tesis guia para implementacion de cambios

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY

CAMPUS MONTERREY DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA

GUÍA PRÁCTICA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE CAMBIOS EN UNA ORGANIZACIÓN COMERCIAL

TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA

OBTENER EL GRADO ACADEMICO DE:

MAESTRA EN CIENCIAS ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

POR CLAUDIA GABRIELA MARTÍNEZ CANTÚ

MONTERREY, N.L. AGOSTO DE 2007

i

DEDICATORIA

A Dios por permitirme realizar este trabajo y vivir estos momentos.

A mi Padre (Ramiro) por enseñarme a valorar el esfuerzo, a través de su

ejemplo aprendí que la disciplina, la paciencia, la fortaleza, y la tenacidad brindan

grandes satisfacciones.

A mi Madre (Ma. del Socorro) por su amor y amistad, por estar siempre

pendiente de mi e impulsarme a seguir creciendo, por darme su confianza, apoyo

incondicional y animo cuando lo requería.

A mi hermano Ramiro, por su apoyo en esta etapa de mi vida, por las aventuras

que hemos compartido y por lo que me ha enseñado de la vida.

A mi hermana Anett y mi cuñado Pedro, por compartir sus experiencias

conmigo, por su apoyo y presencia en los momentos más importantes de mi vida.

A mi sobrina Ana Sofía, por venir a dar mayor alegría a nuestra familia, quien

con sus sonrisas y jugueteos me suavizo el trabajo.

A Raymundo, por todo el apoyo que me brindo, por su amor y comprensión, por

darme la dicha de compartir juntos esta experiencia, y por ser inspiración para

alcanzar esta meta.

ii

AGRADECIMIENTOS

A Dios: gracias por darme la vida, llenarme de bendiciones, y por todo lo que me

has permitido experimentar, gozar y sufrir, sin ti nada sería posible.

A mi padres: Estoy muy agradecida con ustedes por el amor que me dan, por

haberme enseñado a luchar siempre para alcanzar mis sueños, por mostrarme el

camino de la perseverancia y confianza en el logro de las metas, por estar conmigo

dándome su apoyo incondicional en cada paso que doy, por todo lo que han hecho y

dejaron de hacer por mí. Soy el reflejo de ustedes dos.

A mis hermanos, mi cuñado y mi sobrina: gracias por quererme, su forma de

demostrarlo, estar cuando los necesitaba y alegrarme mi vida.

A Raymundo: gracias por estar conmigo cuando el trabajo y los estudios me

agobiaban, por la ayuda que me brindaste, y por impulsarme en la realización de este

sueño.

A mi Asesor Dr. Agustín Buendía: gracias por sembrar en mí la semilla de la

investigación, por su compromiso, comprensión y disposición a ayudarme siempre con

optimismo, por transmitirme su conocimiento académico y su experiencia de vida,

haberme guiado y animado a lo largo de este trabajo brindándome su confianza.

A mis sinodales Raquel y Rubén: gracias por compartirme sus experiencias, por su

disposición y tiempo para analizar este trabajo, y por motivarme a lograr una mejor

investigación.

A mis amigos del área de Procesos (Jessica M., Jessica G., Laura B., Laura O.,

Raúl R., Sergio S.), así como todos aquellos que han pasado por esta área: gracias por

brindarme su amistad y conocimiento, por estar siempre conmigo dispuestos a

ayudarme y animarme para continuar mi crecimiento en todos los sentidos. En especial

a ti Erika por compartir parte de esta travesía e impulsarme a seguir hasta el final.

A mis maestros y todas las personas que de alguna manera colaboraron en la

realización de esta investigación y me han apoyado durante esta etapa de mi formación

académica y personal, a ustedes hago extenso mi más sincero agradecimiento.

iii

RESUMEN EJECUTIVO

Las organizaciones son sistemas sociales y por lo tanto están regidas por

procesos dinámicos, esta dinámica hace que el cambio sea una constante a afrontar

para poder sobrevivir, aún los elementos más arraigados de una organización como

es la cultura recibe el impacto de esta necesidad. Por otra parte las personas

prefieren la estabilidad, tener control de la situación; así que cuando enfrentan una

situación de cambio su reacción acostumbrada es mostrar resistencia al mismo,

buscando mantener la estabilidad. En la organización comercial analizada en esta

investigación, los gerentes han afrontado esta situación al intentar implementar

proyectos de ventas y enfrentarse a la resistencia por parte de los empleados,

impidiendo de esta manera la ejecución eficiente de los proyectos.

El propósito del presente trabajo de investigación consistió en diseñar una guía

práctica para facilitar la implementación de proyectos de venta en las oficinas de la

organización bajo estudio, para lograr su aceptación y apoyar a que los involucrados

asimilen el cambio, con base en la identificación de los elementos facilitadores del

cambio.

Para lograr el objetivo mencionado anteriormente se investigó respecto a

diferentes métodos para la administración del cambio, factores de resistencia al

cambio y herramientas para enfrentarlos efectivamente; de acuerdo a esto se diseño

la guía. Buscando asegurar que la guía cumpliera efectivamente su objetivo se

realizó una evaluación de la misma.

Para realizar la evaluación de la guía se creó como instrumento de medición

una encuesta adecuada a las circunstancias, por medio de la cual se evaluó: el

formato de presentación, el orden secuencial, la utilidad, la adaptabilidad, las

ventajas y las desventajas de la guía.

El diseño de la investigación realizada fue de tipo descriptiva, no experimental,

ya que se analizaron situaciones existentes, y transeccional / transversal, es decir

fue puntual en el tiempo. Se utilizó una muestra dirigida, de tipo grupo de enfoque en

iv

la que participaron 25 gerentes a quienes se les aplicó el instrumento de evaluación

para la recolección de datos durante una sesión.

Los datos analizados se obtuvieron a través de las respuestas del instrumento y

comentarios verbales que hicieron los asistentes durante la sesión de análisis. Los

resultados reflejan que la guía cumple efectivamente su objetivo, ya que resulta

práctica y completa así como que puede aportar grandes beneficios al implementar

proyectos de cambio, entre estos se resalta, el compromiso del equipo y el disminuir

la resistencia al cambio.

Finalmente, se presentan los cambios realizados a la guía después de la

evaluación y algunas recomendaciones importantes enfocadas a cómo aplicar la

guía, considerando principalmente las aportaciones realizadas por los participantes y

el aprendizaje obtenido al realizar esta investigación.

TABLA DE CONTENIDO

DEDICATORIA .............................................................................................................i AGRADECIMIENTOS..................................................................................................ii

RESUMEN EJECUTIVO .............................................................................................iii

ÍNDICE DE TABLAS.................................................................................................viii

ÍNDICE DE FIGURAS .................................................................................................ix

CAPÍTULO I - INTRODUCCIÓN ..................................................................................1

1.1 Antecedentes .....................................................................................................1 1.2 Definición del Problema .....................................................................................2 1.3 Objetivo..............................................................................................................3

1.3.1. Objetivo General .................................................................................. 3 1.3.2. Objetivos Específicos ........................................................................... 3

1.4 Preguntas de Investigación................................................................................4 1.5 Justificación........................................................................................................5 1.6 Alcances de la Investigación..............................................................................8

1.6.1. Delimitación del proyecto..................................................................... 8 1.6.2. Limitaciones del proyecto .................................................................... 9

1.7 Recursos utilizados ............................................................................................9 1.8 Estructura.........................................................................................................10

CAPÍTULO II - MARCO TEORICO............................................................................11

2.1. ¿Qué es un cambio?........................................................................................13 2.1.1. Introducción ...................................................................................... 13 2.1.2. Definición de “Cambio” ..................................................................... 13 2.1.3. Cambio individual ............................................................................. 14 2.1.4. Cambio organizacional ..................................................................... 16 2.1.5. Tipos de cambio ............................................................................... 17

2.2. Proceso de cambio en las organizaciones .......................................................20 2.2.1. Modelo de los tres pasos de Lewin................................................... 20 2.2.2. Investigación - acción ....................................................................... 24

Índice

vi

2.2.3. Cambio planeado.............................................................................. 25 2.2.4. Modelo de planeación....................................................................... 28 2.2.5. Comparación de modelos de cambio................................................ 29

2.3. Resistencia al cambio ......................................................................................31 2.3.1. Resistencia individual al cambio ...................................................... 33 2.3.2. Resistencia organizacional al cambio .............................................. 38 2.3.3. Resistencia al cambio en el proceso de implementación................. 42

2.4. ¿Cómo vencer la Resistencia al Cambio? .......................................................44 2.4.1. Técnicas como agentes de cambio................................................. 45 2.4.2. Modelo de los 8 factores ................................................................. 47 2.4.3. Modelo de la pirámide de resistencia al cambio.............................. 49

2.5. Conclusión. ......................................................................................................52

CAPÍTULO III – DISEÑO DE LA GUÍA PRÁCTICA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE CAMBIOS ............................................................................................................54

3.1 Introducción......................................................................................................54 3.2 Diseño de la Guía ............................................................................................54 3.3 Presentación de la Guía práctica para la implementación de cambios ............61 3.4 Aplicación de la Guía .......................................................................................94

CAPÍTULO IV – MÉTODO DE INVESTIGACIÓN......................................................97

4.1. Introducción......................................................................................................97 4.2. Diseño de la investigación................................................................................97 4.3. Alcance del estudio ..........................................................................................97 4.4. Características de la muestra...........................................................................98

CAPÍTULO V – DISEÑO DEL INSTRUMENTO DE MEDICIÓN................................99

5.1. Introducción......................................................................................................99 5.2. Definición de variables .....................................................................................99 5.3. Procedimiento de la investigación..................................................................100 5.4. Instrumento de medición................................................................................100 5.5. Procedimiento para obtención de datos.........................................................103

CAPÍTULO VI – ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS ..................105

6.1. Introducción....................................................................................................105

Índice

vii

6.2. Resultados obtenidos con la validación de la guía.........................................106 6.3. Resultados generales de la guía....................................................................145

CAPÍTULO VII - CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................151

7.1 Introducción....................................................................................................151 7.2 Conclusiones..................................................................................................151 7.3 Investigaciones futuras...................................................................................156

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................158

ANEXOS ..................................................................................................................163

9.1 Encuesta aplicada para evaluar la guía .........................................................163 9.2 Resultados de encuesta aplicada para evaluar la guía..................................173

Índice

viii

ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1.1. Factores de fracaso en los procesos de cambio........................................ 5

Tabla 1.2. Factores de fracaso en los procesos de cambio en la organización bajo

estudio........................................................................................................................ 7

Tabla 2.1 Características de cambio impuesto vs. cambio participativo................... 19

Tabla 2.2 Comparación de modelos de cambio ....................................................... 30

Tabla 2.3 Fuentes de resistencia individual al cambio.............................................. 35

Tabla 2.4 Fuentes de resistencia organizacional al cambio ..................................... 39

Tabla 2.5 Fuentes de resistencia en el proceso de implementación de un cambio.. 43

Tabla 3.1. Comparación de las etapas de la Guía vs. Modelos de cambio. ............. 55

Tabla 3.2. Objetivo y preguntas a las que responden las etapas de la Guía............ 56

Tabla 3.3. Objetivo de las Herramientas de Apoyo de la Guía ................................ 58

Tabla 3.4. Factores de resistencia al cambio utilizados en la Herramienta de Apoyo

5: Definición de acciones para el plan. ..................................................................... 60

Tabla 3.5. Recomendaciones generales para aplicación de la guía......................... 96

Tabla 5.1. Variables evaluadas con el instrumento de medición............................ 101

Tabla 6.1. Cambios realizados a la guía después de la evaluación ....................... 146

Tabla 6.2. Cambios realizados a la guía después de la evaluación ....................... 148

Tabla 6.3. Características de la guía ...................................................................... 150

Índice

ix

ÍNDICE DE FIGURAS Figura 2.1. Mapa conceptual del marco teórico....................................................... 12

Figura 2.2 Fases de un proceso de cambio.............................................................. 21

Figura 2.3. Pirámide de resistencia al cambio .......................................................... 50

Figura 6.1. Resultados de la Pregunta 1 ................................................................ 107





Figura 6.6. Resultados de la Pregunta 6 Etapa 1 ................................................... 115




Figura 6.10. Resultados de la Pregunta 7 .............................................................. 119



Figura 6.13. Resultados de la Pregunta 10 ............................................................ 124










Capítulo I - Introducción

1

CAPÍTULO I - INTRODUCCIÓN

1.1 Antecedentes

El cambio es un proceso dinámico y una parte normal de la vida de las

personas ya que constantemente todo esta cambiando, actualmente se vive en una

época de cambios bruscos y rápidos en todos los planos de la sociedad, por lo que

pareciera que ya nada es predecible, hasta se ha llegado a decir que en los tiempos

actuales lo único estable es el cambio. A pesar de que el cambio es algo a lo que se

enfrenta constantemente una persona, comprender el cambio y la reacción frente al

mismo es una tarea compleja, ya que es tratar de entender un conjunto complejo de

fenómenos y movimientos entre otros movimientos; siendo difícil de aislar entre dos

puntos de una realidad.

Frente a los constantes cambios que se presentan, por naturaleza la reacción

de los individuos y las organizaciones es mostrar resistencia. En cierto sentido esto

es positivo, ya que contiene un grado de estabilidad y previsión del comportamiento.

Si no hubiera alguna resistencia, el comportamiento organizacional adquiriría las

características de un azar caótico pero hay un inconveniente la resistencia también

puede originar conflictos funcionales, estorbando para la adaptación y el progreso

(Robbins, 2004).

El conocer las etapas por las que pasa un proceso de cambio así como los

factores que impiden un progreso significativo o que crean barreras para el

desarrollo de un proyecto puede llegar a ser clave en el proceso de adopción de

nuevas iniciativas. Aquí es donde nace la necesidad de identificar los elementos que

provocan la resistencia al cambio los cuales frenan el progreso, analizar técnicas

que apoyen a minimizar esta resistencia y comparar métodos para la administración

de cambios, con el fin de obtener los beneficios esperados al implementar un

proyecto.

A través de este proyecto de investigación, se propone una guía que integre los

elementos identificados como facilitadores para la implementación de cambios, la


2

cual pueda ser aplicada en una organización comercial que actualmente presenta

resistencia al implementar proyectos.

1.2 Definición del Problema

La organización en la que se realizó el presente estudio es del ramo comercial,

consta de 50 oficinas a nivel nacional divididas en 8 coordinaciones de ventas, y un

área de corporativo que brinda apoyo a las actividades realizadas en las oficinas, en

cada oficina hay un gerente como responsable quien tiene bajo su cargo medios de

venta y personal administrativo. Cada nivel de la organización tiene establecidas

metas de ventas las cuales deben cumplir cada tres meses.

Algunas de estas oficinas han ejecutado proyectos de venta que les han

ayudado a mejorar sus resultados significativamente, por lo que la alta dirección

estableció que se detectaran y adecuaran los mejores, para que se implementaran

en todas las oficinas de la organización, el objetivo era que todas las oficinas

trabajaran de acuerdo a proyectos de venta con resultados probados como

efectivos.

La situación que se presenta es que cuando un gerente ha intentado

implementar proyectos de venta en la oficina bajo su cargo se ha enfrentado con

barreras que los medios de venta y el personal administrativo crean para trabajar en

estas, impidiendo con esto la ejecución de cambios eficientes. Esta situación hace

evidente identificar que elementos influyen en la implementación de los proyectos

para de acuerdo a esto proporcionar una guía que facilite la implementación de

cambios.

De acuerdo a la situación anteriormente descrita, se plantea la siguiente

pregunta de investigación la cual se pretende que como producto de esta tesis se

responda:

¿Qué elementos facilitadores del cambio se deben incluir en una “Guía práctica

para la implementación de cambios” que les permita a los gerentes implementar

proyectos de venta exitosamente?


3

Para centrar el planteamiento formulado del problema es importante establecer

guías de investigación, esto se logra a través de la definición de un objetivo, el cual a

continuación se presenta.

1.3 Objetivo

1.3.1. Objetivo General

El objetivo principal de este estudio es:

Diseñar una guía práctica para facilitar la implementación de proyectos de

venta en las oficinas de la organización comercial bajo estudio, para lograr su

aceptación y apoyar a que los medios de venta asimilen el cambio, con base en la

identificación de los elementos facilitadores del cambio.

Este objetivo general se pretende lograr a través de diferentes objetivos

específicos.

1.3.2. Objetivos Específicos

Los objetivos específicos que se esperan obtener y que llevan a cumplir el

objetivo general son:

1. Identificar opciones de modelos de cambio para implementar proyectos

2. Identificar los factores que influyen en la resistencia al cambio al implementar

proyectos, así como técnicas para enfrentarlos.

3. Evaluar los modelos de cambio y las técnicas de la resistencia al cambio que

pueden ser utilizados para la creación de una guía que permita a los gerentes

en las oficinas implementar exitosamente proyectos de venta.

4. Diseñar una guía práctica para la implementación exitosa de cambios sencilla,

útil, y adaptable a todas las oficinas, que le ayude a los gerentes de la

organización bajo estudio, a hacer frente a las resistencias que manifiesten

los involucrados.


4

5. Evaluar si la guía realizada es percibida por los gerentes como una

herramienta sencilla, útil y adaptable para la implementación de cambios en

cualquiera de las oficinas de la organización bajo estudio.

6. Analizar los resultados de la evaluación de la guía, respecto a la sencillez,

utilidad y adaptabilidad que puede brindar para la aceptación y asimilación de

la implementación de proyectos de venta en las oficinas de la organización

bajo estudio, y en caso que se requiera realizar modificaciones a la guía.

1.4 Preguntas de Investigación

Para resolver la situación anteriormente descrita se realizó una investigación de

la información existente sobre el tema, con el objetivo de responder las siguientes

preguntas:

1. ¿Qué es un cambio?

2. ¿Cuáles son los tipos de cambio que existen?

3. ¿Cuál es la diferencia entre un cambio individual y un cambio organizacional?

4. ¿Cómo se pueden administrar los cambios en una organización?

5. ¿Qué modelos de administración de cambios existen?

6. ¿Cuáles son las diferencias entre los modelos de administración de cambios

que existen?

7. ¿Cuáles factores afectan la resistencia al cambio a nivel individual?

8. ¿Cómo se manifiestan los factores de resistencia individual?

9. ¿Cuáles factores afectan la resistencia al cambio a nivel organizacional?

10. ¿Cómo se manifiestan los factores de resistencia organizacional?

11. ¿Cómo influyen las características del cambio en su aceptación?

12. ¿Qué técnicas existen para enfrentar la resistencia al cambio?

13. ¿Qué elementos de los modelos revisados para la administración de cambios

considerar para la creación de la Guía práctica para la implementación de

cambios?

14. ¿Qué factores de resistencia al cambio considerar para la creación de la

Guía práctica para la implementación de cambios?


5

15. ¿Qué elementos de las técnicas revisadas para enfrentar la resistencia al

cambio considerar para la creación de la Guía práctica para la

implementación de cambios?

1.5 Justificación

Para que un proyecto sea efectivo se debe considerar la siguiente relación.

Calidad X Aceptación = Efectividad del proyecto, en esta relación de variables se

considera que la calidad del proyecto bajo investigación es la adecuada ya que este

ha sido analizado y comprobado como efectivo, por lo tanto el factor a fortalecer es

la aceptación del cambio.

Para determinar los elementos facilitadores que pueden ayudar a lograr una

aceptación y cambio eficaz es necesario conocer los resultados de los fracasos en

los procesos de cambio. Según investigaciones realizadas en donde se solicitó a

diferentes gerentes que indicaran los factores que inciden negativamente en la

eficacia de los procesos de cambio, para lo cual podían elegir varios factores, se

obtuvieron los mencionados en la tabla 1.1.

Factor Porcentaje

Resistencia al cambio 60 %

Limitaciones de los sistemas 42 %

Falta de compromiso de los ejecutivos 37%

Falta de un patrocinador de nivel ejecutivo 39 %

Expectativas no realistas 35 %

Falta de un equipo interfuncional 33 %

Equipo y habilidades inadecuados 31 %

Falta de involucramiento del personal 19 %

Alcance del proyecto demasiado limitado 17 % Tabla 1.1. Factores de fracaso en los procesos de cambio

Estudio de la consultora Arthur Andersen, de acuerdo a Fernández (2003)


6

Se observa que la mayoría de los factores tienen que ver con los aspectos

humanos del cambio y esto es derivado de que las organizaciones están integradas

por personas, y los clientes de estas también son personas.

Sin embargo, un error muy cotidiano en la actualidad es que los directivos

normalmente, centran sus esfuerzos en analizar los resultados esperados del

cambio, pero tratando a la implementación como algo que se dará sin problemas y a

la resistencia como algo que no se presentará, o en caso de presentarse se

eliminara fácilmente, siendo que esta debería ser comprendida ya que es algo que

impacta en la implementación a todos los niveles organizacionales. Cuando se

introduce un cambio los directores pueden tener miedo a parecer incompetentes

ante su personal, un jefe intermedio puede temer el perder poder y sentirse

innecesario después de un cambio, a nivel operativo las personas pueden tener el

sentimiento de que cualquier cambio se traduce en más trabajo o mayor

complicación que después no se verá recompensado.

Es difícil medir los costos de un ineficiente manejo de una implementación,

además las organizaciones no registran en sus balances este tipo de pérdidas, pero

se sabe que los riesgos que se corre por un mal manejo en una implementación de

proyectos son muy altos y permanecen por mucho tiempo en la memoria colectiva

de la organización, como (Fernández, 2003):

Resultados finales peores que los existentes antes del cambio.

Esfuerzos duplicados y costos elevados.

Fijación de objetivos muy complejos y con poca cantidad de personas para

alcanzarlos.

Retorno a las viejas prácticas luego de haber intentado algo nuevo, lo que

implica pérdida de credibilidad y confianza hacia la organización al momento

de encarar futuros procesos de cambio.

Efectos desfavorables en el clima de la organización.

Pérdida de legitimidad en la cadena de liderazgo, desvinculaciones “poco

claras”, privilegios, promociones “de apuro”, etc.

En el caso de la organización bajo estudio al implementar cambios se han

presentado los aspectos mencionados anteriormente, una muestra de esto es que


7

de las 50 oficinas existentes que han intentado implementar cambios solo un 5% lo

ha logrado exitosamente, al cuestionar a una muestra de 11 gerentes y 12 medios

de venta respecto a la causa que de acuerdo a su criterio es de mayor impacto para

no lograr una implementación exitosa, mencionaron las que se presentan

clasificadas en la tabla 1.2.

Factor Porcentaje

Resistencia al cambio del personal, el personal prefiere

continuar trabajando de acuerdo a lo acostumbrado. 35 %

No se tiene un plan definido para realizar el cambio,

objetivos no claros. 30 %

No existen motivantes para cambiar, no identifican

beneficios con el cambio. 20 %

Falta de participación del personal, no desean participar

en actividades adicionales. 15 %

Falta de compromiso de alta dirección, no se cuenta con

recursos para realizar cambios. 15 %

Tabla 1.2. Factores de fracaso en los procesos de cambio en la organización bajo estudio

El presente estudio se espera sea de utilidad para realizar una Guía práctica

para la implementación de cambios, que contemple eliminar los principales factores

de resistencia al cambio evitando situaciones como las mencionadas anteriormente,

los resultados se visualiza beneficien a:

Alta Dirección: al ser un apoyo para tomar decisiones de acuerdo a los efectos

esperados con el cambio; así como realizar acciones concretas que apoyen a

obtener el compromiso del personal para el cambio.

Jefe Intermedio: el conocer las actividades esenciales para implementar el

cambio les puede ayudar para adaptarse al cambio y reducir o eliminar las fuentes

de resistencia que pueden surgir; ya que pueden llegar a enfrentarlos con las

herramientas adecuadas y en ciertos casos podrán prevenir sus consecuencias.


8

Actores involucrados en el cambio: al contar con los medios para realizar el

cambio de forma adecuada y sentirse comprendidos puedan llegar a obtener los

beneficios planteados por la Alta Dirección.

Sociedad: Aunque el estudio se enfoca solo a la implementación de proyectos

de venta en una organización comercial, éste puede servir de base a organizaciones

donde enfrenten situaciones similares ante el cambio, para administrar los cambios

de forma adecuada y al momento de identificar resistencia puedan tomar de base las

herramientas de la guía para reducirla o eliminarla.

Es importante además de la justificación de la investigación, considerar el

delimitar el proyecto y considerar las limitaciones para realizar la investigación con el

fin de enfocarse en lo que se considera relevante para el estudio, información que se

presenta en el siguiente capítulo.

1.6 Alcances de la Investigación

La sección alcances de la investigación incluye información respecto a la

delimitación del proyecto y sus limitaciones.

1.6.1. Delimitación del proyecto

El presente proyecto se enfoca al trabajo de campo mediante la recolección de

experiencias de los responsables de llevar a cabo implementaciones de proyectos

de venta en las oficinas de una organización comercial.

Debido a que esta investigación se basa en la experiencia de los gerentes al

implementar proyectos de venta dentro de la organización bajo estudio, las

condiciones organizacionales de la empresa sobre la que se trabaja pueden diferir

con otro tipo de organizaciones, por lo que los resultados no pueden ser

generalizados.


9

1.6.2. Limitaciones del proyecto

Las limitaciones detectadas al realizar esta investigación fueron:

La disponibilidad de tiempo del personal involucrado, ya que el personal y

su experiencia son fundamentales para la obtención de información.

La información brindada por el personal puede no ser expresada como es

realmente el sentir de su conocimiento o experiencia obtenida.

La información de la organización esta condicionada por la disposición y sus

políticas de confidencialidad establecidas.

Los recursos económicos son limitados, por lo que no fue posible destinar

un presupuesto grande para realizar la investigación a un nivel de

profundidad alto.

1.7 Recursos utilizados

Los recursos y herramientas que han sido utilizados como apoyo para la

elaboración de la investigación son:

Experiencia propia y asesoramiento de expertos en la materia.

Análisis de documentos bibliográficos (libros, diccionarios, artículos de

revistas y ligas de Internet) relacionados al área de comportamiento

organizacional, implementación de proyectos, resistencia al cambio

individual y organizacional; así como modelos para administrar los proyectos

de cambio e información del método científico.

Investigación en campo, utilizando como herramienta un instrumento de

medición creado para obtener información respecto a la percepción de la

utilidad y adaptabilidad de la guía en la implementación de cambios.


10

1.8 Estructura

El presente reporte fue basado en el método científico para su elaboración y

consta de varios capítulos en los que se trabajaron y enriquecieron a través del

tiempo:

Capítulo I - Introducción: presenta información acerca de los antecedentes

del tema a estudiar, la definición del problema, el objetivo del proyecto, su

justificación, así como delimitaciones y limitaciones de la investigación.

Capítulo II - Marco Teórico: presenta un mapa conceptual donde se aprecia

como esta estructurado el proceso de investigación; contiene los avances e

investigaciones de diferentes autores respecto a modelos para administrar

cambios así como posibles fuentes de resistencia que pueden manifestar

los involucrados y técnicas para enfrentarlos.

Capítulo III – Diseño de la Guía práctica para la implementación de cambios:

presenta la explicación de cómo se realizó el diseño de la guía; así como la

guía creada y recomendaciones para su aplicación.

Capítulo IV- Método de investigación: presenta la metodología utilizada para

el caso de estudio, el tipo de diseño, el alcance del estudio y las

características de la muestra utilizada durante la validación de la guía.

Capítulo V – Diseño del instrumento de medición: presenta el procedimiento

de la investigación, el instrumento de medición utilizado para la validación

de la guía y los pasos que se siguieron para la obtención de los datos.

Capítulo IV – Análisis e interpretación de resultados: presenta los resultados

obtenidos de la validación de la guía y el análisis de estos.

Capítulo V - Conclusiones y trabajos futuros: al terminar de realizar la

investigación se presenta como se cumplieron los objetivos planteados al

inicio además de hacer una propuesta para futuras investigaciones en este

tema.

Capítulo VI - Anexos: incluye información de apoyo para la investigación.

De acuerdo a los criterios establecidos para la investigación, el Capítulo 2

presenta los conceptos teóricos que fundamentan y permiten la elaboración de la

Guía práctica para la implementación de cambios.

Capítulo II - Marco teórico

11

CAPÍTULO II - MARCO TEORICO

En este capítulo se profundiza en el problema de investigación planteado

mediante la integración de un marco teórico que responde las preguntas de

investigación realizadas en el capítulo anterior.

El objetivo del marco teórico es comprender como ocurren los cambios dentro

de una organización, los tipos de cambios existentes, presenta diferentes modelos

para administrar la implementación de cambios, y se ahonda posteriormente en los

factores tanto individuales como organizacionales que influyen en los actores del

cambio.

Para realizar esta investigación se consideraron las propuestas y opiniones de

autores expertos en el tema, la información contenida en este capítulo esta

sintetizada en el mapa conceptual, presentado en la figura 2.1.


12

Figura 2.1. Mapa conceptual del marco teórico

Resistencia al cambio

Factores de resistencia

organizacional al cambio

Guía práctica para la implementación de cambios

¿Qué elementos facilitadores del cambio se deben incluir en la

“Guía práctica para la implementación de cambios” que les permita a los gerentes implementar proyectos de venta exitosamente?

Proceso de cambio

Tipos de cambios

Modelos para administrar la implementación de un cambio

Factores de resistencia individual al

cambio

Técnicas para reducir la resistencia al cambio


13

2.1. ¿Qué es un cambio?

2.1.1. Introducción

El mayor reto para las organizaciones es enfrentar las situaciones que surgen

respecto al comportamiento de los empleados. Debido a esto surgió el estudio del

Comportamiento Organizacional, el cual analiza el comportamiento, actitudes y el

desempeño humano en las organizaciones, apoyándose en conceptos relacionados

con la psicología social, sociología, antropología cultural, ingeniería industrial y la

psicología organizacional (Hellriegel, Slocum y Woodman 2005).

Desde su creación el comportamiento organizacional ha abarcado una amplia

variedad de temas, dentro de estos se encuentra el que se refiere al proceso de

cambio en las organizaciones.

Los procesos de cambio en las empresas no son fáciles de manejar, ya que la

intervención del elemento humano, cuya complejidad es prodigiosamente diversa,

requiere metodologías flexibles que se adecuen a la problemática que con estos

cambios se generan, sobre todo la resistencia cuya expresión es natural en las

personas pero que es el principal obstáculo para realizar cambios en las

organizaciones, ya sean estructurales, de personas, de tecnologías o del ambiente y

los valores y creencias de los empleados y dirigentes.

Para comprender el proceso de cambio, se debe conocer primero lo que es el

cambio en si y como sucede éste dentro de las organizaciones, información que se

presenta en la siguiente sección.

2.1.2. Definición de “Cambio”

La definición de cambio (Barrett, Grant y Wailes, 2006) se refiere a cualquier

situación en donde se dejan determinados procedimientos, estructuras y

comportamientos, para adquirir otros que permitan la adaptación al contexto en el

cual se encuentra el sistema u organización, y así lograr una estabilidad que facilite

la eficacia y efectividad en la ejecución de acciones. Es un proceso a través del cual


14

se pasa de un estado a otro, generándose modificaciones o alteraciones de carácter

cuantitativo y/o cualitativo de la realidad. Algunos sinónimos (Real Academia

Española, 2007) del cambio son alterar, transformar, modificar, convertir y variar.

Todos estos términos sugieren una diferencia fundamental o substancial como

resultado del cambio.

Existen cambios individuales y cambios organizacionales, a continuación se

describen en que consiste cada uno.

2.1.3. Cambio individual

El cambio individual es cuando una persona modifica parte de su ser, este

cambio puede ser físico, en comportamiento, pensamientos o cultura, originando que

vea, actué o piense de una forma distinta a como lo hacia antes del cambio.

La reacción individual frente a los cambios puede adoptar distintas formas,

susceptibles de ser descritas como etapas de un proceso de maduración, estas son

(Burcet, 2005):

1) Conciencia confusa de la existencia del cambio personal: El cambio se niega, se

ignora o se asume pasivamente y se sufre como una calamidad, se considera

que las fórmulas de actuación de eficacia probadas en el pasado deben repetirse

una y otra vez de la misma manera, sin que importe que las circunstancias ya no

sean las mismas que antes.

2) Intentos de evitar cualquier tipo de cambio: El cambio se evita, resiste, obstruye;

puede la persona iniciar a adaptarse pero con una respuesta defensiva.

3) Reconocimiento y aceptación de los cambios en curso: Se inicia a reconocer y a

aceptar algunos cambios, renunciando a algunos comportamientos de

resistencia; se experimenta la necesidad de encauzar y de aprender a manejar

algunos cambios, aunque el objetivo a largo plazo todavía tiene que ver con la

construcción de una estabilidad.

