda la

Repblica Mexicana. Los productos que comercializa y servicios que ofrece son las

siguientes: Bombas ALTAMIRA, AQUA PACK y ESPA y de los motores sumergibles

MERCURY, TESLA y FRANKLIN. Cuenta con centros de apoyo y personal bien

preparado para asesorar a los distribuidores y a los usuarios de los diferentes

productos con respecto a la seleccin, instalacin, reparacin y operacin de los

equipos.


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Equipos de Bombeo, S. A. de C. V. est altamente comprometido en

proporcionar productos y servicios de calidad, ya que trabaja con valores como la

honestidad, el respeto, el servicio y la lealtad. Promueven una forma de trabajo enequipo y tiene como propsito la bsqueda de la mejora continua, con una visin de

orientacin al cliente e innovacin constante. Los directivos de dicha empresa han

manifestado mucho inters en realizar una evaluacin del desempeo de todo el

personal.

Declaracin del problema

La pregunta que trata de responder esta investigacin es la siguiente: Existe

diferencia entre la autoevaluacin del nivel de desempeo laboral de los empleados y

la evaluacin de su jefe en la empresa Equipos de Bombeo, S. A. de C. V. de

Allende, Nuevo Len, Mxico?

Definicin de trminos

A continuacin se presenta la definicin de trminos ms relevantes en esta

investigacin, para su mejor comprensin. Tambin se incluyen 10 valores con los

que se dimension el desempeo laboral.

Desempeo:es el grado en el cual los empleados cumplen los requisitos del

trabajo.

Evaluacin:proceso administrativo para medir en forma permanente el avance

y los resultados del desempeo del empleado.

Autoevaluacin:es el conjunto de pensamientos de evaluacin que hace el

empleado de s mismo sobre hechos y sucesos.


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Responsabilidad: es la aptitud de sentirse obligado a dar una respuesta o a

cumplir un trabajo sin presin externa alguna.

Unidad: es la base de los dems valores, avala la armona, seguridad y launin de todo lo que existe.

Excelencia: es la bsqueda personal y permanente de una mejora continua del

ser.

Respeto: es aquello que permite a las personas tener buenas relaciones

personales, buenas familias y que adems facilita la convivencia social.

Integridad: algo completo, sin divisin, una persona ntegra y confiable es decir

una persona sin mscara que muestra lo que es.

Obediencia: es la sumisin de los requerimientos a una figura de autoridad.

Productividad: es el resultado de un buen desarrollo de la mejora continua

obtenido a travs de la calidad de gestin y trabajo.

Eficiencia: es el resultado de unir los conocimientos, habilidades, aptitudes y

destrezas personales de los empleados, de su disposicin y entusiasmo en el

trabajo.

Compromiso: es el grado de fidelidad que el empleado siente hacia el

empleador.

Iniciativa: es la aptitud que un empleado demuestra para valerse de su

intuicin, imaginacin y su visin en un futuro en cuanto a sus funciones del cargo,

para poder alcanzar las metas organizacionales.


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Preguntas complementarias

Para este estudio se plantean las siguientes preguntas que surgen de la

declaracin del problema.1. Cul es el nivel de desempeo autopercibido por los empleados de

Equipos de Bombeo?

2. Cul es el nivel de desempeo de los empleados de Equipos de Bombeo

percibido por su jefe?

Hiptesis

Para Hernndez Sampieri, Fernndez Collado y Baptista Lucio (2006), la

hiptesis indica lo que se busca o se trata de probar y se definen como explicaciones

tentativas para probar algo en una investigacin que se ha formulado a manera de

preposiciones, que estn sujetas a la confirmacin de su veracidad en una forma

emprica.

Hiptesis principal

Ho1: Existe una diferencia significativa entre la autoevaluacin del nivel de

desempeo laboral de los empleados y la evaluacin de su jefe en la empresa

Equipos de Bombeo, S. A. de C. V. de Allende, Nuevo Len, Mxico.

Hiptesis complementarias

Ho2: Existe una diferencia significativa en la autoevaluacin del nivel de

desempeo laboral de los empleados de la empresa Equipos de Bombeo (EB) segn

el estado civil y el gnero.



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desempeo laboral de los empleados de EB segn el rea donde laboran.


desempeo laboral de los empleados de la empresa EB segn el nivel acadmico.Ho5: Existe una relacin significativa entre la autoevaluacin del nivel de

desempeo laboral de los empleados de la empresa EB y su edad.

Ho6: Existe una relacin significativa entre la autoevaluacin del nivel de

desempeo laboral de los empleados de EB y su antigedad en la empresa.

Objetivos

El presente estudio tiene los siguientes propsitos:

1. Conocer los niveles de autoevaluacin de desempeo de los empleados de

EB.

2. Conocer el nivel de desempeo de los empleados de EB percibido por su

jefe.

3. Dar a conocer los resultados a los directivos de la empresa EB.

Justificacin

Es importante que todo empleado conozca la importancia de valorar su

desempeo laboral; conocer el valor de esto, significa que podr tener un mejor

desempeo que lo har una persona satisfecha y comprometida con la misin y

visin de la empresa.

Gutirrez Garca (2000) comenta que la evaluacin del desempeo no debera

de asociarse con los criterios de fallas, desaciertos o errores; de igual manera es

reconocer los logros, aciertos y triunfos que se han obtenido, para as poder eludir lo


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que tuvo un final desafortunado y fortalecer aquello que dio buen resultado.

Equipos de Bombeo es una empresa que est creciendo constantemente y

como tal, los administradores estn preocupados en conocer el desempeo de lostrabajadores para seguir proporcionado productos y servicios de calidad. Y al

conocer el desempeo de los empleados se puedan tomar las mejores decisiones

para la mejora continua y el crecimiento de la empresa. De esta forma se justifica

esta investigacin.

Campos Izquierdo y Gonzlez Rivera (2010) sealan que los objetivos

principales y generales de la evaluacin del desempeo son los siguientes: medir,

controlar y mejorar de forma integral las actuaciones de los empleados, con respecto

a sus puestos de trabajo y, con ello, alcanzar los resultados cuantitativos y

cualitativos de las organizaciones.

Para Moreno Flores (2010), toda persona debe de recibir retroalimentacin en

cuanto a su desempeo, esto con el fin de saber cmo marcha en su trabajo. Si no

hay una retroalimentacin hacia los empleados, no sabrn cmo conducirse y se

podra decir que estn caminado a ciegas. Por otra parte las organizaciones deben

saber cmo los empleados se estn desempeando en sus actividades, y reconocer

las potencialidades de cada uno de ellos.

