tesis revisi 171210
TRANSCRIPT
PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH DAN LINGKUNGAN KERJA SEKOLAH TERHADAP MOTIVASI KERJA GURU SEKOLAH MENENGAH KEJURUAN (SMK) SUB
RAYON SATU KOTA BEKASI
TESIS
Disampaikan untuk memenuhi persyaratan menulis tesis
Program Studi Magister Administrasi Pendidikan
Oleh :
POLMA PARULIAN SINAGA
NIM: 0808036323
PROGRAM STUDI MAGISTER ADMINISTRASI PENDIDIKANPROGRAM PASCASARJANA
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH PROF. DR. HAMKAJAKARTA
2010
LEMBAR PERSETUJUAN
PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH DAN LINGKUNGAN KERJA SEKOLAH TERHADAP MOTIVASI KERJA GURU DI SEKOLAH MENENGAH KEJURUAN (SMK) SUB RAYON
SATU KOTA BEKASI
TESIS
POLMA PARULIAN SINAGANIM: 0808036323
Susunan Penguji Tanda Tangan Tanggal
Prof. Dr. H. Ismaun, M.Pd ………............ ………............(Pembimbing I)
Dr. Hj. Anik Suwarni, MM ………............ ………............(Pembimbing II)
Jakarta, Desember 2010
Mengetahui:Ketua Program Studi
Magister Administrasi Pendidikan Program PascasarjanaUniversitas Muhammadiyah Prof. Dr. Hamka
Prof. Dr. H. Abdul Madjid Latief, MM., M.Pd
ii
ii
ABSTRAK
Polma Parulian Sinaga. Pengaruh Gaya kepemimpinan Kepala Sekolah dan Lingkungan kerja terhadap Motivasi kerja guru Sekolah Menengah Kejuruan (SMK) Swasta Kota Bekasi. Tesis. Jakarta: Universitas Muhammadiyah Prof. DR. Hamka, 2010.
Penelitian bertujuan mengkaji (1) pengaruh gaya kepemimpinan kepala
sekolah terhadap motivasi kerja guru, (2) pengaruh lingkungan kerja sekolah
terhadap motivasi kerja guru, dan (3) pengaruh gaya kepemimpinan kepala
sekolah terhadap motivasi kerja guru, pada Sekolah Menengah Kejuruan
Subrayon Satu Kota Bekasi Jawa Barat. Hipotesis penelitian adalah: (1) gaya
kepemimpinan kepala sekolah berpengaruh langsung terhadap motivasi kerja
guru; (2) lingkungan kerja sekolah berpengaruh langsung terhadap motivasi kerja
guru; (3) gaya kepemimpinan kepala sekolah berpengaruh langsung terhadap
lingkungan kerja sekolah.
Penelitian menggunakan metode survei dengan pendekatan analisis jalur.
Populasi penelitian adalah seluruh guru Sekolah Menengah Kejuruan Subrayon
Satu yang terdapat di Kota Bekasi Jawa Barat. Sampel berjumlah 167 guru yang
dipilih secara acak bertahap dari selueluh populasi guru Sekolah Menengah
Kejuruan Subrayon Satu Kota Bekasi Jawa Barat. Data dikumpulkan dengan
kuesioner gaya kepemimpinan kepala sekolah (koefisien α = 0.89), kuesioner
lingkungan kerja sekolah (koefisien α = 0.90), dan kuesioner motivasi kerja guru
(koefisien α = 0.84). Data dianalisis dengan statistik deskriptif dan inferensial
sedangkan pengujuian hipotesis menggunakan teknik analisis jalur.
Hasil penelitian menunjukan: Pertama, gaya kepemimpinan kepala sekolah
secara signifikan berpengaruh langsung positif terhadap motivasi kerja guru
melalui koefisien jalur ρ31 = 0.59 (t = 9.91, p < 0.01). Kedua, lingkungan kerja
sekolah secara signifikan berpengaruh langsung positif terhadap motivasi kerja
guru melalui koefisien jalur ρ32 = 0.22 (t = 3.72, p < 0.01). Ketiga, gaya
kepemimpinan kepala sekolah secara signfikan berpengaruh langsung positif
terhadap motivasi kerja guru melalui koefisien jalur ρ21 = 0.34 (t = 2.71, p <
0.01).
iii
iii
Model analisis jalur memiliki kecocokan dengan data, di mana 44.8%
varians di dalam motivasi kerja guru dapat dijelaskan oleh kepempinan kepala
sekolah dan lingkungan kerja sekolah, sementara itu 4.2% varians di dalam
lingkungan kerja sekolah dapat dijelaskan oleh kepemimpinan kepala sekolah.
Hasil penelitian mengandung implikasi bahwa kepala sekolah dapat meningkatkan
motivasi kerja guru secara langsung melalui kepemimpinannya maupun secara tak
langsung melalui peningkatan lingkungan kerja sekolah.
iv
iv
ABSTRACT
Polma Parulian Sinaga. The Influence of School Principals’ Leadership Style and Schools’ Work Environment Toward Teachers’ Work Motivation of Subrayon Satu Vocational Schools at Kota Bekasi West Java. Thesis. Jakarta: University of Muhammadiyah Prof. DR. Hamka, 2010.
This research aims at studying (1) the influence of school principals’
leadership style toward teachers’ work motivation, (2) the influence of schools’
work environment satisfaction toward teachers’ work motivation, and (3) the
influence of school principals’ leadership style toward schools’ work
environment, at Subrayon Satu Vocational School at Kota Bekasi West Java. The
hypotheses are: (1) there will be a direct effect of school principals’ leadership
style on teachers’ work motivation; (2) there will be a direct effect of schools’
work environment on teachers’ work motivation; (3) there will be a direct effect
of school principals’ leadership style on schools’ work environment.
The research used survey method with path analysis approach. The
research population were all teachers of Subrayon Satu Vocational School at Kota
Bekasi West Java. The sample consist 167 teachers that taken randomly from the
population. Data was collected by school principals’ leadership style
questionnaire (coefficient α = 0.89), schools’ work environment (coefficient α =
0.90), and teachers’ work motivation (coefficient α = 0.84). Data was analysed by
descriptive and inferential statistics. The hypothesis was tested by path analysis.
The results are: First, there is a significant positive direct effect of school
principals’ leadership style on teachers’ work motivation (ρ31 = 0.59, t = 9.91, p
< 0.01); second, there is a significant positive direct effect of schools’ work
environment on teachers’ work motivation (ρ32 = 0.22, t = 3.72, p < 0.01); third,
there is a significant positive direct effect of school principals’ leadership style on
schools’ work environment (ρ21 = 0.34, t = 2.71, p < 0.01).
Both principals’ leadership style and schools’ work environment explained
44.8% in variances of teachers’ work motivation while principals’ leadership style
explained 4.3% in variances of schools’ work environment. These results imply
v
v
that the principals can increase teachers’ work motivation both direcly through
exercice their leadership style or indirectly through betterment schools’ work
environment.
vi
vi
KATA PENGANTAR
Puji syukur kami haturkan kepada Allah SWT yang berkat rahmat dan
hidayat-Nya proposal penelitian untuk tesis ini dapat kami selesaikan. Banyak
pihak yang secara langsung atau tak langsung telah berjasa dalam penyiapan
proposal tesis ini. Pada kesempatan kami mengucapkan terima kasih kepada yang
terhormat:
1. Prof. Dr. H. M. Ismaun, M.Pd, Pembimbing Satu;
2. Dr. Hj. Anik Suwarni, MM, Pembimbing Dua;
3. Prof. D. H. Suyatno, M.Pd, Rektor Uhamka;
4. Prof. Dr. H. R. Santosa Murwani, Direktur PPs Uhamka;
5. Prof. Dr. H. Abdul Madjid Latief, MM., M.Pd, Ketua Program Magister
Manajemen Pendidikan PPs Uhamka;
6. Staf pengajar / staf administrasi PPs Uhamka;
Tidak lupa terima kasih kami ucapkan kepada suami tercinta beserta anak-anak
tersayang yang dengan caranya masing-masing telah mendorong penyelesaian
proposal tesis ini.
Agustus, 2010
Peneliti
vii
vii
DAFTAR ISI
Halaman
LEMBAR PERSETUJUAN ii
ABSTRAK iii
ABSTRACT v
KATA PENGANTAR vii
DAFTAR ISI viii
DAFTAR TABEL xi
DAFTAR GAMBAR xii
DAFTAR LAMPIRAN xiii
BAB I PENDAHULUAN 1
A. Latar Belakang Masalah 1
B. Masalah Penelitian 9
1. Identifikasi Masalah 9
2. Pembatasan Masalah 11
3. Perumusan Masalah 12
C. Kegunaan Penelitian 12
BAB II DESKRIPSI TEORI, KERANGKA BERPIKIR, HIPOTESIS 14
A. Deskripsi Teori 14
1. Motivasi Kerja Guru 14
2. Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah 28
3. Lingkungan Kerja Sekolah 53
B. Penelitian yang Relevan 63
C. Kerangka Berpikir 64
1. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah terhadap Motivasi Kerja Guru 64
2. Pengaruh Lingkungan Kerja terhadap Motivasi Kerja Guru 65
3. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah 66
viii
viii
Halaman
terhadap Lingkungan Kerja Sekolah
D. Hipotesis Penelitian 67
BAB III METODOLOGI PENELITIAN 68
A. Tujuan Penelitian 68
B. Waktu dan Tempat Penelitian 68
C. Disain Penelitian 69
D. Populasi dan Sampel 70
E. Teknik Pengumpulan Data 73
1. Variabel Motivasi Kerja Guru 73
2. Variabel Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah 74
3. Variabel Lingkungan Kerja Sekolah 76
F. Teknik Analisis Data 78
G. Hipotesis Statistik 79
BAB IV HASIL PENELITIAN 81
A. Deskripsi Data 81
1. Data Motivasi Kerja Guru 81
2. Data Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah 82
3. Data Lingkungan Kerja Sekolah 84
B. Uji Prasayarat Analisis 86
1. Uji Normalitas 86
2. Uji Homogenitas 88
3. Uji Linearitas dan Signifikansi Regresi 89
C. Uji Hipotesis 95
D. Pembahasan 100
1. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah terhadap Motivasi Kerja Guru 100
2. Pengaruh Lingkungan Kerja terhadap Motivasi Kerja Sekolah 102
3. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah terhadap Lingkungan Kerja Sekolah 104
E. Keterbatasan 105
ix
ix
Halaman
BAB V KESIMPULAN, IMPLIKASI, SARAN 106
A. Kesimpulan 106
B. Implikasi 108
C. Saran 109
DAFTAR KEPUSTAKAAN 113
LAMPIRAN 116
x
x
x
DAFTAR TABEL
Halaman
Tabel 1. Model Motivasi Kerja Dua Faktor Herzberg 19
Tabel 2. Jadwal Penelitian 69
Tabel 3. Rekapitulasi Jumlah Guru, Pegawai, dan Siswa SMK Subrayon Satu Kota Bekasi Tahun 2009 71
Tabel 4. Sampel Guru SMK Subrayon Satu Kota Bekasi 72
Tabel 5. Kisi-kisi Instrumen Motivasi Kerja Guru 73
Tabel 6. Kisi-kisi Instrumen Kualitas Lingkungan Sekolah 75
Tabel 7. Kisi-kisi Instrumen Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah 77
Tabel 8. Tabel Frekuensi Skor Motivasi Kerja Guru 81
Tabel 9. Tabel Frekuensi Skor Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah 83
Tabel 10. Tabel Frekurnsi Skor Lingkungan Kerja Sekolah 85
Tabel 11. Hasil Pengujian Normalitas Galat Baku Taksiran 86
Tabel 12. Hasil Pengujian Homogenitas Varians 88
Tabel 13. Tabel ANAVA = 0.98+0.69X1 89
Tabel 14. Tabel ANAVA = 2.04+0.32X2 91
Tabel 15. Tabel ANAVA = 2.36+0.24X1 93
Tabel 16. Matriks Korelasi Hubungan Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah, Lingkungan Kerja Sekolah, dan Motivasi Kerja Guru 96
xi
xi
DAFTAR GAMBAR
Halaman
Gambar 1. Proses Motivasi (Wahjosumidjo, 2007:175) 15
Gambar 2. Proses Motivasi (Kartonego, 1994:127) 16
Gambar 3. Model Hirarkhi Kebutuhan Maslow (Pareck, 2001:112) 18
Gambar 4. Teori Vroom (Wahjusumidjo, 2007:313) 23
Gambar 5. Model Kepemimpinan Situasional (Hersey & Blanchard, 1977:107) 46
Gambar 6. Segi Empat Gaya Kepemimpinan Dasar menurut Hersey 48
Gambar 7. Model Getzer (Nurtaim, 2006:12) 49
Gambar 8. Konstelasi Masalah Penelitian 70
Gambar 9. Histogram Skor Motivasi Kerja Guru 79
Gambar 10. Hitogram Skor Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah 83
Gambar 11. Histogram Skor Lingkungan Kerja Sekolah 85
Gambar 12. Diagram Pencar Regresi Motivasi Kerja Guru terhadap Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah 89
Gambar 13. Diagram Pencar Regresi Motivasi Kerja Guru terhadap Lingkungan Kerja Sekolah 91
Gambar 14. Diagram Pencar Regresi Lingkungan Kerja Sekolah terhadap Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah 93
Gambar 15. Koefisien Jalur Pengaruh Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah (X1) dan Lingkungan Kerja Sekolah (X2) terhadap Motivasi Kerja Guru (X3) 96
xii
xii
DAFTAR LAMPIRAN
Halaman
Lampiran 1. Instrumen Penelitian 115
Lampiran 2. Hasil Ujicoba 126
Lampiran 3. Data Penelitian 141
Lampiran 4. Hasil Analisis Data 146
Lampiran 5. Tabel Statistik 163
Lampiran 6. Perizinan 164
Lampiran 7. Riwayat Hidup 165
xiii
xiii
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Pendidikan Nasional yang berakar dari aspirasi dan kebudayaan bangsa
Indonesia yang berdasarkan Pancasila dan Undang-Undang Dasar 1945
merupakan faktor yang sangat panting dalam kehidupan dan perkembangan
bangsa. Antara proses pendidikan dengan terbentuknya kualitas sumber daya
manusia tidak dapat dipisahkan satu sama lain, sebab pendidikan adalah usaha
sadar untuk menyiapkan peserta didik melalui kegiatan bimbingan, pengajaran
atau latihan bagi peranannya di masa yang akan datang.
Pada hakekatnya pendidikan adalah suatu proses yang disadari dalam
menumbuhkan dan mengembangkan kepribadian dan kemampuan manusia
sehingga memperoleh nilai yang lebih baik. Surakhmad mengemukakan bahwa:
Pendidikan atau dipersempit dalam arti pengajaran, adalah suatu usaha yang bersifat sadar tujuan, dengan sistematis terarah pada perubahan tingkah laku menuju ke kedewasaan anak didik. Perubahan itu menunjukkan pada suatu proses yang harus dilalui. Tanpa proses itu perubahan tidak mungkin terjadi,
1
1
tanpa proses itu tujuan tidak akan tercapai. Dan proses yang dimaksud disini adalah proses pendidikan.1
Sistem pendidikan nasional untuk meningkatkan kualitas manusia Indonesia
seutuhnya, merupakan suatu mata rantai dari upaya yang dilakukan pemerintah
dan masyarakat. Hal ini akan dapat dicapai hanya dengan melalui lembaga
pendidikan. Manusia Indonesia yang berkualitas pada dasamya merupakan
manivestasi dari manusia yang produktif. Manusia yang produktif ditandai dengan
kreativitas yang tinggi, serta mempunyai kemampuan mandiri untuk
menghasilkan sesuatu bagi dirinya sendiri maupun untuk orang lain, serta tidak
tergantung pada sarana dan lapangan kerja yang ada.
Dalam pencapaian tujuan pendidikan nasional, dilaksanakan secara bertahap
dan berkesinambungan sesuai dengan jenjang dan jenis sekolahnya. Khususnya
untuk jenjang pendidikan menengah umurn, tujuannya telah tercantum dalam
Peraturan Pemerintah No 2004 ps 2, yaitu :
1. Meningkatkan pengetahuan siswa untuk melanjutkan pendidikan pada
jenjang yang lebih tinggi dan dan mengembangkan diri sejalan dengan
pengembangan ilmu pengetahuan, teknologi dan kesenian.
2. Meningkalkan kemampuan siswa sebagai anggota masyarakat dalam
mengadakan hubungan timbal balik dengan lingkungan social, budaya dan
alam sekitarnya.
Sorotan terhadap dunia pendidikan serta upaya-upaya pencapaian tujuan
pendidikan khususnya yang berhubungan dengan sistem dan kualitas pendidikan
telah menjadi wacana para pakar pendidikan. Rendahnya kualitas pendidikan
1 Winarno Surakhmad. 1989. Metodologi Pengajaran Nasional. Bandung: Jernmars, h. 13.
2
ditunjukkan oleh rendahnya indeks kualitas pengembangan sumber daya manusia
(Human Development Index, HDI). Berdasarkan HDI tahun 2007, Indonesia
berada pada peringkat ke 110 dari 177 negara yang disurvey dan memperoleh
urutan terendah di Asia Tenggara.2
Mutu pendidikan pada setiap jenjang sekolah mulai Taman Kanak-kanak
sampai Perguruan Tinggi yang diharapkan pemerintah minimal dapat mencapai
kompetensi. Dengan adanya standar kompetensi sebagai standar minimal,
diharapkan dapat menjadi patokan tercapai pemerataan mutu sebagai hasil proses
pendidikan yang saat ini dirasa belum meningkatkan kualitas pendidikan secara
konprehensif. Disadari oleh pemerintah dalam hal ini Departemen Pendidikan
Nasional tentang rendahnya mutu pendidikan di Indonesia pada setiap jenjang dan
satuan pendidikan:
Berbagai usaha telah dilakukan untuk meningkatkan mutu Pendidikan Nasional namun demikian berbagai indikator mutu pendidikan belum menunjukkan peningkatan yang merata. Sebagian sekolah, terutama sekolah-sekolah yang ada di perkotaan menunjukkan peningkatan mutu pendidikan yang cukup menggembirakan, tetapi sebagian lainnya masih cukup memprihatinkan.3
Rendahnya mutu pendidikan di Indonesia tidak terlepas dari menajemen
pendidikan yang masih sentralistis yang cenderung menghambat peningkatan
mutu manajemen pendidikan yang Iebih demokratis dan mendorong partisipasi
masyarakat, kurang efektif, efisien dan accountable responsive.
2 Ninin Damayanti. 2007. “Indeks Pembangunan Indonesia Terendah di Asia Tenggara.” Tempo Interaktif, 17 Desember. http://www.tempointeraktif.com/hg/nasional/2007/12/17/ brk,20071217-113690,id.html (Diunduh 16 Desember 2010).
3 Depdiknas, 2000. Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah. Edisi 2. Jakarta: Direktorat Pendidikan Dasar dan Menengah, h. 3.
3
Berdasarkan penelitian yang dilakukan Depdiknas menunjukkan bahwa
sedikitnya ada 3 faktor yang menyebabkan pendidikan tidak mengalami
peningkatan yang cukup merata, yaitu : (1) 1. Faktor kebijakan dan
penyelenggaraan pendidikan nasional menggunakan pendekatan education
production function atau input output analisis yang tidak dilaksanakan secara
konsekuen. (2) Faktor penyelenggaraan pendidikan nasional dilakukan secara
sentralistik, sehingga menempatkan sekolah sebagai penyelenggara pendidikan
sangat tergantung pada keputusan birokrasi. (3) Faktor peran serta masyarakat
khususnya orang tua siswa dalam penyelenggaraan pendididkan selama ini sangat
minim.
Dalam proses pendidikan di sekolah guru adalah salah satu unsur pelaksana
pendidikan yang memegang peranan sangat penting yakni sebagai educator,
fasilitator dan motivator. Guru dituntut melaksanakan kegiatan pembinaan
keimanan dan ketaqwaan terhadap Allah SWT, pendidikan dan pengajaran sesuai
dengan bidang dan disiplin ilmunya serta memberikan bimbingan kepada siswa
dalam rangka memenuhi kebutuhan dan minat siswa. Karena itu dipandang perlu
untuk mengetahui hal-hal yang dapat mempengaruhi motivasi kerja guru dalam
melaksanakan tugasnya. Penelitian ini difokuskan masalah motivasi kerja guru
dalam kaitannya dengan kualitas lingkungan kerja dan gaya kepemimpinan kepala
sekolah pada di lingkungan SMK Subrayon Satu Kota Bekasi.
Pada SMK Subrayon Satu Kota Bekasi ada terdapat satu SMK Negeri dan
21 SMK Swasta. Pada SMK Negeri terdapat 98 guru, 33 pegawai, dan 1530
siswa. Jumlah ini jauh melebihi SMK Swasta yang secara rata-rata hanya
4
memiliki 28 guru, 4 pegawai, dan 315 siswa. Namun ukuran rata-rata ini tidak
menunjukkan pemerataan di kalangan SMK Swasta sendiri, karena di antara
mereka ada yang hanya memiliki 13 guru, 1 pegawai, dan 31 siswatapi juga ada
yang memiliki 53 guru, 14 pegawai, dan 626 siswa. Jadi terdapat kesenjangan
yang cukup lebar di antara SMK Swasta sendiri dari segi jumlah guru, pegawai
dan siswa.
Adanya kesenjangan tersebut agaknya juga mencerminkan belum
meratanya kualitas SMK di wilayah Subrayon Satu Kota Bekasi. Pilihan utama
masyarakat tetap pada SMK Negeri, namun daya tampungnya tentu amat terbatas.
Dari keseluruhan siswsa SMK Subrayon Kota Bekasi yang berjumlah 8.156
orang, hanya 19% yang bersekolah di SMK Negeri dan 81% selebihnya
bersekolah di SMK Swasta. Persentase kumulatif yang amat besar pada jumlah
pemilih SMK Swasta merupakan potensi yang harus dimanfaatkan sebaik-baiknya
bagi SMK Swasta sendiri. Mereka harus meningkatkan kualitas pengajaran dan
layanan administrasi dengan sebaik-baiknya, yang tiada lain berarti meningkatkan
mutu guru dan pegawainya. Pada era otonomi sekolah, di mana perbedaan Negeri
dan Swasta hanyalah persoalan status, setiap sekolah harus bersaing
meningkatkan kualitas dirinya agar menjadi pilihan yang terbaik bagi masyarakat
untuk menyekolahkan anaknnya. Hanya dengan cara meningkatkan kualitas diri
inilah SMK Swasta dapat diharapkan berperan meningkatkan kualitas anak bangsa
di kawasan Subrayon Kota Bekasi.
Semakin kompleksnya permasalahan pendidikan serta semakin
kompleksnya tuntutan terhadap sistem dan manajemen kependidikan ternyata
5
telah membawa dampak terhadap SMK Subrayon Satu Kota Bekasi. Belum
memadainya kualitas dan relevansi hasil pendidikan, rendahnya anggaran
pendidikan pemerintah, manajemen pendidikan yang masih sentralistik ternyata
telah membawa permasalahan dasar dibidang pendidikan termasuk motivasi kerja
guru yang menjadi fokus penelitian ini.
Motivasi kerja adalah suatu kekuatan yang mendorong seseorang untuk
melakukan pekerjaan, Dalam psikologi kerja, motivasi kerja disebut sebagai
pendorong semangat kerja.4 Seseorang akan memiliki motivasi kerja yang tinggi
apabila kebutuhannya terpenuhi baik kebutuhan lahir maupun kebutuhan batin.
Dengan tingginya motivasi kerja seseorang akan berusaha melakukan pekerjaan
secara maksimal. Dengan motivasi kerja yang tinggi para guru akan terdorong
untuk bekerja semaksimal mungkin dalam melaksanakan tugasnya. Dalam
kenyataan para guru tidak selalu bekerja dengan motivasi yang tinggi,
sebagaimana terdapat di kalngan guru SMK Subrayon Satu Kota Bekasi.
Dalam interaksi kami dengan sesame kolega guru di lingkungan SMK
Subrayon Satu Kota Bekasi, kami mendapat masih banyaknya guru yang bekerja
dengan motivasi yang rendah. Rendahnya motivasi kerja para guru terlihat dari
kurangnya upaya mereka untuk mempersiapkan rencana pembelajaran, kurangnya
kegigihan mereka untuk mendorong keberhasilan belajar siswa, kurangnya upaya
mereka untuk meningkatkan komptensi diri, seringnya mereka absen mengajar
karena berbagai alasan yang kurang masuk akal. Kami melihat cukup kentaranya
gejala-gejala ini terdapat pada beberapa sekolah di sekitar tempat kami bertugas,
4Pandji Anoraga. 2007. Psikologi Kerja. Jakarta: Rineka Cipta, h. 35.
6
dan tidak tertutup kemungkinan bahwa gejala ini juga terdapat di sekolah-sekolah
lain dalam lingkungan SMK Subrayon Satu Kota Bekasi. Sudah tentu persoalan
ini harus diatasi dengan menelusuri faktor-faktor yang mempengaruhi renhdanya
motivasi kerja guru.
Agar guru memiliki motivasi yang kuat, mereka harus bekerja dalam
lingkungan sekolah yang kondusif. Lingkungan kerja merupakan unsur dinamis
yang ada pada tempat ia bekerja. Lingkungan kerja bagi guru adalah lingkungan
sekolah yaitu segala sesuatu yang ada di dalam atau di luar sekolah baik
lingkungan fisik maupun sosial. Lingkungan kerja yang baik akan memberikan
dorongan (motivasi) kepada setiap individu untuk dapat bekerja dengan nyaman
dan maksimal, sebaliknya lingkungan kerja yang kurang mendukung akan
mempengaruhi optimalisasi kerja.
Dalam pengamatan kami tehadap beberapa sekolah di SMK Subrayon Satu
Kota Bekasi, faktor lingkungan kerja ini memang kurang kondusif, baik secara
fisik maupun sosial. Secara fisik masih banyak sekolah dengan kondisi bangunan,
sarana, dan prasarana yang kurang memadai. Secara sosial, hubungan
antarpersonal di kalangan warga sekolah juga kurang kondusif yang ditandai
dengan kurangnya keselarasan, kurangnya kerjasama, dan adanya kesenjangan
sosial yang cukup lebar antara pengurus atau pejabat sekolah dengan para guru.
Sudah tentu kondisi ini akan berpengaruh terhadap rendahnya motivasi kerja guru
sehingga mereka kurang terdorong bekerja semakimal mungkin.
Selain lingkungan sekolah, peran kepemimpinan kepala sekolah juga
penting bagi motivasi kerja guru. Dalam menjalankan roda kepemimpinan, kepala
7
sekolah perlu menggunakan strategi disamping taktik atau siasat kepemimpinan
yang tepat. Strategi kepemimpinan ini berisikan iklim dan seni untuk memperoleh
dan memanfaatkan dukungan dalam melaksanakan kebijakan dan mencapai
maksud yang diinginkan, serta berisi patokan yang perlu dipegang untuk
mengerjakan upaya-upaya guna mengejar pencapaian tujuan. Selain itu kepala
sekolah juga harus memahami setiap individu bawahannya serta menyesuaikan
dengan situasi, sifat dan kondisi yang ada agar gaya yang akan digunakan tidak
mengakibatkan hal-hal yang negatif, tetapi hares dapat mendorong dan
membangkitkan para guru agar bekerja lebih sungguh-sungguh sehingga tujuan
dan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya dapat tercapai.
Dalam pengamatan kami terhadap beberapa sekolah di SMK Subrayon Satu
Kota Bekasi, faktor kepemimpinan kepala sekolah ini memang perlu memperoleh
perhatian yang serius. Di antara sekolah tersebut, ada terdapat kepala sekolah
yang memimpin dengan gaya yang otoriter dan seenaknya. Kebanyakan kepala
sekolah ditunjuk oleh yayasan sehingga mereka sering menerapkan kebijakan
yang lebih pro pada kepentingan yayasan ketimbangan pada kepentingan guru.
Memang ada kepala sekolah dengan gaya kepemimpinan yang sesuai dengan
harapan guru, akan tetapi mereka juga tidak dapat berbuat banyak di luar kendali
yayasan. Para guru guru hanya dapat pasrah menerima keadaan, yang berakibat
rendahnya motivasi kerja guru.
Berdasarkan uraian di atas, ada persoalan dalam motivasi kerja guru yang
terkait dengan kurang kondusifnya lingkungan kerja dan kepemimpinan kepala
sekolah. Hal ini amat terasa di lingkungan SMK Subrayon Satu Kota Bekasi. Oleh
8
karena itu, penelitian ini ingin mengungkap seberapa besar pengaruh gaya
kepemimpinan kepala sekolah dan kualitas lingkungan kerja sekolah terhadap
motivasi kerja guru di SMK Subrayon Satu Kota Bekasi.
B. Masalah Penelitian
1. Identifikasi Masalah
Berdasarkan fenomena yang terjadi di lapangan, beberapa masalah dapat
diidentifikasi pada SMK Subrayon Satu Kota Bekasi sebagai berikut :
1. Ada kesejangan antar sekolah di kalangan SMK Subrayon Satu Kota
Bekasi. Satu-satunya SMK Negeri di wilayah ini memiliki siswa sampai
1500 orang sementara 21 SMK swasta lainnya memiliki siswa antara 30
orang hingga terbanyak 630 orang. Karena sekolah swasta mengandalkan
pemasukan dari siswa, dalam kenyataan sekolah terbelah antara yang kaya
dengan yang miskin.
2. Adanya kesenjangan jumlah siswa di kalangan SMK Swasta menyiratkan
perbedaan mutu yang cukup mencolok antar sekolah. Kecendrungngan
orangtua menyekolahkan anaknya pada sekolah dengan reputasi mutu yang
bagus sekaligus terjangkau, telah menyulitkan sebagain besar SMK yang
hanya mengandalkan pemasukan dari jumlah siswa.
3. Minimnya pembiayaan menyebabkan sebagian kecil sekolah tidak dapat
meningkatkan sarana dan prasarana, sehingga berdampak terhadap
stagnannya sekolah bersangkutan. Artinnya, ada terdapat beberapa sekolah
yang jumlah siswa barunya tidak bertambah dari tahun ke tahun sementara
9
nilai kelulusan siswanya tetap selalu di bawah rata-rata.
4. Sebagian besar SMK memiliki sumberdaya yang kurang memadai untuk
meningkatkan mutu, termasuk untuk meningkatkan kompetensi guru dan
mendorong guru agar bekerja dengan motivasi yang tinggi. Bagaimana
mungkin mengharapkan guru bermotivasi tinggi sementara prasarana
kurang memadai dan gaji tidak mencukupi akibat minimnya pemasukan dari
siswa.
5. Langkanya sumberdaya di sebagian SMK menyebabkan terjadinya
persaingan yang tidak sehat antar sesama guru, di mana guru yang pintar
mengambil hati kepala sekolah atau yayasan dapat memperoleh manfaat
yang lebih besar ketimbang guru yang biasa-biasa saja. Kehidupan sosial
dalam sekolah yang kurang kondusif ini menambah semakin rendahnya
motivasi kerja sebagian guru.
6. Rendahnya motivasi kerja guru berdampak terhadap kinerja mengajar
mereka. Jika kinerja guru diukur dengan prestasi belajar siswa, maka dari
tahun ke tahun tidak ada peningkatan yang berrarti dalam prestasi belajar
siswa. Secara rata-rata, nilai UAN siswa di sebagian besar SMK selalu di
bawah rata-rata.
7. Rendahnya kinerja guru tampaknya berkaitan dengan sistem imbalan yang
tidak didasarkan pada kinerja. Bagi guru sama saja dampak kinerja tinggi
atau rendah terhadap penghasilan mereka, karena tidak ada insentif bagi
yang bikerja tinggi sebagaimana tidak ada hukuman bagi yang berkinerja
rendah. Akibatnya guru tidak termotivasi untuk meningkatkan kinerjanya.
10
8. Kurangnya motivasi kerja guru untuk meningkatkan kinerja diperburuk oleh
tiadanya kebijakan sekolah atau yayasan untuk melakukan evaluasi kinerja
guru secara berkala. Tampaknya hal ini berkaitan dengan persoalan teknis
belum tersedianya standar kinerja yang dapat dijadikan acuan dalam menilai
kinerja guru.
9. Secara fisik lingkungan kerja sebagian besar sekolah kurang kondusif bagi
guru untuk meningkatkan kinerjanya. Kondisi bangunan, sarana, dan
prasarana yang seadanya diperburuk oleh perawatan yang kurang memadai,
yang menyebabkan kurangnya nyamannya sekolah sebagai tempat berkerja.
Padahal kondisi yang nyaman, walaupun sederhana, perlu untuk menjadikan
guru betah bekerja.
10. Lingkungan sosial di sekolah juga kurang mencerminkan interaksi yang
baik antar guru, siswa, kepala sekolah, dan masyarakat. Suasana yang ramah
dan hangat kurang tercipta, sehingga tidak terjalin komunikasi yang baik
antar warga sekolah. Sering suatu masalah meruncing hanya karena gesekan
kecil, entah akibat kenakalan siswa atau karena kurangnya pengertian guru,
kepala sekolah bahkan orangtua.
11. Kepemimpinan kepala sekolah seharusnya dapat memperbaiki keadaan,
dengan terus berusaha mencari solusi dari masalah yang dihadapi, membuat
perencanaan peningkatan sumberdaya dan mutu sekolah, menciptakan
lingkungan kerja yang kondusif, serta menggalang para guru untuk bekerja
dengan motivasi yang tinggi. Kurang mampunya sebagian SMK keluar dari
berbagai masalah tampaknya terkait dengan kurang efektifnya gaya
11
kepemimpinan kepala sekolah.
2. Pembatasan Masalah
Berdasarkan fenomena yang dipaparkan sebelumnya, penelitian ini dibatasi
pada upaya untuk menganalisis dan mengungkap pengaruh kepemimpinan kepala
sekolah dan lingkungan kerja sekolah dan terhadap motivasi kerja guru pada SMK
Subrayon Satu Kota Bekasi. Dengan kata lain, penelitian dibatasi pada masalah:
1) Pengaruh gaya langsung kepemimpinan kepala sekolah terhadap motivasi
kerja guru di SMK Subrayon Satu Kota Bekasi;
2) Pengaruh langsung lingkungan kerja terhadap motivasi kerja guru di SMK
Subrayon Satu Kota Bekasi;
3) Pengaruh langsung gaya kepemimpinan kepala sekolah terhadap lingkungan
kerja di sekolah di SMK Subrayon Satu Kota Bekasi.
3. Perumusan Masalah
Dari pembatasan masalah penelitian di atas, maka masalah penelitian
dirumuskan sebagai berikut :
1) Apakah terdapat pengaruh langsung gaya kepemimpinan kepala sekolah
terhadap motivasi kerja guru di SMK Subrayon Satu Bekasi?
2) Apakah terdapat pengaruh langsung lingkungan kerja sekolah terhadap
motivasi kerja guru di SMK Subrayon Satu Bekasi?
3) Apakah terdapat pengaruh langsung gaya kepemimpinan kepala sekolah
terhadap lingkungan kerja sekolah di SMK Subrayon Satu Bekasi?
C. Kegunaan Penelitian
12
Hasil penelitian ini diharapkan memberikan kontribusi teoretis dan praktis.