4) Hacia el aprendizaje de nuevas maneras de vivir los cambios: Se abandona el

ideal de estabilidad y se reemplaza por el ideal de la transformación, despertando

la conciencia de la auto-organización.


15

5) Para poder seguir adelante hay que asumir que es necesario dejar de ser lo que

se era: Una nueva idea de uno mismo, no ya como algo estable y concreto sino

como una entidad intrínsecamente cambiante. Si inicialmente el cambio se veía

como un suceso externo, como una alteración de las circunstancias, ahora se

empieza a ver también como una transformación interior.

La diferencia que se aprecia entre esas etapas depende de (Burcet, 2005): a) El grado de conciencia que tiene el individuo de los cambios en curso.

b) El marco conceptual que usa el individuo para percibir y entender la mecánica

interna del cambio.

c) La destreza emocional del individuo para afrontar las emociones producidas por el

cambio.

d) La percepción de la posibilidad de modificarse intencionadamente a sí mismo.

e) El desarrollo de la capacidad del individuo para llevar a cabo esa transformación

personal.

Una misma persona suele actuar la mayor parte de las veces desde una de las

etapas pero en determinados temas o momentos puede actuar desde otra etapa

adyacente, sea la inmediatamente superior o la inmediatamente inferior. Si logra ir

aumentando su capacidad de cambio se irá desplazando hacia las etapas

superiores. Pero si, con el paso del tiempo, se hace cada vez más rígida, frágil o

huidiza frente a los cambios, irá descendiendo hasta las posiciones más bajas.

Las organizaciones están integradas por varios individuos, por lo que el efecto

multiplicador del cambio individual y la etapa en que se encuentren, hace que la

habilidad de una organización para cambiar, sea más lenta y más difícil de lograr

que la de un individuo. Sin embargo, lo más importante es que la organización tenga

dicha habilidad para cambiar, ya que si no lo hace, no sobrevivirá. La siguiente

sección describe como ocurren los cambios organizacionales.


16

2.1.4. Cambio organizacional

El cambio en las organizaciones ha sido una variable que se ha manifestado

constantemente desde la época donde la principal fuente de producción era la

agricultura, el cambio ha sido el impulsor para que la sociedad progrese.

La definición del cambio organizacional de acuerdo a Collerette y Delisle (2000)

es: “Toda modificación observada en la cultura o la estructura de un sistema

organizacional y que posee un carácter relativamente perdurable”.

Sobresalen dos aspectos en esta definición:

Primero, es suficiente con que una modificación sea observada, y por lo tanto

observable, para que se hable de cambio. En efecto, lo que hace que se genere un

cambio no es que la modificación en cuestión sea más o menos grande, sino el que

sea observada, es decir, que obligue a modificar sus percepciones a quien vive en el

entrono, por lo que es evidente que los cambios menores no suscitaran gran interés.

Segundo la definición no específica en modo alguno el valor del cambio. En

efecto el merito de un cambio no corresponde a su definición, sino más bien al juicio

de quien observa, por lo que éste puede ser relativo; en un cambio dado, algunos

verán una bendición algo que les beneficiara, mientras que otros verán una

autentica calamidad. De hecho, cuando se trata de juzgar el valor de un cambio,

suele recurrirse a las nociones de progreso y de retroceso, siendo el progreso el

alcance de un estado más adecuado en relación con el que existía antes y el

retroceso precisamente lo contrario siempre de acuerdo a la percepción del

observador.

De acuerdo a la definición se puede concluir que el cambio organizacional

puede modificar algo en una organización, el reto para los involucrados es que esa

modificación provea a la organización una ventaja con respecto a su competencia o

respecto a ellos mismos, aprovechar el cambio para mejorar el rendimiento general

de las personas, de los grupos o de la propia organización, mediante la modificación

de la estructura, el comportamiento y/o los procesos de la misma. Cualquier


17

esfuerzo decidido, planificado y evaluado que sirva para mejorar el rendimiento,

cuenta con grandes posibilidades de alcanzar el éxito.

El cambio individual así como el organizacional puede clasificarse en diferentes

categorías las cuales se presentan en la siguiente sección.

2.1.5. Tipos de cambio

El cambio puede presentar diferentes tipos de clasificaciones. Por ejemplo,

puede ser planeado o no planeado. La magnitud del cambio puede ser grande o

pequeña. En términos de su alcance, puede afectar a muchos elementos de la

organización, o solo a unos cuantos, puede ser revolucionario, o evolutivo. El nuevo

estado de las cosas puede tener una naturaleza totalmente diferente del antiguo

estado de las cosas, o bien el nuevo estado de las cosas puede tener la misma

naturaleza con nuevos aspectos o características. Cada una de estas facetas es

importante, porque todas requieren diferentes acciones por parte de los agentes de

cambio.

En esta sección se analizará el cambio desde la perspectiva de su planeación,

realizando un análisis de sus características.

Cambio No Planeado

El cambio no planeado es un cambio circunstancial, simplemente sucede y en

algunas ocasiones puede llegar a tener carácter de accidental, se produce

principalmente por la influencia del contexto. Se puede identificar que no todos los

cambios que se producen en una organización o en un individuo son cambios

planificados, de hecho si comparamos el estado actual de la organización o de

alguna de sus partes (grupos, departamentos, subsistema, etc.) con el estado de

dicha parte unos años atrás podremos observar que se han producido una serie de

cambios. El cambio no planeado llamado también como espontáneo, se produce en una

determinada dirección y no cuentan con una persona que actué como agente de

cambio. Suele estar motivado por alguna causa que actúa como desencadenante de


18

la situación y que provoca respuestas de reacción o de adaptación de la

organización a dicho desencadenante (Ronco y Lladó, 2000).

Cambio Planeado

El cambio planeado se identifica como un esfuerzo deliberado para cambiar

una situación que resulta insatisfactoria, mediante una serie de acciones cuya

elección y coordinación son producto de un análisis sistémico de la situación en

cuestión. Es una actividad intencional orientada a una meta, que busca proactividad,

tratando de mejorar la capacidad por adaptarse a los cambios en su ambiente

(competencia, leyes, proveedores, clientes, etc.) (Collerette y Delisle, 2000).

El cambio planeado puede incluir a todo el sistema o una parte significativa del

mismo, siendo una respuesta al medio en que esta insertada. Los cambios en una

organización procuran cambiar el comportamiento de los empleados, ya que el éxito

o fracaso en el fondo depende de las acciones que los empleados hacen o dejan de

hacer. Por lo que no es suficiente con definir un calendario de implementación para

las diferentes modificaciones que se han de introducir en el entorno para poder

hablar de cambio planificado; ya que será necesario que este calendario sea el

resultado de un análisis riguroso de la situación insatisfactoria que se quiere

modificar y que dicho análisis tome en cuenta los diferentes procesos que

acompañan a éste en el entorno social.

El hecho de planificar un cambio no garantiza que al final se obtendrán

exactamente los resultados esperados, pero desde luego siempre se obtendrán

mejores resultados que si no se hubiera hecho ningún proceso de planificación del

mismo. La misión del agente de cambio es conducir el proceso de cambio según

unos parámetros de actuación concretos y en un sentido de dirección determinado

(Ronco y Lladó, 2000).

En los cambios planeados conviene distinguir, los cambios impuestos y los

cambios participativos, la diferencia entre ambos implica poder tener mayor éxito del

cambio:


19

Concepto Cambio impuesto Cambio participativo

Descripción Acciones secuenciales,

planificadas, lineales,

encadenadas y sin

posibilidad de marcha

atrás.

Acciones planificadas y

encadenadas con

posibilidad de

modificación adelante-

atrás.

Implementación De arriba hacia abajo.

Unidireccional.

Bidireccional.

Personas implicadas La jerarquía como medio

de presión. No se implica

a las personas en el

diagnóstico y la

implementación.

Agente(s) de cambio

como facilitador(es) del

mismo. Se implica a las

personas en el

diagnóstico y la

implementación.

Funcionamiento Respecto a un

procedimiento o norma

preestablecido.

Conceder un margen de

maniobra a las personas

e involucrarlas en el

proyecto.

Criterios Fundamentalmente

cuantitativos.

Cuantitativos y

cualitativos.

Ventajas Seguridad, uniformidad,

estandarización.

Flexibilidad, capacidad

de reacción, disminución

de resistencias. Tabla 2.1 Características de cambio impuesto vs. cambio participativo

(Ronco, 2000)

Debido a que no todos los cambios que se producen en una organización son

cambios planeados. El cambio exitoso depende de una apropiada integración de

ambos tipos de cambios, el cambio planeado que se puede identificar como formal y

dirigido, y el cambio no planeado identificado como informal o no dirigido. Los

administradores deben conocer el cambio no planeado en el proceso de trabajo

diario y aplicarlo para soportar el cambio planeado y así alcanzar resultados

específicos. Así mismo deben aplicar estrategias para que el cambio planeado ya


20

sea impuesto o participativo dependiendo de las circunstancias, alcance los

objetivos planteados, estas estrategias pueden estar apoyadas en modelos para

administración del cambio.

En la siguiente sección se presentan diferentes enfoques para administrar el

cambio, específicamente los enfoques que se presentan son: Modelo de los tres

pasos de Lewin, Investigación de la acción, Cambio planeado, Modelo de

planeación.

2.2. Proceso de cambio en las organizaciones

Existen diferentes modelos de estudio que se han establecido para

administrar el cambio en las organizaciones, estos han sido creados por diferentes

autores del área administrativa para adecuarse dependiendo de las organizaciones

o ambientes dentro de los que se relacionaron en su momento, estas diferentes

corrientes que han surgido coinciden en un proceso lógico de análisis y de

diagnóstico con un solo fin común, el cambio.

A continuación se revisan y analizan los modelos más populares:

Modelo de los tres pasos de Lewin (Hellriegel et al., 2005).

Investigación - acción (Guizar, 2004).

Cambio planeado (Nahavandi y Malekzadeh, 1999).

Modelo de planeación (Guizar, 2004).

2.2.1. Modelo de los tres pasos de Lewin

Este modelo como su nombre lo indica consta de tres pasos básicos que están

presentes en cualquier circunstancia, no importando el tipo de cambio, este modelo

fue creado por Lewin.

Lewin (Hellriegel et al., 2005) contempló el cambio no como un hecho, sino

como un equilibrio dinámico de fuerzas que actúan en direcciones opuestas. Todo

comportamiento o situación es resultado de un equilibrio entre las fuerzas que


21

impulsan y las fuerzas que restringen, por lo que define el cambio como una

modificación de las fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable.

Por ello siempre dicho comportamiento es producto de dos tipos de fuerzas: las que

ayudan a que se efectúe el cambio (fuerzas impulsoras) y las que se resiste a que el

cambio se produzca (fuerzas restrictivas), que desean mantener el statu quo.

Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles actuales de comportamiento

se mantienen y se logra, según Lewin, un equilibrio “cuasi-estacionario”.

Este modelo propone que para iniciar el cambio alguien tiene que actuar a fin

de modificar el equilibrio de fuerzas vigente:

Con aumento de la fuerza a favor del cambio.

Con la reducción de la intensidad de las fuerzas que se resisten o la

eliminación total de ellas.

Con el cambio de la dirección de una fuerza, es decir, transformando una

resistencia en una presión a favor del cambio.

Como se comenta al inicio de está sección, los cambios se dan en tres fases,

estas son: descongelar valores antiguos, cambiar y recongelar nuevos valores.

Figura 2.2 Fases de un proceso de cambio

1. Descongelar: Comprende el hecho de crear conciencia de la necesidad de

cambiar y de eliminar o reducir cualquier resistencia al cambio. Al iniciar el

proceso de cambio la organización se encuentra en equilibrio (Hellriegel et al.,

2005).

Descongelamiento

Recongelamiento

Cambio


22

Esta primera etapa consiste por tanto, en hacer tan evidente la necesidad del

cambio que todos los integrantes del grupo lo acepten, por lo tanto es necesaria

para superar la resistencia de las personas que dificultan el cambio.

2. El cambio: Consiste en alterar la situación de la organización. En esta etapa

se fomentarán nuevos valores, actitudes y comportamientos, tratando de

lograr que los miembros de la organización se identifiquen con ellos y los

interioricen (Hellriegel et al., 2005).

Entre las actividades que habrá que llevar a cabo para lograr que esta etapa se

desarrolle de la manera más efectiva están: trazar un claro proyecto para la

implementación del cambio, comunicarlo a todos los afectados, plantear retos

atractivos que inciten a los afectados a moverse, formarles y entrenarles en las

nuevas habilidades requeridas, y desarrollar mecanismos de retroalimentación que

permitan un seguimiento sobre la marcha del proceso de implementación. En las

organizaciones al iniciar esta etapa se puede llegar a presentar un decremento de la

productividad, posteriormente conforme al involucrado le sea más fácil asimilar el

cambio, se puede llegar a apreciar un incremento de la productividad.

3. El recongelamiento: Aquí se debe estabilizar a la organización después de

que se ha operado el cambio (Hellriegel et al., 2005).

Convertir en regla general el nuevo patrón de comportamiento para que pueda

arraigarse en los individuos y la nueva situación sea permanente. Frecuentemente

para lograr este paso se requiere el apoyo de mecanismos como la cultura, las

normas, las políticas y la estructura organizacional así como apoyo de programas

de seguimiento y control.

Además Lewin (Hellriegel et al., 2005) sostiene que estas tres fases o etapas

se pueden lograr si:

1. Se determina el problema.

2. Se identifica su situación actual.

3. Se identifica la meta por alcanzar.

4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él.


23

5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situación actual

dirigiéndolo hacia la meta.

De manera realista, la resistencia al cambio nunca cesará por completo. Sin

embargo, el líder y los integrantes del equipo, pueden aprender a identificar y

minimizarla, de esta forma, pueden convertirse en agentes de cambio más efectivos.

Muchas veces las personas pasan dificultades para comprender con claridad

situaciones de cambio. Parte de la razón de ello es que incluso el análisis de un

problema de cambio tal vez sea muy complejo cuando deben considerarse un gran

número de variables.

El uso del análisis de los campos de fuerza para comprender los procesos del

cambio dentro de un equipo de trabajo, tiene dos beneficios principales. Primero, se

requiere que el líder y los integrantes analicen la situación. Conforme se adquieren

habilidades para diagnosticar las fuerzas que presionan a favor del cambio y las que

se le resisten, los integrantes estarán en posibilidad de comprender mejor los

aspectos importantes de cualquier situación de cambio. Segundo, un análisis de los

campos de fuerza permite a los integrantes del equipo conocer los factores que son

posibles cambiar y cuales no. Con frecuencia, la forma más eficaz de aplicar los

cambios necesarios, consiste en identificar la resistencia existente y centrar los

esfuerzos en eliminarla o reducirla todo lo que sea posible.

De acuerdo a la propuesta de Lewin la definición de la Guía práctica para la

implementación de cambios considera dentro de las etapas definidas, actividades

para descongelar, realizar los cambios y recongelar la nueva situación creada, esto

a través de un análisis del campo de fuerzas.

El siguiente modelo a analizar es el modelo de Investigación - acción el cual

considera el cambio planeado como un proceso cíclico que involucra la colaboración

entre los miembros de la organización; como el modelo de Tres pasos de Lewin,

también basa el establecimiento de sus planes en la recopilación de la información y

en la evaluación de los resultados.


24

2.2.2. Investigación - acción

El modelo de investigación - acción se basa en la recolección de datos y la

selección de una acción de cambio definida de acuerdo a la información analizada

previamente.

La investigación - acción se trata de una forma de investigación para enlazar el

enfoque experimental de la ciencia social con programas de acción social que

respondan a los problemas sociales principales. Mediante la investigación - acción

se pretende tratar de forma simultánea conocimientos y cambios sociales, de

manera que se unan la teoría y la práctica (Guizar, 2004).

La importancia de este modelo radica en que proporciona una metodología

científica para administrar el cambio planeado.

Las fases del método son flexibles ya que permiten abordar los hechos sociales

como dinámicos y cambiantes, por lo tanto están sujetos a los cambios que el mismo

proceso genere. El método comprende 5 pasos que son: diagnóstico, análisis,

retroalimentación, acción y evaluación (Guizar, 2004).

La etapa de diagnóstico, surge debido a que el hecho de vivir una situación

problemática no implica conocerla, un problema requiere de una profundización en

su significado. Por lo que la metodología propone en esta etapa que el agente de

cambio reúna información acerca de problemas, preocupaciones y cambios

necesarios de los miembros de la organización; para posteriormente formular

preguntas, entrevistar a empleados, anotar reseñas y escuchar las inquietudes de

los trabajadores.

De acuerdo a la información reunida durante el diagnóstico, el análisis implica

que esta información sea analizada, identificando cuáles son los problemas claves,

qué patrones siguen, para con esto, el agente de cambio dimensione la problemática

y diseñe posibles cursos de acción.

Posterior al análisis en la etapa de retroalimentación, la metodología propone

al agente de cambio compartir con los empleados el resultado del diagnóstico y el


25

análisis, para que de acuerdo a esto desarrollen planes de acción, con un amplio

involucramiento de las personas. La siguiente etapa propuesta es el ejecutar los planes de acción definidos para resolver la problemática. Después de realizar el

plan de acción se debe evaluar el impacto de éste y de los cambios con regularidad

para comprobar su eficiencia.

El modelo de investigación - acción proporciona cuando menos dos beneficios

especiales para una organización. En primer lugar se centra en los problemas, el

agente de cambio busca objetivamente problemas, cuya clase determina el tipo de

acción de cambio; esto parecerá de sentido común, pero muchas actividades de

cambio no se realizan de esta manera sino que se centran en las soluciones. En

segundo lugar, cuando los empleados han participado en la etapa de

retroalimentación, el proceso de cambio adquiere un ímpetu propio; los empleados y

grupos que tomaron parte se convierten en una presión interna constante para

producir el cambio.

Se busca que estos dos beneficios contribuyen a la creación de la Guía práctica

para la implementación de cambios, centrándola en buscar primero la problemática

antes que ir directo a la solución y enfocándose a la retroalimentación de los

involucrados.

Dentro de los modelos para administrar el cambio, el siguiente modelo a

presentar es el Cambio Planeado del cual también se consideró algunos elementos

para la creación de la guía.

2.2.3. Cambio planeado

El modelo del cambio planeado parte de la idea de que el cambio no siempre

es malo o representa resistencia, sino que puede estar constituido por esfuerzos

deliberados encaminados a eliminar una situación insatisfactoria a través de la

planificación de una serie de fases, acciones y estrategias que resulten de un

análisis extenso del sistema total.


26

El modelo del cambio planeado lleva a cabo un análisis profundo de la

situación, que permite identificar los aspectos insatisfactorios y determinar, al mismo

tiempo, el punto ideal al que se quiere llegar. Con lo cual resulte más fácil

determinar las acciones intermedias entre el estado actual y el estado final deseado,

de tal forma que este último sea más factible de alcanzar (Nahavandi y Malekzadeh,

1999).

El cambio planeado menciona que deben estar presentes tres elementos

básicos: el sistema, el agente de cambio y un estado deseado (Nahavandi y

Malekzadeh, 1999).

El sistema, es donde se llevará a cabo el cambio éste puede ser un individuo,

un grupo, una comunidad, una organización, un país e incluso toda una región del

mundo. El agente de cambio, es el responsable de apoyar técnicamente el proceso

de cambio, la función básica del agente es el proporcionar al sistema el apoyo

técnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con éxito. El

estado deseado, son las condiciones que el sistema debe alcanzar, define las

condiciones específicas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea

alcanzar.

El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas (Nahavandi y

Malekzadeh, 1999):

Diagnóstico de la Situación: Incluye todas las actividades encaminadas a

lograr una visión clara de la situación, de forma que se pueda determinar si

realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de que así sea, hacia dónde

deben orientarse los esfuerzos de cambio.

Determinación de la situación deseada: En esta etapa se compara la

situación actual, a partir de los resultados del diagnóstico, con la situación ideal para,

posteriormente determinar una situación deseada. En ocasiones ambas son

idénticas, pero muchas veces no. La diferencia entre ésta última y la ideal consiste

en lo que podríamos llamar el factor de realismo, es decir, la situación deseada es la

que podemos alcanzar, aunque no represente lo óptimo.


27

Determinación de los cauces de acción a seguir: En esta etapa el promotor

del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados para actuar sobre la

situación que desea cambiar, con base en los resultados del diagnóstico y la

determinación de la situación deseada. Las actividades que habitualmente se llevan

a cabo en esta fase del proceso son:

Desarrollo de objetivos. ¿Qué se espera lograr como consecuencia del

cambio, en términos de resultados observables y cuantificables?

Elaboración de estrategias, enfocadas a realizar los cambios requeridos que

lleven a lograr los objetivos.

Elección de los medios concretos de acción.

Identificación de los elementos humanos involucrados en la acción.

Establecimiento de un plan de acción.

Desarrollo de los instrumentos de control y evaluación.

Ejecución de las acciones: La puesta en práctica de la estrategia adecuada al

cambio, en la que también deben preverse los mecanismos de control que permitan

verificar periódicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida

indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos.

Evaluación de los resultados: Analizar los resultados obtenidos para

confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir el grado de éxito

alcanzado y determinar qué factores o influencias explican esos resultados.

El cambio planeado como algunos de los modelos ya mencionados busca

principalmente que los efectos del cambio perduren con el tiempo, a través de la

obtención de un cambio participativo, sea acorde con las necesidades de la

organización; así como poder predecir los efectos del cambio y manejar

adecuadamente la resistencia al cambio, todo esto con el fin de alcanzar la situación

deseada a través de acciones prácticas y seguras.

Para realizar la Guía práctica para la implementación de cambios se consideró

la presencia de los tres elementos básicos de este modelo: el sistema, el agente, y

el estado deseado así como las actividades recomendadas en la etapa de

determinación de los causes de acción a seguir y la evaluación de resultados.


28

El último de los modelos para administrar el cambio a presentar en esta

investigación es el Modelo de Planeación, el cual toma de base el modelo de cambio

planeado analizado en esta sección pero con la principal variante de que la

información debe ser compartida entre la organización y el agente de cambio.

2.2.4. Modelo de planeación

El modelo de planeación es un intento que define las etapas de cambio

planeado. Fue desarrollado inicialmente por Lippitt, Watson y Westley, y después

modificado y perfeccionado.

Los dos principales conceptos de este modelo indican que toda la información

debe ser libremente compartida entre la organización y el agente de cambio, y que

esta información es útil, si y sólo si puede ser posteriormente convertida en planes

de acción.

Se describen los 7 pasos que sugieren los autores Lippitt, Watson y Westley en

este modelo, aunque cabe decir que no es frecuente que sea llevado a la práctica en

forma literal, ya que el modelo se puede adecuar según las necesidades de la

organización (Guizar, 2004).

Exploración: El agente de cambio y el sistema-cliente, exploran juntos la

situación.

Entrada: Desarrollo de contrato y expectativas mutuas.

Diagnóstico: Identificación de metas especificas de mejoramiento.

Planeación: Identificación de pasos para la acción y posible resistencia al

cambio.

Acción: Implementación de los pasos para la acción.


29

Estabilización y evaluación: Evaluación para determinar el éxito del cambio y

la necesidad de la acción posterior.

Terminación: Dejar el sistema o suspender el proyecto e iniciar otro.

Este modelo de amplia aplicabilidad, considera al cambio planeado como un

proceso cíclico que involucra colaboración entre los miembros de la organización y

los expertos en Desarrollo Organizacional. Hace especial hincapié en la recopilación

de datos y el diagnóstico antes de la acción, planeación e implementación, así como

una cuidadosa evaluación de los resultados después de realizar la acción.

El modelo de planeación contribuye a la Guía práctica para la implementación

de cambios en cuanto a que la información recopilada debe ser considerada al

realizar los planes de acción, definir metas específicas y como algunos otros

modelos en considerar en la etapa de planeación la posible resistencia al cambio

que se puede presentar.

Después de haber revisado los modelos más usados en la administración del

cambio, se presenta en la siguiente sección una comparación de los mismos, para

identificar sus similitudes y diferencias en las fases que establecen.

2.2.5. Comparación de modelos de cambio.

Los modelos anteriormente descritos describen las fases mediante las cuales

se puede implementar un cambio planeado en una organización. En ellos se reitera

que la acción para implementar el cambio organizacional es precedido por un estado

preliminar (llamado descongelamiento, diagnóstico o planeación) seguido por un

estado de cierre (llamado recongelamiento o evaluación).

Aunque son similares los modelos, el modelo de los tres pasos de Lewin difiere

de los otros ya que se enfoca en el proceso general de cambio planeado más que en

las actividades específicas del Desarrollo Organizacional. Además, es la descripción

resumida de un proceso de cambio planeado, mientras que los otros modelos son

explicaciones de las actividades que comprende el modelo de Lewin.


30

Modelo de los

tres pasos de

Lewin

(Hellriegel et al.,

2005)

Investigación de la

acción

(Guizar, 2004)

Cambio planeado

(Nahavandi y

Malekzadeh,

1999)

Modelo de

planeación

(Guizar, 2004)

Descongelar

Diagnóstico

Análisis

Retroalimentación

Diagnóstico

Planificación

Exploración

Entrada

Diagnóstico

Planeación

Cambio Acción Acción Acción

Recongelar Evaluación Evaluación

Estabilización y

evaluación

Terminación Tabla 2.2 Comparación de modelos de cambio

Estos modelos investigados se utilizan como herramienta primordial en las

ciencias del comportamiento, involucran técnicas de grupos y reconocen que la

interacción entre el consultor y la organización constituye una intervención que

puede afectar a la empresa.

El considerar los elementos principales de cada uno de los modelos sirve de

base para la creación de la Guía práctica para la implementación de cambios. Son

un apoyo para definir lo que se quiere cambiar y los pasos para lograr un cambio

bajo un esquema planeado en la organización, pero se debe considerar que si al

planear y actuar de acuerdo a estos se presenta una resistencia al cambio por parte

de uno o más de los involucrados, se deben ejecutar pasos específicos para

reducirla o eliminarla y poder así obtener los objetivos planteados.

En la siguiente sección se analizará el significado de lo que es la resistencia al

cambio y su manifestación al implementar proyectos.


31

2.3. Resistencia al cambio

La vida cotidiana es regida por un conjunto de costumbres, hábitos y modelos

que afectan tanto a la forma de alimentarse y vestirse, como a la de trabajar o

establecer relaciones con los demás. Al suceder un cambio el ciudadano, el

trabajador, o el usuario, en ocasiones se ven sometidos a nuevas operaciones sin

haber sido informados, ni consultados. Tienen entonces la impresión de que un

poder superior los maneja a su voluntad, sin tener en cuenta la forma en que habían

sabido adaptarse al sistema anterior, ni las sugestiones que con el tiempo habían

podido presentar. La resistencia al cambio puede provenir ante todo del carácter

restrictivo que con frecuencia tiene ese cambio.

El cambio frecuentemente es necesario pero en ocasiones es rechazado por la

tendencia de preferir lo conocido (Wagner, 2006). Para comprender lo que es la

resistencia al cambio, iniciaremos por definir algunos términos:

Resistencia: según el diccionario, se define como la oposición a la acción de

una fuerza; otra definición es la capacidad para resistir, aguante oponerse un cuerpo

o una fuerza a la acción y violencia de otra, no dejarse influir por algo, luchar hacer

frente a quien ataca (Pequeño Larousse Ilustrado, 2006).

Resistencia al cambio: cualquier conducta que intenta conservar el status quo

contra las presiones para alterarlo (Jones, 2006).

Resistencia al cambio organizacional se refiere a las fuerzas que se oponen

a los cambios organizacionales (Lewin, citado por Coghlan y Jacob, 2005).

La definición de resistencia, y de resistencia al cambio propuesta deja en claro

que esto del cambio es una lucha de fuerzas opuestas, donde la situación ideal de

su finalidad sería el "ganar-ganar", pero es difícil que el sujeto al que se le impone el

cambio lo vea de esta manera o que quien impone el cambio intente hacerlo de la

forma ideal.


32

La resistencia es una función social construida a través de la realidad que vive

cada persona, y dependiendo de la naturaleza en que es construida la resistencia

pueda cambiar (Ford, Ford y McNamara, 2002).

La resistencia al cambio es un fenómeno psicosocial que nos muestra

básicamente tres aspectos (Menchaca, 2002):

La importancia que el sistema concede al cambio.

Informa sobre el grado de apertura que la organización tiene.

Facilita la detección de los temores que el sistema experimenta y los efectos

que presiente.

La resistencia ocurre porque las personas están orientadas al control, y cuando

su situación de control se interrumpe pueden percibir que han perdido la habilidad de

tener el control de sus vidas (Harrington, 2002). El porcentaje de resistencia varia

entre personas dependiendo de su punto de referencia, que comprende sus valores

individuales, emociones, conocimiento y creencias.

La resistencia al cambio no surge necesariamente en forma estandarizada, esta

puede ser manifiesta, implícita, inmediata o diferida.

Es más fácil para la administración tratar con la resistencia cuando es abierta e

inmediata. Por ejemplo, se propone un cambio y los empleados responden

rápidamente presentando quejas, retrasando el trabajo, amenazando con ir a la

huelga, o cosas semejantes.

El mayor desafío para la inteligencia emocional, lo representa la administración

de la resistencia implícita o diferida. Los esfuerzos de la resistencia implícita son

más sutiles - pérdida de lealtad para la organización pérdida de motivación para

trabajar, mayor número de errores o equivocaciones, mayor ausentismo por

enfermedades, por tanto, son más difíciles de reconocer. De manera similar, las

acciones diferidas ensombrecen el vínculo entre la fuente de la resistencia y su

reacción a la misma. Un cambio puede producir lo que parece sólo una reacción

mínima en el momento en que se inicia, pero luego la resistencia se refleja semanas,

meses o hasta años después. La reacción al cambio puede acumularse y luego

explotar en alguna respuesta que parece totalmente fuera de proporción a la acción


33

de cambio que sigue. Desde luego, la resistencia simplemente se ha diferido y

almacenado. Lo que surge es una respuesta a una acumulación de cambios

anteriores.

En todo proceso de cambio, hay dos tipos de fuerzas que deben ser

analizadas. Las fuerzas impulsoras que son las que influyen en la situación para

moverse en cierta dirección; tienden a iniciar los cambios y a sostenerlos. En

términos de aumento de productividad, son ejemplos los estímulos del supervisor,

los incentivos económicos y la competencia. Las fuerzas restrictivas que

obstaculizan o menguan a las impulsoras; por ejemplo, la apatía, la hostilidad y el

poco mantenimiento del equipo van en contra del aumento de la producción. El

equilibrio se alcanza cuando la suma de las fuerzas impulsoras iguala a la de las

restrictivas (Hersey, Blanchard y Johnson, 2001). La mayoría de las fuerzas

restrictivas son consecuencia de las personas como individuos y es lo que se

denomina resistencia humana al cambio. Otras fuentes de resistencia son el sistema

y la estructura de una organización y se conoce como resistencia organizacional.

El identificar las fuerzas impulsoras y restrictivas que se pueden presentar en

una situación de cambio así como el tipo de resistencia se consideraron al realizar la

Guía práctica para la implementación de cambios específicamente en la etapa de

diagnóstico al identificar la distancia entre la situación actual y la deseada.

Para propósitos analíticos, las fuentes de resistencia se han categorizado en

fuentes Individuales, Organizacionales o Sociales y del Proceso de Implementación,

las cuales son analizadas en las siguientes secciones.

2.3.1. Resistencia individual al cambio

La gente por lo regular prefiere los patrones conocidos y se aferra a ellos, es un

fenómeno que esta tan arraigado que sólo puede atribuirse a la naturaleza humana.

Pero atribuir un fenómeno a la naturaleza humana no significa que tenga que

controlarnos (Welch, 2007).


34

En muchos casos las modificaciones en los métodos o en la organización del

trabajo son percibidas como una seria amenaza para el propio puesto de trabajo e

incluso para el empleo, lo cual genera una gran ansiedad, especialmente ante la

experiencia de reestructuraciones o eliminaciones de puestos que acompañan a las

innovaciones.

Las personas pueden llegar a reaccionar de acuerdo a su experiencia en

situaciones anteriores, si en casos similares se tuvo éxito, su predisposición tenderá

a ser positiva; pero en caso contrario si estuvo presente en situaciones donde no

tuvo el éxito esperado podrá experimentar una sensación de peligro e incertidumbre

hacia la nueva experiencia. Así, el grado de resistencia al cambio puede depender

del tipo de cambio, su experiencia y de la información de que se disponga.