Es importante esta investigacin, ya que proporcion informacin relevante,

acerca del nivel de desempeo laboral de los empleados de cada departamento de la

empresa EB, que podr ser utilizada por los directivos para mejorar los aspectos de

trabajo que puedan contribuir al mejor desempeo del personal involucrado.


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Delimitaciones

La presente investigacin se delimit de la siguiente manera:

1. sta es una investigacin que incluy nicamente al personal de la empresaEB, donde se solicit la colaboracin de los trabajadores en los diferentes

departamentos con que cuenta dicha empresa, para la realizacin del estudio.

2. sta es una investigacin que incluy nicamente a los empleados que

laboraron durante el ao 2012.

3. La evaluacin del desempeo se realiz con base en tareas laborales

correspondientes a 10 valores. Los valores contemplados fueron los siguientes: (a)

responsabilidad, (b) unidad, (c) excelencia, (d) respeto, (e) integridad, (f) obediencia,

(g) productividad, (h) eficiencia, (i) compromiso y (j) iniciativa.

4. Para la evaluacin del nivel de desempeo se tom a los empleados que

laboraron en la empresa matriz, por cuestiones de tiempo no se aplic el instrumento

a las sucursales con las que cuenta la empresa.

Limitaciones

En esta investigacin se presentaron las siguientes limitaciones:

1. El alcance del sistema de evaluacin, utilizado en esta investigacin fue

determinado en acuerdo con la direccin de recursos humanos de la empresa.

2. El tiempo y las condiciones para la aplicacin de los instrumentos fueron

dependientes de las condiciones laborales autorizadas por la empresa.

Supuestos

Los supuestos planteados para esta investigacin fueron los siguientes:


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1. El personal respondi con honestidad las declaraciones del instrumento.

2. Las respuestas de los empleados no fueron influenciadas por personas

externas.3. El instrumento se aplic en un buen ambiente de trabajo.

4. No hubo incidentes laborales desagradables recientes que pudieran influir

en la evaluacin realizada por el jefe.

Marco filosfico

En el principio cre Dios los cielos y la tierra (Gnesis 1:1). Desde la fundacin

del mundo. Dios, al trmino de su grandiosa labor, evalu su obra maestra como

bueno en gran manera (Gnesis 1:31).

Un ejemplo claro de la importancia de la evaluacin del desempeo se

encuentra en la vida de Moiss, cuando su suegro Jetro le aconsej buscar personas

capacitadas para que sirvieran de jueces para resolver asuntos de menor

importancia, mientras que los casos ms difciles e importantes seguiran siendo para

Moiss. Este consejo fue aceptado, y no solo alivi a Moiss, sino que tambin

estableci mejor orden entre el pueblo (Gnesis 18:13-26).

White (1995) comenta que en las profesiones usuales de la vida, hay personas

que cumplen sus trabajos diarios, despreocupados de que poseen facultades que, si

fuesen puestas en accin, llegaran a estar a la altura de los hombres ms

respetados del mundo. En la evaluacin hecha por Jess a sus discpulos, al trmino

de su periodo de preparacin, no eran ya ignorantes y sin cultura, como resultado

haban llegado a ser como l en mente y carcter.

La piedra principal para el desarrollo efectivo y el xito de una empresa es el


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desempeo de los empleados. Por esta razn en las organizaciones, cada da crece

el inters de parte de los administradores para mejorar el desempeo de sus

empleados, a travs de programas continuos de capacitacin y desarrollo.Toda organizacin que quiera tener xito debe tener una fotografa

transparente de lo que est intentando crear. Si es as, esa empresa tiene un

propsito bsico y elemental que los miembros de sta compartan un conjunto de

valores comunes (Rodrguez Alcaide y Rodrguez Zapatero, 2006).

Para EB, trabajar en equipo y con valores como la honestidad, el respeto, el

servicio y la lealtad lo han convertido en una empresa de continuo crecimiento e

innovacin constante al brindar productos y servicios de calidad a sus clientes.

Organizacin del estudio

Esta investigacin pretende conocer el nivel de desempeo laboral de los

empleados y de la empresa EB.

Este estudio est organizado por captulos los cuales se dividen de la

siguiente manera:

El Captulo uno contiene las siguientes secciones: introduccin, antecedentes

del tema que trata el estudio, investigaciones realizadas, planteamiento del

problema, declaracin del problema, hiptesis, preguntas de investigacin, objetivo

de la investigacin, importancia y justificacin del estudio, limitaciones,

delimitaciones, supuestos, definicin de trminos, fundamento filosfico y

organizacin del estudio.

El Captulo dos contiene el marco terico en el que se plasman los aspectos

ms importantes del estudio; desarrollo de las variables y teoras que son explicados


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por diferentes autores para el mejor conocimiento del problema.

El Capitulo tres presenta el diseo de la investigacin.

El Capitulo cuatro presenta los resultados de la investigacin.El Capitulo cinco presenta resumen, conclusiones y recomendaciones.


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CAPTULO II

MARCO TERICO

Introduccin

Esta investigacin pretendi conocer la diferencia entre la autoevaluacin del

nivel de desempeo laboral de los empleados y la evaluacin del jefe de la empresa

EB y cmo stas se relacionan con algunas variables demogrficas.

En este captulo se realiz un anlisis de la literatura, donde diversos autores

declaran sobre el desempeo laboral y la importancia de su estudio. Asimismo, el

captulo presenta las distintas tcnicas, por medio de las cuales es posible evaluar el

nivel de desempeo en el que se encuentran los empleados y una seccin de

investigaciones.

Evaluacin del desempeo

En esta seccin se aborda bibliografa relacionada con la importancia que

tiene la evaluacin del desempeo laboral en las organizaciones, los factores que

pueden evaluarse, los mtodos de evaluacin utilizados actualmente, la eleccin del

mtodo para evaluar; se analiza adems el mtodo de 360, y por ltimo conceptosde la autoevaluacin.

Importancia

Bretel (2002) comenta que la evaluacin es un proceso cognoscitivo, porque


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influyen los conocimientos adquiridos; es instrumental, porque se requiere de diseo

y aplicacin de procedimientos, instrumentos y mtodos; y es axiolgico porque

admite siempre establecer el valor de algo. A lo que Gargallo (2008) apoya diciendoque la evaluacin orienta a la actividad y adems, comprueba el comportamiento de

los individuos no slo por los resultados que se obtienen sino por lo que

preestablece, lo deseable, lo valioso y lo que debe de ser.