Secara teoretis, hasil penelitian diharapkan memberikan sumbangsih terhadap
pengembangan ilmu manajemen pendidikan tentang pentingnya gaya
kepemimpinan dan kualitas lingkungan kerja sekolah sebagai penentu motivasi
kerja guru. Selain itu juga memberikan rangsangan dalam melakukan penelitian
tindak lanjut tentang faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi kerja guru dalam
rangka mengembangkan ilmu manajemen pendidikan.
Secara praktis hasil penelitian diharapkan sebagai bahan informasi
tambahan bagi pars pengelola pendidikan untuk pengambilan keputusan
manajerial yang terkait dengan faktor-faktor yang dapat mempengaruhi motivasi
kerja guru. Selain itu juga sebagai umpan balik (feed back) dalam upaya
meningkatkan motivasi kerja guru.
13
BAB II
DESKRIPSI TEORI DAN HIPOTESIS PENELITIAN
A. Deskripsi Teori
1. Motivasi Kerja Guru
a. Pengertian Motivasi
Secara umum motivasi diartikan sebagai kebutuhan yang mendorong
seseorang untuk melakukan perbuatan ke arah suatu tujuan. Pengertian dasar
14
14
motivasi menurut Syah5 adalah keadaan internal organisme baik manusia maupun
hewan yang mendorongnya untuk berbuat sesuatu. Dalam pengertian ini motivasi
berarti pemasok daya untuk bertingkah laku secara terarah. Wahjosumidjo6
berpendapat bahwa motivasi merupakan suatu proses psikologis yang
mencerminkan interaksi antara sikap, keputusan, persepsi dan keputusan yang
terjadi pada diri seseorang itu sendiri (instrinsik) atau faktor di luar diri seseorang
(ekstrinsik).
Jadi bagi seorang dalam berbuat sesuatu, disebabkan oleh karena adanya
keinginan yang kuat dari dalam dirinya untuk mencapapai sesuatu tersebut. Tetapi
keduanya timbul karena ada rangsangan. Lebih jauh Wahjosumidjo memberi
gambaran mengenai motivasi sebagai proses psikologi sebagai berikut :
Gambar 1. Proses Motivasi (Wahjosumidjo, 2007:175).
Pendapat lain dikemukan oleh Siagian bahwa yang dimaksud dengan
motivasi adalah adanya pendorong yang mengakibatkan seseorang anggota
5 Muhibbin Syah. 1997. Psikologi Pendidikan Dengan Pendekatan Baru. Bandung Jernmars, h. 131.
6 Wahjosumidjo. 2007. Kepemirnpinan dan Motivasi. Jakarta: Ghana Idonesia, h. 175.
15
organisasi mau dan rela untuk menggunakan kemampuan dalam bentuk keahlian
atau keterampilan tanaga dan waktunya untuk menggunakan berbagai kegiatan
yang menjadi tanggung jawabnya serta menunaikan kewajibannya dalam rangka
mencapai tujuan dan berbagai sasaran organisasi yang telah ditentukan
sebelumnya.7
Sedangkan Stephen R Robbins8 berpendapat bahwa motivasi merupakan
kesediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi ke arah tujuan-tujuan
organisasi, yang dikondisikan oleh kemampuan upaya itu untuk memenuhi suatu
kebutuhan individual.
Motivasi merupakan suatu kemauan juga dalam mencapai tingkat upaya
yang tinggi untuk mencapai tujuan organisasi sehingga dalam motivasi terdapat
tiga unsur yakni kebutuhan, upaya dan tujuan organisasi. Keterikatan diantara
ketiga unsur di atas dapat dilihat pada gambar berikut:
Gambar 2. Proses Motivasi (Kartonego, 1994:127).
7 Sondang P Siagian. 2005. Motivasi dan Aplikasinya. Jakarta: Rineka Cipta, h. 138.
8 Stephen P Robbins. 2006. Perilaku Organisasi. Penerjemah Benyamin Molan. Jakarta: PT. Indeks, Kelompok Gramedia, h.198.
Kebutuhan belum terpenuhi
Ketegangan Dorongan Perilaku (Upaya)
Pemenuhan Kebutuhan
Ketegangan Berkurang
16
Pendapat lain dikemukakan oleh Bittel9 bahwa motivasi adalah proses yang
menyebabkan seseorang berpriiaku dengan cara tertentu dalam rangka memenuhi
kebutuhan yang sangat individual untuk bertahan hidup, keamanan, perkawanan,
kehormatan, pencapaian kekuasaan, pertumbuhan dan rasa harga diri.
Dari pendapat di atas bahwa dalam proses motivasi, seseorang dalam
memenuhi kebutuhannya harus dibarengi dengan tujuan organisasi. Dengan kata
lain seorang guru akan memperoleh kenaikan upah apabila organisasinya sudah
mencapai target tertentu.
Motivasi kerja dalam psikologi kerja disebut pendorong semangat kerja.
Motivasi kerja merupakan kemauan seorang pekerja yang ditimbulkan karena
adanya dorongan dari dalam diri pekerja. Motivasi ini dapat disebut motif dasar
(basic motive) yang datang karena ada kebutuhan secara biologis atau dorongan
yang bersifat organisme misal motivasi untuk makan, minu.m, bernafas, istirahat
rasa aman serta motivasi untuk mendapat keturunan. Kemudian kemauan
seseorang karena adanya dorongan dari luar, motivasi ini dapat disebut motivasi
sosial. Motivasi sosial adalah motivasi yang dipelajari (learned motive) dan akan
berbeda untuk setiap bangsa dan kelompok masyarakat. Hal ini merupakan
perkembangan dan motif dasar yang dipengaruhi oleh nilai-nilai sosial, adat
istiadat, lingkungan dan letak geografis misalnya motivasi karena kebutuhan.
b. Teori Motivasi
Motivasi sebagai kegiatan manajemen banyak menarik perhatian para ahli.
Di satu pihak motivasi dianggap panting, sedangkan di pihak lain motivasi
9 L. R. Bittle & J. Newstrom. 2006. Pedoman Penyelia. Penerjemah Bambang Hartono. Jakarta: Pustaka Binawan Pesindo, h. 293.
17
dirasakan sulit bagi para pemegang pimpinan. Dikatakan panting, sebab bagi
seorang pemimpin dikatakan berhasil dalam menggerakkan bawahannya, sewaktu
menciptakan motivasi yang tepat bagi bawahan. Sedangkan dirasakan sulit bagi
pimpinan karena untuk mengamati dan mengukur motivasi setiap bawahan belum
ada kriterianya.
Teori motivasi lahir sebagai akibat banyaknya para peneliti yang membahas
tentang motivasi kerja. Beberapa teori yang kini di kenal mengenai motivasi
adalah sebagai berikut:
1) Teori Hirarki Kebutuhan
Teori ini dikembangkan oleh Maslow.10 Menurutnya bahwa manusia
memiliki lima kebutuhan dengan urutan: (1) Kebutuhan mempertahankan hidup
(physiological needs) manifestasinya dalam tiga hal yaitu: Sandang, pangan, dan
papan. (2) Kebutuhan rasa aman (safety needs). Manifestasinya berupa keamanan
jiwa dimana manusia itu berada, keamanan harta, perlakuan yang adil, pensiuan
dan jaminan hari tua. (3) Kebutuhan sosial (social needs). Manifestasinya berupa
persahabatan, kasih sayang, keakraban, penerimaan dan keterikatan. (4)
Kebutuhan akan penghargaan dan prestise (esteem needs). Kebutuhan ini disebut
juga kebutuhan ego yang manifestasinya berupa ingin desegani, dihormati,
kewibawaan memperoleh kedudukan dan penghargaan. (5) Kebutuhan
mempertinggi kapasitas kerja (self actualization). Manifestasinya tampak pada
keinginan mengembangkan mental dan kapasitas kerja, dan merupakan kebutuhan
tingkat tinggi.
10 A. H. Maslow. 2007. Motivasi & Perilaku. Penerjemah Redaksi. Semarang: Dahara Prize, h.3.
18
Selanjutnya Maslow menyusun teori tentang tingkat-tingkat kebutuhan
seperti pada gambar berikut.
Gambar 3. Model Hirarkhi Kebutuhan Maslow (Pareek, 2001:112).
Dan kelima kebutuhan tersebut Maslow mengengurutkan hanya menjadi
kebutuhan urutan rendah yang meliputi: kebutuhan fisiologi dan kebutuhan
keselamatan, yang harus dipenuhi secara eksternal dan kebutuhan tingkat tinggi
yang meliputi kebutuhan sosial, kebutuhan penghargaan dan kebutuhan
mempertinggi kepastian serta (pemenuhan diri) yang dapat dipenuhi secara
internal. Jadi teori ini membedakan antara perwujudan diri sebagai kebutuhan
yang bercirikan pengembangan dan pertumbuhan individu, sedangkan kebutuhan
lainnya mengejar suatu kekurangan.
2) Motivasi Dua Faktor
Teori ini dikembangkan oleh Herzberg. Menurutnya bahwa motivasi
diberikan jika digunakan motivator yang berfungsi. Teori ini disebut juga teori
penelitian motivasi di mana ada dua macam situasi yang berpengaruh terhadap
Kebutuhan
Aktualisasi diri
Kebutuhan Ego
Kebutuhan Sosial
Kebutuhan Keselamatan
Kebutuhan Fisiologis
19
semua individu yaitu kelompk satisfiers atau motivation dan kelompok
dissatisfrers atau hygiene factors. Satisfers adalah situasi atau faktor-faktor yang
merupakan kepuasan kerja sedangkan dissatisfiers adalah faktor-faktor yang
menjadi number ketidak puasan, untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel
berikut:
Tabel 1. Model Motivasi Kerja Dua Faktor Herzberg
No FAKTOR HIGIENE MOTIVATOR1 Gaji Kemajuan2 Kondisi Kerja Perkambangan3 Kebiiakan perusahaan Tanggung jawab4 Penyeliaan Prestasi5 Kelompok kerja Pekerjaan itu sendiri
Sumber: Udai Pareek, 2001:112.
Dan teori di atas menunjukkan bahwa dari motivasi kerja dapat
menyebabkan program-program pemerkayaan pekerjaan dan berusaha
membangun motivator sebanyak mungkin dalam pekerjaan.
(3) Teori ERG
Teori ERG dikembangkan oleh Clayton Aldelfer. Sebagaimana dikutip oleh
Thoha11 menurutnya ada tiga kelompok inti dari kebutuhan-kebutuhan yaitu: (1)
Kebutuhan akan keberadaan (existence need), (2) kebutuhan berhubungan (related
need), (3) kebutuhan untuk berkembang (growth need).
Kebutuhan keberadaan adalah suatu kebutuhan akan hidup, artinya
kebutuhan ini sangat mendasar karena menyangkut dengan harkat martabat
manusia. Kebutuhan berhubungan adalah suatu kebutuhan untuk menjalin
11 Miftah Thoha. 2005. Kepemirnpinan dalam Manajemen Suatu Pendekatan Perilaku. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada, h. 17.
20
hubungan sosial maupun dengan lingkungan. Kebutuhan untuk berkembang
adalah kebutuhan yang berasal dari dalam dirinya untuk tumbuh dan berkembang
kearah kernajuan.
Aldelfer menekankan bahwa ketiga kebutuhan itu diusahakan pemuasannya
secara simultan walaupun berbagai faktor seperti faktor sosial, budaya,
pendidikan, memberikan penekanan yang lebih kuat kepada salah satu diantara
kebutuhan itu. Teori ERG lebih mendekati kepada kenyataan hidup sehari-hari.
4) Teori Tiga Kebutuhan
Teori tiga kebutuhan dikemukakan oleh McClelland. Menurut McClelland
yang dikutip oleh Kertonegoro12 bahwa ada 3 motif utama manusia dalam bekerja
yaitu: (1) Kebutuhan untuk mencapai basil (needs for achievemen / n-ach)
merupakan dorongan untuk berhasiI mencapai tujuan. (2) Kebutuhan akan
kekuasaan (need for power/ n-pow) merupakan kebutuhan untuk membuat pihak
lain berperilaku sesuai dengan kehendaknya. (3) Kebutuhan untuk aplikasi (needs
for affiliation/ n-aff) merupakan keinginan akan hubungan persahabatan dan antar
pribadi. Dari teori ini dapat disimpulkan bahwa manusia pada hakekatnya
mempunyai kemampuan untuk berprestasi di atas kemampuan orang lain.
seseorang dianggap mempunyai motivasi untuk berprestasi jika mempunyai
keinginan untuk melakukan sesuatu karya yang berprestasi lebih baik dari prestasi
karya orang lain.
5) Teori Evaluasi Kognitif
12 Sentanoe T. Kertonegoro. Manajemen Organisasi. Jakarta: Widia Press, h. 131.
21
Berdasarkan basil penelitian ada hubungan antara faktor-faktor motivational
yang bersifat intrinsik dengan faktor-faktor motivational ekstrinsik, maka lahiriah
teori bare yang disebut teori evaluasi kognitif.13 Menurutnya jika faktor-faktor
motivational yang ekstrinsik diperkenalkan seperti upah atau gaji yang besar yang
diberikan kepada pegawai maka secara intrinsik organisasi menggunakan imbalan
yang merupakan motivational ekstrinsik bagi pelaksanaan pekerjaan yang baik.
6) Teori Penguatan
Teori ini didukung oleh Skinner. Menurut Skinner yang dikutip oleh
Sentanoe14 menyatakan bahwa perilaku individu fungsi diri konsekuensinya
artinya konsekuensi yang menguntungkan akan memperkuat perilaku. Teori
penguatan menggunakan pendekatan keperilakuan seseorang. Seorang individu
akan cenderung mengulangi perilaku yang hasilnya memberikan balas jasa yang
positif dan akan menghindari perilaku yang mengakibatkan hukuman. Seorang
pemimpin mempengaruhi perilaku bawahannya dengan cars memberikan
penghargaan sesuai keinginannya, sehingga bawahan akan memperkuat perilaku
tersebut lebih lanjut.
7) Teori Keadilan
Teori keadilan (equality theory) dikembangkan oleh Admans. Teori ini
mencdacarkan kepada satu anggapan bahwa manusia amat berpengaruh dengan
situasi seperti penghasilan yang berimbang dibanding denagn penghasilan
kelompok lain yang sederajat. Tingkat keadilan itu dapat diukur dengan rasio
13 Siagian, 1994. Op. cit, h. 132.
14 Kertonegoro, 2004. Op. cit, h. 132
22
antara kerja dan upah yang diterima seorang guru dan oleh satu lingkungan kerja
yang sama atau sebanding.15
Dalam menilai keadilan tersebut individu akan'memperliatikan faktor
sebagai berikut: (1) Input yaitu suatu yang diserahkan individu dalam
menyelenggarakan tugas pekerjaannya, misalnya pengetahuan, kecerdasan,
keterampilan dan pengalaman. (2) Outcome yaitu sesuatu yang diterima dari
perusahaan sebagai imbaian atas tugas yang diterima dari perushaan seperti
perumahan, kesehatan, dan iklim kerja. (3) Comparisone person yaitu individu
kepada siapa guru membandingkan antara input dan outcome individu tersebut,
dapat guru ditempat kerjanya ataupun diluar kerja.
8) Teori Pengharapan
Teori pengharapan (expertancy theory) dikemukan oleh Vroom dan
merupakan teori yang terbaru. Menurut Vroom yang dikutip Wahyosumijo16 hasil
yang dicapai merupakan alat pemuasan bagi seseorang. produktivitas adalah alat
untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Oleh sebab itu bila ingin memotivasi
seseorang, kepadanya perlu diberikan pengertian tentang tujuan pribadi.
Selanjutnya Vroom menggambarkan teorinya sebagai berikut
Gambar 4: Teori Vroom (Wahjusumidjo, 2007:313).
15 Buchari Zainun. Tth. Manajemen Motivasi. Jakarta: Balal Pustaka, h. 53
16 Wahjosumidjo. 2007. Kepemimpinan dan Motivasi. Jakarta: Ghana Idonesia, h. 313
Usaha Seseorang
Tindakan Seseorang
PenghargaanSeseorang
Tujuan Seseorang
23
Dan uraian diatas teori ini menunjukkan bahwa bila seorang berusaha dan
bekerja dengan baik maka basil organisasi akan meningkat. Hal ini berarti
disamping tujuan organisasi tercapai tujuan pribadi seseorang juga tercapai. Oleh
karena itu dalam memahami teori ini perlu dimengerti tujuan individu dalam
mencapai prestasi kerjanya. Hubungan antara upaya dengan prestasi pekerjaan
dan hubungan antara prestasi pekerjaan dengan penghargaan organisasi.
9) Teori Persepsi
Teori ini dikemukakan oleh Pace yang menjelaskan motivasi dalam arti
bagaimana para anggota organisasi menafsirkan lingkungan kerja mereka. Ada
empat potensialitas yang disebutkan yaitu: “seberapa baik harapan terpenuhi,
peluang apa yang tersedia, seberapa banyak pemenuhan yang terjadi, seberapa
baik peranan yang bermanfaat untuk dilaksanakan." 17
Peranan faktor tersebut dalam konsep vitalitas kerja dapat dijelaskan sebagai
berikut: Dalam awal karier hingga tingkat tertentu kita punya seperangkat harapan
yang berakar dalam serangkaian janji yang dipersepsikan. Janji adalah suatu
jaminan nyata atau dibayangkan yang diberikan seseorang atau organisasi kepada
kita dan membantu kita mencapai sesuatu pada masa depan. Pekerjaan itu sendiri
adalah suatu bentuk janji. Ketika kita mendapat pekerjaan, terbentuk asumsi
sementara bahwa masa depan akan berlangsung sebagaimana yang kita
bayangkan. Pekerjaan yang berlanjut memperkukuh janji tersebut dan kemajuan
dalam pekerjaan memungkinkan kita mengkonfirmasi bahwa janji yang mendasari
persetujuan kerja sedang dipenuhi.
17 R Wayne Pace and Don F. Faules . 2005. Komunikasi Organisasi Strategi Peningkalan Kinerja Perusahaan. Penerjemah Deddy Mulyana. Bandung: Rernaja Rosdakarya, h. 129.
24
Kesimpulan dari beberapa teori diatas bahwa motivasi yang perlu dipelajari
dan yang tidak perlu dipelajari (unlearned motive) yaitu motivasi dasar yang
terdiri dari motivasi bawaan, motivasi jasmaniah atau lebih dikenal denagn
motivasi intrinsik, yaitu motivasi yang telah ada dalam diri orang itu sandhi.
Selanjutnya motivasi yang harus dipelajari (learned motive) terdiri dari motivasi
sosial yaitu motif yang perlu dorongan dari liar atau lebih dikenal dengan motivasi
ekstrinsik.
Sedangkan fungsi motivasi bagi tenaga kependidikan memperlihatkan
bahwa proses kegiatan belajar mengajar akan berjalan lancar dan berhasil dengan
baik apabila pada gurunya tumbuh motivasi untuk meningkatkan kualitas lulusan
dalam melaksanakan pekerjaannya, serta hubungan antara individu baik hubungan
antara guru dengan kepala, hubungan antara guru dengan guru, maupun hubungan
antara guru dengan siswa terjalin hubungan yang hannonis. Untuk itu agar para
guru tumbuh motivasi dalam melaksanakan tugasnya. Sesuai dengan yang
diharapkan, maka seorang pemimpin harus mampu mengerti tentang kondisi para
gurunya karena guru tersebut sebagai sumber daya yang perlu terus diarahkan dan
dibina.
Berkaitan dengan hal diatas, maka pemberian motivasi kepada guru
merupakan suatu tindakan yang sangat panting, karena di dalamnya terkandung
usaha untuk mempengaruhi dan mengarahkan para guru dalam rnewujudkan
tujuan pendidikan. oleh sebab itu perlu diberikan arahan dan dorongan untuk
meningkatkan hasil kerja guru itu sendiri, baik secara material maupun non
25
material, dan akan lebih baik lagi apabila bentuk dorongan menyangkut
kebutuhan pokok para guru.
c. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Motivasi
Motivasi sebagai proses batiniah atau proses fisikologis pada seseorang
selain dipengaruhi oleh faktor-faktor eksteren (faktor social), juga dipengaruhi
oleh faktor intern (faktor bawaan) yang melekat pada did seseorang seperti
pembawaan, tingkat pendidikan, pengalaman, masa lampau, pengaharapan masa
depan. Ada yang berpendapat antara lain: "Motivasi dipengaruhi oleh faktor
kerjanya (pemimpin dan bawahan)".
Menurut Dirgagunarsa18 unsur-unsur yang berpengaruh dari pimpinan antara
lain: (1) Kebijaksanaan-kebijaksanaan yang telah ditetapkan, (2) persyaratan kerja
yang perlu dipenuhi oleh pars bawahan, (3) persediannya seperangkat alat-alat
yang diperlukan dalam pelaksanaan pekerjaan, (4) gaya kepemimpinan atasan
terhadap bawahan.
Sedangkan unsur-unsur yang berpengaruh dari bawahan terhadap motivasi
antara lain: (1) Kemampuan bekerja, (2) semangat atau moral kerja, (3) rasa
kebersamaan dalam kehidupan berkelompok, (4) prestasi dan produktivitas
pekerja.
Dari uraian di atas memberi pandangan bahwa yang berpengaruh terhadap
motivasi adalah faktor ekstern dan intern yang dimiliki oleh seorang pemimpin
dan bawahan di mana mereka sedang melakukan pekerjaan.
18 Singgih Dirgagunarsa. 2002. Psikologi Perkembangan Seri Pendidikan Keluarga. Jakarta: Departemen Pendidikan dan Kebudayaan, h. 19.
26
Sumber lain yang dikutip Wahyusumijo19 mengungkapkan bahwa di dalam
motivasi terdapat rangkaian interaksi antara berbagai faktor antara lain: (1)
Individu, misalnya keterampilan, pengalaman, kemampuan, sikap dan sistem nilai
yang dianut. (2) Situasi di mana individu bekerja misalnya persepsi individu
terhadap pekerja, harapan dan cita-cita di dalarn bekerja dan kecakapan di dalam
bekerja. (3) Proses penyesuaian setiap individu terhadap pelaksanaan pekerjaan
artinya setiap individu harus dapat menyesuaikan diri dengan syarat-syarat
pekerjaan dan keinginan pimpinan. (5) Pengaruh yang datang dari berbagai pihak,
bisa berasal dari sesama rekan pekerja bisa pula dari hubungan di luar pekerjaan.
(6) Reaksi yang timbul terhadap pengaruh individu artinya apabila segala sesuatu
benar-benar sesuai dengan yang diinginkan maka akan meningkatkan rasa harga
diri dan prestasi kerja. (7) Prilaku atas perbuatan yang ditampilkan dan prestasi
kerja. (8) Timbulnya persepsi dan bangkitnya kebutuhan, cita-cita dan tujuan
baru.
Dari teori yang dikemukakan di atas dapat disimpulkan bahwa banyak
faktor yang dapat mempengaruhi terhadap motivasi kerja, baik instrinsik maupun
ekstrinsik. Oleh karena itu guru sebagai pelaku pendidikan yang bertugas
mendidik dan mengajar senantiasa akan dipengaruhi oleh faktor-faktor yang pada
akhirnya akan berpengaruh pula terhadap kualitas pendidikan. Maka motivasi
kerja guru dalam penelitian ini dipahami sebagai dorongan dari dalam diri guru
untuk melaksanakan tugas semakimal secara bertanggungjawab, berdisiplin, dan
berorientasi prestasi.
19 Wahyusumijo, 2007. Loc. cit.
27
Pertama, guru yang memiliki motivasi kerja tinggi adalah yang
bertanggungjawab terhadap tugasnya. Tiadanya tanggungjawab menujukkan
lemahnya motivasi kerja. Guru yang bertanggungjawab adalah yang
melaksanakan kewajiban dengan penuh dedikasi, amanah, tuntas, dan tanpa
pamrih.
Kedua, guru yang memiliki motivasi kerja tinggi adalah yang berdisiplin
menjalankan tugas. Tiadanya kedisipilnan menandakan lemahnya motivasi kerja.
Seorang guru yang berdisiplin adalah yang mengutamakan tugas, menjaga
ketepatan waktu, mengakui kesalahan, dan tidak perlu selalu diawasi.
Ketiga, guru yang bermotivasi kerja tinggi adalah yang berorientasi kepada
prestasi. Tiadanya orientasi prestasi merupakan karakteristk orang yang lemah
motivasi kerjanya. Guru yang berorientasi perstasi menyenangi tugas mengajar,
ingin meningkatkan diri, berusaha meraih kemajuan, memperkuat harga diri,
proaktif menjalankan tugas, dan tidak ciut dengan kurangnya dukungan pimpinan.
2. Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah
a. Pengertian kepemimpinan
Istilah kepemimpinan banyak dikemukakan para ahli baik secara sempit
maupun secara leas. Kepemimpinan merupakan faktor yang sangat penting dalam
mempengaruhi perestasi kerja orang lain dalam organisasi dengan mana tujuan
organisasi dapat tercapai. Kepemimpinan merupakan inti dari manajemen
28
sedangkan manajemen inti dari administrasi. Pada umumnya kepemimpinan
didefinisikan sebagai suatu proses mempengaruhi aktivitas dari individu maupun
kelompok untuk mencapai tujuan dalam situasi tertentu.
Dalam proses mempengaruhi orang lain seorang pemimpin hares memiliki
dasar kemampuan serta terampil dalam menggerakkan bawahannya agar dapat
bekerja secara maksimal Sondang P. Siagian20 mengemukakan bahwa
"kemampuan dan keterampilan seseorang yang menduduki jabatan sebagai
pimpinan suatu unit kerja untuk mempengaruhi perilaku orang lain terutama
bawahannya untuk berpikir dan bertindak sedemikian nipa sehingga melalui
perilaku yang positif memberikan sumbangsih nyata dalam pencapaian tujuan
organisasi."
Kepemimpinan merupakan suatu produk daripada interaksi individu-
individu dalam suatu kelompok, oleh karena itu kepemimpinan dapat diartikan
suatu bentuk permasi atau pembinaan kelompok orang-orang tertentu. Biasanya
melalui human relation dan motivasi yang tepat agar mereka mau kerjasama untuk
memajukan tujuan organisasi. Definisi lain tentang kepemimpinan dikemukakan
oleh Edwin A. Locke yang mengemukakan bahwa kepemimpinan merupakan:
proses membujuk (inducting) orang-orang lain untuk mengambil langkah menuju suatu sasaran bersama. Dimana definisi ini mengkategorikan tiga elemen, yaitu (1) Kepemimpinan merupakan suatu konsep relasi (relational concept), (2) Kepemimpinan merupakan suatu proses, (3) Kepemimpinan harus membujuk orang-orang lain untuk mengambil tindakan. 21
20 Sondang P Siagian. 2005. Motivasi dan Aplikasinya. Jakarta: Rineka Cipta, h. 27.
21Edwin A. Locke, & Association. 1997. Esensi Kepemimpinan, Penerjemah Aris Ananda. Jakarta: Penerbit Spektrum, h. 3
29
Dari definisi diatas terlihat bahwa kepemimpinan merupakan aktivitas
membujuk orang lain dalam suatu kelompok agar mau bekerja sama untuk
mencapai tujuan bersama yang kegiatannya meliputi membimbing, mengarahkan,
memotivasi, mengawasi tindakan atau tingkah Iaku orang lain. Hersey and
Blanchart22 mengemukakan definisi kepemimpinan dengan menyitit dari beberapa
ahli, yaitu :
Leadership is the activity of influencing exercised to strive willingly for group objectives (George P. Terry)
Leadership as interpersonal influence exercised in situation an directed through the communiction process, toward the attainment of a specialized goal the goals (Robert Tennenbaun, Irving R. Wischler, Fred Massarik).
Leadership is influencing people to follow in the achievement of a common goal (Harold Koonce and Cyril O'Donnell ).
Dari pendapat Hersey dan Blanchard dapat disimak bahwa kepemimpinan
adalah proses dalam mempengaruhi kegiatan-kegiatan seseorang atau kelompok
dalam situasi tertentu. Jadi kepemimpinan itu akan terjadi apabila didalam situasi
tertentu seseorang mempengaruhi perilaku orang lain.
Tercapai tidaknya tujuan organisasi sangat tergantung kepada
kepemimpinan yang digunakan oleh pemimpin. Hal ini sejalan dengan pandangan
Fiedler (2004) mendefinisikan kepemimpinan sebagai berikut :
Dengan perilaku kepemimpinan dimaksudkan pada umumnya adalah beberapa khusus dimana pemimpin itu terlibat dengan cares-cara pengarahan dan pengkoordinasian pekerjaan anggota kelompok Keikutsertaan dalam tindakantindakan ini dapat berupa hubungan kerja yang berstruktur dalam menghadapi atau mengeritik anggota kelompok dan
22 Paul Hersey and Kenneth Blanchard. 2003. Management of Organizational Behavior. Utilizing Human Resouces. New Jersey: Practice-Hall. Inc, Engliwood Cliffs, h.84
30
menunjukkan konsiderasi kesejahteraan dan perasaan-perasaan anggota mereka.23
Definisi diatas memberi pandangan bahwa kepemimpinan merupakan
tindakan seseorang untuk mengorganisasikan dan mengarahkan anggota
kelompok untuk mencapai tujuan tertentu yang pada akhirnya memberikan
kesejahteraan bagi anggota kelompoknya. Ada pendapat lain yaitu Mardjin Sjam
yang dikutip oleh Dirawat mengemukakan definisi kepemimpinan yaitu :
Kepemimpinan adalah keseluruhan tindakan guna mempengaruhi serta menggiatkan orang dalam usaha bersama untuk mencapai tujuan. Dengan kata lain bahwa kepemimpinan adalah proses bimbingan atau tauladan dan pemberian jalan yang mudah (fasilitas) daripada pekerjaan orang-orang yang terorganisir dalam organisasi formal guna mencapai tujuan yang telah diletapkan.24
Kutipan di atas menunjukkan bahwa kepemimpinan pada dasamya
kemampuan menggerakan, memberikan motivasi dan mempengaruhi orang-orang
agar bersedia melakukan tindakan-tindakan yang searah dengan tujuan organisasi.
Pada akhirnya dari beberapa definisi yang dikemukakan para ahli pada hakikatnya
memberikan makna bahwa : (1) Kepemimpinan adalah sesuatu yang melekat pada
diri seorang pemimpin yang berupa sifat-sifat seperti kepribadian(persorrality),
kemampuan (ability), dan kesanggupan (capability). (2) Kepemimpinan adalah
rangkaian kegiatan (aktivity) pemimpin yang tidak dapat dipisahkan dengan
kedudukan (posisi) serta gaya atau prilaku pemimpin. (3) Kepemimpinan adalah
proses interaksi antara pemimpin, pengikut dan situasi.
23 F. E. Fiedler & M. M. Chermer. 2004. Leadeship and Effective. Glein View: Scott, Foreman & Company, h. 10
24 Dirawat, dkk. 2003. Pengantar Kepemimpinan dadam Rangka Inowasi Pendidikan Pertumbuhan Jabalan Guru. Jakarta, h. 26.
31
Efektifitas kepemimpinan seseorang tidak semata-mata tertuju kepada
bawahan, akan tetapi secara horizontal terhadap rekan-rekan setingkat bahkan
secara vertikal yakni terhadap pimpinan yang secara hirarkhis lebih tinggi
daripadanya. Karena kehidupan di jaman modern seperti sekarang ini tidak ada
lagi kebutuhan yang dapat dipenuhi oleh diri sendiri tanpa bergabung dalam
berbagai jenis organisasi.
Usaha memenuhi kebutuhan dan mencapai tujuan pribadi sering orang
menunj ukkan perilaku yang seolah-olah bersifat individualistis, bahkan mungkin
nampak egosentris. Tetapi periu disadari bahwa perilaku demikian tidak selalu
otomatis bersifat destruktif dan berakibat negatif bagi pembinaan kerjasama yang
serasi, tetapi merupakan seni bagi seorang pemimpin dalam memberikan
bimbingan dorongan serta arahan yang kesemuanya melalui proses komunikasi
yang terarah dan berencana serta sistematis tanpa melupakan nilai manusiawi.
b. Kepemimpinan Pendidikan
Dari beberapa pengertian kepemimpinan yang telah diuraikan di atas maka
secara lebih khusus akan dibahas kepemimpinan dalam bidang pendidikan.
Kepemimpinan pendidikan khususnya dalam kontek persekolahan lebih
menekankan pada terciptanya hubungan antar personil yang lebih harmonis dalam
melaksanakan pekerjaan. Husna Asmara25 mengemukakan bahwa:
"Kepemimpinan pendidikan adalah segenap kegiatan dalam usaha mempengaruhi
personil di fingkungan pendidikan pada situasi tertentu agar melalui kerjasama
25U. Husna Asmara. 1982. “Pengaruh Tindakan kepemimpinan Kepala Sekolah dan Penmalangan Kerja Terhadap Kepuasan Kerja Guru SMAN Pantianak.” Bandung. Tesis.FPS IKIP, h. i.
32
mau bekerja dengan penuh tanggungjawab dan ikhlas demi tercapainya tujuan
pendidikan yang telah ditentukan."
Kutipan di atas memberikan pandangan kepada kita bahwa kepemimpinan
pendidikan memperlihatkan adanya usaha untuk mempengaruhi semua personil
yang terkait dalam lingkup pendidikan yang meliputi unsur-unsur guru, staf tata
usaha, siswa serta unsur lainnya agar mereka mau berbuat dan bekerja sesuai
dengan tugasnya serta penuh rasa tanggung jawab dan ikhlas, maka kerjasama itu
merupakan usaha dalam rangka pencapaian tujuan pendidikan. Terkait dengan ini,
Dirawat dkk menandaskan bahwa
Kepemimpinan pendidikan sebagai suatu kemampuan dalam proses mempengaruhi, mengkoordinir, menggerakkan orang-orang lain yang ada hubungannya dengan pengembangan ilmu pendidikan dan pelaksanaan pendidikan dan pengajaran agar kegiatan-kegiatan yang dijalankan dapat lebih efektif dan efsien di dalam pencapaian tujuan pendidikan dan pengajaran.26
Hadari Nawawi27 menambahkan bahwa kepemimpinan pendidikan adalah
proses menggerakkan, mempengaruhi, memberikan motivasi dan mengarahkan
orang-orang di dalam organisasi atau lembaga pendidikan terutama untuk
mencapai tujuan yang telah dirumuskan.
Dari pendapat tersebut di atas menunjukkan bahwa seorang pemimpin
pendidikan di tuntut untuk memiliki kemampuan dalam membimbing,
menggerakan, mendorong dan mengarahkan orang-orang yang ada dalam lembaga
pendidikan khususnya pendidikan menengah umum yaitu bagaimana pimpinan
26 Dirawat dkk, 2003, Op. cit, h. 33.
27 Hadari Nawawi. 1985. Administrasi Pendidikan. Jakarta: Gunung Agung, h.82
33
dapat memberdayakan tenaga edukatif, tenaga administratif serta para. siswa
untuk mencapai tujuan pendidikan yang telah dirumuskan sebelurnnya.
