UNIVERSIDAD RAFAEL LANDVARFACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y EMPRESARIALES LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

"CLIMA ORGANIZACIONAL EN UNA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITO AFILIADA A MICOOPE."TESIS DE GRADO

RONY ESTUARDO LPEZ RAMREZCARNET22523-00

JUTIAPA, JUNIO DE 2013

SEDE REGIONAL DE JUTIAPAUNIVERSIDAD RAFAEL LANDVARFACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y EMPRESARIALES LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

"CLIMA ORGANIZACIONAL EN UNA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITO AFILIADA A MICOOPE."TESIS DE GRADO

TRABAJO PRESENTADO AL CONSEJO DE LA FACULTAD DE

CIENCIAS ECONMICAS Y EMPRESARIALES

PORRONY ESTUARDO LPEZ RAMREZ

PREVIO A CONFERRSELE

EL TTULO DE ADMINISTRADOR DE EMPRESAS EN EL GRADO ACADMICO DE LICENCIADO

JUTIAPA, JUNIO DE 2013

SEDE REGIONAL DE JUTIAPA

INDICE

Pg.

Resumen Ejecutivo i

Introduccin.ii

I. Marco Referencial..................................................................................1

1.1 Marco Contextual1

1.1.1 Antecedentes.. 1

1.1.2 Situacin Actual.. 4

1.2 Marco Terico..10

1.2.1 Clima Organizacional. 10

1.2.2 Motivacin 18

1.2.3 Comunicacin. 22

1.2.4 Instalaciones26

1.2.5 Liderazgo. 29

1.2.6 Trabajo en Equipo.. 32

1.2.7 Conflicto37

1.2.8 Oportunidades de Desarrollo 38

1.2.9 Satisfaccin Salarial.. 41

II. Planteamiento del problema...44

2.1 Objetivos...46

2.1.1 Objetivo General

2.1.2 Objetivos Especficos

2.2. Variables e Indicadores.46 a) Definicin Conceptualb) Definicin Operacional

2.3 Alcances y Limitaciones47

2.4 Aporte.48

III. Mtodo.. 493.1 Sujetos y/o Unidades de Anlisis.. 49

3.2 Poblacin50

3.3 Instrumentos..50

3.4 Procedimiento51

IV Presentacin de Resultados53

4.1 Resultados del Cuestionario dirigido a los colaboradores..53

4.2 Resultados Test de motivacin.. 81

4.3 Resultados Hoja de Observacin.. 94

V Anlisis e Interpretacin de Resultados.. 97

VI Conclusiones...103

VII Recomendaciones..105

VIII Bibliografa107

Anexos...112

- Carta de autorizacin del Gerente General de la Cooperativa. 113

- Anexo No. 1 Entrevista Dirigida al Gerente General.. 114

- Anexo No. 2 Cuestionario Dirigido a los Colaboradores...119

- Anexo No. 3 Test de Motivacin.. 129

- Anexo No. 4 Hoja de Observacin 132

- Anexo No. 5 Cuadro de Diagnstico 134

- Anexo No. 6 Cuadro de Medicin de Variables. 135

- Anexo No. 7 Propuesta de Mejora del Clima Organizacional. 147

- Anexos Propuesta de Mejora..159RESUMEN EJECUTIVO.

La Cooperativa de ahorro y crdito Moyutan, R. L., es una institucin privada, sin fines de lucro, como institucin financiera debe conocer la manera como se manifiesta el clima organizacional, el cual est constituido por las percepciones compartidas por todos los miembros que conforman la organizacin, respecto del trabajo, del ambiente fsico, las relaciones interpersonales, la motivacin y las diversas regulaciones formales que afectan a dicho trabajo.

El presente trabajo de investigacin tuvo como objetivo general, determinar cmo se manifiesta el clima organizacional en la gestin administrativa de la Cooperativa Moyutan, R. L., se analizaron los indicadores siguientes: motivacin, comunicacin, instalaciones fsicas, liderazgo, trabajo en equipo, conflicto, oportunidades de desarrollo, satisfaccin salarial.

La metodologa aplicada consisti en la elaboracin de un cuestionario estructurado que sirvi de base para la recoleccin de la informacin necesaria, el cual fue dirigido a los colaboradores de la cooperativa. La investigacin fue de carcter descriptivo y para presentar la informacin se utilizaron graficas de pastel, con su interpretacin de resultados y que muestran la informacin recopilada.

Los resultados demuestran que el clima organizacional de la cooperativa debe mejorar en las reas de: Motivacin, Trabajo en Equipo y Relaciones Interpersonales. Se debe trabajar en fortalecer la motivacin del personal no solo a travs de incentivos econmico, si no sociales, as mismo, la administracin debe efectivizar y promover constantemente el trabajo en equipo dentro de sus colaboradores con el objetivo de prestar servicios financieros de calidad a sus asociados y esto contribuir a fortalecer las relaciones interpersonales de todos sus miembros, lo cual ser percibido de manera positiva por sus clientes internos y externos.i

INTRODUCCIN.

Las Cooperativas en Guatemala han cobrado importancia como una opcin financiera para colaborar en el desarrollo socioeconmico de sus asociados, abriendo puertas a la bsqueda de soluciones ante la pobreza de la poblacin guatemalteca, de ah la importancia de velar por el buen desempeo de este tipo de organizaciones. Por lo que es necesario considerar los estudios de clima organizacional para determinar deficiencias que puedan afectar directa e indirectamente su desempeo.

El estudio del clima organizacional dar opcin de determinar y evaluar las condiciones en que actualmente conviven los colaboradores de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Integral, Moyutan, R. L., ya que quienes tienen personal a su cargo, requiere la creacin de un ambiente organizacional adecuado, para sus colaboradores, con el fin de lograr los objetivos trazados por la organizacin en su conjunto.

Dicho estudio se ha estructurado primeramente, con el marco referencial, en el cual se presentan los antecedentes de la investigacin, incluyendo la situacin actual que se detecta en la cooperativa y que justifica la realizacin del estudio. Adems, el marco terico, el cual describe los fundamentos tericos que sustentan la investigacin.

El mtodo, en el cual se incluyeron la determinacin de los sujetos, instrumentos y metodologa estadstica a presentarse, en el cual se tabul la informacin que se recopil, luego se procedi a la discusin e interpretacin de los resultados.

El planteamiento del problema, el cual incluye las situaciones actuales que enfrenta la Cooperativa Moyutan, R. L., determinndose el objetivo general, as como los especficos, que orientarn la investigacin, se determin sus indicadores, alcances y limitaciones y finalizando con el aporte que generar la realizacin del presente estudio.ii

I. MARCO REFERENCIAL

1.1 Marco Contextual.

1.1.1 Antecedentes.

El clima organizacional nace como consecuencia de la necesidad de las empresas por estudiar el ambiente donde se desenvuelven sus trabajadores, busca redisear la sociedad a travs de nuevos estilos de trabajo y modificar la conducta de los individuos.

La medicin del clima busca identificar la percepcin de los empleados con relacin a la empresa y realizar acciones para mejorar y ser ms eficaces proyectando una imagen de servicio.

A continuacin se presenta resmenes de antecedentes sobre algunos estudios previos acerca del clima organizacional:

La investigacin de Garca (2011), titulado Diagnstico del clima organizacional en la gobernacin departamental de Jutiapa cuyo objetivo fue determinar la situacin actual del clima organizacional en la institucin objeto de estudio, para lo cual se consideraron todas las reas funcionales de la misma. De acuerdo al estudio realizado se concluye que los principales factores que influyen directamente en el clima organizacional en la gobernacin departamental de Jutiapa son: la motivacin, la comunicacin y el trabajo en equipo. A travs de la investigacin se comprob que para motivar a los colaboradores las necesidades bsicas de pertenencia y estimacin son las mejores cubiertas, sin embargo las que aun no han sido cubiertas son las necesidades de seguridad y autorrealizacin. En el tema de comunicacin se determin que s prevalece la comunicacin verbal y escrita entre el personal de la institucin, sin embargo los colaboradores la calificaron buena y regular entre las distintas reas. As mismo se comprob a travs de la investigacin que dentro de la institucin no existe trabajo en equipo, debido a que no existe unidad entre el Gobernador y sus6

colaboradores.

Dentro de las recomendaciones dadas por Garca a la institucin objeto de estudio est: Reconocer el esfuerzo que se realiza para el cumplimiento de las funciones; as como realizar actividades que fomenten la convivencia entre los miembros y que se deben impartir talleres sobre temas de seguridad y autorrealizacin.

Por su parte, Herrera (2010), realiz el estudio denominado Evaluacin del Clima Organizacional en las Cooperativas de Ahorro y Crdito de la Cabecera departamental de Huehuetenango, para dicho estudio el objetivo fue: la Evaluacin del Clima y se analizaron 8 indicadores para establecer como son las relaciones interpersonales entre los empleados, que tipo de direccin manejan, indicar el sentido de pertenencia, retribucin, disponibilidad de recursos, estabilidad, claridad y coherencia en la direccin y valores colectivos entre los miembros.

El estudio dio a las Cooperativas herramientas para mejorar su estilo de direccin por medio de un reforzamiento organizativo en los altos mandos, as como a la retribucin, es necesario buscar mecanismos que mejoren la compensacin econmica de los empleados, otorgando premios adicionales y se deben mejorar los beneficios y servicios de salud, para que puedan ser una fuente de motivacin.

As mismo, lvarez (2009), desarroll la investigacin denominada Diagnstico de Clima Laboral, estudio realizado a la Distribuidora Xelaj Diana, S. A. de C.V. en la Ciudad de Quetzaltenango, segn el informe el objetivo principal del estudio fue: Evaluar el Clima laboral realizando un estudio comparativo entre el personal operativo (bodega, taller, vigilancia, limpieza, administracin, supervisores y gerencia) y personal de ventas (suplentes de ventas, impulsadoras y vendedores).