Diferentes autores como: Davis y Newstrom (2003), Robbins (2004), Koontz y

Weihich (2006), Nahavandi y Malekzadeh (1999), y Herriegel, Slocum y Woodman

(2005) han planteado fuentes de resistencia que pueden manifestar los individuos, a

continuación se presentan sus propuestas:


35

Factores de

resistencia al

cambio individual

Davis y

Newstrom

(2003)

Robbins

(2004)

Koontz y

Weihrich

(2006)

Nahavandi y

Malekzadeh

(1999)

Hellriegel,

Slocum y

Woodman

(2005)

Temor a lo desconocido y al fracaso

√ √ √ √ √

Hábito - Esfuerzo adicional de nuevo aprendizaje

√ √ √ √

Necesidad de seguridad

√ √ √

Razones económicas

√ √ √

Percepciones √ √ √

Personalidad √ √ √

Amenaza al poder e intereses particulares

√ √

Falta de visión y factibilidad cuestionada

√

Factores históricos √

Tiempo necesario para adaptarse

√

Condiciones menos favorables de trabajo

√

Envidias, mala disposición, y rechazo al agente de cambio

√

Falta de confianza √ Tabla 2.3 Fuentes de resistencia individual al cambio


36

Los factores de resistencia al cambio individual antes mencionados consisten en:

Temor a lo desconocido y al fracaso: Los cambios sustituyen lo conocido por

la ambigüedad y la incertidumbre. Enfrentarse a lo desconocido hace que la mayoría

de las personas se angustien. La incertidumbre no se produce tan sólo por el posible

cambio en sí mismo, sino también por las posibles consecuencias de éste. La

persona puede presentar temor a encontrarse a sí mismo en situaciones de

reentrenamiento, el miedo a ser expuesto a una situación de competitividad o con

gente a la que consideran más capaz.

Hábito - Esfuerzo Adicional de nuevo aprendizaje: A menos que una

situación cambie en forma drástica, quizá la gente continúe respondiendo a los

estímulos en sus formas habituales. Un hábito llega a ser una fuente de satisfacción

para la gente porque permite ajustarse al mundo y hacerle frente, el hábito también

brinda comodidad y seguridad. La inercia hace preferible mantener un mismo ritmo

de trabajo antes que hacer un esfuerzo adicional por cambiarlo. Que un hábito se

convierta en una fuente principal de resistencia al cambio depende, hasta cierto

grado, en si las personas perciben ventajas en cambiarlo.

Percepciones: Los individuos dan forma a su mundo por medio de sus

percepciones, una vez que han creado su mundo, se resisten a cambiarlo. Así pues,

las personas son culpables de procesar información de manera selectiva con objeto

de mantener intactas sus percepciones, oyen lo que quieren oír, ignoran información

que se opone al mundo que han creado.

Razones económicas: El dinero pesa mucho en el pensamiento de las

personas y, desde luego, es lógico que se resistan a los cambios que podrían

disminuir sus ingresos. Los cambios en las tareas pueden incrementar los temores

económicos si la gente esta consciente de que no será capaz de desempeñar las

nuevas tareas con sus estándares anteriores, en especial cuando el salario está

estrechamente ligado a la productividad.

Necesidad de Seguridad: La gente con alta necesidad de seguridad es

probable que se resista al cambio, ya que éste amenaza sus sentimientos de


37

seguridad. Esto es porque tiene que aprender y empezar desde cero, cuestiona que

la experiencia, conocimientos y habilidades, válidas hasta el momento, se queden

obsoletas con el cambio.

Personalidad: Algunos aspectos de la personalidad predispondrán a ciertas

personas a resistirse al cambio, especialmente a aquellas cuyo pensamiento es muy

rígido y dogmático.

Amenaza al poder e intereses particulares: El control de algo que necesitan

otras personas, como la información o los recursos, es una fuente de poder en las

organizaciones. Una vez que se estableció una posición de poder la persona suele

resistirse a los cambios que perciben reducen su poder e influencia.

Falta de visión y factibilidad cuestionada: Cuando no se expresa con

claridad el propósito del cambio o no se tiene conocimiento de cual es el alcance y el

impacto que tiene, la ambigüedad puede provocarle al individuo ansiedad, inquietud

y temor.

Factores históricos: Hace referencia a la experiencia pasada, la cual incide en

las respuestas presentes y futuras que se puede dar ante cambios propuestos.

Tiempo necesario para adaptarse Cuando se realizan cambios frecuentes,

sin dar tiempo a la asimilación de ellos, el involucrado puede sentir que esta ante un

caos, y que no sabe cuando llegará a la estabilidad.

Condiciones menos favorables de trabajo: Cuando se pierden derechos y

status quo, o se incrementan excesivamente las cargas de trabajo actuales, las

personas verán que su situación es inferior a su estado anterior.

Envidias, mala disposición y rechazo al agente de cambio: esto hace que

personas de una organización se opongan a innovaciones provenientes de otras

personas o departamentos, ya que pueden percibir que al aceptarlo se pueden ver

amenazados o debieran reconocer el buen trabajo de otra área o persona.


38

Falta de confianza: cuando no se tiene confianza en las decisiones que se

toman en la organización probablemente por experiencias anteriores, los empleados

manifiestan su inseguridad respecto al futuro y el rechazo a los cambios

organizacionales a través de la resistencia.

Los factores que han propuesto los autores antes mencionados, son una base

para la creación de la Guía práctica para la implementación de cambios ya que de

acuerdo a esto en la etapa de Planeación, específicamente al Establecer un plan de

acción, la guía recomienda el identificar las posibles resistencias a presentarse para

proponer acciones que apoyen a reducirla o eliminarla.

Los factores analizados en esta sección correspondieron a la reacción

individual ante el cambio, la siguiente sección describe los elementos de resistencia

organizacional al cambio, aunque cabe destacar que en el mundo real a menudo las

fuentes de resistencia se traslapan, por lo que esta división es solo para fines de

comprensión de los orígenes.

2.3.2. Resistencia organizacional al cambio

La naturaleza de las organizaciones así como los individuos tienden igualmente

a resistirse al cambio. En muchas ocasiones una organización puede ser más

eficiente cuando realiza tareas rutinarias y se inclina a desempeñarse en forma más

deficiente cuando lleva a cabo algo por primera vez, al menos esto sucede al

principio. Para asegurar la eficacia y efectividad operacional, las organizaciones

crearán fuertes defensas contra el cambio. No sólo eso, con frecuencia el cambio se

opone a intereses ya creados y afecta ciertos derechos territoriales de toma de

decisiones que los grupos, equipos y departamentos establecieron y han aceptado a

lo largo del tiempo. La resistencia al cambio puede darse en cualquier organización,

pero mayormente en aquellas que han desarrollado una estructura formal que las

hace ser más conservadoras.

Cuando un directivo no esta preparado para lidiar con la inevitable resistencia al

cambio puede llegar a tener gran frustración, por no saber como manejarla (Ahls,

2001). Diferentes autores como Robbins (2004), Nahavandi y Malekzadeh (1999),


39

Jones (2006), y Hellriegel, Slocum y Woodman (2005) han analizado los factores de

resistencia organizacional, a continuación se presentan los más destacados:

Factores de resistencia al

cambio organizacional

Robbins

(2004)

Nahavandi y

Malekzadeh

(1999)

Jones

(2006)

Hellriegel,

Slocum y

Woodman

(2005)

Cultura organizacional √ √ √

Inercia estructural √ √ √

Inercia grupal √ √

Amenaza a las relaciones de

poder √

Amenaza a las distribuciones

establecidas de los recursos –

Limitaciones de recursos

√

√

Enfoque limitado del cambio –

Poca sincronización √ √

Amenaza a la experiencia √

Acuerdos

interorganizacionales

√

Inversiones fijas √

Carencia de reconocimiento √

Estrategia √ Tabla 2.4 Fuentes de resistencia organizacional al cambio

Los factores de resistencia al cambio organizacionales antes mencionados consisten

en:

Cultura Organizacional: Desempeña un papel esencial en el cambio debido a

que las culturas no son fáciles de modificar y quizá se convierta en la fuente principal

de resistencia al cambio organizacional. Un aspecto de la cultura organizacional

radica en la flexibilidad para aprovechar las oportunidades de cambio. Una cultura

organizacional ineficaz (en términos del cambio organizacional) es la que socializa

rígidamente con los empleados, incluso ante las pruebas de que ya no funciona.


40

Inercia estructural: Las organizaciones incorporan mecanismos para producir

la estabilidad y continuidad, ya que requieren esto para funcionar en forma eficaz.

En las estructuras rígidas es mayor la probabilidad de que las nuevas ideas se

eliminen porque amenazan el status quo, se deben diseñar organizaciones más

adaptables y flexibles para reducir la resistencia al cambio.

Inercia grupal: Para organizar las tareas diarias, los equipos tratan de

rutinizarlas, para adquirir comodidad y seguridad, esto crea hábitos en el grupo, el

cambiar estos hábitos requiere un esfuerzo conjunto para romper la inercia de

mantener su estado, por lo que sino se aplica un impulso suficiente la inercia dentro

de una organización dificultará o creará resistencia oponiendo el sistema a posibles

cambios.

Amenaza a las relaciones establecidas de poder: Algunos grupos dentro de

la organización cuentan con ciertas bases de poder e influencias que fueron

ganadas con el paso del tiempo. Ante cualquier redistribución de la autoridad para

tomar decisiones, dichos grupos se sienten amenazados, al ver como probable la

perdida de dicho poder adquirido, lo cual puede convertirse en una barrera para el

cambio. Además, la incertidumbre que suelen generar los cambios en los equipos

contribuyen al surgimiento de resistencias.

Amenaza a la asignación establecida de recursos - limitaciones de recursos: Algunas organizaciones desean mantener el status quo, otras cambiarían

si tuvieran los recursos para hacerlo, el cambio exige capital, tiempo y gente

capacitada. En cualquier momento determinado los directivos y empleados de una

organización habrán identificado cambios que se podría o debiera hacer, pero

probablemente es necesario diferir o abandonar algunos de los cambios deseados a

causa de las limitaciones de recursos.

Enfoque limitado del cambio - poca sincronización: Las organizaciones

están formadas por varios subsistemas interdependientes y no es posible cambiar

uno sin alterar los otros. Por ejemplo, si la administración cambia los procesos

tecnológicos sin modificar al mismo tiempo su estructura, es poco probable que se


41

acepte el cambio tecnológico. Por tanto, los cambios que se limitan a subsistemas

quedan nulificados por el sistema general.

Amenaza a la destreza: Los cambios en los esquemas de las organizaciones

pueden plantear una amenazar a la experiencia y destreza de los grupos

especializados.

Acuerdos interorganizacionales: Por lo general los convenios entre

organizaciones imponen obligaciones a las personas que pueden limitar sus

comportamientos. Las negociaciones y contratos laborales son un ejemplo de estos.

Inversiones fijas: Las limitaciones de recursos no están restringidas a las

organizaciones con activos insuficientes; organizaciones ricas no cambiarán debido

a inversiones fijas en activos de capital que no es posible modificar con facilidad.

Esto no solo aplica para activos fijos también puede aplicar a personas.

Carencia de reconocimiento: La falta de reconocimiento genera

disconformidad, resentimientos, rencores y desmotivación; si se quiere implementar

un cambio y no se reconoce el esfuerzo y trabajo de los involucrados, puede decaer

su entusiasmo y ponerse a la defensiva, volverse incrédulo y pensar que es inútil

esforzarse porque nadie lo notará impactando esto a los resultados del cambio.

Las principales fuentes de resistencia organizacional son un apoyo para la Guía

práctica para la implementación de cambios ya que fue creada con el enfoque de

reducir las fuentes de resistencia que puedan impedir un progreso hacia el cambio;

cada una de las actividades de la guía fueron definidas con el objetivo de reducir

una o más de las resistencias incluidas en esta sección.

Como se analizó en las secciones anteriores al introducir un cambio, la

respuesta ante éste es influido por factores tanto del individuo así como de la

organización, otros elementos que influyen para la aceptación de un cambio son en

sí las características de cómo se introduce el cambio, estas características se

describen en la siguiente sección.


42

2.3.3. Resistencia al cambio en el proceso de implementación

La tercera fuente de resistencia al cambio proviene del proceso de introducción

del cambio, en estos los que se resaltan son:

Fuente de resistencia

Definición

Credibilidad del agente de

cambio El agente de cambio puede actuar de

acuerdo a diferentes tipos de poderes,

dependiendo de la situación.

El poder legítimo: dado por la posición o

cargo dentro de la organización.

El poder experto: dado por los conocimientos

que posee una determinada persona.

El poder carismático: deriva de la capacidad

de atracción que tenga el agente de cambio

sobre otras personas. Esa capacidad se

puede deber a la confianza, credibilidad, etc.

El poder premiador: se basa en la capacidad

del agente de cambio para recompensar a

personas o grupos.

El poder coercitivo: radica en la capacidad de

castigar.

Se debe seleccionar el tipo de poder

adecuado a la situación; si el poder que

utilice el agente de cambio no es adaptable a

la situación a cambiar puede afectar el éxito

de la implementación.


43

Fuente de resistencia

Definición

El tiempo y los medios empleados:

No todos los cambios tienen la misma

duración ni necesitan los mismos recursos.

En cualquier caso, el agente de cambio

deberá hacer una evaluación temporal del

proceso y un análisis de los medios

necesarios para su implementación, ya que

de no hacerlo la implementación no contara

con los recursos para su éxito. Es

conveniente dividir el cambio en unidades

más pequeñas de cambio, ya que así puede

ser asumible por las personas y proporcionar

además resultados tangibles.

Respecto a las personas: A la hora de introducir un cambio hay que

tener en cuenta que las personas, que son en

definitiva, las que han de cambiar, van a

pasar por una serie de fases o estados

emocionales que conviene conocer para

poder proporcionar los mecanismos de apoyo

necesarios a cada situación, estos estados

son los analizados en la sección anterior de

resistencia al cambio individual y

organizacional.

Implicación y comunicación: Una inadecuada gestión de la información y

comunicación durante el proceso de cambio,

así como una falta de implicación de las

personas durante el mismo, pueden provocar

el fracaso de un programa de implementación

de un cambio. Tabla 2.5 Fuentes de resistencia en el proceso de implementación de un cambio

(Ronco y Lladó, 2000).


44

Al igual como los elementos de resistencia al cambio individual y

organizacional, los elementos de resistencia al cambio durante el proceso de

implementación, contribuyen a la creación de la Guía práctica para la

implementación de cambios al definir las actividades en las distintas secciones,

principalmente en el establecimiento del plan de acción.

En las secciones anteriores hemos realizado una reseña de las fuentes más

significativas de resistencia al cambio, tanto a nivel individual, organizacional como

en el proceso de implementación del cambio. Esta información es esencial al

procurar determinar las mejores formas para reducir la resistencia durante el

proceso de cambio de una organización. En la siguiente sección se describe

diferentes técnicas de apoyo para eliminar o reducir las resistencias.

2.4. ¿Cómo vencer la Resistencia al Cambio?

Toda empresa basa su potencial fundamentalmente en su cultura, y como la

cultura la hacen las personas que integran la organización, resulta clave generar los

cambios de conducta relevantes que permitan provocar la evolución. Para ello es de

crítica importancia vencer la resistencia al cambio. Lograr vencerla depende de la

manera de comprender y gestionar el cambio de paradigmas en los integrantes de la

organización, sean estos directivos, supervisores o personal.

Pretender realizar cambios, sin antes comprender la naturaleza humana y su

fuerte resistencia a conservar el status quo, no sólo traerá como consecuencia el

fracaso, sino además pondrá en peligro la competitividad y la continuidad misma de

la organización como tal.

El definir el cambio organizacional y los efectos de la resistencia debe ser

considerado y administrado como parte de la estrategia de implementación (Trader-

Leigh, 2002). Considerando que no todos los individuos experimentan un cambio de

igual forma, así como puede diferir su habilidad y deseo para adaptarlos (Bovey y

Hede, 2001). Algunos autores como Kotter, Schlesinger o Lefcovich han

documentado algunos modelos y técnicas que bien utilizados pueden ayudar a


45

reducir o evitar la resistencia al cambio, a continuación se presentan los más

destacados:

Técnicas como agentes de cambio

Modelo de los 8 factores

Modelo de la pirámide de resistencia al cambio

2.4.1. Técnicas como agentes de cambio

Las diferentes técnicas como agentes de cambio definidas, aunque no se

limitan una a la otra, se recomienda su aplicación de acuerdo a las circunstancias

del sistema de cambio, ya que cada una brinda un beneficio diferente.

Estas técnicas como agentes de cambio, definidas por Kotter y Schlesinger,

mencionadas por Robbins (2004), para vencer la resistencia al cambio son:

Educación y comunicación

Participación

Facilitación y apoyo

Negociación

Manipulación y cooptación

Coerción

A continuación se menciona el beneficio que puede brindar cada una de las

técnicas al momento de la implementación de un cambio; así como las

circunstancias que se pueden llegar a enfrentar.

1. Educación y comunicación. La sensibilización al cambio a través de

capacitar a la gente y comunicarse con ellos abiertamente, puede ayudar a

ver la lógica del cambio y a ganar confianza mutua y credibilidad, evitando

que se creen rumores.

2. Participación. Un aspecto básico para que los involucrados acepten un

cambio, es que participen en éste; es difícil que la gente se resista a una

decisión de cambio en el que tomaron parte desde sus orígenes. Por esa


46

razón es muy importante darle participación a la gente y obtener su

compromiso, puede ser una participación en equipo o individual. Sin

embargo, hay aspectos que puede resultar negativos en caso que la

solución sea mala o consuma mayor tiempo del previsto.

3. Facilitación y apoyo. Los agentes de cambio pueden ofrecer una gama de

medidas de apoyo para vencer la resistencia. Cuando el miedo y la

ansiedad son intensos, para facilitar su ajuste se recurre a asesoramiento,

terapia y capacitación a nuevas destrezas. La desventaja de esta táctica es

que es costosa y no se tiene la garantía de éxito.

4. Negociación. Para personas o grupos que sean resistentes, los agentes de

cambio pueden manejar las posibles resistencias intercambiando algo de

valor a cambio de la disminución de resistencia. En esta negociación el

riesgo es caer en el chantaje, lo cual sería negativo para la organización.

5. Manipulación y cooptación. La manipulación se refiere a intentos

disimulados de obtener influencia, proporcionando información falseada. La

cooptación es una forma tanto de manipulación como de participación. Se

intenta sobornar a los líderes de un grupo de resistencia, dándoles un papel

importante en la decisión del cambio. Estas maniobras son arriesgadas y

comprometen la credibilidad.

6. Coerción. La aplicación de amenazas, de castigos o la fuerza directa del

poder sobre las personas que se resisten al cambio. Esta es quizá la más

riesgosa de las estrategias, ya que sus resultados son generalmente

negativos.

Las técnicas presentadas en este modelo se sugiere aplicarlas dependiendo de

las circunstancias de la organización, a diferencia del modelo que se presenta en la

siguiente sección llamado Modelo de los 8 factores, el cual sugiere que los factores

deben estar integrados para un mejor desempeño del cambio.


47

2.4.2. Modelo de los 8 factores

Este modelo comprende ocho factores que debidamente armonizados permiten

generar un óptimo y exitoso cambio organizacional, los cuales son propuestos por

Lefcovich (2006), estos factores son: necesidad sentida, apoyo visible de la alta

dirección, clarificación gradual, instrumentación y apoyo, modificación de los

subsistemas existentes, aumento de la autoestima, participación, y presentación de

los beneficios del intercambio, a continuación se describe cada uno.

Necesidad sentida: La existencia de tensión o malestar interno - o sea, una

necesidad sentida- es una condición previa para el cambio de sistemas humanos a

cualquier nivel de análisis. Cuando no existe malestar, no hay problema; donde no

hay problema, no hay acción. Resulta claro que el tiempo óptimo para intervenir en

un entorno organizacional es cuando existe tensión suficiente en el sistema para

motivar a los miembros a buscar métodos o soluciones opcionales. Ante la ausencia

de una necesidad sentida, los miembros de la organización deben ser informados

acerca de los problemas existentes, y deben hacerse resaltar los costos de no

cambiar. Además, si es posible, se puede ejercer mayor presión para el cambio

partiendo de fuentes externas. Inicialmente, los cambios deben centrarse en

problemas y deficiencias visibles, las que son evidentes para casi todos los que

participan en la organización.

Apoyo visible de la alta dirección: Pocas ideas son aceptadas tan

ampliamente como la noción de que el apoyo visible de la dirección general es

fundamental para la consecución exitosa del cambio planeado, manifestado a través

de un fuerte compromiso, tanto con palabras como con hechos. El apoyo de una

dirección general respetada y confiable aumenta la confianza de los miembros de la

organización en que un cambio propuesto será exitoso. El apoyo visible de la

dirección general es necesario para vencer la inercia y el miedo de fracasar que

cunde en los mandos medios de muchas organizaciones. Los mandos medios

reciben a menudo los cambios propuestos con precaución, pasividad y escepticismo.

Clarificación gradual: Los cambios organizacionales amenazan la naturaleza,

y aun la existencia, de un intercambio del empleado con la organización. En


48

consecuencia, al oír hablar de un cambio inminente, es probable que la persona

considere en qué forma afectará dicho cambio a su situación laboral. En vista de las

múltiples interrogantes que los empleados desearán que se les resuelvan, los

directivos deben proporcionar información anticipada acerca del cambio que se

planea y deben comunicarse frecuente y plenamente. Aunque la información inicial

debe ser de tipo general, la misma debe ir aclarando gradualmente las

características específicas del cambio.

Instrumentación y apoyo: Un paso que minimiza la resistencia al cambio es

ayudar a los empleados a adquirir las nuevas habilidades requeridas. Para ello es

esencial proporcionar a los involucrados en el cambio instrucción o capacitación

formal, conjuntamente con tiempo; así se le suministrará más tiempo e indulgencia al

tiempo que aprende y se amolda a los nuevos requerimientos. Los directivos

también pueden proporcionar apoyo emocional escuchando con empatía,

reconociendo los sentimientos de un empleado, y siendo paciente. Estas acciones

permiten que algunos problemas aparentemente grandes se disipen con el paso del

tiempo.

Modificación de los subsistemas componentes: Las organizaciones son

sistemas que tienden al equilibrio. Los mecanismos de adaptación y conservación

tienden a producir que se borren los pequeños cambios, produciendo un estado

constante. Más aún, la inercia suele persistir aun si las prácticas del pasado no han

demostrado ser particularmente exitosas. Algunas veces las organizaciones se ven

atrapadas en sistemas de creencias y prácticas que ya no son soluciones

adecuadas a los problemas; irónicamente, las soluciones inefectivas son las

seguidas más estrechamente en tiempo de adversidad. Por lo que conceptualmente,

es más probable que los cambios que se intentan en las organizaciones prosperen si

comprenden varios subsistemas relevantes en lugar de uno sólo. De tal modo, en la

medida en que ocurran los cambios apropiados en cuanto a las características

organizacionales, laborales e individuales, es más probable que los cambios

demuestren ser efectivos.

Aumento de la autoestima: Las reacciones ante el cambio, y la efectividad de

los esfuerzos de cambio, tienden a ser favorables en la medida que los cambios


49

eleven el sentido de autoestima de los empleados. Puede afectarse la autoestima de

los empleados por la forma en que se introduce el cambio.

Participación: La participación de los empleados en el proceso de cambio

mejora las reacciones ante el mismo y la efectividad de los esfuerzos de cambio

planeado. La participación en las decisiones aumenta de manera pronunciada la

aceptación de las decisiones. El proceso de participación afecta las actitudes

solamente de aquellos que son consultados activamente; los que quedan fuera del

proceso aparentemente no son influenciados.

Presentación de los beneficios del intercambio: Los miembros de las

organizaciones son muy sensibles a las posibles consecuencias adversas que

provienen de los cambios. A veces, es por tal motivo necesario que los gerentes

proporcionen prestaciones adicionales a los empleados para facilitar la aceptación

de los cambios pretendidos. Resulta claro que la presentación de los beneficios del

intercambio es particularmente apropiada cuando vaya a haber una pérdida

significativa (de cualquier clase) para los empleados como producto de un cambio y

cuando los empleados tienen el poder para impedir o evitar que el cambio tenga

éxito. Sin embargo, aunque es una forma fácil de reducir la resistencia, puede ser

sumamente costoso, porque se puede llegar a presentar la probabilidad de un

chantaje.

Mientas el modelo de los 8 factores se enfoca a la integración de los factores

para un mejor desempeño del cambio, el modelo de la pirámide de resistencia al

cambio presentado en la siguiente sección, propone el avanzar por niveles en los

cuales al lograr la satisfacción de un nivel se reduce la resistencia al siguiente nivel.

2.4.3. Modelo de la pirámide de resistencia al cambio

El diseño de la pirámide de la resistencia al cambio esta basado en la jerarquía

de resistencias desarrollada por Nieder y Zimmerman en la Universidad de Bremen,

Alemania (Lefcovich, 2006). Al igual que la pirámide de necesidades de Maslow, la

pirámide de la resistencia al cambio es una sucesión de niveles, en este caso,

niveles de resistencia (Ver figura 2.3.). La satisfacción de un nivel reduce la


50

resistencia del siguiente. Por ejemplo, cuando respondemos a la necesidad de saber

de las personas, éstas se vuelven más abiertas al aprendizaje de nuevas

habilidades y destrezas relacionadas con el cambio. Una vez que han adquirido las

nuevas habilidades, tendrán la confianza necesaria para superar la falta de voluntad

de cambio.

Figura 2.3. Pirámide de resistencia al cambio (Lefcovich, 2006)

De acuerdo a las bases del concepto de la pirámide de la resistencia al cambio,

lo que la gente necesita en primer lugar es conocimiento. Puede proporcionarse

conocimiento con información sobre el proceso de cambio. La información debería

basarse en lo que los directivos y los empleados quieren saber. La gente

normalmente quiere las respuestas a las preguntas más simples: ¿Qué está

ocurriendo?, ¿Por qué estamos haciendo esto?, ¿Cómo se va a hacer?, ¿Cuándo va

a hacerse? y ¿A quién le va a afectar? Contestando estas preguntas a las personas

en cada fase del proceso de cambio les ayudará a pasar al siguiente nivel de la

pirámide.

El segundo nivel de la pirámide - la capacidad - puede tratarse con formación y

entrenamiento. Para cambiar, las personas suelen necesitar nuevas capacidades.

CONOCIMIENTO

CAPACIDAD

DESEO


51

Estas nuevas capacidades incluyen desde operar con nuevos equipos o sistemas,

hasta pasar de trabajar solo a hacerlo en equipo, o seguir procedimientos

específicos. La dirección a menudo necesita nuevas habilidades para crear equipos

y fomentar el trabajo en equipo, para entrenar a los empleados y proveerles así de

nuevas habilidades para aplicar nuevos procedimientos. Al tener las personas la

capacidad adecuada, se logrará un impacto sobre la disposición de éstas para

realizar nuevas actividades y para cambiar, por lo que la formación se convierte en

parte fundamental del proceso de cambio.

El deseo de cambio se sitúa en el nivel más alto de la pirámide. La adquisición

de conocimientos en el nivel más bajo y la capacitación en el nivel intermedio

ayudará a las personas a tener un mayor deseo de cambio. En cualquier caso, hay

otros factores que también deberían ser tratados, como la implicación de la alta

dirección en el proceso de comunicación enviando señales a toda la organización

sobre la prioridad del cambio. Además, cuanto más se comuniquen los beneficios

personales del cambio más se puede conseguir afectar a las personas, y en mayor

medida animar su deseo de cambio.

Finalmente, el deseo de cambio puede aumentarse por diversas acciones

específicas (Lefcovich, 2006): 1) El establecimiento de objetivos de desempeño

individuales y de equipo que estén en línea con los cambios que se quieren

conseguir, 2) la medida de las personas respecto a éstos objetivos, 3) el

establecimiento de mecanismos eficaces de coaching y de retroalimentación en dos

sentidos y 4) el reconocimiento y la recompensa de las personas por conseguir los

objetivos e implementar los cambios.

Los modelos y técnicas presentadas, sirvieron para reflexionar acerca de las

actividades a incluir en la Guía práctica para la Implementación de Cambios,

considerando principalmente el incluir los siguientes elementos: actividades donde

estén involucrados los participantes del cambio, tener comunicación para que los

participantes conozcan el objetivo y los beneficios esperados obtener, capacitación

para que conozcan y aprendan las habilidades requeridas para lograrlo, y modificar

los subsistemas relacionados. Con estas actividades se espera generar el deseo de

cambio de los involucrados.


52

2.5. Conclusión.

De acuerdo a lo analizado en este capítulo se puede concluir que cuanto más

se logre reunir las condiciones en el entorno que se pretende modificar, más fácil

debería resultar la implementación de un cambio. Más allá de los modelos y técnicas

presentadas, se puede resaltar que, lo más importante es el enfoque que la rige,

éste se puede resumir en:

Los diferentes componentes de una intervención están interrelacionados e

influyen los unos sobre los otros durante todo el procedimiento, de la misma

manera que los diferentes elementos del entorno mantienen una relación

sistémica.

El agente hará bien en mantener un concepto claro de las elecciones que

haga en sus intervenciones, para tener claridad en cuanto a sus intenciones

reales y a los riesgos que asuma.

Al introducir racionalidad en su intervención, el agente estará menos

expuesto a cometer errores y mejorará sus probabilidades de emprender

acciones eficaces.

Frente a una situación dada, rara vez podrá encontrarse una receta hecha y,

por consiguiente, será necesario dar muestra de creatividad de acuerdo a

las situaciones que surjan.

Rara vez pueden planificarse por adelantado todas las acciones de una

iniciativa de cambio; sin embargo, todas las acciones que emprenda el

agente deberán haber sido preparadas antes de llevarse a cabo.

El diagnóstico del agente siempre deberá permanecer abierto, a fin de

poderse ajustar a modificaciones que ocurran en el entorno.

Por último, de acuerdo a los puntos antes mencionados, se identifica que el

agente de cambio requiere una herramienta práctica que lo guíe en las

actividades necesarias para realizar el cambio.

Con la información de este capítulo, también se concluye que los modelos para

la administración al cambio son una base esencial para planear e implementar

cambios, ya que indican al agente de cambio un lineamiento hacia donde dirigirse,

esto se consideró como base para la definición de las etapas de la Guía práctica


53

para la implementación de cambios. El siguiente capítulo explica la relación de los

modelos y técnicas con las etapas de la guía, así como también presenta el diseño

de la guía.

Capítulo III – Diseño de la Guía

54

CAPÍTULO III – DISEÑO DE LA GUÍA PRÁCTICA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE CAMBIOS

3.1 Introducción

En este capítulo se desarrolla la Guía práctica para la Implementación de

Cambios, la cual surge con el objetivo de responder el planteamiento del problema

definido en el primer capítulo, el cual es:

¿Qué elementos facilitadores del cambio se deben incluir en la “Guía práctica

para la implementación de cambios” que les permita a los gerentes implementar

proyectos de venta exitosamente?

El diseño de esta Guía esta sustentado en la investigación teórica presentada

en el Capítulo 2. Los fundamentos teóricos sirvieron de base para identificar las

etapas por las que pasan los involucrados en un cambio y los elementos de los

modelos de administración de cambios.

3.2 Diseño de la Guía

Considerando como base las etapas presentadas en los modelos del Capítulo

2, las fases que se consideraron para la Guía práctica para la Implementación de

Cambios están identificadas en la tabla 3.1.


55

Modelo de los

tres pasos de

Lewin

Investigación

de la acción

Cambio

planeado

Modelo de

planeación

Etapas de la

guía

Descongelar

Diagnóstico

Análisis

Retroalimenta-

ción

Desarrollo del

plan

Diagnóstico

Determinar

situación

deseada

Determinar

causes de

acción

Exploración

Entrada

Diagnóstico

Planeación

Diagnóstico

Planeación

Cambiar Ejecutar plan

Ejecutar

acciones

Acción Ejecución

Recongelamiento Evaluación

Evaluación

de

resultados

Estabilización

y evaluación

Terminación

Evaluación

Tabla 3.1. Comparación de las etapas de la Guía vs. Modelos de cambio.

De acuerdo al planteamiento del problema y a la investigación realizada; para la

definición de cada etapa se planteó un objetivo y unas preguntas a responder; esto

se presenta en la tabla 3.2.


56

Etapa Objetivo Pregunta a la que

responde

Diagnóstico

Buscar, analizar y reflexionar

respecto a la situación actual para

determinar si realmente existe la

necesidad de cambiar, en caso de

que así sea, definir en que

medida cambiar y hacia dónde

deben orientarse los esfuerzos de

cambio.

¿Cómo saber si es

necesario cambiar?

¿Cómo conocer la

situación actual?