Tejedor y Garca Varcrcel (2010) sealan que el desempeo es cumplir con

la responsabilidad, hacer aquello que uno est obligado a hacer y de la mejor

manera, para as lograr la mejora continua y el logro de niveles ms altos,

involucrando conocimientos, habilidades, actitudes y valores.

Pereda y Berrocal (1999) puntualizan sobre el sistema de evaluacin del

desempeo, como un conjunto de elementos que definen el grado en que los

individuos contribuyen al logro de estndares demandados por el cargo o puesto, as

como tambin para los objetivos de la organizacin; proporcionndoles acciones

necesarias para el desarrollo profesional y personal, y de esta forma aumentar su

participacin futura.

Para Mondy y No (1997), es importante dar a conocer a la persona sus

puntos fuertes como sus necesidades formativas y esto se obtiene al evaluar al

empleado sobre el cumplimiento de sus funciones y obligaciones, sobre el

rendimiento y logros obtenidos sobre su cargo o puesto.

Para Werther y Davis (1989), un sistema de evaluacin debe identificar

elementos relacionados con el desempeo, medirlos y suministrar retroalimentacin

a los empleados, adems debe ser vlido y confiable, efectivo y aceptado.


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Jaramillo Naranjo (2005) seala algunos puntos de la importancia de la

evaluacin del desempeo.

Al trabajador:1. Permite dar solucin a problemas de supervisin del recurso humano.

2. La incorporacin a la empresa o al cargo que ocupa actualmente

motivndolo y aprovechando sus potencialidades.

3. Mejorar el comportamiento, la comunicacin, la planificacin y organizacin

del trabajo, todo esto basado en las fortalezas y debilidades mostradas por el

empleado.

Al departamento de recursos humanos:

1. Fortalece el desempeo de los empleados a corto plazo, y sobre la

capacitacin al desarrollar el producto.

2. Sirve de recurso informativo para futuros aumentos de sueldos,

gratificaciones, promociones y despidos.

3. Permite calificar y diferenciar a las personas que trabajan en la empresa.

En la actualidad, la evaluacin del desempeo se ha convertido en un proceso

estructurado y sistemtico que no slo pretende identificar y medir el rendimiento de

los empleados de una organizacin, sino tambin administrarlo (Gmez Mejia, Balkin

y Cardy 2001).

Para Fletcher (2001), la evaluacin del desempeo es un medio para

reconocer a los empleados, desarrollar sus competencias, fortalecer su desempeo y

repartir recompensas.

Vzquez Inchausti (2007) puntualiza que en lugar de utilizar bandas salariales,


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la antigedad y la edad para la mejor administracin del salario, las empresas

determinan y fijan los incrementos salariales de acuerdo a la evaluacin del

desempeo de cada empleado.Sarmenteros Bon, Falcn Acosta y Snchez Prez (2006) comentan que si se

analizan la relacin entre el desempeo de los trabajadores y los resultados, y si hay

una relacin apropiada, las empresas podrn mantener sus niveles de competitividad

y adems, desarrollarn acciones para un buen sistema de administracin de los

recursos humanos.

Tinoco (2010) habla sobre cinco elementos importantes que debe tener la

implantacin de un sistema de evaluacin del desempeo que se presentan a

continuacin:

1. Alineacin con el negocio: se refiere a que debe ser una herramienta que

ubique a la organizacin hacia la obtencin de los objetivos estratgicos, desde un

punto de vista cuantitativo y cualitativo, para as poder evaluar de manera eficaz el

alcance de los objetivos.

2. Objetividad: tiene que ver con evitar las evaluaciones de tipo emocional y

otorgar al sistema herramientas que comprueben argumentos slidos y

demostrables, tales como la conducta que es comportamiento concreto donde los

lderes tienen la oportunidad de observar la prctica de la actividad profesional.

3. Orientacin al desarrollo: en la evaluacin del desempeo se pueden

reconocer reas donde el desempeo es prspero, pero tambin otras reas donde

sucede todo lo contrario. All se puede fomentar el desarrollo de los individuos en la

organizacin; es decir, mantener lo que se est haciendo bien y mejorar las cosas


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que no son tan buenas.

4. Potencial: percibir si el profesional tiene aptitudes en ese puesto o puede

desarrollar puestos superiores.5. Comunicacin: donde la evaluacin del desempeo da la oportunidad de

fomentar la comunicacin e interaccin entre las personas y equipos de trabajo,

bsicamente las relaciones lder-colaborador.

Len Gonzlez (1998) considera la evaluacin del desempeo como un

proceso participativo, planeado, sistemtico y peridico que proporciona

reconocimiento en el cumplimiento de tareas que han sido designadas a los

empleados. Tambin se utiliza para conseguir informacin de importancia para el

desarrollo y perfeccionamiento de las capacidades del individuo; adems, por medio

de dicha evaluacin, se crea un ambiente que propicia el mejoramiento de los

empleados como de la empresa.

Ganga Contreras, Fernndez y Araya Moreno (2009) mencionan que la

evaluacin del desempeo estima o mide de forma sistemtica, el rendimiento y

comportamiento laboral del trabajador en funcin a su cargo, para as retroalimentar

su desempeo.

Freites Jimnez (2007) sostiene que si hay reconocimiento hacia los

empleados de la organizacin y tienen deseos de superacin, quiere decir, que la

evaluacin del desempeo es eficaz.

Koont y Weihrich (2004) sealan que la evaluacin del desempeo es la base

para que el administrador defina a empleados candidatos a futuras promociones.

Evala sus capacidades y limitaciones donde se seala si las tareas realizadas se


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hacen de la manera correcta y debe ser parte integral de un sistema de

administracin.

Dessler (2001) seala que hay cuatro razones para evaluar el desempeo:primera, proporciona informacin en la toma de decisiones referentes a ascensos y

sueldos; segunda, ofrece la oportunidad de que el jefe y el subordinado repasen la

conducta laboral del subordinado y a su vez corrige las deficiencias o fortalece lo

bueno; tercera, planea la carrera y desarrollo del empleado en base a las virtudes y

defectos detectados; cuarta, ayuda a gestionar mejor el desempeo de la empresa y

a mejorarlo.