Luego de concluir el estudio, se valida que el clima laboral que perciben los trabajadores es adecuado y que estn en un rango aceptable y con ndices altos de satisfaccin. En el rea de motivacin del puesto en el personal operativo, seguridad yriesgo en personal operativo y de ventas se encuentra por debajo del 60% de aceptacin y satisfaccin por parte del recurso humano. Para lo cual el autor incluyo una propuesta de mejora que tiene como objetivo general: Mejorar el Clima Laboral en la Distribuidora Xelaju Diana, S. A. de C. V. de la Ciudad de Quetzaltenango, a travs de enriquecer las actividades que favorezcan el clima laboral y optimizar las reas deficientes que presenta la distribuidora.

De la misma manera, Leal (2008) realiz una investigacin denominada Diagnstico del Clima Laboral en la Asistencia de Gerencia General de una Corporacin Financiera de la Repblica de Guatemala, que tuvo como objetivo: Diagnosticar el Clima Laboral, determinando el grado de Logro-reconocimiento de objetivos, identificacin del grado de motivacin, establecer el grado de comunicacin entre jefes y empleados, los sujetos de investigacin fue de 95 personas, a travs de la investigacin se concluye que los logros alcanzados por los empleados son reconocidos por parte de los jefes inmediatos y la empresa, que el factor motivacin se encuentra en un nivel favorable, la mayora de los empleados consideran que se trabaja en equipo, as como una buena comunicacin dentro de las reas, como de otras, se determina que la empresa donde laboran se destaca por: las oportunidades de crecimiento, que tiene un buen ambiente fsico, seguridad y el servicio al cliente se encuentra en un estado favorable, aunque puede llegar a mejorarse.

Luego de establecer las conclusiones, se plantean recomendaciones para mejorar el Clima Organizacional dentro de la Corporacin en las reas de: Crear planes de incentivos o recompensas por metas que esto influya en el que empleado pueda trabajar en base a objetivos. Realizar un estudio salarial que tenga relacin con la responsabilidad, crear un buzn de sugerencias para que los colaboradores puedan dar opiniones para mejorar las reas de trabajo, brindar capacitacin constante y disear un plan de carrera para que los empleados lo conozcan, realizar actividades de integracin para unir mas a los colaboradores y ensear la importancia del trabajo en equipo, establecer vas de comunicacin entre empleados y jefes para fomentar la confianza y la estabilidad dentro de los empleados de la organizacin.Por su parte, Granados (2007) desarroll la investigacin titulada Diagnstico de Clima Organizacional para una ONG, segn el informe del estudio el objetivo principal fue: Determinar el nivel de satisfaccin e insatisfaccin de los empleados de la Organizacin Empresarial Femenina ubicada en el municipio de Nebaj, Quiche, conociendo las posibles causas de la misma, ofrecindoles sugerencias de mejora. El estudio concluy qu existe un alto nivel de insatisfaccin con respecto a la remuneracin salarial debido a que el personal paga viticos de su salario, adems el personal opina que sus ideas no son tomadas en cuenta, el ao anterior se realizo una evaluacin del Clima Organizacional el cual no tuvo efectos positivos, el cual causa negativismo en la colaboracin de los trabajadores.

Dentro de las recomendaciones aportadas por el estudio est la de realizar un estudio de los salarios que actualmente devengan de acuerdo al puesto que desempean el cual incluya el proporcionar viticos justos a las asesoras y as puedan sentirse motivadas, as tambin el efectuar reuniones mensuales donde se le de participacin a todo el personal para que puedan sugerir ideas, realizar peridicamente evaluacin del clima organizacional por lo menos una vez al ao, realizar reconocimientos con la finalidad de motivar a los trabajadores.

Los estudios realizados logran describir y reflejan la importancia que es el clima organizacional, en el transcurso de los aos se ha vuelto un tema muy importante para las organizaciones en la bsqueda de la eficiencia y eficacia en todas las reas que conforman la organizacin con la finalidad de lograr los resultados planificados en la organizacin.

1.1.2 Situacin Actual.

El sistema cooperativo de ahorro y crdito es uno de los modelos econmicos ms grandes de Guatemala, ya que actualmente ocupan la sptima posicin en el ranking financiero nacional que lo conforman las 25 cooperativas afiliadas al Sistema MICOOPE, que manejan activos mayores a 7 mil millones de quetzales, as comocuenta con ms de un milln cien mil asociados, est integrado en 3 regiones, siendo estas: la regin no 1 corresponde al rea de Sur y Occidente, que la integran 9 cooperativas, la regin no 2 corresponde al rea sur oriente y central la integran 8Cooperativas, dentro de las cuales esta Cooperativa Moyutan, R. L., y la regin no 3 corresponde al rea de Oriente que la integran 8 Cooperativas, segn informacin publicada por el Instituto Nacional de Cooperativas INACOP, en el III Censo Cooperativo 2008, en la regin IV que comprende los departamento de Jutiapa, Jalapa y Santa Rosa, a esa fecha existen inscritas 45 Cooperativas, dentro de ellas 11 que corresponden a la actividad de Ahorro y Crdito.

De las cooperativas de la regin IV, en el departamento de Jutiapa, segn informacin de la Sede Regional de INACOP, con sede en Jutiapa, de las que se dedican a la actividad de ahorro y crdito en el departamento existen 4 Cooperativas, siendo estas: Cooperativa Jalpatagua, R. L. ubicada en Jalpatagua, Cooperativa Coodelpro, R. L., ubicada en el Progreso, Jutiapa, Cooperativa Quezacoop, R. L., ubicada en Quezada Jutiapa y Cooperativa Moyutan, R. L., ubicada en Moyuta, Jutiapa.

1.1.3 Antecedentes de la empresa

Segn, Moyutan, (2012).La historia de la institucin se dio de la siguiente manera: fue la Universidad Rafael Landvar, la que sembr la semilla del cooperativismo en Moyutn, pues a travs de su programa de Promotores Comunitarios, empezaron a capacitar a personas de la comunidad en las instalaciones de la Universidad, luego al finalizar los cursos, pedan, proyectos para verificar lo aprendido, orientando en muchos casos de estos a que formaran una cooperativa de ahorro y crdito, lo cual dio como resultado el nacimiento de Cooperativa de ahorro y crdito, integral Moyutn R.L.

Fue un 06 de agosto de 1,980 que se efectu tal fundacin. Qued inscrita en el Instituto Nacional de Cooperativas (INACOP) el 14 de octubre de 1,980, segn consta el libro de registro nmero 1, registro 161, folio 161.Se desarrollaron las bases legales en que se fundamenta el funcionamiento general de la Cooperativa. Las actividades se desarrollaron de manera normal hasta el ao de1,982 ao en el cual por distintas razones los asociados que la integraban no continuaron las actividades, aproximadamente por siete aos. Cuatro asociados se preocuparon por dar vida a la Cooperativa y se reiniciaron las labores con muchas dificultades. Con un capital que estaba integrado por aproximadamente -Cuatrocientos quetzales (Q.400.00) en efectivo, cinco prstamos que sumaban un total de ochocientos quetzales-, con mora desde el ao de su estancamiento, sin ningn mobiliario, tiles o enseres necesarios, mucho menos local, etctera. (Moyutan, 2012)

Con el panorama anterior, entonces; en el ao de 1,989, las actividades vuelven a surgir, a cargo de los cuatro asociados. En condiciones difciles, pero con mucha voluntad. El xito de la Cooperativa lleg con la afiliacin al Sistema de Ahorro y Crdito Federado, FENACOAC, el da 07 de abril de 1,989; a partir de ese momento, puede decirse que fue el lanzamiento de lo que actualmente es Cooperativa Moyutn- MICOOPE, convirtindose en una excelente opcin de servicio financiero, para el sur oriente de la Repblica de Guatemala. Cooperativa Moyutan, R. L., presta los servicios de ahorro, crditos, remesas y seguros, actualmente posee una membresa de 8,500 asociados entre hombres, mujeres, nios y jvenes.(Moyutan, 2012)

Segn informacin del departamento de recursos humanos de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Integral Moyutan, responsabilidad Limitada, actualmente en la institucin trabajan directamente 24 personas (personal ejecutivo y administrativo) e indirectamente 4 personas, (4 agentes de seguridad) distribuidos en 4 puntos de servicio (agencias) ubicadas en los municipios de: Chiquimulilla, Santa Rosa, Moyuta y El Progreso, Jutiapa y Jalapa, Cabecera.

Dentro del recurso humano que trabaja para la Cooperativa posee estudios de nivel medio, con algunos semestres en la Universidad, algunos con pensum cerrado de diferentes carreras universitarias. Por otra parte a pesar de que existe un rea especfica que se encarga del recurso humano, a la fecha no se ha realizado ningnestudio relacionado con la medicin del clima organizacional.

Misin: La Cooperativa Moyutan, R. L., es una institucin de ahorro y crdito, que su objetivo principal es promover el desarrollo socioeconmico de sus asociados y su misin es SERVIRLE.

Visin: La Cooperativa ha definido su visin Ser una Cooperativa en constante crecimiento de la mano de sus asociados, prestando servicios de ahorro y crdito al alcance de todos sus asociados, cumpliendo los fines de su creacin.

1.1.4 Objetivos de Cooperativa Moyutan, R. L.

La Cooperativa tendr como objetivo fundamental el procurar el mejoramiento social y econmico de sus asociados, a travs de la realizacin de proyectos y servicios financieros.

Para lograr el objetivo fundamental la Cooperativa realizara las actividades siguientes:

Fomentar el hbito del ahorro entre sus asociados.

Crear programas y servicios de crdito.

Crear programas y otros servicios financieros que le sean permitidos por las leyes, tanto para sus asociados como para otras instituciones. Fomentar la educacin Cooperativa.

1.1.5 Funciones de la Cooperativa Moyutan, R. L.

Los medios econmicos que la Cooperativa administra estarn constituidos por:

Los Depsitos de asociados y otras instituciones.

