tesis versión final 02 de agosto - uniandes
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FACTORES DE ÉXITO EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y LA
ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL COMO ELEMENTOS GENERADORES DE VALOR EN EL DEPARTAMENTO DE RESERVAS
INTERNACIONALES EN EL BANCO DE LA REPÚBLICA
DIANA MARGARITA BERNAL VÁSQUEZ CÓDIGO 200212175
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACUTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ
ENERO 2007
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FACTORES DE ÉXITO EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y LA
ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL COMO ELEMENTOS GENERADORES DE VALOR EN EL DEPARTAMENTO DE RESERVAS
INTERNACIONALES EN EL BANCO DE LA REPÚBLICA
DIANA MARGARITA BERNAL VÁSQUEZ
CÓDIGO 200212175
PROYECTO DE GRADO
ASESOR
Ing. Alberto García Arango Profesor titular Universidad de los Andes
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
FACULTAD DE INGENIERÍA DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
ENERO 2007
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Nota de aceptación:
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Firma jurado
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Firma jurado
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AAGGRRAADDEECCIIMMIIEENNTTOOSS En primer lugar agradezco a Dios por haberme permitido culminar este trabajo,
a pesar de todas las dificultades. En segundo lugar a mis papás por haberme
dado la oportunidad de estudiar y por darme su apoyo incondic ional siempre. A
mis hermanos por ayudarme y por brindarme su compañía.
Un agradec imiento muy sincero a mi mejor amigo Carlos Iván Gómez, porque
grac ias a él este trabajo fue posible, sin su ayuda probablemente no lo habría
culminado.
A la ingeniera León, por ser una excelente amiga incondic ional y por los
grandes momentos que compartimos, y sin su apoyo nada hubiera sido lo
mismo.
A Andrés Sánchez, por que fue un gran apoyo en los momentos difíc iles y me
ayudo a seguir siempre adelante y a todos mis amigos que siempre me apoyaron
para culminar este proyecto.
Un agradec imiento al Profesor Alberto Garc ía, por su asesoramiento y apoyo en
la realizac ión de este trabajo. También a los miembros del departamento de
Reservas Internac ionales del Banco de la República que me abrieron las puertas
para llevar a cabo esta investigac ión, sin su ayuda no hubiera sido posible.
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IINNDDIICC EE
11.. IINNTTRROODDUUCCCCIIÓÓNN.............................................................................................................. 6 22.. PPRREEGGUUNNTTAA DDEE IINNVVEESSTTIIGGAACCIIÓÓNN.................................................................................... 9
2.1 ANTECEDENTES ............................................................................................................. 9 2.2 PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN ...................................................................................... 17
33.. HHIIPPÓÓTTEESSIISS...................................................................................................................... 17 44.. MMAARRCCOO TTEEÓÓRRIICCOO.......................................................................................................... 19
4.1 NIVELES DEL CONOCIMIENTO............................................................................... 20 4.2 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.............................................................................. 22
4.2.1 Espiral del conocimiento ................................................................................. 24 4.2.2 Condiciones para la creación del conocimiento organizacional.................. 26 4.2.3 Fases de la creación del conocimiento ........................................................... 28 4.2.4 Factores facilitadotes para la creación del conocimiento............................. 31 4.2.5 El quiebre tecnológico...................................................................................... 38
55.. MMEETTOODDOOLLOOGGÍÍAA DDEE IINNVVEESSTTIIGGAACCIIÓÓNN........................................................................... 42 5.1 JUSTIFICACIÓN ............................................................................................................ 42 5.2 ETAPAS DEL ESTUDIO DE CASO..................................................................................... 45
66.. DDEESSAARRRROOLLLLOO DDEELL CCAASSOO .............................................................................................. 56 6.1 FACTOR 1: USO EFICIENTE DEL CONOCIMIENTO................................................ 56 6.2 FACTOR 2: CREACIÓN DE UN CONTEXTO ADECUADO ...................................... 65 6.3 FACTOR 3: OBJETOS INTERMEDIADORES............................................................ 71 6.4 CUARTO FACTOR: CREACIÓN Y FUENTES DE NUEVO CONOCIMIENTO ........... 75
77.. CCOONNCCLLUUSSIIOONNEESS............................................................................................................. 81 88.. BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFÍÍAA............................................................................................................... 85
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11.. IINNTTRROODDUUCCCC IIÓÓNN
La gestión del conocimiento cada vez adquiere un mayor auge en el mundo
empresarial; la necesidad de administrar efic ientemente el capital humano se
vuelve cada vez más latente, en la medida que se convierte en la llave para
diferenc iarse y aumentar la competitividad.
Distintas herramientas se han utilizado en las empresas para evoluc ionar en
diferentes ámbitos con el objetivo c laro de ser cada día más competitivas y más
efic ientes, no solo en el manejo de sus recursos sino como entes que hacen
parte de un entorno cambiante en el cual interactúan y llevan a cabo un proceso
de aprendizaje continuamente. En la medida que las empresas logren adaptarse
a dichas condic iones cambiantes, podrán ser más competitivas y ocupar un
puesto importante en el ámbito empresarial.
La información se ha convertido en un elemento princ ipal, a través del cual una
organizac ión realiza su proceso de aprendizaje. El flujo de conocimiento se
convierte entonces, en el elemento fundamental que genera las condic iones
cambiantes del ambiente empresarial, y de esta forma en la medida que las
empresas creen estrategias para administrar efic ientemente dicho flujo pueden
llegar a generar valor, el cual es el objetivo final de toda organizac ión.
El conocimiento no es un tema nuevo, por miles de años este ha sido el motor
del desarrollo de muchas soc iedades, y en consecuencia el factor de éxito de
muchas compañías, sin embargo solo hasta hace algunos años, las empresas
han empezado a ser concientes que la única forma de mantenerse en un mundo
dinámico es a través del conocimiento, y por tanto este adquiere cada vez mas
importanc ia en el marco estratégico de las compañías.
De esta manera cada vez se hace más c laro para las directivas de las empresas
que las estrategias de administrac ión del conocimiento constituyen una parte
muy importante de los factores de éxito que contribuyen a que una compañía
pueda llegar a ser competitiva.
En este orden de ideas, resulta interesante llevar a cabo una investigac ión sobre
un caso concreto acerca de la gestión del conocimiento, y como este juega un
papel muy importante en cuanto a la generac ión de valor. Por esta razón este
trabajo realiza un estudio de caso sobre los factores de éxito que han llevado al
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Departamento de Reservas Internac ionales del Banco de la República a
desempeñar un muy buen papel en cuanto a gestión del conocimiento y
administrac ión del capital intelectual. Por medio de esta investigac ión se
pretende comprobar que mediante estrategias concretas puede llevarse a cabo
una muy buena administrac ión del conocimiento que conlleva a un buen
desempeño, y por tanto a la generac ión de valor.
Las entidades financ ieras constituyen un sector que presenta un alto grado de
sensibilidad a las condic iones cambiantes del mercado. Para este sector el flujo
de información es primordial, ya que solo la nueva información es capaz de
cambiar el comportamiento del mercado y de generar nuevas oportunidades de
generar valor.
El desarrollo de este trabajo se basa princ ipalmente en la estructura de estudio
de caso propuesta por Yin (2002) mediante la cual se establece el método de
investigac ión, así como las herramientas para realizar un diseño adecuado del
caso, y llevar a cabo un análisis pertinente que permita comprobar
efectivamente cuales son los factores de éxito en la administrac ión del
conocimiento en Reservas.
La base teórica en la cual se apoya el estudio de este caso, son princ ipalmente
cuatro autores. En primera instanc ia se encuentra Nonaka (1995), el cual ha
realizado un aporte importante en cuanto a la c lasificac ión del conocimiento y
las formas de transferenc ia, espec ialmente en lo referente al conocimiento
tác ito. Un segundo autor es Von Krogh, el cual hace un análisis sobre los
factores fac ilitadores del conocimiento y las condic iones que contribuyen a su
creac ión y a la buena administrac ión. Como tercer autor, se utiliza la teoría de
Hargadon, el cual plantea como por medio del establec imiento de puentes que
permitan la creac ión de nuevos mundos se puede crear conocimiento,
convirtiéndose en uno de los factores de éxito en la administrac ión del capital
intelectual. El cuarto autor es Chesbrough, el cual por medio de su libro de Open
Innovation, establece que es necesario encontrar un equilibrio óptimo entre las
fuentes externas e internas de innovac ión, hac iendo el mejor uso de estas y así
mismo se debe estructurar un modelo de negoc io basado en estas fuentes de
tal manera que se defina una arquitectura que permita el flujo del conocimiento.
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De esta manera con base en esta teoría se realizará la investigac ión sobre los
factores de éxito en la gestión del conocimiento en Reservas Internac ionales.
Este estudio, adic ionalmente puede abrir una puerta para realizar futuras
investigac iones, en donde se busque comprobar si estos factores de éxito se
extienden a todo el Banco de la República, y de no ser así, serviría como una
guía para transformar la administrac ión del capital intelectual.
Así mismo las conclusiones de este estudio pueden extenderse a otro tipo de
entidades, y puede ser una base para la creac ión de estrategias que permitan
mejorar la gestión del conocimiento y como consecuencia la generac ión de
valor.
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22.. PPRREEGG UUNNTTAA DDEE IINNVVEESSTTIIGG AACC IIÓÓNN
2.1 Antecedentes
El Banco de la República, es el banco central de Colombia, es la instituc ión que
emite y administra la moneda legal y ejerce la func ión de banquero de bancos.
Además controla los sistemas monetario (dinero), creditic io ( las tasas de
interés) y cambiario ( las tasas de cambio ) del país. Sus princ ipales func iones:
Actuar como banco del Estado. Controlar la emisión de moneda. Rec ibir
consignac iones y otorgar préstamos a los bancos comerc iales y al gobierno.
Manejar la política monetaria y financ iera del país. Efectuar las transferenc ias de
divisas con los demás países del mundo.1
Las Reservas Internac ionales son los activos en el exterior bajo el control de las
autoridades monetarias, las cuales pueden disponer de ellos de inmediato para
financ iar directamente los desequilibrios de la balanza de pagos, para regular
indirectamente la magnitud de dichos desequilibrios mediante la intervenc ión
en los mercados cambiarios modificando el tipo de cambio, entre tantos otros
fines.2
Teniendo en cuenta estas func iones, en princ ipio un indicador apropiado para
realizar la medic ión del desempeño del departamento, es el nivel de reservas.
De acuerdo a esto durante los últimos 3 años se observan los siguientes
resultados:
1 Infobanco. 2005. Intranet del Banco de la República. Funciones del Banco de la República. 2 Inforeservas. 2005. Intranet del Banco de la República, Departamento de Reservas Internacionales. Documento Informativo: “ Preguntas frecuentes sobre las Reservas Internacionales”.
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Fuente: Informe al congreso de la República Junio 2006
Se observa entonces que durante el 2004 y 2005, el nivel de reservas tuvo un
incremento importante, en donde al comparar el acumulado del 2006 con el del
2002 se obtuvo un aumento de cerca de cuatro mil millones de dólares. Esto
permite inferir que durante los últimos tres años, el departamento ha realizado
un papel importante en la administrac ión de los portafolios.
Fuente: Fue realizado con base en los datos del informe al congreso
Gráfico 1
Gráfico 2
02000400060008000
10000120001400016000
2002 2003 2004 2005 2006
Niveles de Reservas Internacionales(millones de dólares)
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Vulnerabilidad externa
Las reservas internac ionales son administradas, teniendo en cuenta tres
elementos princ ipales: i) proteger la economía contra posibles choques externos,
ii) minimizar los riesgos de pérdida y asegurar la disponibilidad oportuna de
liquidez internac ional cuando esta se requiera, y iii) garantizar la provisión
efic iente de liquidez cuando las condic iones ameriten utilizar parte de la
reservas con dicho propósito.
i) Amortizaciones deuda externa
Para medir la capac idad que tienen las reservas de proteger la economía ante
choques externos, es posible hacerlo mediante los indicadores del grupo A
que se observan en el Cuadro 1. Estos muestran una mejora considerable
hasta el 2004, a pesar que desde el 2005 se aprec ian reducc iones en las
amortizac iones, al compararlas con las reservas netas, los niveles que se
observan se encuentran dentro de rangos satisfactorios de acuerdo a los
estándares internac ionales. Estos indicadores se vieron afectados por los
prepagos de deuda externa pública que efectuó el Gobierno el año pasado
como parte de política de sustituc ión de deuda externa por interna.
ii) Liquidez internacional
La liquidez internac ional se mide a través de los indicadores del grupo B, que
al igual que en los indicadores de vulnerabilidad se observa un aumento
importante hasta el 2004, y un leve retroceso después del 2005, pero que sin
embargo permanecen en niveles satisfactorios.
iii) Otros indicadores
Se observa que los indicadores de reservas se han mantenido por enc ima de
ocho meses de importac iones de bienes, lo cual se encuentra por enc ima del
nivel internac ional. A pesar que se observa una disminución de los saldos de
reservas hasta junio, respecto al PIB anual, y al tamaño de los depósitos en el
sistema financ iero (M3).
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Indicadores de rendimiento
Teniendo presente las func iones del departamento, los rendimientos
constituyen un buen indicador que permite medir su desempeño como
consecuencia de las estrategias para la administrac ión de los portafolios del
tramo de inversión.
Las reservas Internac ionales están distribuidas en diferentes portafolios, en
donde un tramo es entregado a Administradores externos.
De acuerdo a esto a continuac ión se muestran los rendimientos de cada uno de
estos portafolios, y la comparac ión con el índice de referenc ia o benchmark.
Fuente: Informe al congreso. Julio 2006. Junta Directiva Banco de la República
De acuerdo a estos datos se observa que los rendimientos del portafolio
administrado por el departamento de Reservas del Banco de la República
presentaron una diferenc ia positiva de 0,03 respecto al índice de referenc ia. Así
mismo se observa que los administradores externos presentan una diferenc ia
que osc ila entre 0.08 y 0,3 por enc ima del índice de referenc ia.
De esta manera se puede inferir que el departamento de Reservas ha llevado a
cabo una buena gestión en la administrac ión de sus portafolios de manera que
han permitido tener rendimientos por enc ima del índice de referenc ia, lo cual
Gráfico 3
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evidencia que existen estrategias de planeac ión que proporc ionan las
condic iones para obtener estos resultados.
