Tesis_Maestria_Broggi

Maestra en Administracin de NegociosFecha: Diciembre del 2010Tesis

TESIS de Maestra en Administracin de Negocios

Metodologa para la mejor administracin de los Recursos Humanos en la gestin de empresas de servicioen etapa de maduracin

Tesista: Adrin Broggi

Director: Mximo Giordano

Ciudad Autnoma de Buenos Aires, Diciembre del 2010

Tesista: Adrian BroggiPgina 1 de 168Director: Mximo Giordano

Dedicatoria

No es fcil mencionar a todas aquellas personas que de alguna manera han colaborado e influido en el desarrollo del presente trabajo, mi principal agradecimiento es a mi Director de Tesis Mximo Giordano, quien me hizo comprender la importancia de los Recursos Humanos en las empresas y as despertar un gran inters en la investigacin del efecto que causan estos en el rendimiento de las empresas. Adems de guiarme metodolgica y tcnicamente en el desarrollo del trabajo en cuestin.

Un agradecimiento especial a la Licenciada Lucia Argento, quien colabor en la depuracin y correccin de la redaccin para una mejor comprensin.

Por ltimo, no puedo dejar de agradecer a mi novia y a mi familia, por haberme apoyado constantemente en el desarrollo de este nuevo desafo, por la paciencia que han tenido durante toda la investigacin y por todo el tiempo resignado permitindome estudiar en un ambiente clido y tranquilo, sin su apoyo la concrecin de esta investigacin no hubiera sido posible.

Adrin ngel BroggiMaestra en Administracin de NegociosFecha: Diciembre del 2010Tesis

Tesista: Adrian BroggiPgina 13 de 168Director: Mximo Giordano

Resumen

La utilizacin del tablero de comando orientado al anlisis de los Recursos Humanos indica que la empresa desea que sus empleados se conviertan en su activo ms importante. Utilizar una metodologa que permita mejorar la administracin de los Recursos Humanos, identificando todos los subsistemas que posee el rea de RRHH, ayudar a definir indicadores cuantificables y reportes complementarios que tengan un enfoque cualitativo.

De esta manera, se identifican los efectos directos e indirectos que causan los subsistemas entre s, y se planifican objetivos que integren todas las herramientas que posee el rea, alinendolos con los objetivos generales de la empresa.

Los Recursos Humanos son un activo fundamental en las empresas en etapa de maduracin, ya que contribuyen con las mejoras de procesos e innovaciones que ocasionan que la empresa contine siendo competitiva. En caso de no intentar el perfeccionamiento de sus recursos, ser cuestin de tiempo para que la empresa ingrese en la fase de declive.

Actualmente, los avances tecnolgicos son utilizados en todas las empresas, los activos productivos as como las materias primas son accesibles a todas por igual, la diferencia principal la establece la gente, que es lo nico que no debe ser canjeable.

Abstract

The use of the Balanced Scorecard in the analysisof Human Resources shows that the company wants to consider its employees as the most important asset. Using a methodology that allows the improvement of the administration of Human Resources by identifying all the subsystems that the HHRR area has it will be able to specify quantifying indicators and complementary reports that will have a qualitative aspect.

In this way, the direct and indirect effects that the subsystems cause among themselves are identified and the goals are planned including all the tools that the area has, putting them at the same level as the general objectives of the company.

The Human Resources are an important asset in the growing process of the company because they contribute in the improvement and change that allows the company to continue being competitive. If the company does not try to improve its resources it will naturally decline.

Nowadays all the companies make use of the technological growth,the production assets and the raw materials are easy to obtain. The main diferance is marked by the people that are the only ones who cannot be exchanged.

INDICE

CAPITULO I: INTRODUCCIN .............................................................. 8I.1 Justificacin del tema ........................................................................... 8

I.4. Fundamentacin y Antecedentes........................................................ 12

I.5 Objetivos del trabajo........................................................................... 17

Objetivo General ................................................................................................... 17Objetivos Especficos.............................................................................................. 17I.6. Metodologa de desarrollo .................................................................. 18

I.7. Estructura de la Tesis ......................................................................... 20

I.8. Delimitaciones y Alcances .................................................................. 22

CAPITULO II: MARCO TEORICO ......................................................... 24II.1 Sistemas de Soporte de Decisin ....................................................... 24

II. 2 Qu es un Tablero de Comando? ..................................................... 26

II.3 Tipos de Tableros de Comandos........................................................ 37

II.4 La Evolucin en el Pensamiento sobre los Recursos Humanos .......... 38

Tericos Clsicos de administracin: Administracin Cientfica..................................... 40Tericos Clsicos de administracin: Administracin General....................................... 41El enfoque de la Relaciones Humanas...................................................................... 42Enfoques Cuantitativos........................................................................................... 44El enfoque integrador............................................................................................. 44ACTUALIDAD ........................................................................................................ 45II.5 Teoras Basadas en los Recursos Humanos....................................... 47

II.6 La Relacin entre Recursos Humanos y la Tecnologa ....................... 50

II.7 Fases del ciclo de Vida de una Empresa ............................................ 53

CAPITULO III: DESARROLLO ............................................................. 56III.1 Ubicacin en el Contexto ................................................................. 56

Por qu en la fase de Maduracin? ......................................................................... 58Relacin con la Teora Y.......................................................................................... 59Influencia de los pensadores en el enfoque del tablero de Comando............................. 60Un Tablero de Comando Operativo para el anlisis de RRHH ....................................... 61III.2 METODOLOGA PARA IMPLEMENTAR UN TABLERO DE COMANDO EN EL