Las Aportaciones pagadas por los asociados.

Las Reservas de Capital.

Los Prstamos que contrate con otras entidades pblicas o privadas, sean estas nacionales o extranjeras.

Los dems bienes que acuerde la Asamblea General de Asociados.

1.1.6 rganos que conforman la Cooperativa Moyutan, R. L.

La estructura administracin y control de la Cooperativa, estar a cargo de:

La Asamblea General de Asociados.

El Consejo de Administracin.

La Comisin de Vigilancia.

a) Productos y Servicios que presta Cooperativa Moyutan, R. L., a sus asociados y no asociados.

Los productos que maneja la Cooperativa Moyutan estn constituidos por:

Depsitos de Ahorro Corriente a la Vista en Quetzales y Dlares.

Depsitos de Ahorro a Plazo Fijo en Quetzales y Dlares.

Depsitos de Ahorro Corriente a la Vista de Infanto-Juvenil.

Depsitos de Aportaciones.

Prestamos en sus destinos de: Agropecuario, Comercio, Vivienda, Gastos

Personales, Consumo, Emprendedores, entre otros.

Pago de Remesas Familiares del extranjero a travs de las empresas de VIGO, Money Gram, RIA, VIAMERICAS, INTERMEX. DINEX, entre otras. Seguros de Vida Especial y Seguro de Daos.

Entre los servicios que la Cooperativa presta a sus asociados y no asociados estn:

Cobros de Energa Elctrica a travs de la empresa Unin Fenosa (DEOCSA, DEORSA). Recargas Electrnicas de la Empresa Claro.

Cobro de Facturas de la Empresa Claro.

Servicio de Crdito para construccin a travs de CONSTRURED (Cementos

Progreso). (Moyutan, 2012)Organigrama de Cooperativa Moyutan, R. L.

Fuente: Informacin Talento Humano de la Cooperativa. (2012)1.2 MARCO TEORICO.

1.2.1 EL Clima Organizacional.

El Clima Organizacional, de acuerdo a Gonclves (2009), es un fenmeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin (productividad, satisfaccin, rotacin, etc.)

De forma concreta, para Robbins (2004), el entorno o Clima Organizacional es un ambiente compuesto de las instituciones y fuerzas externas que pueden influir en el desempeo del colaborador.

De acuerdo a Robbins (2004), el Clima Organizacional puede ser vnculo u obstculo para el buen desempeo de la empresa, puede ser un factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresin personal de la opinin que los trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen. Para Robbins incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercana o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y compaeros de trabajo, que puede estar expresada en trminos de autonoma, estructura, recompensas, consideracin, cordialidad, apoyo y apertura, entre otras. Este puede definirse como el conjunto de caractersticas que definen a una organizacin y la hacen diferente de otras. Estas caractersticas que constituyen a partir de las percepciones de los individuos o grupos sobre su experiencia en la organizacin que integran, estas percepciones tambin tienen su impacto en la organizacin en variables similares a la satisfaccin, como el ausentismo, la rotacin, la productividad entre otros.

Para caracterizar el clima organizacional y evaluar su efecto en las personas, pueden destacarse diversos modelos, como por ejemplo, el desarrollado por Litwing & Stinger (2000), el cual establece un conjunto de nueve factores que determinan la percepcin del clima organizacional como la estructura, niveles de responsabilidad, desafos1010

relacionados con las tareas, cooperacin, relaciones dentro del equipo y con el lder, conflicto e identidad.

Lo interesante del clima organizacional como herramienta de gestin es que constituye una fotografa de cmo las personas perciben e interpretan los distintos aspectos de la gestin en un determinado momento. Algunos autores como Denison (1996) han probado la relacin entre el clima organizacional y el desempeo de la organizacin, encontrando una relacin positiva con la productividad, la calidad y la satisfaccin de los clientes, especialmente en empresas de servicios. Esto significa que efectivamente, el clima impacta directamente en los resultados que se esperan de la estrategia que una organizacin se plantea.

a. Definicin del Clima Organizacional.

Un concepto sencillo de Clima Organizacional es proporcionado por Bustos (2002), quien con expresiones simples indica que el ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente, el trato que un jefe hacia sus subordinados, la relacin entre el personal de la empresa e incluso la relacin con proveedores y clientes, todos estos elementos van conformando el Clima Organizacional.

Para Weinert, Ansfried, (1985), define el Clima Organizacional como las percepciones individuales del clima de la organizacin consisten aqu en una interaccin (y combinacin) de caractersticas objetivas y hechos que integran el devenir de la organizacin, por una parte, y caractersticas individuales y personales del individuo que percibe por otra.

Forehand y Von Gilmer, (1964) definen al clima laboral como el conjunto de caractersticas que describen a una organizacin y que la distinguen de otras organizaciones, estas caractersticas son relativamente perdurables a lo largo del tiempo e influyen en el comportamiento de las personas en la organizacin.b. Dimensiones del clima organizacional.

Las dimensiones del clima organizacional son las caractersticas susceptibles de ser medidas en una organizacin y que influye en el comportamiento de los individuos. Por esta razn para llevar a cabo un diagnostico de clima organizacional es conveniente conocer las diversas dimensiones que han sido investigadas y han definido los elementos que afectan el ambiente en las organizaciones:

Estructura:

Representa las percepciones de los miembros tienen de la organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, tramites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organizacin pone el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.

Responsabilidad:

Es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.

Recompensa:

Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo.

Desafo:

Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin acerca de los desafos que impone el trabajo. Es la medida en que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.

Relaciones:

Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.

Cooperacin:

Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo. El nfasis esta puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.

Estndares:

Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que ponen las organizaciones sobre las normas de rendimiento.

Conflictos:

Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.

Identidad:

Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin.

1.2.1.1 Componentes del Clima Organizacional

Fuente: Asesora organizacional 2012.

Las caractersticas del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional y ste repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organizacin como, por ejemplo, productividad, satisfaccin, rotacin y adaptacin.

1.2.1.2 Tipos de Clima Organizacional.

Renis Likert (1968), sostiene que en la percepcin del clima de una organizacin influyen variables tales como: la estructura de la organizacin, las reglas y normas, la toma de decisiones, motivaciones, las actitudes, la comunicacin, se incluyen la productividad, las ganancias y las prdidas logradas en la organizacin. Estos tipos devariables influyen en la percepcin del clima por parte de los miembros de una organizacin, formndose un tipo de clima organizacional representativo en cada empresa. A partir de diferentes configuraciones de variables, Likert llega a tipificar cuatro tipos de sistemas organizacionales, cada uno de ellos con un clima particular.

Estos son:

Sistema 1: Autoritario

Este tipo de sistema se caracteriza por la desconfianza. Las decisiones son adoptadas en la cumbre de la organizacin desde all se difunden siguiendo una lnea altamente burocratizada de conducto regular.

Sistema 2: Paternalista

En esta categora organizacional, las decisiones son tambin adoptadas en los escalones superiores de la organizacin. Tambin en este sistema se centraliza el control, pero en l hay una mayor delegacin que en el caso del Sistema I.

Sistema 3: Consultivo

Este es un sistema organizacional en que existe un mucho mayor grado de descentralizacin y delegacin de las decisiones. Se mantiene un esquema jerrquico, pero las decisiones especficas son adoptadas por escalones medios e inferiores.

Sistema 4: Participativo

Este sistema se caracteriza porque el proceso de toma de decisiones no se encuentra centralizado, sino distribuido en diferentes lugares de la organizacin.1.2.1.3 Objetivos de los estudios del Clima Organizacional.

Segn Alexis, P. Goncalves (2009): El conocimiento del clima organizacional proporciona retroinformacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems introducir cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms de los subsistemas que la componen.

La importancia de esta informacin se basa en la comprobacin de que el clima organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros a travs de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivacin laboral y rendimiento profesional entre otros.

Estos estudios nos permiten en sntesis efectuar intervenciones certeras tanto a nivel de diseo o rediseo de estructuras organizacionales, planificacin estratgica, cambios en el entorno organizacional interno, gestin de programas motivacionales, gestin de desempeo, mejora de sistemas de comunicacin interna y externa, mejora de procesos productivos, mejora en los sistemas de retribuciones, etc.

1.2.1.4 Importancia del Clima Organizacional.

Un clima organizacional favorable es una inversin a largo plazo. Si el potencial humano es el arma competitiva de la empresa, en los tiempos actuales es muy importante valorarlo y prestarle la debida atencin.Una organizacin con una disciplina demasiado rgida, con demasiadas presiones al personal, solo obtendr logro a corto plazo, pero a largo plazo saldr del mercado. Un buen clima o un mal clima organizacional tienen consecuencias importantes para la organizacin a nivel positivo y negativo.

Entre las consecuencias positivas podemos nombrar las siguientes: logro, afiliacin, identificacin, disciplina, colaboracin, productividad, baja rotacin, satisfaccin,adaptacin, innovacin, etc.

Un clima positivo propicia una mayor motivacin y por tanto una mejor productividad por parte de los trabajadores. Otra ventaja importante de un clima organizacional adecuado es el aumento del compromiso y de lealtad hacia la empresa.

Por otra parte el reconocimiento del clima organizacional proporciona retroalimentacin acerca de las causas que determinan los componentes organizacionales, permitiendo introducir cambios planificados en acciones tales como: capacitacin, incentivos, reconocimientos, ascensos, rotaciones, bienestar, mejora de instrumental o maquinarias, vestuario, equipos de proteccin, etc para modificar las actitudes y conductas de los miembros; tambin para efectuar cambios en la estructura organizacional en uno o ms de los subsistemas que la componen.

En resumen el clima organizacional es importante porque influye en:

La satisfaccin, el comportamiento y la identificacin de los trabajadores.

La integracin y la cohesin de los grupos de trabajo.

La eficiencia y la productividad empresarial.

La atencin y el trato al cliente.