Keberhasilan pimpinan menggerakan bawahan sangat tergantung kepada
kemampuan dalam mempengaruhi bawahannya agar mau bekerja dengan baik,
karena kepemimpinan menipakan faktor penentu dalam usaha organisasi untuk
mencapai tujuan dan berbagai sasaran. Dilihat clan prinsip kepemimpinan yang
dikemukakan oleh Richard Beckhard28 yang meliputi prinsip: pertama adalah
adanya hubungan antara peminpin dan pengikutnya, kedua adalah bahwa
pemimpin yang efektif menyadari dan mengelola secara radar dinamika hubungan
antara pemimpin dan pengikutnya.
Dilihat dari satuan pendidikan ada dua jabatan panting yang diduduki oleh
pimpinan sekolah agar dapat terjamin dalam kelangsungan proses pendidikan,
pertama kepala sekolah adalah pengelola pendidikan di sekolah secara
keseluruhan, yang kedua kepala sekolah adalah pemimpin formal pendidikan di
sekolahnya. Sebagai pengelola pendidikan, kepala sekolah bertanggung jawab
terhadap keberhasilan penyelenggaraan pendidikan baik administrasi maupun
sumberdaya manusianya agar mereka dapat menjalankan tugas-tugas pendidikan.
sedangkan sebagai pemimpin formal kepala sekolah bertanggung jawab atas
tercapainya tujuan pendidikan yaitu dengan jalan menggerakan, mengarahkan dan
memotivasi agar tujuan pendidikan dapat tercapai.
Dalam perkembangan pendidikan maka seorang pimpinan kepala sekolah
dituntut untuk lebih kreatif dalam memanage sekolahnya yang pada pokoknya
28 Frances Hesselbern, Marshall Gold Smith, Richard Beckhard (Eds.), 2000. The Leader of The Future. Penerjemah Bob Widyahartono. Jakarta: PT. Elex Media Komputindo, h. 125
34
kepala sekolah harus melakukan fungsi sebagai educator (pendidik), manager,
administrator, supervisor, leader (pemimpin), inovalor (pencipta) dan motivator
(pendorong).29
Menueurt Kepemimpinan Pendidikan30 agar tujuan dapat tercapai maka
syarat yang harus dipenuhi oleh kepala sekolah adalah sebagai berikut : (1)
Kepribadian: yaitu kepala sekolah harus dapat memiliki sifat-sifat pribadi antara
lain: ramah, periang, bersemangat, berani, murah hati, spontan, percaya diri, serta
memiliki kepekaan sosial yang tinggi. (2) Pemahaman dan penguasaan terhadap
tujuan-tujuan pendidikan; dimana kepala sekolah harus dapat memikirkan,
merumuskan tujuan-tujuan yang ingin dicapai, dan menginformasikannya kepada
warga sekolah agar mereka memahami tujuan yang hendak dicapai. (3)
Pengetahuan, kepala sekolah harus memiliki wawasan pengetahuan yang lebih
luas dibidangnya maupun bidang-bidang lain yang reievan.
Intinya dari teori ini adalah untuk melihat sifat-sifat yang dimiliki oleh
pemirnpin yang sukses. Kepribadian seorang pemimpin pada umumnya
ditentukan oleh keberhasilan sifat-sifatnya yang menyangkut jasmaniah dan
rohaniah. Oleh karena itu, sangat panting untuk mengetahui kaitan antara
keberhasilan seorang pemimpin dengan sifat-sifat atau karakteristik.
Atas dasar pemikiran tersebut, timbul anggapan bahwa untuk menjadi
seorang pemimpin yang berhasil sangat ditentukan oleh kemampuan pribadi
pemimpin. Akan tetapi, hasil-hasil penelitian yang telah lalu di bidang ilmu sosial
29 Depdiknas. 2000. Pandunan Manajemen Sekolah. Jakarta: Dikmenum, h. 15
30 Mukhneri. 2004. Kepemimpinan Pendidikan. Jakarta: Badan Penerbit Jurusan Manajemen Pendidikan Universitas Negeri Jakarta, h. 3
35
gagal untuk dapat mengklasifikasikan suatu sifat kepribadian atau sekumpulan
kualitas yang dapat dipergunakan untuk menjelaskan perbedaan antara pemimpin
dengan yang bukan pemimpin.
Banyak penelitian mengenai sifat-sifat pemimpin berusaha untuk
membandingkan sifat-sifat yang dimiliki oleh pemimpin yang sukses dan yang
tidak sukses, namun penelitian tidak menemukan secara jelas dan konsisten
perbedaannya.31
Dalam membandingkan si fat pemimpin yang efektif dan pemimpin yang
tidak efektif dalam suatu penelitian menemukan bahwa sifat seperti kecerdasan,
inisiatif dan keyakinan diri mempunyai hubungan yang positif dengan
kepemimpinan dan unjuk kerja. Dan dalam penelitian inipun menemukan bahwa
sifat yang paling penting yang berhubungan dengan kepemimpinan dan unjuk
kerja adalah kemampuan pemimpin dalam mengadakan supervisi sesuai dengan
situasi.
Ralph Stogdill sebagaimana dikutip Indriyo Gitosudarmo32
mengidentifikasikan enam klasifikasi dari sistem kepemimpinan, yaitu
karakteristik, latar belakang sosial, intelegensia, kepribadian, karakteristik
hubungan tugas dan karakteristik sosial.
Berdasarkan ungkapan tersebut di atas, enam sistem tersebut dipahami
dengan konteks pemahaman yang lebih luas. Maka secara umum keenam ciri
tersebut akan mengantarkan siapa saja kepada keberhasilan dalam menjalankan
31 Djaenabong.1994. Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah TK di Kodya Ujung Pandang. Ujung Pandang: LPM IKIP, h. 6
32 Indriyo Gitosudarmo dan I Nyoman Sudita. 1997, Perilaku Keorganisasian. Jogyakarta: BPFE, h. 129
36
tugas kepemimpinannya. Kaitannya dengan kemajuan dan perubahan yang terjadi
dalam masyarakat sekarang Maka dengan demikian, seorang pemimpin kepala
sekolah memiliki beban berat, dalam hal seorang pemimpin dan hares memiliki
kelebihankelebihan baik dalam ilmu pengetahuan, daya tahan mental dan fisik
untuk itu pemimpin penting memiiild sejumlah sifatlkaralcteristik individual yang
meliputi kecerdasan inisiatif dan keyakinan diri, berwibawa, berani, ulet, rajin,
konsisten, adil, demokrasi, dan bijaksana Nanang Fattah (2006) mengemukakan:
seorang pemimpin harus memiliki kekuatan jasmani dan rohani, semangat untuk mencapai tujuan, penuh antusias, ramah dan penuh perasaan, jujur, adil, memiliki kecakapan teknis dapat mengambil keputusan yang tepat, tahan uji, suka melindungi, penuh inisiatif, memiliki daya tarik, simpatik, percaya diri, intelegensia tinggi, waspada, bergairah dalam bekerja, bertanggungjawab, rendah hati dan abjektif.33
Sesuai dengan tugas dan perannya sebagai pemimpin yang memiliki
tanggung jawab dan beban yang lebih berat dari yang dipimpin maka pemimpin
hares memiliki kelebihan-keiebihan baik pemikiran ataupun daya mental dan
fisik. Untuk itu pemimpin perlu memiliki sifat tersebut walaupun sifat-sifat itu
tidaldah mungkin akan dimiliki semuanya oleh pemimpin. Sebab pada
kenyataannya masih banyak pemimpin yang memiliki kelemahan dan kekurangan
dan hal tersebut tidak lepas dari kontek manusia tidak sempurna. Walaupun
demikian, maka kita dihadapkan untuk mengerti dan memahami sifat
kepemimpinan dan berusaha untuk meningkatkan kemampuan dan memperbaiki
kekurangan dan kelemahan yang ada pada diri kita. Hal ini secara langsung
maupun tidak langsung dapat mempengai-uhi kepada yang dipimpinnya.
33 Nanang Fattah. 2006. Landasan Manajemen Pendidikan. Bandung: Remaja Rosdakarya, h. 90.
37
c. Pendekatan Perilaku Kepemimpinan
Dalam hal memahami perilaku kepemimpinan perlu memahami dulu
pengertian kepemimpinan , gaya kepemimpinan dan sifat kepemimpinan. Hal ini
sangat penting sekali untuk dipahami, karena perilaku gaya kepemimpinan, dan
sifat kepemimpinan sangat berpengaruh terhadap kinerja suatu lembaga
pendidikan.
Dalam hal perilaku, para peneliti memfokuskan dua aspek perilaku yaitu
fungsi kepemimpinan dan gaya kepemimpinan. Dalam fungsi kepemimpinan,
diasumsikan bahwa pemimpin mempunyai dua fungsi utama yaitu yang
berhubungan dengan tugas atau fungsi penyelesaian masalah dan pelayanan
kelompok atau fungsi sosial. Sedangkan hal kedua menunjuk kepada gaya yang
diguanakan seorang pemimpin dalam mengendalikan bawahannya.
Para peneliti gaya kepemimpinan secara esensial memfokuskan diri pada
dua gaya yaitu gaya kepemimpinan yang berorientasi pad tugas (task orientation)
dan gaya kepemimpinan yang berorientasi kepada pekerja (employ orientation).
Para peneliti dari Universitas Ohio dan Universitas Michigan serta para penulis
manajemen seperti Blake, Mouton dan Likert telah mencoba menentukan mana
diantara kedua gaya ini yang merupakan gaya kepemimpinan yang efektif.
Perilaku kepemimpinan sangat beragam dari sate situasi ke situasi yang lain.
Daiam hubungan ini, Halpin mengungkapkan bahwa perbedaan perilaku
kepemimpinan mempunyai hubungan yang signifikan dengan perbedaan situasi.
Ia menganalisis secara rinci hubungan antara perilaku pemimpin dengan besamya
kelompok. Ia berkesimpulan bahwa kelompok besar mempunyai tuntutan lebih
38
banyak dan lebih beragam dibanding dengan apa yang dilakukan oleh kelompok
kecil. Pada umumnya pemimpin dalam kelompok besar cenderung bersifat kurang
memprhatikan hal-hal yang bersifat pribadi dan kurang tegas dalam
memperlakukan peraturan dan kekuasaan. Sebaliknya dalam kelompok kecil
pemimpin memberikan perhatian pada hal-hal yang bersifat pribadi terhadap
kelompok kerja dan memperlakukan anggota kelompok menurut kemampuan dan
kebutuhannya sebagai individu.34
Pada umumnya ada dua cars yang dilakukan oleh pemimpin dalam
mempengaruhi bawahannya (1) Ia mengatakan kepada bawahannya apa yang
harus dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya; (2) Ia melibatkan bawahan
dalam tanggung jawab kepemimpinan dengan mengikutsertakan mereka dalam
perencanaan dan pelaksanaan tugas, cars pertama dikenal dengan gaya
kepemimpinan otoriter yang mengutamakan pelaksanaan tugas, dan cara kedua
dikenal sebagai gaya kepemimpinan demokratis yang menekankan hubungan
kemanusiaan.
Pada tahun 1945 Universitas Ohio mengadakan suatu penelitian untuk
mengidentifikasi dimensi perilaku pemimpin dalam dua dimensi yaitu initiating
structure (perilaku tugas) dan consideration (perilaku hubungan kemanusiaan).
Initiating structure berhubungan dengan perilaku pemimpin yang menggambarkan
hubungan pemimpin dengan kelompok kerja yang berbentuk pola organisasi yang
tertentu, bentuk komunikasi yang tertentu, dan prosedur kerja yang tertentu Dalam
hat ini pemrakarsa struktur analog dengan gaya kepemimpinan tersebut
34 Andrew B. Halpin. 2006. Theory and Research In Administrations. New York: Mc. Milian Company, h. 83
39
berorientasi tugas. Sedangkan, consideration berhubungan dengan perilaku
pemimpin yang menggambarkan persahabatan, kehangatan, sating percaya, dan
saling menghargai antara pemimpin dan yang dipimpin. Pertimbangannya analog
dengan gaya kepemimpinan berorientasi kepada guru, pribadi yang mempunyai
kebutuhan, dan keinginan yang berbeda. Sedangkan pemimpin yang berorientasi
kepada produksi, menekankan pada aspek teknis dari pekerjaan, melihat pekerja
sebagai slat untuk mencapai tujuan organisasi.
Kedua orientasi ini paralel dengan dimensi konsiderasi dan dimensi struktur
dari studi Ohio. Kedua dimensi ini berdiri secara terpisah namun tidak
bertentangan. Sila satu dimensi tinggi pada seseorang tidak berarti dimensi
lainnya hares rendah. Ada kemungkinan kedua dimensi tinggi atau keduanya
rendah atau dimensi yang satu tinggi dan dimensi lainnya rendah.
Menurutnya perilaku kepemimpinan mungkin merefleksikan satu di antara
keempat kombinasi tersebut. Dengan demikian gaya kepemimpinan dapat
dikategorikan sebagai berikut :
Pertama, orientasi tugas dan manusia. Gaya kepemimpinan ini ditandai oieh
skor yang tmggt baik pada dimensi konsiderasi maupun pada dimensi struktur.
Gaya ini merefleksikan suatu keseimbangan antara pencapaian tujuan organisasi
dan kebutuhan sosial pekerja. Pemimpin memberi perhatian kepada interaksi
antara orientasi pribadi individu dan tugas organisasi. Jadi pekerja dimotivasi
untuk melakukan sesuatu secara optimal yang akan memberikan efisiensi dan
kepuasan pribadi.
40
Kedua, orientasi manusia. Gaya kepemimpinan ini ditandai oieh skor yang
tinggi dalam dimensi konsiderasi dan rendah dalam dimensi struktur. Perilaku
pemimpin yang demikian mengarahkan perhatiannya kepada kebutuhan sosial
pekerja, tetapi mengabaikan pencapaian tujuan organisasi. Dengan demikian
pencapaian tujuan organisasi menjadi rendah.
Ketiga, orientasi terfokus. Gaya kepemimpinan seperti ini ditandai oleh
rendahnya skor baik pada dimensi konsiderasi maupun pada dimensi struktur.
Gaya kepemimpinan ini tidak berorientasi baik kepada manusia maupun kepada
tugas. Kepentingan dan kebutuhan sosial pekerja tidak diperhatikan dan
pencapaian tujuan organisasi diindahkan.
Keempat, orientasi tugas. Gaya kepemimpinan ditandai oleh skor yang
rendah pada dimensi konsiderasi dan skor tinggi pada dimensi struktur. Gaya
kepemimpinan ini berorientasi kepada pelaksanaan tugas tetapi sangat sedikit
memberikan perhatian kepada kebutuhan sosial pekerja Pemimpin mengawasi dan
mengarahkan kegiatan pekerja secara efektif untuk mencapai tujuan organisasi
tetapi kurang memperlihatkan perhatian kepada kebutuhan sosial individu.
Pemimpin yang efektif adalah mereka yang mempunyai skor tinggi baik
pada dimensi konsiderasi maupun pada dimensi struktur. Kedua dimensi ini
bukanlah hal yang baru dalam kepemimpinan. Para praktisi mengetahui bahwa
seorang pemimpin harus memimpin dan hares membuat inisiatif kegiatan dan
berusaha agar segalanya terlaksana dengan baik karena seorang eksekutif tahu
bahwa tujuan organisasi hanya dapat dicapai melalui orang lain, maka untuk
mencapai tujuan tersebut secara sukses is harus mempertahankan integritas
41
kelompok dan hubungan kemanusiaan. Ini berarti sorang pemimpin yang ingin
sukses harus berpegang pada pencapaian tujuan organisasi dan pelayanan kepada
kelompok kerja. Untuk menilai keefektifan seorang pemimpin, pada umumnya
dinilai dari dua segi yaitu sejauhmana organisasi melaksanakan tugasnya dengan
baik dan sejauhmana organisasi mencapai tujuannya. Talc satupun peranan
manajerial yang harus diabaikan. Manajer yang efektif adalah mereka yang
memutuskan secara tepat peranan mama yang akan dilaksanakan dan
keterampilan apa yang hares ciimiliki untuk melaksanakan peranan tersebut secara
sukses.
Pendekatan sifat dan pendekatan perilaku dirintis dengan harapan dapat
ditemukan beberapa faktor yang secara universal berhubungan dengan
kepemimpinan yang efektif. Salah sate hal yang penting dari usaha-usaha
penelitian ini adalah ditemukannya bahwa kepemimpinan yang efektif tergantung
pada sejumlah variabel seperti suasana organisasi, nilai manajerial, dan
pengalamara Tak satupun gaya kepemimpinan yang berdasarkan sifat atau
perilaku efektif dalam semua situasi. Dengan demikian pendekatan situasi mulai
memperoleh tempat. Pendekatan ini berusaha mengidentifikasi faktor-faktor mana
yang paling panting dalam situasi tertentu dan memperkirakan gaya
kepemimpinan yang paling efektif dalam kondisi yang demikian.
d. Gaya Kepemimpinan
Istilah gaya kepemimpinan sering kita jumpai dalam kehidupan sehari-hari,
baik dalam bentuk organisasi/lembaga formal maupun organisasi/lembaga
nonformal. Gaya kepemimpinan dilahirkan oleh perilaku dan sifat seseorang. Jadi
42
gaya kepemimpinan dapat dilihat dari segi perilaku dan sifat yang
dimunculkannya. Gaya kepemimpinan (leadership style) merupakan norma
perilaku yang digunakan oleh seseorang pada saat orang tersebut mencoba untuk
mempengaruhi perilaku orang lain.35
Nanang Fatah36 menyatakan bahwa "berbagai gaya perilaku pemimpin
berfokus pada dua gaya dasar yang berorientasi pada tugas atau concern for
production dan gaya yang berorientasi pada hubungan dengan bawahan atau
concern for people. Jadi pada setiap lembaga/organisasi pada umumnya gaya yang
digunakan atau dimunculkan oleh pemimpin berbeda-beda. Lebih lanjut kalau kita
mempelajari tentang pandangan dari Fiedler mengenai model kepemimpinan
kontingensi dapat disimpulkan bahwa seseorang menjadi pemimpin bukan juga
karena faktor kepribadian yang dimiliki akan tetapi faktor situasi pun ikut
mernpengaruhi dan saling berhubungan antara pemimpin dan situasi. Dari
keberhasilan pemimpin tergantung pada diri pemimpin maupun pada keadaan
organisasi.
William J. Reddiri bahwa kepemimpinan yang efektif hanya akan dapat
dipahami dalam konteks situasi kepemimpinan. Maksudnya setiap gaya dari
keempat gaya yang merupakan dasar kepemimpinan dapat efektif atau tidak
efektif tergantung pada situasi. Para dasarnya gaya kepemimpinan ini lama
dengan kepemimpinan Managerial Grid, yaitu ada empat gaya dasar, kemudian
akan menjadi delapan gaya kepemimpinan. Kedelapan gaya tersebut adalah :
35 Miftah Thoha. 2005. Kepemirnpinan Dalain Manajemen Serta Pendekatan Perilaku. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada, h. 49
36 Nanang Fatah. 2000. Manajemen Berbasis Sekolah. Bandung: Remaja Rosdakarya, h. 93
43
Gaya dasar integrated dengan tugas tinggi, hubungan tinggi, akan menjadi
gaya executive bila diekspresikan dalam situasi yang efektif. Tandanya ialah
memenuhi kebutuhan kelompok dalam menetapkan tujuan dan bagaimana
mencapainya, memperhatikan hubungan dalam kelompok. Kelompok menjadai
kohesif dan bekerja keras. Bila tidak efektif, maka akan menjadi gaya
compromiser yang ditandai dengan selalu memecahkan masalah dengan
mengadakan kompromi antara tugas dan hubungan, sehingga tidak berorientasi
pada hasil yang dicapai.
Gaya separated, yaitu tugas tinggi dan hubungan rendah. Apabila efektif
akan menjadi gaya bureucrat yakni mendelegasikan wewenang pada bawahan
untuk mengarnbil keputusan tentang apa yang perlu dikerjakan. Apabila tidak
efektif akan menjadi gaya deserted yaitu tidak memberikan struktur jelas dan
dukungan moral pada waktu yang diperlukan.
Gaya related, yaitu hubungan tinggi dan tugas rendah. Gaya ini menjadi-
efektif bila menjadi gaya developer yaitu percaya kepada anggota stafnya dan
memberikan kemudahan untuk berkembangnya anggota staf dalam usaha
mencapai tujuan organisasi. Bila tidak efektif maka akan menjadi gaya missionary
yaitu hanya tertarik pada adanya harmoni, dan kadang-kadang tidak bersedia
mengorbankan hubungan meskipun tujuan tidak tercapai.
Gaya dasar dedicated yaitu tugas tinggi dan hubungan rendah. Gaya ini bila
efektif akan menjadi gaya benevolent autocrat yaitu mempunyai tata kerja yang
berstruktur, tetapi jelas tugas untuk bawahan. Bila tidak efektif akan menjadai
44
gaya autocrat yaitu semua kebijakan ditetapkan sendiri tanpa memperdulikan
bawahan.
Perkembangan teori selanjutnya adalah teori kepemimpinan situasional yang
dikembangkan oleh Hersey dan Kenneth H. Blanchard. Mereka berpendapat
bahwa gaya kepemimpinan yang efektif bervariasi berdasarkan kematangan
bawahan. Kematangan bawahan maksudnya adalah kesediaan bawahan dalam
menerima tanggung jawab, penyelesaian tugas, serta motivasi akan prestasi dari
bawahan.
Model kepemimpinan tersebut didasarkan pada hubungan gars lengkung di
antaranya ada tiga faktor yaitu: (1) perilaku tugas (task behavior), maksudnya
kadar bimbingan dan arahan yang diberikan oleh pemimpin, (2) perilaku
hubungan (relationship behavior), yaitu kadar dukungan sosio emosional yang
disediakan pemimpin melalui komunikasi dua arah, dan (3) kematangan
(maturity), yaitu tingkat kesiapan yang diperlihatkan bawahan dalam pelaksanaan
tugas, fungsi, atau tujuan tertentu.
Menurut teori kepemimpinan situasional, gaya kepemimpinan yang efektif
jika disesuaikan dengan taraf kematangan para bawahan secara kontinu akan
meningkatkan pelaksanaan tugas. Pemimpin hendaknya mengurangi perilaku
tugas dan meningkatkan perilaku hubungan sampai bawahan mencapai tingkat
kematangan yang moderat. Jika bawahan mencapai tingkat rata-rata kematangan,
maka pemimpin hares mengurangi perilaku tugas dan perilaku hubungan.
Keadaan ini berlangsung sampai bawahan mencapai tingkat kematangan penuh di
mana mereka sudah dapat mandiri baik dilihat dari kematangan kerjanya maupun
45
kematangan psikologis. Dengan demikian pimpinan sudah dapat mendelegasikan
wewenang kepada bawahannya.
Gaya kepemimpinan yang tepat untuk diterapkan dalam keempat tingkat
kematangan bawahan dan kombinasi yang tepat antara perilaku tugas dan perilaku
hubungan, dapat digambarkan dalam bentuk model kepemimpinan situasional
seperti terlihat pada gambar berikut ini :
TinggiPARTICIPATING (S3)(memuji, mendegarkan,
memudahkan)
Untuk pengikut M3 yang Berkemampuan Tidak berkemauan
SELLING (S2)(mengarahkan, mendukung)
Untuk pengikut M2 yang: Tidak
berkemampuan Tidak berkemauan
(Per
ilak
u H
ubun
gan)
<--
----
----
----
- S
UP
PO
RT
IVE
---
----
----
----
->
DELEGATING (S4)(menyerahkan pengambilan
keputusan sehari-hari)
Untuk pengikut M4 yang: Berkemampuan Berkemauan
TELLING (S1)(menstrukturkan,
mengontrol, mengawasi)
Untuk pengikut M1 yang: Tidak
berkemampuan Berkemauan
Rendah <-------------------- DIREKTIF --------------------->
(Perilaku Tugas)
Tinggi
Gambar 5. Model Kepemimpinan Situasional (Hersey & Blanchard, 2006:107)
Sehubungan dengan tingkat kematangan bawahan yang dihubungkan
dengan perilaku pimpinan dalam menggerakan bawahan ini mengemukakan
empat upaya kepemimpinan efektif seperti terlihat pada gambar di atas, adalah
sebagai berikut:
46
Pertama, Telling (S 1) yaitu perilaku pimpinan dengan tugas tinggi dan
hubungan rendah. Gaya mempunyai hubungan satu arah. Pemimpin membatasi
peranannya dan menginstruksikan bawahan tentang apa, bagaimana, bilamana,
dan di mana hares melakukan sesuatu tugas tertentu. Pemimpin juga memberikan
pengarahan yang jelas dan spesifik. Gaya ini sesuai dengan level kematangan
yang rendah atau orang yang tidak mampu dan mau (MI).
Kedua, Selling (S2) yaitu perilaku tugas tinggi dan hubungan tinggi.
Pimpinan masih banyak memberikan pengarahan dan memberikan dukungan
dalam keputusan melalui komunikasi dua arah. Gaya ini sesuai dengan tingkat
kematangan rendah ke sedang (M2) orang yang tidak mampu berkeinginan untuk
memikul tanggung jawab memiliki keyakinan tetapi kurang memiliki
keterampilan.
Ketiga, Partisipasi (S3) adalah perilaku hubungan rendah dan tugas rendah.
Pemimpin dan bawahan saling tukar menukar ide dalam pembuatan keputusan
melalui komunikasi dua arah, dan yang dipimpin cukup mampu serta
berpengetahuan untuk melaksanakan tugas yang dibebankan kepada bawahan.
Gaya kepemimpinan ini sesuai dengan tingkat kematangan dari sedang ke tinggi
(M3). Orang-orang pada tingkat perkembangan ini memiliki kemampanan, tetapi
tidak berkeinginan untuk melakukan suatu tugas yang dibebankan.
Ketidakmampuan mereka sering kali disebabkan karena kurangnya keyakinan.
Keempat, Delegasi (S4) yaitu perilaku hubungan rendah dan tugas rendah.
Pemimpin melakukan seperti ini karena bawahan telah memiliki kematangan yang
tinggi, baik dalam melaksanakan tugas maupun matang secara psikologis.
47
Kegiatan ini melibatkan bawahan untuk melaksanakan tugas sendiri melalui
pendelegasian dan supervisi yang bersifat umum. Gaya ini sesuai dengan tingkat
kematangan yang tinggi (M4). Orang-orang yang mampu dan mau atau
mempunyai keyakinan untuk memikul tanggung jawab. Dengan demikian gaya
delegasi ini berprofil rendah. Yang memberikan sedikit pengarahan atau
dukungan memiliki tingkat kemungkinan efektif yang paling tinggi dengan
individu dalam tingkat kematangan seperti ini.
Dengan munculnya berbagai gaya yang bervariasi berdasarkan pemahaman
seseorang yang sangat kompleks tentang gaya kepemimpinan, menurut Hersey
yang dikutip Nanang Fattah, bahwa gaya kepemimpinan dengan berbagai
kombinasi lahirlah gaya kepeimpinan dasar yang terdapat pada diri seorang
pemimpin, sebagaimana pada gambar di bawah ini :
Supportive or Human Relation Leadership Orientasi orang tinggi Orientasi tugas rendah
Particivate or Democratic Leadership Orientasi orang tinggi Orientasi tugas tinggi
Abdicative or Laissez-Faire Leadership Orientasi orang rendah Orientasi tugas rendah
Directive or Otocratic Leadeship Orientasi orang rendah Orientasi tugas tinggi
Rendah → Orientasi tugas → Tinggi
Gambar 6. Segi Empat Gaya Kepemimpinan Dasar (Hersey & Blanchard,
2006:108)
Berdasarkan uraian di atas maka dapat disimpulkan bahwa pada dasarnya
setiap pemimpin harus mampu menggunakan gaya kepemimpinan yang paling
Tinggi
Orientasi orang
Rendah
48
tepat dengan kondisi yang terjadi, agar kepemimpinan efektif hasilnya. Pada
keadaan tertentu gaya yang satu lebih menonjol dan gaya yang lainnya, ini
tergantung pada bawahan yang dihadapi serta pada tingkat kedewasaan mana
bawahan tersebut.
Dengan memperhatikan hal tersebut, maka sebenamya tidak ada gaya
kepemimpinan yang terbaik, yang ada hanya kepemimpinan yang paling efektif
hasilnya, yaitu kepemimpinan yang berhasil menggerakkan bawahan untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Menurut Getzels dan Guba dalam Nurtain mengemukakan dua kategori
perilaku yang saling mempengaruhi kepala sekolah. Hal ini dapat dilihat pada
gambar di bawah ini :
Gambar 7: Model Getzer (Nurtaim, 2006:12).
Pernyataan di atas menunjukkan bahwa perilaku (gaya) seorang pemimpin
akan dapat dipahami oleh bawahanannya jika prilakulgaya itu sesuai dengan
konteks gaya itu berada. Dengan kata lain seorang pemimpin pendidikan di
KEBUDAYAAN
LEMBAGA
ETHOS
PERANAN
NILAI
HARAPAN
KEPRIBADIAN
ETHOS
DISPOSISIKEBUTUHAN
NILAI
SISTEM SOSIAL
INDIVIDU
KEBUDAYAAN
49
sekolah gaya dalam memimpin akan dipengaruhi oleh faktor-faktor yang ada
dalam lingkungan sekolah, seperti tenaga edukatif, kepribadian, peranan yang
dimainkannya serta harapan.
e. Faktor-faktor Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah
Berdasarkan pembahasan teori-teori sebelumnya bahwa keefektipan seorang
pemimpin adanya penyesuaian (adaptasi) antara pemimpin dengan bawahan. Paul
Hersey37 mengemukakan bahwa masih ada faktor-faktor lain yang dapat
mempengaruhi perilaku (gaya) kepemimpinan kepala sekolah, yaitu: "...tingkat
kematangan budaya dari masyarakat di mana kepemimpinan situasional itu
hendak ditumbuhkan.." Tingkat kematangan budaya meliputi tingkat pendidikan
masyarakat dalam hat ini guru-guru, pengalaman pekerjaan dan taraf kehidupan.
SeIain tingkat kematangan budaya masyarakat, masih dapat diidentifikasi faktor
lain yang dapat mempengaruhi gaya kepemimpinan kepala sekolah dalam
menggunakan gaya kepemimpinannya.
Faktor yang pertama adalah pendidikan. Pendidikan seseorang akan
mempengaruhi baik dari segi pemahaman maupun pengetahuannya yang
berkenaan dengan teori atau konsep yang berhubungan dengan pekerjaannya,
karena pendidikan yang dilakukan oleh seseorang pegawai adalah untuk
meningkatkan kepribadian, pengetahuan, dan kemampuannya sesuai dengan
persyaratan jabatannya dalam pekerjaan, sedangkan latihan hanya dilakukan untuk
37 Hersey & Blanchard, 2003. Op. cit, h. 102.
50
meningkatkan pengetahuan dan keterampilannya sesuai dengan tuntutan yang
bersangkutan ditempatkan.
Faktor yang keuda adalah pengalaman. Pengalaman seseorang merupakan
sesuatu yang sangat berpengaruh dalam melaksanakan suatu pekerjaan, karena
pengalaman dan faktor umur dapat berpengaruh terhadap performances, demikian
pula pengalaman dapat membentuk gaya kepemimpinan.38
Faktor yang ketiga adalah kepribadian. Kepribadian adalah aktivitas
seseorang yang dapat mencerminkan perilakunya dalam bertindak maupun dalam
melakukan sesuatu. Seseorang pemimpin itu harus memiliki kepribadian yang
lebih dibandingkan dengan bawahannya, dalam hal menyesuaikan diri,
agresivitas, ketegasan, pengaruh, keunggulan, penguasaan, emosi, pengendalian,
serta toleransi. Dengan demikian maka jelaslah bahwa kepribadian seseorang
pemimpin pendidikan akan mempengaruhi gayanya yang digunakan dalam
melaksanakan tugasnya. Karena seorang pemimpin pendidikan dituntut memiliki
sikap-sikap kepribadian seperti adil, jujur, berani, tegas, serta ramah tamah.
Faktor yang keempat adalah lingkungan social. Lingkungan sosial adalah
nilai-nilai yang dianut oleh masyarakat yang berada di lingkungan tempat
pemimpin itu bekerja, misalnya guru-guru, staf tata usaha, dan unsur lainnya yang
kesemuanya itu merupakan suatu kesatuan yang saling mempengaruhi. Hal ini
sesuai dengan teori yang telah dibahas sebelumnya, bahwa pemimpin adalah
orang yang mampu mempengaruhi orang lain, demikian pula bawahannya bahwa
38 Gitosudarmo & Sudita, 1997. Loc. cit.
51
nilai sikap yang dimilikinya selalu mewarnai perilaku pimpinan dalam
melaksanakan tugasnya.
Berdasarkan uraian di atas dapatlah diambil kesimpulan bahwa gaya
kepemimpinan kepala sekolah adalah pendekatan yang digunakan kepala sekolah
dalam menjalankan tugas. Gaya kepemimpinan yang efektif dari kepala sekolah
adalah memenhi faktor kedewasaan, perilaku tugas, perilaku hubungan,
kepribadian, derajat situasi, kekuatan dalam diri sebagai manajer, kekuatan dari
situasi. Dengan terpenuniya semua faktor ini dalam memimpin, kepala sekolah
dapat menciptakan lingkungan kerja yang kondusif sekaligus mendorong guru
untuk bekerja dengan motivasi yang tinggi.
Pertama, dalam memimpin kepala sekolah hendaknya memiliki
kedewasaan, terutama dari cara memahami dan mengatasi masalah. Kedewasaan
ini tercemin dari taraf pendidikan dan wawasan yang seharusnya lebih tinggi pada
kepala sekolah.
Kedua, dalam memimpin kepala sekolah semestinya menunjukkan perilaku
tugas yang sesuai dengan kemampuan dan kemampuan guru. Tergantung pada
kemampuan dan kemauan guru, ada kalanya kepala sekolah perlu membiarkan,
mengarahkan, mendelegasikan, atau mengintruksikan.
Ketiga, dalam memimpin seyogyanya kepala sekolah menunjukkan perilaku
hubungan yang sesuai dengan tuntutan keadaan. Ada kalanya kepala sekolah
harus memberikan pengarahan, memberikan layanan, mempererat hubungan
kekeluargaan, dan memberi kebebasan kepala guru.
52
Keempat, dalam memimpin kepala sekolah semestinya memiliki
kepribadian yang baik di mata guru. Keperibadian pemimpin yang baik itu adalah
yang memberikan dukungan, pujian, dorongan, dan perhatian kepada para guru.
Keempat, dalam memimpin kepala sekolah hendaknya juga bersikap sesuai
dengan derajat situasi dihadapi di sekolah. Tergantung pada situasi, kepala
kadangkala harus bersikap lebih bersahabat, lebih demokratis, lebih berperasaan,
tapi kadangkala juga harus lebih tegas.
Kelima, dalam memimpin kepala sekolah harus mendayagunakan kekuatan
dirinya sebagai manajer secara tepat. Dia harus mampu menjadikan guru bekerja
tanpa terpaksa, menjaga prosedur kerja berjalan, dan mengelola keuangan secara
transparan sehingga guru-guru merasa puas.
Keenam, dalam memimpin kepala sekolah semestinya juga menanggapi
situasi secara tepat. Dia harus mengerti sistuasi yang tepat untuk meningkatkan
efektifitas kelompok, waktu yang tepat untuk memberikan tugas, dan prioritas
yang tepat bagi peningkatan profesi para guru.