AREA DE RECURSOS HUMANOS................................................................. 62

Diseo del Tablero de Comando Operativo ................................................................ 64Anlisis situacional de la empresa ........................................................................................ 64Definicin de los Objetivos, Polticas y Acciones ................................................................ 66Identificacin de las herramientas pertenecientes al rea y sus posibles anlisis ............. 70Seleccin de Personal ......................................................................................................... 71Induccin............................................................................................................................. 74Plan de Carrera .................................................................................................................. 75Capacitacin ....................................................................................................................... 78Liquidacin y Beneficios, Ausentismo, Sanciones y Rotacin ....................................... 82

Assesment Center ............................................................................................................... 87Clima Laboral .................................................................................................................... 89Evaluacin de desempeo 360........................................................................................... 92Cuadro de Reemplazo........................................................................................................ 97III.3 INDICADORES Y REPORTES PARA LA EVALUACIN DEL RENDIMIENTO DE LOS RECURSOS HUMANOS ................................................................. 101Nivel 1: Anlisis Detallado .................................................................................... 101Seleccin del personal.......................................................................................................... 102Induccin.............................................................................................................................. 106Plan de Carrera .................................................................................................................... 107Capacitacin......................................................................................................................... 108Liquidacin y Beneficios, Ausentismo, Sanciones y Rotacin........................................... 111Assesment Center ................................................................................................................. 114Clima Laboral....................................................................................................................... 116Evaluacin de Desempeo................................................................................................... 117Nivel 2: Interrelacin e influencia de los subsistemas ............................................... 123Nivel 3: Anlisis de los Recursos Humanos y la empresa........................................... 133CAPITULO IV: CONCLUSIONES ........................................................ 134CAPITULO V: FUTURAS LINEAS DE INVESTIGACIN ........................ 136CAPITULO VI: BIBLIOGRAFA.......................................................... 137VI.1. Bibliografa .................................................................................... 137

VI.2. Grficos.......................................................................................... 144

VI.3Condicionesinstitucionalesparaeldesarrollodelatesis, infraestructura y equipamiento .............................................................. 145CAPITULO VII: ANEXOS ................................................................... 146VII.1 ANEXO 1: ENTREVISTA A ROBERT KAPLAN .................................... 146

VII.2 ANEXO 2: ENTREVISTA A GERENTE DE RECURSOS HUMANOS........ 148

LISTA DE FIGURAS Y GRFICOS

Ilustracin 1 - Tablero de Comando .................................................................................................. 29Ilustracin 2- Mapa Estratgico ......................................................................................................... 33Ilustracin 3 - Perspectivas de los procesos internos......................................................................... 36Ilustracin 4 - Desarrollo de las teoras Administrativas ................................................................... 39Ilustracin 5 - Pirmide de Maslow .................................................................................................. 43Ilustracin 6 - Relacin de Acciones Polticas Objetivos y Estrategia General .......................... 70Ilustracin 7 - Proceso de Reclutamiento y Seleccin ....................................................................... 71Ilustracin 8 - Nivel 1 de Seleccin de Personal ............................................................................ 103Ilustracin 9 - Nivel 1 de Induccin................................................................................................. 106Ilustracin 10 - Nivel 1 de Plan de Carrera...................................................................................... 107Ilustracin 11 - Nivel 1 de Capacitacin.......................................................................................... 109Ilustracin 12 - Nivel 1 de Pago de Nmina .................................................................................... 111Ilustracin 13 - Nivel 1 de Ausentismo ........................................................................................... 113Ilustracin 14 - Nivel 1 de Assesment Center.................................................................................. 115Ilustracin 15 - Nivel 1 de Clima Laboral ....................................................................................... 116Ilustracin 16 - Nivel 1 de Evaluacin de Desempeo .................................................................... 118Ilustracin 17 - Nivel 1 de Cuadro de Reemplazo ........................................................................... 121Ilustracin 18 - Nivel 2 de Crecimiento de Personal ....................................................................... 125Ilustracin 19 - Nivel 2 relacin con indicadores y subsistemas ..................................................... 126Ilustracin 20 - Nivel 2 Tablero de RRHH ...................................................................................... 132

LISTA DE ABREVIATURAS

BSC: Balanced Scorecard o Tablero de Comando

CMI: Cuadro de Mando Integral

DpV: Direccin por Valores

DSS: Sistema de Soporte de decisin

DxO: Direccin por Objetivos

FODA: Cuadro de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas

GRH: Gerencia de Recursos Humanos

RRHH: Recursos Humanos

Metodologa para la mejor administracin de los

Recursos Humanos en la gestin de empresas de servicio en etapa de maduracin

CAPITULO I: INTRODUCCIN

I.1 Justificacin del tema

El principal problema que se presenta en las empresas es que no poseen los conceptos o las herramientas para llevar a cabo un completo anlisis basado en los Recursos Humanos.

No solamente para analizar los desvos presupuestarios, sino tambin los efectos que causan las capacitaciones en el personal, los cuadros de reemplazo de mando, la percepcin del clima laboral, las evaluaciones de desempeo y el grado de motivacin de las personas al formar parte de una empresa. La rotacin del personal, el ausentismo y las suspensiones, entre otras, podran ser consecuencia de la falta de atencin en estos factores.

El trabajo en cuestin tiene como objetivo identificar una metodologa que permita estimar el aporte de los Recursos Humanos (activos intangibles) a las empresas de servicio en etapa de maduracin.