La configuracin de la cultura organizacional.

El estilo de liderazgo y el ejercicio de la autoridad.

La percepcin de la imagen empresarial y de la marca.

1.2.1.5 El Clima Organizacional y su relacin con la Cultura Organizacional.

El clima organizacional tiene una importante relacin en la determinacin de la cultura organizacional de una empresa, entendiendo como cultura organizacional al patrn general de actitudes, conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una organizacin. La cultura es determinada por los miembros que componen la organizacin, por tanto el clima organizacional tiene una incidencia directa en ella, yaque las percepciones que los miembros tienen sobre su organizacin determinan las creencias, los mitos, los valores y las conductas que dan forma a la cultura. A la vez la cultura influye sobre los sentimientos, las emociones y las actitudes de los miembros, los cuales determinan el clima organizacional.

La cultura organizacional es un factor relevante en el comportamiento del personal que labora en las organizaciones, pues ella potencia aspectos como: la productividad, la eficacia, la calidad, la diferenciacin, innovacin y adaptacin.

La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales que es conveniente conocer para apoyar todas aquellas actividades de la organizacin para hacerla competitiva pero requiere a la vez de un buen clima organizacional.

La asociacin que se viene efectuando en la gestin moderna entre la productividad del recurso humano y el clima laboral. El clima se constituye cada vez ms en un factor que refleja las facilidades o dificultades que encuentra el trabajador para aumentar o disminuir su productividad o para encontrar su satisfaccin.

Por lo tanto evaluando el clima laboral lo que se est haciendo es determinar qu tipo de dificultades existen en una organizacin a nivel de recursos humanos y organizacionales, internos o externos que actan facilitando o dificultando los procesos que conducirn a la productividad de los trabajadores y todo el sistema organizacional.

Cultura y clima se encuentran totalmente asociados, la cultura precede al clima y acta como su base o fundamento por lo tanto la cultura es el factor permanente de la que el clima se deriva pero mientras la cultura es ms constante el clima es ms variable.

1.2.2 Motivacin

La motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo acte y se comporte de una determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos ypsicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor se acta y en qu direccin se encauza la energa.

Decir que los administradores motivan a sus subordinados, es decir, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera.

a) La motivacin de los colaboradores.

En el modelo tradicional, se dice que la forma de motivar a los trabajadores era mediante un sistema de incentivos salariales, o sea que cuanto ms producan los trabajadores, ms ganaban.

En el modelo expuesto por la Escuela de las Relaciones Humanas se rechaza la existencia del hombre econmico, donde la clave determinante de la productividad es la situacin social, la cual abarca el grado de satisfaccin en las relaciones internas del grupo, en el grado de satisfaccin de las relaciones con el supervisor, el grado de participacin en las decisiones y el grado de informacin sobre el trabajo y sus fines.

b) La motivacin: Dos puntos de Vista:

Segn Mc Gregor (2000), quien identifico dos series sobre los empleados:

Teora X

La cual sostiene que las personas prefieren evitar el trabajo, en lo que sea posible, prefiriendo ser dirigidas y no tener responsabilidades, dando una importancia secundaria al trabajo.Teora Y

Considera que las personas quieren trabajar por s mismas y pueden derivar satisfaccin en su trabajo, teniendo capacidad para aceptar responsabilidades y aplicar su imaginacin, ingenio y creatividad a los problemas de la organizacin.

1.2.2.1 Teora de las Necesidades de Maslow.

Esta es la teora de motivacin por la cual las personas estn motivadas para satisfacer distintos tipos de necesidades clasificadas con cierto orden jerrquico, ascendiendo de la ms baja a la ms alta y concluyo que cuando una serie de necesidades es satisfecha, cesa de ser un motivador.

a) Jerarqua de las Necesidades.

Las necesidades humanas bsicas colocadas por Maslow en orden de importancia ascendente y que se muestra en la figura No. 1, son las siguientes:

Necesidades Fisiolgicas:

Se trata de las necesidades bsicas para sostener la vida humana misma, como aliento, agua, calor, abrigo y sueo. Segn Maslow cuando estas necesidades quedan satisfechas al grado necesario para mantener la vida, otras necesidades no motivaran a las personas.

Necesidades de Seguridad:

Las personas quieren estar libres de peligros fsicos y del temor de perder el trabajo, propiedad, alimento o abrigo.2929

Necesidades de Afiliacin o Aceptacin:

Ya que las personas son entes sociales, necesitan pertenecer, ser aceptados por otros.

Necesidades de Estima:

Segn Maslow, cuando las personas cubren sus necesidades de pertenecer, tienden a querer ser tenidas alta estima, tanto por s mismas, como por otros. Este tipo de necesidad produce satisfacciones como poder, prestigio, estatus y confianza en s mismo.

Necesidades de Autorrealizacin:

Maslow considera esta necesidad como la ms alta en su jerarqua. Es el deseo de convertirse en lo que uno es capaz de convertirse, maximizar nuestro potencial y lograr algo.

Fuente: Koontz, (2008)1.2.3 Comunicacin

Para Koontz, H. y Weihrich, H. (2004) la comunicacin es la transferencia de informacin entre un emisor y un receptor el cual debe estar en condiciones de comprenderla. Segn Garca (2011), afirma que la comunicacin es el motivo de gran parte de los problemas que se generan en el interior de las organizaciones tradicionales y contemporneas. Tambin hay que decir que no es posible trabajar sin ella; su importancia es tal, que sin una comunicacin adecuada los procesos administrativos en una organizacin se tornan deficientes.

a) Bases de la Comunicacin.

Adems, Garca (2011), determina que existen cuatro puntos claves que son fundamentales en la comunicacin que se describen de la siguiente manera:

El primer concepto clave es comunicarse con una persona.

El segundo principio es que exista una diferencia entre comunicacin e informacin. La comunicacin es un acto; la informacin es el contenido.El tercer punto clave es que la comunicacin nunca se lleva a cabo dos veces de la misma forma.El cuarto punto clave es que se debe pensar el mensaje completo siempre que se hable.

El ser humano no puede dejar de comunicarse, pues a un el silencio tiene significado, dicho en otras palabras es inevitable. Y una vez que se transmite el mensaje no se puede borrar, lo que le confiere un carcter irreversible a la comunicacin.

La comunicacin comprende la transferencia de significados, si no se ha transmitido informacin o ideas, la comunicacin no se ha dado. Todo el mundo se comunica siempre, independientemente de donde este o como viva, pues la comunicacin es omnipresente.La comunicacin es personal por que cada persona percibir e interpretara una situacin de comunicacin de acuerdo a sus propios intereses, creencias y valores socioculturales e individuales.

b) Proceso de Comunicacin.

Todo proceso de comunicacin incluye los siguientes elementos: fuente, transmisor, seal, receptor y un objetivo.

Antes de que se produzca la comunicacin debe existir un propsito, expresado como un mensaje a transmitir, este pasa entre fuente y receptor. El mensaje se convierte a forma simblica (codificacin) y pasa a travs de un medio (canal) al receptor, quien vuelve a traducir el mensaje del emisor (decodificacin).

c) Las 12 barreras de la comunicacin.

La comunicacin al ser un proceso, no fluye libremente, en muchas ocasiones se presentan barreras de distinta ndole que entorpecen el proceso. Existen ciertas actitudes que se constituyen como barreras de la comunicacin, las ms frecuentes son las siguientes:

Dirigir, mandar, ordenar a la otra persona que haga algo en concreto en vez de reflejarle comprensin del problema.Aconsejar, sugerir u ofrecer soluciones de cmo resolver los problemas, cuando no es pertinente.Advertir, amonestar, amenazar. Con estas actitudes, se demuestra a la otra persona las consecuencias negativas que se derivan de una accin determinada.Moralizar, predicar. Asumir el papel superior del profeta con una perspectiva divina.Persuadir, argumentar, sermonear. Utilizar los hechos, los argumentos en contra, la lgica y la informacin para influir en el hablante con las propias opiniones enlugar de compenetrarse con l.

Juzgar, criticar, discrepar, culpar. De esta forma se rechaza personalmente a alguien. Juzgar de forma negativa el carcter de la persona en lugar de analizar su problema a menudo es fuente de conflictos.Alabanza inapropiada. Se adula exageradamente al interlocutor o se le ofrece una valoracin o un juicio positivo sin escucharlo.Insultar, ridiculizar, avergonzar. Hace que el interlocutor se sienta como una persona incapaz y, a menudo, como un vulgar estereotipo.Centrase en la persona y no en el problema. En ocasiones se desempea el papel de psiquiatra, que explica a los otros cules son sus motivaciones o qu analiza, por qu hablan o actan de determinada manera.Retirarse, distraerse, bromear. Se intenta distraer al individuo para que no piense en el problema en lugar de ayudarle a explicarlo.Investigar, preguntar, interrogar, poner a la otra persona a la defensiva o suponer incorrectamente cul es el problema. Usted acta como detective o fiscal que trata de descubrir motivos o causas, que busca ms informacin para intentar resolver el problema.Favorecer, condescender. Tratar de hacer que la otra persona se sienta mejor y olvide lo que le molesta. Esto implica negar la fuerza de sus sentimientos, actuando como un mago.

d) Barreras para la comunicacin efectiva

Para Garca (2011), adems de las actitudes mencionadas anteriormente, existen otros factores que impiden que la comunicacin fluya de manera efectiva, los cuales son:

Filtracin

Es la manipulacin deliberada de la informacin para hacerla parecer ms favorable ante el receptor. El grado de filtracin tiende a estar en funcin de la posicin en la estructura de la organizacin y de la cultura de sta. Cuantos ms niveles existan en lajerarqua de una organizacin, mayores sern las oportunidades para filtrar.

Percepcin selectiva

Las comunicaciones se reciben dependiendo de las necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes y otras caractersticas personales. El receptor tambin proyecta sus intereses y expectativas al decodificar.