¿Cómo medir cuanto se

debe cambiar?

¿Cómo identificar hacia

donde orientar los

esfuerzos de cambio?

Planeación

Decidir, concebir y desarrollar los

procedimientos apropiados para

actuar sobre la situación que se

desea cambiar, con base en los

resultados del diagnóstico y la

determinación de la situación

deseada.

¿Cómo definir el objetivo

de cambio?

¿Cómo definir la

estrategia a seguir?

¿Cómo definir las

acciones a realizar?

¿Cómo definir cuando y

quien debe realizar las

acciones?

Ejecución

Iniciar oficialmente la

implementación, dar seguimiento

y resolución a las situaciones que

se presenten.

¿Cómo iniciar las

acciones de cambio?

¿Cómo dar seguimiento

al cambio?

Evaluación

Asegurar un programa de cambio

exitoso, por medio del desarrollo

de procesos que revisen y

perfeccionen los cambios de

manera constante y que

mantengan el impulso para

nuevos cambios.

¿Cómo medir los

avances del cambio?

¿Cómo mejorar la

ejecución del cambio?

¿Cómo realizar nuevos

cambios?

Tabla 3.2. Objetivo y preguntas a las que responden las etapas de la Guía.


57

Para realizar cada etapa se identificaron herramientas de apoyo para facilitar su

ejecución, el objetivo de estas herramientas es el manejo adecuado de las

actividades que se presentan en el desarrollo de cada etapa; además se incluye un

ejemplo de cada una para que conocer su uso práctico.

La tabla 3.3. muestra las Herramientas de Apoyo que se identificaron, así como

el objetivo de cada una de estas.

Etapa Herramienta de apoyo Objetivo

Diagnóstico

Herramienta de Apoyo 1:

ANÁLISIS DE

SITUACIÓN

Describir la situación actual y los

elementos más significativos

respecto al proceso a cambiar.

Diagnóstico


ANÁLISIS DEL CAMPO

DE FUERZAS

Identificar las fuerzas que actúan

sobre la situación y seleccionar

de acuerdo a su peso las fuerzas

sobre las que se desea actuar.

Planeación


¿CÓMO DEBE SER UN

OBJETIVO?

Conocer las características

esenciales que debe tener un

objetivo.

Planeación


GENERACIÓN Y

PRIORIZACIÓN DE

IDEAS

Generación y evaluación de ideas

para definir la estrategia a

adoptar.

Planeación


DEFINICIÓN DE

ACCIONES PARA EL

PLAN

Describir las acciones básicas

que deben integrarse al momento

de elaborar un Plan

de Acción, con la intención de

reducir la resistencia individual y

organizacional al cambio a

implementar.

Planeación Herramienta de Apoyo 6:

PAQUETE DE TRABAJO

Describir los elementos que

incluye un Paquete de Trabajo.


58

Etapa Herramienta de apoyo Objetivo

Planeación

Ejecución

Evaluación


DIAGRAMA DE GANTT

Mostrar gráficamente (mediante

barras horizontales) la relación de

las actividades

con el tiempo, mostrando qué

ocurre, cuándo ocurre, quién es

responsable de qué y para qué

fecha se realizará; sirve para

planificar las actividades, afinar

los programas, controlar los

progresos y prever los periodos

conflictivos.

Evaluación Herramienta de Apoyo 8:

ACCIONES PARA

ENFRENTAR LA

RESISTENCIA

Definir acciones a seguir frente a

manifestaciones de resistencia al

cambio.

Tabla 3.3. Objetivo de las Herramientas de Apoyo de la Guía

Para asegurar que se consideren los factores de resistencia al cambio que

pueden ser de mayor impacto para la implementación de proyectos, en la tabla 3.4.

se muestra la Herramienta de Apoyo 5: Definición de acciones para el plan, los

elementos que se deben incluir así como el objetivo de cada uno.


59

Herramienta de

apoyo Elemento Objetivo

Comunicación Definir métodos de comunicación y

tipos de mensajes a transmitir.

Apoyo alta dirección

El apoyo visible de la dirección

general es fundamental para la

consecución exitosa del cambio

planeado y que los involucrados

visualicen congruencia en la

organización.

Capacitación

Estimulación del aprendizaje a través

de una capacitación formal en las

actividades, para ayudar a adquirir las

nuevas habilidades requeridas.

Compromiso

Asegurar que las palabras y acciones

refuercen la conciencia de las

personas respecto a los beneficios del

cambio y su compromiso con éste.

Reconocimiento

Definir un mecanismo para el

reconocimiento del éxito en la

implementación del cambio y de las

aportaciones realizadas.

Herramienta de

Apoyo 5:

DEFINICIÓN DE

ACCIONES

PARA EL PLAN

Recompensa

Evaluar el pagar los logros con

generosidad o proporcionar

prestaciones adicionales a los

involucrados para facilitar la

aceptación de los cambios

pretendidos.


60

Herramienta de

apoyo Elemento Objetivo

Estrategia de

participación

Darles participación a los involucrados

para que consideren que toman parte

del cambio desde sus orígenes y

mejoren su reacción ante el mismo.

Retroalimentación

Desarrollar mecanismos de

retroalimentación que permitan un

seguimiento sobre la marcha del

proceso de implementación; así como

un método de recepción de

sugerencias.

Modificaciones al

entorno

Identificar el impacto del cambio en

los subsistemas, es más probable que

los cambios que se realicen prosperen

si comprenden varios subsistemas

relevantes en lugar de uno sólo.

Instrumentos de

control y evaluación

Definir el sistema de control,

verificación y retroalimentación

(observable o mesurable) para control

de las acciones y evaluación de

resultados, incluyendo: Quién, Cómo,

Cuándo, Dónde se harán.

Herramienta de

Apoyo 5:

DEFINICIÓN DE

ACCIONES

PARA EL PLAN

Prueba piloto

Probar en un ambiente controlado los

cambios y el efecto que producen

para manejar los ajustes necesarios,

es recomendable cuando

anteriormente se ha tenido fracasos

en cambios, para asegurar que el

cambio si dará los beneficios

esperados. Tabla 3.4. Factores de resistencia al cambio utilizados en la Herramienta de Apoyo 5:

Definición de acciones para el plan.


61

La Guía práctica para la implementación de cambios considera:

Un formato atractivo para el usuario.

Facilidad de uso.

Utilidad para que los gerentes puedan aplicarla.

Adaptabilidad a las diferentes oficinas de la organización bajo estudio.

Brindar ventajas con su aplicación respecto a la situación actual en la que

se esta.

3.3 Presentación de la Guía práctica para la implementación de cambios

A continuación se presenta la Guía práctica para la implementación de

cambios.

El formato que se presenta para fines de esta tesis fue modificado en algunos

aspectos. Los principales cambios realizados son:

Color de la Guía: Para esta presentación esta en formato blanco y negro, la

versión para uso práctico presenta diversidad de colores para destacar las

secciones e información relevante.

Tamaño de la Guía: El tamaño para impresión se redujo, la versión para uso

práctico presenta otro tamaño de letra y medidas.

La numeración del índice de la guía no corresponde con la presentada ya

que esta se modificó para integrarla en este trabajo.

De acuerdo a estas consideraciones a continuación se presenta la guía

desarrollada como producto de la investigación.


62

CAMBIO

DIAGNÓSTICO

PLANEACIÓN

EJECUCIÓN

EVALUACIÓN

GUÍA PRÁCTICA PARA

LA IMPLEMENTACIÓN DE CAMBIOS


63

TABLA DE CONTENIDO

Introducción ...................................................................................................................3 Instrucciones de Uso.......................................................................................................3 Esquema de Guía ...........................................................................................................4 Mapa de Etapas de la Guía .............................................................................................5 Etapa 1. DIAGNÓSTICO .................................................................................................6 Etapa 2. PLANEACIÓN ...................................................................................................7 Etapa 3. EJECUCIÓN .....................................................................................................8 Etapa 4. EVALUACIÓN ...................................................................................................9 Mapa de Herramientas de Apoyo ...................................................................................10 Herramienta de Apoyo 1: ANÁLISIS DE SITUACIÓN .......................................................11 Ejemplo 1: ANÁLISIS DE SITUACIÓN ............................................................................12 Herramienta de Apoyo 2: ANÁLISIS DEL CAMPO DE FUERZAS .....................................13 Ejemplo 2: ANÁLISIS DEL CAMPO DE FUERZAS ..........................................................15 Herramienta de Apoyo 3: ¿CÓMO DEBE SER UN OBJETIVO?........................................16 Ejemplo 3: DEFINICIÓN DE UN OBJETIVO....................................................................17 Herramienta de Apoyo 4: GENERACIÓN Y PRIORIZACIÓN DE IDEAS ............................18 Ejemplos 4: GENERACIÓN Y PRIORIZACIÓN DE IDEAS ...............................................19 Herramienta de Apoyo 5: DEFINICIÓN DE ACCIONES PARA EL PLAN ...........................20 Ejemplo 5: DEFINICIÓN DE ACCIONES PARA EL PLAN ................................................23 Herramienta de Apoyo 6: PAQUETE DE TRABAJO.........................................................25 Ejemplo 6: PAQUETE DE TRABAJO..............................................................................27 Herramienta de Apoyo 7: DIAGRAMA DE GANTT ...........................................................28 Ejemplo 7: DIAGRAMA DE GANTT ................................................................................29 Herramienta de Apoyo 8: ACCIONES PARA ENFRENTAR LA RESISTENCIA...................30 Ejemplo 8: ACCIONES PARA ENFRENTAR LA RESISTENCIA .......................................31 Bibliografía ...................................................................................................................32


64

La presente guía fue elaborada para apoyar al responsable de implementar proyectos que impliquen un cambio en los procedimientos acostumbrados de la organización. Guiándolo paso a paso a través de un grupo de actividades que permitan administrar correctamente la aplicación de los cambios, reduciendo así la resistencia a los mismos por parte de los destinatarios.

La guía esta basada principalmente en los siguientes modelos de administración del cambio: Modelo de los tres pasos de Lewin Investigación - acción Cambio planeado Modelo de planeación

Al terminar la primera versión de la guía se hizo una evaluación de la misma, por medio de la

aplicación de una encuesta a gerentes, con lo cual se obtuvo información valiosa para complementarla.

I. RECOMENDACIONES PARA UTILIZAR LA GUÍA EFECTIVAMENTE:

1) Revisar el Mapa de Etapas de la Guía, para tener una perspectiva completa de las etapas. 2) Consultar el detalle de cada Etapa de la Guía con sus actividades correspondientes, de acuerdo a la secuencia establecida.

3) Revisar el Mapa de Herramientas de Apoyo para tener una perspectiva completa de las herramientas.

4) Consultar el detalle de las Herramientas de Apoyo correspondiente a las actividades, donde se indica su uso.

5) En caso que desee una explicación más amplia de la Herramienta de Apoyo, se puede consultar los ejemplos correspondientes.

6) Para obtener resultados óptimos realizar todas las actividades que se incluyen en la guía, el resultado de una etapa es la entrada para la siguiente.

INSTRUCCIONES DE USO

INTRODUCCIÓN


65

El siguiente esquema identifica los elementos que conforman las etapas y herramientas de apoyo de la guía:

La Guía esta integrada por:

4 ETAPAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE CAMBIOS

Cada etapa detalla las actividades a seguir para llevar a cabo cambios y esta compuesta de:

a) Las etapas: Identifica en que etapa se esta trabajando. b) Nombre de la etapa. c) Objetivo de la etapa: Identifica para qué sirve la etapa. d) Sección de la etapa: Identifica las secciones que conforman la etapa. e) Actividades de la sección: Identifica cada acción a seguir para ejecutar la sección.

8 HERRAMIENTAS DE APOYO

Cada herramienta de apoyo es para facilitar el realizar las actividades de las secciones, este apartado es de consulta, esta compuesta de:

f) Nombre de la Herramienta. g) Objetivo de la Herramienta: Identifica para qué sirve la herramienta de apoyo. h) Descripción de la Herramienta: Identifica cada acción para ejecutar la herramienta.

Actividades: 3.1 Actividad 1 3.2 Actividad 2 3.3 Actividad 3

ETAPA 1: DIAGNÓSTICO

ETAPA 2: PLANEACIÓN

ETAPA #: NOMBRE ETAPA

Objetivo:

3.

a

b

c

d

e

ETAPA 3:EJECUCIÓN

ETAPA 4: EVALUACIÓN


2.


(Herramienta de Apoyo: 1.Ejemplo).

1.

Descripción de Herramienta:

HERRAMIENTA DE APOYO 1: EJEMPLO

Objetivo Herramienta:

f

g

h

ESQUEMA DE GUÍA


66

¡Error!

1. IDENTIFICAR SITUACIÓN ACTUAL QUE SE DESEA MODIFICAR

2. DEFINIR SITUACIÓN DESEADA

3. IDENTIFICAR DISTANCIA ENTRE SITUACIÓN DESEADA Y SITUACIÓN ACTUAL

4. DEFINIR OBJETIVOS

5. ELABORAR

ESTRATEGIAS

6. ESTABLECER UN

PLAN DE ACCIÓN

7. PREPARAR EL

CAMBIO

8. IMPLEMENTAR EL

CAMBIO

9. MEDIR Y CONTROLAR

LOS AVANCES

10. RETROALIMENTAR

Y MEJORAR EJECUCIÓN

11. MANTENER EL IMPULSO PARA NUEVOS CAMBIOS

MAPA DE ETAPAS DE LA GUÍAObjetivo de Etapas: Guiar paso a paso al Gerente en la implementación de los CAMBIOS requeridos en la organización, enfocándose a reducir la resistencia de los involucrados en el cambio.

ETAPA 1DIAGNÓSTICO

ETAPA 2 PLANEACIÓN

ETAPA 3EJECUCIÓN

ETAPA 4 EVALUACIÓN


67

Actividades: 1.1 Recolectar información

cuantitativa y cualitativa relativa a la situación de la oficina, para lograr una visión clara. Información de los indicadores básicos: Venta Productividad Base de Clientes Rotación de Personal Eficiencia Operativa

1.2 Analizar la información, y el cambio de los indicadores en el tiempo.

1.3 Identificar los elementos más significativos de la situación actual y los indicadores, respecto al proceso a cambiar (Herramienta de Apoyo 1: Análisis de Situación).

Actividades: 2.1 Definir meta de

cambio a corto y mediano plazo. Las metas pueden ser respecto a los indicadores básicos: Venta Productividad Base de Clientes Rotación de Personal

Eficiencia Operativa

Actividades: 3.1 Identificar la distancia

entre la situación actual y la situación deseada. Medir la diferencia en cada indicador básico: Venta Productividad Base de Clientes Rotación de Personal Eficiencia Operativa

3.2 Evaluar potencial de cambio, considerar alternativas, efectos, costos, riesgos, resistencia, etc.

3.3 Realizar análisis de campo de fuerzas (Herramienta de Apoyo 2: Análisis de Campo de Fuerzas).



ETAPA 3: EJECUCIÓN



Objetivo: Buscar, analizar y reflexionar respecto a la situación actual para determinar si realmente

existe la necesidad de cambiar, en caso de que así sea, definir en que medida cambiar y hacia dónde

deben orientarse los esfuerzos de cambio.


2. DEFINIR SITUACIÓN DESEADA

3. IDENTIFICAR DISTANCIA ENTRE SITUACIÓN DESEADA Y ACTUAL


68

Actividades: 5.1 Realizar una sesión de

lluvia de ideas, a fin de encontrar estrategias para cumplir con los objetivos (Herramienta de Apoyo 4: Generación y Priorización de ideas).

5.2 Hacer un inventario de las diferentes estrategias que pudieran emplearse y evaluar la factibilidad e impacto de cada una de ellas (Herramienta de Apoyo: 4. Generación y Priorización de ideas).

5.3 Definir la(s) estrategia(s) a adoptar, de acuerdo a los proyectos, sus características y los destinatarios del cambio.

Actividades: 6.1 Definir opciones de

medios de acción a utilizar que permitan ejecutar la estrategia, tomando en consideración variables de la situación previamente definida (Herramienta de apoyo 5: Definición de acciones para el plan).

6.2 Definir Paquetes de Trabajo, la división puede ser por etapas de actividades (Herramienta de apoyo 6: Paquetes de Trabajo).

6.3 Definir los roles, las funciones y responsabilidades de cada elemento humano involucrado.

6.4 Convertir los Paquetes de Trabajo a un Plan Global de Acciones Coordinadas, esto por medio de la creación de un Diagrama de Gantt (Herramienta de apoyo 7: Diagrama de Gantt).



ETAPA 3: EJECUCIÓN



5. ELABORAR ESTRATEGIAS

6. ESTABLECER UN PLAN DE ACCIÓN

Objetivo: Decidir, concebir y desarrollar los procedimientos apropiados para actuar sobre la situación

que se desea cambiar, con base en los resultados del diagnóstico y la determinación de la situación

deseada.

Actividades: 4.1 Definir el objetivo

general de la intervención de cambio en términos globales, donde se especifique los núcleos y cobertura de la nueva situación; así como sus criterios de medición (Herramienta de Apoyo 3: ¿Cómo debe ser un objetivo?).

4.2 Definir los objetivos

específicos, de acuerdo a las fuerzas seleccionadas para actuar, precisando los diferentes resultados a alcanzar a lo largo de la intervención (Etapa 1).

4.3 Organizar los objetivos de manera que se identifique los que son a corto, mediano y largo plazo.



69

Actividades:

7.1 Asegurar tener los requerimientos y herramientas necesarias para la ejecución de las actividades de cambio, según el plan de acción definido.

7.2 Asignar responsabilidades

de acuerdo al plan de acción definido.

Actividades:

8.1 Realizar actividades del plan de acción definido.

8.2 Revisar el calendario y la

agenda de trabajo frecuentemente (Herramienta de apoyo 7: Diagrama de Gantt).

8.3 Realizar reuniones de avance de acuerdo al plan.

8.4 Dar seguimiento a los compromisos de las reuniones.

8.5 Revisar entregables, y metas intermedias.

8.6 Investigar la percepción de los involucrados en el cambio.

8.7 Dar seguimiento a las sugerencias, y si se presentan anomalías buscar soluciones a corto plazo que las eliminen.

8.8 Limitar la resistencia (Herramienta de Apoyo 8: Acciones para enfrentar la resistencia).



ETAPA 3: EJECUCIÓN


ETAPA 3: EJECUCIÓN

Objetivo: Iniciar oficialmente la implementación, dar seguimiento y resolución a las situaciones que se

presenten.

7. PREPARAR EL CAMBIO 8. IMPLEMENTAR EL CAMBIO


70

Actividades: 9.1 Medir el rendimiento

para evaluar los resultados. Obtener una imagen equilibrada de los avances en todas las áreas que se han propuesto cambiar. Si el rendimiento es insuficiente, reconsiderar los objetivos y la forma de medición

(Herramienta de apoyo 7: Diagrama de Gantt).

Actividades:

10.1 Reevaluar objetivos. Revisar los objetivos para cada periodo definido asegurando que el avance es suficiente y que los objetivos siguen siendo pertinentes respecto a las circunstancias.

10.2 Reevaluar el plan de acción.

En caso que factores externos invaliden los motivos del plan de acción, este puede ser reorientado, revisado y reforzado.

10.3 Actualizar prioridades. En caso de que se lleven a cabo varios programas de cambios, clarificar prioridades.

10.4 Revisar actitudes. Realizar reuniones o entrevistas sin restricciones para conocer las actitudes del personal ante el cambio.

Evaluar las actitudes frente a cada cambio, para actualizar las medidas que ya no resultan adecuadas.

Examinar los procedimientos y procesos que el grupo ha seguido, e incorporar los aspectos idóneos en otros cambios.

Actividades: 11.1 Consolidar las ganancias y generar más cambios.

Utilizar el aumento de la credibilidad para modificar otros sistemas.

Fortalecer el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio.

11.2 Arraigar los nuevos enfoques en la cultura.

Dar origen a un mejor desempeño a través de un comportamiento orientado hacia el cliente y la productividad.

Articular las conexiones entre los nuevos comportamientos y el éxito de la organización.



ETAPA 3: EJECUCIÓN



Objetivo: Asegurar un programa de cambio exitoso, por medio del desarrollo de procesos que revisen

y perfeccionen los cambios de manera constante y que mantengan el impulso para nuevos cambios.

9. MEDIR Y CONTROLAR LOS AVANCES

10. RETROALIMENTAR Y MEJORAR EJECUCIÓN



71

¡Error!


Herramienta de apoyo 1: Análisis de situación

2. DEFINIRSITUACIÓN DESEADA

3. IDENTIFICAR DISTANCIA ENTRE SITUACIÓN DESEADA Y SITUACIÓN ACTUAL

Herramienta de apoyo 2: Análisis del campo de fuerzas


Herramienta de apoyo 3: ¿Cómo debe ser un objetivo??

5. ELABORAR ESTRATEGIAS

Herramienta de apoyo 4: Generación y priorización de ideas

6. ESTABLECER UN PLAN DE ACCIÓN

Herramienta de apoyo 5: Definición de acciones para el plan Herramienta de apoyo 6: Paquete de trabajo Herramienta de apoyo 7: Diagrama de Gantt

7. PREPARAR EL CAMBIO

8. IMPLEMENTAR EL CAMBIO

Herramienta de apoyo 7: Diagrama de Gantt

Herramienta de apoyo 8: Acciones para enfrentar la resistencia

MAPA DE HERRAMIENTAS DE APOYO

Objetivo: Describir las herramientas de apoyo para realizar las actividades especificadas en cada etapa de la Guía práctica para la implementación de cambios.

ETAPA 1DIAGNÓSTICO

ETAPA 2PLANEACIÓN

ETAPA 3EJECUCIÓN

9. MEDIR Y CONTROLAR LOS AVANCES

Herramienta de apoyo 7: Diagrama de Gantt

10. RETROALIMENTAR Y MEJORAR EJECUCIÓN


ETAPA 4EVALUACIÓN


72

SITUACIÓN ACTUAL Describir la situación actual respondiendo las siguientes preguntas con detalle:

¿Cómo se manifiesta la situación?

¿Cuáles son los efectos de esta situación?

¿Qué patrones se repiten?

¿Quién experimenta esta situación?

¿Dónde se experimenta esta situación?

¿Cuál es el historial de esta situación?

¿Cómo ha evolucionado la situación?

Causas posibles:

o Efectos psicológicos y reacciones emocionales en cuanto a personas / grupos / sectores afectados, implicados o participantes en la situación, dentro y fuera del sistema.

o Otros efectos, consecuencias o repercusiones: efectos materiales, financieros, económicos, políticos, etc.

Para responder las preguntas deben estar presentes los involucrados directos con la situación a cambiar.

HERRAMIENTA DE APOYO 1: ANÁLISIS DE SITUACIÓN

Objetivo: Describir la situación actual y los elementos más significativos respecto al proceso a cambiar.


73

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

1er trim. 2do trim. 3er trim. 4to trim.

EsteOesteNorte

EJEMPLO 1: ANÁLISIS DE SITUACIÓN

De acuerdo a la información histórica se detecta que:

- Zona Este o Presentó un incremento considerable de la productividad en el 3er

trimestre, sin embargo para el 4to. Semestre decremento hasta un nivel de 20.

o En el 1er. y 2do. trimestre se presento rotación de personal. o En el 3er. trimestre se brindó apoyo adicional con un equipo de ventas,

además que otorgaron promocionales. o En el 4to. semestre no se brindaron apoyos además que se presentó

ausentismo del personal.

- Zona Oeste o Presentó un incremento pequeño entre el 1er. y 2do. trimestre, pero ha

ido decreciendo gradualmente en el 3 y 4 trimestre. o En el 2do. trimestre se realizó un evento especial de ventas. o En el 3er. y 4to. trimestre se presentó ausentismo de personal.

- Zona Norte o Presentó la misma productividad a través del tiempo. o Mantiene el mismo personal y no se les ha brindado apoyos para

incrementar la productividad. o En el 3er. trimestre se realizó un evento de ventas sin resultados

favorables, debido a que hubo poca asistencia.


74

Existen dos tipos de fuerzas internas y/o externas que influyen o pueden influir sobre una situación.

Fuerzas Restrictivas: factores de resistencia al cambio, impiden o dificultan la mejora de la situación, se pueden considerar como causas del problema.

Fuerzas Impulsoras: actúan para mejorar la situación, resolver el problema, motivadores del cambio.

Para realizar las siguientes actividades debe organizarse una sesión en donde asistan todos los involucrados con la situación a cambiar. 1. Listar en columna todas las posibles fuerzas o factores, aún las menos importantes que influyen sobre la situación.

Ejemplos posibles de fuerzas o factores:

Personas, grupos, organizaciones. Actitudes, comportamientos, acciones, reacciones. Intereses, aspiraciones, deseos, necesidades, motivaciones, valores,

expectativas. Poderes, recursos movilizados. Condiciones físicas, materiales, tecnológicas, geográficas. Demandas, presiones, competencias, etc.

LISTAR FUERZAS

1 2 3 ....

2. Evaluar el campo de fuerzas.

Identificar la importancia actual de cada Fuerza Restrictiva y cada Fuerza Motriz en la situación.

Indicar cuánto vale cada fuerza de la lista realizada sobre el momento actual, usando la siguiente escala de influencia:

1 - Poca 2 - Algo 3 - Razonable 4 - Grande 5 - Muy grande

SITUACIÓN

ACTUAL

SITUACIÓN DESEADA

FUERZAS RESTRICTIVAS VALOR FUERZAS

IMPULSORAS VALOR

HERRAMIENTA DE APOYO 2: ANÁLISIS DEL CAMPO DE FUERZAS

Objetivo: Identificar las fuerzas que actúan sobre la situación y seleccionar de acuerdo a su peso las fuerzas sobre las que se desea actuar.


75

3. Seleccionar de acuerdo al peso y las características, las fuerzas sobre las que se debe actuar y priorizarlas.

FUERZAS ACCIÓN


76

LISTAR FUERZAS La política de la organización respecto al ausentismo es ambigua. El personal interesado trabaja con frecuencia en condiciones ambientales difíciles. Las relaciones de los jefes con los subordinados son armoniosas. Las normas sociales de grupo en cuestión favorecen el ausentismo. La existencia de una prima (mínima) a la productividad. El infractor corre el riesgo de ser suspendido. ….

SITUACIÓN

ACTUAL

SITUACIÓN DESEADA

FUERZAS RESTRICTIVAS VALOR FUERZAS

IMPULSORAS VALOR

La política de la organización respecto al ausentismo es ambigua.

5

La existencia de una prima (mínima) a la productividad. 4

El personal interesado trabaja con frecuencia en condiciones ambientales difíciles.

4

El infractor corre el riesgo de ser suspendido. 3

Las normas sociales de grupo en cuestión favorecen el ausentismo.

2

Las relaciones de los jefes con los subordinados son armoniosas.

2

…. ….

FUERZAS ACCIÓN La política de la organización respecto al ausentismo es ambigua. El personal interesado trabaja con frecuencia en condiciones ambientales difíciles. La existencia de una prima (mínima) a la productividad.

EJEMPLO 2: ANÁLISIS DEL CAMPO DE FUERZAS


77

OBJETIVO GENERAL

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

PLAZO

MEDICIÓN DEL OBJETIVO:

INDICADOR (EN %) PERIODO 1 PERIODO 2 PERIODO 3 PERIODO 4

Actual

Meta

Un objetivo debe realizarse con la participación de los involucrados y reunir las siguientes características:

Sencillo: estar claramente definido, de tal forma que no quede ninguna duda en aquellos que son responsables de participar en su logro.

Medible: en un horizonte de tiempo para poder determinar con precisión su cumplimiento, esto de acuerdo a la medición realizada al analizar la situación actual y la meta de cambio deseada.

Aceptable: ser deseable y confiable por los miembros de la organización.

Realista: ser factible de lograrse.

Coherente: definirse teniendo en cuenta que éste debe servir a la organización. Los objetivos por áreas funcionales deben ser coherentes entre sí, es decir no deben contradecirse.

Motivador: definirse de tal forma que se constituya en elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento.

Los objetivos organizacionales dan a los gerentes y a los demás miembros de la oficina importantes parámetros para la acción en áreas como:

Guía para la toma de decisiones. Guía para la eficiencia de la organización. Guía para la coherencia de una organización. Guía para la evaluación de desempeño.

En el documento donde se especifiquen los objetivos se debe incluir la medición de la situación actual y la situación deseada

HERRAMIENTA DE APOYO 3: ¿CÓMO DEBE SER UN OBJETIVO?

Objetivo: Conocer las características esenciales que debe tener un objetivo.


78

OBJETIVO GENERAL

Disminuir la rotación de personal de ventas en un 30% respecto al año 2006.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

PLAZO

Definir funciones y responsabilidades por puesto de ventas que correspondan a las características de la oficina. Corto Plazo

Definir e implementar mecanismos de entrenamiento para el personal de ventas. Mediano Plazo

Definir e implementar un sistema de reconocimiento y recompensa para el personal de ventas. Mediano Plazo

Definir plan de crecimiento organizacional para el personal de ventas. Largo Plazo

MEDICIÓN DEL OBJETIVO:

INDICADOR (EN %) PERIODO 1 PERIODO 2 PERIODO 3 PERIODO 4

Rotación actual 25 35 30 35

Rotación meta 20 15 10 5

EJEMPLO 3: DEFINICIÓN DE UN OBJETIVO


79

ESTRATEGIA

FACTIBILIDAD

IMPACTO

ESTRATEGIAS

SELECCIONADAS

Estrategia 1

Estrategia 2

Estrategia 3

…

HERRAMIENTA DE APOYO 4: GENERACIÓN Y PRIORIZACIÓN DE IDEAS

Pasos de la metodología para generación y priorización de ideas:

Organizar una sesión en donde asistan todos los involucrados con la situación a cambiar. Establecer que un asistente a la reunión sea el moderador y tome nota de las ideas

generadas. De manera individual, cada asistente a la reunión escribe las ideas para:

o Disminuir, anular, o paralizar Fuerzas Restrictivas. o Aumentar, fortalecer, estimular, hacer más eficaz, apoyar, crear, o desarrollar

Fuerzas Impulsoras. Para diseñar la estrategia, considerar los siguientes criterios: o Proporcionar una ventaja relativa. o Ser compatible con valores y prácticas organizacionales existentes. o Ser relativamente sencillo. o Estar basado en aspectos concretos y observables.

En forma ordenada, cada asistente lee al resto del grupo sus ideas. Este paso se repite hasta

que todos terminen de leer, cabe aclarar que si un asistente anotó una idea ya referida por un compañero, deberá omitirla y pasar a la siguiente.

El moderador tomará nota de cada una de las ideas de los asistentes. Posteriormente el

moderador hará una lectura a los asistentes del listado recabado y se hará una clarificación de las ideas.

La lista depurada será la base de la votación en donde se le asigne un valor entre 1 y 5, para

la factibilidad, donde 1 representa menor factibilidad y 5 mayor factibilidad, y para el impacto 1 representa menor impacto y 5 el mayor impacto. Para hacer la votación considerar:

o Los recursos del agente de cambio. o Poder del agente de cambio. o Reacciones anticipadas. o Satisfacción. o Grado de convergencia entre los objetivos.

Objetivo: Generación y evaluación de ideas para definir la estrategia a adoptar.


80

ESTRATEGIA

FACTIBILIDAD

IMPACTO

ESTRATEGIAS

SELECCIONADAS

Imposición: Obligar al personal a acatar las decisiones y, por lo tanto, a aceptar los cambios anunciados.

2 4

Persuasión: Realizar una invitación explícita para que acepten el cambio.

2 4

Cogestión: Compartir el poder de decidir acerca de los objetivos y procedimientos de cambio.

Consulta: Invitar a influir en una o varias eventuales decisiones, sin tener control sobre la influencia.

3 3

Cogestión: Compartir el poder de decidir acerca de los objetivos y procedimientos de cambio.

4 3

Presión: Brindar la capacidad para elegir los objetivos y procedimientos del cambio, sin embargo ejercer un poco de presión para que se elija al menos parte de los objetivos y procedimientos establecidos al inicio.

4 2

Sugerencia: Brindar libertad en cuanto a la elección de los objetivos y procedimientos de cambio.

5 1

EJEMPLO 4: GENERACIÓN Y PRIORIZACIÓN DE IDEAS


81

A continuación se describen un conjunto de pasos que deben ser revisados Antes, Durante y Después de elaborar un Plan de Acción.

Para recordar ANTES de elaborar el PLAN DE ACCIÓN:

Anotar todo lo que se debe cambiar, tanto cosas como personas.

La comunicación y participación de todos los grupos interesados es prioritaria, se debe

implicar a las personas en la elaboración del plan de acción.