Fuente: Realizado con base en el Informe al Congreso de la República junio 2006.
Indicadores comparados con países de Latinoamérica
A continuac ión se muestra un gráfico comparativo de algunos indicadores del
desempeño de las Reservas de Colombia con otros países latinoamericanos.
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
Banco de laRepública
Barclays GlobalInvestors
JPMorganInvestment
Management
Goldam Sachsasset Management
Black RockFinancial
Well ingtonManagement
Pac ific InvestmentManagement Co
Rendimientos de portafolios
Adminis trador Benchmark
Gráfico 4
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Fuente: Informe al congreso. Marzo 2006. Junta Directiva Banco de la República
Se observa que en el indicador de reservas como meses de importac ión,
Colombia presenta una posic ión relativa superior a la de Chile y Mexico y un
poco inferior a la de Brasil. El indicador Reservas/M3, muestra que Colombia
tiene un nivel superior a Chile, Brasil y México. Contrario a esto, al comparar las
reservas/ amortizac iones con estos mismos países se puede observar que
Colombia presenta una posic ión inferior respecto a Chile y México, y un poco
superior a la de Brasil. El indicador de Reservas/PIB muestra que Colombia tiene
un nivel superior al de México y al de Brasil, y una posic ión menor respecto a
Chile.
Gráfico 4
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Lo anterior evidencia que el nivel de reservas de Colombia es comparable con el
nivel de los princ ipales países latinoamericanos, los cuales presentan una
exposic ión similar a choques externos. Esto permite inferir que existen
estrategias en la administrac ión de las Reservas que han permitido que
Colombia maneje un nivel adecuado conforme a su condic ión de país
emergente.
El análisis realizado de los diferentes indicadores, se convierte en una evidencia
importante, que permite realizar distintas inferenc ias. Entre estas, es posible
dec ir que el Departamento de Reservas Internac ionales del Banco de la
República, ha llevado a cabo estrategias adecuadas para el cumplimiento de las
func iones y de los objetivos establec idos por la junta directiva. Con base en
esto, es posible entonces realizar una primera conclusión, y es que
efectivamente dichas estrategias se convierten en un caso de éxito en cuanto a
la gestión del conocimiento. Para esto es necesario tener presente que los
requerimientos para una buena administrac ión de portafolios, se basan
princ ipalmente en la capac idad de focalizar el fundamento teórico y traducirlo
en acc iones que se reflejan en los rendimientos positivos obtenidos.
Sin embargo, para poder concluir que el desempeño de las Reservas
Internac ionales, se debe grac ias a la buena gestión del departamento, es
necesario revisar entonces la composic ión de dichas Reservas, y verificar que
porcentaje realmente es posible atribuir a su buena administrac ión.
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Fuente: Realizado con los datos del Informe al Congreso del banco de la República. Junio 2006.
Como se muestra en el gráfico 5, el 93% de las reservas corresponden al tramo
de inversión, el cual es administrado directamente por el departamento de
Reservas Internac ionales del Banco de la República.
En este orden de ideas, es posible entonces concluir inic ialmente que el
Departamento de Reservas, constituye un caso de éxito en cuanto a Gestión del
conocimiento, en donde la implementac ión de estrategias adecuadas, han
permitido que su desempeño sea efectivamente bueno, y por tanto se convierta
en un caso interesante para estudiar.
Adic ionalmente es necesario reconocer la importanc ia del conocimiento tác ito
en la administrac ión del tramo de inversiones de las reservas Internac ionales, ya
que para llevar a cabo una buena labor es necesario adquirir c ierto grado de
experienc ia y adic ionalmente alcanzar un grado de intuic ión, para implementar
estrategias adecuadas en la negoc iac ión de los activos financ ieros, y por lo tanto
es un conocimiento que resulta complicado de hacerse explíc ito, y que sin
embargo, para poder realizar un trabajo en equipo es necesario transmitirlo.
Gráfico 5
93%
0%2%
0,2%
1%
4%
Caja Inversiones Oro FMI Convenios Internacionales FLAR
Conformación de Reservas Internacionales
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2.2 Pregunta de Investigación
De acuerdo a los antecedentes presentados, resulta entonces interesante lograr
identificar los factores que han llevado al departamento de Reservas a
convertirse en un caso de éxito en la gestión del conocimiento. La investigac ión
y el entendimiento del esquema de gestión del conocimiento del departamento,
es el punto de partida de este proyecto.
La pregunta de investigac ión que surge es:
¿Cuáles son los factores de éxito en el proceso de gestión del conocimiento
en el Departamento de Reservas Internacionales del Banco de la República
que lo han llevado a tener buenos resultados?
33.. HHIIPPÓÓTTEESSIISS
Conforme a la pregunta anterior, se parte de una respuesta inic ial que se
pretenderá comprobar durante el desarrollo del proyecto. Por tanto, los factores
de éxito en la gestión del conocimiento en el Departamento de Reservas
Internac ionales del Banco de la República son:
1) Uso eficiente del conocimiento
El uso efic iente del conocimiento ya existente que ha permitido llevar a
cabo la administrac ión del tramo de inversión de las reservas
internac ionales de acuerdo a los princ ipios establec idos por la junta
directiva de manera efic iente y generadora de valor.
2) Creación de un contexto adecuado
Existenc ia de un contexto adecuado, el cuarto factor fac ilitador de la
creac ión del conocimiento de acuerdo a [KROGH & ICHIJO & NONAKA,
2001]. Este contexto adecuado esta compuesto por dos aspectos
importantes:
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Confianza y amistad
El primero es la existenc ia de un ambiente de confianza y amistad
que se ha creado entre los miembros del departamento, que ha
permitido una transmisión más fác il y natural del conocimiento.
Compromiso de las directivas
El segundo es un compromiso c laramente establec ido por las
directivas respecto a la importanc ia del conocimiento como
generador de valor en el departamento.
3) Objetos intermediadores
Existen objetos intermediadores3 que han permitido la transferenc ia, la
creac ión, y la difusión del conocimiento tác ito por medio de la espiral
planteada por Nonaka.
4) Creación y fuentes de conocimiento
En el departamento se lleva a cabo un proceso de creac ión de
conocimiento continuo, no solamente en el área de desarrollo, sino a
nivel de todas las áreas que conforman el departamento de Reservas, que
han hecho posible llevar el ritmo dinámico del mercado. Así mismo,
existe un acceso a fuentes de conocimiento tanto internas como externas
para todos los miembros del departamento
3 Objetos Intermediadores: Se define como todo objeto por medio del cual se pueda difundir y crear conocimiento Tácito. Hargadon (2003)
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44.. MMAARRCC OO TTEEÓÓRRIICC OO
El conocimiento siempre ha sido una preocupac ión constante para filósofos y
c ientíficos, sin embargo nunca se ha llegado a un acuerdo respecto a su
significado. Para los filósofos c lásicos, entre ellos Platón, el conocimiento puede
definirse como una creenc ia justificada, es dec ir que sea objetivamente
verdadera y se sustente con hechos sufic ientemente sólidos.
Michael Polany (1958) fue el primer filósofo en identificar la diferenc ia entre
conocimiento tác ito y explíc ito en libros como Personal knowledge ó Tacit
Dimension. En su teoría hace referenc ia a la manera como los seres humanos
adquieren y utilizan su conocimiento. Polany insistía en el valor intrínseco del
conocimiento tác ito, asegurando que este era la fuente de todo conocimiento
explíc ito. El conocimiento no existe sin la intervenc ión humana y allí radica más
el origen del conocimiento que el de la información.
El filósofo Kart Popper (1960), afirmó que el conocimiento es provisional, en la
medida que solo se puede afirmar que una suposic ión es falsa si existe un
contraejemplo que la contradiga, pero para afirmar que es verdadera se
necesitaría comprobar todos los casos posibles, lo cual no se encuentra al
alcance.
Uno de los más importantes economistas en hablar sobre el conocimiento fue
Kenenth Arrow (1980), el cual afirma que es un conjunto de distribuc iones de
probabilidades que refleja nuestra visión del mundo. De este modo el
conocimiento representa de alguna manera la forma en la que las personas
esperan que se comporte el mundo.
De acuerdo a Thomas Davenport y Laurence Prusak (1998), el conocimiento es
un fluido compuesto por una mezcla de experienc ia, valores, información
contextual, y perspicac ia que provee un marco para evaluar e incorporar nuevas
experienc ias e información. En las organizac iones el conocimiento no solamente
se encuentra incorporado en documentos sino también en las rutinas
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organizac ionales, procesos, prácticas, y normas. Por lo tanto el conocimiento es
una mezcla de varios elementos.
NONAKA & TAKEUCHI (1995) en su teoría definen el conocimiento como el
proceso de justificar las creenc ias personales con el fin de encontrar y definir lo
que se conoce como “verdad”. Es importante distinguir entre información y
conocimiento. La información provee un punto de vista para interpretar eventos
u objetos, de esta forma se convierte en el medio necesario para elegir y
construir conocimiento. En este sentido puede ser analizada desde dos
perspectivas: Sintáctica que se refiere al volumen, en donde se mide el flujo
más no el significado inherente contenido en ella. Semántica la cual se centra
plenamente en su significado.
4.1 NIVELES DEL CONOCIMIENTO
Según [NONAKA & TAKEUCHI, 1995] existen dos dimensiones mediante las
cuales es posible analizar el conocimiento: Ontológica y epistemológica.
Ontológica
En esta dimensión la organizac ión no puede crear conocimiento sin individuos.
En consecuencia la creación del conocimiento debe ser entendida entonces
como el proceso organizac ional que amplifica la creac ión del conocimiento
individual y lo cristaliza como una parte importante de la red de conocimiento
de la organizac ión.
Epistemológica
De a acuerdo a esta filosofía, el conocimiento viene de la separac ión de una
percepc ión subjetiva, y la interacc ión con los objetos. En esta dimensión se
hace una diferenc iac ión entre dos tipos de conocimiento Tácito y explícito.
Conocimiento tácito
El conocimiento tác ito es personal y por tanto resulta complicado de codificar.
Como ya se había mencionado, Michael Polany (1958) fue el primero en
distinguir entre estas dos c lases de conocimiento. El establec ió que el
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conocimiento tác ito inc luye elementos cognitivos y técnicos. Jonson Laird (1995)
llamó a estos elementos modelos mentales. Las personas crean estos modelos a
través de la construcc ión y manipulac ión de analogías en la mente. En este
sentido, son estos modelos mentales, los que contribuyen a que las personas
creen paradigmas, perspectivas, creenc ias, y desarrollen c iertos puntos de vista
que ayudan a perc ibir y a definir el mundo.
Los elementos técnicos consisten en un know how específico, y abarcan distintas
áreas y habilidades.
Conocimiento explícito
El conocimiento explíc ito es transmisible en un lenguaje formal y sistemático. Es
aquel que puede articularse en el lenguaje formal y transmitirse con fac ilidad
entre los individuos. Por su naturaleza el conocimiento se puede distribuir o
difundir ampliamente. De acuerdo a POLANY (1966), el conocimiento explíc ito
se refiere de forma más apropiada a la información.
A continuac ión se presenta un cuadro comparativo entre estos dos tipos de
conocimiento de acuerdo a [NONAKA & TAKEUCHI, 1995].
TÁCITO EXPLÍCITO
Subjetivo Objetivo
Conocimiento de la experiencia (Cuerpo)
Conocimiento de la racionalidad (mente)
Conocimiento simultáneo, “Aquí y ahora”
Conocimiento secuencial, “ allí y ahora”
Conocimiento análogo (práctica)
Conocimiento digital (teoría)
Fuente: Nonaka. The knowledge creating-company
Gráfico 6
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4.2 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
De acuerdo a KOULOPOULOS & FRAPPAOLO (2000), la gestión del conocimiento
es la gerenc ia del conocimiento, es el apalancamiento de la sabiduría colectiva
para aumentar la capac idad de respuesta y la innovac ión. Existen múltiples
modelos de gestión del conocimiento, uno de los más reconocidos en la
literatura es el de Nonaka (1995).
Partiendo de la distinc ión entre conocimiento tác ito y explíc ito, se pueden
establecer cuatro tipos de interacc iones entre estos para llevar a cabo el proceso
de conversión del conocimiento:
1) Tác ito a tác ito;
2) Tác ito a explíc ito;
3) Explíc ito a explíc ito;
4) Explíc ito a tác ito.
Fuente: Nonaka. The knowledge creating-company
Socialización: Tácito a tácito
La soc ializac ión es un proceso que consiste en compartir experienc ias, mediante
objetos intermediadores y posteriormente crear conocimiento tác ito a través de
compartir modelos mentales y habilidades técnicas.
Gráfico 7
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Este conocimiento no se transmite a través del lenguaje, sino a través de la
observac ión, la imitac ión y la práctica. En este sentido la c lave para perfecc ionar
el conocimiento tác ito es la experienc ia.
Exteriorización: Tácito a Explícito
La exteriorizac ión es un proceso de articulac ión del conocimiento tác ito en
conceptos explíc itos. El conocimiento tác ito se convierte en explíc ito a través de
las metáforas, las analogías, conceptos, hipótesis o modelos espec íficos. Las
metáforas son una forma de perc ibir o intuitivamente entender un concepto por
medio de la imaginac ión de otro concepto ya definido simbólicamente. De esta
forma se convierten en una herramienta para crear redes de nuevos conceptos.
La analogía contribuye a entender lo desconocido a través de los conceptos que
si son conocidos y en consecuencia crear un puente entre una imagen y un
modelo lógico.
Una vez los conceptos explíc itos son creados, estos pueden ser modelados
mediante la utilizac ión de distintas herramientas. En un modelo lógico no deben
existir contradicc iones y así mismo todos los conceptos y proposic iones deben
ser expresadas en un lenguaje sistemático y coherente.
Combinación: Explícito a Explícito
Es un proceso de sistematizac ión de conceptos. Los individuos intercambian
conocimiento a través de diferentes medios como documentos, reuniones,
conversac iones por teléfono, o sistemas de información. El uso de sistemas de
información computarizados y las bases de datos, permiten que este tipo de
conversión se lleve acabo. Como estrategia empresarial esta forma de
conversión es muy usada para la transmisión de la visión y los nuevos objetivos
de la empresa.