Debido al tiempo de investigacin, la herramienta a analizar para realizar la medicin ser el tablero de comando. Los Recursos Humanos son slo una parte de los activos intangibles, ya que estos ltimos estn compuestos a su vez por el capital relacional, estructural, llave de negocio, etc. Por ende, el objetivo ser proponer una metodologa para mejorar la administracin de los Recursos Humanos a travs de este tablero. Esta herramienta tecnolgica permitir hacer hincapi en las relaciones causa-efecto en las que influyen directamente los Recursos Humanos de la empresa, en

cada una de las perspectivas que se implementen, teniendo en cuenta el capital humano, el capital estructural y el capital relacional.

Las empresas histricamente han medido sus negocios en factores cuantitativos, como ser: nmeros financieros y econmicos, como por ejemplo el flujo de caja, retorno de inversiones, retorno sobre el capital. Lo que muchas veces no se tiene en cuenta, es el factor cualitativo, que resulta ser el que impulsa estos nmeros: los Recursos Humanos. Actualmente, los avances tecnolgicos son utilizados en todas las empresas, los activos productivos as como las materias primas son accesibles a todos por igual, la diferencia principal la establecen las personas, que es lo nico que no debe ser canjeable. En los estados financieros, los Recursos Humanos no se toman en consideracin, ya que no estara establecido que el efecto de su accin, se pueda mensurar con objetividad. De todas formas, esto es relativo; puede ocurrir que la empresa sea adquirida por un inversor quien toma al recurso humano como Valor Llave, como un CAPITAL. O sea, un importe por encima de los activos y pasivos que se reciben.

El CAPITAL HUMANO segn su profesionalizacin, capacitacin y su sentimiento de pertenencia dentro de la empresa, es el principal factor que influye en la creacin de valor tanto para los clientes internos como externos. John Kenneth Galbraith considera que Capital Intelectual significa algo ms que Intelectual como puro intelecto e incorpora un grado de accin intelectual. Por tanto, Capital Intelectual no es slo un activo intangible esttico, per se; es decir,ms que un proceso ideolgico, es un medio para lograr un fin.[Bontis, 1998]1

Por su parte Gary Becker define al Capital Humano como:

El conjunto de las capacidades productivas y competitivas, que un individuo adquiere por acumulacin de conocimientos generales o especficos. El concepto de Capital, expresa la idea de un stock intangible (Fondo de Comercio, GoodWill Capital Intelectual) imputado a una persona que puede ser acumulado, usarse o no usarse. Es una opcin individual, una inversin. El Conocimiento es como el dinero, se puede guardar en un calcetn debajo de la cama y no da intereses, o por elcontrario se puede usar, e invertirlo y obtener beneficios de l.

1 Bontis, N. cita a Galbraith. (1998). Intellectual capital: An exploratory study that develops measures and models. Management Decision.

Se toma en cuenta tambin, el mantenimiento de su capital psquico y fsico (salud, motivacin, autoestima, capacidad de asumir responsabilidades, alimentacin, etc.). El conocimiento y la capacidad de este de crear valor, se ve afectado por el desgaste y el tiempo, que van mermando y deprecindolo. Es por ello que existe la necesidad de reciclarlo, actualizarlo y ampliarlo a lo largo de toda la vida. [Becker, 1964]2

La empresa tiene un ciclo de vida dividido en fases, cada una de stas no tiene ni una duracin ni un punto de llegada explcito, sino que relacin a los objetivos y valores de cada empresa, definidas por sus actores. En la fase de maduracin, es cuando la empresa debera preocuparse por la motivacin y la retencin de los empleados, intentando generar mejores expectativas de vida y, a su vez, disminuyendo el ndice de rotacin. Esta sera la base de mi hiptesis, la importancia del capital humano, que plantea un diferencial a la hora de pensar una organizacin estable y exitosa en el largo plazo. Por otro lado, tambin se debera trabajar fuertemente en la mejora de los procesos internos que aporten a reducir los costos y aumentar la rentabilidad, as como llegar a un nivel de anlisis profundo, que slo se puede lograr mediante la formacin de grupos interdisciplinarios que estudien la manera de innovar la actividad de la empresa (lo que se quiere resaltar es la parte humana, por eso se pone nfasis en el anlisis, factor cualitativo que slo se puede lograr mediante el capital intelectual).

Las empresas de servicios, son aquellas que se centran en un producto abstracto, no se dedican a la transformacin de materias primas. Son aquellas que mediante la utilizacin de ciertos activos proporcionan a la sociedad conocimiento, asesora, divertimento, etc., es decir que ofrecen productos intangibles. Al no tener materia prima que transformar ni maquinarias que produzcan una reduccin de costos, estas empresas necesitan optimizar sus procesos y mejorar el conocimiento de su personal, para obtener mejoras en su rentabilidad mediante la diferenciacin con otras empresas, por tener activos (Recursos Humanos) que generen valor agregado en las actividades que desempean.

El Tablero de Comando es una herramienta que permite, mediante la medicin de indicadores (segn lo realizado en el pasado), y la complementacin con inductores (que nos

2 Becker, G. (1964) Human Capital, New York, Estados Unidos. Editorial.: Columbia University Press for the National Bureau of Economic

Research

sealarn las acciones futuras), ayudar de manera efectiva en la determinacin de las acciones que se deberan llevar a cabo en el Plan Estratgico. Dicha herramienta permite estimar cmo la gestin de Recursos Humanos y las actividades de los mismos, contribuyen a los resultados del negocio.

De esta manera, frente a la pregunta Para qu crear un Tablero de Control para Recursos Humanos? Las posibles respuestas serian: - Para dirigir RRHH como un Activo Estratgico y poder demostrar la contribucin de RRHH en el xito financiero de la empresa. Un slido Cuadro de Mando de RRHH mejora la toma de decisiones al concentrarla en aspectos que crean valor para la empresa.-Es una manera de predecir el impacto que tienen las decisiones futuras en el xito de la organizacin, [Becker, Huselid y Ulrich, 2001]3.