Factores a evaluar

Para Araujo y Leal Guerra (2007), el desempeo laboral depende y se mide en

varios factores: elementos, habilidades, caractersticas o competencias

pertenecientes a los conocimientos, habilidades y capacidades desarrolladas por el

empleado y aplicadas en su rea de trabajo. Mientras que Davis y Newtron (2000)

los clasifican en las siguientes: capacidades, adaptabilidad, comunicacin, iniciativa,

conocimientos, trabajo en equipo, estndares de trabajo, desarrollo de talentos,

potencia el diseo de trabajo y maximiza el trabajo.

Chiavenato (2000) comenta que el desempeo de los empleados se mide

mediante los siguientes factores actitudinales: disciplina, actitud cooperativa,

iniciativa, responsabilidad, habilidad de seguridad, discrecin, presentacin personal,

inters, creatividad, capacidad de realizacin; factores operativos, conocimientos

sobre el trabajo, calidad, cantidad, exactitud, trabajo en equipo y liderazgo.


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Mtodos de evaluacin

Baldeon Robalino (2004) seala que es de suma importancia que todos los

empleados, gerentes, directores, jefes y supervisores estn educados en cuanto alos mtodos especficos que van a utilizar para evaluar a los subordinados, para que

cualquier entrevista de evaluacin y accin correctiva que surge de esto, est

fundamentada.

Freites Jimnez (2007) comenta sobre tres tipos de evaluacin:

1. Evaluacin subjetiva u objetiva: donde la evaluacin debe enfocarse en los

resultados, no manipulando ni adaptndola a los empleados, sin perder de vista el

objetivo de la evaluacin.

2. Juicio o autoevaluacin: esta evaluacin se basa en la filosofa de

administracin por objetivos (APO) y analiza el autocontrol y la autodireccin, no sin

antes haber establecido los objetivos verificables. En esta evaluacin el subordinado

tiene el control personal, pero el superior sostiene su autoridad para resolver

problemas que afecten los objetivos.

3. Evaluacin del desempeo anterior o del desarrollo futuro: donde los

errores son parte de la transformacin en planes de desarrollo para el futuro ya que

se aprende de ellos.

Ariza (2004) seala que hay dos tipos de juicios de evaluacin del

desempeo:

1. Juicios relativos: en los sistemas de evaluacin basados en los juicios

relativos, los evaluadores comparan el desempeo de un empleado con otro que

realiza actividades similares, ello con el objeto de clasificar a todos los empleados de


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la empresa.

2. Juicios absolutos: este tipo de evaluacin es una opinin cuantificada en

una escala de tipo Likert, que alude al nivel de desempeo que el evaluado haalcanzado en los diferentes factores crticos de su puesto de trabajo.

Robbins (1998) comenta sobre tres conjuntos de criterios ms importantes

para la evaluacin del desempeo:

1. Resultados de las tareas individuales: donde la gerencia debe evaluar los

resultados de las tareas de los empleados. En este caso, si lo que cuenta son los

fines y no los medios.

2. Comportamiento: en esta evaluacin se consideran los resultados concretos

atribuibles a las acciones del empleado. Por ejemplo, los informes entregados a

tiempo o el estilo de liderazgo adoptado por el empleado.

3. Rasgos: se le conoce como el conjunto ms dbil de los criterios pero que

se utiliza mucho en las empresas, conocido como los rasgos individuales, como lo

son: buena actitud, confianza, fiable, cooperador, por citar algunos.

Daft y Marcic (2006) comentan que la administracin de recursos humanos se

enfoca en dos cosas para hacer de la evaluacin del desempeo una fuerza positiva

dentro de la organizacin.

1. La evaluacin exacta del desempeo asociada al desarrollo y la aplicacin

de sistemas, tales como las escalas de calificaciones.

2. La capacitacin de los administradores, al usar las entrevistas de

evaluaciones del desempeo en una forma eficaz, tambin para que sirva de

retroalimentacin, refuerce el buen desempeo y motive el desarrollo profesional del


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empleado.

Reis (2007) comenta sobre dos cosas que se evalan:

1. Desempeo efectivo: (a) caractersticas o trazos personales: comoautonoma, iniciativa y creatividad; (b) comportamientos observables, ejemplo:

cumplir con los reglamentos, apoyo a subordinados y delegar y (c) cumplimiento de

objetivos.

2. Desempeo potencial: (a) posesin de cualidades necesarias; (b) deseos y

aspiraciones; (c) desarrollo personal y profesional; (d) calificaciones obtenidas en

toda su carrera profesional; (e) evaluaciones y retribuciones obtenidas y (f) progreso

en el ltimo periodo de evaluacin.

Dessler (2001) clasifica los mtodos de evaluacin ms comunes:

1. La escala grfica de calificaciones: enumera las caractersticas como la

calidad y la confiabilidad, asignndole un rango de valores para el desempeo desde

insuficiente hasta sobresaliente.

2. El mtodo de clasificacin alterna: se ordena a los empleados considerando

una o varias caractersticas particulares, desde el ms eficiente hasta el menos

eficiente, para clasificarlos a todos.

3. El mtodo de comparacin por pares: clasifica a los empleados en una

grfica de todos los pares posibles y seala cul de los dos empleados es el mejor

del par, tomando en cuenta cada una de las caractersticas (cantidad de trabajo,

calidad de trabajo, etc.).

4. El mtodo de distribucin forzada: en este mtodo se establecen

porcentajes predeterminados de empleados calificados para varias categoras de


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desempeo.

5. El mtodo de incidentes crticos: donde se lleva un registro de las conductas

de cada empleado, buenas o indeseables, para despus discutirlas con el individuoen fechas establecidas con anterioridad.

6. Escalas de estimacin ancladas a conductas (BARS por sus siglas en

ingls): son la combinacin de dos mtodos incidentes crticos y las escalas grficas

de estimacin.

7. El mtodo de administracin por objetivos: se establecen con anterioridad

metas especficas, que sean medibles para despus revisarlas peridicamente y

mostrar el avance obtenido.

8. La mezcla de mtodos: la combinacin de mtodos suele ser una forma de

medir el desempeo de los gerentes de una lnea grande.