Interiorización: Explícito a tácito
Es un proceso de incorporac ión del conocimiento explíc ito para convertirlo en
conocimiento tác ito. A nivel organizac ional, para que se lleve a cabo el proceso
de creac ión de conocimiento, el conocimiento tác ito acumulado a nivel
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individual necesita ser soc ializado con otros miembros de la organizac ión para
que nuevamente se inic ie la espiral de creac ión del conocimiento.
La documentac ión ayuda a los individuos a interiorizar lo que han
experimentado, y así enriquecer el conocimiento tác ito.
4.2.1 Espiral del conocimiento
Fuente: Nonaka. The knowledge creating-company
Las innovac iones surgen mediante la interacc ión del conocimiento tác ito y
explíc ito. La creac ión del conocimiento organizac ional es un proceso continuo y
dinámico entre el conocimiento tác ito y explíc ito. En este proceso intervienen
por tanto distintas formas de conversión del conocimiento, ya mencionadas
anteriormente. Partiendo de esto, NONAKA & TAKEUCHI (1995), formula un
modelo de interacc ión mediante la llamada “espiral del conocimiento”.
Esta espiral inic ia con el conocimiento tác ito. La socializac ión comienza con la
construcc ión de un campo de interacc ión. Este campo fac ilita y permite que los
miembros compartan sus experienc ias y modelos mentales. La exteriorizac ión
es generada por un diálogo o reflexión colectiva, en la cual usando
Gráfico 8
II.06(20)16
Diana Margarita Bernal 25
apropiadamente la metáfora o la analogía, ayuda a los miembros a articular el
conocimiento tác ito el cual de otra forma resulta complicado de comunicar.
La combinac ión se lleva a cabo mediante una red de trabajo del nuevo
conocimiento creado y el conocimiento existente de otras secc iones de la
organizac ión. Por último, la interiorizac ión se produce mediante el “Aprender
hac iéndolo”.
Una organizac ión no puede crear conocimiento por sí misma. El conocimiento
tác ito de los individuos es la base de la creac ión del conocimiento
organizac ional. Por tanto el conocimiento tác ito debe ser movilizado a través de
los cuatro modos de conversión del conocimiento. Este proceso se llama espiral
del conocimiento, en la cual la interacc ión entre el conocimiento tác ito y
explíc ito se generan en una escala mayor y se mueve en los niveles ontológicos.
En consecuencia, la forma de creac ión del conocimiento en un nivel individual
se mueve a través de la interacc ión de diferentes comunidades.
SSoocciiaalliizzaacciióónn EExxtteerr iioorriizzaacciióó nn
IInnttee rr iioorriizzaacc iióónn CCoommbbiinnaacciióónn
Fuente: Nonaka. The knowledge creating-company
Diálogo
Construcción
de un campo
Aprender haciéndolo
Uniendo el conocimiento
explícito
Gráfico 9
II.06(20)16
Diana Margarita Bernal 26
4.2.2 Condiciones para la creación del conocimiento organizacional
De acuerdo a NONAKA & TAKEUCHI (1995) el proceso de creac ión del
conocimiento organizac ional requiere de promover el contexto adecuado. Las
condic iones para promover la espiral del conocimiento son:
Intención
La espiral del conocimiento es conducida por la intenc ión de la organizac ión
que son definidos como la visión y los objetivos. Al precisar esta intenc ión se
convierte en una estrategia organizac ional. El elemento mas importante dentro
de esta estrategia organizac ional es conceptualizar una visión sobre que tipo de
conocimiento debería desarrollarse y ejecutarse dentro de un sistema
administrativo para implementar. Si no existe la intenc ión organizac ional,
resulta imposible realizar un juic io sobre el valor de la información o el
conocimiento creado. A nivel organizac ional la intenc ión es expresada como los
estándares o la visión establec ida que pueda ser usada para evaluar y justificar
el conocimiento creado.
Autonomía
A nivel individual todos los miembros de una organizac ión deben estar en la
capac idad de actuar autónomamente en la medida que las c ircunstanc ias lo
permitan. Al permitir la autonomía la organizac ión puede incrementar la
posibilidad de introducir oportunidades inesperadas. También incrementa la
posibilidad de que los individuos se motiven por sí mismos a crear nuevo
conocimiento.
La autonomía en los individuos y grupos en la creac ión del conocimiento de la
organizac ión fijan sus tareas por ellos mismos para perseguir las metas
expresadas en la intenc ión organizac ional.
Fluctuación y caos creativo
Esta condic ión estimula la interacc ión entre la organizac ión y el medio externo.
Si las organizac iones adoptan una actitud abierta alrededor de las señales del
medio externo, pueden tomar provecho de estas.
II.06(20)16
Diana Margarita Bernal 27
Cuando la fluctuac ión se introduce en la organizac ión se genera un cambio de
rutina, rompiendo con los hábitos acostumbrados. Al enfrentarse con estos
cambios surge la oportunidad de reconsiderar la forma de pensar y la
perspectiva que se tienen de las cosas, y es así como se empieza a cuestionar la
validez de las actitudes frente al mundo. Este proceso continuo de cuestionar y
reconsiderar las premisas existentes por los miembros de la organizac ión
promueve la creac ión del conocimiento.
El caos es generado cuando la empresa se encuentra en una crisis real, tal y
como un dec line acelerado del desempeño debido a cambios en las necesidades
del mercado o un crec imiento significativo de la competenc ia. Los gerentes
pueden generar un caos intenc ional con el propósito de retar a los miembros
para crear nuevas cosas. El caos intenc ional, el cual es llamado el caos creativo,
incrementa la tensión dentro de la organizac ión y focaliza la atenc ión de los
miembros en definir el problema y resolver la situac ión de crisis.
Redundancia
Es la cuarta condic ión que permite que la espiral del conocimiento se lleve a
cabo en la organizac ión. Consiste en la existenc ia de información que va más
allá de los requerimientos operac ionales inmediatos de los miembros de la
organizac ión. El compartir información redundante promueve el compartir del
conocimiento tác ito, ya que los otros individuos pueden perc ibir lo que están
intentando articular.
En este sentido, la redundancia acelera el proceso de creación del conocimiento.
La redundancia es espec ialmente importante en el desarrollo de un concepto,
que es prec isamente cuando se requiere articular el conocimiento tác ito. Una
forma de crear redundancia en la organizac ión es a través de la rotac ión
estratégica del personal, espec ialmente entre distintas áreas, esto contribuye a
entender el negoc io desde distintas perspectivas.
II.06(20)16
Diana Margarita Bernal 28
Requisito de variedad
La diversidad debe concordar con la variedad y complejidad del ambiente en
orden a enfrentar los retos que surgen en el medio.
Los miembros de una organizac ión pueden contar con distintas contingencias si
ellos poseen la variedad requerida, la cual puede ser enriquec ida combinando
información diferente, de manera flexible y rápida, y dándole igual acceso a esta
a toda la organizac ión. La rotac ión permite que los empleados puedan adquirir
múltiple conocimiento el cual los ayuda a enfrentar distintos tipos de
problemas y las fluctuac iones inesperadas del ambiente.
4.2.3 Fases de la creación del conocimiento
De acuerdo a NONAKA & TAKEUCHI (1995) y a KROGH & ICHIJO & NONAKA
(2001), las etapas de creac ión del conocimiento son las siguientes:
1. Primera Fase: Compartir conocimiento tácito
Esta fase hace referenc ia a la soc ializac ión. Una organizac ión no puede crear
conocimiento por sí misma. El conocimiento tác ito es la base de la creac ión
del conocimiento organizac ional, por eso resulta natural enfocarse en él,
como fuente del nuevo conocimiento. Pero la transmisión de este tipo de
conocimiento no es fác il, teniendo presente que este es adquirido mediante
la experienc ia, resulta entonces complicado expresarlo en palabras.
Tomando en cuenta los múltiples individuos con diferentes antecedentes,
experienc ias, perspectivas y motivac iones, compartir el conocimiento tác ito
es un paso crítico en la creac ión del conocimiento.
Resulta esenc ial que los individuos compartan emociones, sentimientos y
modelos mentales para construir una confianza mutua. Para esto debe
existir un contexto que les permita a los individuos interactuar y llevar a
cabo diálogos frente a frente.
El conocimiento tác ito se comparte a través de la profunda soc ializac ión de
un equipo o proyecto a lo que denominan microcomunidad de conocimiento.
II.06(20)16
Diana Margarita Bernal 29
2. Segunda Fase: Crear conceptos
Una interacc ión mas intensiva entre el conocimiento tác ito y explíc ito ocurre
en la segunda fase. Después de haberse formado un modelo mental
compartido, el equipo de trabajo debe articularlo a través de un continúo
diálogo, en forma de reflexión colectiva. De esta manera el modelo mental es
cristalizado en conceptos explíc itos.
En este sentido, esta segunda fase corresponde a la exteriorizac ión. La
conversión del conocimiento tác ito en conocimiento explíc ito, se fac ilita
mediante el uso de distintos métodos como la deducc ión, inducc ión y
abducc ión. Los conceptos son creados cooperativamente a través del diálogo.
Un lenguaje figurativo en el que se haga uso de alegorías y analogías es de
particular importanc ia en la creac ión de conceptos. Un concepto está hecho
de una mezcla de experienc ia e imaginac ión, y puede ser producto además
de la asoc iac ión de ideas ya existentes.
3. Tercera fase: Justificación de conceptos
Los conceptos creados por los individuos del equipo deben ser justificados.
La justificac ión consiste en determinar si el nuevo conocimiento vale la pena
para la soc iedad y para la organizac ión. Esta justificac ión debe estar dirigida
a comprobar si la visión de la organizac ión permanece intacta y si satisface
las necesidades de la soc iedad.
La justificac ión abarca la evaluac ión de criterios como el costo, el margen de
benefic io, y el grado en que los nuevos conceptos contribuyen al crecimiento
de la empresa, de esta manera estos criterios pueden ser cuantitativos o
cualitativos, deben ser objetivos y basados en el contexto de la organizac ión.
Por tanto los conceptos deben analizarse desde la perspectiva de su impacto
en las estrategias de avance de la compañía. Los involucrados en la
justificac ión de conceptos deben ser capaces de imaginar a los miembros de
la comunidad partic ipantes en el proceso, en el trance de la creac ión del
concepto.
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4. Cuarta Fase: Construir un arquetipo
En esta fase el concepto justificado es convertido en algo tangible y concreto,
llamado arquetipo. Este es una espec ie de prototipo por ejemplo en el
desarrollo de un nuevo producto. Es construido como una mezcla del nuevo
conocimiento creado, y el conocimiento explíc ito ya existente.
En una etapa temprana podrían mostrarse prototipos a c lientes selectos a fin
de conocer sus reacc iones preliminares al diseño y así mismo para tener un
primer sondeo del mercado. Este equipo a cargo del prototipo debe contar
desde el princ ipio con un plan de trabajo en el que se determine el propósito
por alcanzar.
5. Quinta Fase: Internivelación del conocimiento
La creac ión del conocimiento es un proceso continuo. Los nuevos conceptos
empiezan un nuevo c ic lo de creac ión del conocimiento en un nivel
ontológico diferente. Este proceso interactivo, tiene lugar no solo a novel
interno de la organizac ión sino también a nivel externo. Es una etapa donde
el conocimiento se moviliza a través de distintas áreas de la organizac ión, y
de la misma forma a través de distintas compañías.
Las cuatro fases dan como resultado una de dos cosas: una posible
innovac ión de producto/servic io ó conocimiento puro. La alta direcc ión tiene
3 responsabilidades: Primero deben reducir el tiempo entre creac ión y la
recepc ión de conocimiento. En segundo lugar, la direcc ión debe documentar
el conocimiento creado. Y por último, debe garantizar la rec irculac ión del
conocimiento creado.
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Fuente: Nonaka. The knowledge creating-company
4.2.4 Factores facilitadotes para la creación del conocimiento
De acuerdo a KROGH & ICHIJO & NONAKA (2001) el conocimiento es una
construcc ión de la realidad, más que algo c ierto en sentido abstracto o
universal. De acuerdo a ellos, reconocer el valor del conocimiento tác ito es el
princ ipal desafío de una organizac ión creadora de conocimiento, en el sentido
que implica amplias conversac iones y buenas relac iones personales.
En su teoría establecen que la eficaz creac ión del conocimiento depende de un
contexto propic io. El contexto propic io hace referenc ia al espac io común donde
se fomenta el establec imiento de relac iones. El conocimiento depende de su
contexto, no es una verdad absoluta, en lo cual radica su diferenc ia con la
información. KROGH & ICHIJO & NONAKA (2001) establec ieron c inco factores
fac ilitadores del conocimiento:
1. Inculcar una visión del conocimiento
2. Conducc ión de conversac iones.
3. Movilizac ión de activistas del conocimiento
Gráfico 10
II.06(20)16
Diana Margarita Bernal 32
4. Creac ión del contexto adecuado
5. Globalizac ión del conocimiento local.
Uno de los más importantes es la creac ión de un contexto adecuado.
Creación de un contexto adecuado
Según KROGH & ICHIJO & NONAKA (2001) la forma de interactuar de los
individuos influye en la distribuc ión del conocimiento tác ito. La creac ión y
justificac ión de nuevos conceptos se ve influenc iada por la solidez de las
relac iones, y por el grado de libertad con el que lo miembros se sientan de
expresar nuevos conceptos. Un contexto propic io permite a una organizac ión
ser adecuadamente flexible, orientarse al futuro y transformarse en un lugar de
trabajo satisfactorio.
El interés es una característica fundamental que forma parte de la creac ión del
contexto adecuado al describir de forma satisfactoria las relac iones con un
impacto positivo en la creac ión de conocimiento.
Un administrador interesado debe ser sabio, entender las necesidades de los
demás, así como del grupo y de la compañía. Filósofos griegos como Platón,
Plutarco y Epicteto, advirtieron el valor del interés en la creac ión de una
c ivilizac ión. Sin embargo, ellos concebían el conocimiento como inmutable y
verdadero, ignorando las dimensiones relativa, dinámica y humana, que en las
organizac iones resultan importantes. La relativa en el sentido que el
conocimiento es espec ífico de cada contexto, la dinámica por su condic ión de
creac ión en interacc iones soc iales, basadas en los valores individuales.
El conocimiento se relac iona en esenc ia con la acc ión humana y el proceso de
creac ión del conocimiento depende de quien partic ipe en él y como lo haga. De
esta manera surge la idea japonesa del “ba”, que se refiere al contexto propic io,
definido como el lugar en el que es posible compartir, crear y usar
conocimiento. Se trata entonces de una red de interacc iones, determinada por el
interés y la confianza.