Una falencia que se puede observar en las organizaciones, es la no toma de conciencia del simple hecho de que, para mantener su crecimiento y reputacin, entre otras cosas, es necesario contar con personas que las conformen y crean en ellas. Se deben tener en cuenta no slo los cargos gerenciales y directivos, sino a todos los empleados de la organizacin, para as crear un plantel que observe que sus intereses y los de la compaa estn alineados, van de la mano y en la misma direccin. Esto se lograra mediante un liderazgo conciente y una buena gestin.

Muchas empresas consideran activos a las ventas o la produccin, y descartan la idea de que los Recursos Humanos, capital intangible, pueda dejar como saldo una ganancia concreta. Bob Harvard4 en su libro Mtodos de evaluacin de Rendimiento expresa que las organizaciones, a la hora de contratar personal, conservar talentos o incentivar al crecimiento de la gente, no tienen en consideracin: Acertar lo mximo posible en el reclutamiento, la retencin y la gestin del da a da.

Utilizar la poltica organizacional como un recurso ms, donde el personal que integra la empresa sepa como enfrentarse a situaciones problemticas y sepa cmo se espera quesean resueltas.

3Becker, B., Huselid, M. y Ulrich, D. (2001). El Cuadro de Mando de RRHH, Barcelona, Espaa. Ediciones Gestin 2000 S.A4Harvard, B. (2001), Mtodos de evaluacin del Rendimiento. Barcelona, Espaa. Editorial Gedisa, S.A., Primera Edicin.

Gestionar el rendimiento de los empleados en armona con la gestin del rendimiento de la organizacin. No perder de vista las exigencias y expectativas de los empleados. Deberan hacer todo lo posible para garantizar que los mtodos de gestin del personal estn dando los resultados que pueden y deben esperarse de ellos. Mantener un clima en el que las personas estn preparadas para rendir el mximo y ms tambin. Los empleados que trabajan dentro de esos entornos deben estar dispuestos a adaptarse, y a alterar incluso las maneras de trabajar ms establecidas y apreciadas en los casos en que las mismas ya no resulten adecuadas para el contexto dentro del cual opera la organizacin.

I.4. Fundamentacin y Antecedentes

El Tablero de Comando, fue propuesto por Robert Kaplan y David Norton como un sistema de medicin de desempeo, desarrollado con la intencin de proporcionar a la organizacin una herramienta que permita trasladar objetivos estratgicos, en un grupo de medidas que permitan alinear la conducta del personal con la direccin de la organizacin.

El Tablero de Comando proporciona a los directivos (de una empresa) el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un xito competitivo futuro. Hoy en da las organizaciones estn compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensin de sus objetivos y de los mtodos que han de utilizar para alcanzarlos., segn[Kaplan y Norton, 1996]5. A su vez, agregan que el Tablero de Comando traduce la estrategia y

la misin de una organizacin en un amplio conjunto de medidas de la actuacin, que proporciona la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin estratgica.

El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin, a travs de canalizar las energas, habilidades y conocimientosespecficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo.

5 Kaplan, R. y Norton, D. (1996). "Cuadro de Mando Integral. The Balanced Scorecard", Barcelona, Espaa. Editorial Gestin 2000, 2 edicin.

Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar el desempeo futuro. Usa medidas en cuatro categoras -desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans- departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el sistema gerencial para que las compaas inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas- ms bien que en gerenciar la ltima lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la maneraen que se mide y gerencia un negocio. [Kaplan y Norton, 1996]6

El rea de Recursos Humanos anteriormente cumpla con el rol operativo de gestin del personal. Esto ha cambiado con el tiempo y por el tiempo, ya que la velocidad de adaptacin que est demandando el mercado ocasiona que el rea de Recursos Humanos est ms orientada a la creacin y desarrollo de talentos, a travs, de capacitaciones y del desarrollo de las capacidades claves para lograr la estrategia planteada por la empresa. Ariela Collins, Gerenta de Entrenamiento para Sudamrica de Burger King, dice: Hoy el mundo de los negocios exige recursos humanos que marquen diferencias claras y concretas dentro de una organizacin. Se termin el concepto de que los recursos humanos son simplemente mano de obra. Desde hace unos aos los empleados, de todos los niveles y cargos, pasaron a ser un recurso estratgico especializado para cualquier industria o sector, que deben ser valorados especialmente por sus conocimientos, su capacidad de pensar, de idear soluciones y respuestas y de hacer frente a cualquier conflicto que se les presente. Nada podra reemplazar el aporte que un individuo representa para una organizacin, su negocio ysu estrategia, y nadie podra hacerlo si no es el propio hombre., [Collins, 2007]7

Cuando se analiza a los Recursos Humanos y su incidencia en el cumplimiento de objetivos, es cuando se comienza a ingresar en el terreno de la subjetividad. Las empresas, pueden tener o no estrategias claras que permitan el desarrollo individual que aporte valor a la organizacin. De acuerdo a la estrategia, se definen los indicadores de creacin de valor, y de ello surge la manera en la que se analiza una informacin que no proporciona de por si valores numricos puros. Poreste motivo, existen quienes afirman que: "estamos en el punto que las organizaciones ya