Emociones

La manera de cmo se siente el receptor al recibir un mensaje influye en la forma como lo interpreta. Con frecuencia se puede interpretar el mismo mensaje de diferente manera, dependiendo, por ejemplo, de si estamos contentos o preocupados.

Lenguaje

Las palabras tienen significados diferentes para personas distintas. La edad, educacin y antecedentes culturales son tres de las variables ms evidentes que influyen en el lenguaje que emplea una persona y las definiciones que les da a las palabras.

Cultura nacional

La comunicacin interpersonal no se conduce de la misma manera en todo el mundo. Hay pases donde se le da ms importancia a cierto protocolo, otros donde el individualismo o, por el contrario, el colectivismo exige un uso de diferentes formas de comunicacin.

1.2.3.1 Tipos de comunicacin

Para Milln (2008), la comunicacin se puede clasificar de la siguiente manera:

Comunicacin verbal

Es aquella en la que se usa algn idioma que tiene estructura sintctica y gramatical completa.

Comunicacin escrita

Cuando el lenguaje se expresa de manera escrita.

1.2.4 Instalaciones Fsicas.

De acuerdo, el instituto sindical de trabajo, ambiente y salud (2008), el emplazamiento, el diseo, la estructura material y los elementos que componen los edificios son factores que condicionan la salud, la seguridad y el bienestar de los colaboradores y colaboradoras. Como tales, deben ser gestionados previamente.

a. Definiciones: edificios, instalaciones, servicios y ms.

Cuando se habla del lugar de trabajo se refiere a aquellas reas del centro de trabajo, edificadas o no, en la que las personas deben permanecer o deben acceder debido a su trabajo. Sin embargo, no se debe olvidar que tambin puede acudir y/o permanecer pblico, clientes, pacientes o usuarios de servicios.

Se consideran lugares de trabajo no slo las instalaciones industriales, fbricas y oficinas sino tambin hoteles, oficinas, escuelas, incluyendo los servicios higinicos, locales de descanso, locales de primeros auxilios y comedores. Igual consideracin tendrn aquellas instalaciones consideradas de servicio; es decir, salas de calderas, salas de compresores, sala de mquinas de ascensores.b. Mobiliario y Equipo

Garca (2011), se refiere a las condiciones sobre lugares de trabajo: dimensiones, distancias, materiales (por ejemplo, si el suelo es de material sinttico provocando acumulacin de electricidad esttica, o est cubierto de moqueta, o es resbaladizo).

Evaluacin ergonmica del mobiliario del puesto de trabajo. Interesar ver si se contempla un diseo ergonmico del mobiliario en cuanto pueda adaptarse al trabajador individualmente considerado (por ejemplo, mesa y silla adaptable en altura, material del mobiliario, que evite reflejar la luz, diseo del mobiliario del puesto de cajera en un supermercado, o en facturacin en un aeropuerto.)

c. Ergonoma

Mondy y Noe (2005), definen la ergonoma como el estudio de la interaccin humana con tareas, equipo, herramientas y el ambiente fsico. El objetivo de la ergonoma es adaptar la maquina y el ambiente laboral. La ergonoma incluye todos los intentos para estructurar las condiciones laborales de tal manera que maximicen la conservacin de la energa, fomenten la buena postura y permitan a los colaboradores funcionar sin dolor ni dao.

Beneficios de la ergonoma

Es evidente que existe un beneficio econmico por usar la ergonoma. Informes revelan que las organizaciones muestran un mejoramiento del ambiente de trabajo, incrementan el estado de nimo de los colaboradores, disminuye las tasas de lesiones y genera un buen rendimiento sobre la inversin. La participacin de los colaboradores en el diseo y la implementacin de programas de seguridad y salud, aumenta las oportunidades de xito.d. Iluminacin

Centro nacional de condiciones de trabajo (2009), afirma que una iluminacin correcta es aquella que permite distinguir las formas, los colores, los objetos en movimiento y apreciar los relieves, y que todo ello, adems, se haga fcilmente y sin fatiga, es decir, que asegure el confort visual permanentemente.

El anlisis ergonmico de la iluminacin de un puesto o zona de trabajo, pasa por tener en cuenta los siguientes condicionantes:

Condicionantes del observador

Dentro de este factor se debe analizar:

Capacidad visual

Edad

La capacidad visual de una persona viene determinada por las facultades ms importantes del ojo, que son las siguientes: La agudeza visual

La sensibilidad al contraste

La rapidez de percepcin

Condicionantes del entorno

Para el centro nacional de condiciones de Trabajo dentro de los condicionantes del entorno se analizar: Dimensiones

Colores

Forma

Funcin

Textura

Condicionantes de la tarea

Los condicionantes de la tarea que deben tenerse en cuenta para una correcta iluminacin son:

Dimensiones de los objetos a observar o manipular

Contraste

Dificultad de la tarea (duracin, velocidad de respuesta)

Condicionantes de la estructura

Se analizar en este apartado los condicionantes inherentes a la estructura en funcin de: Posicin de los puntos de luz

Distribucin lumnica (dispersa, concentrada)

Tipologa y diseo de los puntos de luz

Significado cultural del tipo de luz

Relacin luz natural - luz artificial

e. Ventilacin

La ventilacin segn Hernndez (2008), debe oscilar entre 20 o 25 grados de temperatura. Adems, es aconsejable renovar el aire abriendo las ventanas y tener limpio el conducto del aire acondicionado.

1.2.5 LIDERAZGO.

El liderazgo es uno de los temas que, en el mbito de los negocios, es ampliamente tratado y estudiado.

Como definicin, tenemos que el liderazgo es la capacidad de establecer la direccin einfluenciar y alinear a los dems hacia un mismo fin, motivndolos y comprometindolos hacia la accin y hacindolos responsables por su desempeo.

El estudio del liderazgo tiene muchas vertientes, incluyendo el estudio de los tipos o estilos de liderazgo (o la forma de autoridad), las caractersticas de comportamiento y personalidad de los lderes y la formacin de los lderes (los lderes nacen o se hacen), entre otros.

Uno de los aspectos que ms da de qu hablar es la necesidad que tienen las organizaciones de contar con lderes y gerentes. A tal efecto, Bruce Henderson indica que "la funcin de gerencia trata con lo que la organizacin debera hacer, la de liderazgo con la motivacin de la organizacin para hacer los que debera hacer". O como lo dice Warren Bennis, "los gerentes hacen las cosas bien, los lderes hacen lo correcto".

a) Importancia del Liderazgo.

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar o dirigir. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimientos de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.

b) Estilos de Liderazgo.

El comportamiento de los lideres varia, la forma de ejercer el poder establece su propio estilo, el liderazgo exitoso depende ms de la conducta, habilidades y acciones apropiadas que de los rasgos personales, los administradores pueden acercarse a las personas en forma positiva o negativa, cada uno adopta una forma de liderazgo que beneficia o afecta el ambiente, por lo que se hace necesario conocer los diferentes tipos de conducta en el liderazgo que pueden existir en la empresa.3939

Liderazgo basado en el Uso de la Autoridad.

Este tipo de autoridad reconoce a los lideres Autcratas: se centralizan en el poder y toma de decisiones, estructuran la situacin del trabajo para sus empleados quienes hacen lo que les dicen, asumen la autoridad y responsabilidad total, se basa en amenazas y castigo, toma de decisiones rpidas, crean temor y frustracin en el ambiente.

Lderes Democrticos-Participativos:

Estos descentralizan la autoridad, las decisiones surgen de la consulta y participacin de los seguidores, el lder y grupo actan como una unidad social, los empleados estn informados sobre las situaciones que afectan a sus empleos y son alentados a expresar sus ideas y sugerencias.

Lder Liberal:

Estos evaden el poder y la responsabilidad, dependen mucho del grupo para establecer las metas y solucionar los problemas, los miembros del grupo se encargan de capacitarse y motivarse, el lder tiene un papel menor.

c) Liderazgo de una Variedad de Estilos.

Existen otros estilos combinados, entre ellos estn: El liderazgo continuo con una variedad de estilos, desde un jefe totalmente centrado en s mismo hasta uno extremadamente centrado con los subordinados, vara de acuerdo al grado de libertad que se le da a los subordinados. Enfoque de Contingencia: este toma en cuenta el poder del puesto otorgado al lder, la estructura de las tareas y las relaciones entre el lder y los miembros del grupo.1.2.6 TRABAJO EN EQUIPO.

Las nuevas tendencias laborales y la necesidad de reducir costos, llevaron a las empresas a pensar en los equipos como una forma de trabajo habitual. Alcanzar y mantener el xito en las organizaciones modernas requiere talentos prcticamente imposibles de encontrar en un solo individuo.

Toda organizacin es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros. Desde el nacimiento de sta, el acuerdo bsico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto; o sea, el de formar un equipo de trabajo.

De aqu surgen dos conceptos importantes de aclarar: equipo de trabajo y trabajo en equipo.

El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o auto asignadas, de acuerdo a habilidades y competencias especficas, para cumplir una determinada meta bajo la conduccin de un coordinador

El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologas que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas.

1.2.6.1 Caractersticas del trabajo en equipo:

Es una integracin armnica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas.Para su implementacin requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus miembros. Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.

Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo comn.Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeo armnico de su labor.

Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo, entre ellos podemos mencionar:

a) Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creacin de una visin del futuro que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la organizacin, desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha visin, consiguiendo el apoyo de los centros fundamentales del poder para lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos actos son esenciales para poner en prctica la estrategia.

b) Promover canales de comunicacin, tanto formales como informales, eliminando al mismo tiempo las barreras comunicacionales y fomentando adems una adecuada retroalimentacin.

c) Existencia de un ambiente de trabajo armnico, permitiendo y promoviendo la participacin de los integrantes de los equipos, donde se aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeo.