II.06(20)16
Diana Margarita Bernal 33
El interés al que hace referenc ia este concepto esta compuesto de varias
dimensiones:
Confianza mutua: La confianza debe ser rec íproca, esta compensa el
conocimiento del que carece sobre la otra persona. La confianza permite
entonces construir una relac ión en donde se da una transferenc ia de
conocimiento, compuesta por dos elementos, primero la disposic ión de
transferirlo, y segundo la disposic ión de rec ibirlo.
Empatía Activa: Hace posible evaluar y entender lo que los demás
realmente necesitan. Es una búsqueda proactiva para entender a los
demás. Es esenc ial para la obtenc ión del conocimiento emocional. La
franca aceptac ión de la vida emocional de los demás es cruc ial para el
establec imiento de buenas relac iones de trabajo, las que a su vez se
derivan en una eficaz creac ión del conocimiento.
Acceso a ayuda: Brindar una ayuda real y tangible de apoyo en las
distintas actividades. Un “experto atento”, es el miembro de una
organizac ión que alcanza un nivel de maestría personal en conocimiento
tác ito y explíc ito y se sabe al mismo tiempo responsable de compartir el
proceso.
Indulgencia en el juicio: El juic io es la parte esenc ial de la creac ión del
conocimiento individual y soc ial. Un juic io muy exigente puede afectar la
creac ión del conocimiento, en el sentido que impide que se lleve a cabo la
exteriorizac ión. Para ayudarle a alguien a crecer es prec iso permitirle
experimentar, de lo contrario resultaría complicado que se realizara con
satisfacc ión el proceso de creac ión del conocimiento.
Valentía: Los individuos deben ser valerosos para permitir a los demás
experimentar e inc luso para permitírselo a sí mismos. Los partic ipantes
en micro comunidades de creac ión del conocimiento deben ser valientes
para la exposic ión de sus conceptos a un intenso proceso de juic io. La
II.06(20)16
Diana Margarita Bernal 34
valentía entonces es el valor para expresar una opinión u ofrecer
retroalimentac ión como parte del proceso de ayudar a los demás a crecer.
Teniendo c laros las dimensiones del interés, KROGH & ICHIJO & NONAKA,
(2001), c lasifican las interacc iones de acuerdo al grado de interés que exista.
Cuando hay escaso interés el conocimiento individual se caracteriza por un
proceso de Aprehensión, y el conocimiento soc ial se realiza por un proceso de
Transacc ión.
Cuando el interés es alto el conocimiento individual se crea a través de un
proceso de cesión de sus ideas, el conocimiento soc ial se crea mediante la
simbiosis.
Fuente: Von Krogh, Kazuo Ichijo, Ikujiro Nonaka, Facilitar la creación del conocimiento (2000)
En un contexto muy competitivo, el interés es escaso y cada empleado intenta
aprehender el conocimiento en lugar de compartirlo en forma voluntaria. En
este contexto, compartir más conocimiento del necesario desemboca para los
individuos en pérdida de poder e influenc ia. En consecuencia no existe
motivac ión para hacer el conocimiento explíc ito ni para compartirlo, a menos
Gráfico 11
II.06(20)16
Diana Margarita Bernal 35
que esto implique una transacc ión en su negoc io. Cuando hay un ambiente de
cooperatividad los individuos tienden a articular su conocimiento de manera
natural.
La simbiosis es particularmente importante para la compartic ión del
conocimiento tác ito y la creac ión de conceptos. Polany y Prosch (1975) señalan
que la simbiosis en relac ión con un concepto puede entenderse como un
drástico cambio de perspectiva, que consiste básicamente en no analizar el
concepto, sino analizar con el concepto. La simbiosis hace referenc ia al
compromiso con una idea, una experiencia, un concepto ó un ser humano. Así
mismo, implica pasar del compromiso con los intereses propios al compromiso
con los intereses del grupo.
Las experienc ias se comparten a través de la empatía activa, por tanto la
confianza entre los partic ipantes fac ilita la articulac ión de los aspectos
emocionales de una experienc ia. La simbiosis requiere compromiso de la alta
direcc ión, para que pueda llevarse a cabo.
Los pasos descritos por KROGH & ICHIJO & NONAKA (2001) para implementar
la simbiosis son los siguientes:
1. Revise la visión del conocimiento en su compañía.
2. Identifique fuentes de conocimiento tác ito.
Soc ios estratégicos, proveedores, integrantes de la microcomunidad .
3. Identifique el probable impacto de ese conocimiento tác ito en la
visión del conocimiento y determine el grado de accesibilidad de las
fuentes.
4. Establezca relac iones de legítimo interés con cada fuente de
conocimiento tác ito.
5. Componga una base común de experienc ias con cada fuente y con
fundamento en el interés.
6. Permita numerosas reiterac iones de los pasos 4 y 5.
7. Evalúe los resultados de la simbiosis.
II.06(20)16
Diana Margarita Bernal 36
De esta forma retomando el concepto del contexto adecuado, consiste en las
estructuras e organizac ión que fomentan la existenc ia de relac iones sólidas y
una colaborac ión eficaz. El contexto es la fuerza determinante de la creac ión del
conocimiento, en el que se fomenta el establec imiento de relac iones en micro
comunidades. El contexto no se refiere solo al espac io físico, sino a una
unificac ión entre dichos espac ios físicos, espac ios virtuales y los espac ios
mentales que abarca la creac ión del conocimiento.
La capac idad de crear conocimiento no es exc lusiva del individuo sino que
también está presente en la interacc ión de ese individuo con otros individuos y
con el ambiente.
El contexto fac ilitador requiere energía para que los individuos o la
organizac ión puedan crear y amplificar el conocimiento, y para esto los
administradores deben ofrecer las siguientes condic iones: grado de autonomía,
c ierto nivel de caos creativo, redundancia y variedad para un ambiente
estimulante y una organizac ión donde prevalezca el interés a fin de fomentar el
apoyo mutuo y el compromiso al igual que en la simbiosis.
La creac ión de un espac io de conocimiento compartido abarca cuatro tipos de
interacc ión. Estas interacc iones constituyen el rasgo central del Ba . Estas
interacc iones son: originac ión, conversac ión, documentac ión e interiorizac ión.
Se analizan mediante dos dimensiones. Tipo de interacción: individual o
colectiva. Medio de interacción: frente a frente o medios virtuales como libros,
manuales, correo electrónico y teleconferenc ias.
La interacción de originación es aquella en la que los individuos comparten
sensac iones, emociones y experienc ias. La interacc ión individual f rente a frente
es el único medio capaz de recoger las sensac iones físicas y reacc iones
emocionales necesarias para la transferenc ia de conocimiento tác ito. Los
individuos simpatizan y empatizan con otros, y estas acciones inspiran el
II.06(20)16
Diana Margarita Bernal 37
interés, la confianza y el compromiso que hacen posible compartir el
conocimiento.
La conversación permite a un grupo de personas compartir los modelos
mentales y habilidades de cada una de ellas. Esto refuerza la conversión del
conocimiento tác ito en explic ito Para esto resultan importantes las habilidades
de conversac ión y el uso de un lenguaje común. Los individuos se ocupan de los
modelos mentales de los demás, y al mismo tiempo analizan los propios.
La documentación permite transmitir conocimiento colectivo a un gran número
de personas, este tipo de interacc ión supone princ ipalmente la combinac ión y
presentac ión de conocimiento explíc ito existente. Para esto se requiere un
ambiente de colaborac ión.
La interiorización es individual y virtual. Luego de ver la documentac ión el
siguiente paso es la interiorizac ión del conocimiento explíc ito adquirido por
este medio.
En esta medida, los administradores deben centrarse en reconocer la potenc ia
del conocimiento tác ito y la importanc ia de fac ilitar su uso, ya que el c ic lo de
interacc ión comienza y termina en el conocimiento tác ito, y en la medida que se
ofrezcan las condic iones para su transmisión, contribuirá a la fac ilitac ión de la
creac ión del conocimiento. El conocimiento tác ito está inserto en las personas, o
es propiedad de ellas. Por eso solo se tiene acceso a este mediante la
interacc ión.
II.06(20)16
Diana Margarita Bernal 38
Fuente: Von Krogh, Kazuo Ichijo, Ikujiro Nonaka, Facilitar la creación del conocimiento (2000)
4.2.5 El quiebre tecnológico
De acuerdo a HARGADON (2003), existen redes que unen a las personas, las
ideas, y los objetos en maneras que forman comunidades y tecnologías
efectivas. La tecnología forma parte importante dentro de la gestión del
conocimiento. De acuerdo a este autor, la tecnología es el arreglo de objetos,
ideas, y personas unidas en busca de un objetivo. Las tecnologías existentes son
entonces combinac iones únicas de estos tres elementos:
1. Los objetos: hardware y software,
2. Las ideas: es la forma de entender y conocer, para poder interactuar con
los objetos.
3. Las personas: son aquellas que conocen las ideas y los objetos. La
experienc ia les han dado a ellos el conocimiento que hace que las ideas y
los objetos trabajen juntos efectivamente.
Las organizac iones similarmente representan la combinac ión de personas ideas,
y objetos. Las innovac iones desencadenan un cambio en las redes
dramáticamente. Generan una reacc ión en cadena que también irrumpe las
organizac iones complejas y mercados que crecen alrededor de estas
combinac iones.
Gráfico 12
II.06(20)16
Diana Margarita Bernal 39
Las redes forman lo que somos y lo que pensamos. Cada quien ve estas redes de
forma distinta, dependiendo de las experienc ias pasadas. Es así como los
mundos que cada quien experimenta en el pasado, determinan la forma como se
actúa en el futuro. Muchas veces la soluc ión que buscamos se encuentra en
mundos diferentes, solo se necesita conocerlos y poder tener acceso a ellos.
A través de la historia, es costumbre considerar al inventor como un individuo,
alejándolo de su red, y otorgándole todo el crédito. Sin embargo, Hargadon
(2003) propone lo siguiente: los empresarios y los inventores como Edison, no
son mas inteligentes y listos que nosotros. Ellos simplemente lograron una
mejor conexión, y formaron un equipo de trabajo efic iente.
Muchas empresas han logrado explotar la red en la que se encuentran. Como
resultado han logrado innovar, hac iendo conexiones entre las personas, ideas y
los objetos, que se encuentran disponibles en su red.
De esta manera enfocándose en las redes en ves de la noc ión de un genio
solitario, es posible aprender una base fuerte para el proceso de innovac ión.
Edison y su equipo logró crear invento tras invento, porque sus organizac iones
fueron creadas alrededor del “quiebre tecnológico”(technology brokering) que es
por tanto una estrategia para explotar la red natural del proceso de innovac ión.
El quiebre tecnológico combina efic ientemente los objetos, las ideas, y las
personas. La estrategia del quiebre tecnológico, abarca la creac ión de puentes
entre mundos distantes. Las ideas, personas y objetos de un mundo pueden ser
combinadas en formas distintas para resolver problemas de otro mundo.
El quiebre tecnológico también involucra la construcc ión de nuevas
comunidades alrededor de las recombinac iones innovadoras, centrándose en la
construcc ión de nuevas redes alrededor de ideas emergentes.
II.06(20)16
Diana Margarita Bernal 40
Innovación recombinada y fuentes de la invención:
Detrás de la mayoría de las innovac iones se encuentra un proceso de
recombinac ión. Las invenciones pueden venir de ideas anteriores que resultan
ser muy útiles en otros mundos. Una innovac ión puede ser exitosa a partir de la
construcc ión de ideas existentes, y no es necesario partir de una idea
absolutamente nueva.
La parte social de la innovación
Muchos de los inventos fueron descubiertos por acc idente. Moviéndose a través
de diferentes mundos se aumentan las oportunidades de que una firma observe
como las personas, ideas y objetos de un mundo pueden ser usados en otros.
Existen dos mecanismos c laves: El primero es el momento cuando las personas,
ideas y objetos de diferentes mundos se ponen en contacto. El segundo es una
mente preparada a explotar estos momentos. El quiebre tecnológico es el que
hace posible que ambos mecanismos se lleven a cabo. La desconexión entre las
comunidades fragmenta la red global. Pocas interacc iones tienen lugar entre
estos pequeños mundos. La razón de que la recombinac ión de innovac iones no
suceda mas seguido es que el flujo de personas, ideas, y objetos, en estos
pequeños mundos es relativamente extraña.
Puentes entre otros mundos
Crear puentes entre nuevos mundos evita cometer el error de mantenerse en las
formas viejas de hacer las cosas. Pone en contacto a la organizac ión con
tecnologías ya desarrolladas en otros mundos. El conocimiento representa la
materia prima para reconocer y crear innovac iones radicales, y así mismo
representa las formas viejas de pensar que previenen e impiden que las
personas puedan ver las nuevas oportunidades. Las actividades de creac ión de
puentes abren las puertas a la creatividad, y de esta forma surgen nuevas
posibilidades y oportunidades de desarrollar ideas a partir de conocimiento que
se adquiere.
II.06(20)16
Diana Margarita Bernal 41
Construcción de nuevos mundos
El contacto con otros mundos no solo se convierte en una fuente potenc ial
valiosa, sino que también cambia la perspectiva de las personas. Básicamente
consiste en construir nuevos mundos a partir de las ideas de viejos mundos.
Crear nuevos mundos significa crear conexiones entre personas, ideas, y objetos
que antes no se encontraban conectados. El riesgo de crear estas nuevas redes
consiste en perder propiedad de las innovac iones y su core. Por esto las
organizac iones deben aprender a crear nuevas redes alrededor de las ideas
emergentes sin perder el control sobre ellas.
Fuente: Fue realizado con base en la teoría de Hargadon
Gráfico 13
II.06(20)16
Diana Margarita Bernal 42
55.. MMEETTOODDOOLLOOGG ÍÍAA DDEE IINNVVEESSTTIIGG AACCIIÓÓNN
La metodología escogida es la de estudio de caso, después de la revisión
bibliográfica, teniendo presente la pregunta que se pretende responder, y así
mismo la información y la situac ión contextual.
De acuerdo a YIN (2003) se define el estudio de caso como una investigac ión
empírica que estudia un fenómeno contemporáneo dentro de su contexto de la
vida real, espec ialmente cuando los límites entre el fenómeno y su contexto no
son c laramente evidentes.