6 - Kaplan, R. y Norton, D. (1996). "Cuadro de Mando Integral. The Balanced Scorecard", Barcelona, Espaa. Editorial Gestin 2000, 2 edicin.7 -Collins,A..(2007)-LascompaastienenquegenerarRRHHcadavezmsestratgicos http://management.infobaeprofesional.com/notas/52635-Las-companias-tienen-que-generar-RRHH-cada-vez-mas-estrategicos.html?cookie

consideran que la alineacin de los recursos humanos a la estrategia es imprescindible para la generacin de valor pero aun no se puede medir especficamente el aporte de valor que generanNo se puede aun calcular que consigue la organizacin en cifras de cuantificacin financiera o simplemente de medicin cuando el recurso humano aporta un conocimiento, un trabajo bien hecho, una informacin valiosa, una decisin bien tomada o un problema resuelto. Peor an muchas veces no se tiene idea de cmo o a travs de que acciones se puede generar valory cuanto de valor se est generando con las mismas.". [Maisch Molina, 2004]8

Por su parte, con respecto a la direccin por objetivos, lo cul ser importante para proporcionar informacin que permita estimar el aporte, Odiorne dice: El sistema de Direccin por Objetivos se ha entendido a menudo slo como otra forma de llevar a cabo la Evaluacin anual de desempeo. Nosotros preferimos entenderlo como una filosofa de gestin que destaca la importancia de la identificacin de objetivos. Creemos que un sistema de gerencia debe ser simple y claro, flexible y no mecanicista, prctico y mensurable y auto gestado, en tanto debe poder funcionar sin grandes insumos de direccin, control ni temor desde arriba ni pericia de expertos externos. En este sentido las premisas fundamentales del enfoque propuesto son: Reconocer el cambio social, econmico, cultural y tecnolgico. Los contextos en que actan las organizaciones han cambiado y esto exige actuar en funcin de nuevas condiciones y exigencias redefiniendo el negocio, estableciendo objetivos, concentrando los recursos en los resultados y adaptndose a las nuevas circunstancias mediante elabandono sistemtico del ayer.

La primera funcin de la gerencia es la de identificar los objetivos de la organizacin.

Todos los sistemas y mtodos de trabajo dependen de esta funcin primera.

Identificados los objetivos, deben estructurarse procedimientos ordenados de delegacin y coordinacin. Los esfuerzos combinados de los diferentes niveles tienden al cumplimiento de los objetivos generales establecidos. El comportamiento gerencial es ms importante que la personalidad del gerente. Ese comportamiento debe ser definido en trminos de resultados medidos contra los objetivos establecidos y no en trminos de objetivos comunes para todos los gerentes o modeloscomunes de gerencias.

8Maisch Molina, E. (2004),La alineacin Estratgica de los Recursos Humanos a la Gestin Organizacional, -

http://www.gestiopolis.com/canales3/rh/aliesrrhh.htm

La participacin es altamente deseable en el establecimiento de objetivos y en la toma de decisiones, pero su valor radica en consideraciones sociales y polticas, no en consecuencias productivas. Sin embargo, su efecto sobre la productividad nunca es despreciable. La nica forma de gestin es la que administra discriminadamente en funcin de objetivos institucionales referidos a un contexto econmico particular. Por lo tanto, no existe un mejor sistema de gestin: el buen gerente es un administrador de situaciones. El sistema de DxO se utiliza mejor en niveles de supervisin y tcnicos. Extenderlo a empleados y operarios exige alteraciones significativas. [Odiorne, 1978]9

Existen quienes opinan que la aplicacin de la tecnologa en el rea de recursos humanos ha dado sus beneficios. Jaime Pereira, director de recursos humanos de Manpower, dice que la tecnologa, cada vez ms se ha convertido en un soporte para la optimizacin de la gestin de las polticas de los recursos humanos de las empresas. Adems, Pereira enumer una serie de ventajas del uso de las nuevas tecnologas en la empresa: aumento del rendimiento, fomento de la creatividad e independencia y una mayor empleabilidad y satisfaccin del empleado., [JaimePereyra, 2005]10

En la actualidad, en el nuevo ambiente de negocios, se generan productos similares. Los avances tecnolgicos, de mayor o menor nivel, suelen poseer las mismas funcionalidades y las materias primas son proporcionadas por los mismos proveedores. Muchas organizaciones, en la bsqueda de la diferenciacin y el aumento de la rentabilidad, entienden que su mayor ventaja son sus Recursos Humanos, por ende su sistema de trabajo y la filosofa que adoptan tienden a la integracin. Esta integracin debe ser una conjuncin de liderazgo y motivacin de los superiores, el medio ambiente laboral y, la predisposicin y voluntad de los trabajadores. Los estilos de aprendizaje son situacionales y dependen tanto del estilo personal como del medio ambiente que influyen en las situaciones de aprendizaje, esto no estara indicando la importancia y el compromiso que tiene el docente como facilitador en el proceso de enseanza aprendizaje, sindescuidar adems que los alumnos tambin estn implicados de la misma manera y por lo tanto es

9 - Odiorne, G. (1978): Administracin De Personal Por Objetivos, Mxico D. F., Mxico, Editorial Diana 10- Pereyra, J. (2005): Revista Computerworld , (02/12/2005), [N:1080] [Pag:28].

tarea de ellos poner de su parte para adquirir los aprendizajes y poder transferirlos. [Kolb,