Rodrguez Serrano (2004) seala dos mtodos ms utilizados y ms

conocidos, stos son:

1. El mtodo de evaluacin del desempeo basado en objetivos (EDO): donde

la fase fundamental y el objetivo principal del mtodo lo representa la entrevista de

evaluacin, en donde el subordinado y el jefe, discuten aspectos sobre el grado de

cumplimiento de los objetivos, establecidos en la evaluacin del desempeo anterior

y se fijan objetivos para el periodo siguiente.

2. El mtodo de evaluacin del desempeo, basado en apreciacin de

cualidades (EDAC): es una evaluacin que resulta ms prctica y eficaz para

puestos operativos y se puede evaluar sobre la apreciacin personal de seis

parmetros que determinan el rendimiento del ocupante del cargo: (a) calidad de


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trabajo, (b) cantidad de trabajo, (c) responsabilidad y actitud, (d) iniciativa, (e)

colaboracin y (f) disciplina.

Muchinsky (2002) clasifica los mtodos de evaluacin del desempeo en:1. Escalas grficas de evaluacin: donde al empleado se le califica basndose

en caractersticas o factores. Los ms comunes son los siguientes: cantidad de

trabajo, el juicio prctico, el conocimiento del empleado, la cooperacin y la

motivacin.

2. Mtodos de comparacin de empleados: en este mtodo se compara a los

empleados entre s. Dentro de este mtodo hay tres principales: (a) mtodo de orden

de categora, donde el evaluador ubica al empleado del primer lugar al mejor y al

peor lo ubica al final; (b) mtodo de comparacin pareada, cada empleado se

compara con todos los dems en el grupo evaluado, donde el trabajo del evaluador

es seleccionar cul es el mejor en base a la dimensin que se est evaluando y (c)

mtodo de distribucin forzada, donde al empleado se le evala por medio de

porcentajes previamente determinados.

3. Listados y escalas conductuales: en esta parte de la evaluacin se utiliza el

trmino clave-conducta. Dentro de esta evaluacin hay tres mtodos: (a) incidentes

crticos, donde se registran los comportamientos de los empleados como resultado

de un desempeo bueno o malo; (b) escalas de calificacin conductualmente

ancladas (BARS) y (c) escala de observacin conductual (BOS), son las

combinaciones de mtodos de incidente conductual y escala de categoras.

Eleccin del mtodo para evaluar

Alles (2004) comenta sobre los mtodos a utilizar, stos dependen de cada


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empresa, en base a los propsitos que cada uno asigne a la evaluacin, de cuanto

se quiere invertir, aunque en algunas empresas utilizan los sistemas elaborados y

ms sofisticados, no siempre son los mejores para una empresa en particular.Rodrguez Valencia (2007) seala que una organizacin, cualquiera que sea

su actividad, no puede tener cualquier sistema de evaluacin del desempeo; debe

contar con uno que tome en cuenta criterios que van relacionados con el

desempeo. Adems, este mtodo relacionado con el trabajo tiene que ser prctico,

para no generar complicaciones y mejorar la eficacia de la evaluacin del

desempeo. A continuacin menciona normas y medidas del desempeo para

reducir problemas de ineficiencia:

1. Normas de desempeo: son niveles ya establecidos para medir los

resultados deseados en cualquier puesto.

2. Medidas de desempeo: son las conductas que determinan el buen

desempeo del empleado. Dentro de esta medida se encuentran las medidas

objetivas y las medidas subjetivas del desempeo.

Evans y Lindsay (2008) mencionan sobre los procesos de evaluacin usuales,

que casi siempre comprenden el establecimiento de objetivos para un periodo

determinado, esos objetivos se deben enfocar en el desarrollo de conocimientos

como las habilidades, que son resultados de la produccin y la productividad o el

comportamiento. Comentan sobre los indicadores de evaluacin de recursos

humanos y cmo stos ayudan a las empresas a proyectar la satisfaccin del cliente,

identificar los problemas que influyen en el desempeo de la organizacin y en la

distribucin de los recursos. Comentan que muchas empresas utilizan revisiones de


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compaeros, evaluaciones de clientes y autoevaluaciones, como parte del proceso

de valoracin.

Cummings y Worley (2007) sealan que las empresas recurren a variossistemas, pues cada una de ellas define un propsito, qu cosas son relevantes y

cmo medirlas. Los mtodos contemporneos amplan la funcin del empleado,

donde ste interviene en todas las fases. Tanto los superiores y el personal

administrativo renen datos sobre el desempeo e identifican necesidades de

capacitacin. Mencionan que los procedimientos recientes estn mejor diseados

para proporcionar a la empresa un mejor equilibrio en las necesidades de la empresa

y el personal. Adems, estos mtodos tienden a expandir la funcin del evaluador sin

limitarla a los gerentes; incluyen jueces mltiples: empleados, colegas o compaeros

de trabajo, subordinados directos y quienes estn en contacto personal con el trabajo

del gerente o del subordinado.

Aamodt (2010) menciona que las diversas tcnicas de evaluacin del

desempeo son apropiadas para algunos propsitos, pero no para otros. As que, la

empresa antes de aplicar un mtodo, debe determinar las razones por las cuales la

organizacin desea hacerlo, en base a esto se selecciona el mtodo. Comenta que

aunque existen muchos usos y metas para la valoracin del desempeo, las ms

comunes incluyen proporcionar retroalimentacin y capacitacin, as como

determinar los incrementos salariales, toma de decisin de promocin y realizacin

de investigacin del personal.

Escalas grficas

Fernndez de Tejeda Muoz (2010) comenta que al elegir un sistema de


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evaluacin del desempeo, lo ms importante es escoger adecuadamente los

factores que van a ser utilizados para la evaluacin y no tanto el mtodo en s. Entre

los mtodos de evaluacin del desempeo ms utilizados est la evaluacinmediante escalas grficas, este mtodo se utiliza mucho por su sencillez, pero al

mismo tiempo se presta mucho a tomar en cuenta los aspectos subjetivos y los

prejuicios del evaluador. Para contrarrestar la subjetividad, los resultados que se

obtienen se someten a expresiones numricas por medio de sistemas estadsticos y

matemticos. Este mtodo se clasifica en:

1. Escalas grficas continuas: recibe este nombre cuando solamente se

describen los extremos (satisfactorio/insatisfactorio).

2. Escalas grficas semicontinuas: cuando establecen niveles intermedios de

medicin.

3. Escalas grficas discontinuas: cuando en la escala previamente se ha

establecido la posicin y descripcin de sus marcas.