3. Lingkungan Kerja Sekolah
Lingkungan kerja merupakan unsur dinamis yang ada di sekitar orang
bakerja. Lingkungan kerja bagi guru adalah lingkungan sekolah yaitu segala
sesuatu yang ada di dalam atau di luar sekolah, dan di antara kesemuanya itu akan
saling berinteraksi atau saling mempengaruhi. Guru akan mewarnai lingkungan
kerja sekolah dan sebaliknya lingkungan kerja sekolah juga akan mempengaruhi
guru-guru dalam melaksanakan tugasnya. Lingkungan sekolah dibedakan menjadi
dua kelompok yaitu lingkungan fisik dan lingkungan sosial.
53
a. Lingkungan Fisik
Lingkungan fisik sekolah bisa ditemui di dalam sekolah maupun di luar
sekolah. Lingkungan fisik di dalam sekolah adalah semua sarana fisik sekolah
yang dapat menunjang kepada kelancaran penyelenggaraan pendidikan di sekolah,
misalnya: gedung sekolah, ruang kelas, kamar kecil, halaman sekolah, dan kebun
sekolah, laboratorium, aula, tempat ibadah, tempat istirahat, dan sebagainya.
Gedung sekolah yang besar dan sejuk, penataan taman yang baik dan layak,
peredaran udara dalam ruangan yang baik, penerangan yang cukup, suasana yang
tenang, kesehatan dan kebersihan terpelihara dapat mendorong warga sekolah
baik kepala sekolah, guru, staf TU, maupun siswa merasa kerasan tinggal di
sekolah. Direktorat Jenderal Pendidikan Dasar dan Menengah mengemukakan :
Menurut ajaran agama kita, kebersihan merupakan bagian dari iman kita. Sejumlah sekolah berusaha keras untuk mewujudkan kepercayaan itu dalam kehidupan sehari-hari termasuk mengatur dan menjaga kebersihan sekola. Hasilnya adalah keadaan lingkungan sekolah yang bersih dan menarik sehingga memotivasi guru untuk datang ke sekolah lebih rajin.39
Hal lain yang dapat merangsang motivasi kerja guru dalam melaksanakan
tugasnya adalah adanya perpustakaan sekolah, karena perpustakaan sekolah
merupakan sumber belajar yang sangat panting baik untuk guru maupun siswa.
Dengan tersedianya buku-buku yang berkualitas dan mudah dicari baik judul
maupun pengarangnya dapat mempermudah guru dan siswa dalam melaksanakan
kegiatan belajar mengajarnya, serta mengembangkan ilmu pengetahuannya.
Lebih-lebih bila perpustakaan dilengkapi berbagai peragaan media seperti
39Depdiknas. 2000. Standar Pelayanan Minimal (SPM) SLTP, SMU, ASIK. Jakarta: Direktorat Jenderal Pendidikan Dasar dan Menengah Departemen Pendidikan Nasional, h. 24.
54
program audio, program video, dan program slide pendidikan dapat memotivasi
para siswa dan guru untuk banyak belajar di perpustakaan.
Kemudian ruang kelas yang cukup, penerangan, dan sirkulasi udara yang
baik, penataan ruangan dan kebersihan yang indah dan baik dapat mendorong
guru dan siswa untuk betah di kelas sehingga proses belajar mengajar dapat
meningkat lebih baik. Lebih-lebih bila alat peraga dan bahan kegiatan belajar
mengajar di dalam kelas cukup lengkap makes lulusan yang berkualitas sesuai
dengan harapan sekolah dapat tercapai. Demikian pula bila kamar kecil (WC) baik
untuk guru maupun untuk siswa sudah mencukupi dalam keadaan sehat dan
bersih. Maka guru, siswa maupun stap Tata Usaha akan merasa senang dan
termotivasi untuk bekerja secara maksimal karena merasa kebutuhannya sudah
terpenuhi.
Sedangkan lingkungan fisik yang ada di luar sekolah adalah benda-benda
yang ada, di luar sekolah, tetapi dapat mendorong guru untuk bekerja secara
maksimal. Misalnya letak suatu sekolah yang jauh dart pemukiman penduduk, alat
transportasi yang sulit maka akan mengakibatkan bagi guru untuk tidak bergairah
dan segan untuk datang ke sekolah lebih awal. Demikian pula apabila lingkungan
sekolah penuh dengan keramaian, suara gaduh dan bising dapat mengakibatkan
bagi guru untuk bekerja tidak tenang,
Menurut Schneider40 fasilitas sekolah mempengaruhi pembelajaran. Kondisi
gedung sekolah, kualitas udara, dan penerangan cahaya semuanya berpengaruh
terhadap kinerja guru maupun siswa. Oleh karena itu semua bentuk fasilitas
40 M. Schneider. 2002. “Do School Facilities Affect Academic Outcomes?” National Clearinghouse for Educational Facilities. http://www.edfacilities.org/pubs/outcomes.pdf (Diunduh 16 Desember 2010).
55
seskolah ini harus dioptimalkan untuk meningkatkan kinerja akademik sekolah.
Pendapat ini didkung oleh berbagai kajian.
Mengenai kondisi gedung dan prasarana sekolah, hasil ulasan Earthman and
Lemasters41 terhadap berbagai penelitian AS menemukan pengaruh positifnya
terhadap kinerja siswa. Misalnya, dalam kajian tentang siswa Sekolah Dasar di
Georgia, ternyata siswa kelas empat yang belajar di sekolah dengan gedung tua
yang tidak pernah diperbarui lebih rendah prestasi belajarnya dibandingkan siswa
yang belajar di sekolah dengan gedung yang diperbarui. Kondosi sarana juga
berpnegaruh terhadap prestasi belajar siswa. Kajian Maxwell42 misalnya
menemukan bahwa terdapat hubungan positif antara prasarana baru atau yang
diperbauri dengan kinerja siswa kelas tiga Sekolah Dasar.
Kualitas udara di luar dan dalam kelas berpengaruh terhadap kinerja siswa.
Kennedy43 misalnya mengemukakan pendapat bahwa kualitas udara yang pengab
menjadikan guru atau siswa mudah sakit sehingga menggangu kinerja mereka.
Pendapat ini didasarkan pada hasil penelitian Smedje and Norback44 bahwa
terdapat hubungan positif antara bakteri udara lembab dengan penyakit asma pada
anak-anak, yang pada gilirannya berdampak terhadap peningkatan laju absensi
siswa. Hasil ini juga didukung oleh temuan Aosiasi Penyakit Paru-paru Amerika
41 G. I. Earthman, and L. Lemasters. 1998. “Where children learn: A discussion of how a facility affects learning.” Paper presented at the annual meeting of Virginia Educational Facility Planners. Blacksburg, Va., February. (ED419368)
42 L. E. Maxwell. 1999. “School building renovation and student performance: One district's experience.” Scottsdale, Ariz.: Council of Educational Facility Planners, International.
43 M. Kennedy. 2001. “Into thin air.” American School & University 73 (6): 32.44 G. Smedje, and D. Norback. 1999. “The school environment: Is it related to the incidence
of asthma in the pupils?” In Indoor Air '99, vol. 5. 445–50.
56
(American Lung Association (ALA) 45 bahwa anak-anak AS kehilangan lebih dari
sepuluh juta jam sekolah akibat asma yang dipicu oleh buruknya kualitas udara di
sekolah setiap tahun.
Suhu udara di sekolah juga berdampak terhadap kinerja siswa. Suatu kajian
Wyon46 menemukan bahwa kinerja siswa dalam melaksanakan tugas yang
membutuhkan pengerahan kemampuan mental dipengaruhi oleh perubahan suhu
udara. Kinerja siswa dalam pelaksaan tugas yang membutuhkan pengerahan
mental, ternyata lebih tinggi dalam suhu udara sedang yakni tidak terlalu dingin
atau tidak terlalu poanas.
Penerangan cahaya kelas, misalnya menurut Philips47 berperan penting bagi
kinerja siswa. Siswa tidak mungkin belajar dengan penerangan cahaya yang tidak
memadai di ruangan kelas. Berdasarkan ulasan terhadap 17 hasil penelitian sejak
tahun 1930 hingga 1997 semunya sepakat bahwa penerangan cahaya yang
memadai berpengaruh terhadap peningkatan hasil tes siswa, pengurangan perilaku
gaduh, dan berperan penting terhadap prestasi belajar siswa.
Berdasarkan berbagai pendapat dan temuan penelitian di atas, kaulitas
lingkungan fisik sekolah perlu diperbaiki untuk meningkatkan kinerja guru dan
siswa. Sebagaimjana diungkapkan oleh Fatah, 48 sekolah harus melihat kondisi dan
keterkaitan lingkungan dengan strategi dan proses penyelenggaraan program
45 ALA (American Lung Association). 2002. “Asthma in children fact sheet.” New York, N.Y.: American Lung Association. http://www.lungusa.org/asthma/ascpedfac99.html (Diunduh 16 Desember 2010)
46 D. P. Wyon. 1991. “The ergonomics of healthy buildings: Overcoming barriers to productivity.” In IAQ '91: Post Conference Proceedings. Atlanta, Ga.: American Society of Heating, Refrigerating, and Air-Conditioning Engineers, Inc., pp. 43–46.
47 R. Phillips. 1997. “Educational facility age and the academic achievement of upper elementary school students.” D. Ed. diss., University of Georgia.
48 Nanang Fattah. 2000. Manajemen Berbasis Sekolah. Jakarta, h.84.
57
kegiatan sekolah. Apabila sekolah sudah memahami kondisi lingkungannya, maka
sekolah menyusun format strategi yaitu: (1) keterkaitan lingkungan dengan
kurikulum, (2) keterkaitan lingkungan dengan proses belajar mengajar, (3)
keterkaitan lingkungan dengan strategi pengembangan.
Apabila sekolah sudah menyusun format strategi yang berisi uraian di atas
maka sekolah sebagai lembaga pendidikan dapat mengkategorikan .lingkungan
eksternal ke dalam organisasi, sehingga timbul kebersamaan dan kepemlikan yang
tinggi baik dari masyarakat sekolah maupun dari masyarakat di luar sekolah.
Apabila sekolah sudah merasa dimiliki oleh warga masyarakat, yang ada di
lingkungannya, maka guru akan dapat menjalankan tugasnya dengan baik dan
proses penyelenggaraan pendidikan akan berjalan lancar.
b. Lingkungan Sosial
Kondisi saling mempengaruhi antara individu dengan lingkungannya pasti
terjadi RS. Wood Worth (t.th:) mengemukakan bahwa setiap orang dipengaruhi
oleh faktor-faktor sosial dan psikologis, saling mempengaruhi antara pembawaan
(heredity) dengan lingkungan (environment) adalah suatu hukum umum yang
berlaku, bagi seluruh tingkah laku setiap orang. Sekolah sebagai lingkungan
tempat guru-guru bekerja tentu akan mewarnai masing-masing individu, baik
antara guru dengan guru, guru dengan siswa dan guru dengan Kepala Sekolah.
Hubungan guru dengan guru mempunyai karakteristik tersendiri dan akan
berbeda bila dibandingkan dengan pergaulan yang lain, karena guru bersifat
profesional. Nasution49 mengemukakan bahwa guru-guru cenderung bergaul
49 S. Nasution. 2004. Sosiologi Pendidikan. Bandung: Burni Aksara, h. 29.
58
dengan sesama guru karena guru terikat oleh norma-norma menurut harapan
masyarakat yang menjadi hambalan unluk mencari pergaulan dengan golongan
lain yang tidak dibebani oleh tuntutan-tuntutan tentang kelakuan tertentu. Guru
dan sesama guru mudah saling memahami dalam pergaulan antar sesama rekan
dapsd memelihara kedudukan dan perannya sebagai guru itu sebabnya guru-guru
akan membantu kliennya.
Pergaulan guru dengan guru harus lebih baik dibanding pergaulan dengan
yang lain karena guru merupakan panutan dan cerminan masyarakat. Sebab dilihat
dari kedudukannya sebagai pegawai dan fungsinya sebagai pendidik dan pengajar,
maka selain harus mengikuti peraturan umum bagi pegawai, guru mempunyai
fungsi khusus dalam melaksanakan pekerjaannya. Oleh karena itu Ratchs,
sebagaimana dikutip Djam'an Satori50 mengemukakan tiga belas fungsi yang
diharapkan dimiliki oleh seorang guru, yaitu: (1) berinsiatif, membimbing dan
memberi arah; (2) mengubah dan menyempurnakan kurikulum; (3)
memberitahukan, menerangkan, dan menunjukkan bagaimana caranya; (4) melak
anakan dengan membangkitkan rasa aman dan terjamin; (5) proses penjelasan dari
anggapan sampai kepada pembuktian; (6) mengkoordinir kerja kelompok; (7)
membantu memperkaya masyarakat; (8) meneliti dan memperbaiki pekerjaan; (9)
evaluating, recording dan reporting, (10) "school-wide function"; (11) memelihara
keindahan kelas; (12) memelihara dan meningkatkan karier profesional; (13)
hidup sebagai warga negara yang baik.
50Djam'an Satori. 2001. Administrasi Pendidikan Sublimasi. Bandung: FIP IMP, h.36
59
Berdasarkan pendapat di atas dapat dilihat bahwa tugas guru tidak hanya
terbatas pada kegiatan di kelas tetapi mempunyai peran pula dalam pengambilan
keputusan. Selain ketiga belas fungsi yang telah diuraikan ada tugas lain yang
dibebankan kepada guru seperti dikemukakan oleh Nasution51 bahwa selain
pengajar is harus membantu administrasi sekolah, tugas piket, membimbing ekstra
kurikuler, menjadi wali kelas, memberi dan memeriksa ulangan, mengabsen
murid, menghadiri rapat guru di bawah pengawasan Kepala Sekolah.
Dari uraian di atas Kepala Sekolah akan memberikan bimbingan, arahan
serta penilaian terhadap guru yang bersangkutan, di mana penilaiannya akan
dimanifestasikan dalam DP3. Dengan adanya bimbingan serta penilaian oleh
Kepala Sekolah, diharapkan guru-guru mendapatkan motivasi dalam pelaksanaan
pekerjaannya.
Selain hubungan guru dengan guru, dan hubungan guru dengan Kepala
Sekolah, hubungan guru dengan siswa mutlak diperlukan. Walaupun bermacam-
macam menurut situasi interaksi sosial yang dihadapi baik secara formal maupun
informal. Dalam situasi formal, khususnya dalam kelas, guru harus menunjukkan
kewibawaan atau otoritasnya. Menurut Nasution52 agar guru berwibawa maka: (1)
Anak-anak sendiri mengharapkan guru yang berwibawa dan bertindak tegas untuk
menegakkan disiplin dan mereka mengakui kewibawaan itu. (2) Guru dipandang
sebagai pengganti orang tua lebih-lebih pada tingkat sekolah dasar. (3) Pada
umumnya tiap orang tua mendidik agar anaknya patuh kepada guru. (4) Guru
sendiri dapat mernilihara kewibawaannya dengan menjaga jarak sosial antara
51 Nasution , 2004. Op. cit h. 99
52 Ibid, h. 92
60
dirinya dengan murid. (5) Guru harus selalu disebut "Ibu Guru" atau "Pak Guru"
dan dengan julukan itu memperoleh julukan sebagai orang yang dituakan. (6)
Untuk guru selalu disediakan ruang guru yang khusus yang tidak boleh dimasuki
murid begitu saja. (7) Guru-guru muda yang ingin bergaul dengan murid akan
dinasehati oleh guru-guru tua agar menjaga jarak dengan murid tersebut. (8)
Namun kewibawaan yang sejati diperoleh guru berdasarkan kepribadiannya.
Dari pendapat di atas jelas bahwa kedudukan guru dimata murid sangat
terhormat dan perlu memperhatikan jati dirinya sebagai guru. Demikian pula
antara guru dan siswa harus menciptakan hubungan yang saling menguntungkan
dalam arti dengan adanya kewibawaan guru siswa harus termotivasi dalam
belajarnya dan sebaliknya agar guru berwibawa, guru hares termotivasi untuk
bekerja lebih baik dan mau menambah ilmu pengetahuannya dalam upaya
meningkatkan kemampuan dirinya.
Hubungan guru dengan orang tua murid harus dilakukan secara
berkesinambungan, tidak hanya dilakukan pada awal masuk sekolah (kelas 1) atau
pada saat pembagian rapor raja. Hal ini dimaksudkan agar pengawasan terhadap
anak didik dilakukan bersama-sama antara pihak sekolah (guru) dengan orang tua
siswa. Sehingga dengan adanya pengawasan yang berkesinambungan pars siswa
akan terdorong untuk belajar lebih baik, dan sebaliknya guru akan memiliki rasa
tanggung jawab moral dalam membimbing dan menggerakkan anak didiknya.
Beradasarkan uraian di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa lingkungan
kerja sekolah mencakup lingkungan fisik dan lingkungan sosial. Terpenuhi kedua
unsur ini secara seimbang menandai tingginya kualitas lingkungan sekolah.
61
Sedangkan kesenjangan antara salah unsur atau apalagi kedua unsur sekaligus,
menanadi kurang berkualitasnya lingkungan kerja sekolah.
Pertama, lingkungan fisik yang menjadi ciri lingkungan kerja yang
berkualitas adalah yang sarana dan parasaranya memenuhi standar sekolah yang
baik. Prasarana tersebut mencakup bangunan gedung dengan ruang kelas, ruang
guru, ruang perpustakaan, dan ruang pertemuan yang memadai yang dilengkapi
dengan meja, kursi, dan perabotan yang mencukupi. Selain itu juga tersedia sarana
belajar yang mencukupi, antara lain papan tulis/whiteboard, alat peraga, buku
pelajaran, perpustakaan. Yang tidak kalah pentingnya, juga tersedia sarana MCK,
kondisi bangunan, suhu udara, sarana penerangan, dan sarana bermain juga perlu
diperhatikan untuk mewujudkan kualitas lingkungan fisik yang baik di sekolah.
Kedua, lingkungan soial yang menjadi ciri lingkungan kerja yang
berkualitas adalah yang terjalin di dalamnya hubungan baik yang mendorong
pelaksanaan tugas antar guru, kepala sekolah, siswa, tata usaha, dan masyakarat.
Tidak terjalinnya hubungan baik antar komponen warga sekolah sekolah ini
menandai buruknya lingkungan kerja sekolah.
Untuk hubungan guru dengan kepala sekolah, pada lingkungan kerja yang
baik jalinan hubungannya bersifat kemitraan yang setara, harmonis, dan saling
menghargai, bukan hubungan atasan dan bawahan yang kaku, main perintah, dan
tanpa perasaan.
Untuk hubungan guru dengan guru, pada sekolah dengan lingkungan kerja
yang baik jalinan hubungannya adalah yang saling mendukung bukan saling
62
menjatuhkan, saling menolong bukan saling bersaing, menjaga kebersamaan
bukan perpecahan.
Untuk hubungan guru dengan siswa, pada sekolah dengan lingkungan kerja
yang baik jalinan hubungannya adalah yang mendorong peningkatan bakat, minat
dan prestasi siswa, memahami masalah yang dihadapi siswa, dan bijaksana
mengatasi masalah yang ada.
Untuk hubungan guru dengan tata usaha, pada sekolah dengan lingkungan
yang baik jalinan hubungannya adalah yang selaras dan harmonis, tanggap dan
peduli terhadap urusan yang menyangkut dukungan administrasi yang lancar bagi
keperluan guru.
Terakhir, untuk hubungan guru dengan orangtua/masyarakat pada sekolah
dengan kerja yang baik jalinan hubungannya juga harus selaras dan harmnonis
serta terjadi komunikasi yang lancar untuk kepentingan belajar anak.
B. Penelitian yang Relevan
Penelitian menunjukkan pengaruh kepemimpinan terhadap motivasi para
pengikut. Menurut Yukl kepemimpinan mempengaruhi motivasi para pengikut
untuk mencapai tujuan, menjaga kersajasama, serta mengupayakan dukungan dan
kerjasama dari pihak luar organisasi.53 Lethwood mengemukan adanya hubungan
kausal antara kepemimpinan dengan motivasi kerja guru, perilaku mengajar guru,
dan prestasi belajar siswa. Perilaku kepemimpinan kepala sekolah berpengaruh
secara langsung terhadap motivasi kerja guru, selanjutnya motivasi kerja
53 G. Yukl. 1994. Leadership in Organizations (3rd ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, h. 3
63
mempengaruhi perilaku mengajar guru, dan perilaku mengajar guru
mempengaruhi prestasi belajar siswa.54 Artinya pengaruh kepala sekolah terhadap
hasil pendidikan, yakni prestasi belajar siswa, hanya terjadi secara tak langsung
melalui peningkatan motivasi guru untuk memaksimalkan perilaku mengajar
efektif.
Mengenai pengaruh lingkungan kerja sekolah terhadap motivasi kerja guru,
sejauh ini penulis masih belum menemukan penelitian yang relevan. Di antara
penelitian yang ada, hanya menfokuskan pengaruh motivasi kerja secara bersama-
sama dengan kepemimpinan kepala sekolah dan lingkungan sekolah terhadap
kinerja guru, denga hasil bahwa ketiga variabel bepnegaruh nyata terhadap kinerja
guru.55 Akan tetapi kajian ini tidak menyingkapkan bagaimana pengaruh
lingkungan sekolah terhadap motivasi kerja guru. Juga tidak dikaji bagaimana
pengaruh kepemimpinan kepala sekolah terhadap lingkungan kerja itu sendiri.
Karena itu penelitian kami ini ingin mengkaji hubungan kausal antara
kepemimpinan kepala sekolah dan lingkungan sekolah terhadap motivasi kerja.
C. Kerangka Berpikir
1. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah terhadap Motivasi Kerja
Guru
Motivasi kerja guru adalah dorongan dari dalam diri guru untuk
melaksanakan tugas semakimal mungkin secara bertanggungjawab, berdisiplin, 54 K. Leithwood, & B. Levin. 2005. Assessing School Leader and Leadership Programme
Effects on Pupil Learning. Research Report RR662. Canada: Department for Education and Skills, h. 39.
55 Agus Sunarno. 2005. “Pengaruh Motivasi Kerja, Kepemimpinan Kepala Sekolah dan Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Guru (Suatu Studi Berdasarkan Persepsi Guru SMK Negeri Kota Tegal).” Tesis. Universitas Muhammadiyah Surakarta, h. xi.
64
dan berorientasi prestasi. Dengan tanggungjawab yang muncul dari dalam dirinya,
guru yang bermotivasi kerja tinggi akan menggunakan segenap kemampuannya
agar berhasil menjalankan tugas dengan sebaik-baiknya. Demikian juga dengan
deisplin yang muncul dari dalam dirinya, guru yang bermotivasi kerja tinggi tidak
perlu dikendalikan oleh pihak lain. Yang tidak kalah pentingnya, dengan
dorongan berperstasi yang dimilikinya, guru dengan motivasi kerja yang tinggi
akan berusaha melaksanakan tugas untuk meraih prestasi yang tinggi.
Salah satu faktor yang penting bagi peningkatan motivasi kerja guru adalah
gaya kepemimpinan kepala sekolah. Gaya kepemimpinan kepala sekolah adalah
pendekatan yang digunakan kepala sekolah dalam menjalankan tugas dengan cara
mempertimbangkan kedewasaan, perilaku tugas, perilaku hubungan, kepribadian,
derajat situasi, kekuatan dalam diri manajer, kekuatan dari situasi. Dengan
mempertimbangan semua hal ini dalam menjalankan tugas dan perannya, kepala
sekolah akan dapat mendorong guru untuk bekerja secara lebih
bertanggungjawab, lebih berdisiplin, dan lebih berorientasi prestasi.
Semakin baik gaya kepemimpinan kepala sekolah semakin tinggi motivasi
kerja guru. Sebaliknya semakin buruk gaya kepemimpinan kepala sekolah
semakin rendah motivasi kerja guru. Karena itu diduga gaya kepemimpinan
kepala sekolah berpengaruh langsung positif terhadap motivasi kerja guru SMK
Subrayon Satu Kota Bekasi.
2. Pengaruh Lingkungan Kerja Sekolah terhadap Motivasi Kerja Guru
Faktor lainnya yang penting bagi peningkatan motovasi kerja guru adalah
lingkungan kerja sekolah. Lingkungan kerja sekolah adalah kualitas lingkungan
65
kerja fisik yang mencakup sarana dan prasarana serta kualitas lingkungan sosial
yang mencakup hubungan guru dengan kepala sekolah, hubungan guru dengan
tata usaha, hubungan guru dengan guru, hubungan guru dengan siswa, hubungan
guru dengan orangtua siswa/masyarakat. Dengan terpenuhinya semua kualitas
fisik dan sosial ini, maka guru akan terkondisi untuk bekerja secara
bertanggungjawab, berdisplin, dan berorientasi prestasi.
Semakin baik lingkungan kerja sekolah semakin tinggi motivasi kerja
guru. Sebaliknya semakin buruk lingkungan kerja sekolah semakin rendah
motivasi kerja guru. Karena itu diduga lingkungan kerja sekolah berpengaruh
langsung positif terhadap motivasi kerja guru SMK Subrayon Satu Kota Bekasi.
3. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah terhadap Lingkungan
Kerja Sekolah
Suatu lingkungan kerja pada umumnya dipengaruhi oleh kepemimpinan
dalam lingkungan kerja tersebeut, demikian juga dalam lingkungan kerja sekolah.
Baik buruknya lingkungan kerja sekolah akan dipengaruhi oleh baik dan buruknya
kepemimppinan kepala sekolah. Dengan menerapkan pendekatan tugas yang
mempertimbangkan kedewasaan, perilaku tugas, perilaku hubungan, kepribadian,
derajat situasi, kekuatan dalam diri manajer, kekuatan dari situasi, seorang kepala
sekolah akan dapat menciptakan suatu lingkungan kerja fisik dan dan social yang
kondusif di sekolah. Di bawah kepemimpinan yang demikian, segala sarana dan
prasana fisik akan mudah terpenuhi, demikian juga hubungan antarpersonal warga
sekolah akan mudah tercipta.
66
Semakin baik gaya kepemimpinan kepala sekolah semakin baik
lingkungan kerja sekolah. Sebaliknya semakin buruk gaya kepemimpinan kepala
sekolah semakin lingkungan kerja sekolah. Karena itu diduga gaya kepemimpinan
kepala sekolah berpengaruh langsung positif terhadap lingkungan kerja sekolah
SMK Subrayon Satu Kota Bekasi.
D. Hipotesis Penelitian
Berdasarkan kerangka berpikir di atas, maka peneliti mengajukan hipotesis
sebagai berikut:
1. Terdapat pengaruh langsung positif gaya kepemimpinan kepala sekolah
terhadap motivasi kerja guru di SMK Subrayon Satu Kota Bekasi.
2. Terdapat pengaruh langsung positif lingkungan kerja sekolah terhadap
motivasi kerja guru di SMK Subrayon Satu Kota Bekasi.
3. Terdapat pengaruh langsung positif gaya kepemimpinan kepala sekolah
terhadap lingkungan kerja sekolah di SMK Subrayon Satu Kota Bekasi.
67
BAB III
METODOLOGI PENELITIAN
A. Tujuan Penelitian
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui dan menganalisis:
1. Pengaruh gaya kepmimpinan kepala sekolah terhadap motivasi kerja guru SMK
Subrayon Satu Kota Bekasi.
2. Pengaruh lingkungan kerja sekolah terhadap motivasi kerja guru SMK Subrayon
Satu Kota Bekasi.
3. Pengaruh kepemimpinan kepala sekolah terhadap likungan kerja sekolah SMK
Subrayon Satu Kota Bekasi.
B. Tempat dan Waktu Penelitian
1. Tempat
Penelitian dilaksanakan di lingkungan SMK Subrayon Satu Kota Bekasi Jawa
Barat. Dalam lingkungan ini ada terdapat 22 SMK, satu diantaranya negeri dan
selebihnya swasta. Alasan penelitian dilakukan di tempat ini karena belum ada
penelitian yang mengkaji fenomena komitmen organisasi pegawai sekolah di sini,
padahal gejala-gejala adanya masalah tersebut dapat dirasakan dalam pengalaman
peneliti sebagai guru atau atau sebagai sekretaris SMK Subrayon Satu Kota Bekasi.
Jika gejala-gejala dicari akar permasalahannya, yang dalam penelitian ini difokuskan
pada keterampilan manajerial kepala sekolah dan iklim kerja sekolah. Kedua variable
68
68
ini terasa punya andil terhadap taraf komitmen organisasi pegawai, namun belum
pernah dikaji seberapa besar pengaruhnya.
2. Waktu
Penelitian ini akan dilaksanakan pada bulan September hingga November 2010
dengan jawal kegiatan sebagai berikut:
Tabel 2Jadwal Penelitian (2010)
No. KegiatanSeptember Oktober November
I II III IV I II III IV I II III IV
1. Seminar Proposal X
2. Perizinan X
3. Penyiapan Instrumen X
4. Kalibrasi Instrumen X
5. Pengumpulan Data X X
6. Analisis Data X X
7. Penulisan Laporan X X
8. Penyelesaian X X
C. Disain Penelitian
Dalam penelitian ini akan digunakan metode penelitian survey dengan pendekatan
kausalitas, yaitu suatu cara mengumpulkan infonnasi dari populasi dengan tujuan untuk
menjelaskan dan menerangkan fenomena yang terjadi dengan cara meneliti hubungan
pengaruh antar variabel. Dalam penelitian ini variabel endogen atau variabel terikat
69
adalah motivasi kerja guru (X3), sedangkan variabel eksogen atau variabel bebas gaya
kepemimpinan kepala sekolah (X1) dan lingkungan kerja sekolah (X2). Hubungan
variabel eksogen dengan variabel endogen dapat digambarkan sebagai berikut:
Gambar 8. Konstelasi Masalah Penelitian
Dimana:
ρ31 = Pengaruh langsung gaya kepemimpinan kepala sekolah terhadap motivasi kerja guru
ρ32 = Pengaruh langsung lingkungan kerja sekolah terhadap motivasi kerja guru
ρ21 = Pengaruh langsung gaya kepemimpinan kepala sekolah terhadap lingkungan kerja sekolah.
D. Populasi dan Teknik Pengambilan Sampe1
1. Populasi Penelitian
Populasi target ialah seluruh guru Sekolah Menengah Kejuruan (SMK)
Subrayon Satu Kota Bekasi. Para guru tersebar di 22 SMK, satu negeri dan selebihnya
swasta. Gambaran mengenai SMK ini telah disajikan pada tabel 3.
Lingkungan Kerja Sekolah
(X2)
Motivasi Kerja Guru(X3)
ρ21
ρ32
ρ31
Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah
(X1)
70
Tabel 3Rekapitulasi Jumlah Guru SMK Subrayon Satu Kota Bekasi Tahun 2009
No.
Nama SekolahJumlah Guru
Lk Pr Total1. SMK Negeri 1 32 66 982. SMK Perwira Bangsa 6 10 163. SMK Bina Mandiri 17 16 334. SMK Vinama 2 2 11 135. SMK Tahta Syajar 10 12 226. SMK Adhy Wisata 6 2 87. SMK Citra Kencana 15 8 238. SMK Gelora 28 6 349. SMK Mandiri 16 16 3210. SMK Nurjamilah 16 20 3611. SMK Pondok Ungu Permai 14 8 2212. SMK Taman Harapan 18 13 3113. SMK Bina Siswa Utama 16 14 3014. SMK Mulia Jaya 11 9 2015. SMK Teratai Putih 1 28 25 5316. SMK Teratai Putih 2 15 17 3217. SMK Catur Global 17 24 4118. SMK Global Persada 28 14 4219. SMK Toga Terang 1 5 14 1920. SMK Toga Terang 2 18 5 2321. SMK Patriot 1 25 10 3522. SMK Patriot 2 15 15 30
Total 356 335 693Sumber: Sekreatriat SMK Subrayon Satu Kota Bekasi, 2009
71
2. Teknik Pengambilan Sampel
Dari 22 SMK Subrayon Satu Kota Bekasi, hanya 1 SMK Negeri dengan jumlah
guru yang cukup besar. Jumlah guru secara keseluruhan 693 orang. Karena
dikhawatirkan mengganggu homgenitas sampel, maka guru SMK Negeri ini tidak
dimasukkan, sehingga jumlah populasi target 596 orang. Dari populasi target ini
diambil jumlah sampel dengan berpedoman kepada Tabel Isaac dan Michael. Pada taraf
ksealahan 10%, dari tabel tersebut diperoleh jumlah sampel 167 orang.1 Selanjutnya dari
setiap sekolah ditetapkan jumlah sampel secara proporsional, sehingga
diperolehkerangka sampling sebagai berikut:
Tabel 4Sampel Guru SMK Subrayon Satu Kota Bekasi
No.
Nama SekolahPopulasi Target
Jml Sampe
l1. SMK Perwira Bangsa 16 42. SMK Bina Mandiri 33 93. SMK Vinama 2 13 44. SMK Tahta Syajar 22 65. SMK Adhy Wisata 8 26. SMK Citra Kencana 23 67. SMK Gelora 34 108. SMK Mandiri 32 99. SMK Nurjamilah 36 1010. SMK Pondok Ungu Permai 22 611. SMK Taman Harapan 31 912. SMK Bina Siswa Utama 30 813. SMK Mulia Jaya 20 614. SMK Teratai Putih 1 53 1515. SMK Teratai Putih 2 32 916. SMK Teratai Putih 3 41 1217. SMK Teratai Putih 4 42 1218. SMK Toga Terang 1 19 5
1 Pedoman Tesis & Disertasi. 2008. Jakarta: PPS Uhamka, h. 23.
72
No.
Nama SekolahPopulasi Target
Jml Sampe
l19. SMK Toga Terang 2 23 620. SMK Patriot 1 35 1021. SMK Patriot 2 30 8
Total 595 167
Pemilihan sampel guru dari setiap sekolah dilakukan secara acak dengan
cara undian.
E. Teknik Pengumpulan Data
1. Variabel Motivasi Kerja Guru
a. Definisi Konseptual
Secara konseptual motivasi kerja guru adalah dorongan dari dalam diri guru untuk
melaksanakan tugas semaksimal yaitu dengan cara yang bertanggungjawab, berdisiplin,
dan berorientasi prestasi.
b. Definisi Operasional
Secara operasional yang dimaksud dengan motivasi kerja guru adalah dorongan
dari dalam diri guru untuk melaksanakan tugas semaksimal yaitu dengan cara yang
bertanggungjawab, berdisiplin, dan berorientasi prestasi yang dinyatakan dalam skor
ukuran respon guru terhadap angket motivasi kerja.
c. Kisi-kisi
Tabel 5Kisi-kisi Instrumen Variabel Motivasi Kerja Guru
No. Indikator Nomor butir Jumlah
73
1. Tanggungjawab 1, 2, 3, 4, 5*, 6*, 7, 8, 9 92. Disiplin 10*, 11, 12, 13, 14, 15*, 16*, 17, 18, 19 103. Prestasi 20, 21, 22*, 23, 24*, 25, 26*, 27*, 28,
29, 3011
Jumlah 30*butir negatif
Angket dibuat dalam bentuk pernyataan skala Likert dengan lima pilihan jawaban:
TS = Tidak setuju, KS = Kurang setuju, R = Ragu-ragu, S = Setuju, SS = Sangat setuju.