1.2.6.2 Condiciones que deben reunir los miembros del equipo:

Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo mismo, deben cumplir cada uno su rol sin perder la nocin del equipo. Para ello, tienen que reunir las siguientes caractersticas:

1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo.2. Ser leales consigo mismo y con los dems.3. Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva.

4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.

5. Tener capacidad de autodeterminacin, optimismo, iniciativa y tenacidad.

6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superacin.

1.2.6.3 Ventaja de Trabajar en Equipo.

Quienes creen que un equipo de trabajo deben formarlo gente con formas de pensar y actuar semejantes estn equivocados. Lo fundamental es que lo integren personas distintas.

Cada uno de los miembros del equipo debe aportar ideas diferentes para que las decisiones de carcter intelectual u operativo que tome la organizacin sean las mejores. Cuando hay diferencias y discrepancias surgen propuestas y soluciones ms creativas.

Es algo similar a un equipo de futbol o voleibol. Cada uno ocupa un puesto diferente (defensa, volante, delantero, o matadora, levantadora), pero todos dirigen sus energas hacia la consecucin de un mismo objetivo.

No hay lugar para el intolerante

1.2.6.4 Estrategias que fomentan el equipo de trabajo.

Entregar toda la informacin para que el equipo funcione:

Debe brindarse toda la informacin requerida, o indicar dnde o con quin hablar para obtenerla. La informacin debe ser siempre fidedigna y til.

Generar un clima de trabajo agradable:

Incluye tanto aspectos fsicos como psicolgicos. En lo fsico es importante que el lugar en donde se funcione sea relativamente cmodo, sin interferencias, y que cuente con elementos para el trabajo. Como lo usual es que los equipos se renan para compartir los avances individuales, es importante que exista una pizarra o una cartulina donde las personas puedan mostrar lo que han hecho y estimular, de esa manera, la discusin grupal.

En lo psicolgico, se deben emplear las habilidades de comunicacin interpersonal - es decir, atencin, respeto y comprensin del otro- as como una buena planificacin de reuniones. Tambin es importante recompensar los avances, tanto individuales como grupales, expresando verbal y corporalmente la satisfaccin: "Ese es un buen trabajo", "estamos avanzando ms rpido de lo que supona".

Definir claramente los tiempos para lograr la tarea:

Aunque parezca algo obvio, es bueno recordar que una manera de darse cuenta de los avances del equipo es mediante la clara definicin de plazos para cada tarea. Es recomendable recordar a tiempo los das de reunin y las fechas de trmino de los plazos, as como lograr que todos estn de acuerdo en los das y horas de tales reuniones.

1.2.6.5 Por qu Fallan los Equipos.

Una encuesta, arroj las razones por las que el trabajo en equipo fracasa en muchas oportunidades. Las principales fueron:a) Metas no claras

Toda meta tiene el propsito de definir un objetivo que superar. Cuando vemos el objetivo y sabemos dnde est es ms fcil llegar hacia l. Pero, en equipos las metas cumplen una funcin adicional.

Las metas concentran y canalizan los aportes y la energa de cada miembro de un equipo en una sola direccin. Si no hay una meta clara, los miembros no se cohesionan y no se incrementa el desempeo del equipo.

Los equipos se establecen cuando existe una meta completa y compartida.

b) Falta de soporte de las Gerencias

Estamos acostumbrados a estructuras verticales en la organizacin. Sin embargo, los equipos de trabajo se mueven horizontalmente y se usan para resolver problemas que abarcan muchas reas y departamentos.

El trabajo en equipo es un cambio de paradigma en la empresa. Esta nueva forma de trabajar puede tener xito nicamente si las cabezas de la organizacin estn convencidas y capacitadas para dar el ejemplo. Trabajar en equipo implica estar dispuesto a eliminar fronteras y pensar todos como un solo territorio: la empresa.

1.2.6.6 Liderazgo no efectivo de equipos

Los miembros de equipos recin formados son como los imanes del mismo polo y se repelen. Se sienten incmodos porque estn acostumbrados a trabajar solos y a que el xito solo dependa de ellos. En esta etapa del equipo que suele durar entre seis meses y un ao el lder debe ser directivo y demostrar fuerza para resolver conflictos, trazar metas inciales y capacitar al equipo. A medida que los miembros del equipo van adquiriendo confianza entre s, exhiben un mayor nivel de cooperacin y mejoran susrelaciones. Entonces, el lder tiene que dejar su estilo directivo y cambiarlo a uno participativo.

El lder debe variar su estilo de liderazgo de acuerdo al grado de madurez del equipo.

Individualidad

El problema es que nos limitamos a ver nicamente nuestras diferencias e individualidades.

Cuando trabajamos en equipo, las individualidades y diferencias se manifiestan. Nos concentramos en ser nicos, en hacer las cosas a nuestra manera, en destacar, en competir obstaculizando el trabajo en equipo. El individualismo ha sido fomentado por la sociedad y la empresa, y por eso es muy difcil de romper.

Trabajar en equipo implica servir, dejar de pensar nicamente en nuestro beneficio. Solo de esta forma contribuiremos a formar un verdadero equipo

1.2.7 Conflicto.

Una organizacin puede ser saludable cuando hay armona, si el trabajo se realiza en equipo y desarrolla aislado del conflicto para desenvolverse efectivamente, los desacuerdo producidos en los grupos pueden ser funcionales (positivos) o disfuncionales (negativos), la forma cmo afecta a los individuos puede impactar para conseguir las metas y determinar la funcionalidad del mismo.

Cuando se genera competencia dentro de los compaeros una de las partes podra ser capaz de impedir que la otra alcance sus metas o imponer sus puntos de vista, la reaccin a una situacin as podra generar un desacuerdo. El conflicto es un proceso que empieza cuando una parte percibe que otra parte ha afectado o est por afectar negativamente algo que le importa a la primera parte.a) Proceso del Conflicto.

Para que se produzca un conflicto debe existir varias condiciones presentes durante el desarrollo, su proceso inicia por la incompatibilidad potencial generada por la mala comunicacin, asuntos personales o bien antecedentes previos, un miembro del grupo podra sentirse afectado por una situacin determinada perjudicndole emocionalmente, crendole ansiedad, tensin, frustracin y hostilidad, es all donde el conflicto se hace latente.

Las intensiones para resolverlo dependen de la percepcin que el individuo ha tenido de la situacin, su comportamiento podra ser la evasin de la situacin, satisfacer sus intereses no importando el impacto en la otra persona, condescender ante la otra parte o producir un compromiso entre ambas para dar solucin y favorecer a las dos partes, por la condicin presentada el individuo podra adoptar una conducta de ataque fsico o verbal, amenaza, desafo entre otros y destructivo para el grupo y la organizacin, pues desencadena un comportamiento que resulta positivo o negativo para su desempeo.

b) Tcnicas para resolver el conflicto.

Para resolver conflictos se puede hacer reuniones cara a cara con las personas y discutir el problema, evadirlo, suprimirse o retirarse del conflicto, cambiar la estructura formal de la organizacin, redisear el trabajo, transferencia de empleados, creacin de nuevos puestos de coordinacin, capacitacin del recurso humano, principalmente en el rea de relaciones humanas, utilizacin de la autoridad formal para resolverlo, realizar un diagnostico del clima e identificar los factores afectados y ejecutar planes o programas de trabajo a corto plazo.

1.2.8 Oportunidades de Desarrollo.

Tracy (2003), expresa que los planes de carrera hay que entenderlos desde una vertiente individualizada y no colectiva, ya que las repercusiones afectan en el planoindividual a un empleado en concreto. No todos los empleados estn preparados o poseen los requerimientos necesarios para implicarlos en un proyecto de estas caractersticas, ya que requiere que stos adquieran un elevado compromiso con los objetivos de la organizacin, alineando los suyos propios a stos.

Es imprescindible que las empresas brinden oportunidad de desarrollo a los trabajadores; y es aqu donde la organizacin debe dar oportunidad para continuar con la formacin acadmica, y si carecen de sta; darle inicio para propiciar la superacin del personal; formndose en las distintas reas necesarias. Los planes de carrera y desarrollo dan como resultado la obtencin de capital humano calificado; satisfaciendo las necesidades inherentes al trabajo (empresa) y las necesidades del trabajador.

Asimismo, es muy importante que los puestos de trabajo cuenten con recurso humano con los conocimientos y habilidades requeridos.

En algunas empresas por lo general, existe preferencia por referirse hacia adentro de la organizacin al momento de promocionar a empleados hacia puestos directivos, ya que implica un avance en el desarrollo profesional y suelen estar acompaadas de incrementos retributivos. En estos casos, tambin se considera imprescindible poseer una planificacin previa de las carreras profesionales del personal.

Es importante, no solamente impartir formacin a un colectivo concreto de trabajadores. Se debe tener muy claro qu personas sern las ms idneas para el diseo de planes de carrera concretos, de modo que tengan una predisposicin adecuada para afrontar un reto de estas caractersticas.

Desde la perspectiva organizacional, la planificacin y desarrollo de los planes de carrera son una parte integrada de la gestin de recursos humanos. Se trata de una estrategia que ayuda a la eficiente asignacin de las personas en futuros puestos de trabajo, planificando el orden y los movimientos de los individuos en la organizacin.Se puede entender por tanto, que se trata de un proceso sistematizado de diseo e implantacin de objetivos que permitan alcanzar la estrategia de la empresa y, a la vez; que permita a los empleados alcanzar sus objetivos profesionales y personales. De este modo, se lograra coordinar los deseos individuales con las necesidades de la organizacin.

El diseo de las carreras profesionales necesita que la empresa disponga de un manual de funciones actualizado con las descripciones de todos los puestos de trabajo de la organizacin, as como la definicin de los perfiles requeridos para cada puesto y un inventario de recursos humanos con informacin completa de los empleados.