El argumento para justificar el cambio debe estar expresado en un documento breve, conciso y bien redactado, que contenga el objetivo y la estrategia de cambio, éste se debe leer antes de hacer el plan de acción.

Considerar las Fuerzas Restrictivas y Fuerzas Impulsoras (identificadas durante la Etapa 1

con el uso de la Herramienta de Apoyo 2: ANÁLISIS DEL CAMPO DE FUERZAS).

Planificar un programa de cambios considerando la introducción del cambio por etapas, identificar las áreas de prioridad significativa en las que el cambio tendrá un impacto mayor, para centrarse en estas. Se pueden dividir los cambios en prioridad alta, media y baja.

Para recordar DURANTE la elaboración del PLAN DE ACCIÓN: De acuerdo a las fuerzas identificadas se presentan elementos básicos que pueden ayudar

a evitar la resistencia al cambio, se recomienda dar especial atención en los siguientes:

o Comunicación: Definir métodos de comunicación y tipos de mensajes a transmitir. o Apoyo alta dirección: El apoyo visible de la dirección general es fundamental para

la consecución exitosa del cambio planeado y que los involucrados visualicen congruencia en la organización.

o Capacitación: Estimulación del aprendizaje a través de una capacitación formal en

las actividades, para ayudar a adquirir las nuevas habilidades requeridas. o Compromiso: Asegurar que las palabras y acciones refuercen la conciencia de las

personas respecto a los beneficios del cambio y su compromiso con éste. o Reconocimiento: Definir un mecanismo para el reconocimiento del éxito en la

implementación del cambio y de las aportaciones realizadas. o Recompensa: Evaluar el pagar los logros con generosidad o proporcionar

prestaciones adicionales a los involucrados para facilitar la aceptación de los cambios pretendidos.

o Estrategia de participación: Darles participación a los involucrados para que

consideren que toman parte del cambio desde sus orígenes y mejoren su reacción ante el mismo.

HERRAMIENTA DE APOYO 5: DEFINICIÓN DE ACCIONES PARA EL PLAN

Objetivo: Describir las acciones básicas que deben integrarse al momento de elaborar un Plan de Acción, con la intención de reducir la resistencia individual y organizacional al cambio a implementar.


82

o Retroalimentación: Desarrollar mecanismos de retroalimentación que permitan un

seguimiento sobre la marcha del proceso de implementación; así como un método de recepción de sugerencias.

o Modificaciones al entorno: Identificar el impacto del cambio en los subsistemas, es

más probable que los cambios que se realicen prosperen si comprenden varios subsistemas relevantes en lugar de uno sólo.

o Instrumentos de control y evaluación: Definir el sistema de control, verificación y

retroalimentación (observable o mesurable) para control de las acciones y evaluación de resultados, incluyendo: Quién, Cómo, Cuándo, Dónde se harán.

o Prueba piloto: Probar en un ambiente controlado los cambios y el efecto que

producen para manejar los ajustes necesarios, es recomendable cuando anteriormente se ha tenido fracasos en cambios, para asegurar que el cambio si dará los beneficios esperados.

Para organizar y explicar correctamente cada uno de los elementos a utilizar para reducir la

resistencia al cambio, se recomienda realizar una tabla que contenga los puntos siguientes:

“NOMBRE DEL ELEMENTO”

Factores de resistencia a influir: Fuerzas que se pueden minimizar o eliminar. Se deben incluir solo las que se identifiquen que actúan sobre cada uno de los conceptos. Considerar los factores mencionados además de las fuerzas detectadas en el Análisis del Campo de Fuerzas.

Factores: Temor a lo desconocido y al fracaso Percepciones Falta de visión y factibilidad cuestionada Necesidad de seguridad Hábitos Amenaza al poder e intereses particulares Falta de confianza Cultura organizacional Enfoque limitado del cambio Tiempo necesario para adaptarse Condiciones de trabajo Inercia estructural Inercia grupal Limitaciones de recursos Poca sincronización Amenaza a la experiencia Esfuerzo adicional de nuevo aprendizaje Rechazo al agente de cambio

Descripción: Una breve descripción del elemento.

Recomendación de actividades para aplicar: Actividades recomendadas para aplicar durante la implementación


83

Para recordar DESPUES de la elaboración del PLAN DE ACCIÓN:

Asegurar que el plan y sus fases respondan a las siguientes preguntas antes de iniciar el

cambio:

o ¿Por qué se hace el cambio y cuáles son los resultados esperados? o ¿Qué medios se utilizarán para alcanzar los resultados? o ¿Qué recursos habrá que movilizar? o ¿Cómo se comunicará el plan? o ¿De qué manera deberá cambiar la conducta? o ¿Cómo afectará a los implicados? o ¿Quién dirigirá el programa? o ¿Cuáles son las fases que seguirá? o ¿Cómo se medirá y controlará el programa y sus progresos? o ¿Qué puede salir mal? ¿Qué pasaría si ocurriera? o ¿Qué resistencias al cambio son susceptibles de manifestarse? o ¿Cuáles son los diferentes sistemas y subsistemas afectados por el cambio

proyectado? o ¿En que medida son convergentes o divergentes los objetivos del agente en relación

con el destinatario?

Comprobar que al ejecutar el plan se tendrán mayores ventajas que desventajas. Evaluar la factibilidad de los requisitos para la ejecución del plan: capacitación, recursos.

Tomar medidas para prever cualquier contingencia. Asegurar que el plan de acción sea correctamente presentado, que los argumentos y el plan

de acción sean concisos y claros.


84

COMUNICACIÓN

Factores de resistencia a influir

Temor a lo desconocido y al fracaso Percepciones Falta de visión y factibilidad cuestionada Necesidad de seguridad Amenaza al poder e intereses particulares Falta de confianza Cultura Enfoque limitado del cambio

Descripción Definir métodos de comunicación y tipos de mensajes a transmitir de acuerdo al destinatario, para asegurar que el mensaje llegue oportunamente, se comprendan las funciones y se genere un compromiso con el plan.

Recomendación de actividades para aplicar

Método de comunicación: o Comunicación periódica para identificar como es percibido el cambio, e

identificar las fuerzas de resistencia que se manifiestan. En la primera semana del cambio realizar reuniones diarias de seguimiento, a partir de la segunda semana reuniones semanales.

Tipo de mensaje: o Definir mensaje y momento para transmitir a cada segmento de

destinatarios. o El mensaje debe incluir:

o Porque del cambio, para generar confianza y credibilidad. o Los objetivos y metas esperadas. o Destacar los beneficios y ventajas tanto organizacionales como

individuales que se obtendrán al implementar el cambio, sin ocultar sus dificultades o puntos débiles.

o Reducir, hasta donde sea posible, la porción de incógnita del proyecto de cambio y las fuentes de inseguridad.

o Roles y responsabilidades.

CAPACITACIÓN


Temor a lo desconocido y al fracaso Percepciones Razones económicas Falta de visión y factibilidad cuestionada Esfuerzo adicional de nuevo aprendizaje Necesidad de seguridad Amenaza al poder e intereses particulares Tiempo necesario para adaptarse Falta de confianza Enfoque limitado al cambio Amenaza a la experiencia

Descripción Estimulación del aprendizaje a través de una capacitación formal en las actividades, para ayudar a adquirir las nuevas habilidades requeridas (capacitación de aptitudes) y crear apertura en la aceptación del cambio (capacitación de actitudes).


Capacitación enfocada a la aceptación del cambio para todo el personal de la oficina.

Capacitación enfocada a las habilidades técnicas para el grupo de Medios de Venta.

EJEMPLO 5: DEFINICIÓN DE ACCIONES PARA EL PLAN


85

COMPROMISO


Esfuerzo adicional de nuevo aprendizaje Rechazo al agente de cambio

Descripción Asegurar que las palabras y acciones refuercen la conciencia de las personas respecto a los beneficios del cambio y su compromiso con éste.


Elaboración y firma del Plan de Desarrollo del Medio de Venta, en el cual se estipule el compromiso de ambas partes para la implementación, así como los acuerdos de beneficios a obtener al cumplirlo.

RECONOCIMIENTO


Hábito – Esfuerzo adicional de nuevo aprendizaje Amenaza al poder o intereses particulares

Descripción Definir mecanismo para el reconocimiento del éxito en la implementación del cambio y de las aportaciones realizadas.


Durante una reunión donde esté presente la alta dirección, dar un reconocimiento este puede ser un diploma para: Medio de Venta que tenga un incremento mayor en indicador del cambio. Medio de Venta que tenga el más alto valor en indicador del cambio. Medio de Venta que más contribuye en la generación de ideas de mejora.

RECOMPENSA


Amenaza al poder o intereses particulares

Descripción Evaluar el pagar los logros o proporcionar prestaciones adicionales a los involucrados para facilitar la aceptación de los cambios pretendidos; esto es particularmente apropiado si habrá una pérdida significativa para los involucrados o cuando tienen el poder para impedir que el cambio tenga éxito.


Proporcionar bono adicional a Medios de Venta, en caso de que cumpla la meta, esto de acuerdo a políticas establecidas.

Flexibilidad de horario. Días de vacaciones adicionales.

MODIFICACIONES AL ENTORNO


Falta de visión y factibilidad cuestionada Cultura Enfoque limitado del cambio

Descripción Identificar el impacto del cambio en los subsistemas, es más probable que los cambios que se realicen prosperen si comprenden varios subsistemas relevantes en lugar de uno sólo.


Evaluar cambios en los subsistemas que se pueden llegar a afectar, como: o Procesos o Entorno físico o Estructura o Tecnología o Personas o Áreas


86

HERRAMIENTA DE APOYO 6: PAQUETE DE TRABAJO

Integrar las acciones elegidas, los recursos y las restricciones en Paquetes de Trabajo. Cada Responsable debe realizar su correspondiente paquete de trabajo, especificando:

Nombre del Paquete de Trabajo. Frecuencia de ejecución.

Día de inicio y día de terminación.

Responsable: persona quien debe asegurar que se ejecute el paquete de trabajo.

Objetivo del Paquete de Trabajo: finalidad o meta.

Descripción detallada o Componentes del Paquete de Trabajo.

Tareas o actividades: incluir las subdivisiones de cada acción de acuerdo a la

interdependencia, especificar para cada acción:

o Los actores, identificando los responsables, los que supervisan y los de apoyo o Duración o Costo o Actividad predecesora

Requerimientos Especiales: especificar los recursos especiales para las actividades, así

como el responsable y fecha en que se requiere. Equipo requerido.

Costo del Paquete.

Entregable: Producto final, para comprobación de su ejecución.

Objetivo: Describir los elementos que incluye un Paquete de Trabajo.


87

Formato Paquete de Trabajo

Nombre del Paquete de Trabajo

Frecuencia Día de Inicio Día de Terminación Responsable

Objetivo del paquete de trabajo

Descripción detallada o Componentes del Paquete de Trabajo

# Actividades Responsable Supervisión Apoyo Duración Costo Predecesor

# Requerimientos Especiales para las actividades Responsable Fecha Esperada

Equipo Requerido Costo del Paquete (Solo actividades que incurren en costos directos)

Entregables Para Cliente del Paquete de Trabajo


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Nombre del Paquete de Trabajo Reclutamiento y selección de personal para área de venta.

Frecuencia Día de Inicio Día de Terminación Responsable Continúo 19-07-2006 31-09-2007 RFF

Objetivo del paquete de trabajo Proveer del personal necesario que cubra el perfil del puesto mínimo en un 85% y que nos asegure los resultados de meta de productividad. Descripción detallada o Componentes del Paquete de Trabajo Asegurar contrataciones que cumplan con el perfil y las habilidades del puesto. Reingreso de personas que tuvieron buen resultado.

# Actividades Respon-sable

Supervi-sión Apoyo Duración Costo Predecesor

1 Identificar necesidades de reclutamiento. AVM RFF 2d Plantilla Optima

2 Validar el perfil del puesto. RFF AVM LMS 1d 1 3 Buscar grupos de intercambio y

bolsas de trabajo. RFF 5d $4,500 Contactos

actuales 4 Publicar vacantes. RFF 5d $8,000 2, 3 5 Preseleccionar candidatos. RFF 10d 4 6 Entrevistar candidatos. RFF 10d $4,000 5 7 Validar personal y referencias

laborales. RFF 5d 6

8 Aplicar pruebas psicométricas. RFF 5d $10,000 6 9 Elaborar reportes de candidatos. RFF 5d 7, 8 10 Revisar listados de personal que

causaron baja en el último año. RFF 5d 2

11 Revisar perfil y motivo de salida. RFF AVM LMS 5d 10 12 Analizar beneficios del reingreso. RFF AVM LMS 3d 11 13 Definir estrategia de propuesta. RFF AVM LMS 3d 12 14 Entrevista jefe inmediato. AVM 10d 9, 13 15 Entrevista jefe inmediato superior. LMS 10d 14 16 Seleccionar candidato final. RFF 3d 15 17 Elaborar propuesta económica. RFF 3d 16 # Requerimientos Especiales para las actividades Responsable Fecha Esperada 1 Compilación de la información predecesora. AVM

2 Visita en la plaza para las entrevistas finales. LMS

3 Elaboración y control del Presupuesto. RMH Equipo Requerido Computadora Portátil. Costo del Paquete (Solo actividades que incurren en costos directos) Publicación de vacantes $ 8,000.00 Recinto para aplicación de pruebas y entrevistas $10,000.00 Viáticos de traslado dentro de la plaza $ 4,000.00 Adquisición de directorios y membresías de asociaciones seleccionadas $ 4,500.00 Total: $ 26,500.00 Entregables Para Cliente del Paquete de Trabajo

Cobertura de la plantilla optima de personal, contratos firmados.

EJEMPLO 6: PAQUETE DE TRABAJO


89

HERRAMIENTA DE APOYO 7: DIAGRAMA DE GANTT

El facilitador del proyecto debe realizar las actividades correspondientes a cada etapa En la etapa Establecer un plan de acción: Construir un diagrama de gantt (de acuerdo a información del Paquete de Trabajo):

Listar las actividades en columna, siguiendo el orden de los Paquetes de Trabajo. Incluir las personas involucradas en realizar la actividad (Responsable, Supervisor, Apoyo).

Determinar el tiempo disponible para el proyecto e indicarlo en el eje horizontal.

Calcular el tiempo para cada actividad.

Ordenar secuencialmente, de acuerdo a actividades predecesoras y sucesoras.

Ajustar tiempo o secuencias de actividades.

Incluir barras de actividades sumarias en concordancia con los Paquetes de Trabajo.

Nota: El Diagrama de Gantt puede hacerse manualmente o con el Software Microsoft Project. En la etapa Implementar el cambio:

Indicar en el diagrama de gantt el porcentaje de avance de cada actividad del proyecto. Consultar las fechas compromiso de las actividades.

En la etapa Medir y Controlar los avances:

Evaluar el porcentaje de avance real de las actividades y medir contra lo definido al construir el diagrama de gantt.

En caso que se requiera incluir o eliminar actividades.

Objetivo: Mostrar gráficamente (mediante barras horizontales) la relación de las actividades con el tiempo, mostrando qué ocurre y cuándo, quién es responsable de qué y para qué fecha se realizará; sirve para planificar las actividades, afinar los programas, controlar los progresos y prever los periodos conflictivos.


90

EJEMPLO 7: DIAGRAMA DE GANTT


91

RESISTENCIA O ENFOQUE NEGATIVO AL CAMBIO QUE HACER AL RESPECTO

Racionales:

Acciones:

Personales:

Acciones:

Emocionales:

Acciones:

HERRAMIENTA DE APOYO 8: ACCIONES PARA ENFRENTAR LA RESISTENCIA

Objetivo: Definir acciones a seguir frente a manifestaciones de resistencia al cambio.

1) En caso que ocurran manifestaciones de resistencia al cambio o algún enfoque negativo respecto al proyecto, identificarlos.

2) Analizar si para la resistencia al cambio identificada existe una acción de las especificadas al

realizar la Herramienta 5: Definición de acciones para el plan. 3) En caso de que exista una acción, evaluar si se ha ejecutado de acuerdo a lo definido: En caso afirmativo, definir una acción diferente para disminuir o eliminarla. En caso negativo, reforzar la(s) acción(es) para ejecutarlas de acuerdo al plan. 4) En caso de que no exista una acción, definir una acción para disminuir o eliminar la resistencia al

cambio.


92

RESISTENCIA O ENFOQUE NEGATIVO AL CAMBIO QUE HACER AL RESPECTO

Racionales:

o Malentendidos respecto de los detalles del plan.

o Convicción de que el cambio es innecesario. o Incredulidad respecto de la eficacia del

cambio planeado. o Prever consecuencias negativas.

o Explicar el plan con mayor claridad y detalle. o Proyectar lo que ocurriría si el programa de

cambio no se introduce. o Comprometer a todos en equipo para mejorar la

productividad y para demostrar la eficacia del cambio gestionado.

o Establecer un programa para reorganizar sistemas y avances.

Personales:

o Temor a perder el puesto. o Ansiedad frente al futuro. o Resentimiento frente a la crítica insinuada. o Temor a interferencias superiores.

o Destacar mejores perspectivas para todos. o Presentar planes de mejora que resulten

positivos y estimulantes. o Aceptar la responsabilidad administrativa por

fracasos pasados. o Presentar un marco hipotético mostrando los

beneficios previstos respecto de los cambios principales.

Emocionales:

o Resistencia activa y/o pasiva al cambio en general.

o Falta de compromiso. o Apatía frente a las iniciativas. o Desconfianza respecto de los motivos

subyacentes al cambio.

o Presentar por qué el sistema antiguo ya no

funciona, con información cuantitativa y cualitativa.

o Convocar una serie de reuniones para comunicar los detalles de la agenda de cambio.

o Demostrar que la nueva política no es solo la idea de moda.

o Explicar los motivos del cambio y prometer un compromiso.

o Responder a todas las preguntas que surjan.

EJEMPLO 8: ACCIONES PARA ENFRENTAR LA RESISTENCIA


93

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BIBLIOGRAFÍA


94

3.4 Aplicación de la Guía

Para la aplicación de la Guía Práctica, se presenta en la tabla 3.5. una serie

de recomendaciones generales que se sugiere siga el agente de cambio, se debe considerar que estas pueden llegar a variar dependiendo del tipo de proyecto a implementar.

Pregunta:

Recomendación:

¿Quién debe involucrarse en la aplicación?

Antes de iniciar un proyecto para aplicar la guía, identificar los diferentes involucrados con su respectiva función, como: Patrocinador (sponsors) - Director o coordinador de ventas: Es quien apuesta por el proyecto y ayuda a conseguir los recursos financieros y humanos para implementarlo, es socio en las decisiones acerca de cómo usar los fondos destinados para el proyecto, en el manejo y negociación de los cambios del alcance, deberá tener la visibilidad necesaria en la organización para transformar el proyecto en algo significativo. Líder - Gerente de oficina o mando medio: Debe tener el carácter de miembro del equipo, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen, así como tener una buena relación con el equipo. Sobresalir dentro del grupo por alguna característica especial e importante; su función debe ser el organizar, vigilar, dirigir y/o motivar al equipo a realizar las acciones, así como responder por los resultados obtenidos. Cada equipo debe elaborar su prototipo ideal de líder dependiendo de las necesidades requeridas. Facilitador - Gerente de oficina o mando medio: la persona seleccionada debe estar comprometida con los resultados del proyecto así como que tenga el tiempo necesario para su aplicación, su función es guiar paso a paso al equipo en las actividades a realizar, antes de iniciar el proyecto es recomendable tenga una capacitación. Actores impactados por el cambio – Medios de venta y/o personal administrativo: son quienes realizan las acciones requeridas para que el cambio se ejecute.


95

Pregunta:

Recomendación:

¿Cuándo se debe aplicar?

Debe conocerse la guía completa desde el inicio del proyecto e iniciar a aplicarse Si el proyecto inicio sin utilizar la guía, se puede aplicar asegurando tener la información necesaria para la etapa en que se este trabajando, aunque en este caso existe la posibilidad de no obtener los máximos beneficios posibles.

¿Cuánto tiempo se requiere para aplicarla?

Para la Etapa Diagnóstico: si la información está accesible 1 día, en caso de no tener la información evaluar el tiempo requerido en función del tiempo para obtenerla. Para la Etapa Planeación, de 1 día a 4 días. Para la Etapa Implementación, es variable dependiendo del proyecto se sugiere sea entre dos meses a un año. Para la Etapa Seguimiento, es variable dependiendo de la duración de la implementación.

¿Cómo se debe aplicar?

Secuencialmente, debido a que la información de salida de una etapa es la entrada para la siguiente etapa.

¿Dónde se debe aplicar?

Aunque se puede aplicar a todo tipo de proyectos, es más recomendable aplicarla para proyectos: - Realizados en oficinas de la organización bajo estudio. - Con una duración entre dos meses a un año. - Involucren al menos a dos áreas diferentes, mínimo el 20% del personal de la oficina, y/o cambios que se visualicen sean de alto impacto.


96

Pregunta:

Recomendación:

¿A quién beneficia la aplicación?

Patrocinador (sponsors) - Director o coordinador de ventas: al tomar decisiones de acuerdo a los efectos esperados con el cambio y al invertir recursos en acciones concretas que aseguren beneficios para la organización y apoyen a obtener el compromiso del personal para el cambio. Líder y facilitador - Gerente de oficina o mando medio: al tener apoyo para adaptarse al cambio y reducir o eliminar las fuentes de resistencia que pueden surgir. Actores impactados por el cambio – Medios de venta y/o personal administrativo: al contar con los medios para realizar el cambio de forma adecuada y sentirse comprendidos.

¿Porqué aplicarla?

Para tener un alto impacto en los resultados de la oficina

Tabla 3.5. Recomendaciones generales para aplicación de la guía

Capítulo IV – Método de investigación

97

CAPÍTULO IV – MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

4.1. Introducción

Al terminar la Guía práctica para la implementación de cambios se procedió a

realizar una investigación para evaluarla. Este capítulo describe el método de como

fue llevada la investigación, a través de las siguientes secciones:

Diseño de la investigación

Alcance de la Investigación

Características de la muestra

A continuación se presenta cada una de las secciones.

4.2. Diseño de la investigación

El diseño cuyo objetivo es obtener la información que se requiere en una

investigación, presenta las siguientes características (Hernández, Fernández y

Baptista, 2006).

Tipo no experimental: debido a que es una investigación donde no se construye

ninguna situación, o se manipulan las variables deliberadamente; sino que se

observan situaciones ya existentes y se analizan dichas observaciones

Transeccional / transversal: Es puntual en el tiempo ya que la recolección de

datos es en un solo momento sin tomar en cuenta el transcurso del tiempo.

4.3. Alcance del estudio

El alcance de este estudio es del tipo:

Descriptiva: Indaga la incidencia de las modalidades o niveles de una o más

variables en una población.

Capítulo IV – Método de investigación

98

Se seleccionó este tipo de metodología debido a que se desea recabar

información sobre el grado de aceptación que puede generar la Guía práctica para la

implementación de cambios. La muestra seleccionada para aplicar la medición, se

describe en la próxima sección.

4.4. Características de la muestra

Una muestra establece a qué o quienes medir, por lo que de acuerdo al

planteamiento del problema establecido, para esta investigación se seleccionó un

tipo de muestra “No Probabilística de Sujetos-Tipo” (Hernández et al, 2003). Este

tipo de muestra enfoca la elección de elementos no en la probabilidad sino en las

características de la investigación. La muestra seleccionada busca la profundidad de

la medición, la búsqueda de riqueza y calidad de la información requerida para

conocer los puntos de vista acerca de la guía, para proveer mayor valor sobre su

utilidad en general y de cada uno de sus componentes.

Seleccionar este tipo de muestra no permite generalizar los resultados

obtenidos, lo cual es una de las limitaciones identificadas en el Capítulo 1.

La evaluación de la guía fue en función de su práctica, por lo que se estableció

que las personas más adecuadas para obtener su percepción, eran los usuarios

principales, debido a esto para fines del presente proyecto, la muestra se limitó a los

gerentes, quienes son los responsables de implementar proyectos de cambios en las

oficinas de la organización bajo estudio, se seleccionaron a 25 gerentes.

El siguiente capítulo describe el diseño del instrumento de medición utilizado

para validar la guía.

Capítulo V – Diseño del instrumento de medición

99

CAPÍTULO V – DISEÑO DEL INSTRUMENTO DE MEDICIÓN

5.1. Introducción

Después de definir el método de investigación se realizó un instrumento de

medición para evaluar la utilidad y adaptabilidad de la Guía práctica para la

implementación de cambios a las circunstancias de la organización para la que fue

creada.

Este capítulo describe la creación del instrumento de medición, a través de las

siguientes secciones:

Definición de variables.

Procedimiento de la investigación.

Instrumento de medición.

Procedimiento para obtención de datos.

A continuación se presenta cada una de las secciones.

5.2. Definición de variables

De acuerdo a la pregunta de investigación: ¿Qué elementos facilitadores del

cambio se deben incluir en la “Guía práctica para la implementación de cambios”

que les permita a los gerentes implementar proyectos de venta exitosamente?

Las variables que se identifican en la pregunta de investigación son:

Variable Independiente: elementos facilitadores de la implementación de

cambios incluidas en la “Guía práctica para la implementación de cambios”.

Variable Dependiente: desempeño de los proyectos de venta implementados en

las oficinas con apoyo de la Guía.


100

El alcance del estudio se definió en el capitulo anterior como descriptivo, por lo

cual no se formuló una hipótesis, solo se identificaron las variables antes

mencionadas.

5.3. Procedimiento de la investigación

Para realizar la investigación se consideraron las siguientes recomendaciones

de Hernández et al. (2006):

a) Seleccionar o desarrollar un instrumento de medición: seleccionar el

instrumento de medición de los disponibles para este tipo de investigación o

desarrollar un instrumento de medición adecuado a las circunstancias, este

instrumento debe ser válido y confiable. Para esta investigación se opto por

la opción de desarrollar un instrumento.

b) Aplicar el instrumento de medición: Obtener las observaciones y mediciones

de las variables que son de interés para el estudio (medir las variables).

c) Preparar las mediciones obtenidas: para que se puedan analizar

correctamente, y codificar los datos.

De acuerdo a estas recomendaciones los pasos para la investigación que se

siguieron se describen en las siguientes secciones.

5.4. Instrumento de medición

Desarrollo del instrumento de medición:

Para realizar la evaluación de la guía se creó como instrumento de medición

una encuesta adecuada a las circunstancias (Ver Anexo: “Encuesta aplicada para

evaluar la guía”). Las encuestas fueron diseñadas en grupos de preguntas para

medir las siguientes variables definidas:

Formato de presentación de la guía

Orden secuencial de la guía


101

Utilidad de la guía

Adaptabilidad de la guía

Ventajas y desventajas de la guía

La siguiente tabla resume los conceptos evaluados en cada variable:

Variable Elementos de la variable

Atractivo de la guía

Facilidad de comprensión de la

redacción y los conceptos utilizados

Utilidad de la simbología para la

interpretación correcta del contenido

Formato de presentación de la guía

Apoyo a la implementación de cambios

Orden lógico de las etapas generales

Orden secuencial de la guía Orden lógico de cada sección de las

etapas

Apoyo de las etapas para la facilitación

de la implementación del cambio

Apoyo de las etapas para la

disminución de la resistencia al cambio

Cumplimiento del objetivo de la guía

Utilidad de la guía

Utilidad de cada Herramienta de Apoyo

Adaptabilidad de la guía a las oficinas,

independientemente de sus

circunstancias Adaptabilidad de la guía

Viabilidad de uso de la guía en la forma

de trabajo actual

Beneficios de la Guía

Obstáculos al trabajar con la Guía Ventajas y desventajas de la guía

Desventajas de la Guía Tabla 5.1. Variables evaluadas con el instrumento de medición

Para crear el instrumento de medición se utilizó en algunas secciones como

referencia el escalamiento de Likert, el cual es un conjunto de afirmaciones o juicios


102

ante los cuales se solicita la reacción de los sujetos. Estas preguntas presentaban

como posibles respuestas al grado de acuerdo con la opinión de los participantes:

5 - Muy alto: Esta calificación representa el máximo grado de aceptación.

4 - Alto: Esta calificación representa un nivel positivo de aceptación.

3 - Medio: Esta calificación representa un grado aceptable pero no óptimo.

2 - Bajo: Esta calificación representa un grado bajo de aceptación, sin embargo no

es el peor.

1 - Muy Bajo: Esta calificación representa un grado inaceptable, el peor.

Otra de las secciones evaluó la secuencia de actividades, para lo cual se

solicitó a los participantes que verificaran el orden secuencial de los elementos

presentados y si consideraban que no estaban en un orden lógico recomendaran

una secuencia.

Además de las anteriores formas de evaluación, todas las variables evaluadas

tenían una sección de preguntas abiertas y sugerencias, con el objetivo de

recolectar la opinión y comentarios generales respecto al elemento evaluado.

Durante la aplicación de la encuesta también se utilizó como instrumento de

medición secundario la observación, al identificar las reacciones de los participantes

a los que se les aplicó la encuesta y el escuchar sus comentarios.

Antes de utilizar el instrumento de medición éste fue validado a través de la

aplicación del mismo a tres personas, después de su aplicación fue mejorado de

acuerdo a las recomendaciones de los participantes y lo observado en sus

respuestas. El método para la aplicación del instrumento de medición se describe

en la siguiente sección.


103

5.5. Procedimiento para obtención de datos

Para la recolección de información se realizó una sesión a donde acudieron

gerentes, fue tipo grupo de enfoque en la cual la participación de los gerentes fue en

gran parte cerrada.

La sesión tuvo como objetivo recabar información sobre el grado de aceptación

y la utilidad percibida de la Guía práctica para la implementación de cambios.

Por medio de la sesión se pretendió:

Exponer el funcionamiento de la guía.

Aplicar el instrumento de medición.

Recopilar comentarios y aportaciones.

Para realizar la sesión se siguieron los siguientes pasos:

Antes de la sesión:

1) Elaboración de agenda de trabajo.

2) Establecimiento de las políticas para el desarrollo de la sesión.

3) Definición de la logística.

4) Convocatoria de sesión: se envió vía correo electrónico una invitación a la

sesión donde se les indico el objetivo de la misma.

5) Confirmación de la asistencia de los participantes.

Durante la sesión:

6) Recepción de los participantes.

7) Introducción y definición de objetivo de la sesión.

8) Explicación de las instrucciones de la encuesta.

9) Aplicación de la encuesta.

10) Respuesta a dudas mientras los participantes responden la encuesta.

11) Después de responder la encuesta, conversación sobre la utilidad de la guía

y escuchar sugerencias.

Después de la sesión:

12) Procesamiento de respuestas e información de la sesión.


104

Para el procesamiento de información se capturó las respuestas de las

encuestas, así como la información que se obtuvo en la conversación con los

participantes para realizar el análisis de los resultados. La información obtenida de

las preguntas abiertas y sugerencias se clasificó por tema dependiendo de la

variable a evaluar. El siguiente capítulo presenta los resultados del instrumento de

medición.

Capítulo VI – Análisis e interpretación de resultados

105

CAPÍTULO VI – ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

6.1. Introducción

En esta sección se presentan los resultados obtenidos en el proceso de

validación de la Guía práctica para la implementación de cambios.

De acuerdo a lo establecido en el Capítulo 5, la metodología de validación

consistió en la aplicación de una encuesta, formada por los siguientes 5 apartados:

Formato de presentación de la guía.

Orden secuencial de la guía.

Utilidad de la guía.

Adaptabilidad de la guía.

Ventajas y desventajas de la guía.

La evaluación tuvo tres tipos de preguntas:

1) Preguntas de escala: en las cuales se solicitó a los participantes responder a

través de una escala del 1 al 5, donde:

5=> Muy Alto

4=> Alto

3=> Medio

2=> Bajo

1=> Muy Bajo

2) Secuencia de actividades: en la cual se solicitó a los participantes que

verificaran el orden secuencial de actividades y si consideraban que no estaban en

un orden lógico recomendaran una secuencia.

3) Preguntas abiertas y sugerencias: en las cuales se solicitó a los participantes

que expresaran su opinión y proporcionaran comentarios generales.

Los resultados se presentan por medio de la siguiente estructura:

Gráfica de resultados obtenidos.

Resumen de los comentarios y sugerencias de los participantes.

Interpretación de los resultados.

(Ver anexo: “Resultados de encuesta aplicada para evaluar la guía”).


106

6.2. Resultados obtenidos con la validación de la guía

A continuación se presentan los resultados obtenidos a través de la aplicación

del instrumento de medición, y de acuerdo a los reactivos de cada pregunta.