Masing-masing jawaban diberi skor 1, 2, 3, 4, dan 5. Skor akhir diperoleh dengan
menghitung rata-rata, sehingga rentang skor teroretol berkisar antara 1 (kemungkinan
skor terendah) hingga 5 (kemungkinan skor tertinggi).
d. Kalibrasi
Sebelum digunakan untuk mengumpulkan data penelitian, angket akan
diujicobakan untuk menguji validitas dan relibailitasnya. Suatu instrumen
pengukukuran valid apabila mampu menjalankan fungsinya atau memberikan hasil ukur
yang sesuai dengan maksud dilakukannya pengukuran. Instrumen pengukuran reliabel
apabila dalam beberapa kali pelaksanaan pengukuran terhadap kelompok yang sama
diperoleh hasil pengukuran yang sama.2 Karena skor butir angket berskala interval,
maka pengujian validitas menggunakan korelasi produk momen sedangkan
penghitungan reliabilitasnya menggunakan rumus Alpha Cronbach.3
Ujicoba instrument dilakukan pada sampel yang buklan sampel penelitian
sebanyan 30 guru SMK Subrayon Satu Kota Bekasi (Lampiran 2). Hasil pengujian
validitas dan reliabilitas terhadap butir skor hanya memerlukan satu kali putaran. Semua
butir valid karena r (item-total correlation) lebih besar dari 0.20 kecuali butir 25 (r =
2 Djaali & Pudji Muljono. 2004. Pengukuran dalam Bidang Pendidikan. Jakarta: Universitas Negeri Jakarta, hal 65 dan 74.
3 Ibid, hal 71 dan 78.
74
0.11). Butir tidak valid ini harus dibuang, sehingga meningkatkan reliabilitas instrument
dari koefisien alpha rtt = 0.8352 menjadi rtt = 0.8395. Berdasarkan hasil ujicoba ini,
angket motivasi kerja guru hanya menggunakan 29 butir, tanpa menyertakan butir 25.
2. Variabel Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah
a. Definisi Konseptual
Secara konseptual gaya kepemimpinan kepala sekolah adalah pendekatan yang
digunakan kepala sekolah dalam menjalankan tugas dengan cara yang mengadung
faktor kedewasaan, perilaku tugas, perilaku hubungan, kepribadian, derajat situasi,
kekuatan dalam diri manajer, kekuatan dari situasi.
b. Definisi Konseptual
Secara operasional yang dimaksud dengan gaya kepemimpinan kepala sekolah
adalah pendekatan yang digunakan kepala sekolah dalam menjalankan tugas dengan
cara yang mengadung faktor kedewasaan, perilaku tugas, perilaku hubungan,
kepribadian, derajat situasi, kekuatan dalam diri manajer, kekuatan dari situasi, yang
diukur berdasarkan skor respon guru terhadap angket gaya kepemimpinan kepala
sekolah.
c. Kisi-kisi
Tabel 6
Kisi-kisi Instrumen Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah
No. Indikator Nomor butir Jumlah1. Kedewasaan 1, 2 22. Perilaku tugas 3, 4*, 5*, 6*, 7, 8, 9, 10, 11 93. Perilaku hubungan 12, 13*, 14, 15* 44. Kepribadian 16*, 17, 18*, 19 45. Derajat situasi 20, 21, 22*, 23* 46. Kekuatan dalam diri manajer 24, 25, 26, 27 47. Kekuatan dari situasi 28*, 29, 30 3
75
Jumlah 30*butir negatif
Angket dibuat dalam bentuk pernyataan skala Likert dengan lima pilihan jawaban:
TS = Tidak setuju, KS = Kurang setuju, R = Ragu-ragu, S = Setuju, SS = Sangat setuju.
Masing-masing jawaban diberi skor 1, 2, 3, 4, dan 5. Skor akhir diperoleh dengan
menghitung rata-rata, sehingga rentang skor teroretol berkisar antara 1 (kemungkinan
skor terendah) hingga 5 (kemungkinan skor tertinggi).
d. Kalibrasi
Sebelum digunakan untuk mengumpulkan data penelitian, angket akan
diujicobakan untuk menguji validitas dan relibailitasnya. Karena skor butir angket
berskala interval, maka pengujian validitas menggunakan korelasi produk momen
sedangkan penghitungan reliabilitasnya menggunakan rumus Alpha Cronbach.4
Pengujian validitas dan reliabilitas memerlukan dua kali putaran (Lampiran 2).
Pada putaran pertama, ada tiga butir dengan r (item-total correlation) lebih kecil dari
0.20, yaitu butir 4 (r = 0.1920), butir 26 (r = 0.1489), dan butir 30 (r = 0.1292).
Walaupun koefisien alpha mencapai rtt = 0.8979 akan tetapi ketiga butir tidak valid
harus dibuang kemudian dilakukan pengujian ulang kepada butir yang tersisa. Pada
pengujian putaran kedua, semua butir valid karena r (item-total correlation) lebih besar
dari 0.20. Instrumen reliable karena koefisien alpha mencapai r tt = 0.9047. Berdasarkan
hasil ujicoba ini, maka instrument gaya kepemimpinan kepala sekolah hanya
menggunakan 27 butir, tanpa menyertakan butit nomor 4, 26, dan 30.
3. Variabel Lingkungan Kerja Sekolah
a. Definisi Konseptual
4 Ibid.
76
Secara konseptual lingkungan kerja sekolah adalah kualitas lingkungan kerja fisik
yang mencakup sarana dan prasarana serta kualitas lingkungan sosial yang mencakup
hubungan guru dengan kepala sekolah, hubungan guru dengan tata usaha, hubungan
guru dengan guru, hubungan guru dengan siswa, hubungan guru dengan orangtua
siswa/masyarakat.
b. Definisi Konseptual
Secara operasional yang dimaksud dengan lingkungan kerja sekolah adalah
kualitas lingkungan kerja fisik yang mencakup sarana dan prasarana serta kualitas
lingkungan sosial yang mencakup hubungan guru dengan kepala sekolah, hubungan
guru dengan tata usaha, hubungan guru dengan guru, hubungan guru dengan siswa,
hubungan guru dengan orangtua siswa/masyarakat, yang diukur berdasarkan skor
respon guru terhadap angket lingkungan kerja sekolah.
c. Kisi-kisi
Tabel 7Kisi-kisi Instrumen Kualitas Lingkungan Kerja Sekolah
No. Indikator Nomor butir Jumlah1. Sarana fisik penunjang KBM 1, 2, 3, 4, 5*, 6, 7, 8,
9, 10, 11, 1212
2. Hubungan guru dengan kepala sekolah 13*, 14, 15, 16*, 17*, 18
6
3. Hubungan guru dengan tata usaha 19, 20, 21* 34. Hubungan guru dengan guru 22, 23*, 24, 25, 45. Hubungan guru dengan siswa 26, 27*, 28 36. Hubungan guru dengan orangtua siswa/
masyarakat29, 30 2
Jumlah 30*butir negatif
Angket dibuat dalam bentuk pernyataan skala Likert dengan lima pilihan jawaban:
TS = Tidak setuju, KS = Kurang setuju, R = Ragu-ragu, S = Setuju, SS = Sangat setuju.
77
Masing-masing jawaban diberi skor 1, 2, 3, 4, dan 5. Skor akhir diperoleh dengan
menghitung rata-rata, sehingga rentang skor teroretol berkisar antara 1 (kemungkinan
skor terendah) hingga 5 (kemungkinan skor tertinggi).
d. Kalibrasi
Sebelum digunakan untuk mengumpulkan data penelitian, angket akan
diujicobakan untuk menguji validitas dan relibailitasnya. Karena skor butir angket
berskala interval, maka pengujian validitas menggunakan korelasi produk momen
sedangkan penghitungan reliabilitasnya menggunakan rumus Alpha Cronbach.5
Pengujian validitas dan reliabilitas terhadap data ujicoba (Lampiran 2) hanya
memerlukan satu kali putaran. Semua butir valid karena r (item-total correlation) lebih
besar dari 0.20. Instrumen reliable karena koesfisen alpha mencapai r tt = 0.8905.
Dengan demikian, angket lingkungan kerja sekolah menggunakan 30 butir.
F. Teknik Analisis Data
Data dianalisis dengan statistik deskriptif dan inferensial. Statistik deksriptif
digunakan untuk mengetahui kecendrungan pemusatan data (mean, median, modus),
kecendrungan penyebaran data (rentangan dan simpang baku), serta pembuatan tabel
frekuensi dan histogram. Statistik inferensial digunakan untuk pengujian hipotesis
penelitian, yaitu menggunakan teknik analisis jalur dengan pendekatan regresi
sedangkan pengujian signifikansi koefisien jalur menggunakan uji t. Analisis jalur
dilakukan dengan bantuan program SPSS, dengan menggunakan teknik regresi.
Prosedur analsisis berdasarkan konstelasi masalah penelitian (gambar 2) dan hipotesis
penelitian, adalah sbb:
5 Ibid.
78
Pertama, pengujian hipotesis 1 dan 2 dilakukan dengan cara meregresikan skor
efikasi kolektif guru terhadap skor kepemimpinan kepala sekolah dan skor kesehatan
organsiasi sekolah, secara serentak. Koefisien regresi baku yang dihasilkan persamaan
regresi ganda merupakan koefisien jalur yang menunjukan (1) pengaruh gaya
kepemimpinan kepala sekolah (X1) terhadap motivasi kerja guru (X3) yang dinyatakan
dengan p31, dan (2) pengaruh lingkungan kerja sekolah (X2) terhadap motivasi kerja
guru (X3), yang dinyatakan dengan p32.
Kedua, pengujian hipotesis 3 dilakukan dengan cara meregresikan skor kesehatan
organisasi sekolah terhadap praktek kepemimpinan kepala sekolah. Koefisien regresi
baku yang dihasilkan persamaan regresi sederhana merupakan koefisien jalur yang
menunjukkan pengaruh gaya kepemimpinan kepala sekolah (X1) terhadap lingkungan
kerja sekolah (X2), yang dinyatakan dengan p21.
Ketiga, signifikansi koefisien setiap jalur akan diuji dengan uji t. Koefisien setiap
jalur signifikan apabila t hitung lebih besar dari t tabel. Apabila salah satu jalur tidak
signifikan, akan dilakukan analisis ulang dengan membuang jalur yang tidak signifikan
tersebut. Pada tahap akhir, terhadap model yang dihasilkan (model yang semua jalurnya
signifikan) dilakukan uji kecocokan model dengan data, dengan menggunakan teknik
yang disarankan oleh Sujana.6
Sebelum pengujian hipotesis, terlebih dahulu dilakukan pengujian prasyarat
analisis, yaitu pengujian normalitas, pengujian homogenitas dan pengujian linearitas.
Pengujian normalitas dilakukan dengan Uji Lilieforts, pengujian homogenitas dengan
Uji Bartlet, dan pengujian linearitas dengan regresi sederhana.
6 Sudjana. 2007. Teknik Analisis Regresi dan Korelasi bagi Peneliti. Bandung: Tarsito, h.302.
79
G. Hipotesis Statistik
Berdasarkan hipotesis penelitian yang dikemukakan pada bab sebelumnya,
hipotesis statistik penelitian dinyatakan sebagai berikut:
1. H0 : ρ31 = 0 H1 : ρ31 > 0
2. H0 : ρ32 = 0 H1 : ρ32 > 0
3. H0 : ρ21 = 0 H1 : ρ21 > 0
Dimana:
ρ31 = Koefisien jalur pengaruh gaya kepemimpinan kepala sekolah terhadap motivasi kerja guru
ρ32 = Koefisien jalur pengaruh lingkungan sekolah terhadap motivasi kerja guru
ρ21 = Koefisien jalur pengaruh gaya kepemimpinan kepala sekolah terhadap lingkungan kerja sekolah.
80
BAB IV
HASIL PENELITIAN
A. Deskripsi Data
1. Data Motivasi Kerja Guru
Data motivasi kerja guru dikumpulkan melalui angket berisi 29 butir dengan
respon 1 hingga 5. Skor akhir setiap responden diperoleh dengan menghitung skor rata-
rata semua butir sehingga rentang skor teoretik berkisar antara 1 terendah hingga 5
tertinggi. Analisis terhadap respon 167 guru diperoleh skor terendah 1.5 dan skor
tertinggi 4.4 dengan ukuran pemusatan mean 3.03, median 3.0, dan modus 3.3
sedangkan ukuran penyebaran rentang 2.9 dan simpangan baku 0.73.
Nilai mean 3.4 setara dengan 60.6% kemungkinan skor tertinggi yang
menunjukkan bahwa secara rata-rata skor motivasi kerja guru berada dalam kategori
sedang. Rentang 2.9 dan simpangan baku 0.73 menunjukkan bahwa perbedaan skor
setiap responden cukup bervariasi. Gambaran penyebaran data disajikan dalam tabel
frekuensi dan histogram sebagai berikut:
Tabel 8Tabel Frekuensi Skor Motivasi Kerja Guru
Interval FrekuensiFrekuensi
RelatifFrekuensi Kumulatif
1.3 - 1.7 7 4.2 4.21.8 - 2.2 29 17.4 21.62.3 - 2.7 32 19.2 40.72.8 - 3.2 35 21.0 61.73.3 - 3.7 38 22.8 84.43.8 - 4.2 23 13.8 98.24.3 - 4.7 3 1.8 100.0
167 100.0
81
81
Gambar 9. Histogram Skor Motivasi Kerja Guru
Berdasarkan nilai mean 3.03 yang terletak pada pada interval kelas 2.8-3.2
terlihat bahwa 35 responden (21%) motivasi kerjanya sama dengan rata-rata, 73
responden (40.7%) di bawah rata-rata, dan 52 respenden (38.3%) di atas rata-rata.
2. Data Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah
Data gaya kepemimpinan kepala sekolah dikumpulkan melalui angket berisi 27
butir dengan respon 1 hingga 5. Skor dirata-ratakan sehingga rentang skor teoretik
berkisar antara 1 terendah hingga 5 tertinggi. Dari analisis terhadap respon 167 guru
diperoleh diperoleh skor terendah 1.5 dan skor tertinggi 4.4 dengan ukuran pemusatan
mean 2.96, median 3.0, dan modus 2.8 sedangkan ukuran penyebaran rentang 2.9 dan
simpangan baku 0.66.
82
Nilai mean 2.96 setara dengan 59% keumungkinan skor tertinggi yang
menunjukkan bahwa secara rata-rata skor gaya kepemimpinan kepala sekolah berada
dalam kategori sedang. Rentang 2.9 dan simpangan baku 0.66 menunjukkan cukup
bervariasinya skor persepsi guru terhadap kepemimpinan kepala sekolah.
Tabel 9Tabel Frekuensi Skor Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah
Interval FrekuensiFrekuensi
RelatifFrekuensi Kumulatif
1.3 - 1.7 8 4.8 4.8
1.8 - 2.2 26 15.6 20.4
2.3 - 2.7 37 22.2 42.5
2.8 - 3.2 43 25.7 68.3
3.3 - 3.7 36 21.6 89.8
3.8 - 4.2 16 9.6 99.4
4.3 - 4.7 1 0.6 100.0
167 100.0
Gambar 10. Hitogram Skor Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah
83
Berdasarkan nilai mean 3.96 yang terletak pada pada interval kelas 2.8-3.2
terlihat bahwa 43 responden (25.7%) persepsinya terhadap kepmimpinan kepala sekolah
sama dengan rata-rata, 71 responden (42.5%) di bawah rata-rata, dan 53 respenden
(31.8%) di atas rata-rata.
3. Data Lingkungan Kerja Sekolah
Data lingkungan kerja sekolah dikumpulkan melalui angket berisi 30 butir
dengan respon 1 hingga 5. Skor dirata-ratakan sehingga rentang skor teoretik berkisar
antara 1 terendah hingga 5 tertinggi. Dari analisis terhadap respon 167 guru diperoleh
ukuran pemusatan data mean 3.07, median 3.1, dan modus 3.5 sedangkan ukuran
penyebaran adalah rentang 2.9 dan simpangan baku 0.77.
Nilai mean 3.07 setara dengan 61% keumungkinan skor tertinggi yang
menunjukkan bahwa secara rata-rata skor persepsi guru terhadap lingkungan kerja
sekolah berada dalam kategori sedang. Rentang 2.9 dan simpangan baku 0.77
menunjukkan cukup bervariasinya skor responden.
Tabel 10Tabel Frekuensi Skor Lingkungan Kerja Sekolah
Interval FrekuensiFrekuensi
RelatifFrekuensi Kumulatif
1.3 - 1.7 12 7.2 7.2
1.8 - 2.2 24 14.4 21.6
2.3 - 2.7 25 15.0 36.5
2.8 - 3.2 35 21.0 57.5
3.3 - 3.7 41 24.6 82.0
3.8 - 4.2 26 15.6 97.6
4.3 - 4.7 4 2.4 100.0
167 100.0
84
Gambar 11. Histogram Skor Lingkungan Kerja Sekolah
Berdasarkan nilai mean 3.07 yang terletak pada pada interval kelas 2.8-3.2
terlihat bahwa 35 responden (21%) persepsinya terhadap lingkungan kerja sekolah sama
dengan rata-rata, 61 responden (36.5%) di bawah rata-rata, dan 71 respenden (42.5%) di
atas rata-rata.
B. Uji Prasyarat Analisis
Untuk dapat menggunakan analisis jalur dalam pengujian hipotesis, terlebih
dahulu perlu dilakukan pengujian prsyarat statistik terhadap data. Pengujian prasyarat
analisis mencakup uji linearitas, normalitas, dan homogenitas.56
1. Uji Normalitas
56Santosa Muwarni. 2000. Satistika Terapan. Jakarta: PPs UHAMKA
85
Syarat lain untuk dapat menggunakan analisis jalur adalah bahwa galat baku
taksiran variabel terikat terhadap variabel bebas harus berdistribusi normal. Pengujian
normalitas dilakukan melalui SPSS dengan menggunakan uji Kolmogorov-Smirnov.
Galat baku taksiran berdistribui normal apabila dihasilkan nilai Z-KS dengan p-value >
0.05. Hasil pengujian disimpulkan dalam sebagai berikut:
Tabel 11*
Hasil Pengujian Normalitas Galat Baku Taksiran Regresi
Galat baku taksiran regresi
Z Kolmogorove-Smirnove
p-value Kesimpulan
X3 atas X1 0.74 0.65 Normal
X3 atas X2 0.69 0.72 Normal
X2 atas X1 1.23 0.10 Normal
Nilai p-value yang dihasilkan lebih besar dari 0.05 sehingga disimpulkan bahwa
galat baku taksiran motivasi kerja guru (X3) terhadap gaya kepemimpinan kepala
sekolah (X1), galat baku taksiran motivasi kerja guru (X3) terhadap lingkungan kerja
sekolah (X2), dan galat baku lingkungan kerja sekolah (X2) terhadap gaya
kepemimpinan kepala sekolah (X2), masing-masing berdistribusi normal. Karena
terpenuhinya syarat normalitas galat baku taksiran, maka penggunaan analisis jalur
dapat dilakukan.
* Lampiran 4, hal. 151, 156, dan 160 (Output SPSS “Menguji Normalitas”)
86
2. Uji Homogenitas
Syarat lainnya untuk penggunaan analisis jalur adalah bahwa varians veriabel
terikat terhadap variabel bebasnya harus homogen. Pengujian homogenitas varians
dilakukan melalui SPSS dengan menggunakan uji Lavene. Suatu varians homogen
apabila dihasilkan nilai L dengan p-value > 0.05. Hasil pengujian sebagai berikut:
Tabel 12*
Hasil Pengujian Homogenitas Varians
Varians L p-value Kesimpulan
X3 atas X1 1.10 0.35 Homogen
X3 atas X2 0.90 0.60 Homogen
X2 atas X1 0.48 0.97 Homogen
Terlihat bahwa nilai p-value yang dihasilkan statistic Lavene semuanya lebih
besar dari 0.05. Karena itu disimpulkan bahwa varians motivasi kerja guru (X3)
terhadap gaya kepemimpinan kepala sekolah (X1), varians motivasi kerja guru (X3)
terhadap lingkungan kerja sekolah (X2), dan varians lingkungan kerja sekolah (X2)
terhadap gaya kepemimpinan kepala sekolah (X2), masing-masing homogen. Karena
terpenuhinya syarat homogenitas varians ini, maka penggunaan teknik analisis jalur
dapat dilakukan untuk pengujian hipotesis.
* Lampiran 4, hal. 151, 155, dan 160 (Output SPSS “Menguji Homogenitas”).
87
3. Uji Linearitas
Salah satu prasyarat untuk analisis jalur adalah, bahwa hubungan antara variable
bebas dengan variabel terikat linear. Untuk menguji linearitas dilakukan dengan analisis
regresei sederhana. Hasil analisis dengan SPSS disajikan pada lampiran. Hasil
pengujian diuraikan sebagai berikut.
a. Uji Linearitas dan Signifiknasi Regresi X3 atas X1
Analisis regresi motivasi kerja guru (X3) atas kepemimpinan kepala sekolah (X1)
disimpulkan dalam tabel sebagai berikut.
Tabel 13*
Tabel ANAVA = 0.98+0.69X1
Sumber Variasi dk JK RJK Fhitung
Ftabel
0.05 0.01Total 167 1620.68 Koefisien (a) 1 1533.15 Regresi (b|a) 1 35.12 35.12 110.55** 3.90 6.79Sisa 165 52.41 0.32 Tuna Cocok 22 6.86 0.31 0.98ns 1.62 1.96Galat 143 45.55 0.32
JK = Jumlah KuadratRJK = Rata-rata Jumlah Kuadratdk = derajat kebebasan** = Regresi amat siginikan (F hitung > F table)ns = Regresi linear (F hitung < F table)
Dari analisis regresi diperoleh persamaan = 0.98+0.69X1, di mana =
motivasi kerja guru dan X1 = gaya kepemimpinan kepala sekolah. Regresi signifikan (F
= 110.55 > 6.79) yang menunjukkan bahwa motivasi kerja guru dapat ditaksir melalui
gaya kepemimpinan kepala sekolah. Tuna cocok tidak signifikan (F = 0.98 < 1.62) yang
* Lampiran 4, hal. 148 (Output SPSS “Mencari Persamaan Regresi”) dan 149 (Output SPSS “Menguji Linearitas”).
88
menunjukkan bahwa regresi linear, karena tidak ada pencilan data yang akan
mengganggu penaksiran motivasi kerja guru melalui gaya kepemimpinan kepala
sekolah. Selanjutnya gambaran hasil regresi dapat dilihat dari diagram pencar sebagai
berikut:
0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.00.0
1.0
2.0
3.0
4.0
5.0
Motivasi kerja guru = 0.98 + 0.69 * x1R-Square = 0.40
X3
X1
Gambar 12. Diagram Pencar Regresi Motivasi Kerja Guru (X3) atas Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah (X1)
Diagmarn pencar menunjukkan bahwa skor motivasi kerja guru meningkat
seiring dengan peningkatan skor gaya kepemimpinan kepala sekolah. Titik-titik data
memencar di sekitar garis persamaan regresi, akan tetapi penyimpangannya dari garis
regresi tidak signifikan, sehingga regresi linear, dalam arti motivasi kerja guru dapat
ditaksir secara cukup baik melalui gaya kepemimpinan kepala sekolah. Hubungan linear
gaya kepemimpinan kepala sekolah dengan motivasi kerja sekolah dinyatakan dengan
89
koefisien korelasi r13 = 0.63 yang signifikan (t = 10.51, p < 0.01). Dengan
mengkuadratkan koefisien korelasi diperoleh koefisien determinasi r213 = 0.40 yang
mengandung arti bahwa 40% varians motivasi kerja guru dapat dijelaskan oleh gaya
kepemimpinan kepala sekolah. *
b. Uji Linearitas dan Signifikansi Regresi X3 atas X2
Analisis regresi motivasi kerja guru (X3) atas lingkungan kerja sekolah (X2)
dismpulkan dalam tabel sebagai berikut:
Tabel 14**
Tabel ANAVA = 2.04+0.32X2
Sumber Variasi dk JK RJK Fhitung
Ftabel
0.05 0.01Total 167 1620.68 Koefisien (a) 1 1533.15 Regresi (b|a) 1 10.22 10.22 21.81** 3.90 6.79Sisa 165 77.31 0.47 Tuna Cocok 22 8.60 0.39 0.81ns 1.62 1.96Galat 143 68.71 0.48
JK = Jumlah KuadratRJK = Rata-rata Jumlah Kuadratdk = derajat kebebasan** = Regresi amat siginikan (F hitung > F table)ns = Regresi linear (F hitung < F table)
Dari analisis regresi diperoleh persamaan = 2.04+0.32X2, di mana =
motivasi kerja guru dan X2 = lingkungan kerja sekolah. Regresi signifikan (F = 21.81 >
6.79) yang menunjukkan bahwa motivasi kerja guru dapat ditaksir melalui lingkungan
kerja sekolah. Tuna cocok tidak signifikan (F = 0.81 < 1.62) yang menunjukkan bahwa
regresi linear, karena tidak ada pencilan data yang akan mengganggu penaksiran * Lampiran 4, hal. 148 (Output SPSS “Mencari Persamaan Regresi”)** Lampiran 4, hal. 153 (Output SPSS “Mencari Persamaan Regresi”) dan 154 (Output SPSS
“Menguji Linearitas”).
90
motivasi kerja guru melalui lingkungan kerja sekolah. Gambaran mengenai hasil
regrresi dapat dilihat lebih jelas dalam diagram pencar sebagai berikut:
0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0
X20.0
1.0
2.0
3.0
4.0
5.0
Motivasi kerja guru = 2.04 + 0.32 * x2R-Square = 0.12
X3
Gambar 13. Diagram Pencar Regresi Motivasi Kerja Guru (X3) atas Lingkungan Kerja Sekolah (X2)
Diagram pencar menunjuukkan bahwa skor motivasi kerja guru meningkat
seiring dengan peningkatan skor lingkungan kerja. Titik-titik data memencar di sekitar
garis persamaan regresi, akan tetapi penyimpangannya dari garis regresi tidak
signifikan, sehingga regresi linear, dalam arti motivasi kerja guru dapat ditaksir secara
cukup baik melalui lingkungan kerja sekolah. Hubungan linear lingkungan kerja
sekolah dengan motivasi kerja guru dinyatakan dengan koefisien korelasi r23 = 0.34
yang signifikan (t = 14.67, p < 0.01). Dengan mengkuadratkan koefisien korelasi
91
diperoleh koefisien determinasi r223 = 0.12 yang mengandung arti bahwa 12% varians
motivasi kerja guru dapat dijelaskan oleh lingkungan kerja sekolah. *
c. Uji Linearitas dan Signifikansi Regresi X2 atas X1
Analisis regresi lingkungan kerja sekolah (X2) atas gaya kepemimpinan kepala
sekolah (X1) disumpulkan dalam tabel berikut:
Tabel 15**
Tabel ANAVA = 2.36+0.24X1
Sumber Variasi dk JK RJK Fhitung
Ftabel
0.05 0.01Total 167 1667.85 Koefisien (a) 1 1569.11 Regresi (b|a) 1 4.19 4.19 7.32** 3.90 6.79Sisa 165 94.55 0.57 Tuna Cocok 22 14.95 0.68 1.22ns 1.62 1.96Galat 143 79.59 0.56
JK = Jumlah KuadratRJK = Rata-rata Jumlah Kuadratdk = derajat kebebasan** = Regresi amat siginikan (F hitung > F table)ns = Regresi linear (F hitung < F table)
Dari analisis regresi didapatkan persamaan = 2.36+0.24X1, di mana =
lingkungan kerja sekolah dan X1 = gaya kepemimpinan kepala sekolah. Regresi
signifikan (F = 7.32 > 6.75) yang menunjukkan bahwa lingkungan kerja sekolah dapat
ditaksir melalui gaya kepemimpinan kepala sekolah. Tuna cocok tidak signifikan (F =
1.22 < 1.62) yang mengandung arti bahwa regresi linear, karena tidak ada pencilan data
yang akan mengganggu penaksiran lingkungan kerja sekolah melalui gaya
* Lampiran 4, hal. 153 (Output SPSS “Mencari Persamaan Regresi”)** Lampiran 4, hal. 157 (Output SPSS “Mencari Persamaan Regresi”) dan 158 (Output SPSS
“Menguji Linearitas”).
92
kepemimpinan kepala sekolah. Gambaran mengenai hasil regrresi dapat dilihat lebih
jelas dalam diagram pencar sebagai berikut:
0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0X10.0
1.0
2.0
3.0
4.0
5.0
Lingkungan kerja sekolah = 2.36 + 0.24 * x1R-Square = 0.04
X2
Gambar 14. Diagram Pencar Regresi Lingkungan Kerja Sekolah (X2) atas Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah (X1)
Diagram pencar menunjukkan bahwa skor lingkungan kerja sekolah meningkat
seiring dengan peningkatan skor gaya kepemimpinan kepala sekolah. Titik-titik data
memencar di sekitar garis persamaan regresi, akan tetapi penyimpangannya dari garis
regresi tidak signifikan, sehingga regresi linear, dalam arti lingkungan kerja sekolah
dapat ditaksir secara cukup baik melalui gaya kepemimpinan kepala sekolah. Hubungan
linear lingkungan kerja sekolah dengan motivasi kerja guru dinyatakan dengan koefisien
korelasi r12 = 0.21 yang signifikan (t = 2.7, p < 0.01). Dengan mengkuadratkan koefisien
korelasi diperoleh koefisien determinasi r212 = 0.04 yang mengandung arti bahwa 4%
93
varians lingkungan kerja sekolah dapat dijelaskan oleh gaya kepemimpinan kepala
sekolah. *
C. Uji Hipotesis
Dari pengujian prasyarat analisis, terlihat bahwa hubungan variable bebas
dengan variable terikat adalah linear, galat baku taksiran variable terikat terhadap
variable berdisbusi normal, dan varians variable terikat berdasarkan variable bebas
homogen. Dengan terpenuhi prasyarat analisis, dapat dilakukan pengujian hipotesis
dengan menggunakan analisis jalur. Analisis jalur dapat dilakukan dengan SPSS,
dengan menggunakan prosedur regresi, di mana koefisien regresi baku merupakan
koefisien jalur sedangkan keberartiannya diuji dengan uji t. Analisis jalur juga dapat
dilakukan secara manual dengan mengunakan matriks korelasi. Kedua cara ini
digunakan sekaligus. Hasil analisis dengan SPSS disajikan pada Lampiran 4, sedangkan
perhtingan manual disajikan sebagai berikut.
1. Analisis Jalur
a. Membuat Matriks Korelasi
Dari analisis regresi sederhana untuk pengujian linearitas, telah dihasilkan
koefisien korelasi variable bebas dengan variable terikat. Koefisien korelasi tersebut
kemudian disusun dalam bentuk matriks sebagai berikut:
* Lampiran 4, hal. 157 (Output SPSS “Mencari Persamaan Regresi”).
94
Tabel 16*
Matriks Korelasi Hubungan Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah, Lingkungan Kerja Sekolah, dan Motivasi Kerja Guru
X1 X2 X3
Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah (X1)
1 0.21** 0.63**
Lingkungan Kerja Sekolah (X2)
1 0.34**
Motivasi Kerja Guru (X3)
1
** Korelasi amat signifikan, p < 0.01
b. Menghitung Koefisien Jalur
Selanjutnya, berdasarkan matriks korelasi dicari koefisien jalur dengan rumus
sebagai berikut:
r12 = ρ21
r13 = ρ31 + ρ32r21
r23 = ρ31r12 + ρ32
Berdasarkan rumus tersebut diperoleh:
0.20 = ρ21
0.63 = ρ31 + 0.20 ρ32
0.34 = 0.20 ρ31 + ρ32
Dengan demikian dapat diperoleh koefisien jalur antar variable dengan
perhitungan sebagai berikut:
* Lampiran 4, hal. 148, 153, 157 (Output SPSS “Mencari Persamaan Regresi”) dan 147 (Ouput SPSS “Analisis Korelasional”).
95
ρ21 = 0.21
0.63 0.21
0.34 1
ρ31 = = 0.255
1 0.21
0.21 1
1 0.63
0.21 0.34
ρ32 = = 0.345
1 0.21
0.21 1
c. Membuat Model Koefisien Jalur
Koefisien jalur hasil perhitungan di atas divisualkan sebagai berikut:
Keterangan: Angka dalam kurung adalah koefisien korelasi sederhana.
0.21 (0.21)
0.22 (0.34)
0.59 (0.63)
X1
X2
X3
96
Gambar 15. Koefisien Jalur Pengaruh Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah (X1) dan Lingkungan Kerja Sekolah (X2) terhadap Motivasi Kerja Guru (X3)
d. Menguji Kecocokan Model
Untuk menguji kecocokan model, dilakukan perhitungan sebagai berikut:
r12 = ρ21
= 0.21 (Cocok)
r13 = ρ31 + ρ32r21
= 0.59 + 0.22 (0.21) = 0.63…
≈ 0.63 (Cocok)
r23 = ρ31r12 + ρ32
= 0.59 (0.21) + 0.22 = 0.23…
≈ 0.34 (Cocok)
Dengan demikian, model koefisien jalur cocok dengan data sehingga dapat
diambil kesimpulan yang meyakinkan tentang hipotesis penelitian. Hasil perhitungan
manual untuk memperoleh kefisien jalur di atas sama hasilnya dengan pengolahan data
melalui SPSS (Lampiran 4) dengan menggunakan regresi sebagai berikut:
1. Regresi ganda X3 atas X1 dan X2 menghasilkan koefisien regresi baku
β = 0.59 (t = 9.91, p < 0.01) untuk ρ31, dan koefisien regresi baku β = 0.22 (t
= 3.72, p < 0.01) untuk ρ32. Besar varians X3 yang bisa dijelaskan oleh X1
dan X2 secar bersama-sama adalah 44.8%.*
* Lampiran 4, hal. 162. (Output SPSS “Regresi X3 atas X1 dan X2“ tabel Coefficirnt).
97
2. Regresi sederhana X2 atas X1 menghasilkan koefisien regresi baku β = 0.21 (t
= 2.71, p < 0.01) untuk ρ21. Besar varians X2 yang bisa dijelaskan X1 adalah
4.2%.**
2. Pengujian Hipotesis
Berdasarkan perhitungan di atas dapat ditarik kesimpulan tentang hipotesis
penelitian sebagai berikut:
a. Uji Hipotesis Pertama
Hipotesis pertama menyatakan bahwa “Terdapat pengaruh langsung positif gaya
kepemimpinan kepala sekolah terhadap motivasi kerja guru Sekolah Menengah
Kejuruan Subrayon Satu Kota Bekasi.”
Dari analisis jalur pengaruh gaya kepemimpinan kepala sekolah (X1) terhadap
motivasi kerja guru (X3) diperoleh koefisien jalur ρ31 = 0.59. Dari perhitungan manual,
nilai kofisien jalur ini lebih besar dari 0.05 dan cocok dengan data. Hasil yang sama
diperoleh melalui analisis regresi X3 terhadap X1 dan X2 yang menghasilkan koefisien
regresi baku β = 0.69 untuk ρ31 dengan t = 9.91 dan p-value < 0.01.