Por tanto, se debe iniciar la planificacin de las carreras profesionales con un conocimiento exhaustivo de las fortalezas y debilidades que presentan los empleados (diagnstico del perfil competencial posedo Vrs. diagnstico del perfil competencial requerido, diagnstico de personalidad y aptitudes, y diagnstico de necesidades y expectativas). De este modo, se podrn determinar las calificaciones necesarias que garanticen el paso de un puesto de trabajo a otro, minimizando el coste y el tiempo de adaptacin.

En este sentido, son varios los objetivos que se pueden alcanzar con una adecuada planificacin de carreras, pudiendo ser algunos de ellos; los siguientes:

Identificar los posibles cursos de desarrollo de una persona dentro de la organizacin, buscando oportunidades congruentes con la preparacin de las personas implicadas.

Incrementar la satisfaccin de los empleados a medida que se avanza en la trayectoria definida y por tanto, incrementar la posibilidad de retener profesionales que son de suma importancia en la empresa.

Satisfacer las necesidades cualitativas, presentes y futuras, que en materia de4949

recursos humanos presenta la organizacin.

Establecer una comunicacin eficaz interna acerca de las trayectorias profesionales potenciales existentes en la empresa, de modo que todos los empleados sean conocedores de las posibilidades de desarrollo dentro de la organizacin.

El desarrollo de planes de carrera supone un esfuerzo conjunto de la organizacin y de cada individuo, orientado a la consolidacin del historial profesional mediante la eleccin de una determinada trayectoria laboral. De este modo, se busca aunar necesidades de la empresa con las fortalezas, debilidades, intereses y motivaciones del capital humano.

1.2.9 Satisfaccin Salarial.

Segn S. Robbins (2004) la satisfaccin salaria podra definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud est basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo.

Las actitudes son determinadas conjuntamente por las caractersticas actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que deberan ser. Generalmente las tres clases de caractersticas del empleado que afectan las percepciones del debera ser, son:

Las necesidades

Los valores

Rasgos Personales

Los tres aspectos de la situacin del empleo que afectan las percepciones del debera ser son: Las comparaciones sociales con otros empleados

Las caractersticas de empleos anteriores

Los grupos de referencia.

Las caractersticas del puesto que influyen en la percepcin de las condiciones actuales del puesto son:

Retribucin

Condiciones de trabajo

Supervisin

Compaeros

Contenido del puesto

Seguridad en el empleo

Oportunidades de progreso

La satisfaccin laboral est relacionada al clima organizacional de la empresa y al desempeo laboral.

Segn lo expuesto por Robbins (2004), los principales factores que determinan la satisfaccin laboral son:

Reto del trabajo.

Sistema de Recompensas Justas.

Condiciones favorables de trabajo.

Colegas que brindan apoyo.

Adicionalmente se puede mencionar otro factor que determina la satisfaccin salarial:

la compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo.

a) Satisfaccin, Insatisfaccin y Produccin.

El rendimiento es el que influye en la satisfaccin y no viceversa como lo sealainicialmente el modelo de Lawler-Porter. La insatisfaccin produce una baja en la eficiencia organizacional, puede expresarse adems a travs de las conductas de expresin, lealtad, negligencia, agresin o retiro.

Segn Robbins (2004), el compromiso organizacional es un mejor pronosticador de la rotacin que la satisfaccin en el trabajo, ya que un empleado podra estar insatisfecho con su trabajo en particular y creer que es una condicin pasajera y no estar insatisfecho con la organizacin.II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

En la actualidad las empresas cooperativas deben contar con herramientas necesarias para enfrentar las distintas variantes que presentan los constantes cambios tanto en el mbito social, econmico, poltico, etc., y que estos no afecten de forma negativa en la productividad, dentro de estas herramientas es necesario contar con un Clima Organizacional adecuado. El clima organizacional constituye una fortaleza para la organizacin cooperativista, si este se ha desarrollado adecuadamente, caso contrario, constituye una de las principales debilidades.

La actividad cooperativa cobra importancia social, econmica y financiera, lo cual contribuye al desarrollo del pas, es el caso de Cooperativa Moyutan, R. L., la cual est ubicada en el municipio de Moyuta, departamento de Jutiapa, cuenta con presencia en los departamentos de Jutiapa, Santa Rosa y Jalapa, dentro de la misma labora un total de 28 personas.

En la Cooperativa Moyutan, R.L., objeto de estudio a travs de la Gua de Observacin previa se ha obtenido informacin del rea encargada del personal, la cual manifiesta que a la fecha se ha detectado situaciones tales como: desde la existencia de la cooperativa no se ha realizado ningn estudio sobre la motivacin que tienen sus colaboradores y que se ha tenido alta rotacin de personal durante los ltimos cinco aos, no se cuenta con un proceso de induccin institucionalizado para conocimiento del personal antiguo y de nuevo ingreso, as como no se cuenta con una evaluacin de las instalaciones de los puntos de servicio y de la capacidad instalada, que son indispensables para la atencin de sus asociados, ya que hay das de mucha afluencia donde se concentran los asociados que buscan los servicios de la Cooperativa.

Debido a las situaciones que sobresalen en la Cooperativa Moyutan mencionados en el prrafo anterior, es necesario que la institucin evalu cada uno de los elementos que influye en el clima organizacional para detectar cules son sus debilidades y de esta manera solventarlas.Por lo tanto, se hace necesario llevar a cabo una medicin del clima organizacional en la Cooperativa Moyutan, R. L., para obtener informacin acerca de las percepciones, sentimientos y actitudes del personal, ya que de seguir con las condiciones que actualmente se estn experimentando, podra repercutir en el desempeo de sus funciones laborales y en la prestacin de los servicios financieros a sus asociados de una manera deficiente, esto se puede transformar en elevados gastos por la contratacin de nuevo personal, por la alta rotacin de personal experimentada, as como llegar a tener hacinamiento de asociados en sus reas de atencin al pblico, por no contar con una evaluacin de su capacidad instalada.

De lo anterior, surge la siguiente pregunta de investigacin:

Cmo se manifiesta el clima organizacional en la Cooperativa de Ahorro y

Crdito Moyutan, del municipio de Moyuta y sus tres Agencias?2.1 OBJETIVOS.

2.1.1. OBJETIVO GENERAL.

Evaluar el clima organizacional de Cooperativa de Ahorro y Crdito Moyutan del municipio de Moyuta, Jutiapa y sus tres agencias, localizadas en El Progreso, Jutiapa, Chiquimulilla, Santa Rosa y Jalapa Cabecera.

2.1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS.

Determinar si existe motivacin dentro de la Cooperativa.

Determinar el tipo de comunicacin utilizada dentro de la Cooperativa.

Establecer las relaciones interpersonales entre los empleados de la Cooperativa.

Establecer si las instalaciones fsicas son adecuadas para el correcto desempeo de los empleados en sus labores. Determinar si existe trabajo en equipo dentro de la Cooperativa.

Establecer cmo se solucionan los conflictos generados en la Cooperativa.

Determinar las oportunidades de desarrollo dentro de la Cooperativa

Establecer el grado de satisfaccin de los empleados de la Cooperativa.

2.2 VARIABLE.

2.2.1 CLIMA ORGANIZACIONAL. a) Definicin Conceptual.Un concepto sencillo de Clima Organizacional es proporcionado por Bustos (2002), quien con expresiones simples indica que el ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente, el trato que un jefe hacia sus subordinados, la relacin entre el personal de la empresa e incluso la relacin con proveedores y clientes, todos estos elementos van conformando el Clima Organizacional.b) Definicin Operacional.

El clima organizacional se refiere a las caractersticas del medio ambiente (liderazgo, identificacin con la empresa, comunicacin, motivacin y reconocimiento, satisfaccin salarial, oportunidades de desarrollo, trabajo en equipo) de la organizacin en donde se desempean los miembros de esta y que puede influir positiva o negativamente en su desempeo.

2.2.2 INDICADORES.

Motivacin

Comunicacin.

Instalaciones Fsicas.

Liderazgo.

Trabajo en Equipo.

Conflicto.

Oportunidades de Desarrollo.

Satisfaccin Salarial.

2.3 ALCANCES Y LIMITACIONES. ALCANCES:La evaluacin del clima organizacional se llevo a cabo en la Cooperativa Moyutan, en su sede central en Moyuta, Jutiapa, considerando todas las reas funcionales, as como de sus tres agencias, ubicadas en El Progreso, Jutiapa, Jalapa, Cabecera y Chiquimulilla, Santa Rosa, con el propsito de diagnosticar y medir la situacin actual del clima organizacional.

LIMITACIONES:

Algunas de las limitaciones encontradas en el desarrollo del presente estudio, fueron: elpoco tiempo disponible para atender y responder el instrumento que se elabor, as mismo el desconocimiento de esta herramienta de medicin por parte del personal de la organizacin, la desconfianza y disposicin de algunos colaboradores para contestar la encuesta.

2.4 APORTE.

La presente investigacin pretende servir de utilidad para la Cooperativa Moyutan para que puedan tener en cuenta la situacin actual en cuanto al clima organizacional.

Para la Cooperativa Moyutan, se le darn las herramientas necesarias que le permitan conocer el clima organizacional dentro de su institucin, as mismo una gua de mejoramiento de clima organizacional.

As mismo ser de gran beneficio para las empresas o instituciones similares, (instituciones bancarias, cooperativas, ONGs) que estn interesados en el tema del clima organizacional, el cual puede ser utilizado como una gua para implementarlo dentro de sus organizaciones.

Tambin, ser de gran utilidad para estudiantes que necesiten tener como referencia y obtener informacin sobre el tema del clima organizacional.III METODO.

3.1 Sujetos y/o Unidades de Anlisis

Los sujetos que se analizaron para obtener la informacin son los siguientes.

Sujeto No. 1.

Gerente General

El cual tiene como funcin general segn los estatutos vigentes de la Cooperativa, en su artculo no. 47, en el cual establece que ser el responsable de: Nombrar, amonestar y remover el personal, as mismo el de proponer al Consejo de Administracin la creacin de puestos de trabajo y la asignacin de los salarios del personal de la Cooperativa.