PARTE 1: EVALUACIÓN DEL FORMATO DE PRESENTACIÓN DE LA GUÍA

En la primera parte se evaluó el formato de presentación de la guía. El Objetivo

definido fue: Evaluar que la presentación de la “Guía práctica para la implementación

de cambios” represente a simple viste un formato atractivo y entendible para el

usuario.

Los tipos de preguntas que se realizaron a los participantes fueron:

Preguntas de escala: en donde para cada pregunta seleccionaron la respuesta

que mejor describiera su opinión, las opciones eran Muy Alto, Alto, Medio, Bajo o

Muy Bajo. Posteriormente para interpretar la escala de respuestas se les asignó un

valor: Muy Alto (100), Alto (80), Medio (60), Bajo (40), Muy Bajo (20), de acuerdo a

esta escala se promediaron los resultados y la calificación promedio de la guía

establecida como aceptable fue de 80.

Sugerencias: dieron sugerencias para mejorar el elemento evaluado. Para la

interpretación de las sugerencias se clasificaron y resumieron, posteriormente de

acuerdo al valor que agregaban a la guía se consideraron para el mejoramiento de la

misma.

Pregunta 1

¿En qué grado le resulta atractiva para su uso la “Guía práctica para la

implementación de cambios”?


107

Muy Alto38%

Alto50%

Bajo0%

Muy Bajo0%

Medio12%

Figura 6.1. Resultados de la Pregunta 1

Resumen de las sugerencias:

En la sección Definición de acciones para el plan espaciar la información

para que no esté tan cargada visualmente.

Después de cada herramienta presentar su ejemplo correspondiente.

Herramientas más concisas.

Realizar un plastificado con las etapas para manejarla fácilmente, tenerla en

área de trabajo y recordarla constantemente.

Interpretación de Resultados:

Para la pregunta ¿En qué grado le resulta atractiva para su uso la “Guía

práctica para la implementación de cambios”?, los resultados obtenidos de una

muestra de 25 personas fueron:

38% de los participantes opina que la guía le resulta atractiva en un grado Muy Alto.

50% de los participantes opina que la guía le resulta atractiva en un grado Alto.

12% de los participantes opina que la guía le resulta atractiva en un grado Medio.

Ninguno de los participantes opina que la guía le resulta atractiva en un grado Bajo o

Muy Bajo.


108

La calificación promedio de la guía considerada como aceptada es de 80, la

calificación promedio del atractivo de la guía es de 83 por lo que se concluye que es

Aceptada.

Considerando las sugerencias de algunos participantes se realizaron las

siguientes acciones: revisión del texto por cada sección para que no se viera

saturado visualmente, se intercalaron los ejemplos con las herramientas, y como

adicional a la guía se realizó un plastificado para que sirva como una guía de rápida

consulta.

Pregunta 2

¿En qué grado la redacción y los conceptos utilizados en la “Guía práctica para

la implementación de cambios”, son de fácil comprensión?

Muy Alto78%

Alto14%

Medio8%

Bajo0%

Muy Bajo0%



Es fácil de entender.


Ejemplos más completos.


109


Para la pregunta ¿En qué grado la redacción y los conceptos utilizados en la

“Guía práctica para la implementación de cambios”, son de fácil comprensión?, los

resultados obtenidos de una muestra de 25 personas fueron:

78% de los participantes opina que la guía le resulta de fácil comprensión en un

grado Muy Alto.

14% de los participantes opina que la guía le resulta de fácil comprensión en un

grado Alto.

8% de los participantes opina que la guía le resulta de fácil comprensión en un grado

Medio.

Ninguno de los participantes opina que la guía le resulta de fácil comprensión en un

grado Bajo o Muy Bajo.


calificación promedio de la facilidad de comprensión de la guía es de 92 por lo que

se concluye que es Aceptada.

Considerando las sugerencias de algunos participantes se modificó la guía para

después de cada herramienta presentar su correspondiente ejemplo, e incluir

ejemplos completos.

Pregunta 3

¿En qué grado la simbología (dibujos, cuadros, gráficas) utilizada en la “Guía

práctica para la implementación de cambios”, es útil para hacer una interpretación

correcta del contenido?


110

Muy Alto67%

Alto28%

Muy Bajo0%

Bajo0%

Medio5%



Manejar más colorido y variedad de figuras.

Me gustaría ver dibujos (gente trabajando).

Se puede agregar dibujos de acciones relacionadas a cada etapa, para al

ver la figura identificar en que etapa se etapa trabajando o la herramienta

de apoyo a que etapa corresponde.


Para la pregunta ¿En qué grado la simbología (dibujos, cuadros, gráficas)

utilizada en la “Guía práctica para la implementación de cambios”, es útil para hacer

una interpretación correcta del contenido?, los resultados obtenidos de una muestra

de 25 personas fueron:

67% de los participantes opina que la simbología de la guía es útil en un grado Muy

Alto.

28% de los participantes opina que la simbología de la guía es útil en un grado Alto.

5% de los participantes opina que la simbología de la guía es útil en un grado Medio.

Ninguno de los participantes opina que la simbología de la guía es útil en un grado

Bajo o Muy Bajo.


111


calificación promedio de la utilidad de la simbología de la guía es de 90 por lo que se

concluye que es Aceptada.

Algunas sugerencias de los participantes fueron respecto a manejar más

colorido, variedad de figuras, dibujos de acciones relacionadas a cada etapa, por lo

que se modificó la guía incluyendo mayor variedad de colores y cuadros que

identifican cada etapa.

Pregunta 4

¿En qué grado considera que la “Guía práctica para la implementación de

cambios”, apoya la implementación de un cambio en una oficina?

Muy Alto80%

Alto17%

Muy Bajo0%

Bajo0%Medio

3%



Apoyo útil en cambios.

Guía fácil de entender e ir siguiendo por cada etapa.

Incluir tiempos que requiere cada actividad.

Incluir en los ejemplos una breve explicación de la herramienta que se esta

presentando.


112


Explicar guía en una capacitación.


Para la pregunta ¿En qué grado considera que la “Guía práctica para la

implementación de cambios”, apoya la implementación de un cambio en una

oficina?, los resultados obtenidos de una muestra de 25 personas fueron:

80% de los participantes opina que la guía apoya la implementación de cambios en

un grado Muy Alto.


un grado Alto.


un grado Medio.

Ninguno de los participantes opina que la guía apoya la implementación de cambios

en un grado Bajo o Muy Bajo.


calificación promedio del apoyo de la guía en la implementación de cambios es de

94 por lo que se concluye que es Aceptada.

Considerando las sugerencias de algunos participantes se modificó la guía

presentando después de cada herramienta su correspondiente ejemplo e incluyendo

el objetivo de cada herramienta; posteriormente se realizará una capacitación para el

uso de la guía.


113

PARTE 2: EVALUACIÓN DEL ORDEN SECUENCIAL DE LA GUÍA

En la segunda parte se evaluó el orden secuencial de las etapas y secciones de

la guía. El Objetivo definido fue: Validar que el orden secuencial de la “Guía práctica

para la implementación de cambios” fuera el más lógico.


Secuencia de actividades: en la cual verificaron el orden secuencial de las

actividades y si consideraban que no estaban en un orden lógico recomendaron una

secuencia.

Sugerencias: en donde dieron sugerencias respecto a si existían actividades

que no se hubieran contemplado en la sección a evaluar y considerarán importante

incluir. Para la interpretación de las sugerencias se clasificaron y resumieron,

posteriormente de acuerdo al valor que agregaban a la guía, se consideraron para el

mejoramiento de la misma.

Pregunta 5

Verifique el orden lógico de las etapas generales de la “Guía práctica para la

implementación de cambios” y si considera que no están en un orden lógico

recomiende una secuencia.


114

0%

10%

20%30%

40%

50%

60%

70%80%

90%

100%

Etapa 1Diagnóstico

Etapa 2Planeación

Etapa 3Ejecución

Etapa 4Evaluación


Resumen de las sugerencias de etapa:

Para mí es la secuencia más lógica para realizar un cambio.


Para la pregunta Verifique el orden lógico de las etapas generales de la “Guía

práctica para la implementación de cambios” y si considera que no están en un

orden lógico recomiende una secuencia, los resultados obtenidos de una muestra de

25 personas fueron:

100% de los participantes opina que las etapas generales de la guía tienen un orden

lógico.


calificación promedio del orden secuencial de las etapas de la guía es de 100 por lo

que se concluye que es Aceptada.

Los participantes no mencionaron alguna sugerencia de cambio, un participante

reafirmo que consideraba que el orden presentado era el más lógico para realizar un

cambio.


115

Pregunta 6

Verifique el orden lógico de cada sección de las etapas de la “Guía práctica

para la implementación de cambios” y si considera que no están en un orden lógico

recomiende una secuencia.

Etapa 1

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

1. Identificar situacióninsatisfactoria que se

desea modificar

2. Definir situacióndeseada

3. Identificar distanciaentre situación deseada

y situación insatisfactoria

Figura 6.6. Resultados de la Pregunta 6 Etapa 1

Etapa 2

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

4. Definir objetivos 5. Elaborar estratregias 6. Establecer un plan deacción



116

Etapa 3

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

7. Preparar el cambio 8. Implementar el cambio


Etapa 4

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

9. Medir y controlar losavances

10. Retroalimentar ymejorar ejecución

11. Mantener el impulsopara nuevos cambios


Resumen de las sugerencias de etapa:

Hacer énfasis en el punto 11 de que el cambio debe continuar

constantemente.

Incluir como se va a dar seguimiento, una herramienta de apoyo que facilite

el dar seguimiento al cambio ejecutado.

Agregar en Definir objetivos y estrategias, que sean viables para

implementar el cambio deseado.


117


Para la pregunta Verifique el orden lógico de las secciones de las etapas de la

“Guía práctica para la implementación de cambios” y si considera que no están en

un orden lógico recomiende una secuencia, los resultados obtenidos de una muestra

de 25 personas fueron:

100% de los participantes opina que la secuencia de las secciones de las etapas de

la guía tiene un orden lógico.


calificación promedio del orden secuencial de las secciones de las etapas de la guía

es de 100 por lo que se concluye que es Aceptada.

Los participantes recomendaron hacer énfasis en que el cambio debe continuar

constantemente, que los objetivos y estrategias deben ser viables y el incluir un

apoyo para dar seguimiento al cambio. De acuerdo a estas recomendaciones se

amplió la explicación de las actividades de la sección Mantener el impulso del

cambio, Definición de objetivos, Definición de estrategias, también se consideró el

utilizar la Herramienta de apoyo 7: Diagrama de Gantt para dar seguimiento al

cambio.


118

PARTE3: UTILIDAD DE LA GUÍA

En la tercera parte se evaluó la utilidad de la guía. El Objetivo definido fue:

Validar la utilidad de la “Guía práctica para la implementación de cambios” para

cumplir con el objetivo establecido.



que mejor describiera su opinión, las opciones eran: Muy Alto, Alto, Medio, Bajo o





Sugerencias: en donde dieron sugerencias para mejorar el elemento evaluado.

Para la interpretación de las sugerencias se clasificaron y resumieron,



Pregunta 7

¿En qué grado las etapas propuestas en la “Guía práctica para la

implementación de cambios” podrían facilitarle la implementación de cambios?


119

Muy Alto46%

Alto51%

Medio3%

Bajo0%

Muy Bajo0%



Es muy completa, ayuda a planear y controlar los cambios teniendo una

debida administración y prevención de contingencias.

Las etapas de la guía son claras y concisas por lo que es fácil darle

seguimiento.


Para la pregunta ¿En qué grado las etapas propuestas en la “Guía práctica

para la implementación de cambios” podrían facilitarle la implementación de

cambios?, los resultados obtenidos de una muestra de 25 personas fueron:

46% de los participantes opina que la guía podría facilitarle la implementación de

cambios en un grado Muy Alto.


cambios en un grado Alto.


cambios en un grado Medio.

Ninguno de los participantes opina que la guía podría facilitarle la implementación de

cambios en un grado Bajo o Muy Bajo.


120


calificación promedio de la facilitación que proporciona la guía es de 87 por lo que se

concluye que es Aceptada.

Algunos de los participantes consideran que la guía resulta muy completa,

ayuda a planear y controlar los cambios teniendo una debida administración y

prevención de contingencias, así como que las etapas de la guía son claras y

concisas por lo que es fácil darle seguimiento.

Pregunta 8

¿En qué grado las etapas propuestas en la “Guía práctica para la

implementación de cambios”, podrían apoyar la disminución de la resistencia al

cambio?

Muy Alto34%

Alto54%

Muy Bajo0%

Bajo0%

Medio12%


Resumen de las respuestas a la pregunta ¿Cómo podrían facilitarle las etapas

de la Guía la disminución de la resistencia al cambio?:

Identificar la mejor estrategia para enfrentar el cambio


121

Ayudan a planear e identificar acciones para hacer un cambio efectivo y

enfrentar la resistencia al cambio.

Al realizar los pasos correctos, se puede obtener el beneficio esperado.

Es fácil de entender.

La persona que desee implementar el cambio debe tener “sensibilidad” y

liderazgo para llevar al equipo al cambio.

Se podría agregar información respecto a como identificar al empleado que

puede provocar más resistencia e influencia sobre los demás.


Ejemplos respecto a un solo tema.


Para la pregunta ¿En qué grado las etapas propuestas en la “Guía práctica

para la implementación de cambios”, podrían apoyar la disminución de la resistencia

al cambio?, los resultados obtenidos de una muestra de 25 personas fueron:

34% de los participantes opina que la guía podría facilitarle la disminución de la

resistencia al cambio en un grado Muy Alto.


resistencia al cambio en un grado Alto.


resistencia al cambio en un grado Medio.

Ninguno de los participantes opina que la guía podría facilitarle la disminución de la

resistencia al cambio en un grado Bajo o Muy Bajo.


calificación promedio del apoyo de la guía para la disminución de la resistencia al

cambio es de 83 por lo que se concluye que es Aceptada.

Algunos de los participantes opinan que la guía apoya para identificar la mejor

estrategia para enfrentar el cambio, a planear e identificar acciones para hacer un

cambio efectivo y enfrentar la resistencia al cambio. Considerando las sugerencias

de algunos participantes después de cada herramienta se presenta su

correspondiente ejemplo, y para complementarla se incluyeron ejemplos completos.


122

Pregunta 9

¿En qué grado considera que la Guía cumple con el objetivo establecido?

Objetivo de Etapas: Guiar paso a paso al Gerente en la implementación de los

cambios requeridos en la organización, enfocándose a reducir la resistencia de los

destinatarios del cambio.

Muy Alto91%

Medio0%

Bajo2%

Muy Bajo0%

Alto7%


Resumen de las respuestas a la pregunta ¿Cómo podría la guía cumplir mejor su

objetivo?:

Es una guía completa y clara.

Incluir más ejemplos de diferentes áreas.

Para obtener los beneficios, incluir que las 4 etapas tienen el mismo peso, y

que para ir realizando las etapas se debe tener las entradas de cada etapa,

para no irse a la solución sin tener un análisis de la situación y sin

planeación.


Para la pregunta ¿En qué grado considera que la Guía cumple con el objetivo

establecido? Objetivo de Etapas: Guiar paso a paso al Gerente en la implementación


123

de los cambios requeridos en la organización, enfocándose a reducir la resistencia

de los destinatarios del cambio, los resultados obtenidos de una muestra de 25

personas fueron:

91% de los participantes opina que la guía cumple con su objetivo en un grado Muy

Alto.

7% de los participantes opina que la guía cumple con su objetivo en un grado Alto.

Ninguno de los participantes opina que la guía cumple con su objetivo en un grado

Medio.

2% de los participantes opina que la guía cumple con su objetivo en un grado Bajo.

Ninguno de los participantes opina que la guía cumple con su objetivo en un grado

Muy Bajo.


calificación promedio del cumplimiento de la guía con su objetivo es de 96 por lo que


De acuerdo a la opinión de algunos participantes la guía es completa y clara; se

consideró la sugerencia de incluir más ejemplos, incluyendo un ejemplo por cada

herramienta; así como se especificó que se deben realizar las 4 etapas, y el

resultado de una etapa es la entrada para la siguiente.

Pregunta 10

Utilidad de Herramienta de apoyo 1: Análisis de situación.


124

Muy Alto47%

Alto48%

Muy Bajo0%

Bajo2%

Medio3%


Resumen de las respuestas a la pregunta ¿Cómo le facilitaría el uso de la

Herramienta de Apoyo 1: Análisis de situación la implementación de cambios?:

La herramienta ayudará a tener un mejor dominio de la situación, al tener

una descripción completa y conocer el por qué de la situación.

Haciendo un mayor análisis de la situación que se quiere mejorar, y lo

negativo que ocasiona la situación.


Para la pregunta Utilidad de Herramienta de apoyo 1: Análisis de situación, los


47% de los participantes opina que la Herramienta de apoyo 1: Análisis de situación,

es útil en un grado Muy Alto.


es útil en un grado Alto.


es útil en un grado Medio.


es útil en un grado Bajo.


125

Ninguno de los participantes opina que la Herramienta de apoyo 1: Análisis de

situación, es útil en un grado Muy Bajo.


calificación promedio de la utilidad la Herramienta de apoyo 1: Análisis de situación

es de 86 por lo que se concluye que es Aceptada.

Algunos de los participantes opinan que la herramienta ayudará a tener un

mejor dominio de la situación, al tener una descripción completa, conocer el por qué

de la situación y con esto se podrá analizar lo que se quiere mejorar; de acuerdo a

esto se puede considerar que la herramienta si cumple con el objetivo definido.

Pregunta 11

Utilidad de Herramienta de apoyo 2: Análisis del campo de fuerzas.

Muy Alto29%

Alto63%

Muy Bajo0%

Bajo2%

Medio6%



126


Herramienta de Apoyo 2 la implementación de cambios?:

Guía de cómo clarificar los tipos de fuerzas y la influencia de cada uno de

estos en la situación actual así como a tenerlas organizadas y darle

prioridad.

Facilita el análisis pero es subjetivo pues depende de la visión de las

personas, como asegurar que se elige las fuerzas correctas.

Definir un poco más las fuerzas restrictivas e impulsoras o dar un ejemplo

dentro de la explicación de la herramienta así como conocer quien debe

estar involucrado al definir las fuerzas.


Para la pregunta utilidad de Herramienta de apoyo 2: Análisis del campo de

fuerzas, los resultados obtenidos de una muestra de 25 personas fueron:

29% de los participantes opina que la Herramienta de apoyo 2: Análisis del campo

de fuerzas, es útil en un grado Muy Alto.

63% de los participantes opina que la Herramienta de apoyo 2: Análisis del campo

de fuerzas, es útil en un grado Alto.

6% de los participantes opina que la Herramienta de apoyo 2: Análisis del campo de

fuerzas, es útil en un grado Medio.

2% de los participantes opina que la Herramienta de apoyo 2: Análisis del campo de

fuerzas, es útil en un grado Bajo.

Ninguno de los participantes opina que la Herramienta de apoyo 2: Análisis del

campo de fuerzas, es útil en un grado Muy Bajo.


calificación promedio de la utilidad la Herramienta de apoyo 2: Análisis del campo de

fuerzas es de 82 por lo que se concluye que es Aceptada.

De acuerdo a la opinión de algunos participantes la guía ayuda a clarificar los

tipos de fuerzas y la influencia de cada uno de estos en la situación actual así como

a tenerlas organizadas y darle prioridad.


127

Pregunta 12

Utilidad de Herramienta de apoyo 3: ¿Cómo debe ser un objetivo?

Muy Alto87%

Alto13%

Muy Bajo0%

Bajo0%

Medio0%



“Herramienta de Apoyo 3 ¿Cómo debe ser un objetivo?” la implementación de

cambios?:

Guía muy práctica para desarrollar objetivos en concreto acorde a los

cambios que se quieren realizar, aplicable en diferentes ámbitos.

Integrar la estructura del ejemplo dentro de la definición, la medición

numérica no se incluye en la explicación.


Para la pregunta utilidad de Herramienta de apoyo 3: ¿Cómo debe ser un

objetivo?, los resultados obtenidos de una muestra de 25 personas fueron:

87% de los participantes opina que la Herramienta de apoyo 3: ¿Cómo debe ser un

objetivo?, es útil en un grado Muy Alto.

13% de los participantes opina que la Herramienta de apoyo 3: ¿Cómo debe ser un

objetivo?, es útil en un grado Alto.


128

Ninguno de los participantes opina que la Herramienta de apoyo 3: ¿Cómo debe ser

un objetivo?, es útil en un grado Medio, Bajo o Muy Bajo.


calificación promedio de la utilidad la Herramienta de apoyo 3: ¿Cómo debe ser un

objetivo? es de 97 por lo que se concluye que es Aceptada.

Algunos de los participantes opinan que la herramienta es una guía muy

práctica para desarrollar objetivos en concreto acorde a los cambios que se quieren

realizar, aplicable en diferentes ámbitos. Se incluye la parte de medición para el

objetivo.

Pregunta 13

Utilidad de Herramienta de apoyo 4: Generación y priorización de ideas.

Muy Alto39%

Alto50%

Muy Bajo0%

Bajo2%

Medio9%



129


Herramienta de Apoyo 4: Generación y priorización de ideas la implementación de

cambios?:

Sirve de guía para definir estrategias de acuerdo a la priorización de ideas y

cambios deseados

No repetir valores para definir que idea es la de mayor peso


Para la pregunta utilidad de Herramienta de apoyo 4: Generación y priorización

de ideas, los resultados obtenidos de una muestra de 25 personas fueron:

39% de los participantes opina que la Herramienta de apoyo 4: Generación y

priorización de ideas, es útil en un grado Muy Alto.


priorización de ideas, es útil en un grado Alto.


priorización de ideas, es útil en un grado Medio.


priorización de ideas, es útil en un grado Bajo.

Ninguno de los participantes opina que la Herramienta de apoyo 4: Generación y

priorización de ideas, es útil en un grado Muy Bajo.


calificación promedio de la utilidad la Herramienta de apoyo 4: Generación y

priorización de ideas es de 82 por lo que se concluye que es Aceptada.

De acuerdo a la opinión de algunos participantes la herramienta sirve de guía

para definir estrategias de acuerdo a la priorización de ideas y cambios deseados,

no se consideró el no repetir valores al votar por la estrategia debido a que esto

puede ser variable dependiendo del proyecto.


130

Pregunta 14

Utilidad de Herramienta de apoyo 5: Definición de acciones para el plan.

Muy Alto48%

Alto38%

Muy Bajo0%

Bajo2%

Medio12%



Herramienta de Apoyo 5: Definición de acciones para el plan la implementación de

cambios?:

Útil para hacer análisis y plasmar las ideas, obteniendo pasos concretos a

seguir para tener éxito con el cambio.

Para conocer en que estrategia se debe trabajar.

Sirve para establecer un plan, asegurando que se tiene una acción para

reducir o eliminar cada factor de resistencia al cambio.


Para la pregunta utilidad de Herramienta de apoyo 5: Definición de acciones

para el plan, los resultados obtenidos de una muestra de 25 personas fueron:


131

48% de los participantes opina que la Herramienta de apoyo 5: Definición de

acciones para el plan, es útil en un grado Muy Alto.


acciones para el plan, es útil en un grado Alto.


acciones para el plan, es útil en un grado Medio.

2% de los participantes opina que la Herramienta de apoyo 5: Definición de acciones

para el plan, es útil en un grado Bajo.

Ninguno de los participantes opina que la Herramienta de apoyo 5: Definición de

acciones para el plan, es útil en un grado Muy Bajo.


calificación promedio de la utilidad la Herramienta de apoyo 5: Definición de

acciones para el plan es de 83 por lo que se concluye que es Aceptada.

De acuerdo a la opinión de algunos participantes la herramienta sirve para

establecer un plan, asegurando el tener una acción para reducir o eliminar cada

factor de resistencia al cambio, y obtener el éxito deseado.


132

Pregunta 15

Utilidad de Herramienta de apoyo 6: Paquete de trabajo.

Muy Alto83%

Alto17%

Muy Bajo0%

Bajo0%

Medio0%



Herramienta de Apoyo 6: Paquete de trabajo la implementación de cambios?:

Útil para distribuir correctamente las actividades a realizar, establecer

responsabilidades y tiempo de las actividades dentro de cada uno.


Para la pregunta utilidad de Herramienta de apoyo 6: Paquete de trabajo, los


83% de los participantes opina que la Herramienta de apoyo 6: Paquete de trabajo,


17% de los participantes opina que la Herramienta de apoyo 6: Paquete de trabajo,

es útil en un grado Alto.

Ninguno de los participantes opina que la Herramienta de apoyo 6: Paquete de

trabajo, es útil en un grado Medio, Bajo o Muy Bajo.


133


calificación promedio de la utilidad la Herramienta de apoyo 6: Paquete de trabajo es

de 96 por lo que se concluye que es Aceptada.

De acuerdo a la opinión de algunos participantes la herramienta es útil para

distribuir correctamente las actividades a realizar, establecer responsabilidades y

tiempo de las actividades dentro de cada uno.

Pregunta 16

Utilidad de Herramienta de apoyo 7: Diagrama de gantt.

Muy Alto93%

Alto7%

Muy Bajo0%

Bajo0%

Medio0%



Herramienta de Apoyo 7: Diagrama de gantt la implementación de cambios?:

Buen apoyo visual para mostrar gráficamente las actividades en función del

tiempo y la importancia de tiempos disponibles, procesos, etc.

Para controlar los tiempos y las personas involucradas.

Es importante para darle el seguimiento adecuado al proyecto.


134


Para la pregunta utilidad de Herramienta de apoyo 7: Diagrama de gantt, los


93% de los participantes opina que la Herramienta de apoyo 7: Diagrama de gantt,


7% de los participantes opina que la Herramienta de apoyo 7: Diagrama de gantt, es

útil en un grado Alto.

Ninguno de los participantes opina que la Herramienta de apoyo 7: Diagrama de

gantt, es útil en un grado Medio, Bajo o Muy Bajo.


calificación promedio de la utilidad la Herramienta de apoyo 7: Diagrama de gantt es

de 98 por lo que se concluye que es Aceptada.

De acuerdo a la opinión de algunos participantes la herramienta es un buen

apoyo visual para mostrar gráficamente las actividades en función del tiempo y la

importancia de tiempos disponibles, procesos, etc. Ayuda para controlar los tiempos,

las personas involucradas y darle el seguimiento adecuado al proyecto.


135

Pregunta 17

Utilidad de Herramienta de apoyo 8: Acciones para enfrentar la resistencia.

Muy Alto41%

Alto51%

Medio6%

Bajo2%

Muy Bajo0%



Herramienta de Apoyo 8: Acciones para enfrentar la resistencia la implementación

de cambios?:

Para poder administrar la resistencia al cambio estando prevenido a ella.

Definir acciones concretas para cada tipo de resistencia a la implementación

de cambios.

Incluir más ejemplos de la herramienta de apoyo.

Se debe hacer con los involucrados en el proceso para ver cual es su razón

para su resistencia.


Para la pregunta utilidad de Herramienta de apoyo 8: Acciones para enfrentar la

resistencia, los resultados obtenidos de una muestra de 25 personas fueron:

41% de los participantes opina que la Herramienta de apoyo 8: Acciones para

enfrentar la resistencia, es útil en un grado Muy Alto.


136


enfrentar la resistencia, es útil en un grado Alto.


enfrentar la resistencia, es útil en un grado Medio.


enfrentar la resistencia, es útil en un grado Bajo.

Ninguno de los participantes opina que la Herramienta de apoyo 8: Acciones para

enfrentar la resistencia, es útil en un grado Muy Bajo.


calificación promedio de la utilidad la Herramienta de apoyo 8: Acciones para

enfrentar la resistencia es de 84 por lo que se concluye que es Aceptada.

De acuerdo a la opinión de algunos participantes la herramienta de apoyo es

útil para administrar la resistencia al cambio estando prevenido a ella, definiendo

acciones concretas para cada tipo de resistencia a la implementación de cambios.

Considerando algunas sugerencias se incluyó un ejemplo por cada una de las

herramientas de apoyo y se especificó que las actividades se deben realizar junto

con los involucrados.


137

PARTE 4: ADAPTABILIDAD DE LA GUÍA

En la cuarta parte se evaluó la adaptabilidad de la guía. El Objetivo definido

fue: Validar que la “Guía práctica para la implementación de cambios” pueda ser

implementada en cualquier oficina de la organización.



que mejor describiera su opinión, las opciones eran Muy Alto, Alto, Medio, Bajo o





Sugerencias: en donde dieron sugerencias para mejorar el elemento evaluado.

Para la interpretación de las sugerencias se clasificaron y resumieron,



Pregunta 18

¿En que grado la “Guía práctica para la implementación de cambios” puede ser

utilizada en cualquier oficina de la organización, sin importar sus características o los

recursos con los que cuente (tecnológicos, materiales, recursos humanos)?


138

Muy Alto59%

Alto36%

Muy Bajo0%

Bajo0%

Medio5%


Resumen de las sugerencias para que la guía pueda ser utilizada en cualquier

oficina de la organización:

Puede ser aplicable a todas las oficinas, los recursos requeridos todas las

oficinas pueden tenerlos.

La limitante podría ser tiempo para las acciones, se deben definir tiempos.

Puede depender de la visión y responsabilidad de la persona encargada de

implementar el cambio.

Se requiere un buen líder que conozca como usar la guía.


Para la pregunta ¿En qué grado la “Guía práctica para la implementación de

cambios” puede ser utilizada en cualquier oficina de la organización, sin importar sus

características o los recursos con los que cuente (tecnológicos, materiales, recursos

humanos)?, los resultados obtenidos de una muestra de 25 personas fueron:

59% de los participantes opina que la guía es adaptable a las oficinas en un grado

Muy Alto.

36% de los participantes opina que la guía es adaptable a las oficinas en un grado

Alto.


139

5% de los participantes opinan que la guía es adaptable a las oficinas en un grado

Medio

Ninguno de los participantes opina que la guía es adaptable a las oficinas en un

grado Bajo o Muy Bajo.


calificación promedio de la adaptabilidad de la guía a las oficinas es de 89 por lo que


Algunos participantes opinan que todas las oficinas pueden tener los recursos

requeridos para la aplicación de la guía. Algunas limitantes que mencionan son el

tiempo para realizar las acciones y el líder que implemente el cambio; para estas

cuestiones se reforzará el conocimiento a través de una capacitación sobre el uso de

la guía a los líderes del cambio para asegurar el éxito.

Pregunta 19

¿En qué grado considera viable utilizar la “Guía práctica para la implementación

de cambios”, en su forma de trabajar actual?

Muy Alto76%

Alto24%

Muy Bajo0%

Bajo0%

Medio0%



140

Resumen de las sugerencias para que la guía le ayude en su forma de trabajar

actual:

Definir objetivos y estrategias viables para implementar el cambio deseado.

Apoyo directivo.

Capacitación requerida.

Apartado que indique áreas afectadas o verificadas con el cambio


Para la pregunta ¿En qué grado considera viable utilizar la “Guía práctica para

la implementación de cambios”, en su forma de trabajar actual?, los resultados

obtenidos de una muestra de 25 personas fueron:

76% de los participantes opina que la guía es viable de utilizar en su trabajo en un

grado Muy Alto.

24% de los participantes opina que la guía es viable de utilizar en su trabajo un

grado Alto.

Ninguno de los participantes opina que la guía es viable de utilizar en su trabajo un

grado Medito, Bajo o Muy Bajo.


calificación promedio de la viabilidad de usar la guía en su trabajo es de 94 por lo

que se concluye que es Aceptada.

Considerando las sugerencias de algunos participantes en la guía se incluyó

que los objetivos y estrategias deben ser viables para tener éxito, y que al

implementar un cambio se debe buscar apoyo directivo; posteriormente se realizará

una capacitación adecuada para usar la guía para los agentes del cambio.


141

PARTE 5: VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA GUÍA

En la quinta parte se evaluó las ventajas y desventajas de la guía. El Objetivo

definido fue: Identificar las ventajas y desventajas que representa el uso de la “Guía

práctica para la implementación de cambios” en su conjunto.


Preguntas abiertas: en donde expresaron su opinión de acuerdo a la pregunta

realizada.

Pregunta 20

¿Cuáles son los principales beneficios que podría brindarle el trabajar con la

“Guía práctica para la implementación de cambios”?

Respuestas:

El hacer que no se te olvide tomar algún punto que crees que no es

importante y al momento de analizar te das cuenta que sí.

Las herramientas de apoyo muy útiles.

Practica y completa.

Poder hacer buenos cambios.

Resultados de cambio.

Los involucrados se consideren tomados en cuenta.

Contar con una guía bien estructurada así como de apoyo se tiene las

herramientas a utilizar, sin necesidad de “alguien” guiándome.

Disminuir la resistencia al cambiar.