Una investigac ión de estudio de caso trata exitosamente con una situac ión
técnicamente distintiva en la cual hay muchas más variables de interés que
datos observables; y, como resultado, se basa en múltiples fuentes de evidencia,
con datos que deben converger en un estilo de triangulac ión; y, también como
resultado, se benefic ia del desarrollo previo de proposic iones teóricas que guían
la recolecc ión y el análisis de datos.
Conforme a esto, el fenómeno contemporáneo que se pretende estudiar es la
gestión del conocimiento y la forma como se lleva a cabo en el departamento de
Reservas Internac ionales en el Banco de la República, teniendo como base una
serie de proposic iones teóricas que fundamentan las estrategias que serán
objeto de la investigac ión.
5.1 Justificación
Para analizar el porque se escogió el método de caso, es necesario compararlo
con otros métodos. Todas las estrategias de investigac ión pueden tener tres
propósitos: Exploratorio, descriptivo ó Explicativo. Sin embargo lo que distingue
realmente a cada una de las estrategias son tres condic iones adic ionales: Forma
de la pregunta, requerimiento de control sobre los eventos y Enfoque en eventos
de tipo contemporáneo.
A continuac ión se muestra una tabla de comparac ión entre los diferentes
métodos respecto a estos tres aspectos.
II.06(20)16
Diana Margarita Bernal 43
MMééttooddoo Forma de la pregunta de investigación
¿Requiere control sobre los
acontecimientos?
¿Se concentra en acontecimientos contemporáneos?
Experimento ¿Cómo? ¿Por qué? Sí Sí
Encuesta
¿Quién? ¿Qué? ¿Dónde? ¿Cuánto?
¿Cuántos? No Sí
Análisis de
archivos
¿Quién? ¿Qué? ¿Dónde? ¿Cuánto?
¿Cuántos? No Sí/No
Historia ¿Cómo? ¿Por qué? No No
Estudio de casos ¿Cómo? ¿Por qué? No Sí
Fuente: Robert k. Yin (2003). Case Study Research. Design and methods.
De acuerdo al esquema anterior, es posible dividir en cuatro puntos la
justificac ión del uso del estudio de caso.
1) Fenómeno Específico:
La metodología de estudio de caso estudia un fenómeno espec ífico. En este
caso se pretende estudiar la gestión del conocimiento y la forma como se
lleva a cabo en el departamento de Reservas Internac ionales en el Banco de
la República, teniendo como base una serie de proposic iones teóricas que
fundamentan las estrategias que serán objeto de la investigac ión. En
consecuencia se centrará en estudiar los factores de éxito partiendo de la
hipótesis propuesta.
2) Tipo de pregunta:
De acuerdo a Yin(2003), el estudio de caso es espec ialmente válido, cuando
se presentan preguntas del tipo explicativo: ¿Cómo? o ¿Por qué?. En este
caso la pregunta de investigac ión planteada se ajusta a este tipo de
metodología ya que se pretende explicar el como se lleva a cabo la gestión
del conocimiento en el departamento de Reservas Internac ionales en el
Banco de la República, centrándose específicamente en los factores de éxito
presentados en la hipótesis.
Gráfico 14
II.06(20)16
Diana Margarita Bernal 44
3) Control sobre los eventos
En el estudio de caso el investigador requiere de poco control sobre los
eventos. A diferenc ia en un experimento donde se posee el control del
contexto y de las condic iones bajo las cuales se realiza, en un estudio de
caso no se pueden forzar las condic iones y el contexto bajo el cual sucede el
evento que es objeto del estudio. En este sentido, la gestión del conocimiento
en el departamento d Reservas Internac ionales resulta ser un evento del cual
no se tiene ningún control, y en el cual no es posible manipular el contexto
ni las condic iones bajo las cuales se está estudiando el proceso.
4) Foco de estudio:
El estudio de caso se centra en acontec imientos princ ipalmente
contemporáneos y reales, que son observables en un tiempo actual. De
acuerdo a esto la gestión del conocimiento corresponde a un tema de
investigac ión en la actualidad, que cada vez adquiere más importanc ia en el
mundo empresarial, espec ialmente donde la información y el conocimiento
son los encargados de generar ventajas competitivas. Por tanto es un evento
contemporáneo, en donde resulta interesante estudiar los factores de éxito
del departamento de Reservas Internac ionales, propuestos en la hipótesis ya
establec ida, para que de esta forma en estudios posteriores se busque la
manera de aplicarlos y amplificar dichas estrategias al Banco de la República
en su totalidad.
Realizando una comparac ión con los otros métodos, se encuentra que las
preguntas del tipo “como” o “porque”, son del tipo explicativo, y por esto se
inc linan mas hac ia al uso de estudio de caso, de un experimento, o de la
historia. Sin embargo, en un experimento se requiere tener manipulac ión de los
acontec imientos, y en la historia se estudian acontec imientos que no son
contemporáneos, por esta razón el estudio de casos es la estrategia adecuada de
acuerdo a la pregunta de investigac ión y a lo que se quiere llegar con ella.
De acuerdo a Yin(2003), la estrategia de estudio de casos, es un método que
abarca desde la lógica del diseño, las técnicas de recolección de datos, y
aproximaciones espec íficas sobre el análisis de los datos. Siendo así el estudio
II.06(20)16
Diana Margarita Bernal 45
de casos una estrategia completa de investigac ión que permite la comprensión
de una situac ión.
5.2 Etapas del Estudio de Caso
El estudio de caso consta de cuatro etapas princ ipales mediante las cuales se
pretende dar soluc ión a la pregunta de investigac ión.
1. Diseño y preparac ión de la Investigac ión.
2. Selecc ión de las herramientas y recolección de datos.
3. Evaluac ión y análisis de datos.
4. Soluc ión a la pregunta de Investigac ión.
A continuac ión se muestra la descripc ión de estas etapas.
1. Diseño y preparación de la Investigación
En esta etapa se pretende establecer el enfoque de la investigac ión a través
de la formulac ión de preguntas acerca de la situac ión o problema que se
estudia y así determinar el propósito del estudio. Se establece además el
alcance y cuáles son las hipótesis de la situac ión que es objeto del estudio.
Mediante el diseño se hace una conexión entre los datos que van a ser
recolectados con las preguntas inic iales del caso, de tal forma que mediante
las conclusiones se le de respuesta a dichas preguntas.
Existen c inco elementos que deben establecerse a la hora de la preparac ión
de la investigac ión:
Preguntas del Caso:
Se deben establecer cuales son las preguntas del caso, las cuales son de tipo
explicativo. La pregunta de investigac ión que ya se había establec ido es:
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Diana Margarita Bernal 46
¿Cuáles son los factores de éxito en el proceso de gestión del conocimiento
en el Departamento de Reservas Internacionales del Banco de la
República que lo han llevado a tener buenos resultados?
Adic ionalmente a esta pregunta es posible establecer otras preguntas como:
¿Cuáles son los actores relevantes en la gestión del conocimiento en el
departamento?
¿Cuáles son los objetos intermediadores que permiten la gestión del
conocimiento tácito?
Proposic iones
Es importante establecer una hipótesis que dirija la atenc ión hac ia
componentes espec íficos que deben ser examinados dentro del alcance de la
investigac ión. La hipótesis que fue planteada anteriormente se resume en
cuatro aspectos:
Uso efic iente del conocimiento
Creac ión del contexto adecuado
o Confianza y amistad
o Compromiso de las directivas
Objetos Intermediadores
Creac ión y fuentes de conocimiento
II.06(20)16
Diana Margarita Bernal 47
Unidad de Análisis
Es elemental establecer los límites del estudio, ya que no es posible cubrir
todos los aspectos. En esta medida la unidad de análisis definida es la
gestión del conocimiento espec íficamente en el departamento de Reservas
Internac ionales, del Banco de la República. La estructura del departamento
de reservas Internac ionales es la siguiente:
Está conformado por El Director del departamento de Reservas
Internac ionales, que se encarga de definir los planes en los cuales va a
Gráfico 15
Gráfico16
II.06(20)16
Diana Margarita Bernal 48
trabajar el departamento en las diferentes etapas, la asignac ión de recursos,
y así mismo la coordinac ión de todas las áreas del departamento.
El área de desarrollo esta compuesta por una persona encargada de las
investigac iones tecnológicas que a su vez cuenta con dos estudiantes en
práctica. Una persona encargada de las investigac iones económicas que
cuenta con un estudiante en práctica. Y dos personas encargadas de las
investigac iones financ ieras. En total son siete personas.
El área de riesgo está compuesta por la jefe del área, una persona encargada
del riesgo legal, una persona encargada del riesgo creditic io, una persona
encargada del riesgo de mercado, y una persona encargada de dar soporte
tecnológico. En total son c inco personas.
La mesa de dinero está compuesta por el jefe del área, y seis traders
encargados de hacer las respectivas negoc iac iones. En total son siete
personas.
Adic ionalmente la direcc ión y la mesa de dinero cuentan con una secretaria,
respectivamente.
En total son 22 personas las que conforman el departamento.
Conexión entre los datos y las proposic iones
Los datos que se recolectan deben estar dirigidos a confrontar si las
hipótesis planteadas son c iertas, de esta manera la información que se recoja
estará princ ipalmente enfocada a estudiar cuidadosamente si los factores de
éxito que se establec ieron se cumplen en el departamento y si realmente
estos son los determinantes en la administrac ión.
Criterio para interpretar los resultados:
El criterio fundamental para interpretar los resultados de la investigac ión se
basa en el marco teórico establec ido anteriormente, en donde los autores
princ ipales que soportan el caso, son Nonaka, Hargadon, Von Krogh.
II.06(20)16
Diana Margarita Bernal 49
2. Selección de las herramientas y recolección de datos
La segunda etapa es la selección de las herramientas de recolección de datos,
y proceder con el levantamiento de la información. Para este caso, las
herramientas elegidas fueron: Documentac ión, entrevistas, observac ión
directa y archivos.
A continuac ión se muestra un cuadro de las fortalezas y debilidades de las
herramientas elegidas de acuerdo a YIN (2003).
Fuente: Robert k. Yin (2003). Case Study Research. Design and methods.
Entrevistas:
Dentro de esta metodología se realizan dos tipos de entrevistas abiertas y
focalizadas. Mediante las entrevistas abiertas se pregunta a los actores sobre
el fenómeno que esta siendo objeto del estudio con el propósito de
Gráfico 17
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Diana Margarita Bernal 50
identificar elementos relevantes para el caso. Por medio de las entrevistas
focalizadas se sigue un conjunto de preguntas articuladas mediante las
cuales se pretende dar respuesta a puntos espec íficos sobre el caso.
Para cada entrevista se llevan a cabo los siguientes pasos:
1) Determinac ión del objetivo
2) Determinac ión del tipo de preguntas
3) Estructurar cada entrevista
Las entrevistas realizadas fueron:
Director del departamento
Jefe área del riesgo
Profesional de Riesgo
Jefe mesa de dinero
Profesional mesa de dinero
Profesional área de desarrollo
Tamaño de la muestra: Seis personas
Personas en total: 22
Se tomo una persona representativa de cada área. Así mismo se realizaron
encuestas a todo el departamento.
Archivos
Se pretende usar archivos que hacen parte del departamento que son de tipo
informativo, o bien contienen procedimientos, pero no representan una
documentac ión ofic ial del banco. Así mismo reportes de algunas labores
diarias del departamento.
Observación directa
Realizar una observac ión directa de la situac ión actual. Mediante la
observac ión directa de func ionamiento normal del departamento se
confronta lo investigado, y al mismo tiempo se enriquece la información
disponible con datos más reales.
II.06(20)16
Diana Margarita Bernal 51
La observac ión directa en la investigac ión, se basa en una experienc ia de
práctica profesional, que realicé en el segundo semestre del año 2005, en el
departamento de Reservas Internac ionales del banco, en el área de
desarrollo. En mi cargo tenía una interacc ión directa con cada uno de los
miembros del departamento.
Documentación
La documentac ión se convierte en una fuente importante, en la medida que
constituye el conocimiento que ha sido articulado sobre el func ionamiento
del departamento de Reservas Internac ionales. Adic ionalmente mediante los
documentos se pueden establecer cuales son las estrategias que son
explíc itas dentro de la planeac ión general.
A continuac ión se muestra los elementos usados en cada una de las
herramientas escogidas. La documentac ión utilizada en la investigac ión del
caso fue la siguiente:
1. Informes Trimestrales al Congreso de la República
2. Intranet del Departamento: INFORESERVAS
3. Definic ión de las func iones en documentos internos del banco
A continuac ión se muestra una tabla resumen de los elementos utilizados en
cada una de las herramientas seleccionadas para el levantamiento de la
información:
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Diana Margarita Bernal 52
3. Evaluación y análisis de datos
El análisis de datos consiste en examinar, categorizar, tabular, revisar, o
bien, recombinar tanto la evidencia cuantitativa como la cualitativa de tal
forma que se permita evidenciar las proposic iones inic iales, en este caso la
hipótesis planteada, con la cual se pueda dar respuesta a la pregunta de
investigac ión.
El análisis del caso de estudio resulta complejo en la medida que las
estrategias y las técnicas no se encuentran bien definidas. Lo más importante
en esta etapa es definir entonces las herramientas mediante las cuales se
pretende estudiar la hipótesis de manera que se de respuesta a la pregunta
inic ialmente planteada.
Gráfico 18
II.06(20)16
Diana Margarita Bernal 53
En este orden de ideas se escogieron una serie de herramientas basadas en el
fundamento teórico para estudiar cada uno de los factores de éxito.
Primer factor de éxito: Existencia de un contexto adecuado.
Cuarto factor facilitador: La creación de un contexto adecuado (Von Krogh)
Este factor es planteado por KROGH & ICHIJO & NONAKA (2001). El contexto
adecuado consiste en las estructuras y organizac ión que fomentan la
existenc ia de relac iones sólidas y una colaborac ión eficaz. El concepto del ba
descrito en la teoría de Nonaka y posteriormente retomado en KROGH &
ICHIJO & NONAKA (2001), se refiere al lugar para la creac ión del
conocimiento. El contexto es la fuerza determinante de la creac ión del
conocimiento, en el que se fomenta el establec imiento de relac iones en micro
comunidades.