Sujeto No. 2.

Segn informacin proporcionada por el rea encargada de administracin de personal, la Cooperativa cuenta con 28 colaboradores de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Integral Moyutan, R. L., el cual est integrado por Agencias as:

No.Departamentos/AgenciasCantidad

1Gerencia Financiera3

2Mercadeo1

3Gerencia de Negocios1

4Colocaciones3

5Captaciones4

6Agencia Progreso5

7Agencia Jalapa5

8Agencia Chiquimulilla5

9Mantenimiento1

TOTAL28

Fuente: Informacin Talento Humano de la Cooperativa. (2012)

3.2 Poblacin

Para el presente estudio se considero como sujetos de estudio a la totalidad de los colaboradores, debido a la cantidad de trabajadores en cada una de las agencias de la Cooperativa, estos desempean funciones a nivel gerencial, administrativo y operativo siendo esto un censo, Levin y Rubn (2004), se menciona que un censo es cuando se observa a todos y a cada uno de los elementos de la poblacin estadstica.

La edad y el sexo no fueron condicin especfica para incluir al personal bajo estudio. Para contactar al universo de estudio se program reuniones en horarios de acuerdo a las indicaciones de la Gerencia General para que todos los sujetos de estudio tengan el tiempo necesario para responder al instrumento que se elabor.

3.3 Instrumento.

Los instrumentos que se utilizaron para la recoleccin de datos en la investigacin de campo fueron los siguientes:5959

Entrevista estructurada dirigida al Gerente General, el cual consta de 13 preguntas cerradas y de seleccin mltiple 6. (anexo no. 1).Cuestionario dirigido a los colaboradores de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Integral Moyutan, R. L., el cual est compuesta de 33 preguntas cerradas, abiertas 01 y de seleccin mltiple 12. (anexo no. 2).Test de motivacin escala Likert dirigido a los colaboradores que consta de preguntas de seleccin en los rangos de 1 a 5. Para obtener los resultados se procedi a tabular la informacin, la cual se presenta por necesidad y de acuerdo a los resultados obtenidos se procedi a evaluar cual de las necesidades han sido cubiertas o no por los colaboradores. (anexo no. 3) Hoja de observacin. (anexo no 4).

3.4 Procedimiento.

El procedimiento que se realiz para la realizacin de la investigacin sobre el Clima Organizacional en la Cooperativa de Ahorro y Crdito Integral Moyutan, R. L., y sus agencias ubicadas en Chiquimulilla, Santa Rosa, El Progreso, Jutiapa y Jalapa, Jalapa, fueron los siguientes:

Seleccin del tema.

Planteamiento y delimitacin del problema.

Visita preliminar de observacin en la Cooperativa de Ahorro y Crdito Integral, Moyutan, R. L. y sus tres agencias. Elaboracin del plan de Investigacin.

Investigacin sobre las variables de estudio.

Investigacin de antecedentes.

Elaboracin de objetivos.

Descripcin de variables.

Alcances y Limites de la investigacin.

Aporte

Elaboracin del mtodo que incluy la determinacin de sujetos, poblacin ymuestra, instrumentos, procedimientos, diseo y metodologa estadstica a utilizar.Se realiz la presentacin de resultados a travs de cedulas, luego procedi a realizar la discusin e interpretaciones de los mismos y seguidamente elaboracin de las respectivas conclusiones y recomendaciones.Como punto final se elabor la propuesta de mejora y presentacin del informe final.IV.

Presentacin de Resultados

4.1 Resultados del Cuestionario estructurado a los colaboradoresDatos Generales de los Colaboradores: Sexo:

43%

57%

HOMBRES MUJERES

GeneroCantidad

Masculino16

Femenino12

TOTAL28

Edades:

3% 4% 4%

21%

29%

39%

Edad 18-25

Edad 26-30

Edad 31-35

Edad 36-40

Edad 41-45

Mas de 46

AosCantidad

18-2511

26-308

31-356

36-401

41-451

46 a mas1

TOTAL28

Tiempo de laborar:

7%

25%

68%

0-4 aos

s

5-9 Aos

10-14 ao

AosCantidad

0 a 419

5 a 97

10 a 142

Ms de 150

TOTAL28

Escolaridad:

18%

11%

71%

Primaria Diversificado Universitario

Nivel AcadmicoCantidad

Primaria3

Diversificado20

Universitario5

TOTAL28

rea: Motivacin

1. De qu manera se motiva a los colaboradores?

25%

18%

0%

10%

23%

24%

Celebrando Cumpleaos y ocasiones especiales

Con talleres y seminarios de trabajo en equipo

Practicando actividades deportivas

A traves de incentivos salariales

Realizando excurs ones

Otras maneras

Anlisis de Resultados: El

100% de los colaboradores se encuentran motivados en

diferentes formas: el 25%

opinan que su motivacin proviene de

los incentivos

salariales, el 24% considera su motivacin por la participacin en talleres y seminarios

de trabajo en equipo, el 23%, opina que lo motiva la celebracin de

cumpleaos y

ocasiones especiales, el 18%

opina que su motivacin proviene por la realizacin de

excursiones, mientras el 10% indican que los motiva la realizacin

de actividades

deportivas, este porcentaje

est influenciado por personal de mantenimiento y

seguridad, a quienes la Cooperativa ha integrado a su equipo de trabajo.

2. Qu lo motiva a realizar su trabajo de la mejor manera?

7%

29%

4% 3%

14%

25%

18%

Compromiso

Sentido de pertenencia Reconocimiento Trabajo bien hecho Trabajo en equipo Satisfaccion Personal Estabilidad LaboralAnlisis de Resultados: El 29% de los colaboradores los motiva el trabajo en equipo

que se realiza dentro de la pertenencia, para el 18%reconocimiento de sus jefes

Cooperativa, mientras el 25% lo motiva de los colaboradores su motivacinpor el buen trabajo que realizan, el 14%

el sentido de proviene delopina que semotiva por la satisfaccin personal por hacer bien su trabajo, el 7% lo motiva el reconocimiento por el trabajo bien hecho, el 4% opina que su motivacin proviene de la

estabilidad laboral que le

ofrece la Cooperativa y el 3% restante lo motiva el

compromiso de trabajar para la Cooperativa.

3. En la Cooperativa se reconoce y se estimula a los colaboradores que ms

se destacan en el trabajo?

25%

Si

75% No

Anlisis de Resultados: El 75% de los colaboradores considera que en la Cooperativa se reconoce y se estimula a los que tienen mejores desempeo en la realizacin de su trabajo, mientras que el 25% opina que en la institucin no se reconoce y estimula a los colaboradores que mejor desempeo tienen en la realizacin de sus labores, porque no reciben el estimulo de parte de sus jefes inmediato, tales como: reconocimiento a travs de cartas de felicitacin, no se distingue de manera pblica ante el resto del personal.4. Recomendara a un amigo o familiar para que trabajara en la Cooperativa?

4%

Si

No

96%

Anlisis de Resultados: El 96% de los colaboradores considera que si recomendara a

un familiar para trabajar en

la Cooperativa, por los buenos beneficios que recibe

actualmente, y el 4% considera que no recomendara a un familiar para que laborar enla Cooperativa, porque no desempearse.

considera que sea un lugar ideal para trabajar y

rea: Comunicacin

5. Qu tipo de comunicacin considera que es la que prevalece en la

Cooperativa?

39%

57%

Formal Informal Ambas

4%

Anlisis de Resultados: El 57% de los colaboradores opina que la comunicacin que prevalece en la Cooperativa es Formal, ya que se realiza a travs de memorndums, cartas, correo electrnico, etc., el 39% considera que la comunicacin en la institucines Formal/Informal, porque se recibe de manera escrita y de manera ve bal, mientras el

4% consideran que la comunicacin es informal, porque solo reciben la informacin de forma verbal.

6. Conoce y entiende los objetivos de la Cooperativa?

7%

Si

No93%

Anlisis de Resultados: El

93% de los colaboradores consideran que s conocen yentienden los objetivos que se ha planteado la Cooperativa como institucin, porque se les ha dado a conocer sus metas estratgicas, visin, misin, etc., y el 7% opina que noconoce y entiende los objetivos de la empresa donde trabaja, porque comunicado o no se han interesado en conocerlos.

no se los han

7. Cree estar satisfecho y comprometido con las directrices estratgicas de

la Cooperativa?

11%

Si

No89%

Anlisis de Resultados: El 89% de los colaboradores opinan estar satisfecho y comprometido con las directrices estratgicas dadas por la Cooperativa y que trabaja enel cumplimiento de las mismas, y el 11% opina que no se encuentra satisfecho ycomprometido con las directrices estratgicas que la Cooperativa se porqu no las consideran importantes para ellos.

ha planteado,

8. Qu medios utiliza la Cooperativa para comunicarse con usted?

18%0%

82%

Verbal

Escrita

Ambas

Anlisis de Resultados: El 82% de los colaboradores considera que la forma en que la Cooperativa se comunica con ellos es a travs de los medios escritos y verbales, yaque se les traslada informacin a travs de cartas, memorndums, correo electrnico y

que as mismo reciben cierta informacin de forma verbal y el 18%

opina que la

comunicacin que se ha utilizado la Cooperativa para comunicarse es a travs de la comunicacin verbal,

9. Cree usted que tiene acceso y en tiempo la informacin sobre lo que le afecta?

14%

Si

No86%Anlisis de Resultados: El 86% de los colaboradores opina que est de acuerdo en que s tiene acceso y a tiempo la informacin sobre lo que le afecta o ayuda a realizar su trabajo, y el 14% de los colaboradores opina que se encuentran desinformados porque no tienen acceso y la informacin a tiempo sobre lo relacionado a su trabajo.

10. Cree que su jefe inmediato lo tiene bien informado sobre las situaciones

que tienen que ver con su trabajo?

4%

Si

No96%

Anlisis de Resultados: El 96% de los