He realizado esfuerzos para cambiar sin éxito, con la guía me aseguro de

un buen cambio.

Al utilizarla todos ganamos.

Administración del cambio completa.

La correcta administración de los cambios tomando en cuenta todos los

factores, los recursos y reduciendo la resistencia a ellos.


142

Tener mayor dominio del tema.

Ahorro de tiempo.

Acciones ordenadas.

Realizar cambios con éxito.

Se puede llevar a la práctica.

Todo se incluye en una sola guía, no hay que consultar otras fuentes de

información.

Compromiso del equipo con el cambio.

Ayuda a cambiar para mejorar.

Sin comentarios

Guía rápida y eficaz que establece los pasos concretos y necesarios para

implementar cambios de manera sencilla para evitar la resistencia.

Técnicas probadas que den beneficio.

Las herramientas de apoyo.

Me parece excelente para trabajar.

Se me hace muy interesante, resume toda la información importante para un

cambio.

Las herramientas dicen como hacer las cosas no solo el que hacer.

Te hace el trabajo más sencillo porque te da:

- Puntos a seguir en un proyecto

- Herramientas básicas y sencillas de utilizar

Resultado de mejora para todos.


De acuerdo a los comentarios más frecuentes realizados por los participantes,

los principales beneficios es que es una guía útil, rápida, estructurada, práctica,

eficaz y completa que establece los pasos concretos para implementar cambios

exitosos, tomando en cuenta todos los factores involucrados, obteniendo el

compromiso del equipo y disminuyendo la resistencia al cambio. Respecto a las

herramientas de apoyo opinan que son sencillas y útiles; ya que indican como hacer

las cosas, y los involucrados se consideran tomados en cuenta, con estos

comentarios se puede concluir que la guía si cumple con los beneficios esperados.


143

Pregunta 21

¿Cuáles son los principales obstáculos que podría enfrentar al trabajar con la

“Guía práctica para la implementación de cambios”?

Respuestas:

Que tal vez no sepa como utilizar alguna herramienta o el casarte con la

idea de que todo debe ser así cuando a lo mejor hay algo que no aplique.

Compromiso de todos para apoyar el cambio.

Tener tiempo para realizar todas las acciones.

El no contar con un asesor que me oriente en las posibles dudas, o al

querer llevar a la práctica no funcione tal cual.

El no tener bien claras las etapas y no dominar las herramientas tanto

técnicas como tecnológicas.

Espero no se presente ninguno.

No detecto ninguno, habrá que ver al usarla.

Ninguno.

Dar seguimiento a los pasos establecidos en la guía en lugar de utilizar los

que “creemos correctos” para así realizar el cambio de manera lógica y

secuencial.

No tener la tecnología adecuada.

Interpretación de resultados:

La opinión de algunos participantes respecto a los obstáculos que se pueden

presentar al aplicar la guía son que durante la práctica no se domine como utilizar

alguna herramienta, no tener un asesor para resolver dudas, el compromiso para

apoyar el cambio y el tiempo requerido para realizar todas las acciones. De acuerdo

a estas sugerencias se realizará una capacitación para los agentes de cambio con el

fin de asegurar que dominen las herramientas y se incluye una sección de

recomendaciones para la aplicación de la guía.


144

Pregunta 22

¿Qué desventajas considera tiene la “Guía práctica para la implementación de

cambios” respecto a los cambios que ha realizado en su oficina sin usar esta guía en

su oficina?

Respuestas:

No creo que exista desventaja.

Yo creo que ninguna, ya que es una guía muy completa, aunque dentro del

proyecto casi siempre surgen imprevistos que no necesariamente viene

como hacerle para solucionarlo.

Tiempo requerido para aplicarla.

No veo desventajas.

Ninguna.

No tiene desventajas.

Ninguna.

Interpretación de resultados

Los participantes opinan que en general la guía no tiene desventajas, ya que es

muy completa, solo un participante opina que aunque es completa dentro del

proyecto casi siempre surgen imprevistos que no necesariamente se puede prever

su solución; así como que se requiere tiempo para aplicarla.

Pregunta 23

Comentarios Generales que desee aportar:

La guía se me hace de fácil uso y entendimiento.

En ocasiones he intentado implementar cambios sin resultados, no he

aplicado las acciones que se mencionan en la guía, me ayudará mucho.

Excelente.


145

Quiero una copia para compartirla con mi equipo.

Considero que es una buena aportación para que exista mayor

entendimiento al implementar mejoras en las oficinas.

Es muy buena ayuda.

¿Cuándo enviaran la guía?

Manual claro y preciso.

Recomendación de una platica-capacitación sobre su uso para comprender

los beneficios de utilizarla.

Ya quisiera usarla.

Útil, práctica, precisa.

Recomiendo aplicar tecnología a la guía. Herramienta electrónica que guíe

en cada etapa.

Interpretación de resultados:

De acuerdo a la opinión de algunos participantes la guía es precisa, de fácil uso

y entendimiento, es una buena aportación y ayuda para las oficinas, solicitaron el

que se enviara pronto para su uso. Se considerará la recomendación de un

participante respecto a brindar una platica-capacitación sobre su uso para

comprender los beneficios de utilizarla, y el aplicar tecnología que sirva de guía en

cada etapa.

Al considerar los resultados generales de la guía se identifica que esta es

aceptada en todos los aspectos evaluados, la siguiente sección describe un

resumen de todos los resultados obtenidos y las acciones realizadas de acuerdo a

los resultados.

6.3. Resultados generales de la guía

Los resultados de cada una de las preguntas de escala indican que la guía es

aceptada, ya que de acuerdo al promedio en todas las preguntas se obtuvo una

calificación superior a 80, la cual se definió al inicio era la mínima aceptada. La tabla

6.1 muestra un resumen de estos resultados.


146

N = 25

5

Muy Alto

4

Alto

3

Medio

2

Bajo

1

Muy Bajo

Pregunta 100 80 60 40 20

Promedio

1 Grado de Atractivo 38% 50% 12% 0% 0% 83

2 Grado en que cumple con redacción y conceptos de fácil comprensión

78% 14% 8% 0% 0% 92

3 Grado en que la simbología es útil para la interpretación correcta del contenido

67% 28% 5% 0% 0% 90

4 Grado en que apoya la implementación de un cambio en una oficina

80% 17% 3% 0% 0% 94

7 Grado en que puede facilitar la implementación de cambios

46% 51% 3% 0% 0% 87

8 Grado en que apoya la disminución de la resistencia al cambio

34% 54% 12% 0% 0% 83

9 Grado en que cumple el objetivo establecido 91% 7% 0% 2% 0% 96

10 Utilidad Herramienta 1 47% 48% 3% 2% 0% 86 11 Utilidad Herramienta 2 29% 63% 6% 2% 0% 82 12 Utilidad Herramienta 3 87% 13% 0% 0% 0% 97 13 Utilidad Herramienta 4 39% 50% 9% 2% 0% 82 14 Utilidad Herramienta 5 48% 38% 12% 2% 0% 83 15 Utilidad Herramienta 6 83% 17% 0% 0% 0% 96 16 Utilidad Herramienta 7 93% 7% 0% 0% 0% 98 17 Utilidad Herramienta 8 41% 51% 6% 2% 0% 84

18 Grado en que puede ser utilizada en cualquier oficina

59% 36% 5% 0% 0% 89

19 Grado en que es viable de utilizar en el trabajo actual 76% 24% 0% 0% 0% 94

Tabla 6.1. Cambios realizados a la guía después de la evaluación

Los resultados que se obtuvieron al aplicar el instrumento de medición, indican

que los puntos evaluados con mayor puntuación fueron: la utilidad de Herramienta

de apoyo 3: ¿Cómo debe ser un objetivo? y la utilidad de la Herramienta de apoyo 7:

Diagrama de gantt, cabe señalar que este tipo de herramientas han sido utilizadas

anteriormente por los participantes por lo que podría ser que debido a esto aprecien

más su utilidad y facilidad de uso.


147

Los puntos evaluados con menor puntuación fueron: la utilidad de la

Herramienta de apoyo 2: Análisis del campo de fuerzas y la utilidad de la

Herramienta 4: Generación y priorización de ideas, aunque cabe destacar que están

dentro de la evaluación considerada como aceptada. Posterior a la evaluación se

revisó a detalle las herramientas que obtuvieron menor puntuación y se

complementaron de acuerdo a las sugerencias para que cumplieran adecuadamente

el objetivo establecido en cada una.

La retroalimentación recibida en las preguntas abiertas en donde los

participantes expresaron su opinión, también se consideró para potencializar el

beneficio y la utilidad de la guía, se realizaron principalmente los cambios que se

presentan en la tabla 6.2.

Principales

áreas de oportunidad y recomendaciones

Cambios realizados a la guía

En algunas secciones hay mucho texto,

resultando visualmente cargado.

Se cambió la cantidad de texto por

página, para una mejor lectura.

Intercalar los ejemplos con las

herramientas, para consultarlos más

fácilmente.

Se cambio el orden presentando de los

ejemplos incluyéndolos después de cada

herramienta.

Un plastificado para que sea una guía de

rápida consulta.

Se anexó a la guía un plastificado para

rápida consulta.

Incluir una breve explicación de la

herramienta en los ejemplos.

Se incluyó en cada herramienta su

objetivo de uso.

Ejemplos más completos. Se realizaron ejemplos completos para

cada herramienta.

Manejar colorido, variedad de figuras y

dibujos.

Se aplicó un color diferente para

identificar cada etapa de la guía.

Hacer énfasis en que el cambio debe

continuar constantemente.

Se amplió la explicación de las

actividades de la sección Mantener el

impulso del cambio.


148

Principales áreas de oportunidad y

recomendaciones

Cambios realizados a la guía

Especificar que los objetivos y

estrategias deben ser viables.

En la sección Definición de objetivos,

Definición de estrategias, se especificó

que estos deben ser factibles.

El incluir un apoyo para dar seguimiento

al cambio.

Se especificó que la herramienta

Diagrama de Gantt puede servir para dar

seguimiento al cambio.

Hacer énfasis en que se deben realizar

las 4 etapas, y el resultado de una etapa

es la entrada para la siguiente, para no

irse a la solución antes del análisis.

Se incluyó la aclaración en la sección

Recomendaciones de uso, que deben

realizarse todas las etapas de la guía,

porque son secuenciales y se requiere

terminar una etapa para iniciar la

siguiente.

Definir un poco más las fuerzas

impulsoras y restrictivas así como

conocer quien debe estar involucrado al

definir las fuerzas.

Se amplió la explicación de la

herramienta de apoyo Análisis del

campo de fuerzas.

Apartado que indique áreas afectadas o

verificadas con el cambio.

Se incluyó en la herramienta de apoyo

Definición de acciones para el plan, el

identificar el impacto del cambio en los

subsistemas que se verán afectados.

Durante la práctica no se domine como

utilizar alguna herramienta, y no tener un

asesor para resolver dudas.

Falta una platica-capacitación sobre su

uso y los beneficios de utilizarla, y el

aplicar tecnología que sirva de guía en

cada etapa.

Posterior a esta investigación se

realizará para los líderes del cambio una

capacitación en línea donde se les

explique los beneficios de la guía, su

uso; así como ejercicios para dominar

las herramientas y asegurar el éxito.

Tabla 6.2. Cambios realizados a la guía después de la evaluación


149

La retroalimentación recibida en las preguntas abiertas también incluyó la

opinión de los participantes respecto a las características principales de la guía y los

beneficios que perciben de esta. Las características principales que los participantes

mencionaron respecto a la guía son:

Guía Práctica, referente a:

Características principales:

Resume toda la información importante

para un cambio.

Establece los pasos necesarios para

implementar cambios de manera sencilla

para evitar la resistencia

Herramientas de apoyo sencillas y útiles;

que indican como hacer las cosas para

que los involucrados se consideren

tomados en cuenta.

Contenido de la guía:

Técnicas probadas que dan beneficio.

Fácil uso

Claro entendimiento.

Útil

Sencilla

Práctica

Estructurada

Ahorro de tiempo

Eficaz

Completa

Características de la guía:

Adaptable a oficinas


150

Guía Práctica, referente a:

Características principales:

Identificar la mejor estrategia para

enfrentar el cambio.

Considerar los factores involucrados, y

recursos para administrar el cambio

correctamente y prevenir contingencias

sin olvidar considerar algún punto

importante del cambio.

Tener una administración del cambio

completa y exitosa.

Que los involucrados se consideren

tomados en cuenta obteniendo el

compromiso del equipo

Disminuir la resistencia al cambio

La guía apoya a:

Obtener resultados de mejora para

todos.

Consideran que es una buena aportación

para que exista mayor entendimiento al

implementar mejoras en las oficinas.

No identifican desventajas

Los participantes:

Quieren aplicarla

Tabla 6.3. Características de la guía

La conclusión general de los resultados es que la guía es aceptada

ampliamente, es precisa, de fácil uso y entendimiento, es una buena aportación,

ayuda para las oficinas y los participantes desean utilizarla por los beneficios que

esta ofrece.

El siguiente capítulo resume mediante una conclusión general lo realizado

durante la investigación; así como recomendaciones futuras.

Capítulo VII – Conclusiones y recomendaciones

151

CAPÍTULO VII - CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

7.1 Introducción

Este capítulo es la culminación del trabajo de investigación, en éste se

presentan las conclusiones y una propuesta para investigaciones futuras.

En la sección de Conclusiones se incluye una revisión sobre el cumplimiento de

los objetivos definidos en el capítulo 1 y el aprendizaje obtenido durante la

elaboración de la investigación.

En la sección de Investigaciones futuras, se incluye recomendaciones para

aquellos lectores que deseen continuar realizando investigaciones sobre la misma

línea, considerando aspectos que se puede mejorar en esta.

A continuación se presentan las secciones mencionadas.

7.2 Conclusiones

Para concluir la presente investigación se presenta una revisión del

cumplimiento de los objetivos establecidos en el primer capítulo.

1. Identificar opciones de modelos de cambio para implementar proyectos.

Para conocer como suceden los cambios y como se pueden administrar se

realizó una investigación que se incluye en el capítulo 2 de este trabajo, a través de

esta se exponen algunas metodologías y herramientas creadas por diferentes

autores que han investigado respecto a este tema, los modelos revisados fueron:

Modelo de los tres pasos de Lewin (Hellriegel et al., 2005), Investigación - acción

(Guizar, 2004), Cambio planeado (Nahavandi y Malekzadeh, 1999), Modelo de

planeación - Lippitt, Watson y Westley (Guizar, 2004).


152

Los modelos que se presentan describen las fases mediante las cuales se

puede implementar un cambio planeado en una organización, el cual consta de la

acción para implementar el cambio organizacional, precedido por un estado

preliminar en donde se diagnostica la situación y se planea, continuado por un

estado de evaluación de resultados. Con la información analizada, se concluye que

las organizaciones se encuentran en un constante cambio debido a que si quieren

mantenerse en el mercado requieren el buscar nuevas formas de hacer mejor las

cosas y en aquellos casos en que no quieran buscar el cambio de cualquier forma

éste se presentará, por lo que es conveniente que los líderes de las organizaciones

conozcan como administrarlos efectivamente. De acuerdo a esto se determina que

el primer objetivo específico se cumplió efectivamente.

2. Identificar los factores que influyen en la resistencia al cambio al

implementar proyectos; así como técnicas para enfrentarlos.

Este objetivo se logró a través de la investigación bibliográfica que se presenta

en el capítulo 2, donde se presentan los factores de resistencia al cambio

individuales, organizacionales y del proceso de cambio. De acuerdo al análisis de

estos factores se concluye que todos los esfuerzos por derribar las barreras

personales y organizacionales deben apuntar a crear un ambiente apropiado para

implementar un cambio, para lograrlo se debe procurar moderar las reacciones de

todos los involucrados o afectados por el cambio enfatizando y recalcando los

beneficios de éste, además se deben crear expectativas realistas acerca de las

dificultades que se van a enfrentar.

Durante la investigación bibliográfica se observó que aunque las

organizaciones tienen que estar en un continuo cambio, no todas se preparan para

éste, o si intentan prepararse no planean ni utilizan una metodología definida para

realizarlos de manera correcta y probablemente esto les cree algunos problemas. El

no querer dedicar tiempo a la planeación de los cambios; en ocasiones puede costar

tiempo, dinero y esfuerzo; invertidos en enfrentar situaciones que pudieran haber

sido previstas con anticipación. El reducir la resistencia en medio del cambio no es la

mejor manera, lo ideal es planear y organizar los cambios para así detectar las áreas

de oportunidad o las reacciones que se pueden presentar, cuestión que durante esta


153

investigación se planteó el cómo hacer a través de las diferentes técnicas

analizadas: Técnicas como agentes de cambio, Modelo de los 8 factores, Modelo de

la pirámide de resistencia al cambio. Con lo mencionado anteriormente, se puede

asegurar que el segundo objetivo específico fue cumplido.

3. Evaluar los modelos de cambio y las técnicas de la resistencia al cambio

que pueden ser utilizados para la creación de una guía que permita a los

gerentes en las oficinas implementar exitosamente proyectos de venta.

Al terminar de analizar las diferentes propuestas respecto a modelos de

cambios se identificaron que las etapas básicas que se requieren al implementar un

cambio y que mejor se acoplan a la situación de la organización bajo estudio, son:

diagnóstico, planeación, ejecución y evaluación. También se identificó que se

requiere seguir acciones especificas al momento de la ejecución para disminuir la

resistencia que se puede llegar a presentar, las que se consideraron como de mayor

impacto son: comunicación, apoyo de alta dirección, capacitación, compromiso,

reconocimiento, recompensa, estrategia de participación, retroalimentación,

modificaciones al entorno, instrumentos de control y evaluación, y prueba piloto.

Cumpliendo con esto el tercer objetivo específico planteado.

4. Diseñar una guía práctica para la implementación exitosa de cambios

sencilla, útil, y adaptable a todas las oficinas, que le ayude a los gerentes de

la organización bajo estudio, a hacer frente a las resistencias que

manifiesten los involucrados.

Para cumplir este objetivo, en el capítulo 3 se presentó el diseño de la guía

integrada por 4 etapas básicas, cada etapa contiene actividades a realizar, estas

actividades hacen referencia a herramientas de apoyo para las actividades definidas.

El diseño de la guía se realizó en base a la identificación de los elementos

facilitadores del cambio, con apoyo de la información investigada y analizada en el

marco teórico. Para el desarrollo de la guía se tuvo presente las especificaciones

que la guía pretendía cubrir, como son:

Un formato atractivo para el usuario.

Fácil de usar.


154

Útil para que los gerentes puedan aplicarla.

Adaptable a las diferentes oficinas de la organización bajo estudio.

El brindar ventajas con su aplicación respecto a la situación actual en la que

se esta.

5. Evaluar si la Guía realizada es percibida como una herramienta sencilla, útil

y adaptable para la implementación de cambios en cualquiera de las

oficinas de la organización bajo estudio.

Después de crear la guía se diseño y probo un instrumento de medición con el

fin de analizar los aspectos especificados al diseñar la guía. Para obtener las

respuestas del instrumento de medición se realizó un grupo de enfoque al cual

acudieron 25 gerentes de oficina, con esto se cumplió efectivamente el objetivo

definido.

6. Analizar los resultados de la evaluación de la guía, respecto a la sencillez,

utilidad y adaptabilidad que puede brindar para la aceptación y asimilación

de la implementación de proyectos de venta en las oficinas de la

organización bajo estudio, y en caso que se requiera realizar modificaciones

a la guía.

En los resultados de la aplicación del instrumento de medición se aprecia que

los participantes en la validación de la guía están interesados en su uso, así como

visualizan que les puede traer grandes beneficios, entre estos se encuentran:

Tener una guía rápida, estructurada, práctica, eficaz y completa que ayude

a planear y controlar los cambios, esto logrado a través de establecer los

pasos concretos para implementar cambios exitosos.

Considerar los factores involucrados, para administrar el cambio y prevenir

contingencias.

Identificar la mejor estrategia para enfrentar el cambio.

Obtener el compromiso del equipo y disminuir la resistencia al cambio.

Utilizar herramientas de apoyo sencillas y útiles; que indiquen como hacer

las cosas para que los involucrados se consideren tomados en cuenta.


155

Durante la validación se recibió retroalimentación por parte de los participantes,

la cual se consideró para potencializar el beneficio y la utilidad de la guía, los

cambios sugeridos se enfocaron en mejorar el formato de presentación y ampliar la

explicación de algunos conceptos, sin eliminar o modificar lo definido inicialmente en

la guía.

De acuerdo a los resultados de la validación de la guía se puede concluir que la

presente investigación propuso una Guía práctica para la implementación de

cambios que es aceptada y cumple efectivamente con el objetivo definido, entre sus

características principales están la sencillez, utilidad y adaptabilidad. Sin embargo

tiene la limitante de que no esta validado en la práctica, es importante realizar esta

validación práctica para identificar áreas de oportunidad que se pudieran presentar.

Conforme a los resultados de la evaluación de la guía se concluye que el uso

de esta traerá beneficios tangibles y de gran impacto que difícilmente se pudieran

llegar a obtener sin el uso de la Guía práctica para la implementación de cambios,

aunque cabe aclarar que de acuerdo al aprendizaje obtenido a través de realizar

esta investigación se puede decir que cada persona avanza a un ritmo diferente,

asimila, interioriza y aprende de forma distinta. Por ello, la guía puede representar un

elemento muy importante de ayuda y de soporte pero no remplazará el propio

aprendizaje; esto es un proceso individualizado e irrepetible.

Al finalizar la investigación se concluye que un proceso de cambio en una

organización aunque es una constante, es un proceso único y no estandarizable,

que si bien se puede apoyar en una metodología o guía, requiere de algunos

aspectos que deberán ser resueltos sobre el trayecto dependiendo de la

particularidad y que es probable no estén documentados.

Además el iniciar un proceso de cambio es enfrentar incertidumbre, por lo que

se debe considerar que a medida que se avance en el mismo, los aciertos y

desaciertos serán parte sustancial de éste y la fuente de aprendizaje que permitirá el

enriquecimiento personal y el desarrollo de la organización.


156

En consecuencia, la valoración del éxito de un proceso de cambio, no sólo

vendrá por las metas concretas y los objetivos específicos conseguidos, sino

también por la sensación subjetiva, en términos de crecimiento personal y

organizacional, adquiridos mediante el proceso.

Los cambios bien planificados, una vez que superan la resistencia inicial, logran

mejores condiciones de trabajo y clima laboral, con el consiguiente impacto positivo

no sólo en la eficiencia y eficacia de la organización, sino en la motivación de los

empleados.

7.3 Investigaciones futuras.

Esta investigación tiene un tiempo de duración el cual limita poder cubrir

algunas vertientes que nacieron durante el desarrollo, por lo que de acuerdo a la

investigación realizada y al aprendizaje adquirido se recomienda a quien se interese

sobre el tema, investigar respecto a:

Analizar si la Guía práctica para la implementación de cambios, puede

aplicar en diferentes tipos de proyectos y en otras organizaciones a través

de la aplicación del instrumento de medición diseñado.

Realizar una evaluación de la guía después de la integración de los

aspectos recomendados por los participantes al aplicar el instrumento de

medición.

Analizar un tamaño de muestra más grande, para tener una mejor

perspectiva respecto a la evaluación de la guía.

Integrar al instrumento de medición preguntas respecto a los resultados de

implementaciones en que haya participado y la resistencia que ha

enfrentado el participante, para conocer en que medida esta familiarizado

con la situación.

Aplicar la guía en implementaciones reales de diferente magnitud para

evaluar su desempeño, esto a través de mediciones y comparaciones de

resultados.


157

Realizar una capacitación en línea donde se explique los beneficios de la

guía y su uso.

Crear comunidades de práctica donde los agentes de cambio compartan su

experiencia y se retroalimenten en el uso de la guía, para posteriormente

mejorarla.

Referencias bibliográficas

158

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Anexos

163

ANEXOS

9.1 Encuesta aplicada para evaluar la guía

Este anexo presenta la encuesta que se aplicó para la evaluación de la Guía

práctica para la implementación de cambios.

Anexos

164

INSTRUMENTO DE MEDICIÓN Buen Día: Como parte de la Maestría en Calidad y Productividad que actualmente estudio en el ITESM, Campus Monterrey. He realizado una investigación respecto a la administración del cambio y la resistencia que manifiestan las personas al enfrentarlos, esto con el objetivo de crear una Guía práctica para la implementación de cambios. La guía propuesta como producto tiene por objeto dirigir paso a paso al gerente en la implementación de los cambios requeridos en una oficina de ventas, enfocándose a reducir la resistencia de los destinatarios del cambio. Le invito a usted como experto de la organización y del funcionamiento de una oficina de ventas, a contribuir en el fortalecimiento de esta investigación, respondiendo la presente encuesta sobre la utilidad que puede brindarle la Guía. Objetivo de la encuesta: Recolectar información para validar la “Guía práctica para la implementación de cambios”, respecto a su entendimiento, utilidad, lógica, adaptabilidad y beneficios. Estructura: Este instrumento esta dividido en 5 secciones, cada una tiene un objetivo definido y una instrucción particular a seguir. Tiempo de realización: El tiempo estimado para responder la encuesta completa es de 45 minutos. Instrucciones: Revise la “Guía práctica para la implementación de cambios” posteriormente de acuerdo a su experiencia como gerente, responda en forma clara y legible cada apartado de acuerdo a las instrucciones especificadas en cada apartado. Emplee un lápiz o un bolígrafo de tinta negra para responder la encuesta. No hay respuestas correctas o incorrectas, estas simplemente reflejan su opinión personal; por lo que agradezco el que sus respuestas sean lo más sinceras posibles, ya que serán fundamentales para cumplir el objetivo establecido. Sus respuestas serán anónimas y confidenciales. De antemano: ¡MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN!

ENCUESTA DE: GUÍA PRÁCTICA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE CAMBIOS

Anexos

165

PARTE 1: EVALUACIÓN DEL FORMATO DE PRESENTACIÓN DE LA GUÍA Objetivo: Evaluar que la presentación de la “Guía práctica para la implementación de cambios” represente a simple viste un formato atractivo y entendible para el usuario. Instrucciones: Para cada pregunta seleccione con una “X” la respuesta que mejor describa su opinión, si desea dar sugerencias para mejorar el elemento evaluado puede incluirlo en el apartado de Sugerencias correspondiente a cada pregunta.

FORMATO DE GUÍA

Muy Alto Alto Medio Bajo Muy

Bajo Sugerencias

Sugerencias para que la guía visualmente sea más atractiva.

1) ¿En qué grado le resulta atractiva para su uso la “Guía práctica para la implementación de cambios”?

5 4 3 2 1

Sugerencias para facilitar el entendimiento de la guía.

2) ¿En qué grado la redacción y los conceptos utilizados en la “Guía práctica para la implementación de cambios”, son de fácil comprensión?

5 4 3 2 1

Sugerencias para que la simbología brinde un mayor soporte en la interpretación de la guía.

3) ¿En qué grado la simbología (dibujos, cuadros, gráficas) utilizada en la “Guía práctica para la implementación de cambios”, es útil para hacer una interpretación correcta del contenido?

5 4 3 2 1

Sugerencias de apoyos adicionales a utilizar con la guía. 4) ¿En qué grado considera

que la “Guía práctica para la implementación de cambios”, apoya la implementación de un cambio en una oficina?

5 4 3 2 1

Anexos

166

PARTE 2: EVALUACIÓN DEL ORDEN SECUENCIAL DE LA GUÍA Objetivo: Validar que el orden secuencial de la “Guía práctica para la implementación de cambios” sea el más lógico. Instrucciones: Verifique el orden de cada una de las secciones de la “Guía práctica para la implementación de cambios”. Si considera que tienen un orden lógico marque la casilla con “√”, en caso de identificar que no se encuentran en un orden lógico, escriba la secuencia que usted recomienda; si existen actividades que no se hayan contemplado en la sección a evaluar y que considere importante incluir, inclúyalos en el apartado de Sugerencias. Esto aplica para las etapas generales y para las secciones de cada etapa. 5) Orden lógico de las etapas generales de la Guía y sugerencias.

ETAPAS GENERALES

Si está de acuerdo con el orden presentado marque con “√” cada una de las casillas.

Si considera que el orden secuencial propuesto no es lógico, escriba con número arábigo la secuencia que considere apropiada.

Sugerencia de etapa

Etapa 1 – Diagnóstico

Etapa 2 – Planeación

Etapa 3 – Ejecución

Etapa 4 – Evaluación

Anexos

167

6) Orden lógico de cada sección de las etapas de la Guía y sugerencias

ETAPAS POR SECCIONES

Si está de acuerdo con el orden presentado marque con “√” cada una de las casillas.

Si considera que el orden secuencial propuesto no es lógico, escriba con número arábigo la secuencia que considere apropiada.

Sugerencia de sección

ETAPA 1 DIAGNÓSTICO

1. Identificar situación actual que se desea modificar.

2. Definir situación deseada.

3. Identificar distancia entre situación deseada y situación actual.

ETAPA 2 PLANEACIÓN

4. Definir objetivos.

5. Elaborar estrategias.

6. Establecer un plan de acción.

ETAPA 3 PLANEACIÓN

7. Preparar el cambio.

8. Implementar el cambio.

ETAPA 4 EVALUACIÓN

9. Medir y controlar los avances.

10. Retroalimentar y mejorar ejecución.

11. Mantener el impulso para nuevos cambios.

Anexos

168

PARTE 3: UTILIDAD DE LA GUÍA Objetivo: Validar la utilidad de la “Guía práctica para la implementación de cambios” para cumplir con el objetivo establecido. Instrucciones: Para cada pregunta seleccione con una “X” la respuesta que mejor describa su opinión, para mejorar el elemento evaluado responder las preguntas abiertas en el apartado correspondiente. Validar la utilidad de las etapas de la Guía.

UTILIDAD DE ETAPAS DE GUÍA


Bajo Preguntas abiertas

¿Cómo podrían facilitarle las etapas de la Guía la implementación de cambios?

7) ¿En qué grado las etapas propuestas en la “Guía práctica para la implementación de cambios” podrían facilitarle la implementación de cambios?

5 4 3 2 1

¿Cómo podrían facilitarle las etapas de la Guía la disminución de la resistencia al cambio?

8) ¿En qué grado las etapas propuestas en la “Guía práctica para la implementación de cambios”, podrían apoyar la disminución de la resistencia al cambio?

5 4 3 2 1

¿Cómo podría la guía cumplir mejor su objetivo? 9) ¿En qué grado considera

que la Guía cumple con el objetivo establecido? Objetivo de Etapas: Guiar paso a paso al Gerente en la implementación de los cambios requeridos en la organización, enfocándose a reducir la resistencia de los destinatarios del cambio.

5 4 3 2 1

Anexos

169

Validar la utilidad de cada Herramienta de Apoyo, las cuales son un apoyo para llevar a cabo las actividades establecidas en cada etapa.

UTILIDAD DE HERRAMIENTAS


Bajo Preguntas Abiertas

¿Cómo le facilitaría el uso de la Herramienta de Apoyo 1 la implementación de cambios?

10) Utilidad de Herramienta de apoyo 1: Análisis de situación.

5 4 3 2 1


11) Utilidad de Herramienta de apoyo 2: Análisis del campo de fuerzas.

5 4 3 2 1


12) Utilidad de Herramienta de apoyo 3: ¿Cómo debe ser un objetivo?

5 4 3 2 1


13) Utilidad de Herramienta de apoyo 4: Generación y priorización de ideas.

5 4 3 2 1

Anexos

170

UTILIDAD DE HERRAMIENTAS


Bajo Preguntas Abiertas


14) Utilidad de Herramienta de apoyo 5: Definición de acciones para el plan.

5 4 3 2 1

¿Cómo le facilitaría el uso de la Herramienta de apoyo 6 la implementación de cambios?

15) Utilidad de Herramienta de apoyo 6: Paquete de trabajo.

5 4 3 2 1


16) Utilidad de Herramienta de apoyo 7: Diagrama de gantt.

5 4 3 2 1


17) Utilidad de Herramienta de apoyo 8: Acciones para enfrentar la resistencia.

5 4 3 2 1

Anexos

171

PARTE 4: ADAPTABILIDAD DE LA GUÍA

Objetivo: Validar que la “Guía práctica para la implementación de cambios” pueda ser implementada en cualquier oficina de la organización. Instrucciones: Para cada pregunta seleccione con una X la respuesta que mejor describa su opinión, si desea dar sugerencias para mejorar el elemento evaluado puede incluirlo en el apartado de Sugerencias correspondiente a cada pregunta.

ADAPTABILIDAD DE GUÍA


Bajo Sugerencias

Sugerencias para que la guía pueda ser utilizada en cualquier oficina de la organización.