Ba es un espac io compartido para la creac ión del conocimiento que se define
por una red de interacc iones. El contexto no se refiere solo al espac io físico,
sino a una unificac ión entre dichos espac ios físicos, espac ios virtuales y los
espac ios mentales implicados en la creac ión del conocimiento.
De esta forma, esta herramienta permitirá el estudio del contexto adecuado
en el departamento de Reservas Internac ionales, y verificar si este posee las
condic iones adecuadas y establec idas mediante la teoría. Esta herramienta
permite además evaluar toda la organizac ión, y establecer si las estrategias
establec idas forman parte de este contexto adecuado. Mediante esta
herramienta se pretende entonces estudiar si existe evidencia sufic iente para
establecer que el contexto adecuado no corresponde a un factor de éxito de
la gestión en el departamento.
Segundo factor de éxito: Uso eficiente del conocimiento
Herramienta: Construcción de puentes y nuevos mundos ( Hargadon)
La teoría desarrollada por Hargadon de la construcc ión de puentes y nuevos
mundos, permite analizar como se ha llevado a cabo la administrac ión del
conocimiento de acuerdo a los parámetros establec idos por la junta
II.06(20)16
Diana Margarita Bernal 54
directiva, y determinar que tan efic iente resulta ser esta estrategia de
administrac ión.
La construcc ión de puentes consiste en establecer conexiones entre mundos
distantes con el fin de reconocer nuevas maneras de combinar personas,
objetos e ideas, que pueden contribuir a generar nuevo conocimiento.
La construcc ión de mundos soporta la creac ión de los puentes ya que
permite que surjan las innovac iones y el nuevo conocimiento.
Tercer factor de éxito: Objetos intermediadores
Interacción entre el conocimiento tácito. Proceso de Socialización ( Nonaka)
La teoría sobre los niveles del conocimiento de Nonaka permite entonces la
distinc ión entre el conocimiento tác ito y explíc ito, y así mismo reconoce la
importanc ia del conocimiento tác ito en la gestión del conocimiento ya que
representa el punto de partida y el punto final de su creación.
De esta forma mediante la definic ión del proceso de soc ializac ión, el cual
establece la transferenc ia del conocimiento de tác ito a tác ito, es posible
analizar las estrategias mediante la cual este proceso se lleva cabo, y en
consecuencia el reconocimiento de objetos intermediadores que hacen
posible que esta transmisión se produzca.
Cuarto factor: Proceso de creación de conocimiento
Teoría de la espiral del conocimiento. Cinco fases de la creación (Nonaka)
Esta herramienta permite analizar el proceso de creac ión de nuevo
conocimiento que se lleva a cabo en el departamento de Reservas
Internac ionales. Esto hace posible que se establezca si se cumplen las etapas
propuestas por Nonaka.
II.06(20)16
Diana Margarita Bernal 55
4. Solución a la pregunta de Investigación
En esta etapa, con base en el análisis y la evaluac ión de los datos se procede
a dar respuesta a la pregunta de investigac ión, con base en la hipótesis
planteada, y de esta forma se establece si efectivamente estos representan
factores de éxito para el departamento de reservas Internac ionales, del
Banco de la República.
A continuac ión se muestra un diagrama completo de la metodología de
Investigac ión.
Gráfico 19
EEttaappaass DDeell EEssttuuddiioo ddee CCaassoo
II.06(20)16
Diana Margarita Bernal 56
66.. DDEESSAARRRROOLLLLOO DDEELL CCAASSOO
6.1 FACTOR 1: USO EFICIENTE DEL CONOCIMIENTO
Los criterios de administrac ión de las reservas internac ionales establec idos por
el Banco de la República son, en orden de importanc ia: Seguridad, liquidez, y
rentabilidad.
Conforme a estos criterios y con el objeto de velar por el cumplimiento en el
pago de las obligac iones externas del país, las reservas están invertidas en
activos financ ieros con un amplio mercado secundario y una parte de ellas se
mantiene como capital de trabajo para garantizar su disponibilidad inmediata.
Como ya se había mencionado anteriormente las reservas internac ionales están
conformadas de la siguiente forma:
El 93% que corresponde al tramo de inversiones es administrado entonces por
el departamento de Reservas Internac ionales. Una proporc ión de este tramo de
inversiones con el fin de cumplir con los lineamientos anteriormente
mencionados, es manejado por entidades administradoras de fondos en el
exterior.
93%
0%2%
0,2%
1%
4%
Caja Inversiones Oro FMI Convenios Internacionales FLAR
Gráfico 20
II.06(20)16
Diana Margarita Bernal 57
Conforme a esto, a Junio de 2006, del tramo de inversión el Banco de la
República gestionó directamente US$6088,6 m, que se traduce en un 45,6% del
total del tramo. Las firmas espec ializadas: Barc lays Global Investors, JP Morgan
Investment Management Inc ., Goldman Sachs Asset Management, BlackRock
Financial, Wellington Management y Pac ific Investment Management Co.
administraron el restante 54,4% es dec ir, US$7256,9m.
De esta manera es necesario analizar la administrac ión bajo dos ejes: EXTERNO e INTERNO. Nivel Externo
Los administradores externos se usan para generar valor agregado al portafolio
de inversiones de las reservas mediante el uso de estrategias y activos que, si
bien son apropiadas para un activo de reserva, el Banco no tiene la capac idad
interna para tomar provecho de éstos, mientras que estas firmas sí poseen la
infraestructura y la experienc ia en el manejo de este tipo de inversiones, así
como el acceso a la información relac ionada con factores espec íficos de estos
mercados.
Esto se convierte entonces de acuerdo a Hargadon, en una oportunidad de
construir puentes, entre mundos distantes, mediante los cuales es posible llevar
Conformación Inversiones
46%
54%
Portafolio direc to Portafolio en Administración
Gráfico 21
II.06(20)16
Diana Margarita Bernal 58
a cabo una mejor gestión del conocimiento y así mismo se convierten en una
fuente potenc ial de nuevo conocimiento y de aprendizaje.
Durante 2005, el Banco de la República revisó el desempeño del programa de
administrac ión externa, lo que conllevó a la exc lusión de un administrador del
programa y a la contratac ión de tres nuevas firmas.
El programa de los administradores, establece que por periodos de tres años se
evalúa su gestión de los portafolios con base en el cumplimiento de los
objetivos definidos para cada mandato, y en la generac ión de valor agregado
medido a través del exceso de rendimiento obtenido dentro de los estric tos
parámetros de riesgo establec idos. A continuac ión se observa que a lo largo de
10 años, el programa de administradores externos a generado un exceso
acumulado importante
Fuente: Informe al congreso de la República Marzo 2006.
De esta manera se demuestra que la delegac ión de esta proporc ión del tramo de
inversión a los administradores externos ha tenido como resultado
Gráfico 21
II.06(20)16
Diana Margarita Bernal 59
efectivamente la generac ión de valor, lo cual permite evidenciar que la estrategia
fortalece la administrac ión efic iente del conocimiento.
Estas firmas son selecc ionadas de acuerdo a los siguientes criterios:
Experienc ia en el negoc io
Tamaño de los fondos
Calidad de su proceso de inversión
Gestión del riesgo
Teniendo presente la teoría de Hargadon, existen elementos importantes dentro
de la gestión de estos administradores externos que permiten entonces
administrar efic ientemente el tramo de inversión.
• Accesibilidad a las transacciones
La gestión que llevan a cabo los administradores externos, es observable día
a día mediante la intranet del departamento, INFORESERVAS. Allí aparecen
las transacc iones diarias de estos administradores, de tal forma que es
posible realizar un seguimiento de su gestión, y de esta manera aprender de
sus estrategias de inversión, y así mismo tener un control directo sobre ese
tramo delegado. Esto permite tener un puente con estos administradores y
por tanto evidenciar algunas de sus estrategias.
• Control sobre las reglas de juego
El departamento le otorga a cada administrador un portafolio para que
realicen la gestión sobre este. Sin embargo el departamento de Reservas es el
encargado de establecer las reglas bajo las cuales ellos deben realizar las
inversiones. Se establecen los niveles de riesgo, y así mismo se les exige una
rentabilidad mínima.
• Reuniones de retroalimentación
Periódicamente se llevan a cabo reuniones con los administradores, donde
exponen cuales han sido sus estrategias de inversión, cuales han tenido éxito
II.06(20)16
Diana Margarita Bernal 60
y las razones por las cuales han dejado de ganar plata. Generalmente la
periodic idad de estas reuniones es semestral, sin embargo con algunos es
mensual, y también dependiendo del desempeño que estén teniendo.
• Cursos de capacitación
Con los administradores se pacta contractualmente que tienen que dar
apoyo a los proyectos de investigac ión. Algunos de los administradores
ofrecen seminarios de capac itac ión anuales. Un ejemplo es el de Barc lays en
Londres que se realiza anualmente, el departamento envía a dos o tres
personas diferentes cada año.
Nivel Interno
A nivel interno el departamento de Reservas Internac ionales, para administrar la
proporc ión del tramo de inversión restante, ha estructurado las func iones en
tres áreas fundamentales, como se mencionó en la secc ión de metodología. El
departamento está conformado entonces por el área de Riesgo, la Mesa de
Dinero y por el área de desarrollo.
Conforme a esto, cada área realiza sus actividades dirigidas a garantizar la
Seguridad, Liquidez y Rentabilidad, de las inversiones conforme a la junta
directiva.
Sin embargo no todas las actividades tienen el mismo nivel de impacto en la
labor del departamento, de acuerdo a una encuesta espec ífica para cada área
realizada a los miembros del departamento, en donde establecen la importanc ia
y su influenc ia en los tres criterios de administrac ión.
En cada área se encuestaron aproximadamente el 70% ó más de sus miembros.
A continuac ión se muestran los resultados de la encuesta para cada área, de las
actividades dirigidas a garantizar alguno de los criterios de administrac ión
(Seguridad, liquidez, y rentabilidad). Cada miembro dio una calificación de 1 a 3,
de acuerdo a su nivel de impacto, en donde 1 es bajo, y 3 alto.
II.06(20)16
Diana Margarita Bernal 61
RIESGO 1 2 3 4 5 Total
Revisión de los lineamientos 2 3 3 3 3 2,8
División de Riesgos 3 2 3 2 3 2,6 Seguridad
Reuniones de ret roalimentación 2 3 2 3 3 2,6
Total encuestados 5 Miembros del área 5 Porcentaje encuestados 100,00%
De esta manera estas tres actividades son de alto impacto para el desempeño
del departamento enfocadas princ ipalmente en garantizar la seguridad de las
inversiones.
MESA DE DINERO 1 2 3 4 5 6 7 Total Seguridad Revisión de los lineamientos 1 2 1 2 2 2 2 1,714286
Diseño de portafolios 3 3 3 3 3 2 3 2,857143 Liquidez Modelos Específicos 2 2 3 3 3 3 3 2,714286
Repart ición de mercados 3 3 3 3 2 2 3 2,714286 Liquidez y Rentabilidad Reuniones semanales 2 3 3 3 3 3 2 2,714286 Rentabilidad Rotación de funciones 2 3 3 3 3 3 2 2,714286
Seguridad, liquidez y
Rentabilidad
Documentación de los procesos y publicación en
Inforeservas 2 3 3 3 3 3 3 2,857143
Total encuestados 7
Miembros del área 7
Porcentaje encuestados 100,00%
De acuerdo a estos resultados la única actividad que tiene un impacto medio es
la de la revisión de los lineamientos, las restantes tienen un alto impacto en la
administrac ión de las inversiones.
DESARROLLO 1 2 3 4 5 Total
Seguridad Plan de contingencia 2 3 3 3 3 2,75
Seguridad, liquidez y
Rentabilidad Apoyo a los proyectos 1 2 1 1 1 1,25
Total encuestados 5 Miembros del área 7 Porcentaje encuestados 71,43%
De acuerdo a los resultados el apoyo a los proyectos brindados por el área tiene
un bajo impacto, y por el contrario el plan de contingencia tiene un alto impacto
en la administrac ión de las inversiones.
II.06(20)16
Diana Margarita Bernal 62
A continuac ión se muestra un gráfico que resume los resultados anteriores:
A continuac ión se hace una descripc ión de las actividades:
RIESGO
Revisión de los lineamientos
Esta actividad resulta de alto impacto en el departamento, ya que garantiza la
seguridad de las inversiones que se realizan. Consiste básicamente en la
revisión de los lineamientos establec idos por el comité de reservas para cada
uno de los riesgos: Riesgo de mercado, riesgo creditic io, riesgo de liquidez y
riesgo legal. Para cada uno de estos existe un modelo espec ífico que permite
llevar a cabo la revisión de una manera más efic iente.
División de Riesgos
El Área de riesgo realiza una división de responsabilidades, en donde cada
persona se hace cargo de la administrac ión de uno de los riesgos (liquidez,
mercado, creditic io y legal). Esta división permite una especializac ión en cada
Gráfico 22
II.06(20)16
Diana Margarita Bernal 63
tipo de riesgo, lo cual le otorga a la persona experienc ia y adquirir c ierto tipo de
conocimiento tác ito propio de cada riesgo. Esto aumenta la calidad en la
garantía de la seguridad de las inversiones, contribuyendo a cumplir de una
mejor forma con este criterio.
Reuniones de retroalimentación
Semanalmente el área de riesgo lleva a cabo una reunión, en la cual cada
miembro hace exposic ión de notic ias referentes a su tipo de riesgo y de
investigac iones particulares que cada uno está llevando a cabo. De esta manera
se genera una retroalimentac ión de lo que cada uno hace, y adic ionalmente
obliga a que cada miembro realice investigac iones semanales sobre el mercado,
y pueda contribuir a una mejor administrac ión del riesgo y en consecuencia
garantice la seguridad de las inversiones.
MESA DE DINERO
Repartición de Mercados
Para una administrac ión más efic iente, se realiza una repartic ión de los
mercados entre los miembros del área. Cada uno se hace cargo del seguimiento
de cada mercado, sus notic ias y los eventos relevantes. De esta manera cada uno
se espec ializa en un mercado, y logran desarrollar c ierto tipo de conocimiento
que hace que las estrategias de inversión sean cada vez más robustas. Esto
garantiza la liquidez, al tener una mejor visión de los tipos de activos en los que
se invierten, y así mismo contribuye a aumentar la rentabilidad.