Karena nilai p-value lebih kecil dari 0.01 maka koefisien jalur siginifikan,
karena itu disimpulkan bahwa hipotesis pertama yang menyatakan terdapat pengaruh
langsung positif gaya kepemimpinan kepala sekolah terhadap motivasi kerja guru,
terdukung.
b. Uji Hipotesis Kedua
Hipotesis kedua menyatakan “Terdapat pengaruh langsung positif lingkungan
kerja sekolah terhadap motivasi kerja guru Sekolah Menengah Kejuruan Subrayon Satu
Kota Bekasi.”
** Lampiran 4, hal. 157 (Output SPSS “Regresi X2 atas X1“ tabel Coefficirnt).
98
Dari analisis jalur pengaruh lingkungan kerja sekolah (X2) terhadap motivasi
kerja guru (X3) dihaslikan koefisien jalur ρ32 = 0.22. Dari perhitungan manual, nilai
kofisien jalur ini lebih besar dari 0.05 dan cocok dengan data. Hasil yang sama
diperoleh melalui analisis regresi X3 terhadap X1 dan X2 yang menghasilkan koefisien
regresi baku β = 0.22 untuk ρ32 dengan t = 4.72 dan p-value < 0.01.
Karena nilai p-value lebih kecil dari 0.01 maka koefisien jalur siginifikan,
karena itu disimpulkan hipotesis kedua yang menyatakan terdapat pengaruh langsung
positif lingkungan kerja sekolah terhadap motivasi kerja guru, terdukung.
c. Uji Hipotesis Ketiga
Hipotesis ketiga menyetakan “Terdapat pengaruh langsung positif gaya
kepemimpinan kepala sekolah terhadap lingkungan kerja sekolah Sekolah Menengah
Kejuruan Subrayon Satu Kota Bekasi.”
Dari analisis jalur pengaruh gaya kepemimpinan kepala sekolah (X1) terhadap
lingkungan kerja sekolah (X3) menghasilkan koefisien jalur ρ21 = 0383. Dari
perhitungan manual, nilai kofisien jalur ini lebih besar dari 0.05 dan cocok dengan data.
Hasil yang sama diperoleh melalui analisis regresi X2 terhadap X1 yang menghasilkan
koefisien regresi baku β = 0.383 untuk ρ21 dengan t = 2.71 dan p-value < 0.01.
Karena nilai p-value lebih kecil dari 0.01 maka koefisien jalur siginifikan,
karena itu disimpulkan bahwa hipotesis ketiga yang menyatakan terdapat pengaruh
langsung positif gaya kepemimpinan kepala sekolah terhadap lingkungan kerja sekolah,
terdukung.
D. Pembahasan
99
1. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah terhadap Motivasi Kerja Guru
Hasil pengujian hipotesis mendukung adanya pengaruh langung gaya
kepemimpinan kepala sekolah terhadap motivasi kerja guru Sekolah Menengah
Kejuruan Subrayon Satu Kota Bekasi. Ini mengandung arti bahwa baik atau buruknya
gaya kepemimpinan kepala sekolah berpengaruh langsung terhadap tinggi atau
rendahnya motivasi kerja guru. Semakin baik gaya kepemimpinan kepala sekolah
semakin tinggi motivasi kerja gurunya. Sebaliknya semakin buruk gaya kepemimpinan
kepala sekolah semakin rendah motivasi kerja gurunya.
Temuan ini mengandung implikasi bahwa motivasi kertja guru dapat
ditringkastkan secara langsung melalui gaya kepemimpinan kepala sekolah. Gaya
kepemimpinan kepala sekolah adalah pendekatan yang digunakan kepala sekolah dalam
menjalankan tugas dengan cara mempertimbangkan kedewasaan, perilaku tugas,
perilaku hubungan, kepribadian, derajat situasi, kekuatan dalam diri manajer, kekuatan
dari situasi. Dengan mempertimbangan semua hal ini dalam menjalankan tugas dan
perannya, kepala sekolah akan dapat mendorong guru untuk bekerja secara lebih
bertanggungjawab, lebih berdisiplin, dan lebih berorientasi prestasi.
Dengan tanggungjawab yang muncul dari dalam dirinya, guru yang bermotivasi
kerja tinggi akan menggunakan segenap kemampuannya agar berhasil menjalankan
tugas dengan sebaik-baiknya. Demikian juga dengan deisplin yang muncul dari dalam
dirinya, guru yang bermotivasi kerja tinggi tidak perlu dikendalikan oleh pihak lain
untuk menjalan tugasnya itu. Yang tidak kalah pentingnya, dengan dorongan berperstasi
yang dimilikinya, guru dengan motivasi kerja yang tinggi akan berusaha melaksanakan
tugas untuk meraih prestasi yang tinggi.
100
Hasil analisis deskrpitif menunjukkan bahwa motivasi kerja guru SMK Subrayon
Satu Kota Bekasi secara rata-rata tergolong sedang, dengan mean 3.03 dan simpangan
baku 0.73. Sementara itu persepsi mereka terhadap gaya kepemimpinan kepala sekolah
secara rata-rata juga tergolong dengan mean 2.96 dan simpangan baku 0.66. Koefisien
jalur koefisien pengaruh gaya kepemimpinan kepala sekolah terhadap motivasi kerja
guru adalah ρ31 = 0.59. Temuan ini mengandung arti bahwa dengan membiarkan tetap
pengaruh variabel lainnya, setiap peningkatan satu satuan skor gaya kepemimpinan
kepala sekolah berpengaruh terhadap peningkatan skor motivasi kerja guru sebesar 0.59
simpangan baku di atas rata-rata.
Hasil ini sejalan dengan temuan Yukl bahwa kepemimpinan mempengaruhi
motivasi para pengikut untuk mencapai tujuan, menjaga kersajasama, serta
mengupayakan dukungan dan kerjasama dari pihak luar organisasi.57 Selain itu temuan
kami juga sejalan dengan temuan Lethwood bahwa kepemimpinan kepala sekolah
berpengaruh terhadap motivasi kerja guru motivasi kerja guru, selanjutnya motivasi
kerja guru mempengaruhi perilaku mengajar guru, dan perilaku mengajar guru
mempengaruhi prestasi belajar siswa.58
2. Pengaruh Lingkungan kerja Sekolah terhadap Motivasi Kerja Guru
Hasil pengujian hipotesis mendukung adanya pengaruh langsung lingkungan
kerja sekolah terhadap motivasi kerja guru. Artinya, tinggi atau rendahnya lingkungan
kerja sekolah berpengaruh langasung terhadap tinggi atau rendahnya motivasi kerja
guru. Semakin tinggi lingkungan kerja sekolah semakin tinggi motivasi kerja guru.
57 G. Yukl. 1994. Leadership in Organizations (3rd ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, h. 358 K. Leithwood, & B. Levin. 2005. Assessing School Leader and Leadership Programme Effects
on Pupil Learning. Research Report RR662. Canada: Department for Education and Skills, h. 39.
101
Sebaliknya semakin rendah lingkungan kerja sekolah semakin tinggi motivasi kerja
guru.
Temuan mengandung implikasi bahwa motivasi kerja guru dapat ditingkatkan
secara langsung melalui lingkungan kerja sekolah. Lingkungan kerja sekolah adalah
kualitas lingkungan kerja fisik yang mencakup sarana dan prasarana serta kualitas
lingkungan sosial yang mencakup hubungan guru dengan kepala sekolah, hubungan
guru dengan tata usaha, hubungan guru dengan guru, hubungan guru dengan siswa,
hubungan guru dengan orangtua siswa/masyarakat. Dengan terpenuhinya semua
kualitas fisik dan sosial ini, maka guru akan terkondisi untuk bekerja dengan mtotivasi
yang tinggi. Guru dengan motivasi kerja yang tinggi akan bekerja secara
bertanggungjawab, berdisplin, dan berorientasi prestasi.
Hasil analisis dekspitif menunjukkan bahwa secara para guru SMK Subrayon
Satu Kota Bekasi secara rata-rata cukup baik persepsinya terhadap lingkungan kerja
sekolah, dengan mean 3.07 dan simpangan baku 0.77. Koefisien jalur koefisien
lingkungan kerja sekolah terhadap motivasi kerja guru adalah ρ32 = 0.22. Koefisien jalur
ini mengandung arti bahwa dengan membiarkan tetap pengaruh variabel lainnya, setiap
peningkatan satu satuan skor persepsi guru terhadap lingkungan kerja sekolah
berpengaruh terhadap peningkatan skor motivasi kerja guru sebesar 0.22 simpangan
baku di atas rata-rata.
Jika dibandingkan pengaruh gaya kepemimpinan kepala sekolah, pengaruh
lingkungan kerja lebih kecil terhadap motivasi kerja guru. Padahal taraf skor gaya
kepemimpinan kepala sekolah (rata-rata 2.96) lebih kecil dari taraf skor lingkungan
kerja (rata-rata 3.07). Hal ini mengindikasikan, bahwa bagaimanapun baiknya kondisi
102
lingkungan kerja kepemimpinan kepala sekolah yang tetap lebih menentukan bagi
motivasi kerja para guru.
103
3. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah terhadap Lingkungan Kerja
Sekolah
Hasil pengujian hipotesis mendukung adanya pengaruh langsung kepala sekolah
terhadap lingkungan kerja sekolah. Artinya baik atau buruknya gaya kepemimpinan
kepala sekolah berpengaruh langsung terhadap tinggi atau rendahnya lingkungan kerja
sekolah. Semakin baik gaya kepemimpinan kepala sekolah semakin baik lingkungan
kerja sekolah. Sebaliknya semakin buruk gaya kepemimpinan kepala sekolah semakin
rendah lingkungan kerja sekolah.
Temuan ini mengandung implikasi lingkungan kerja yang berkualitas
ditingkatkan secara langsung melalui gaya kepemimpinan kepala sekolah. Melalui gaya
kepemimpinan yang mempertimbangkan kedewasaan, perilaku tugas, perilaku
hubungan, kepribadian, derajat situasi, kekuatan dalam diri manajer, kekuatan dari
situasi, seorang kepala sekolah dapat menciptakan lingkungan kerja yang berkualitas di
sekolah. Lingkungan kerja yang berkualitas terdiri dari lingkungan fisik yang mencakup
sarana dan prasarana serta lingkungan sosial yang mencakup hubungan guru dengan
kepala sekolah, hubungan guru dengan tata usaha, hubungan guru dengan guru,
hubungan guru dengan siswa, hubungan guru dengan orangtua siswa/masyarakat.
Hasil analis menjukkan bahwa gaya kepmimpinan kepala sekolah berpengaruh
langsung terhadap lingkungan kerjas sekolah melalui koefisien jalur ρ21 = 0.34.
Koefisien jalur in mengandung arti bahwa dengan membiarkan tetap pengaruh variabel
lainnya, setiap peningatan satu skor gaya kepemimp-inan kepala sekolah berpengaruh
terhadap peningkatan kualitas lingkungan kerja sebesar 0.34 simpangan baku di atas
rata-rata.
104
Dengan adanya pengaruh langsung kepemimpinan kepala sekolah terhadap
lingkungan kerja, sementara lingkungan kerja juga berpengaruh langsung terhadap
motivasi kerja guru, maka kepala sekolah juga berpengaruh tak langsung melalui
lingkungan kerja sekolah terhadap motivasi kerja guru. Bahkan kepala sekolah dapat
memanfaatkan lingkungan kerja untuk memperbesar pengaruhnya kepada para guru.
Misalnya, dengan kebijakan dan sumberdya yang dimilikinya kepala sekolah dapat
menyedian sarana dan prasaran yang dibutuhkan bagi terwujudnya kualitas lingkungan
fisik dan lingkungan sosial sekolah yang dapat meningkatkan motivasi kerja guru.
E. Keterbatasan
Penelitian ini memiliki sejumlah keterbatasan. Pertama, dari segi sampel,
penelitian ini hanya menggunakan sampel guru Sekolah Menengah Kejuruan Subrayon
Satu Kota Bekasi Jawa Barat. Hasil ini meyakinkan untuk menarik kesimpulan karena
keterwakilan sampel guru Sekolah Menengah Kejuruan Negeri di Kota Bekasi Jawa
Barat yang terlibat sebagai responden. Hasil penelitian hanya bisa digeneralisasi pada
populasi Sekolah Menengah Kejuruan Subrayon Satu Kota Bekasi Jawa Barat, tidak
dapat diperluas pada seluruh Sekolah Dasar di seluruh Beksi apalagi di seluruh Jawa
Barat. Karena keterbatasan ini, maka disarankan penelitian serupa dilakukan pada
sampel yang mewakili sub populasi yang lain, misalnya pada sampel Sekolah
Menengah Kejuruan di tempat yang sama.
Kedua, penelitian ini hanya mengunakan gaya kepemimpinan kepala sekolah
dan lingkungan kerja sekolah sebagai variable bebas yang mempengaruhi motivasi kerja
guru. Akan tetapi kedua variable bebas hanya menyumbang 44.8% varians di dalam
105
motivasi kerja kerja guru. Artinya, masih ada terdapat 55.2% lagi varians motivasi kerja
guru yang tidak dapat dijelaskan oleh kedua variabel. Oleh karena itu disarankan agar
pada kajian berikutnya ditambahkan variable-variabel lain. Varibel-variabel lain
tersebut dapat berupa karakteristik guru itu sendiri, seperti gender, pengalaman kerja,
latar belakang pendidikan, disiplin kerja, dan kepuasan kerja.
Selain itu kepemimpinan kepala sekolah hanya dapat menjelaskan 4.2 varians di
dalam lingkungan kerja di sekolah. Kecilnya pengaruh kepala sekolah terhada kualitas
lingkungan sekolah ini kemungkinan disebabkan karena minimnya sumberdaya yang
dapat diigunakan kepala sekolah dalam menciptakan lingkungan kerja yang lebih di
SMK Subrayon Satu Kota Bekasi. Karena itu disarankan hendaknya penelitian
mendatang mentitikberatkan pada faktor-faktor lain yang kemungkinan lebih
berpengaruh kepada lingkungan kerja sekolah, misalnya faktor ketersediaan
sumberdaya atau faktor iklim kerja itu sendiri.
106
BAB V
KESIMPULAN, IMPLIKASI, DAN SARAN-SARAN
A. Kesimpulan
Penelitian bertujuan mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan kepala sekolah
dan lingkungan kerja sekolah terhadap motivasi kerja guru pada Sekolah Menengah
Kejuruan Subrayon Satu Kota Bekasi Jawa Barat. Hasil analisis jalur terhadap data
suvei terhadap 167 sampel guru di wilayah tersebut menghasilkan kesimpulan sebagai
berikut:
Pertama, gaya kepemimpinan kepala sekolah berpengaruh langsung terhadap
motivasi kerja guru, melalui koefisien jalur ρ31 = 0.59 yang signifikan pada taraf alpha
0.01 (t = 9.91, p < 0.01).
Kedua, lingkungan kerja sekolah berpengaruh langsung terhadap motivasi kerja
guru melalui koefisien jalur ρ32 = 0.22 yang signifikan pada taraf alpha 0.01 (t = 3.72, p
< 0.01).
Ketiga, gaya kepemimpinan kepala sekolah berpengaruh langsung terhadap
motivasi kerja guru melalui koefisien jalur ρ21 = 0.34 yang signfifikan pada taraf alpha
0.01 (t = 2.71, p < 0.01).
Keempat, model analisis jalur memiliki kecocokan dengan data, di mana 44.8%
varians di dalam motivasi kerja guru dapat dijelaskan oleh kepemipinan kepala sekolah
dan lingkungan kerja sekolah, sementara itu 4.2% varians di dalam lingkungan kerja
sekolah dapat dijelaskan oleh kepemimpinan kepala sekolah.
106
107
B. Implikasi
Hasil penelitian ini mengandung implikasi teoretik dan praktis. Secara teoretis
temuan ini mengandung arti bahwa semakin baik gaya kepemimpinan kepala sekolah
dan semakin tinggi lingkungan kerja sekolah, akan semakin tinggi motivasi kerja guru.
Sebaliknya, semakin buruk gaya kepemimpinan kepala sekolah dan semakin rendah
lingkungan kerja sekolah, akan semakin rendah motivasi kerja guru. Secara praktis hasil
penelitian ini mengandung beberapa implikasi sebagai berikut:
Pertama, motivasi kerja guru dapat ditingkatkan secara langsung melalui gaya
kepemimpinan kepala sekolah. Gaya kepemimpinan yang efektif adalah yang
mempertimbangkan kedewasaan, perilaku tugas, perilaku hubungan, kepribadian,
derajat situasi, kekuatan dalam diri manajer, kekuatan dari situasi. Dengan
mempertimbangan semua hal ini dalam menjalankan tugas dan perannya, kepala
sekolah akan dapat mendorong guru untuk bekerja secara lebih bertanggungjawab, lebih
berdisiplin, dan lebih berorientasi prestasi.
Kedua, motivasi kerja guru dapat ditingkatkan secara langsung melalui
lingkungan kerja sekolah. Lingkungan kerja yang berkualitas terdiri dari lingkungan
fisik yang mencakup sarana dan prasarana serta lingkungan sosial yang mencakup
hubungan guru dengan kepala sekolah, hubungan guru dengan tata usaha, hubungan
guru dengan guru, hubungan guru dengan siswa, hubungan guru dengan orangtua
siswa/masyarakat. Dengan tersedianya lingkungan kerja yang berkualitas ini, para guru
akan termotivasi bekerja dengan cara yang bertangungjawab, berdisiplin, dan
berorientasi pada prestasi.
108
Ketiga, lingkungan kerja sekolah dapat ditingkatkan secara langsung melalui
gaya kepemimpinan kepala sekolah. Melalui gaya kepemimpinan yang
mempertimbangkan kedewasaan, perilaku tugas, perilaku hubungan, kepribadian,
derajat situasi, kekuatan dalam diri manajer, kekuatan dari situasi, kepala sekolah dapat
mewujdukan lingkungan kerja yang berkualitas. Dengan gaya kepemimpinan tersebut,
kepala akan berusaha menetapkan dan menjalankan kebijakan yang dapat meningkatkan
saran dan prasarana fisik sekolah yang penting bagi terwujudnya lingkungan kerja yang
berkualitas di sekolah. Selain itu kepala sekolah juga dapat mendorong terjadinya
peningkatan lingkungan sosial yang mencakup hubungan guru dengan kepala sekolah,
hubungan guru dengan tata usaha, hubungan guru dengan guru, hubungan guru dengan
siswa, hubungan guru dengan orangtua siswa/masyarakat.
C. Saran
Berdasarkan temuan-temuan penelitian di atas, sejumlah saran dikemukakan
sebagai berikut:
Pertama, motivasi kerja guru pada Sekolah Menengah Kejuruan Subrayon Satu
Kota Bekasi Jawa Barat masih harus ditingkatkan lagi. Secara rata-rata skor motivasi
kerja guru berada dalam kategori sedang karena nilai mean 3.4 setara dengan 60.6%
kemungkinan skor tertinggi. Dari 167 responden hanya 87 guru (59.3%) dengan skor
yang sama atau lebih tinggi dari dari rata-rata, sedangkan 73 guru (40.7%) skornya di
bawah rata-rata dalam motivasi kerja. Terkait dengan peningkatan motivasi kerja guru
ini sejumlah usaha praktis dapat dilakukan antara lain sebagai berikut:
109
1. Memperbesar tanggungjawab, kedisiplinan, dan orientasi prestasi dalam
pelekasnaan tugas-tugas guru di sekolah. Guru yang bermotivasi kerja tinggi
betangungjawab, berdisiplin, dan berorientasi prestasi dalam melaksanakan
tugas-tugasnya. Karakteristik ini harus ditumbuhkan pada diri setiap gurtu,
entah melalui pelatihan atau menerapkan kebijakan yang mengarah pada
penghargaan terhadap tanggungjawab, kedisplinan, atau orinetasi prestasi
dalam bekerja.
2. Menjadikan tangngungjawab, kedisiplinan, dan orntasi prestasi sebagai
indikator kinerja guru dalam melaksanakan tugasnya. Dengan cara
demikian, para guru akan terpaksa untuk melaksanakan tugas dengan
motivasi kerja yang tinggi, karena penilaian terhadap motivasi kerjanya
akan menentukan bagi kesinambungan karirnya sebagai guru.
Kedua, gaya kepemimpinan gaya kepemimpinan kepala sekolah di Sekolah
Menengah Kejuruan Subrayon Satu Kota Bekasi Jawa Barat masih harus ditingkatkan.
Secara rata-rata skor gaya kepemimpinan kepala sekolah termasuk kategori sedang,
dengan mean 2.96 yang setara dengan 59% keumungkinan skor tertinggi. Di antara 167
responden, 96 guru (57.5%) dengan skor sama atau lebih dari rata-rata sedangkan 71
guru (42.5%) skornya di bawah rata-rata dalam mempersepsi kepemimpinan kepala
sekolah. Peningkatan gaya kepemimpinan kepala sekolah perlu dilakukan karena akan
berpengaruh langsung terhadap motivasi kerja guru dan juga terhadap lingkungan kerja
sekolah. Untuk meningkatkan gaya kepemimpinan kepala sekolah sejumlah usaha dapat
ditempuh.
110
1. Melakukan pengembangan kepemimpinan di kalngan kepala sekolah agar
mereka lebih mampu menerapkan perilaku gaya kepemimpinan yang efektif
dalam lingkup sekolahnya. Gaya kepemimpinan kepala sekolah yang perlu
dikembangkan adalah yang mempertimbangkan kedewasaan, perilaku tugas,
perilaku hubungan, kepribadian, derajat situasi, kekuatan dalam diri
manajer, kekuatan dari situasi.
2. Menjadikan peningkatan motivasi kerja guru dan peningkatan lingkungan
kerja sekolah sebagai indikator kinerja kepala sekolah dalam memimpin
sekolahnya. Dengan cara demikian kepala sekolah akan lebih peduli kepada
upaya peningiatan motivasi kerja guru dan penciptaan lingkungan kerja
yang kondusif di sekolahnya.
Ketiga, lingkungan kerja sekolah Sekolah Menengah Kejuruan Subrayon Satu
Kota Bekasi Jawa Barat juga masih perlu ditingkatkan. Secara rata-rata lingkungan
kerja sekolah dalam persepsi guru termasuk kategori sedang, dengan nilai mean 3.07
yang setara dengan 61% kemungkinan skor tertinggi. Dari 167 responden, hanya 106
guru (63.5%) dengan persepsi yang sama atau lebih tinggi dari rata-rata, sedangkan 35
guru (36.5%) lebih rendah dari rata-rata. Untuk peningkatan lingkungan kerja, dapat
ditempuh dengan usaha sebagai berkut.
1. Meningkatkan kualitas lingkungan fisik yang mencakup sarana dan
prasarana sekolah serta menciptakan lingkungan sosial yang mencakup
hubungan yang harmonis antar guru, kepala sekolah, siswa, orangtua dan
masyarakat dalam lingkup sekolah. Untuk itu perlu dilakukan pengerahan
sumberdaya dan penciptaan iklim kerja yang baik di sekolah.
111
2. Menjadikan penciptaan lingkungan kerja yang berkualitas sebagai indikator
bagi penilaian kinerja sekolah. Dengan cara demikian kepala sekolah dan
guru akan memberikan perhatian yang lebih nyata dalam usaha peningkatan
kualitas lingkungan sekolah yang baik, karena ketercapaian indicator itu
akan menentukan bagi penilaian terhadap sekolah.
112
KEPUSTAKAAN
ALA (American Lung Association). 2002. “Asthma in children fact sheet.” New York, N.Y.: American Lung Association. http://www.lungusa.org/asthma/ ascpedfac99.html (Diunduh 16 Desember 2010)
Anoraga, Pandji. 2007. Psikologi Kerja. Jakarta: Rineka Cipta.
Asmara, U. Husna. 1982. “Pengaruh Tindakan kepemimpinan Kepala Sekolah dan Penmalangan Kerja Terhadap Kepuasan Kerja Guru SMAN Pantianak.” Bandung. Tesis.FPS IKIP.
Bittle, L. R. & Newstrom, J. 2006. Pedoman Penyelia. Penerjemah Bambang Hartono. Jakarta: Pustaka Binawan Pesindo.
Damayanti, Ninin. 2007. “Indeks Pembangunan Indonesia Terendah di Asia Tenggara.” Tempo Interaktif, 17 Desember. http://www.tempointeraktif.com/hg/nasional/ 2007/12/17/ brk,20071217-113690,id.html (Diunduh 16 Desember 2010).
Depdiknas, 2000. Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah. Edisi 2. Jakarta: Direktorat Pendidikan Dasar dan Menengah.
-----------. 2000. Pandunan Manajemen Sekolah. Jakarta: Dikmenum.
-----------. 2000. Standar Pelayanan Minimal (SPM) SLTP, SMU, ASIK. Jakarta: Direktorat Jenderal Pendidikan Dasar dan Menengah Departemen Pendidikan Nasional.
Dirawat, dkk. 2003. Pengantar Kepemimpinan dadam Rangka Inowasi Pendidikan Pertumbuhan Jabalan Guru. Jakarta.
Dirgagunarsa, Singgih. 2002. Psikologi Perkembangan Seri Pendidikan Keluarga. Jakarta: Departemen Pendidikan dan Kebudayaan.
Djaali & Muljono, Pudji. 2004. Pengukuran dalam Bidang Pendidikan. Jakarta: Universitas Negeri Jakarta.
Djaenabong.1994. Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah TK di Kodya Ujung Pandang. Ujung Pandang: LPM IKIP.
Earthman, G. I., and L. Lemasters. 1998. “Where children learn: A discussion of how a facility affects learning.” Paper presented at the annual meeting of Virginia Educational Facility Planners. Blacksburg, Va., February. (ED419368)
Fatah, Nanang. 2000. Manajemen Berbasis Sekolah. Bandung: Remaja Rosdakarya.
-----------. 2006. Landasan Manajemen Pendidikan. Bandung: Remaja Rosdakarya.
Fiedler, F. E. & Chermer, M. M. 2004. Leadeship and Effective. Glein View: Scott, Foreman & Company.
113
Gitosudarmo, Indriyo dan Sudita, I Nyoman. 1997, Perilaku Keorganisasian. Jogyakarta: BPFE.
Halpin, Andrew B.. 2006. Theory and Research In Administrations. New York: Mc. Milian Company.
Hersey, Paul and Blanchard, Kenneth. 2003. Management of Organizational Behavior. Utilizing Human Resouces. New Jersey: Practice-Hall. Inc, Engliwood Cliffs.
Hesselbern, F; Smith, M. G. & Beckhard, R. (Eds.), 2000. The Leader of The Future. Penerjemah Bob Widyahartono. Jakarta: PT. Elex Media Komputindo.
Kennedy, M. 2001. “Into thin air.” American School & University 73 (6): 32.
Kertonegoro, Sentanoe T.. Manajemen Organisasi. Jakarta: Widia Press.
Leithwood, K, & Levin, B. 2005. Assessing School Leader and Leadership Programme Effects on Pupil Learning. Research Report RR662. Canada: Department for Education and Skills.
Locke, Edwin A. & Association. 1997. Esensi Kepemimpinan, Penerjemah Aris Ananda. Jakarta: Penerbit Spektrum.
Maslow, A. H. 2007. Motivasi & Perilaku. Semarang: Dahara Prize.
Maxwell, L. E. 1999. “School building renovation and student performance: One district's experience.” Scottsdale, Ariz.: Council of Educational Facility Planners, International.
Mukhneri. 2004. Kepemimpinan Pendidikan. Jakarta: Badan Penerbit Jurusan Manajemen Pendidikan Universitas Negeri Jakarta.
Muwarni, Santosa. 2000. Satistika Terapan. Jakarta: PPs UHAMKA
Nasution, S. 2004. Sosiologi Pendidikan. Bandung: Burni Aksara.
Nawawi, Hadari. 1985. Administrasi Pendidikan. Jakarta: Gunung Agung.
Pace, R Wayne and Faules, Don F. 2005. Komunikasi Organisasi Strategi Peningkalan Kinerja Perusahaan. Penerjemah Deddy Mulyana. Bandung: Rernaja Rosdakarya.
Pedoman Tesis & Disertasi. 2008. Jakarta: PPS Uhamka.
Phillips, R. 1997. “Educational facility age and the academic achievement of upper elementary school students.” D. Ed. diss., University of Georgia.
Robbins, Stephen P. 2006. Perilaku Organisasi. Penerjemah Benyamin Molan. Jakarta: PT. Indeks, Kelompok Gramedia.
Satori, Djam'an. 2001. Administrasi Pendidikan Sublimasi. Bandung: FIP IMP.
Schneider, M.. 2002. “Do School Facilities Affect Academic Outcomes?” National Clearinghouse for Educational Facilities. http://www.edfacilities.org/pubs/ outcomes.pdf (Diunduh 16 Desember 2010).
Siagian, Sondang P. 2005. Motivasi dan Aplikasinya. Jakarta: Rineka Cipta.
114
Smedje, G., and D. Norback. 1999. “The school environment: Is it related to the incidence of asthma in the pupils?” In Indoor Air '99, vol. 5. 445–50.
Sudjana. 2007. Teknik Analisis Regresi dan Korelasi bagi Peneliti. Bandung: Tarsito.
Sunarno, Agus. 2005. “Pengaruh Motivasi Kerja, Kepemimpinan Kepala Sekolah dan Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Guru (Suatu Studi Berdasarkan Persepsi Guru SMK Negeri Kota Tegal).” Tesis. Universitas Muhammadiyah Surakarta.
Surakhmad, Winarno. 1989. Metodologi Pengajaran Nasional. Bandung: Jernmars.
Syah, Muhibbin. 1997. Psikologi Pendidikan Dengan Pendekatan Baru. Bandung Jernmars.
Thoha, Miftah. 2005. Kepemirnpinan Dalain Manajemen Serta Pendekatan Perilaku. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada.
Wahjosumidjo. 2007. Kepemirnpinan dan Motivasi. Jakarta: Ghana Idonesia.
Wyon, D.P. 1991. “The ergonomics of healthy buildings: Overcoming barriers to productivity.” In IAQ '91: Post Conference Proceedings. Atlanta, Ga.: American Society of Heating, Refrigerating, and Air-Conditioning Engineers, Inc., pp. 43–46.
Yukl, G. 1994. Leadership in Organizations (3rd ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
Zainun, Buchari. Tth. Manajemen Motivasi. Jakarta: Balai Pustaka.
115
LAMPIRAN 1: INSTRUMEN PENELITIAN
PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH DAN LINGKUNGAN KERJA SEKOLAH TERHADAP MOTIVASI KERJA GURU DI
SEKOLAH MENENGAH KEJURUAN (SMK) SUB RAYON SATU KOTA BEKASI
Proposal Tesis
Disampaikan untuk memenuhi persyaratan menlis tesis
Program Studi Magister Administrasi Pendidikan
Oleh :
POLMA PARULI SINAGA
NIM: 0808036323
PROGRAM STUDI MAGISTER ADMIMISTRASI PENDIDIKANPROGRAM PASCASARJANA
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH PROF. DR. HAMKAJAKARTA
2010
116
PENGANTAR
Penyebaran angket ini dimaksudkan untuk memperoleh data untuk penelitian
kami berjudul PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH DAN
LINGKUNGAN KERJA SEKOLAH TERHADAP MOTIVASI KERJA GURU DI
SEKOLAH MENENGAH KEJURUAN (SMK) SUB RAYON SATU KOTA BEKASI
untuk keperluan penulisan tesis di Magister Administras Pendidikan Program
Pascasarjana Universitas Muhammadiyah Prof. Dr. Hamka.
Kami mengucapkan terima kasih atas kesedaiaan Bapak/Ibu mengisi angket.
Pengisian angket ini tidak akan berdampak kepada pernilaian terhadap diri Bapak/Ibu.
Kami mohon agar Bapak/Ibu mengisi angket dengan sebenarnya. Bapak/Ibu tidak perlu
mencantumkan identitas untuk menjamin kerahasiaan jawaban Bapak/Ibu.
Sekali lagi terima kasih atas kesediaan Bapak/Ibu meluangkan waktu mengisi
angket ini.
Jakarta, Novmber 2010
Wassalam
Peneliti
117
INSTRUMEN MOTIVASI KERJA GURU
Berilah respon kepada setiap butir pernyataan dengan menandai jawaban di sampingnya:TS = Tidak setujuKS = Kurang setujuR = Ragu-raguS = SetujuSS = Sangat setuju
No PERNYATAAN TS KS R S SS
1 Sebagai tenaga professional guru, saya harus melakukan tugas dengan penuh rasa tanggung jawab.
2 Saya merasa berat jika meninggalkan tanggung jawab yang diberikan pimpinan.
3 Kegiatan belajar mengajar yang saya lakukan kurang persiapan dengan baik
4 Bagi saya, bekerja sebagai guru adalah suatu amanah.
5 Setiap tugas yang diberikan kepada siswa tidak saya periksa dengan teliti.
6 Saya sering tidak memberikan tugas bila berhalangan hadir ke sekolah.
7 Saya hadir di sekolah tepat waktu karena mempunyai beban moral.
8 Saya mau membimbing dan mengarahkan anak dalam KBM karena merupakan suatu kewajiban.
9 Jika pekerjaan dapat diselesaikan dengan baik merupakan kepuasan tersendiri bagi saya.
10 Karena kesibukan di luar, saya sering absen dalam menjalankan tugas.
118
No PERNYATAAN TS KS R S SS
11 Saya selalu berusaha memberikan laporan atas pekerjaan yang telah dilakukan.
12 Saya lebih mengutamakan tugas dari pada kepentingan pribadi.
13 Saya memberikan perhatian penuh terhadap perkembangan sekolah tempat saya bekerja
14 Pengawasan yang dilaksanakan kepala sekolah mendorong untuk bekerja lebih baik.
15 Menurut pendapat saya, guru-guru di sekolah saya kurang disiplin dalam menjalankan tugasnya.
16 Saya sering terlambat masuk kelas dalam melakanakan KBM.
17 Kegiatan belajar mengajar yang sudah diprogram dapat diselesaikan dengan baik.
18 Apabila kepala sekolah menegur karena ada pekerjaan yang tidak selesai atau terlambat dikerjakan saya merasa senang.
19 Pengawasan yang dilakukan kepala sekolah meningkatkan keinginan berpartisipasi dalam bidang pendidikan.
20 Saya memilih pekerjaan sebagai guru karena ingin berpartisipasi dalam bidang pendidikan.
21 Dengan bekerja secara sungguh-sungguh, saya optimis dapat dipromosikan menjadi kepala sekolah.
22 Menurut pendapat saya, kepala sekolah saya kurang menghargai kepada guru-guru yang berprestasi.
119
No PERNYATAAN TS KS R S SS
23 Kepala sekolah saya selalu memperhatikan kepentingan dan kesulitan guru dalam meningkatkan prestasinya.
24 Kepala sekolah saya kurang mendukung para guru dalam meningkatkan prestasi kerjanya.
25 Saya selalu berusaha meningkatkan motivasi kerja karena ingin menduduki jabatan tertentu.
26 Penghargaan yang saya terima dari kepala sekolah atas motivasi kerja yang saya lakukan kurang memuaskan.
27 Pemberian penghargaan dari kepala sekolah kepada guru yang berprestasi sering pilih kasih.
28 Motivasi kerja saya selama menjadi guru di sekolah ini sangat baik.
29 Saya selalu ikut berpartisipasi aktif dalam melaksanakan pekerjaan demi tercapainya visi dan misi sekolah karena saya ingin berprestasi.