Contina diciendo que en ocasiones con este mtodo se aplican puntos para

medir los resultados, lo que facilita la comparacin entre los desempeos de los

empleados. Los factores utilizados se ponderan y se les da una puntuacin, de

acuerdo con la importancia que se considere que tienen en la evaluacin.

Mad Comunication (2005) indica sobre el mtodo de escalas de valoracin,

que permite la evaluacin de varios factores independientes, con una escala de

valoracin en cada una de ellas, as como la obtencin de una evaluacin general

media, donde los factores tienen una puntuacin de 1 a 5 y con una clasificacin que

va de bajo a excelente.


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Segn Gonzlez Sabn (2005), en las escalas grficas o de puntuacin la

metodologa utilizada es asignar una puntuacin con base en una escala,

normalmente numrica, que va de valores bajos a altos, en funcin de suconsideracin subjetiva de la actuacin del empleado. Este mtodo es fcil, sencillo y

rpido, el evaluador no necesita mucha preparacin o capacitacin para poder

aplicar este tipo de mtodo, y tambin puede ser aplicado a grandes grupos de

empleados.

Bohlander, Sherman y Snell (2001) coinciden en que este mtodo se basa en

las caractersticas del empleado, mediante una escala en donde el evaluador indica

hasta qu grado el empleado posee dicha caracterstica.

Robbins (2004) seala que el mtodo de escalas de calificacin grfica, es

uno de los mtodos ms antiguos y populares, este mtodo toma en consideracin

diversos factores de desempeo, como cantidad y calidad del trabajo, los

conocimientos de los empleados respecto a su puesto de trabajo, cooperacin,

lealtad, asistencia, honestidad e iniciativa.

Evaluacin de 360

En esta seccin se presentan los antecedentes de la evaluacin de 360, los

conceptos y la importancia de evaluar por este mtodo, adems se presentan las

ventajas y desventajas del mtodo 360.

Antecedentes

La evaluacin del desempeo donde un directivo se sentaba en su oficina

frente a su jefe directo y discutan y analizaban detenidamente el rendimiento del


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Robbins y De Cenzo (2002) mencionan que el instrumento de 360 procura

obtener retroalimentacin de diversas fuentes: el empleado que est siendo

calificado, los jefes, los compaeros, los miembros del equipo, los clientes y losproveedores. Este mtodo est adquiriendo popularidad dentro de las

organizaciones.

Bohlander y Snell (2008) definen la evaluacin de 360 como el mtodo que

proporciona retroalimentacin, adems de proporcionar a los empleados una visin

ms clara y precisa sobre su desempeo, todo esto con la informacin que se

obtiene de todos los ngulos: supervisores, colegas, subordinados, clientes y otros.

Publicaciones Vrtice (2008) considera que el mtodo de 360 feedback es

una evaluacin integral. Tambin es una tcnica mediante la cual un miembro de la

organizacin se evala a s mismo, a su jefe, y a sus compaeros de trabajo

basndose en criterios determinados, donde se obtiene un anlisis comparativo de lo

que percibe el empleado y de cmo es percibido por sus compaeros.

Hellriegel, Jackson y Slocum (2005) afirman que una evaluacin de 360 mide

el desempeo al obtener evaluaciones del empleado de una variedad de recursos,

supervisores, subordinados, colegas dentro de la compaa, de gente externa con

quienes el empleado hace negocios, e incluso, una autoevaluacin del empleado.

Alles (2005) define al mtodo de 360 como un concepto de evaluacin claro y

sencillo, donde un grupo de personas valoran a otra en base a una serie de temes o

factores predefinidos; factores de comportamientos observables del empleado en

funcin diaria de su prctica profesional.


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Importancia

La evaluacin de 360 pretende dar a los directivos una perspectiva ms

amplia del desempeo, ya que esto se logra porque la informacin proviene de variosngulos. Los principales usos que se le dan a este mtodo son los siguientes: (a)

medir el grado de desempeo del personal, (b) medir las competencias de los

empleados y directivos y (c) disear programas de desarrollo (Publicaciones Vrtice,

2008).

Robbins (2003) puntualiza que las evaluaciones de 360 capturan la realidad

de que el desempeo de un empleado, es formado mayormente por mltiples

comportamientos, y es una va de acceso a la observacin de diversas conductas de

los individuos, en sus diferentes entornos.

La importancia del mtodo feedback (360), segn Gil Estallo (2007), es

descubrir cules empleados poseen las competencias descritas por la empresa:

carcter positivo, creatividad, profesionalidad, iniciativa y espritu de servicio. Esta

evaluacin se hace con las dems personas con las que interacta el individuo en el

desempeo de su rol.

El mtodo de 360 recurre a varios jueces, entre ellos el interesado, para que

se conozcan mejor las fuerzas, debilidades y para guiar al desarrollo profesional del

empleado (Daft, 2010).

Cummings y Worley (2007) puntualizan que el mtodo de 360 ofrece una

evaluacin ms exhaustiva y acrecienta las probabilidades de tener en cuenta las

necesidades de la empresa y del individuo. La tarea principal es de hacerse de una

evaluacin global que incluya todas las evaluaciones del desempeo.


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DuBrin (2003) comenta que el mtodo de 360 ayuda a mejorar la eficacia del

liderazgo y a que el administrador lder reciba retroalimentacin sobre rasgos,

actitudes y conductas.

Ventajas y desventajas delmtodo de 360

Las ventajas y desventajas de la evaluacin del desempeo de 360, segn

Bohlander y Snell (2008) son las siguientes:

Ventajas:

1. El sistema es ms amplio, ya que las respuestas que se obtienen provienen

de varias perspectivas.

2. La calidad de la informacin es mejor, ya que la calidad de los evaluadores

es ms importante que la cantidad.

3. Reduce los prejuicios, porque la retroalimentacin proviene de ms gente y

no slo de un individuo.

4. Cuando hay una retroalimentacin de colegas y otros hay un autodesarrollo

del empleado.

Sus desventajas son:

1. El sistema llega a ser complejo porque combina todas las respuestas.

2. En la retroalimentacin se puede llegar a provocar un sentimiento de

intimidacin, el hecho de que los evaluados consideren que sus encuestados los

atacaron, etc.

3. Aunque las opiniones pueden ser especficas, puede haber opiniones

contradictorias, porque todos tienen un punto de vista diferente.


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4. Este sistema requiere capacitacin, para que tenga un resultado efectivo.