1984]11

Un aspecto importante a considerar, es que la medicin de los Recursos Humanos no slo debe basarse en medidas de produccin (volumen) del rea (nmero de cursos, numero de reclutamientos, etc.) sino que se debe analizar el impacto de las actividades, como ser: cunto aument la produccin con los nuevos ingresos, cunto mejor la produccin o las ventas en base a las horas de capacitacin. Esta idea es avalada por el Profesor Alvaro Reynoso (2008), Director del Centro de excelencia del Desarrollo del capital humano, quien dice: Hoy las medidas de recursos humanos van mas por el lado del impacto y el valor, es decir, medidas que le indiquen a los gerentes que valor contribuyo a construir, las actividades de recursos humanos. Se hablan de medidas tales como: cuntas ventas gener cada hora de capacitacin, cada nuevo empleado seleccionado cmo contribuy a mejorar la productividad, cada hora en capacitacin en operaciones, cunto apoyo a mejorar la calidad del producto, etc., medidas de impacto y no devolumen. [Reynoso, 2008] 12

El considerar que los Recursos Humanos son de vital importancia para la empresa, se destaca tambin en la Direccin por Valores definida por Salvador Garca, donde menciona que las personas son un fin y no un medio. La Direccin por Valores (DpV) es una nueva forma de hacer empresa que considera a las personas como fines, no como meros recursos, apuesta en serio por la confianza como principio esencial y propone la consecucin de un equilibrio sinrgico entre valores generadores de salud econmica, tica y emocional participativamente escogidos ydefinidos. [Garca y Dolan, 1997]13

El relevamiento se basar en los supuestos que se desprenden de la Teora Y de Mc Gregor(1960) y de su influencia en la Teora de las Relaciones Humanas que se introdujo en los aos 30 con los trabajos de Elton Mayo (1933), Bernard (1939/1968) y, Roethlisberger y Dickson(1939) . La teora de las relaciones Humanas postula que, Argumentaban que la motivacin ms

11Kolb, D. (1984) Experiential learning: experience as the source of learning and development. New Jersey, Estados Unidos. Editorial: PrenticeHall

12Reynoso,A.(2003):HaciadondesedirigelafuncindelosRecursosHumanos?-http://www.tablero-decomando.com/11articulos/index.html

13Garca, S. y Dolan S. (1997). La direccin por Valores (Dpv). El cambio mas all de la direccin por objetivos. Madrid, Espaa. Editorial: McGraw-Hill

importante de los seres humanos a largo plazo para unirse y trabajar para las organizaciones es facilitar su desarrollo, crecimiento y auto realizacin personales y que la auto realizacin que ocurre en las organizaciones es tan importante para sus miembros como las recompensas financieras tangibles que reciben. El enfoque en la teora de las relaciones humanas se da en el cumplimiento de las necesidades de los miembros de la organizacin. Cuanto ms satisfechos se encuentren con su organizaciones, ms dispuestos estn a trabajar por ella. Los tericos de las relaciones humanas aseguraron que la mayor satisfaccin de las necesidades del trabajador conducira a la auto realizacin del trabajador y, a su vez, a niveles ms altos de motivaciones deltrabajador y a una mayor produccin. [Kreps, 1995]14

La Teora Y sostiene que: El compromiso con los objetivos es una funcin de las recompensas asociadas con sus logros. La ms significativa de tales recompensas, por ejemplo, la satisfaccin del ego y las necesidades de auto realizacin, pueden ser producto directo de esfuerzos dirigidos hacia los objetivos de organizacin. [McGregor, 1960]15

I.5 Objetivos del trabajo

Objetivo General

Disear una metodologa aplicable a la gestin de los Recursos Humanos, con el fin de brindar una alternativa eficaz aplicable a la generacin de un tablero de comando.

Objetivos Especficos

1. Describir las caractersticas necesarias para que las empresas determinen si se encuentran en la Fase de ciclo de vida de maduracin y, determinar que indicadores y monitoreos pueden llegar a ser utilizados por stos.2. Determinar las diferencias entre un cuadro de mando integral y un tablero de comando

orientado exclusivamente a los Recursos Humanos.

14Kreps, G. (1995). La comunicacin en las organizaciones. Buenos Aires, Argentina. Editorial Addison - Wesley Iberoamericana.15McGregor, D. (1960). Teora Y.

3. Indicar los orgenes de informacin que se deben considerar para realizar un anlisis correcto.4. Identificar los pasos bsicos que se deben contemplar, para llevar a cabo la implementacin de un tablero de control, orientado exclusivamente al rea en cuestin.5. Analizar cmo a travs de herramientas tecnolgicas, se pueden analizar y gestionar los Recursos Humanos de la compaa.6. Proponer una metodologa que considere las teoras referentes a los Recursos Humanos.

I.6. Metodologa de desarrollo

La metodologa de investigacin a utilizar es clasificada como cualitativa. Este tipo de metodologa es aplicada generalmente en mbitos de las ciencias sociales, la cual permite a los investigadores estudiar los comportamientos sociales y culturales. La investigacin cualitativa evita la cuantificacin. Los investigadores cualitativos hacen registros narrativos de los fenmenos que son estudiados mediante tcnicas como la observacin participante y las entrevistas noestructuradas. [Levine y Abdellah, 1994]16. Este tipo de investigacin analiza pequeos ejemplos

de datos no cuantificables.

Por las caractersticas anteriormente mencionadas y teniendo en cuenta que se pretende orientar a las empresas en la metodologa de implementacin de un tablero de comando para estimar el aporte de los Recursos Humanos, a lo largo del desarrollo se propondrn los indicadores y su interrelacin, que permitan estimar el aporte de las personas en la empresa.