30 Demi prestasi kerja, saya selalu berusaha semaksimal mungkin walaupun dengan sarana dan prasarana apa adanya.
120
INSTRUMEN GAYA KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH
Berilah respon kepada setiap butir pernyataan dengan menandai jawaban di sampingnya:TS = Tidak setujuKS = Kurang setujuR = Ragu-raguS = SetujuSS = Sangat setuju
NO PERNYATAAN TS KS R S SS
1. Jabatan untuk memimpin sekolah saya seharusnya berpendidikan minimal sarjana
2. Untuk menambah ilmu pengetahuan dan wawasan, kepala sekolah saya harus mengikuti pendidikan non-formal yang berhubungan dengan tugas dan jabatan.
3. Menurut saya jika kepala sekolah memberikan tugas kepada bawahan harus meminta pendapat / saran dari bawahannya.
4. Hubungan kepala sekolah harus sesuai dengan garis komando.
5. Kepala sekolah dalam menyelesaikan tugas-tugas bawahan sebaiknya selalu memberikan instruksi.
6. Dalam merumuskan visi dan misi sekolah, kepala sekolah tidak perlu melibatkan bawahan.
7. Rencana pengajaran yang saya buat tidak perlu sesuai dengan instruksi asalkan relevan dengan materi sebelumnya.
8. Jika guru mendapat kesulitan dalam mencari buku dan kepustakaan sebagai pegangan, kepala sekolah perlu membantu mengatasinya.
9. Sebaiknya dalam PBM kepala sekolah selalu memonitornya.
121
NO PERNYATAAN TS KS R S SS
10. Tugas yang diberikan kepala sekolah kepada guru harus sesuai dengan keahliannya.
11. Dalam perencanaan PBM kepala sekolah selalu memberikan kebebasan asal sesuai dengan rambu-rambu.
12. Dalam menyusun rencana pengajaran kepala sekolah harus memberikan arahan terus menerus.
13. Apabila saya berkonsultasi kepada kepala sekolah yang berhubungan dengan tugas kurang memberikan pelayanan yang memuaskan.
14. Jika terjadi suatu masalah pada bawahan yang berhubungan dengan tugas, kepala sekolah saya sering menyelesaikannya dengan cara kekeluargaan.
15. Apabila saya mempunyai gagasan/inisiatif, kepala sekolah saya kurang memberikan kebebasan untuk merealisasikannya.
16. Kepala sekolah saya kurang memberikan dukungan kepada guru-guru yang mempunyai ide/gagasan untuk memajukan sekolah.
17. Kepala sekolah saya kurang memberikan pujian atas motivasi kerja guru-guru.
18. Menurut saya, kepala sekolah kurang memberikan sikap-sikap yang menarik yang dapat menimbulkan motivasi guru untuk berprestasi.
19. Kepala sekolah saya selalu memperhatikan kepentingan bawahannya.
20. Kepala sekolah saya sikapnya sangat bersahabat dengan bawahannya.
122
NO PERNYATAAN TS KS R S SS
21. Menurut pendapat saya, kepala sekolah saya dalam menjalankan kepemimpinannya bersifat demokratis.
22. Dalam mencapai visi, misi, dan tujuan sekolah, kepala sekolah saya sangat memperhatikan efisiensi tanpa memperhatikan perasaan, norma kelompok, dan sikap manusia.
23. Jika suatu pekerjaan tidak dapat diselesaikan dengan waktu yang tersedia, kepala sekolah saya seharusnya menegur di muka umum.
24. Dalam bekerja kepala sekolah saya jarang memaksakan kehendaknya.
25. Dalam menjalankan tugasnya sebagai kepala sekolah, selalu menekankan kepada bawahannya bahwa pekerjaan harus sesuai dengan prosedur.
26. Dalam memenej keuangan, kepala sekolah saya selalu transparan kepada bawahan.
27. Saya merasa puas atas penyelesaian tugas-tugas yang telah dibebankan oleh kepala sekolah kepada saya.
28 Dalam memberikan tugas, kepala sekolah saya tidak memperhatikan tingkat efektifitas kelompok.
29 Dalam memberikan tugas kepada bawahan, kepala sekolah saya suka memperhitungkan waktu yang tersedia.
30 Jika diberi kesempatan untuk mengikuti pendidikan dan pelatihan yang berhubungan dengan profesi, saya akan mengikutinya dengan baik.
123
INSTRUMEN LINGKUNGAN KERJA SEKOLAH
Berilah respon kepada setiap butir pernyataan dengan menandai jawaban di sampingnya:TS = Tidak setujuKS = Kurang setujuR = Ragu-raguS = SetujuSS = Sangat setuju
NO PERNYATAAN TS KS R S SS
1. Saya merasa senang karena letak gedung sekolah tempat saya bekerja jauh dari tempat keramaian.
2 Bangunan sekolah tempat saya bekerja kondisinya cukup baik dan layak digunakan
3 Kondisi ruang belajar di sekolah tempat saya bekerja cukup baik dan aman.
4 Ventilasi dan penerangan pada ruang belajar di sekolah tempat saya bekerja sudah cukup baik.
5 Kondisi meja dan kursi siswa di sekolah tempat saya bekerja umumnya kurang mendukung proses belajar mengajar yang baik.
6 Ruang guru di sekolah tempat saya bekerja kondisinya cukup baik dan memenuhi persyaratan.
7 Peralatan yang berada di ruang guru baik secara kualitas maupun kuantitas sudah cukup sempurna.
8 Ruang perpustakaan di sekolah tempat saya bekerja kondisinya sangat baik dan memenuhi persyatan.
9 Buku-buku pelajaran dan buku-buku
124
NO PERNYATAAN TS KS R S SS
pendukung KBM bagi guru di perpustakaan sangat lengkap.
10 WC yang ada di sekolah tempat saya bekerja secara kualitas maupun kuantitas sudah memenuhi kebutuhan guru dan siswa dan memenuhi syarat kesehatan.
11 Alat-alat penunjang KBM dalam kelas sudah cukup lengkap.
12 Penataan taman di lingkungan sekolah saya sangat baik dan indah sehingga termotivasi betah di sekolah.
13 Sekolah kurang memberikan perlindungan terhadap hal-hal yang merugikan hak-hak guru.
14 Dalam pergaulan sehari-hari, kepala sekolah memperlakukan semua guru sama tanpa membeda-bedakan.
15 Kepala sekolah suka memberikan kesempatan yang sama kepada guru-guru untuk berhubungan baik secara formal maupun informal.
16 Dalam pemecahan masalah yang berhubungan dengan kelancaran tugas guru, kepala sekolah saya kurang peduli.
17 Menurut pendapat saya hubungan guru dengan kepala sekolah ditempat kerja saya kurang harmonis.
18 Kepala sekolah kurang memberikan perlakuan yang bijak kepada guru-guru
19 Menurut pendapat saya, hubungan guru dengan Tata Usaha cukup baik dan sangat harmonis.
20 Bila saya membutuhkan surat-surat tertentu, dengan mudah sekolah dapat
125
NO PERNYATAAN TS KS R S SS
memberikannya.
21 Tata usaha kurang tanggap dan peduli terhadap usulan kenaikan pangkat guru-guru yang sudah memiliki persyaratan.
22 Saya merasa senang menjadi guru di sekolah saya karena sesama guru dapat saling menerima kekurangan dan kelebihan satu sama lain.
23 Persaingan antara guru di sekolah tempat saya bekerja dirasakan kurang sehat
24 Yang saya rasakan, guru-guru di sekolah tempat saya bekerja terkotak-kotak.
25 Bila ada keluhan yang disampaikan guru, kurang mendapat tanggapan yang baik dari guru lainnya.
26 Para siswa senang berkonsultasi dan bertukar pikiran dengan guru karena guru memberikan pelayanan yang baik.
27 Apabila ada siswa yang melanggar tata tertib, saya suka memarahi secara kasar
28 Saya sangat mendukung terhadap siswa yang ingin mengembangkan bakat dan prestasinya di bidang ektra kulikuler.
29 Menurut saya hubungan guru dengan warga lingkungan sangat baik dan cukup harmonis.
30 Komunikasi guru dengan orang tua siswa di sekolah tempat saya bekerja dilakukan secara rutin.
126
LAMPIRAN 2: HASIL UJICOBA
A. Instrumen
1. Motivasi Kerja Guru
Motivasi kerja guru adalah dorongan dari dalam diri guru untuk melaksanakan
tugas semaksimal mungkin secara bertanggungjawab, berdisiplin, dan berorientasi
prestasi.
Kisi-kisi:
No. Indikator Nomor butir Jumlah1. Tanggungjawab 1, 2, 3, 4, 5*, 6*, 7, 8, 9 92. Disiplin 10*, 11, 12, 13, 14, 15*, 16*, 17, 18, 19 103. Prestasi 20, 21, 22*, 23, 24*, 25, 26*, 27*, 28,
29, 3011
Jumlah 30*butir negatif
2. Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah
Gaya kepemimpinan kepala sekolah adalah pendekatan yang digunakan kepala
sekolah dalam menjalankan peran kepemimpinan yang diukur dari faktor kedewasaan,
perilaku tugas, perilaku hubungan, kepribadian, derajat situasi, kekuatan dalam diri
manajer, kekuatan dari situasi.
Kisi-kisi:
No. Indikator Nomor butir Jumlah1. Kedewasaan 1, 2 22. Perilaku tugas 3, 4*, 5*, 6*, 7, 8, 9, 10,
119
3. Perilaku hubungan 12, 13*, 14, 15* 44. Kepribadian 16*, 17, 18*, 19 45. Derajat situasi 20, 21, 22*, 23* 46. Kekuatan dalam diri manajer 24, 25, 26, 27 47. Kekuatan dari situasi 28*, 29, 30 3
Jumlah 30*butir negatif
127
3. Lingkungan Kerja Sekolah
Lingkungan kerja sekolah adalah kualitas lingkungan kerja fisik yang mencakup
sarana dan prasarana serta kualitas lingkungan sosial yang mencakup hubungan guru
dengan kepala sekolah, hubungan guru dengan tata usaha, hubungan guru dengan guru,
hubungan guru dengan siswa, hubungan guru dengan orangtua siswa/masyarakat.
Kisi-kisi:
No. Indikator Nomor butir Jumlah1. Sarana fisik penunjang KBM 1, 2, 3, 4, 5*, 6, 7, 8,
9, 10, 11, 1212
2. Hubungan guru dengan kepala sekolah 13*, 14, 15, 16*, 17*, 18
6
3. Hubungan guru dengan tata usaha 19, 20, 21* 34. Hubungan guru dengan guru 22, 23*, 24, 25, 45. Hubungan guru dengan siswa 26, 27*, 28 36. Hubungan guru dengan orangtua
siswa/ masyarakat29, 30 2
Jumlah 30*butir negatif
B. Pelaksanaan Ujicoba
1. Sampel
Sampel ujicoba terdiri 30 guru SMK Subrayon Satu Kota Bekasi yang tidak
termasuk ke dalam sampel penelitian.
2. Waktu dan Tempat
Ujicoba dillaksanakan pada akhir Oktober 2010 di sebuah SMK Subrayon Satu
Kota Bekasi.
128
3. Teknik Analisis
a. Pengujian Validitas
Karena instrument berbentuk angket skala sikap dengan skor butir berskala interval,
maka pengujian validitas menggunakan rumus korelasi produk momen (Djaali & P.
Muljono, Pengukuran dalam Bidang Pendidikan. Jakarta: UNJ, 2004) sbb:
r =
di mana:r = koefisien korelasi skor butir dengan skor totalN = jumlah sampleX = skor butirY = skor total
Suatu butir dianggap valid apabila koefisien korelasi mencapai minimal r = 0.20 (S.
Azwar, Penyusunan Skala Psikologi. Yogyakarta: Pustaka Pelajar, 2003).
b. Penghitungan Reliabilitas
Karena instrumen berbentuk angket skala sikap dengan skor butir berskala interval
1-5, maka perhitungan reliabilitas menggunakan rumus Alpha Cronbach (Djaali & P.
Muljono, Pengukuran dalam Bidang Pendidikan. Jakarta: UNJ, 2004) sbb:
rtt =
di mana:rtt = koefisien reliabilitas yang dicarik = jumlah butir pertanyaan yang validσi2 = varians butir σ2 = varians total
Suatu instrumen pengukuran reliabel apabila koefisien alpha mencapai minimal rtt =
0.80 (S. Azwar, Penyusunan Skala Psikologi. Yogyakarta: Pustaka Pelajar, 2003).
129
C. Hasil Ujicoba
1. Angket Motivasi Kerja
a. Data
ButirRespd
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11
12
13
14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
1 4 5 5 3 4 5 4 5 5 3 4 4 4 5 4 4 4 5 5 5 5 4 3 4 3 5 5 3 4 42 2 5 5 2 3 5 2 5 5 2 3 5 1 5 5 2 4 5 5 5 5 4 2 5 4 5 4 2 2 23 2 4 5 2 3 4 2 4 5 2 3 5 3 4 4 3 2 4 4 5 5 5 3 4 2 4 2 3 3 24 4 5 5 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 3 3 5 4 4 5 4 4 4 3 5 4 4 4 35 4 5 5 1 4 4 4 5 5 1 4 5 3 4 4 3 4 5 5 4 4 3 4 5 4 5 5 4 4 26 5 5 5 3 4 4 5 5 5 3 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 5 3 4 4 4 5 4 4 4 27 4 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 5 4 4 5 4 5 3 5 4 4 5 4 4 3 5 5 4 4 18 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 2 4 4 3 3 4 4 4 5 4 3 5 5 4 2 3 4 29 5 5 5 4 4 2 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 5 3 2 3 4 4 5 5 3 3 2
10 5 5 5 3 4 4 5 5 5 3 4 2 2 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 5 4 4 4 211 5 5 5 4 4 4 5 5 5 4 4 5 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 1 4 4 5 5 1 4 412 5 5 4 5 4 5 5 5 4 5 4 4 3 4 4 4 4 5 4 5 5 4 4 4 4 5 4 4 4 413 2 4 4 3 4 4 2 4 4 3 4 3 2 4 4 3 2 4 4 5 3 4 2 3 4 4 3 2 4 314 5 5 5 1 4 4 5 5 5 1 4 5 5 5 4 3 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 215 4 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 4 5 3 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 4 3 216 5 5 5 3 2 5 5 5 5 3 2 5 1 5 5 2 4 5 4 4 4 4 5 4 2 5 5 5 4 217 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 4 1 3 3 5 5 1 5 518 2 4 4 4 5 4 2 4 4 4 5 2 4 4 2 4 2 4 4 4 4 3 2 2 2 4 2 2 4 219 3 5 4 1 4 4 4 5 4 1 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 5 4 5 4 2 4 220 5 4 5 4 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 1 5 5 421 5 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 5 4 5 4 2 4 4 4 4 2 4 422 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 4 4 2 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 223 5 2 4 4 3 4 5 2 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 2 4 2 1 2 2 4 4 224 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 5 5 4 4 5 4 4 5 4 4 225 5 5 5 2 3 5 5 5 5 2 3 4 4 4 4 3 4 5 5 3 5 4 4 4 4 5 2 4 4 126 4 5 5 4 4 5 4 5 5 4 4 5 4 5 4 4 4 5 4 5 5 5 4 4 4 5 4 4 4 427 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 2 4 4 4 4 428 5 4 4 3 4 3 5 4 4 3 4 2 1 4 4 4 2 4 4 1 3 2 4 4 5 4 5 4 4 229 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 5 4 4 4 4 230 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 2
130
b. Hasil
Reliability ******Method 1 (space saver) will be used for this analysis ******_
R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)
Mean Std Dev Cases
1. MK01 4.2000 1.0306 30.0 2. MK02 4.5333 .6814 30.0 3. MK03 4.6333 .4901 30.0 4. MK04 3.3333 1.0933 30.0 5. MK05 4.0000 .6948 30.0 6. MK06 4.2000 .6644 30.0 7. MK07 4.2333 1.0063 30.0 8. MK08 4.5667 .6789 30.0 9. MK09 4.6667 .4795 30.0 10. MK10 3.3667 1.1290 30.0 11. MK11 4.0333 .6687 30.0 12. MK12 3.9667 1.0662 30.0 13. MK13 3.4333 1.1943 30.0 14. MK14 4.2667 .4498 30.0 15. MK15 4.1000 .5477 30.0 16. MK16 3.7333 .7397 30.0 17. MK17 3.5333 .9732 30.0 18. MK18 4.3333 .6065 30.0 19. MK19 4.3333 .4795 30.0 20. MK20 4.3000 .8367 30.0 21. MK21 4.3333 .8023 30.0 22. MK22 3.7667 1.0063 30.0 23. MK23 3.4667 1.1366 30.0 24. MK24 4.0333 .7649 30.0 25. MK25 3.6333 .9994 30.0 26. MK26 4.5667 .6789 30.0 27. MK27 3.9333 1.2015 30.0 28. MK28 3.4667 1.1366 30.0 29. MK29 3.9000 .5477 30.0 30. MK30 2.5667 1.0400 30.0
N ofStatistics for Mean Variance Std Dev Variables SCALE 119.4333 115.6333 10.7533 30_
R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)
Item-total Statistics
131
Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted
MK01 115.2333 104.2540 .4902 .8249MK02 114.9000 108.5759 .4643 .8276MK03 114.8000 110.0966 .5149 .8284MK04 116.1000 109.3345 .2232 .8360MK05 115.4333 110.1161 .3453 .8307MK06 115.2333 110.6678 .3237 .8313MK07 115.2000 104.9241 .4704 .8258MK08 114.8667 107.2230 .5654 .8250MK09 114.7667 110.0471 .5325 .8282MK10 116.0667 108.6161 .2440 .8354MK11 115.4000 111.2828 .2767 .8325MK12 115.4667 105.0851 .4305 .8273MK13 116.0000 105.7931 .3425 .8316MK14 115.1667 110.8333 .4855 .8294MK15 115.3333 110.5747 .4131 .8298MK16 115.7000 109.6655 .3499 .8305MK17 115.9000 101.9552 .6478 .8190MK18 115.1000 110.8517 .3456 .8310MK19 115.1000 111.1966 .4160 .8303MK20 115.1333 109.4989 .3104 .8316MK21 115.1000 110.4379 .2699 .8328MK22 115.6667 106.0230 .4149 .8280MK23 115.9667 108.0333 .2670 .8345MK24 115.4000 111.0759 .2464 .8334MK25 115.8000 112.3034 .1100 .8395MK26 114.8667 107.2230 .5654 .8250MK27 115.5000 107.2241 .2799 .8345MK28 115.9667 108.0333 .2670 .8345MK29 115.5333 111.9816 .2891 .8324MK30 116.8667 107.0851 .3469 .8307
Reliability Coefficients
N of Cases = 30.0 N of Items = 30
Alpha = .8352
c. Penafsiran
Semua butir valid karena r (item-total correlation) lebih besar dari 0.20 kecuali
butir 25 (r = 0.11). Butir tidak valid ini harus dibuang, sehingga meningkatkan
reliabilitas instrument dari koefisien alpha rtt = 0.8352 menjadi rtt = 0.8395 (lihat alpha
if item deleted pada butir 25).
132
2. Angket Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah
a. Data
ButirRespd
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11
12
13
14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
1 5 5 5 3 4 5 4 5 4 4 3 5 5 3 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 4 5 4 5 5 42 5 5 5 5 3 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 4 5 4 5 4 5 5 5 5 23 5 5 4 5 5 2 5 5 5 4 2 5 2 2 5 2 5 2 5 5 5 5 2 5 5 4 5 4 5 24 3 5 4 4 4 4 3 5 4 4 3 4 4 3 4 4 4 3 4 5 4 4 3 5 4 4 4 5 5 35 4 4 4 4 5 4 3 4 4 5 4 5 4 4 5 4 4 4 4 4 3 5 4 4 3 4 5 5 5 26 4 4 5 4 4 5 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 3 4 4 5 3 4 2 5 5 27 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 4 3 3 4 3 4 3 4 4 5 4 3 4 5 5 5 5 5 18 5 3 5 5 5 4 5 5 3 5 5 5 3 5 5 3 5 3 5 5 4 5 3 5 4 4 4 4 4 29 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 3 2 4 4 3 2 5 4 5 5 2
10 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 5 2 5 5 211 4 3 3 4 5 4 4 5 2 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 3 3 4 5 3 3 5 5 5 5 412 5 5 5 4 5 4 3 4 4 4 4 5 5 4 5 5 5 4 5 5 4 4 4 5 4 4 4 5 4 413 5 3 4 4 4 4 5 5 3 3 4 5 3 4 5 3 5 4 5 3 4 4 4 3 4 4 3 4 4 414 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 215 5 3 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 5 216 4 4 3 4 4 4 5 5 4 4 2 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 217 4 3 4 2 3 3 4 4 3 3 3 4 4 3 4 4 4 3 5 3 4 3 3 3 4 5 5 5 5 518 4 4 4 4 1 2 2 4 4 2 2 4 2 2 4 2 4 2 4 4 3 2 2 4 3 4 2 4 4 219 5 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 5 4 220 5 5 5 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 421 4 5 4 5 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 5 422 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 4 5 4 4 5 4 5 2 5 5 5 4 2 5 5 4 4 5 5 223 4 4 4 4 5 4 2 4 1 2 1 5 1 1 5 1 4 4 4 4 2 5 4 4 2 4 4 2 4 224 5 5 5 4 5 4 5 5 2 5 4 5 4 4 5 4 5 4 5 5 4 5 4 5 4 4 4 4 4 225 3 5 5 3 5 4 4 5 5 4 4 5 4 4 5 4 3 4 3 5 4 5 4 5 4 4 4 5 5 126 5 5 5 4 4 4 5 5 2 4 4 5 4 4 5 4 5 4 5 5 5 4 4 5 5 4 5 5 5 427 4 5 3 4 5 4 4 4 4 4 2 4 2 2 4 2 4 4 4 5 5 5 4 5 5 4 4 4 5 428 2 5 4 4 2 2 3 4 2 4 5 3 2 5 3 2 2 4 1 3 2 3 4 3 2 4 2 4 4 229 2 4 4 4 2 4 4 4 4 4 5 4 2 5 4 2 2 4 4 4 2 4 4 4 2 4 4 4 4 230 4 4 4 4 2 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 2 4 4 4 2 4 3 4 4 2
133
b. Hasil
Reliability ******Method 1 (space saver) will be used for this analysis ******_
R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)
Mean Std Dev Cases
1. KEP01 4.2000 .8469 30.0 2. KEP02 4.2667 .7849 30.0 3. KEP03 4.2333 .6789 30.0 4. KEP04 4.0000 .6433 30.0 5. KEP05 4.0000 1.0828 30.0 6. KEP06 3.8333 .7466 30.0 7. KEP07 4.0333 .8503 30.0 8. KEP08 4.5000 .5724 30.0 9. KEP09 3.7333 1.0807 30.0 10. KEP10 4.0333 .7649 30.0 11. KEP11 3.6333 .9994 30.0 12. KEP12 4.4667 .5713 30.0 13. KEP13 3.5667 1.0400 30.0 14. KEP14 3.6333 .9994 30.0 15. KEP15 4.4667 .5713 30.0 16. KEP16 3.5667 1.0400 30.0 17. KEP17 4.2333 .8172 30.0 18. KEP18 3.7667 .7739 30.0 19. KEP19 4.3000 .8367 30.0 20. KEP20 4.3333 .8023 30.0 21. KEP21 3.7667 1.0063 30.0 22. KEP22 4.1667 .6989 30.0 23. KEP23 3.7667 .7739 30.0 24. KEP24 4.3333 .8023 30.0 25. KEP25 3.7667 1.0063 30.0 26. KEP26 4.3000 .6513 30.0 27. KEP27 3.9667 1.0662 30.0 28. KEP28 4.5667 .6789 30.0 29. KEP29 4.6667 .4795 30.0 30. KEP30 2.6000 1.0700 30.0
N ofStatistics for Mean Variance Std Dev Variables SCALE 120.7000 161.3897 12.7039 30_
R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)
Item-total Statistics
134
Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted
KEP01 116.5000 149.2241 .5533 .8927KEP02 116.4333 155.7023 .2589 .8980KEP03 116.4667 152.9471 .4753 .8945KEP04 116.7000 157.8724 .1920 .8986KEP05 116.7000 146.8379 .5099 .8936KEP06 116.8667 150.5333 .5621 .8929KEP07 116.6667 148.4368 .5903 .8920KEP08 116.2000 153.7517 .5150 .8943KEP09 116.9667 151.4816 .3286 .8979KEP10 116.6667 149.2644 .6175 .8919KEP11 117.0667 153.9954 .2578 .8991KEP12 116.2333 153.0816 .5645 .8937KEP13 117.1333 143.7057 .6658 .8899KEP14 117.0667 153.9954 .2578 .8991KEP15 116.2333 153.0816 .5645 .8937KEP16 117.1333 143.7057 .6658 .8899KEP17 116.4667 149.2920 .5724 .8925KEP18 116.9333 156.3402 .2300 .8985KEP19 116.4000 148.3862 .6036 .8918KEP20 116.3667 149.3437 .5815 .8923KEP21 116.9333 144.4782 .6572 .8901KEP22 116.5333 152.6713 .4765 .8944KEP23 116.9333 156.3402 .2300 .8985KEP24 116.3667 149.3437 .5815 .8923KEP25 116.9333 144.4782 .6572 .8901KEP26 116.4000 158.5241 .1489 .8992KEP27 116.7333 148.2023 .4642 .8947KEP28 116.1333 152.4644 .5049 .8940KEP29 116.0333 155.9644 .4338 .8957KEP30 118.1000 156.7828 .1292 .9024
Reliability Coefficients
N of Cases = 30.0 N of Items = 30
Alpha = .8978
c. Penafsiran
Ada tiga butir dengan r (item-total correlation) lebih kecil dari 0.20, yaitu butir 4 (r
= 0.1920), butir 26 (r = 0.1489), dan butir 30 (r = 0.1292). Walaupun koefisien alpha
mencapai rtt = 0.8979 akan tetapi ketiga butir tidak valid harus dibuang kemudian
dilakukan pengujian ulang kepada butir yang tersisa. Hasil pengujian ulang sbb:
135
d. Pengujian ulang
Reliability ****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ******_
R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)
Mean Std Dev Cases
1. KEP01 4.2000 .8469 30.0 2. KEP02 4.2667 .7849 30.0 3. KEP03 4.2333 .6789 30.0 4. KEP05 4.0000 1.0828 30.0 5. KEP06 3.8333 .7466 30.0 6. KEP07 4.0333 .8503 30.0 7. KEP08 4.5000 .5724 30.0 8. KEP09 3.7333 1.0807 30.0 9. KEP10 4.0333 .7649 30.0 10. KEP11 3.6333 .9994 30.0 11. KEP12 4.4667 .5713 30.0 12. KEP13 3.5667 1.0400 30.0 13. KEP14 3.6333 .9994 30.0 14. KEP15 4.4667 .5713 30.0 15. KEP16 3.5667 1.0400 30.0 16. KEP17 4.2333 .8172 30.0 17. KEP18 3.7667 .7739 30.0 18. KEP19 4.3000 .8367 30.0 19. KEP20 4.3333 .8023 30.0 20. KEP21 3.7667 1.0063 30.0 21. KEP22 4.1667 .6989 30.0 22. KEP23 3.7667 .7739 30.0 23. KEP24 4.3333 .8023 30.0 24. KEP25 3.7667 1.0063 30.0 25. KEP27 3.9667 1.0662 30.0 26. KEP28 4.5667 .6789 30.0 27. KEP29 4.6667 .4795 30.0
N ofStatistics for Mean Variance Std Dev Variables SCALE 109.8000 150.0966 12.2514 27_
R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)
Item-total Statistics
Scale Scale Corrected
136
Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted
KEP01 105.6000 138.5931 .5409 .9003KEP02 105.5333 144.5333 .2621 .9053KEP03 105.5667 141.6333 .4952 .9014KEP05 105.8000 135.8897 .5163 .9010KEP06 105.9667 139.4816 .5703 .9000KEP07 105.7667 137.6333 .5885 .8994KEP08 105.3000 142.8379 .5066 .9016KEP09 106.0667 139.9264 .3521 .9050KEP10 105.7667 137.8402 .6498 .8985KEP11 106.1667 142.6954 .2681 .9064KEP12 105.3333 141.7471 .5897 .9005KEP13 106.2333 133.0126 .6671 .8973KEP14 106.1667 142.6954 .2681 .9064KEP15 105.3333 141.7471 .5897 .9005KEP16 106.2333 133.0126 .6671 .8973KEP17 105.5667 138.6678 .5591 .9000KEP18 106.0333 145.5506 .2114 .9061KEP19 105.5000 138.0517 .5770 .8996KEP20 105.4667 138.2575 .5934 .8994KEP21 106.0333 134.1023 .6428 .8979KEP22 105.6333 141.3437 .4973 .9013KEP23 106.0333 145.5506 .2114 .9061KEP24 105.4667 138.2575 .5934 .8994KEP25 106.0333 134.1023 .6428 .8979KEP27 105.8333 138.1437 .4316 .9030KEP28 105.2333 141.3575 .5128 .9011KEP29 105.1333 145.0851 .4140 .9030
Reliability Coefficients
N of Cases = 30.0 N of Items = 27
Alpha = .9047
e. Penafsiran
Semua butir valid karena r (item-total correlation) lebih besar dari 0.20. Instrumen
reliable karena koefisien alpha mencapai rtt = 0.9047.
137
3. Angket Lingkungan Kerja
a. Data
ButirRespd
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11
12
13
14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
1 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 52 5 4 3 5 5 5 2 5 4 3 3 2 5 3 5 5 5 5 4 4 5 3 5 3 5 5 5 5 2 53 5 3 4 4 4 4 2 4 2 4 4 2 5 4 3 4 4 5 5 2 5 4 4 4 5 4 4 5 2 44 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 3 45 5 3 5 4 5 4 4 5 5 5 5 2 5 5 4 5 5 5 5 4 4 5 4 5 5 5 5 5 2 46 2 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 2 2 4 4 4 5 5 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 2 47 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 1 5 5 5 5 5 5 4 3 4 5 4 5 5 5 5 5 1 58 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 2 4 4 4 4 4 4 5 3 5 4 5 4 5 4 4 4 2 49 4 3 4 4 4 2 5 5 5 4 4 2 4 4 5 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 5 5 2 2
10 2 5 4 4 5 4 5 5 4 4 4 2 2 4 5 4 5 5 4 4 4 4 3 4 4 4 5 5 2 411 5 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 5 4 5 4 5 5 4 4 4 4 3 4 5 4 5 5 4 412 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 4 5 4 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 513 3 4 4 5 5 4 2 4 3 4 4 3 3 4 4 4 4 4 5 3 5 4 4 4 4 4 4 4 4 414 5 3 5 5 5 4 5 5 5 5 5 2 5 5 5 3 5 5 5 5 4 5 5 5 5 3 5 5 2 415 5 4 5 4 5 5 4 5 5 5 5 2 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 4 5 4 5 2 516 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 4 2 5 4 5 4 5 4 4 4 4 4 3 4 4 4 5 4 2 517 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 4 5 3 5 5 5 4 518 2 2 4 5 4 4 2 4 2 4 4 2 2 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 1 4 4 4 2 319 2 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 2 2 4 2 4 5 4 5 4 5 4 4 4 4 4 5 4 2 420 5 4 5 5 4 4 5 5 1 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 421 4 3 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 422 4 4 4 4 5 4 5 5 5 4 4 2 4 4 4 4 5 5 5 4 5 4 4 4 4 4 5 5 2 423 4 4 4 4 4 4 5 2 2 4 4 2 4 4 4 4 2 4 5 1 4 4 4 4 5 4 2 4 2 424 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 2 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 5 4 5 4 4 4 2 425 4 3 4 4 4 5 5 5 2 4 4 1 4 4 4 5 5 5 5 4 3 4 5 4 5 5 5 5 1 526 5 2 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 5 4 5 4 4 4 5 5 4 527 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 2 4 4 3 4 5 4 4 5 4 428 2 2 4 4 4 3 5 4 5 4 4 2 2 4 4 5 4 4 3 2 2 4 4 4 2 5 4 4 2 329 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 2 2 4 4 4 2 4 4 4 2 430 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 2 4 4 4 2 4
138
b. Hasil
Reliability ******Method 1 (space saver) will be used for this analysis ******_
R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)
Mean Std Dev Cases
1. LK01 3.9667 1.0662 30.0 2. LK02 3.7333 .8277 30.0 3. LK03 4.2333 .5040 30.0 4. LK04 4.3333 .4795 30.0 5. LK05 4.5000 .5085 30.0 6. LK06 4.2000 .6644 30.0 7. LK07 4.2333 1.0063 30.0 8. LK08 4.5667 .6789 30.0 9. LK09 3.9333 1.2015 30.0 10. LK10 4.2333 .5040 30.0 11. LK11 4.2333 .5040 30.0 12. LK12 2.5667 1.0400 30.0 13. LK13 3.9000 1.0619 30.0 14. LK14 4.2333 .5040 30.0 15. LK15 4.2667 .6915 30.0 16. LK16 4.3333 .5467 30.0 17. LK17 4.5333 .6814 30.0 18. LK18 4.6333 .4901 30.0 19. LK19 4.4667 .5713 30.0 20. LK20 3.5667 1.0400 30.0 21. LK21 4.2333 .8172 30.0 22. LK22 4.2333 .5040 30.0 23. LK23 4.2333 .6789 30.0 24. LK24 4.2333 .5040 30.0 25. LK25 4.0667 1.0807 30.0 26. LK26 4.3333 .5467 30.0 27. LK27 4.5333 .6814 30.0 28. LK28 4.6333 .4901 30.0 29. LK29 2.5667 1.0063 30.0 30. LK30 4.1667 .6989 30.0
N ofStatistics for Mean Variance Std Dev Variables SCALE 123.9000 122.8517 11.0838 30_
R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)
Item-total Statistics
139
Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted
LK01 119.9333 108.4092 .5993 .8833LK02 120.1667 116.8333 .2981 .8903LK03 119.6667 115.4023 .6645 .8846LK04 119.5667 118.5989 .3852 .8884LK05 119.4000 116.6621 .5399 .8863LK06 119.7000 115.4586 .4869 .8863LK07 119.6667 117.1954 .2131 .8936LK08 119.3333 113.4713 .6167 .8839LK09 119.9667 114.1713 .2818 .8937LK10 119.6667 115.4023 .6645 .8846LK11 119.6667 115.4023 .6645 .8846LK12 121.3333 113.2644 .3842 .8893LK13 120.0000 110.0000 .5264 .8854LK14 119.6667 115.4023 .6645 .8846LK15 119.6333 115.2057 .4829 .8863LK16 119.5667 119.0816 .2909 .8896LK17 119.3667 114.3782 .5495 .8851LK18 119.2667 116.8920 .5397 .8864LK19 119.4333 119.2195 .2650 .8901LK20 120.3333 107.6782 .6529 .8817LK21 119.6667 116.5057 .3219 .8897LK22 119.6667 115.4023 .6645 .8846LK23 119.6667 119.2644 .2108 .8913LK24 119.6667 115.4023 .6645 .8846LK25 119.8333 112.9713 .3793 .8897LK26 119.5667 119.0816 .2909 .8896LK27 119.3667 114.3782 .5495 .8851LK28 119.2667 116.8920 .5397 .8864LK29 121.3333 114.9885 .3174 .8909LK30 119.7333 113.9264 .5655 .8848
Reliability Coefficients
N of Cases = 30.0 N of Items = 30
Alpha = .8905
c. Penafsiran
Semua butir valid karena r (item-total correlation) lebih besar dari 0.20. Instrumen
reliable karena koesfisen alpha mencapai rtt = 0.8905.