5. Los empleados pueden manipular el sistema ya que podran sobrevaluar a

unos y otros.6. Estas evaluaciones son annimas y no se puede hacer responsables a los

evaluadores.

Lussier y Achua (2005) comentan que cuando la evaluacin final del empleado

deriva de varias fuentes, sta puede ser ms objetiva que la que realiza slo el

superior. Por el contrario, puede ser que quien realiza la evaluacin final sea el que

tenga mayor peso y puede llegar a perder objetividad.

Para Hitt, Black y Porter (2005), la ventaja de este mtodo de

retroalimentacin de 360, es la recoleccin de datos de diversas fuentes. Esto

estimula a los empleados a desarrollarse en todos los aspectos relacionados con su

trabajo, se reduce a tendencias de solo impresionar al jefe, y a trabajar mal con los

colegas y subalternos. La desventaja principal es el tiempo y la energa que implica

reunir, procesar y retroalimentar eficazmente los datos de los individuos.

Autoevaluacin

Garca lvarez y Ovejero Bernal (1998) sealan que al evaluar con una mayor

precisin posible el trabajo, se conllevan numerosas ventajas para la direccin del

personal, ya que uno de los problemas que se enfrenta en las autoevaluaciones es

precisamente la tendencia de los sujetos a sobrevalorarse.

Publicaciones Vrtice (2008) seala que en la autoevaluacin, el empleado es

el ms capacitado para darse cuenta de su actuacin, as como para explicar sus

puntos dbiles y fuertes en el trabajo. Lacalle Garca (2011) coincide con esta


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afirmacin. Se trata de que el evaluado lleve a cabo una autoestimacin, es decir,

una evaluacin de s mismo para comprobar cul es su punto de vista o su propia

valoracin.Segn Robbins (2004), las autoevaluaciones son un medio excelente para

provocar el anlisis del desempeo laboral entre los trabajadores y superiores, pero

a veces los individuos tienden a sobrevalorarse, o que las evaluaciones de los

superiores no concuerden con las autoevaluaciones del empleado, as que se

prestan mejor para temas de desarrollo que para fines de valoracin.

Lusthaus, Adrien, Anderson y Carden (2001) comentan que la autoevaluacin

examina a la organizacin entera, ya sea, un departamento o una unidad de trabajo,

en efecto, a unidades de organizacin. Se debe definir la unidad de anlisis al

principio, ya que las muchas decisiones futuras dependern de esta decisin.

Camargo Hernndez (2005) afirma que la autoevaluacin del desempeo no

slo mide la productividad de una compaa, sino que va ms all, tomando en

cuenta al factor humano, como eje principal, midiendo sus capacidades individuales.

Para Hatum (2009), la autoevaluacin compromete a la persona para realizar

un anlisis de su propio desempeo y comportamiento; fuerza al jefe a pensar bien la

evaluacin que ser confrontada con otra visin. Funciona cuando el jefe ha

realizado un buen trabajo, otorgando feedback adecuado y frecuente, durante todo el

ao. Tambin la autoevaluacin ayuda a mejorar el nivel de aprobacin interno y la

satisfaccin de los empleados y sus jefes; adems, sirve como medio para que los

empleados comprendan la retroalimentacin sobre su desempeo.


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Valores

En esta seccin, encontraremos algunos conceptos y la importancia de los

valores utilizados al evaluar el nivel de desempeo laboral de los empleadosotorgados por diferentes autores.

Concepto de valores

Para Buzali (2004), los valores son aquellas cosas que engrandecen a una

persona, empresa, pas, etc. y lo divide en los siguientes:

1. Valores vitales. Son todos aquellos relacionados con la salud y que

solamente se adquieren mediante la educacin fsica e higinica.

2. Valores hednicos. Son aquellos que traen placer, alegra, solaz

esparcimiento y se adquieren mediante el hbito de la observacin, la educacin

moral, la artstica y el logro de metas.

3. Valores econmicos. Se adquieren mediante la educacin basada en lo

econmico.

4. Valores de conocimiento cientfico. Nos conducen a la verdad, a la

aproximacin, a la probabilidad y a la exactitud. Se obtienen mediante una educacin

cientfica.

5. Valores morales y jurdicos. Estos valores conducen a la bondad, valenta,

veracidad, justicia, templanza, amor a la patria, etc. y se adquieren mediante la

educacin moral y cvica.

6. Valores estticos. Este corresponde al valor de la belleza, como

consecuencia trae consigo la gracia, la elegancia y la apreciacin de todos los seres,

se obtienen de la educacin esttica fomentndola desde temprana edad.


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7. Valores erticos. Trae como consecuencia la ternura, la dicha, el cario y el

amor. Se consigue mediante la educacin en el servicio y en el amor.

8. Valores religiosos. La consecuencia de este valor es llegar a la santidad, ala gracia, a la piedad y a la bienaventuranza, y se consigue por la educacin religiosa

y conocimiento de la religin.

9. Valores psicolgicos. Estos valores incrementan la individualidad del ser

humano y pertenencia.

10. Valores sociales. Estos valores son encaminados al bien comn. En

consecuencia, la responsabilidad, la honradez, la libertad, la decisin y compromiso.

11. Valores espirituales. Estos valores mejoran la calidad de vida del ser

humano.

Luna Rodrguez y Pezo Paredes (2005) definen los valores como los cimientos

y la substancia de la cultura organizacional y de cambio. Inspiran la razn de ser,

revelan las metas reales, as como las normas, creencias y conceptos bsicos de

una empresa y sus empleados, adems, sealan la importancia de los valores que

aqu se mencionan:

1. Se convierten en elementos de motivacin de las acciones y del

comportamiento humano.

2. Definen el carcter fundamental y definitivo de la organizacin.

3. Crean un sentido de identidad del personal con la organizacin.

Fabelo Corzo (2004) conceptualiza que los valores se relacionan directamente

al hombre, menciona adems que cualquier valor cobra sentido solo en base al

hombre, su vida, su salud, su educacin, su bienestar, la satisfaccin de sus


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necesidades materiales como las espirituales.

Bravo Donoso (2002) seala que existen dos tipos de valores:

1. Objetivos: aquellos que no dependen de la cultura, del tiempo, de la cienciao de alguna otra variable.

2. Subjetivos: dependen del valor que el hombre les d y que adems cambian

con la historia, las circunstancias, el estado de nimo, la cultura, la edad, el sexo, la

educacin y la religin, por mencionar algunos.