Para el cumplimiento de los objetivos del presente estudio, se proceder mediante la realizacin de los siguientes pasos metodolgicos:

En una primera instancia, se realizar un estudio de la evolucin del pensamiento del hombre, analizando el papel que cumplen los Recursos Humanos dentro de las organizaciones. De estamanera, se podr comprender el contexto histrico y cmo se ha ido modificando la mirada de los

16Levine E., Abdellah F.G., (1994). Preparing Nursing Research for the 21st Century. Evolution. Methodologies, Chalges. New York, Estados

Unidos

empresarios sobre el rol de los empleados y su importancia dentro de la empresa. Adems, servir para identificar a aquellos pensadores que sern referentes y en los cuales estarn basadas las perspectivas de estudio.

Al estar situados en el papel que histricamente han cumplido los Recursos Humanos en las empresas, se proceder a identificar las principales ventajas que ocasiona realizar un buen anlisis sobre el desempeo de los empleados y cules pueden ser los perjuicios en caso de no llevarlo a cabo. Para ello, se realizar un relevamiento detallado sobre las teoras relacionadas a los Recursos Humanos que puedan ser aplicables en la actualidad, cotejando que la metodologa a presentar contemple los fundamentos sobre los que se basaron dichas teoras.

Una vez que se haya identificado si los Recursos Humanos son de vital importancia para las empresas y si tienen un rol protagnico en el cumplimiento de los objetivos, se investigar cmo la aplicacin de la tecnologa es fundamental en el anlisis de los activos intangibles de la empresa. A partir de este anlisis, se pretende sealar cmo la implementacin de un tablero de comando puede favorecer a comprender cunto influyen los Recursos Humanos en la actividad de la organizacin.

El siguiente paso a desarrollar, constar del anlisis terico del ciclo de vida de las empresas. De esta manera, se pretende indicar cules son las caractersticas bsicas de las distintas fases, hacindose hincapi en la de maduracin, con el fin de que las empresas puedan identificar fcilmente la fase en la que se encuentran.

Por otro lado, se evaluar la posibilidad de realizar entrevistas a gerentes de Recursos Humanos, ya sea en fbricas como empresas de servicios, que se encuentren en diferentes fases del ciclo de vida. De esta manera se podr acceder al pensamiento y creencias de quienes en las empresas deberan impulsar la implementacin de la metodologa propuesta, para que sus perspectivas sean consideradas en el desarrollo de la investigacin.

La siguiente etapa, tendr como objetivo identificar como deber ser el desarrollo del tablero de comando para Recursos Humanos, donde se investigar cul es la informacin con la que debe contar una empresa para analizar el trabajo de sus Recursos Humanos. Al definir cul ser el origen

de los datos a analizar, se deber indicar cmo influir en cada anlisis disponer de la informacin necesaria.

Tambin se indicar la forma en que debe llevarse a cabo un anlisis de la situacin actual de la empresa, cmo establecer un mapa estratgico genrico para que cualquier empresa, que se encuentre en el marco de referencia, utilice como base. Una vez realizado el anlisis correspondiente, se debern identificar las perspectivas con las que se estudiarn a los Recursos Humanos, los indicadores o mtricas que se pueden utilizar para que el tablero de comando cumpla con la finalidad de manifestar cmo los Recursos Humanos adquirieron un papel fundamental en la vida de la empresa.

Una vez finalizado todo el anlisis se realizar una validacin con el tutor de la tesis, con el fin de cotejar la aplicabilidad de la metodologa segn sus conocimientos.

Finalmente, se elaborar el informe final de Tesis con las conclusiones alcanzadas y las futuras lneas de investigacin que puedan surgir del trabajo.

I.7. Estructura de la Tesis

El documento de Tesis est dividido en siete captulos donde se describe el trabajo desarrollado y los resultados obtenidos.

El captulo 1 presenta la introduccin de la tesis, aqu se determinan los motivos por los cuales la presente investigacin es considerada valiosa e importante de llevarse a cabo. A su vez, la justificacin y fundamentacin estn sustentadas por pensadores y referentes del tema, tanto histrico como actual, recorriendo todos aquellos temas que se consideran esenciales. Y por ltimo, los objetivos generales y particulares determinan el enfoque del trabajo, permitiendo identificar si los supuestos planteados en un comienzo son avalados por el relevamiento, las investigaciones, las entrevistas y lo estudiado a lo largo de la investigacin.

Tesista: Adrian BroggiPgina 27 de 168Director: Mximo Giordano

El captulo 2 recorre la totalidad de los temas contemplados dentro la investigacin, partiendo de lo ms general y arribando a lo particular. Comenzando por las caractersticas y beneficios que trae la utilizacin de sistemas de soporte de decisin en el anlisis de la informacin. Una vez comprendido los beneficios de utilizar esta tipologa de sistemas, se analizar con mayor detalle el funcionamiento que tiene el tablero de comando en las empresas, el cual puede aplicarse tanto a nivel corporativo con una visin integral, como a un sector determinado.

Luego de comprender cmo se debe implementar la herramienta que se plantea usar para la estimacin del aporte de los Recursos Humanos en la empresa, es importante conocer cmo fue cambiando la visin de la gestin de los Recursos Humanos a lo largo de la historia. Recorrer los enfoques de los principales pensadores e investigadores, y analizar sus respectivos puntos de vista, permite interpretar los cambios de tendencias y cmo influyen en la actualidad los diferentes pensamientos y teoras para estudiar las acciones y reacciones del personal en la empresa.

Por ltimo, se describen las distintas fases del ciclo de vida de una empresa y sus respectivas particularidades, lo cual permite identificar en qu objetivos se encuentra enfocada una organizacin en cada etapa.