Reuniones de actualización
En la mesa de dinero realizan continuamente reuniones de actualizac ión, en
donde cada miembro realiza una exposic ión de los eventos más relevantes del
mercado correspondiente. Diariamente se reúnen, y discuten los eventos
princ ipales de su mercado, y en caso de ser necesario modifican la estrategia de
inversión establec ida al princ ipio de cada mes. Mensualmente realizan una
reunión de planeac ión en donde cada miembro expone los resultados de su
mercado, y analiza las expectativas de su comportamiento. Con base en esto
todos establecen una estrategia de inversión para cada mercado. Esto garantiza
II.06(20)16
Diana Margarita Bernal 64
que a pesar de que cada persona se vuelve espec ialista en su mercado debido a
la división de func iones, permanezca informado sobre lo que sucede con los
otros mercados, y partic ipe en el diseño de las estrategias para estos. Esto
contribuye a la liquidez y a la rentabilidad de las inversiones.
Modelos específicos
Existen modelos espec íficos que contribuyen a realizar las operac iones diarias.
Esto hace que la administrac ión de las inversiones se haga de manera más
rápida y por tanto más efic iente, garantizando la liquidez.
Diseño de portafolios
La mesa de dinero ha creado un diseño de 3 portafolios dentro de la proporc ión
del tramo de inversiones que ellos gestionan directamente. Esto con el fin de
garantizar la liquidez exigida en los lineamientos establec idos por la junta. Los
portafolios son: uno no Indexado, que abarca las inversiones de largo plazo. Uno
Indexado que abarca las inversiones de mediano plazo, y el capital de trabajo
donde todos los activos tienen vencimiento menor a un año.
Rotación de funciones
Además de las operac iones de seguimiento y negoc iac ión de las inversiones
existen otras labores adic ionales, las cuales se rotan de acuerdo a la antigüedad
de los miembros, así en la medida que cada uno lleva mas tiempo en el área
adquiere mayor experienc ia en el manejo completo de todas las func iones. Esto
hace que no se genere el abismo de la espec ializac ión, y además enriquece la
experienc ia de los miembros.
Documentación de los procesos y publicación en INFORESERVAS (Intranet)
Los procesos y transacc iones que se llevan a cabo en la mesa de dinero son
documentadas, así como las estrategias y los resultados de la planeac ión
mensual. Esta información es publicada a diario en INFORESERVAS (Intranet del
dpto), esto permite que todos los miembros del departamento tengan acceso a
las actividades que realiza la mesa de dinero, y por tanto puedan realizar
aportes sobre la labor que llevan a cabo.
II.06(20)16
Diana Margarita Bernal 65
DESARROLLO
Plan de contingencia
Esta constituye la estrategia de mayor impacto en el departamento que lleva a
cabo el área de desarrollo. El plan de contingencia consta de varios puntos:
Repartic ión de Backups para las func iones de cada persona, de tal forma
que si llega a faltar los demás miembros están en plena capac idad de
llevarlas a cabo.
Backups diarios en servidores externos sobre la intranet del banco.
Estructurac ión de estrategias espec íficas para cada uno de los procesos
críticos en el marco de daños espec íficos.
Este plan se encuentra muy bien estructurado, de tal manera que
periódicamente se realizan pruebas para que en caso de una emergencia real,
los procesos críticos del departamento no se vean afectados, y no se frene la
administrac ión de las inversiones, contribuyendo así a que la gestión se realice
de manera mas efic iente.
Estas estrategias permiten entonces llevar a cabo una administrac ión efic iente
del conocimiento, en la medida que contribuyen a cumplir con los criterios de
administrac ión establec idos por la junta directiva.
6.2 FACTOR 2: CREACIÓN DE UN CONTEXTO ADECUADO
Teniendo presente que el desempeño del departamento se relac iona
directamente con una buena administrac ión del conocimiento tác ito, como ya se
explicó inic ialmente, la eficaz creac ión del conocimiento depende de un
contexto propic io. Este se refiere a la creac ión de un espac io común donde se
fomente el establec imiento de relac iones.
El conocimiento tiene tres dimensiones:
II.06(20)16
Diana Margarita Bernal 66
Conforme a esto la dimensión humana forma parte importante del
conocimiento, y por tanto el establec imiento de buenas relac iones contribuye a
su transmisión y por tanto a una buena administrac ión de este.
De acuerdo a la teoría de KROGH & ICHIJO & NONAKA (2001), la creac ión de un
contexto adecuado se basa en el concepto del “ba”. El cual a su vez se basa en la
necesidad de un ambiente con alto interés.
Existen c inco dimensiones del interés, y así mismo para que se lleve a cabo con
éxito la creac ión del contexto adecuado se necesita un compromiso de las
directivas. Por esta razón el análisis de este factor se dividirá en dos ejes
princ ipales: La existenc ia de un ambiente de confianza y amistad, y las
estrategias implementadas por las directivas para el apoyo de un contexto
adecuado y la gestión del conocimiento.
Ambiente de confianza y amistad
Como ya se mencionó el concepto del “ba”, abarca un ambiente de alto interés, y
este a su vez consta de c inco dimensiones. Al analizar cada una de estas
dimensiones en el departamento se obtuvo el siguiente resultado:
Confianza Mutua y empatía activa
El análisis de la existenc ia de estas dos características en el departamento de
Reservas Internac ionales, se basó en dos fuentes princ ipales: Observac ión
directa mediante la experienc ia adquirida durante un semestre de práctica
Gráfico 23
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profesional en el segundo semestre del 2005 y mediante una serie de entrevistas
y encuestas que se llevaron a cabo con los miembros del departamento.
Después de esta investigac ión se encontró que en los miembros se han creado
lazos fuertes de amistad, lo cual ha permitido que sen lleven a cabo actividades
extracurriculares como reuniones los fines de semana, partidos de fútbol,
salidas a c ine, entre otros. Esto a su vez ha llevado a que entre los miembros se
haya creado un ambiente de confianza que ha permitido que se de un mejor
trabajo en equipo y haya un entendimiento mayor. Así mismo, hay un alto grado
de conocimiento de los miembros del departamento. Una de las condic iones que
han permitido que esto se lleve a cabo es que el tamaño del departamento es
pequeño, 22 personas. Esto permite que todos los miembros interactúen unos
con otros y se lleven a cabo conversac iones aumentando cada vez más la
confianza dentro de este pequeño c írculo.
Así mismo, la falta de un ambiente altamente competitivo, ha hecho que no se
generen rivalidades entre los miembros, y que el trabajo no se haya convertido
en una serie de transacc iones donde se busca específicamente el bien individual,
y no el bien de todo el equipo.
Esta situac ión descrita se evidencia en una encuesta realizada a todos los
miembros del departamento. El número total de encuestados por tanto fue de
22 personas (totalidad del departamento). Los resultados se observan a
continuac ión:
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Fuente: encuesta realizada a los miembros del departamento de Reservas Internacionales.
En la encuesta se les pedía que establec ieran cuales eran las condic iones que
caracterizaban el ambiente laboral, dentro de la gama de opc iones que se
muestra en la gráfica. De las 22 personas, el 95,45% marcaron la confianza, el
81,82% personas marcaron la amistad, el 68,18% marcaron el trabajo en equipo,
el 45,45% marcaron la ayuda y el desempeño, el 40,91% marcaron la
comprensión el 22,73% marcaron la competenc ia, el 13,64% marcaron la
sobrevivenc ia, 0% marcaron la rivalidad y el individualismo. Sustentando así la
existenc ia de confianza como una característica en el departamento.
Acceso a ayuda
El acceso a la ayuda se basa princ ipalmente en brindarle a los miembros las
condic iones necesarias que apoyen su desempeño en el departamento.
En cuanto a esto se destacan las siguientes estrategias, que permiten apoyar la
existenc ia de esta característica en el departamento de Reservas Internac ionales:
• Apoyo tecnológico permanente. Se cuenta con el área de desarrollo, la cual
se conforma por profesionales, y dos practicantes dispuestos a brindar
apoyo permanente en las necesidades que puedan tener los miembros del
Gráfico 24
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departamento. Adic ionalmente el Banco de la República cuenta con un
contratista encargado de soluc ionar todos los problemas referentes a las
herramientas tecnológicas necesarias para trabajar. Ofrecen ayuda
permanente.
• Acceso a capacitación en los temas pertinentes. Los miembros pueden
acceder a la capac itac ión que este disponible y que ellos consideren
necesaria para realizar un mejor trabajo. Por ejemplo, Bloomberg dicta de
manera periódica seminarios. Los miembros tienen apoyo completo para
que asistan a estos si lo consideran necesario.
• Acceso directo con los jefes de cada área y con el director del
departamento. Ellos están disponibles a escuchar a todos los miembros,
en la medida que el tiempo lo permita.
Compromiso de las directivas
Una condic ión importante para la creac ión de un contexto adecuado es el
compromiso que exista de las directivas respecto al conocimiento y al papel que
juega en el marco estratégico.
De esta manera a través de la documentac ión y de la experienc ia adquirida en la
práctica profesional se identificaron las siguientes estrategias que evidencian el
apoyo de las directivas, y la preocupac ión por brindar las mejores condic iones a
sus empleados, y así mismo fomentar la formación con el fin de mejorar el
desempeño de toda la organizac ión.
• Cursos en el exterior de actualización
La direcc ión del departamento y la gerenc ia técnica ofrecen total apoyo para
la realizac ión de cursos en el exterior de actualizac ión en algún tema de
interés. Estos cursos son cortos y permiten ampliar las herramientas para la
construcc ión de mejores estrategias de inversión. Esta estrategia muestra el
compromiso de las directivas con la importanc ia del conocimiento, y así
mismo le brinda la oportunidad al personal de adquirir mayor experienc ia y
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así mismo es una motivac ión importante para continuar trabajando en el
departamento.
• Congresos de los administradores externos
Algunos administradores ofrecen seminarios y cursos para sus c lientes. El
departamento apoya completamente estos seminarios y les brinda ayuda
total a los miembros para que puedan asistir sin ningún problema.
• Financiación para presentar el CFA (Chartered Financial Analyst)
El CFA es un examen de reconocimiento mundial a nivel financ iero. Este
examen resulta muy importante para certificar el conocimiento en esta área,
y para acceder a nuevas oportunidades en el medio. Consta de tres niveles.
Cada uno tiene un costo que osc ila entre 600 y 800 dólares. Este examen
inc luye además una serie de libros y material para su preparac ión. Todo esto
se lo otorga el Banco a los miembros del departamento con el fin de que
tengan una mejor preparac ión y obtengan un reconocimiento a nivel
mundial.
• Programa de becas
El banco ofrece un programa de becas en el exterior en las mejores
universidades del mundo, mediante el cual financ ian absolutamente todos
los gastos en los que se incurra durante el transcurso del programa. Estas
becas son en su mayoría para la gerenc ia técnica debido a la necesidad de
formación que requiere las func iones de esta. El departamento de Reservas
Internac ionales hace parte de la gerenc ia técnica como ya se había
mencionado. Durante los últimos cuatro años, aproximadamente ocho
personas del departamento han sido benefic iarias de este programa. Ellos
han realizado MBA’s, doctorados, espec ializac iones, entre otros, en
universidades tan importantes como Harvard o Yale.
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• Seminarios de actualización
El departamento ofrece completo apoyo a las capac itac iones mediante
seminarios o pequeños cursos que permitan adquirir nuevas herramientas y
crear nuevas estrategias en la administrac ión de las inversiones.
• Evaluación de clima laboral
Quincenalmente el director del departamento realiza una reunión con los jefes
de cada área, para medir el c lima laboral que se vive entre los miembros.
Dependiendo de los resultados se establecen estrategias para procurar un
ambiente de armonía y confortable que permita llevar a cabo un buen
desempeño y hacer una mejor gestión de las inversiones.
6.3 FACTOR 3: OBJETOS INTERMEDIADORES
Partiendo de la importanc ia del conocimiento tác ito en el departamento de
Reservas Internac ionales, la transferenc ia y su interacc ión resultan entonces
muy importantes para llevar a cabo un proceso de creación del conocimiento
con éxito. Hacer explíc ito el conocimiento tác ito no resulta fác il, y muchas veces
no existen las herramientas que lo permitan. Por tanto en el departamento no se
da necesariamente la conversión del conocimiento tác ito para que este sea
transmitido. Es así, como se parte entonces del proceso de soc ializac ión
planteado por NONAKA & TAKEUCHI (1995), en donde hay una transferenc ia del
conocimiento tác ito. Para llevar a cabo esta transferenc ia se requiere de objetos
intermediadores que permitan soc ializar este conocimiento y así inic iar el
proceso de creac ión del conocimiento.
Para encontrar cuáles son los objetos intermediadores, es necesario identificar
cuales son los procesos críticos que se llevan a cabo en el departamento.
Estos procesos críticos se refieren a las princ ipales actividades sin las cuales no
se podría llevar cabo la administrac ión de las inversiones, de estas depende el
func ionamiento del departamento.
En el siguiente cuadro se muestran cuales son estos procesos y el área
encargada, respectivamente.
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PROCESOS CRÍTICOS ÁREA
1 Indexació n - Mantener actualizado el/los Índice de
referencia RIESGO
2 Rebalanceo: Indexación -Definic ión de Est rategias y
optimización de l portafolio SDM
3 Generación de flujo de caja RIESGO
4
Programación de inversiones de acuerdo al Flujo de Caja
diario, a los cupos de Riesgo creditic io y en general al
cumplimiento de lineamientos.
SDM
5 Manejo de Tesorería (Traslados de fondos y Determinar la
disponibilidad de Saldos) SDM
6 Mantenimiento y Administrac ión de Instrucciones Estándar RIESGO
7 Negociación SDM
8 Elaboración y captura de Tiquetes SDM
9 Verificación de transacciones y adición de inst rucciones
estándar. SDM
10 Administració n de l Sistema de Informac ión Wilshire
(Abacus y Axiom) Desarrollo
11 Control del cumplimiento de los Lineamientos de Riesgo
de Mercado RIESGO
12 Control del cumplimiento de los lineamientos de Riesgo de
liquidez RIESGO
13 Control del cumplimiento de los lineamientos de Riesgo
C rediticio RIESGO
14 Seguimiento de Mercados. SDM
15 Medició n y Atribució n de l desempeño de los portafolios de
inversió n y el Indice de Referenc ia RIESGO
16 Mantenimiento y Uso del Sistema de Informac ión PMS RIESGO
17 Riesgo Legal RIESGO
Fuente: Archivos internos del Departamento de Reservas Internacionales
De acuerdo a las entrevistas realizadas, y a la experienc ia en la práctica se
establece cuales son los objetos intermediadores en cada uno de estos procesos.