Carlock y Ward (2010) proponen un cuadro de valores familiares y su

comportamiento, que llegan a convertirse en valores empresariales (ver Tabla 1).

Tabla 1

Valores comunes de las familias empresarialesValor Comportamiento

Responsabilidad La familia primero, la empresa primero o lafamilia empresaria.

Imparcialidad Coherencia, claridad, comunicacin, flexibilidad ycompromiso de justicia.

Administracin Perseverancia, largo plazo, determinacin,trabajo duro, legado y responsabilidad.

Responsabilidad social Hacer lo correcto, honor, fiabilidad, reputacin,filantropa, compromiso y compartir.

Respeto Empata, jerarqua, tolerancia, regla de oro,compasin, confianza, generosidad eindividualismo.

Independencia Autonoma, reflexin, formalidad, libertad,expresin y trabajo duro.

Conexin familiar Entusiasmo, alegra, pasin, aventura,celebracin, cohesin, apoyo y atencin.

Liderazgo Visin, calidad, eficacia, autoridad, valores,propsito y poder.

Mentalidad empresarial Oportunidades, crecimiento, innovacin, nuevosnegocios e iniciativas sociales.


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Ramos (2001) subraya que los valores tienen su origen en las necesidades

vitales de los individuos, pero influyen en la sociedad, esto valores no cambian por el

lugar, sino que las formas culturales y las manifestaciones de la sociedad, las que loshacen diferentes.

Enrquez Olvera (2007) menciona que el valor nace y se extiende cuando los

miembros cumplen con responsabilidad y alegra el papel que le ha tocado

desempear en la familia.

Garca Moriyn y Zea Hidalgo (2001) puntualizan que los valores universales

deben ser reconocidos por todo el mundo o en su caso por una mayora significativa,

tampoco hacerlo homogneo va social y cultural, el respeto a esa diferencia hace

del valor una diversidad enriquecedora.

Jurez (2003) conceptualiza los valores como principios para vivir bien, guas

para vivir en paz y armona con los dems. Contina diciendo que estos se pueden

transmitir como herencias sociales transmitidas de una generacin a otra, como

estimados de ser y comportarse dentro de la sociedad.

Iriarte (2005) define los valores como guas y pautas de comportamiento que

hacen de la creencia de que algo es bueno o malo, que es moral o inmoral y se

obtiene del mbito familiar, religioso, cultural, educativo y social.

Importancia de los valores

Yarce (2004) puntualiza que los valores ayudan al ser humano a conducirse

mejor, dan firmeza a la moral, ayudan a organizar el carcter y el modo de vivir de

las personas y las comunidades. Contina diciendo, conocerlos, interiorizarlos e

incorporarlos a la vida no es una tarea fcil, pero adquieren dimensin al momento


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de compartirlas con la sociedad.

Robbins y Coulter (2005) sealan cuatro objetivos que tienen los valores

dentro de una organizacin y son los siguientes: (a) sirve de gua para la toma dedecisiones y acciones empresariales, (b) seala el comportamiento de los empleados

y comunica lo que la organizacin espera de ellos, (c) vincula el negocio con una

responsabilidad social importante y ayuda a mejorar sus actividades de marketing y

(d) promueven el espritu de grupo en las organizaciones, donde los empleados se

identifican con los valores declarados por la organizacin y se sienten ms

comprometidos al llevar a cabos sus tareas.

Blackwell, Miniard y Engel (2002) coinciden al sealar que los valores bsicos

determinan el comportamiento tico de las organizaciones, el cual es influido por los

valores o moral de los empleados.

Jurez (2003) seala que son importantes los valores porque sirven de gua

para conducirse dentro de una sociedad; tambin representan las maneras de

actuar, de pensar y sentir; crean criterios de valor que dan sentido a lo que tiene

aceptacin como forma de ser social; orientan las decisiones personales como las

empresariales y conforman la identidad de cada ser humano.

Para Peas Castro (2008), los valores tienen la funcin motivadora y

activadora de la accin y se desarrollarn en la medida en que la autoestima y

competencia social aumenten.

Rodrguez Estrada (2002) puntualiza que los valores son un resorte poderoso

y clave para motivar la actividad humana, menciona adems ejemplos tales como los

artistas, que crean y muestran sus obras plasmando el valor de la belleza; los


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cientficos, que buscan realizar el valor de la verdad; los deportistas, que buscan

salud, prestigio y espectculo; los educadores, que buscan cultura y comunicacin;

los polticos, que buscan orden, poder o posesin. En las empresas sucede lomismo, si no existe un buen paquete de valores, no hay empresa. Esto quiere decir

que los valores de una organizacin se encuentran fundamentados en la visin y

misin.

Tejeda Fernndez et al. (2007) mencionan la importancia que hay cuando los

valores personales y organizacionales son compatibles, mayor es la tendencia a

estar ambas de acuerdo en proceder ticamente y tambin tener alta satisfaccin

personal, lo que hace que haya menos presin de trabajo que afecte de forma

negativa del desempeo. Por otra parte, los objetivos de la organizacin, como de los

accionistas, clientes y funcionarios pasan a tener mayor significacin e importancia

cuando los valores son compartidos.

La manera como se determinan los valores en una empresa es a su vez la

manera de darles vida. Si solo se quedan en palabras y conceptos genricos,

entonces llegan a perder su utilidad prctica, que cuando son definidos en trminos

de actitudes, comportamientos y acciones especificas. La razn de los valores es

que cada empleado le d un sentido especfico a cada valor en sus acciones

cotidianas (Jimnez, 2008).

Para Gilli (2011), los valores permiten interpretar la realidad y establecer

preferencias. Valores como la libertad, la igualdad, la justicia, la honestidad, la

integridad o la tolerancia establecen los lmites del mbito moral de actuacin,

promueven la reflexin individual y, a la vez, representan un elemento bsico para


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conformar la identidad de la empresa.

Investigaciones

Das Chimba (2011) realiz una investigacin en la Comisin Federal de

Electricidad de la zona de Montemorelos-Linares, en Nuevo Len; donde se evalu el

nivel de capacitacin laboral y la influencia que ste tiene, en la autoevaluacin del

desempeo laboral de los empleados. La poblacin estuvo conformada por 141

empleados del rea

tesis evaluación del nivel de desempeño laboral de los empleados de la empresa equios de bombeo...

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