140
D. Kesimpulan
1. Angket Motivasi Kerja Guru
Dari 30 butir, satu butir tidak valid yaitu butir 25 sehingga harus dibuang.
Membuang butir tidak valid meningkatkan reliabiltas instrument dari koefisien alpha rtt
= 0.8352 menjadi rtt = 0.8395. Dengan demikian angket motivasi kerja hanya
menggunakan 29 butir, tanpa menyertakan butir 25.
2. Angket Kepemimpinan Kepala Sekolah
Dari 30 butir, tiga butir tidak valid butir 4, 26, dan 30 sehingga harus dibuang.
Membuang ketiga butir tidak valid ini meningkatkan reliabilitas instrument dari
koefisien alpha rtt = 0.8979 menjadi rtt = 0.9047. Dengan demikian angket
kepemimpinan kepala sekolah hanya menggunakan 27 butir, tanpa menyertakan butir 4,
26, dan 30.
3. Angket Lingkungan Kerja
Dari 30 butir angket, semua butir valid sedangkan reliabilitas instrumen mencapai
koesfisen alpha rtt = 0.8905. Dengan demikian angket lingkungan kerja menggunakan
30 butir tanpa membuang satu butirpun.
141
LAMPIRAN 3: DATA PENELITIAN
X1 X2 X3 (X1)2 (X2)2 (X3)2 Zres_1 Zres_2 Zres_3
1 2.3 3.5 2.5 5.29 12.25 6.25-
0.13164-
0.97849 0.78231
2 2.5 3.8 2.8 6.25 14.44 7.84 0.15467-
0.68121 1.11535
3 2.8 3.3 3 7.84 10.89 9 0.14057-
0.15405 0.35991
4 3.3 4 3.3 10.89 16 10.89 0.05791-
0.04476 1.126465 3 4.3 3.5 9 18.49 12.25 0.78173 0.10643 1.617696 3.8 3.5 4 14.44 12.25 16 0.68497 1.21285 0.307757 3.5 3.8 4.3 12.25 14.44 18.49 1.58622 1.51013 0.79898
8 2.3 2.8 1.8 5.29 7.84 3.24-
1.37364-
1.67214-
0.14243
9 2.5 3 2 6.25 9 4-
1.26476-
1.47396 0.05851
10 2.8 1.5 2.3 7.84 2.25 5.29-
1.10144-
0.33075-
2.01797
11 2 3 2 4 9 4-
0.64981-
1.47396 0.21669
12 1.8 1.5 2.3 3.24 2.25 5.29 0.12845-
0.33075 -1.7016
13 2.3 1.8 2.5 5.29 3.24 6.25-
0.13164-
0.17956-
1.46347
14 2.5 3.5 2.8 6.25 12.25 7.84 0.15467-
0.54022 0.71903
15 2.8 3.8 3 7.84 14.44 9 0.14057-
0.38903 1.02044
16 3.3 4 3.3 10.89 16 10.89 0.05791-
0.04476 1.1264617 3 4.3 4 9 18.49 16 1.66888 0.83688 1.61769
18 3.8 1.5 3.8 14.44 2.25 14.44 0.33011 1.86059-
2.33434
19 3.5 2 2.8 12.25 4 7.84-
1.07521 0.16472-
1.5789120 4 1.8 4.3 16 3.24 18.49 0.97128 2.45005 -2.0013
21 2 2.3 1.5 4 5.29 2.25-
1.53696-
1.87543-
0.70804
22 2.3 2 1.8 5.29 4 3.24-
1.37364-
1.29617-
1.19926
23 2.5 2.3 2 6.25 5.29 4-
1.26476-
1.14498-
0.86622
142
X1 X2 X3 (X1)2 (X2)2 (X3)2 Zres_1 Zres_2 Zres_3
24 2.8 2.5 2.3 7.84 6.25 5.29-
1.10144-
0.80071-
0.69692
25 3.8 2.8 2.5 14.44 7.84 6.25-
1.97647-
0.64952-
0.61698
26 3.3 3 2.8 10.89 9 7.84-
0.82923-
0.30524-
0.19459
27 3.5 2 3.8 12.25 4 14.44 0.69908 1.62561-
1.57891
28 3.3 2.3 3.3 10.89 5.29 10.89 0.05791 0.75418-
1.11932
29 3 2.8 3.5 9 7.84 12.25 0.78173 0.81137-
0.36388
30 2.8 2.5 3.8 7.84 6.25 14.44 1.56 1.39063-
0.69692
31 2.3 3 1.8 5.29 9 3.24-
1.37364-
1.76614 0.12178
32 2 3.3 2 4 10.89 4-
0.64981-
1.61495 0.61301
33 2.8 3.5 2.3 7.84 12.25 5.29-
1.10144-
1.27067 0.62412
34 2.5 3.5 2.5 6.25 12.25 6.25-
0.37761-
0.97849 0.71903
35 3 2.3 2.8 9 5.29 7.84-
0.46027 0.02373-
1.02441
36 3.3 4 3 10.89 16 9-
0.47438-
0.48303 1.12646
37 3.5 3.8 3.3 12.25 14.44 10.89-
0.18807 0.04923 0.7989838 3.3 4 3.5 10.89 16 12.25 0.41277 0.24742 1.1264639 3.5 3.5 3.8 12.25 12.25 14.44 0.69908 0.92067 0.40266
40 3.8 1.8 4 14.44 3.24 16 0.68497 2.01178-
1.93803
41 3.5 4.3 3 12.25 18.49 9-
0.72035-
0.62401 1.4595
42 2.3 3.3 2.8 5.29 10.89 7.84 0.40065-
0.44623 0.518143 2.5 3.5 3.3 6.25 12.25 10.89 1.04182 0.19022 0.7190344 2.8 3.8 3.5 7.84 14.44 12.25 1.02771 0.34141 1.0204445 3 4 3.8 9 16 14.44 1.31402 0.68569 1.22137
46 3.3 2 1.8 10.89 4 3.24-
2.60353-
1.29617-
1.51563
47 2 2.3 2 4 5.29 4-
0.64981-
1.14498-
0.70804
48 3.8 2.5 3.3 14.44 6.25 10.89-
0.55703 0.66018-
1.01329
143
X1 X2 X3 (X1)2 (X2)2 (X3)2 Zres_1 Zres_2 Zres_3
49 4 2.8 3.5 16 7.84 12.25-
0.44815 0.81137-
0.68025
50 4.3 3 4 18.49 9 16 0.07003 1.44783-
0.51095
51 1.8 3.3 2 3.24 10.89 4-
0.40384-
1.61495 0.67628
52 1.5 2.5 1.8 2.25 6.25 3.24-
0.38973-
1.53116-
0.28564
53 2.3 2 2.3 5.29 4 5.29-
0.48649-
0.56573-
1.19926
54 1.8 2.8 2.5 3.24 7.84 6.25 0.48331-
0.64952 0.01576
55 2.5 3.3 3 6.25 10.89 9 0.50953-
0.15405 0.45482
56 2.8 3 2.8 7.84 9 7.84-
0.21429-
0.30524 -0.036457 3 3.5 3.3 9 12.25 10.89 0.42688 0.19022 0.5608558 3.3 3.8 3.5 10.89 14.44 12.25 0.41277 0.34141 0.8622559 3.5 4 3.8 12.25 16 14.44 0.69908 0.68569 1.0631960 3.8 4.3 4 14.44 18.49 16 0.68497 0.83688 1.36459
61 2 1.5 2 4 2.25 4-
0.64981-
0.76902-
1.76488
62 2 1.8 2.3 4 3.24 5.29-
0.11753-
0.47174-
1.36856
63 2.3 2 2.5 5.29 4 6.25-
0.13164-
0.27355-
1.19926
64 2.5 2.3 2.8 6.25 5.29 7.84 0.15467 0.02373-
0.86622
65 2.8 2.5 3 7.84 6.25 9 0.14057 0.22192-
0.69692
66 3 2.8 3.3 9 7.84 10.89 0.42688 0.51919-
0.36388
67 3.3 3 3.5 10.89 9 12.25 0.41277 0.71738-
0.1945968 3.8 3.3 3.8 14.44 10.89 14.44 0.33011 1.01466 0.04354
69 3.5 3.5 3.3 12.25 12.25 10.89-
0.18807 0.19022 0.4026670 4 3.8 4.3 16 14.44 18.49 0.97128 1.51013 0.64079
71 2.8 2.8 3.3 7.84 7.84 10.89 0.67285 0.51919-
0.30061
72 3 3 3.5 9 9 12.25 0.78173 0.71738-
0.0996773 3.3 3.3 3.8 10.89 10.89 14.44 0.94506 1.01466 0.2017374 3 3.5 2.5 9 12.25 6.25 - - 0.56085
144
X1 X2 X3 (X1)2 (X2)2 (X3)2 Zres_1 Zres_2 Zres_30.99256 0.97849
75 3.3 3.8 2.8 10.89 14.44 7.84-
0.82923-
0.68121 0.86225
76 2.8 3.3 2 7.84 10.89 4-
1.63372-
1.61495 0.35991
77 3 3.5 2.3 9 12.25 5.29-
1.34741-
1.27067 0.56085
78 3.3 3 2.3 10.89 9 5.29-
1.71638-
1.03569-
0.19459
79 3.5 3.8 2.5 12.25 14.44 6.25 -1.6075-
1.11948 0.79898
80 2.8 4 2.8 7.84 16 7.84-
0.21429 -0.7752 1.28465
81 2.3 2 3 5.29 4 9 0.75551 0.4569-
1.19926
82 2 2.3 3.3 4 5.29 10.89 1.65676 0.75418-
0.70804
83 3.8 2.5 3.5 14.44 6.25 12.25-
0.20218 0.95236-
1.0132984 2.5 2.8 3.8 6.25 7.84 14.44 1.92896 1.24964 -0.2057
85 4 3 3.3 16 9 10.89-
0.80301 0.4252-
0.41604
86 1.8 3.3 3 3.24 10.89 9 1.37045-
0.15405 0.67628
87 4.3 3 3.5 18.49 9 12.25-
0.81712 0.71738-
0.5109588 1.5 3.8 3.8 2.25 14.44 14.44 3.15885 0.77968 1.4317289 1.8 3.5 4 3.24 12.25 16 3.14474 1.21285 0.9404990 2 4 4.3 4 16 18.49 3.43105 1.41613 1.5377491 2.4 3.6 2.6 5.76 12.96 6.76 -0.0772 -0.8794 0.88278
92 2.6 3.9 2.9 6.76 15.21 8.41 0.20911-
0.58212 1.21582
93 2.9 3.4 3.1 8.41 11.56 9.61 0.19501-
0.05496 0.4603894 3.4 4.1 3.4 11.56 16.81 11.56 0.11235 0.05433 1.2269395 3.1 4.4 3.6 9.61 19.36 12.96 0.83617 0.20552 1.7181696 3.9 3.6 4.1 15.21 12.96 16.81 0.73941 1.31194 0.4082297 3.6 3.9 4.4 12.96 15.21 19.36 1.64066 1.60922 0.89945
98 2.4 2.9 1.9 5.76 8.41 3.61 -1.3192-
1.57305-
0.04196
99 2.6 3.1 2.1 6.76 9.61 4.41-
1.21032-
1.37486 0.15898
100 2.9 1.6 2.4 8.41 2.56 5.76 -1.047-
0.23166 -1.9175
145
X1 X2 X3 (X1)2 (X2)2 (X3)2 Zres_1 Zres_2 Zres_3
101 2.1 3.1 2.1 4.41 9.61 4.41-
0.59537-
1.37486 0.31716
102 1.9 1.6 2.4 3.61 2.56 5.76 0.18289-
0.23166-
1.60114
103 2.4 1.9 2.6 5.76 3.61 6.76 -0.0772-
0.08046-
1.36301
104 2.6 3.6 2.9 6.76 12.96 8.41 0.20911-
0.44113 0.8195
105 2.9 3.9 3.1 8.41 15.21 9.61 0.19501-
0.28994 1.12091106 3.4 4.1 3.4 11.56 16.81 11.56 0.11235 0.05433 1.22693107 3.1 4.4 4.1 9.61 19.36 16.81 1.72332 0.93597 1.71816
108 3.9 1.6 3.9 15.21 2.56 15.21 0.38455 1.95968-
2.23387
109 3.6 2.1 2.9 12.96 4.41 8.41-
1.02077 0.26381-
1.47844
110 4.1 1.9 4.4 16.81 3.61 19.36 1.02572 2.54914-
1.90083
111 2.1 2.4 1.6 4.41 5.76 2.56-
1.48252-
1.77634-
0.60757
112 2.4 2.1 1.9 5.76 4.41 3.61 -1.3192-
1.19708 -1.0988
113 2.6 2.4 2.1 6.76 5.76 4.41-
1.21032-
1.04589-
0.76576
114 2.9 2.6 2.4 8.41 6.76 5.76 -1.047-
0.70162-
0.59646
115 3.9 2.9 2.6 15.21 8.41 6.76-
1.92202-
0.55043-
0.51651
116 3.4 3.1 2.9 11.56 9.61 8.41-
0.77479-
0.20615-
0.09412
117 3.6 2.1 3.9 12.96 4.41 15.21 0.75352 1.7247-
1.47844
118 3.4 2.4 3.4 11.56 5.76 11.56 0.11235 0.85327-
1.01885
119 3.1 2.9 3.6 9.61 8.41 12.96 0.83617 0.91047-
0.26342
120 2.9 2.6 3.9 8.41 6.76 15.21 1.61444 1.48972-
0.59646
121 2.4 3.1 1.9 5.76 9.61 3.61 -1.3192-
1.66704 0.22225
122 2.1 3.4 2.1 4.41 11.56 4.41-
0.59537-
1.51585 0.71348
123 2.9 3.6 2.4 8.41 12.96 5.76 -1.047-
1.17158 0.72459124 2.6 3.6 2.6 6.76 12.96 6.76 - -0.8794 0.8195
146
X1 X2 X3 (X1)2 (X2)2 (X3)2 Zres_1 Zres_2 Zres_30.32317
125 3.1 2.4 2.9 9.61 5.76 8.41-
0.40583 0.12282-
0.92394
126 3.4 4.1 3.1 11.56 16.81 9.61-
0.41994-
0.38393 1.22693
127 3.6 3.9 3.4 12.96 15.21 11.56-
0.13363 0.14833 0.89945128 3.4 4.1 3.6 11.56 16.81 12.96 0.46721 0.34651 1.22693129 3.6 3.6 3.9 12.96 12.96 15.21 0.75352 1.01976 0.50313
130 3.9 1.9 4.1 15.21 3.61 16.81 0.73941 2.11087-
1.83756
131 3.6 4.4 3.1 12.96 19.36 9.61-
0.66591-
0.52492 1.55997
132 2.4 3.4 2.9 5.76 11.56 8.41 0.45509-
0.34714 0.61857133 2.6 3.6 3.4 6.76 12.96 11.56 1.09626 0.28932 0.8195134 2.9 3.9 3.6 8.41 15.21 12.96 1.08215 0.44051 1.12091135 3.1 4.1 3.9 9.61 16.81 15.21 1.36846 0.78478 1.32184
136 3.4 2.1 1.9 11.56 4.41 3.61-
2.54908-
1.19708-
1.41517
137 2.1 2.4 2.1 4.41 5.76 4.41-
0.59537-
1.04589-
0.60757
138 3.9 2.6 3.4 15.21 6.76 11.56-
0.50259 0.75928-
0.91283
139 4.1 2.9 3.6 16.81 8.41 12.96-
0.39371 0.91047-
0.57979
140 4.4 3.1 4.1 19.36 9.61 16.81 0.12447 1.54692-
0.41049
141 1.9 3.4 2.1 3.61 11.56 4.41 -0.3494-
1.51585 0.77675
142 1.6 2.6 1.9 2.56 6.76 3.61-
0.33529-
1.43206-
0.18518
143 2.4 2.1 2.4 5.76 4.41 5.76-
0.43205-
0.46664 -1.0988
144 1.9 2.9 2.6 3.61 8.41 6.76 0.53775-
0.55043 0.11623
145 2.6 3.4 3.1 6.76 11.56 9.61 0.56397-
0.05496 0.55529
146 2.9 3.1 2.9 8.41 9.61 8.41-
0.15985-
0.20615 0.06407147 3.1 3.6 3.4 9.61 12.96 11.56 0.48132 0.28932 0.66132148 3.4 3.9 3.6 11.56 15.21 12.96 0.46721 0.44051 0.96272149 3.6 4.1 3.9 12.96 16.81 15.21 0.75352 0.78478 1.16366150 3.9 4.4 4.1 15.21 19.36 16.81 0.73941 0.93597 1.46506
147
X1 X2 X3 (X1)2 (X2)2 (X3)2 Zres_1 Zres_2 Zres_3
151 2.1 1.6 2.1 4.41 2.56 4.41-
0.59537-
0.66992-
1.66441
152 2.1 1.9 2.4 4.41 3.61 5.76-
0.06309-
0.37264-
1.26809
153 2.4 2.1 2.6 5.76 4.41 6.76 -0.0772-
0.17446 -1.0988
154 2.6 2.4 2.9 6.76 5.76 8.41 0.20911 0.12282-
0.76576
155 2.9 2.6 3.1 8.41 6.76 9.61 0.19501 0.32101-
0.59646
156 3.1 2.9 3.4 9.61 8.41 11.56 0.48132 0.61829-
0.26342
157 3.4 3.1 3.6 11.56 9.61 12.96 0.46721 0.81647-
0.09412158 3.9 3.4 3.9 15.21 11.56 15.21 0.38455 1.11375 0.14401
159 3.6 3.6 3.4 12.96 12.96 11.56-
0.13363 0.28932 0.50313160 4.1 3.9 4.4 16.81 15.21 19.36 1.02572 1.60922 0.74126
161 2.9 2.9 3.4 8.41 8.41 11.56 0.72729 0.61829-
0.20014162 3.1 3.1 3.6 9.61 9.61 12.96 0.83617 0.81647 0.00079163 3.4 3.4 3.9 11.56 11.56 15.21 0.9995 1.11375 0.3022
164 3.1 3.6 2.6 9.61 12.96 6.76-
0.93812 -0.8794 0.66132
165 3.4 3.9 2.9 11.56 15.21 8.41-
0.77479-
0.58212 0.96272
166 2.9 3.4 2.1 8.41 11.56 4.41-
1.57928-
1.51585 0.46038
167 3.1 3.6 2.4 9.61 12.96 5.76-
1.29297-
1.17158 0.66132
Keterengan:
X1 = Gaya kepemimpinan kepala sekolah
X2 = Lingkungan kerja sekolah
X3 = Motivasi kerja guru
Zres_1 = Galat baku taksiran X3 terhadap X1
Zres_2 = Galat baku taksiran X3 terhadap X2
Zres_3 = Galat baku taksiran X2 terhadap X1
148
LAMPIRAN 4: HASIL ANALISIS DATA
A. ANALISIS DESKRIPTIF
Frequencies
Statistics
167 167 167
0 0 0
2.957 3.065 3.030
3.000 3.100 3.000
2.8a 3.5 3.3
.6635 .7712 .7261
2.9 2.9 2.9
1.5 1.5 1.5
4.4 4.4 4.4
Valid
Missing
N
Mean
Median
Mode
Std. Deviation
Range
Minimum
Maximum
Gayakepemimpinan kepala
sekolahLingkungan
kerja sekolahMotivasi
kerja guru
Multiple modes exist. The smallest value is showna.
Descriptives
Descriptive Statistics
167 1533.79
167 1667.85
167 1620.68
167
KUADX1
KUADX2
KUADX3
Valid N (listwise)
N Sum
149
B. ANALISIS KORELASIONAL
Correlations
Correlations
1 .206** .633**
. .004 .000
167 167 167
.206** 1 .342**
.004 . .000
167 167 167
.633** .342** 1
.000 .000 .
167 167 167
Pearson Correlation
Sig. (1-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (1-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (1-tailed)
N
Gaya kepemimpinankepala sekolah
Lingkungan kerja sekolah
Motivasi kerja guru
Gayakepemimpinan kepala
sekolahLingkungan
kerja sekolahMotivasi
kerja guru
Correlation is significant at the 0.01 level (1-tailed).**.
150
C. REGRESI X3 TERHADAP X1
C1. Mencari Persamaan Regresi
Regression
Variables Entered/Removedb
Gayakepemimpinankepalasekolah
a
. Enter
Model1
VariablesEntered
VariablesRemoved Method
All requested variables entered.a.
Dependent Variable: Motivasi kerja gurub.
Model Summaryb
.633a .401 .398 .5636Model1
R R SquareAdjustedR Square
Std. Error ofthe Estimate
Predictors: (Constant), Gaya kepemimpinan kepalasekolah
a.
Dependent Variable: Motivasi kerja gurub.
ANOVAb
35.118 1 35.118 110.555 .000a
52.412 165 .318
87.530 166
Regression
Residual
Total
Model1
Sum ofSquares df Mean Square F Sig.
Predictors: (Constant), Gaya kepemimpinan kepala sekolaha.
Dependent Variable: Motivasi kerja gurub.
Coefficientsa
.980 .200 4.905 .000
.693 .066 .633 10.514 .000
(Constant)
Gaya kepemimpinankepala sekolah
Model1
B Std. Error
UnstandardizedCoefficients
Beta
StandardizedCoefficients
t Sig.
Dependent Variable: Motivasi kerja gurua.
151
Casewise Diagnosticsa
3.159 3.8
3.145 4.0
3.431 4.3
Case Number88
89
90
Std. ResidualMotivasi
kerja guru
Dependent Variable: Motivasi kerja gurua.
Residuals Statisticsa
2.020 4.030 3.030 .4599 167
-1.467 1.934 .000 .5619 167
-2.197 2.174 .000 1.000 167
-2.604 3.431 .000 .997 167
Predicted Value
Residual
Std. Predicted Value
Std. Residual
Minimum Maximum Mean Std. Deviation N
Dependent Variable: Motivasi kerja gurua.
C2. Menguji Linearitas
Means
Case Processing Summary
167 100.0% 0 .0% 167 100.0%Motivasi kerja guru *Gaya kepemimpinankepala sekolah
N Percent N Percent N Percent
Included Excluded Total
Cases
152
Report
Motivasi kerja guru
2.800 2 1.4142
1.900 1 .
2.760 5 .7829
2.367 3 .2517
2.425 8 .9161
2.067 6 .2582
2.333 9 .4472
2.350 8 .3964
2.778 9 .5761
2.750 8 .4598
2.842 12 .5418
2.945 11 .5681
3.250 10 .5503
3.350 10 .5503
3.075 12 .5723
3.245 11 .5429
3.400 9 .5745
3.612 8 .4970
3.613 8 .5167
3.729 7 .5559
3.850 4 .5260
4.133 3 .4619
3.750 2 .3536
4.100 1 .
3.030 167 .7261
Gaya kepemimpinankepala sekolah1.5
1.6
1.8
1.9
2.0
2.1
2.3
2.4
2.5
2.6
2.8
2.9
3.0
3.1
3.3
3.4
3.5
3.6
3.8
3.9
4.0
4.1
4.3
4.4
Total
Mean N Std. Deviation
ANOVA Table
41.978 23 1.825 5.730 .000
35.118 1 35.118 110.244 .000
6.860 22 .312 .979 .494
45.552 143 .319
87.530 166
(Combined)
Linearity
Deviation from Linearity
BetweenGroups
Within Groups
Total
Motivasi kerja guru *Gaya kepemimpinankepala sekolah
Sum ofSquares df Mean Square F Sig.
Measures of Association
.633 .401 .693 .480Motivasi kerja guru *Gaya kepemimpinankepala sekolah
R R Squared Eta Eta Squared
153
C3. Menguji Homogenitas
Oneway
Test of Homogeneity of Variances
Motivasi kerja guru
1.103 21 143 .351
LeveneStatistic df1 df2 Sig.
ANOVA
Motivasi kerja guru
41.978 23 1.825 5.730 .000
45.552 143 .319
87.530 166
Between Groups
Within Groups
Total
Sum ofSquares df Mean Square F Sig.
C4. Menguji Normalitas
NPar Tests
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
167
.0000000
.99698340
.057
.057
-.044
.738
.647
N
Mean
Std. Deviation
Normal Parameters a,b
Absolute
Positive
Negative
Most ExtremeDifferences
Kolmogorov-Smirnov Z
Asymp. Sig. (2-tailed)
StandardizedResidual
Test distribution is Normal.a.
Calculated from data.b.
154
C5. Membuat Diagram Pencar
Interactive Graph
Linear Regression
0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0
Gaya kepemimpinan kepala sekolah
0.0
1.0
2.0
3.0
4.0
5.0
Mo
tiva
si k
erja
gu
ru
Motivasi kerja guru = 0.98 + 0.69 * x1R-Square = 0.40
155
D. REGRESI X3 TERHADAP X2
D1. Mencari Persamaan Regresi
Regression
Variables Entered/Removedb
Lingkungan kerjasekolah
a . Enter
Model1
VariablesEntered
VariablesRemoved Method
All requested variables entered.a.
Dependent Variable: Motivasi kerja gurub.
Model Summaryb
.342a .117 .111 .6845Model1
R R SquareAdjustedR Square
Std. Error ofthe Estimate
Predictors: (Constant), Lingkungan kerja sekolaha.
Dependent Variable: Motivasi kerja gurub.
ANOVAb
10.218 1 10.218 21.808 .000a
77.312 165 .469
87.530 166
Regression
Residual
Total
Model1
Sum ofSquares df Mean Square F Sig.
Predictors: (Constant), Lingkungan kerja sekolaha.
Dependent Variable: Motivasi kerja gurub.
Coefficientsa
2.044 .218 9.388 .000
.322 .069 .342 4.670 .000
(Constant)
Lingkungan kerja sekolah
Model1
B Std. Error
UnstandardizedCoefficients
Beta
StandardizedCoefficients
t Sig.
Dependent Variable: Motivasi kerja gurua.
156
Residuals Statisticsa
2.526 3.459 3.030 .2481 167
-1.284 1.745 .000 .6824 167
-2.030 1.731 .000 1.000 167
-1.875 2.549 .000 .997 167
Predicted Value
Residual
Std. Predicted Value
Std. Residual
Minimum Maximum Mean Std. Deviation N
Dependent Variable: Motivasi kerja gurua.
D2. Menguji Linearitas
Means
Case Processing Summary
167 100.0% 0 .0% 167 100.0%Motivasi kerja guru *Lingkungan kerja sekolah
N Percent N Percent N Percent
Included Excluded Total
Cases
Report
Motivasi kerja guru
2.600 4 .8124
2.700 4 .8124
3.275 4 1.0210
3.375 4 1.0210
2.571 7 .7088
2.600 6 .7483
2.529 7 .7017
2.500 6 .6723
2.950 6 .7609
2.940 5 .7956
3.025 8 .6819
3.014 7 .6543
2.864 11 .7514
2.900 8 .8194
2.822 9 .7102
2.900 8 .7559
3.050 12 .6502
3.064 11 .6054
3.380 10 .6233
3.538 8 .5999
3.475 8 .4833
3.550 6 .3146
3.625 4 .4787
3.725 4 .4787
3.030 167 .7261
Lingkungan kerja sekolah1.5
1.6
1.8
1.9
2.0
2.1
2.3
2.4
2.5
2.6
2.8
2.9
3.0
3.1
3.3
3.4
3.5
3.6
3.8
3.9
4.0
4.1
4.3
4.4
Total
Mean N Std. Deviation
157
ANOVA Table
18.820 23 .818 1.703 .032
10.218 1 10.218 21.266 .000
8.602 22 .391 .814 .705
68.710 143 .480
87.530 166
(Combined)
Linearity
Deviation from Linearity
BetweenGroups
Within Groups
Total
Motivasi kerja guru *Lingkungan kerja sekolah
Sum ofSquares df Mean Square F Sig.
Measures of Association
.342 .117 .464 .215Motivasi kerja guru *Lingkungan kerja sekolah
R R Squared Eta Eta Squared
D3. Menguji Homogenitas
Oneway
Test of Homogeneity of Variances
Motivasi kerja guru
.896 23 143 .603
LeveneStatistic df1 df2 Sig.
ANOVA
Motivasi kerja guru
18.820 23 .818 1.703 .032
68.710 143 .480
87.530 166
Between Groups
Within Groups
Total
Sum ofSquares df Mean Square F Sig.
158
D4. Menguji Normalitas
NPar Tests
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
167
.0000000
.99698340
.054
.046
-.054
.693
.723
N
Mean
Std. Deviation
Normal Parameters a,b
Absolute
Positive
Negative
Most ExtremeDifferences
Kolmogorov-Smirnov Z
Asymp. Sig. (2-tailed)
StandardizedResidual
Test distribution is Normal.a.
Calculated from data.b.
D5. Membuat Diagram Pencar
Interactive Graph
159
Linear Regression
0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0
Lingkungan kerja sekolah
0.0
1.0
2.0
3.0
4.0
5.0
Mo
tiva
si k
erja
gu
ru
Motivasi kerja guru = 2.04 + 0.32 * x2R-Square = 0.12
E. REGRESI X2 TERHADAP X1
E1. Mencari Persamaan Regresi
Regression
Variables Entered/Removedb
Gayakepemimpinankepalasekolah
a
. Enter
Model1
VariablesEntered
VariablesRemoved Method
All requested variables entered.a.
Dependent Variable: Lingkungan kerja sekolahb.
160
Model Summaryb
.206a .042 .037 .7570Model1
R R SquareAdjustedR Square
Std. Error ofthe Estimate
Predictors: (Constant), Gaya kepemimpinan kepalasekolah
a.
Dependent Variable: Lingkungan kerja sekolahb.
ANOVAb
4.192 1 4.192 7.315 .008a
94.547 165 .573
98.739 166
Regression
Residual
Total
Model1
Sum ofSquares df Mean Square F Sig.
Predictors: (Constant), Gaya kepemimpinan kepala sekolaha.
Dependent Variable: Lingkungan kerja sekolahb.
Coefficientsa
2.357 .268 8.784 .000
.239 .089 .206 2.705 .008
(Constant)
Gaya kepemimpinankepala sekolah
Model1
B Std. Error
UnstandardizedCoefficients
Beta
StandardizedCoefficients
t Sig.
Dependent Variable: Lingkungan kerja sekolaha.
Residuals Statisticsa
2.716 3.411 3.065 .1589 167
-1.767 1.301 .000 .7547 167
-2.197 2.174 .000 1.000 167
-2.334 1.718 .000 .997 167
Predicted Value
Residual
Std. Predicted Value
Std. Residual
Minimum Maximum Mean Std. Deviation N
Dependent Variable: Lingkungan kerja sekolaha.
E2. Menguji Linearitas
Means
161
Case Processing Summary
167 100.0% 0 .0% 167 100.0%Lingkungan kerja sekolah* Gaya kepemimpinankepala sekolah
N Percent N Percent N Percent
Included Excluded Total
Cases
Report
Lingkungan kerja sekolah
3.150 2 .9192
2.600 1 .
2.880 5 .8136
2.633 3 .9292
2.563 8 .8210
2.467 6 .6861
2.489 9 .6585
2.650 8 .6761
3.111 9 .5465
3.250 8 .5707
3.042 12 .7217
3.055 11 .6876
3.400 10 .6749
3.500 10 .6749
3.350 12 .7000
3.482 11 .7250
3.411 9 .8358
3.463 8 .8798
2.775 8 .9146
2.914 7 .9805
2.850 4 .8226
2.900 3 1.0000
3.000 2 .0000
3.100 1 .
3.065 167 .7712
Gaya kepemimpinankepala sekolah1.5
1.6
1.8
1.9
2.0
2.1
2.3
2.4
2.5
2.6
2.8
2.9
3.0
3.1
3.3
3.4
3.5
3.6
3.8
3.9
4.0
4.1
4.3
4.4
Total
Mean N Std. Deviation
ANOVA Table
19.145 23 .832 1.495 .081
4.192 1 4.192 7.531 .007
14.953 22 .680 1.221 .239
79.594 143 .557
98.739 166
(Combined)
Linearity
Deviation from Linearity
BetweenGroups
Within Groups
Total
Lingkungan kerja sekolah* Gaya kepemimpinankepala sekolah
Sum ofSquares df Mean Square F Sig.
Measures of Association
.206 .042 .440 .194Lingkungan kerja sekolah* Gaya kepemimpinankepala sekolah
R R Squared Eta Eta Squared
162
E2. Menguji Homogenitas
Oneway
Test of Homogeneity of Variances
Lingkungan kerja sekolah
.479 21 143 .974
LeveneStatistic df1 df2 Sig.
ANOVA
Lingkungan kerja sekolah
19.145 23 .832 1.495 .081
79.594 143 .557
98.739 166
Between Groups
Within Groups
Total
Sum ofSquares df Mean Square F Sig.
E4. Menguji Normalitas
NPar Tests
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
167
.0000000
.99698340
.095
.049
-.095
1.228
.098
N
Mean
Std. Deviation
Normal Parameters a,b
Absolute
Positive
Negative
Most ExtremeDifferences
Kolmogorov-Smirnov Z
Asymp. Sig. (2-tailed)
StandardizedResidual
Test distribution is Normal.a.
Calculated from data.b.
163
E5. Membuat Diagram Pencar
Interactive Graph
Linear Regression
0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0
Gaya kepemimpinan kepala sekolah
0.0
1.0
2.0
3.0
4.0
5.0
Lin
gku
ng
an k
erja
sek
ola
h
Lingkungan kerja sekolah = 2.36 + 0.24 * x1R-Square = 0.04
164
F. REGRESI X3 TERHADAP X1 DAN X2
Regression
Variables Entered/Removedb
Lingkungan kerjasekolah,Gayakepemimpinankepalasekolah
a
. Enter
Model1
VariablesEntered
VariablesRemoved Method
All requested variables entered.a.
Dependent Variable: Motivasi kerja gurub.
Model Summary
.669a .448 .441 .5429Model1
R R SquareAdjustedR Square
Std. Error ofthe Estimate
Predictors: (Constant), Lingkungan kerja sekolah,Gaya kepemimpinan kepala sekolah
a.
ANOVAb
39.194 2 19.597 66.490 .000a
48.337 164 .295
87.530 166
Regression
Residual
Total
Model1
Sum ofSquares df Mean Square F Sig.
Predictors: (Constant), Lingkungan kerja sekolah, Gaya kepemimpinan kepalasekolah
a.
Dependent Variable: Motivasi kerja gurub.
Coefficientsa
.491 .233 2.104 .037
.643 .065 .588 9.915 .000
.208 .056 .221 3.719 .000
(Constant)
Gaya kepemimpinankepala sekolah
Lingkungan kerja sekolah
Model1
B Std. Error
UnstandardizedCoefficients
Beta
StandardizedCoefficients
t Sig.
Dependent Variable: Motivasi kerja gurua.
165
LAMPIRAN 5: TABEL STATISTIK
TABEL F
166
LAMPIRAN 6: PERIZINAN
167
LAMPIRAN 7: RIWAYAT HIDUP
168