Gráfico 25
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Gráfico 26
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De la anterior c lasificac ión, se observa que INFORESERVAS (Intranet), y
Bloomberg representan objetos intermediadores importantes que contribuyen a
la transferenc ia del conocimiento tác ito. Gráficamente se pueden observar los
resultados de la siguiente forma.
Fuente: encuesta realizada a los miembros del departamento de Reservas Internacionales.
De esta manera se observa que INFORESERVAS, representa el objeto
intermediador más importante en el departamento, obteniendo un 47,06% en su
partic ipac ión en los procesos críticos. En esta intranet, son publicadas
absolutamente todas las transacc iones de todos los portafolios, inc luyendo a los
administradores externos. Así mismo el área de riesgo publica su gestión
diariamente. También el área de desarrollo publica sus investigac iones, entre
ellas aparece el plan de contingencia.
De esta forma INFORESERVAS permite que todos los miembros tengan acceso a
la información en tiempo real sobre lo que sucede en el departamento. En
consecuencia se convierte en un objeto intermediador importante, mediante e
cual es transmitido el conocimiento tác ito, como por ejemplo el porque de las
estrategias que puede ser interpretado mediante gráficas.
Gráfico 27
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6.4 CUARTO FACTOR: CREACIÓN Y FUENTES DE NUEVO CONOCIMIENTO
Para terminar con los factores de éxito, se estudia el proceso de creac ión del
nuevo conocimiento, y así mismo las fuentes mas utilizadas.
En el departamento de Reservas Internac ionales, se observa que la creac ión de
nuevo conocimiento no está a cargo solamente del área de desarrollo, sino que
es un proceso continuo que se lleva a cabo en las tres áreas. Para estudiar este
proceso es necesario retomar las etapas propuestas por NONAKA & TAKEUCHI,
(1995): 1. Compartic ión del conocimiento tác ito. 2. Creac ión de conceptos. 3.
Justificac ión de conceptos. 4. elaborac ión de un prototipo. 5.Internivelac ión del
conocimiento.
Fuente: Nonaka. The knowledge creating-company
Área de Riesgo
1. Compartición del conocimiento tácito
La compartic ión del conocimiento tác ito se lleva a cabo mediante las
reuniones semanales de retroalimentac ión, en donde cada miembro
comparte sus investigac iones, y las notic ias de actualizac ión que leyó
durante la semana. Mediante gráficas, y notic ias es posible compartir ese
conocimiento tác ito.
Así mismo en el área también se llevan a cabo charlas informales, en las
cuales también pueda haber transferenc ia de este conocimiento tác ito.
Gráfico 28
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2. Creación de un concepto
Una vez se han compartido los princ ipales acontec imientos en las distintas
c lases de riesgo, y el comportamiento del mercado, es posible crear entonces
nuevos conceptos sobre la administrac ión del riesgo, o posibles nuevos
criterios que puedan ser inc luidos en los modelos ya existentes para el
cumplimiento de los lineamientos.
3. Justificación del concepto
La justificac ión de los nuevos conceptos que surgen, se basan
fundamentalmente en los lineamientos establec idos por el comité de
Reservas para la administrac ión de las distintas c lases de riesgo. Se evalúa
entonces el cumplimiento de dichos lineamientos.
Así mismo los nuevos conceptos, deben estar enmarcados en los tres
criterios de administrac ión establec idos por la junta: Seguridad, liquidez y
rentabilidad.
4. Elaboración de un prototipo
En la elaborac ión de un prototipo se realizan simulac iones con los modelos
realizados para la medic ión y la gestión del riesgo. Se realizan pruebas sobre
los portafolios con estos modelos, y se hacen los ajustes necesarios con base
en los resultados obtenidos.
5. Internivelación del conocimiento
Los nuevos conceptos que se creen, son publicados en INFORESERVAS,
donde todo el departamento tiene acceso. Así mismo con c ierta periodic idad
se llevan a cabo reuniones de todo el departamento, en estas el área de
riesgo puede dar a conocer sus nuevos desarrollos, conceptos o modelos.
Mesa de dinero
1. Compartición del conocimiento tácito
La compartic ión del conocimiento tác ito se realiza mediante las diferentes
reuniones que se llevan a cabo. Por una parte están las reuniones diarias, en
las cuales se revisan los acontec imientos más importantes en cada mercado,
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y cada miembro transmite los eventos potenc iales que puedan afectar la
estrategia de inversión.
Por otra parte se encuentran las reuniones mensuales, en las cuales cada
miembro hace una exposic ión de los resultados de su mercado, y así mismo
se transmiten las expectativas respecto a su comportamiento.
2. Creación de un concepto
Los nuevos conceptos que se crean a partir de las reuniones son las
estrategias de inversión que se llevarán a cabo para cada uno de los
mercados. Así mismo puede surgir la necesidad de implementar un nuevo
concepto financ iero o un nuevo modelo que contribuya a la gestión de las
inversiones.
3. Justificación del concepto
Las estrategias de inversión creadas son revisadas bajo la luz de los tres
criterios de administrac ión: seguridad, liquidez, y rentabilidad. Así mismo
estas estrategias deben estar ajustadas bajo los lineamientos de la
administrac ión del riesgo. Las estrategias también deben ajustarse al índice
de referenc ia.
4. Elaboración de un prototipo
Una vez se tienen las estrategias de inversión, se realiza una simulac ión del
posible comportamiento de los portafolios bajo estos parámetros.
5. Internivelación del conocimiento
Al igual que para el área de riesgo la internivelac ión del conocimiento se
lleva a cabo en primer lugar mediante la publicac ión en INFORESERVAS, en
donde las demás áreas puedan acceder a esta información.
Así mismo en las reuniones periódicas de todo el departamento, se dan a
conocer los nuevos conceptos y las nuevas estrategias de inversión.
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Área de desarrollo
1. Compartición del conocimiento tácito
La compartic ión del conocimiento tác ito se lleva a cabo mediante la reunión
anual para el establec imiento de los nuevos proyectos que se realizarán
durante el año. Adic ionalmente en las reuniones programadas de
seguimiento a los proyectos pueden surgir nuevos conceptos de acuerdo a
las necesidades particulares de cada uno.
2. Creación de un concepto
Cada proyecto tiene un concepto particular, este es establec ido desde el
princ ipio, en la reunión donde se establece el propósito del proyecto que se
ejecutará durante el año.
3. Justificación del concepto
La justificac ión de los nuevos proyectos se da con base en el marco
estratégico que establece la junta directiva para cada año. Adic ionalmente
debe generar valor y contribuir a una mejor administrac ión de las
inversiones.
4. Elaboración de un prototipo
Dependiendo de cada tipo de proyecto se crea un prototipo para realizar las
pruebas necesarias, y efectuar los cambios que sean necesarios para cumplir
con los objetivos inic iales.
5. Internivelación del conocimiento
La internivelac ión al igual que en las demás áreas se da princ ipalmente
mediante la publicac ión en INFORESERVAS donde se encuentran todos los
proyectos que se llevan a cabo en el año, su avance y los responsables
encargados.
Así mismo en las reuniones del departamento se exponen los avances y los
resultados que han tenido mediante cada proyecto en particular.
A continuac ión se muestra un cuadro resumen de las etapas de creac ión del
conocimiento en el departamento
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Fuentes de conocimiento:
Fuentes externas:
Existen varios tipos de fuentes externas que les permiten crear nuevos
conceptos y desarrollar nuevo conocimiento. A continuac ión se muestran
estas fuentes:
Administradores externos. En sus reuniones pueden ser fuente de
nuevas estrategias de inversión, nuevos modelos, o nuevas
herramientas tecnológicas.
Banco Mundial. Tiene una comunicación permanente con todos los
bancos centrales, realiza congresos y reuniones, lo cuales permiten
enterarse de lo que están hac iendo otros bancos centrales, y así
mismo es una fuente de conocimiento en cuanto a nuevos modelos y
nuevas herramientas.
Becas. Las personas que llegan del programa de becas en el exterior,
pueden ser una fuente importante de nuevos temas financ ieros que se
desarrollen en las universidades.
Gráfico 29
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Fuentes Internas:
De acuerdo a una encuesta realizada en los miembros del departamento, con un
total de 15 encuestados, se obtuvieron los siguientes resultados. Se les pidió a
los miembros que dieran una calificac ión de 1 a 5 de las fuentes que mas
usaban para la creac ión de nuevo conocimiento.
Los resultados se muestran a continuac ión:
Fuente: encuesta realizada a los miembros del departamento de Reservas Internacionales.
Se observa que INFORESERVAS representa una de las fuentes mas importantes a
nivel interno para el departamento de Reservas Internac ionales. Así mismo la
experienc ia representa una fuente importante. Esto confirma nuevamente la
importanc ia del conocimiento tác ito, ya que en la mayoría de las ocasiones para
llevar a cabo una función, se acude en primera medida a la experienc ia que se
tiene.
La tercera fuente importante, son los otros miembros del departamento. En la
mayoría de los casos que se recurre a otra persona es porque tiene una mayor
experienc ia, y por tanto tiene elementos que aun no han sido interiorizados por
las personas con una experienc ia inferior.
Gráfico 30
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77.. CC OONNCC LLUUSSIIOONNEESS
Los factores de éxito que se encontraron en el departamento de Reservas
Internac ionales del Banco de la República son los siguientes:
Uso eficiente del conocimiento
Existe una administrac ión efic iente del conocimiento que ha permitido
generar valor agregado al tramo de inversiones que gestiona el
departamento de Reservas Internac ionales.
La delegac ión de una proporc ión del tramo de inversiones a los
administradores externos, han permitido que los rendimientos estén por
enc ima del índice de referenc ia. Adic ionalmente han sido una forma de
crear conexiones y puentes con otros mundos y de esta forma absorber
nuevas ideas y generar nuevas herramientas para el departamento.
La administrac ión interna de la proporc ión del tramo de inversiones, se
basa en la creac ión de estrategias dirigidas hac ia el cumplimiento de los
criterios de administrac ión establec idos por la junta directiva. Dichas
estrategias tienen un alto impacto en el func ionamiento del
Departamento y hacen que su desempeño sea más efic iente.
El plan de Contingencia es una estrategia importante que evita que la
falta de las personas, o la falla en alguna herramienta tecnológica,
impidan el func ionamiento del departamento.
Inforeservas, la intranet del departamento, es una herramienta
importante en la medida que permite que todos los miembros del
departamento se encuentren informados de las actividades de todas las
áreas en tiempo real, y así mismo permite el acceso a las transacc iones de
los portafolios de los administradores externos.
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La División de func iones en las áreas del departamento, permite realizar
una gestión más espec ializada que contribuye a un manejo más efic iente.
Esta estrategia acompañada de la rotac ión de func iones cada c ierto
tiempo, impide que el departamento genere dependencia hac ia c iertas
personas.
Las reuniones son una forma de compartir el conocimiento tác ito, y así
mismo de realizar una retroalimentac ión sobre las investigac iones y las
func iones que cada miembro desempeña.
Creación de un contexto adecuado
El conocimiento tác ito tiene un valor muy importante dentro del
func ionamiento del departamento, ya que la administrac ión de las
inversiones requieren de experienc ia e intuic ión, y de un conocimiento
que resulta difíc il de articular y hacer explíc ito.
La confianza y la amistad son dos condic iones importantes a la hora de la
creac ión del contexto propic io para que se de una transferenc ia del
conocimiento tác ito de una forma mucho mas natural. La experienc ia de
los miembros del departamento, revelan que existe un alto grado de
confianza y amistad que ha permitido que el trabajo sea más productivo
y se fac ilite la transferenc ia de las experienc ias.
La creac ión del contexto adecuado requiere de un compromiso de las
directivas. Las estrategias existentes por parte de la junta directiva y la
direcc ión del departamento demuestran que existe un compromiso por
parte de ellos con respecto a la importanc ia del papel del conocimiento, y
así mismo al establec imiento de buenas relac iones.
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Objetos intermediadores
La transferenc ia del conocimiento tác ito requiere de la existenc ia de
objetos intermediadores que fac iliten dicha interacc ión. La evidencia
demuestra que en el departamento existen estos objetos que han
fac ilitado la transferenc ia del conocimiento tác ito.
Uno de los objetos mas importantes que se identificaron es la intranet
INFORESERVAS, la cual permite el acceso a toda la información. Permite
el acceso a gráficas que hacen posible la transferenc ia del conocimiento
tác ito.
Bloomberg representa otro objeto importante ya que al albergar tanta
información en tiempo real es posible transmitir la experienc ia y por
medio de este mostrar el “ como” se realizan las inversiones en la mesa
de dinero sin necesidad de utilizar el lenguaje oral.
Las notic ias constituyen otro objeto intermediador, que permite la
transferencia de la intuic ión y de la reacc ión ante c iertos
comportamientos del mercado que solo se adquieren mediante la
experienc ia pero que pueden ser transmitidos por medio de una notic ia.
Creación y fuentes del nuevo conocimiento
En el departamento se da un proceso continuo de creac ión del
conocimiento. Esta tarea no es solo realizada por el área de desarrollo
sino por las demás áreas. No sólo el área de desarrollo se preocupa por
crear nuevo conocimiento, tanto riesgo como la mesa de dinero requieren
de una actualizac ión permanente con lo que sucede en el mercado, y
adaptarse lo mas rápido posible.
Entre las fuentes externas de conocimiento, los administradores
representan un papel importante, en la medida que ellos se comprometen
a brindar un apoyo a nivel de capac itac ión mediante la realizac ión de
congresos.
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Dentro de las fuentes internas, la más representativa resultó ser
INFORESERVAS, al permitirles acceder a casi todo tipo de información del
departamento en tiempo real, inc luyendo a los administradores externos.
La experienc ia resulta ser la segunda fuente más importante de
conocimiento. Esto refuerza la importanc ia que tiene el conocimiento
tác ito en la administrac ión del tramo de inversiones.
Las personas son la tercera fuente más importante, por esto es necesario
establecer un ambiente de buenas relac iones, en donde no existan
barreras para compartir el conocimiento. Esto refuerza nuevamente la
idea que la confianza es un elemento importante para propic iar la
transferencia del conocimiento tác ito.
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Diana Margarita Bernal 85
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