18) ¿En que grado la “Guía práctica para la implementación de cambios” puede ser utilizada en cualquier oficina de la organización, sin importar sus características o los recursos con los que cuente (tecnológicos, materiales, recursos humanos)?

5 4 3 2 1

Sugerencias para que la guía le ayude en su forma de trabajar actual.

19) ¿En qué grado considera viable utilizar la “Guía práctica para la implementación de cambios”, en su forma de trabajar actual?

5 4 3 2 1

Anexos

172

PARTE 5: VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA GUÍA Objetivo: Identificar las ventajas y desventajas que representa el uso de la “Guía práctica para la implementación de cambios” en su conjunto. Instrucciones: Conteste de forma clara y legible las siguientes preguntas. 20) ¿Cuáles son los principales beneficios que podría brindarle el trabajar con la “Guía práctica para la implementación de cambios”?

21) ¿Cuáles son los principales obstáculos que podría enfrentar al trabajar con la “Guía práctica para la implementación de cambios”?

22) ¿Qué desventajas considera tiene la “Guía práctica para la implementación de cambios” respecto a los cambios que ha realizado en su oficina sin usar esta guía en su oficina?

23) Comentarios Generales que desee aportar: Muchas Gracias por su disposición a participar en esta encuesta y compartir sus conocimientos que permitirán enriquecer la “Guía práctica para la implementación de cambios”, para cumplir efectivamente su objetivo.

Anexos

173

9.2 Resultados de encuesta aplicada para evaluar la guía

Este anexo presenta los resultados de los grupos de enfoque para la validación

de la Guía práctica para la implementación de cambios. Pregunta 1 ¿En qué grado le resulta atractiva para su uso la “Guía práctica para la implementación de cambios”?

Grado de Acuerdo 5 4 3 2 1

Valor 100 80 60 40 20

Total Promedio

Frecuencia 8 13 4 0 0 25 4.16

Puntuación 800 1040 240 0 0 2080 83

Porcentaje 38% 50% 12% 0% 0% 100% Aceptado

Participante

Sugerencias para que la guía visualmente sea más atractiva:

1 Creo que el manual esta bien gráficamente, aunque la sección de la Herramienta de Apoyo Definición de acciones para el plan muestra mucha información, es recomendable espaciar para que la hoja no esté tan cargada visualmente.

2 Sin comentarios 3 Sin comentarios 4 Sin comentarios 5 Se podría en cada etapa intercalar los ejemplos. 6 Sin comentarios 7 En general muy agradable visualmente. 8 Sin comentarios 9 Sin comentarios

10 Que sean más concisas las herramientas. 11 Sin comentarios 12 Sin comentarios 13 Sin comentarios 14 Sin comentarios 15 Sin comentarios 16 Sin comentarios 17 Sin comentarios 18 Sin comentarios 19 Sin comentarios

20 Aparte de la guía completa; realizar un plastificado con las etapas para manejarla fácilmente, tenerla en área de trabajo y recordarla constantemente.

21 Sin comentarios 22 Sin comentarios 23 Me gusto mucho como se ve. 24 Algo más conciso y con más ejemplos 25 Sin comentarios

Anexos

174

Pregunta 2 ¿En qué grado la redacción y los conceptos utilizados en la “Guía práctica para la implementación de

cambios”, son de fácil comprensión?


Valor 100 80 60 40 20

Total Promedio

Frecuencia 18 4 3 0 0 25 4.6

Puntuación 1800 320 180 0 0 2300 92


Participante

Sugerencias para facilitar el entendimiento de la guía:

1 Es una guía fácil de entender e ir siguiendo. 2 Sin comentarios. 3 Se utilizan muchos conceptos diferentes. 4 Sin comentarios. 5 Sin comentarios. 6 Sin comentarios. 7 Sin comentarios. 8 Fácil entendimiento. 9 Sin comentarios.

10 Ir explicando mientras se presentan los ejemplos. 11 Sin comentarios. 12 Sin comentarios. 13 Sin comentarios.

14 Recomiendo en la sección de ejemplos que sean más completos para un mejor entendimiento.

15 Sin comentarios. 16 Sin comentarios. 17 Sin comentarios.

18 Los conceptos son claros, pero posiblemente sería mejor que seguido de cada herramienta de apoyo estuviera el ejemplo.

19 Sin comentarios. 20 Es mejor después de cada una de las herramientas de apoyo incluir los ejemplos.

21 Incluir en los ejemplos una breve explicación de la herramienta que se esta presentando.

22 Sin comentarios. 23 Sin comentarios. 24 Es clara 25 Sin comentarios.

Anexos

175

Pregunta 3

¿En qué grado la simbología (dibujos, cuadros, gráficas) utilizada en la “Guía práctica para la

implementación de cambios”, es útil para hacer una interpretación correcta del contenido?


Valor 100 80 60 40 20

Total Promedio

Frecuencia 15 8 2 0 0 25 4.52

Puntuación 1500 640 120 0 0 2260 90


Participante

Sugerencias para que la simbología brinde un mayor soporte en la interpretación de la guía:

1 Creo que están muy bien. 2 Sin comentarios. 3 Sin comentarios. 4 Manejar más colorido y variedad de figuras. 5 Sin comentarios. 6 Sin comentarios. 7 Sin comentarios. 8 Me gustaría ver dibujos (gente trabajando). 9 Sin comentarios.

10 Sin comentarios. 11 Sin comentarios. 12 Sin comentarios. 13 Buena simbología. 14 Sin comentarios. 15 Sin comentarios. 16 Sin comentarios. 17 Sin comentarios. 18 Sin comentarios. 19 Sin comentarios.

20 Se puede agregar dibujos de acciones relacionadas a cada etapa, para al ver la figura identificar en que etapa se etapa trabajando o la herramienta de apoyo a que etapa corresponde.

21 Sin comentarios. 22 Sin comentarios. 23 Sin comentarios. 24 Todo bien. 25 Sin comentarios.

Anexos

176

Pregunta 4 ¿En qué grado considera que la “Guía práctica para la implementación de cambios”, apoya la

implementación de un cambio en una oficina?


Valor 100 80 60 40 20

Total Promedio

Frecuencia 19 5 1 0 0 25 4.72

Puntuación 1900 400 60 0 0 2360 94


Participante

Sugerencias de apoyos adicionales a utilizar con la guía:

1 Incluir en los ejemplos una breve explicación de la herramienta que se esta presentando.

2 Sin comentarios. 3 Explicar la guía en una capacitación. 4 De acuerdo a mi situación si me ayuda mucho. 5 Sin comentarios. 6 Sin comentarios. 7 Definitivamente en muy alto grado. 8 Sin comentarios. 9 Gran apoyo para cambios.

10 Sin comentarios. 11 Sin comentarios. 12 Puede ser una herramienta muy útil si se usa. 13 Sin comentarios. 14 Sin comentarios. 15 Va guiando fácilmente por cada etapa. 16 Sin comentarios. 17 Sin comentarios. 18 Sin comentarios. 19 Sin comentarios. 20 Es mejor después de cada una de las herramientas de apoyo incluir los ejemplos. 21 Sin comentarios. 22 Es una guía fácil de entender e ir siguiendo. 23 Sin comentarios. 24 Herramientas para otro tipo de cambios 25 Agregar tiempos que requiere cada actividad para realizarse.

Anexos

177

PARTE 2: EVALUACIÓN DEL ORDEN SECUENCIAL DE LA GUÍA Pregunta 5 Orden lógico de las etapas generales de la Guía y sugerencias.

ETAPAS GENERALES Acuerdo Desacuerdo Promedio Porcentaje

Acuerdo

Etapa 1 - Diagnóstico 25 0 100 100%

Etapa 2 - Planeación 25 0 100 100%

Etapa 3 - Ejecución 25 0 100 100%

Etapa 4 - Evaluación 25 0 100 100%

Participante

Sugerencia de etapa:

1 Para mí es la secuencia más lógica para realizar un cambio. 2 Sin comentarios. 3 Sin comentarios. 4 Sin comentarios. 5 Sin comentarios. 6 Sin comentarios. 7 Sin comentarios. 8 Sin comentarios. 9 Sin comentarios.

10 Sin comentarios. 11 Sin comentarios. 12 Sin comentarios. 13 Sin comentarios. 14 Sin comentarios. 15 Sin comentarios. 16 Sin comentarios. 17 Sin comentarios. 18 Sin comentarios. 19 Sin comentarios. 20 Sin comentarios. 21 Sin comentarios. 22 Sin comentarios. 23 Sin comentarios. 24 Sin comentarios. 25 Sin comentarios.

Anexos

178

Pregunta 6

Orden lógico de cada sección de las etapas de la Guía y sugerencias.

ETAPAS POR SECCIONES

Votación Acuerdo

Votación Desacuerdo Promedio Porcentaje

Acuerdo

ETAPA 1 DIAGNÓSTICO

1. Identificar situación actual que se desea modificar. 25 0 100 100%

2. Definir situación deseada. 25 0 100 100%

3. Identificar distancia entre situación deseada y situación actual.

25 0 100 100%

ETAPA 2 PLANEACIÓN

4. Definir objetivos. 25 0 100 100%

5. Elaborar estrategias. 25 0 100 100%

6. Establecer un plan de acción. 25 0 100 100%

ETAPA 3 PLANEACIÓN

7. Preparar el cambio. 25 0 100 100%

8. Implementar el cambio. 25 0 100 100%

ETAPA 4 EVALUACIÓN

9. Medir y controlar los avances. 25 0 100 100%

10. Retroalimentar y mejorar ejecución. 25 0 100 100%

11. Mantener el impulso para nuevos cambios. 25 0 100 100%

Anexos

179

Participante

Sugerencia de sección:

1 Hacer énfasis en el punto 11 de que el cambio debe continuar constantemente. 2 Sin comentarios. 3 Sin comentarios. 4 Sin comentarios. 5 Agregar seguimiento. 6 Sin comentarios.

7 Incluir como se va a dar seguimiento al cambio ejecutado ya que solo evalúa el impacto, más no menciona si sale bien como se dará seguimiento o hasta cuando sabemos que termina la implantación.

8 Sin comentarios. 9 Sin comentarios.

10 Sin comentarios. 11 Sin comentarios. 12 Sin comentarios. 13 Sin comentarios. 14 Sin comentarios. 15 Sin comentarios. 16 Sin comentarios. 17 Sin comentarios. 18 Sin comentarios. 19 Sin comentarios.

20 Agregar en Definir objetivos y estrategias, que sean viables para implementar el cambio deseado.

21 Sin comentarios. 22 Sin comentarios. 23 Sin comentarios. 24 Sin comentarios. 25 Sin comentarios.

Anexos

180

PARTE3: UTILIDAD DE LA GUÍA Pregunta 7 ¿En qué grado las etapas propuestas en la “Guía práctica para la implementación de cambios”

podrían facilitarle la implementación de cambios?


Valor 100 80 60 40 20

Total Promedio

Frecuencia 10 14 1 0 0 25 4.36

Puntuación 1000 1120 60 0 0 2180 87


Participante

¿Cómo podrían facilitarle las etapas de la Guía la implementación de cambios?

1 Es muy completa la guía, ayuda a recordar puntos importantes en una manera ordenada.

2 Sin comentarios. 3 Sin comentarios. 4 Sin comentarios. 5 Sin comentarios. 6 Sin comentarios. 7 Sin comentarios. 8 Sin comentarios. 9 Sin comentarios.

10 Ayuda a planear y controlar los cambios teniendo una debida administración y prevención de contingencias.

11 Sin comentarios. 12 Sin comentarios. 13 Sin comentarios. 14 Sin comentarios. 15 Sin comentarios. 16 Sin comentarios. 17 Sin comentarios. 18 Las etapas de la guía son claras y concisas por lo que es fácil darle seguimiento. 19 Sin comentarios. 20 Si seria útil aunque se requiere conocer bien su uso. 21 Sin comentarios. 22 Sin comentarios. 23 Sin comentarios. 24 La guía ayuda aunque se depende del temor al cambio 25 Sin comentarios.

Anexos

181

Pregunta 8

¿En qué grado las etapas propuestas en la “Guía práctica para la implementación de cambios”,

podrían apoyar la disminución de la resistencia al cambio?


Valor 100 80 60 40 20

Total Promedio

Frecuencia 7 14 4 0 0 25 4.12

Puntuación 700 1120 240 0 0 2060 83


Participante

¿Cómo podrían facilitarle las etapas de la Guía la disminución de la resistencia al cambio?

1 El manual facilita desde el punto de vista “teórico” pero en la practica, la persona que desee implementar el cambio debe tener “sensibilidad” y liderazgo para llevar al equipo al cambio.

2 Mucho. 3 Sin comentarios. 4 Porque sabría que acciones hacer y que incluir.

5 Se podría agregar algo como identificar al empleado que puede provocar más resistencia e influencia sobre los demás.

6 Sin comentarios. 7 Identificando como hacer un cambio efectivo. 8 Sin comentarios. 9 Sin comentarios.

10 Porque se consideran la prevención de la misma y se puede planear. 11 Sin comentarios. 12 Sin comentarios. 13 Al conocer la mejor estrategia para enfrentarla facilita el cambio. 14 Sin comentarios. 15 Sin comentarios. 16 Sin comentarios. 17 Sin comentarios.

18 En el planteamiento y orden correcto de las acciones para combatir la resistencia al cambio.

19 Sin comentarios. 20 Al realizar los pasos correctos, se puede obtener el beneficio esperado. 21 Sin comentarios. 22 Sin comentarios. 23 Sin comentarios. 24 Sin comentarios. 25 Con la explicación detallada de cada actividad.

Anexos

182

Pregunta 9

¿En qué grado considera que la Guía cumple con el objetivo establecido?

Objetivo de Etapas: Guiar paso a paso al Gerente en la implementación de los cambios requeridos en

la organización, enfocándose a reducir la resistencia de los destinatarios del cambio.


Valor 100 80 60 40 20

Total Promedio

Frecuencia 22 2 0 1 0 25 4.8

Puntuación 2200 160 0 40 0 2400 96


Participante

¿Cómo podría la guía cumplir mejor su objetivo?

1

Para obtener los beneficios, incluir que las 4 etapas tienen el mismo peso, y que para ir realizando las etapas se debe tener los antecedentes y las entradas de cada etapa, para no irse a la solución sin tener un análisis de la situación y sin planeación.

2 Sin comentarios. 3 Incluyendo más ejemplos. 4 Sin comentarios. 5 Sin comentarios. 6 Sin comentarios. 7 Sin comentarios. 8 Sin comentarios. 9 Sin comentarios.

10 Siendo un poco más fácil, abierta y con ejemplos de las herramientas. 11 Sin comentarios. 12 Sin comentarios. 13 Sin comentarios. 14 Sin comentarios. 15 Sin comentarios. 16 Sin comentarios. 17 Sin comentarios. 18 Esta completo y claro. 19 Sin comentarios. 20 Sin comentarios. 21 Sin comentarios. 22 Sin comentarios. 23 Sin comentarios. 24 Presentar ejemplos de diferentes áreas pero más especificas 25 Sin comentarios.

Anexos

183

Pregunta 10 Utilidad de Herramienta de apoyo 1: Análisis de situación.


Valor 100 80 60 40 20

Total Promedio

Frecuencia 10 13 1 1 0 25 4.28

Puntuación 1000 1040 60 40 0 2140 86


Participante


1 Haciendo un mayor análisis de la situación que se quiere mejorar, y lo negativo que ocasiona la situación.

2 Sin comentarios. 3 Conociendo el porque se da la situación. 4 Sin comentarios. 5 Sin comentarios. 6 Sin comentarios. 7 Sin comentarios. 8 Sin comentarios. 9 Sin comentarios.

10 Ayuda a tener un mejor dominio de la situación. 11 Sin comentarios. 12 Sin comentarios. 13 Sin comentarios. 14 Sin comentarios. 15 Sin comentarios. 16 Sin comentarios. 17 Sin comentarios. 18 Descripción completa de la situación actual. 19 Sin comentarios. 20 Sin comentarios. 21 Sin comentarios. 22 Sin comentarios. 23 Sin comentarios. 24 Analizando el escenario. 25 Sin comentarios.

Anexos

184

Pregunta 11 Utilidad de Herramienta de apoyo 2: Análisis del campo de fuerzas.


Valor 100 80 60 40 20

Total Promedio

Frecuencia 6 16 2 1 0 25 4.08

Puntuación 600 1280 120 40 0 2040 82


Participante


1 Facilita el análisis pero veo que es subjetivo pues depende de la visión de las personas.

2 Sin comentarios. 3 Especificar más ampliamente como medir las fuerzas. 4 Sin comentarios.

5 Definir un poco más las fuerzas restrictivas e impulsoras o dar un ejemplo dentro de la explicación de la herramienta.

6 Sin comentarios. 7 Sin comentarios. 8 Sin comentarios. 9 Sin comentarios.

10 Tener organizadas las fuerzas que actúan en la implantación del cambio y darle prioridad.

11 Sin comentarios. 12 Sin comentarios. 13 Sin comentarios. 14 Conocer quien debe estar involucrado al definir las fuerzas. 15 Sin comentarios. 16 Sin comentarios. 17 Sin comentarios.

18 Ayuda a clarificar los tipos de fuerzas y la influencia de cada uno de estos en la situación actual.

19 Sin comentarios. 20 Sin comentarios. 21 Como asegurar que se elige las fuerzas correctas ya que el peso es subjetivo. 22 Sin comentarios. 23 Sin comentarios. 24 Guía de cómo dar valor a cada fuerza 25 Sin comentarios.

Anexos

185

Pregunta 12 Utilidad de Herramienta de apoyo 3: ¿Cómo debe ser un objetivo?


Valor 100 80 60 40 20

Total Promedio

Frecuencia 21 4 0 0 0 25 4.84

Puntuación 2100 320 0 0 0 2420 97


Participante


1 Guía muy práctica para desarrollar objetivos en concreto. 2 Sin comentarios. 3 Sin comentarios. 4 Sin comentarios.

5 Integrar la estructura del ejemplo dentro de la definición, la medición numérica no se incluye en la explicación.


10 A definir correctamente los objetivos a alcanzar. 11 Sin comentarios. 12 Sin comentarios. 13 Sin comentarios. 14 Sin comentarios. 15 Sin comentarios. 16 Sin comentarios. 17 Sin comentarios. 18 Buenos tips para redactar un objetivo acorde a los cambios que se quieren realizar. 19 Sin comentarios. 20 Sin comentarios. 21 Sin comentarios. 22 Sin comentarios. 23 Esto puede servir en diferentes ámbitos para definir cualquier objetivo. 24 Sin comentarios. 25 Sin comentarios.

Anexos

186

Pregunta 13 Utilidad de Herramienta de apoyo 4: Generación y priorización de ideas.


Valor 100 80 60 40 20

Total Promedio

Frecuencia 8 13 3 1 0 25 4.12

Puntuación 800 1040 180 40 0 2060 82


Participante


1 Te ayuda a cuantificar de una manera factible la prioridad de una de una idea creo sería necesario sustentarlas para poder hacer un poco más objetivo.

2 Sin comentarios. 3 Sin comentarios. 4 Sin comentarios. 5 Sin comentarios. 6 Sin comentarios. 7 Sin comentarios. 8 Sin comentarios. 9 Sin comentarios.

10 Como una guía para llevar una lluvia de ideas. 11 Sin comentarios. 12 Sin comentarios. 13 Sin comentarios. 14 Sin comentarios. 15 Sin comentarios. 16 Sin comentarios. 17 Sin comentarios. 18 Definir estrategias de acuerdo a la priorización de ideas y cambios deseados. 19 Sin comentarios. 20 Sin comentarios.

21 Muy bien, para definir acciones ya que en ocasiones se realizan acciones sin una estrategia definida.

22 Sin comentarios. 23 Sin comentarios. 24 Me ayudaría sino pudiera repetir valores para definir que idea es la de mayor peso 25 Sin comentarios.

Anexos

187

Pregunta 14 Utilidad de Herramienta de apoyo 5: Definición de acciones para el plan.


Valor 100 80 60 40 20

Total Promedio

Frecuencia 10 10 4 1 0 25 4.16

Puntuación 1000 800 240 40 0 2080 83


Participante


1 Sirve para hacer un poco de análisis y plasmar las ideas. 2 Sin comentarios. 3 Para conocer en que estrategia se debe trabajar. 4 Incluye muchos conceptos clave para crear el plan. 5 Pasos concretos para seguir. 6 Sin comentarios. 7 Sin comentarios. 8 Muy útil. 9 Sin comentarios.

10 A tener en mente todos los factores que influyen a lo largo de la implantación del cambio.

11 Sin comentarios. 12 Sin comentarios. 13 Esta parte es clave para afrontar la resistencia. 14 Sin comentarios. 15 Sirve para asegurar que se tiene una acción para cada resistencia. 16 Sin comentarios. 17 Sin comentarios.

18 Establecer el plan incluyendo las acciones que ayudaran a reducir o eliminar la resistencia al cambio.

19 Sin comentarios. 20 Asegura que el plan contemple las acciones básicas para tener éxito. 21 Sin comentarios. 22 Sin comentarios. 23 Sin comentarios. 24 Algo que ayudaría a aterrizar más las ideas o las acciones 25 Sin comentarios.

Anexos

188

Pregunta 15 Utilidad de Herramienta de apoyo 6: Paquete de trabajo.


Valor 100 80 60 40 20

Total Promedio

Frecuencia 20 5 0 0 0 25 4.8

Puntuación 2000 400 0 0 0 2400 96


Participante


1 Útil para definir responsables y tiempos de actividades. 2 Sin comentarios. 3 Siempre se me ha hecho muy bien trabajar con los paquetes de trabajo. 4 Sin comentarios. 5 Sin comentarios. 6 Sin comentarios. 7 Sin comentarios. 8 Sin comentarios. 9 Sin comentarios.

10 Para distribuir correctamente las actividades a realizar. 11 Sin comentarios. 12 Sin comentarios. 13 Sin comentarios. 14 Sin comentarios. 15 Sin comentarios. 16 Sin comentarios. 17 Sin comentarios.

18 Definir EDT`s para establecer responsabilidades y tiempo de las actividades dentro de cada uno.

19 Sin comentarios. 20 Sin comentarios. 21 Sin comentarios. 22 Sin comentarios. 23 Sin comentarios. 24 Para llevar tiempo de avance del proyecto y asignar responsables 25 Sin comentarios.

Anexos

189

Pregunta 16 Utilidad de Herramienta de apoyo 7: Diagrama de gantt.


Valor 100 80 60 40 20

Total Promedio

Frecuencia 23 2 0 0 0 25 4.92

Puntuación 2300 160 0 0 0 2460 98


Participante


1 Mostrar gráficamente las actividades en función del tiempo es muy fácil de visualizar la importancia de tiempos disponibles, procesos, etc.

2 Sin comentarios. 3 Sin comentarios. 4 Lo importante es darle el seguimiento adecuado al proyecto, y que no se quede solo

en papel. 5 Sin comentarios. 6 Sin comentarios. 7 Sin comentarios. 8 Sin comentarios. 9 Sin comentarios.

10 Para controlar los tiempos y las personas involucradas. 11 Sin comentarios. 12 Sin comentarios. 13 Sin comentarios. 14 Sin comentarios. 15 Sin comentarios. 16 Sin comentarios. 17 Sin comentarios.

18 Un buen apoyo visual para la administración del tiempo en cada actividad establecida en el paquete de implementación de cambios.

19 Sin comentarios. 20 Sin comentarios. 21 Sin comentarios. 22 Sin comentarios. 23 Sin comentarios. 24 Visualizar tiempo en que ocurren las acciones. 25 Sin comentarios.

Anexos

190

Pregunta 17 Utilidad de Herramienta de apoyo 8: Acciones para enfrentar la resistencia.


Valor 100 80 60 40 20

Total Promedio

Frecuencia 9 14 2 1 0 26 4.19

Puntuación 900 1120 120 40 0 2180 84


Participante


1 Sin comentarios. 2 Sin comentarios. 3 Incluir más ejemplos como en el Plan de Acción. 4 Sin comentarios. 5 Sin comentarios. 6 Sin comentarios. 7 Sin comentarios. 8 Sin comentarios. 9 Sin comentarios.

10 Para poder administrar la resistencia al cambio estando prevenido a ella. 11 Sin comentarios. 12 Sin comentarios. 13 Sin comentarios. 14 Sin comentarios. 15 Sin comentarios. 16 Sin comentarios. 17 Sin comentarios.

18 Definir acciones concretas para cada tipo de resistencia a la implementación de cambios.

19 Sin comentarios. 20 Sin comentarios. 21 Sin comentarios. 22 Sin comentarios. 23 Sin comentarios.

24 Se debe hacer con los involucrados en el proceso para ver cual es su razón para su resistencia.

25 Sin comentarios.

Anexos

191

PARTE 4: ADAPTABILIDAD DE LA GUÍA Pregunta 18 ¿En que grado la “Guía práctica para la implementación de cambios” puede ser utilizada en cualquier

oficina de la organización, sin importar sus características o los recursos con los que cuente

(tecnológicos, materiales, recursos humanos)?


Valor 100 80 60 40 20

Total Promedio

Frecuencia 13 10 2 0 0 25 4.44

Puntuación 1300 800 120 0 0 2220 89


Participante

Sugerencias para que la guía pueda ser utilizada en cualquier oficina de la organización:

1 Quien de seguimiento tiene que saber como usar la guía. 2 Sin comentarios. 3 No importa las características, si sería útil. 4 Sin comentarios. 5 Si lo podría usar en mi oficina. 6 Sin comentarios. 7 Para oficinas chicas las mismas personas harían todas las actividades. 8 Sin comentarios. 9 Sin comentarios.

10 Considero que si puede ser usada. 11 Definir tiempos para realizarlas actividades. 12 Sin comentarios. 13 Sin comentarios. 14 La limitante podría ser tiempo para las acciones. 15 Sin comentarios. 16 Sin comentarios. 17 Sin comentarios.

18 Depende de la visión y responsabilidad de la persona encargada de implementar el cambio. Capacitación breve.

19 Sin comentarios. 20 Los recursos requeridos todas las oficinas pueden tenerlos. 21 Sin comentarios. 22 Lo único que se requiere es un buen líder que conozca la guía. 23 Sin comentarios. 24 Sin comentarios. 25 Sin comentarios.

Anexos

192

Pregunta 19 ¿En qué grado considera viable utilizar la “Guía práctica para la implementación de cambios”, en su

forma de trabajar actual?


Valor 100 80 60 40 20

Total Promedio

Frecuencia 18 7 0 0 0 25 4.72

Puntuación 1800 560 0 0 0 2360 94


Participante

Sugerencias para que la guía le ayude en su forma de trabajar actual:

1 Sin comentarios. 2 Definir objetivos y estrategias viables para implementar el cambio deseado. 3 Apoyo directivo. 4 Sin comentarios. 5 Sin comentarios. 6 Sin comentarios. 7 Sin comentarios. 8 Sin comentarios. 9 Sin comentarios.

10 Capacitación requerida. 11 Sin comentarios. 12 Sin comentarios. 13 Sin comentarios. 14 Sin comentarios. 15 Sin comentarios. 16 Sin comentarios. 17 Sin comentarios. 18 Sin comentarios. 19 Sin comentarios. 20 Definir que tipos de cambios realizar. 21 Sin comentarios. 22 Sin comentarios. 23 Sin comentarios.

24 Algunos proyectos requieren de más puntos de vista. Apartado que indique áreas afectadas o verificadas con el cambio.

25 Sin comentarios.

Anexos

193

PARTE 5: VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA GUÍA

Pregunta 20 ¿Cuáles son los principales beneficios que podría brindarle el trabajar con la “Guía práctica para la


Participante

1 El hacer que no se te olvide tomar algún punto que crees que no es importante y al momento de analizar te das cuenta que sí. Las herramientas de apoyo muy útiles.

2 Practica y completa. 3 Poder hacer buenos cambios. 4 Resultados de cambio.

Los involucrados se consideren tomados en cuenta. 5 Contar con una guía bien estructurada así como de apoyo se tiene las herramientas

a utilizar, sin necesidad de “alguien” guiándome. 6 Disminuir la resistencia al cambiar.

7 He realizado esfuerzos para cambiar sin éxito, con la guía me aseguro de un buen cambio.

8 Al utilizarla todos ganamos. 9 Administración del cambio completa.

10 La correcta administración de los cambios tomando en cuenta todos los factores, los recursos y reduciendo la resistencia a ellos. Tener mayor dominio del tema.

11 Ahorro de tiempo. Acciones ordenadas.

12 Realizar cambios con éxito. 13 Se puede llevar a la práctica.

14 Todo se incluye en una sola guía, no hay que consultar otras fuentes de información.

15 Compromiso del equipo con el cambio. 16 Ayuda a cambiar para mejorar. 17 Sin comentarios.

18 Guía rápida y eficaz que establece los pasos concretos y necesarios para implementar cambios de manera sencilla para evitar la resistencia.

19 Técnicas probadas que den beneficio. 20 Las herramientas de apoyo. 21 Me parece excelente para trabajar.

22 Se me hace muy interesante, resume toda la información importante para un cambio.

23 Las herramientas dicen como hacer las cosas no solo el que hacer.

24 Te hace el trabajo más sencillo porque te da: - Puntos a seguir en un proyecto. - Herramientas básicas y sencillas de utilizar.

25 Resultado de mejora para todos.

Anexos

194

Pregunta 21 ¿Cuáles son los principales obstáculos que podría enfrentar al trabajar con la “Guía práctica para la


Participante

1 Que tal vez no sepa como utilizar alguna herramienta o el casarte con la idea de que todo debe ser así cuando a lo mejor hay algo que no aplique.

2 Sin comentarios. 3 Compromiso de todos para apoyar el cambio. 4 Tener tiempo para realizar todas las acciones.

5 El no contar con un asesor que me oriente en las posibles dudas, o al querer llevar a la práctica no funcione tal cual.


10 El no tener bien claras las etapas y no dominar las herramientas tanto técnicas como tecnológicas.

11 Sin comentarios. 12 Sin comentarios. 13 Espero no se presente ninguno. 14 No detecto ninguno, habrá que ver al usarla. 15 Sin comentarios. 16 Ninguno. 17 Sin comentarios.

18 Dar seguimiento a los pasos establecidos en la guía en lugar de utilizar los que “creemos correctos” para así realizar el cambio de manera lógica y secuencial.

19 Sin comentarios. 20 Sin comentarios. 21 Sin comentarios. 22 Sin comentarios. 23 Sin comentarios. 24 No tener la tecnología adecuada. 25 Sin comentarios.

Anexos

195

Pregunta 22 ¿Qué desventajas considera tiene la “Guía práctica para la implementación de cambios” respecto a

los cambios que ha realizado en su oficina sin usar esta guía en su oficina?

Participante

1 No creo que exista desventaja. 2 Sin comentarios. 3 Sin comentarios. 4 Sin comentarios.

5 Yo creo que ninguna, ya que es una guía muy completa, aunque dentro del proyecto casi siempre surgen imprevistos que no necesariamente viene como hacerle para solucionarlo.


10 Tiempo requerido para aplicarla. 11 Sin comentarios. 12 Sin comentarios. 13 No veo desventajas. 14 Sin comentarios. 15 Sin comentarios. 16 Sin comentarios. 17 Sin comentarios. 18 Sin comentarios. 19 Ninguna. 20 Sin comentarios. 21 Sin comentarios. 22 Sin comentarios 23 No tiene desventajas. 24 Ninguna. 25 Sin comentarios.

Anexos

196

Pregunta 23 Comentarios Generales que desee aportar:

Participante

1 La guía se me hace de fácil uso y entendimiento. 2 Sin comentarios.

3 En ocasiones he intentado implementar cambios sin resultados, no he aplicado las acciones que se mencionan en la guía, me ayudara mucho.

4 Sin comentarios. 5 Excelente. 6 Sin comentarios. 7 Quiero una copia para compartirla con mi equipo. 8 Sin comentarios. 9 Sin comentarios.

10 Considero que es una buena aportación para que exista mayor entendimiento al implementar mejoras en las oficinas.

11 Sin comentarios. 12 Sin comentarios. 13 Es muy buena ayuda. 14 Sin comentarios. 15 Cuando enviaran la guía. 16 Sin comentarios. 17 Sin comentarios.

18 Manual claro y preciso. Recomendación de una platica-capacitación sobre su uso para comprender los beneficios de utilizarla.

19 Sin comentarios. 20 Ya quisiera usarla. 21 Sin comentarios. 22 Útil, práctica, precisa. 23 Sin comentarios. 24 Sin comentarios.

25 Recomiendo aplicar tecnología a la guía. Herramienta electrónica que vaya guiando cada etapa.

tesis guia para implementacion de cambios

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