El captulo 3 describe el contexto elegido para la investigacin, y se centra con mayor detalle en la explicacin de cada punto de influencia, comenzando por destacar la importancia de los Recursos Humanos y cmo intervienen stos en el xito de la empresa. Se explica la importancia de la actitud que debe tomar la empresa con respecto a sus empleados, y las consideraciones que debe tener para mantener un plantel motivado, capacitado, comprometido y eficiente, lo cual influye directamente en la rentabilidad de la empresa.

Adems, se identifican los temas de la teora analizada en el captulo 2 que se van a utilizar, explicando los motivos de la eleccin de la fase de maduracin, las teoras que sern las bases para el anlisis de los Recursos Humanos y la influencia que tendrn algunos de los pensadores mencionados anteriormente.

Luego, se definir cul es la metodologa propuesta para implementar el tablero de comando enfocado en el anlisis de la gestin de los Recursos Humanos., identificando las diferentes etapas,

desde el anlisis de la situacin de la empresa, la definicin de sus objetivos, polticas y acciones, los subsistemas o herramientas dentro del rea de Recursos humanos, hasta la creacin del mapa estratgico identificando la interrelacin de los distintos indicadores y la influencia entre los mismos.

En el captulo 4, se revisa el cumplimiento de los objetivos planteados y se formulan las conclusiones finales del trabajo.

En el captulo 5, se proponen las futuras lneas de investigacin para profundizar el tema tratado.

En el captulo 6, se identifica la bibliografa utilizada para la investigacin ya sean libros, revistas y pginas web, que no slo se han referenciado por haber utilizado una cita textual sino que tambin por aquellos que influyeron en la formacin de la idea.

En el captulo 7, se adjuntan los anexos que se utilizaron en la tesis, entre ellos, las entrevistas consideradas importantes para la investigacin.

I.8. Delimitaciones y Alcances

El trabajo que se plantea est orientado a proponer una metodologa que mejore la administracin de los Recursos Humanos en la gestin de empresas de servicio en etapa de maduracin.

La estructura desarrollada est orientada a empresas de servicio que estn situadas en esta etapa, principalmente de la Repblica Argentina y de aquellos pases que tienen un mercado similar al anteriormente mencionado. Esto se debe a que los escenarios econmicos, polticos, tecnolgicos y sociales varan en cada pas y, como consecuencia, difieren en la manera de analizar a los Recursos Humanos.

Para acotar el tema en estudio, el anlisis se realizar sobre los Recursos Humanos de la empresa, y la herramienta que se emplear para llevar a cabo la medicin ser el tablero de comando. Es importante destacar que, el resto de los activos intangibles que componen una empresa, as como otras herramientas que puedan existir en el mercado para llevar a cabo dicho anlisis, no sern tenidos en cuenta en la presente investigacin.

Para finalizar, cabe aclarar que los indicadores propuestos en primera instancia, son una seleccin, dentro de los mltiples factores a tomar en cuenta. La metodologa en cuestin permite la creacin de innumerables monitoreos o consultas determinadas por el usuario de la aplicacin, y se tomara un recorte de los mismos con el objetivo de argumentar la hiptesis planteada. Sin embargo, el fin ltimo ser desarrollar la propuesta de modo tal que esta teora pueda aplicarse a la necesidad de distintos tipos de organizaciones.

CAPITULO II: MARCO TEORICO

II.1 Sistemas de Soporte de Decisin

Los Sistemas de Soporte de Decisin son aquellos con orientacin gerencial, o sea, a los mandos medios o superiores de una empresa. Son una coleccin de datos y modelos analticos que interactan entre s para brindar el soporte necesario en la toma de decisiones, tanto para la operacin como para la administracin. Scott Morton en los aos 70 lo defini como: Los Sistemas de Soporte a la Decisin acoplan los recursos intelectuales de los individuos con las capacidades de las computadoras para mejorar la calidad de las decisiones. Es un sistema basado en computadora para los tomadores de decisin que tratan con problemas semiestructurados[Morton, 1971]17.

Los sistemas de soporte a la decisin (DSS) deben ser entonces herramientas informticas perfectamente diseadas para cumplir con las expectativas que se demandan en toda la organizacin en materia de toma de decisiones [Turban, 2001]18

Estos sistemas tienen como caracterstica principal, proporcionar la informacin que se requiera para la toma de decisiones mediante diferentes modalidades de anlisis, de manera sistematizada, con menos esfuerzo y en menor tiempo y costo. Las decisiones de una empresa no deben basarse solamente en los indicadores financieros, la rentabilidad comunica lo que se ha hecho en el pasado. En cambio, un buen sistema de soporte de decisin debera brindar una mirada hacia el futuro, pudindose analizar las tendencias del mercado, los requerimientos de los clientes, la mejora de los procesos internos y la evolucin que se consigue en el aprendizaje de los trabajadores.

Es necesario tener en cuenta que los sistemas de Soporte de Decisin no solucionan problemas, sino que son los encargados de sustentar el proceso de la toma de decisiones. Acontinuacin, sern nombrados algunos sistemas de apoyo:

17 Morton Scott, M. (1971) Management decision systems: Computer based support for decision Making. Cambridge, massachusets: Universidad de Harvard

18 TurbanAronson (2001), Decision Support Systems and Intelligent Systems (6a edition), Editorial Pearson - Prentice Hall

Almacenes de datos (Datawarehouse)

Minera de Datos (DataMining)

Enterprise Resource Planning (ERP)

Tablero de Comando (BSC)

Custommer Relationship Managment(CRM)

Sistemas de Integracin de aplicaciones empresariales (EAI)

Sistema de Flujo de Trabajo (workflow)

Sistemas para la toma de Decisiones en Grupo (GDSS)

Sistemas de informacin Gerencial (MIS)

Sistemas de Informacin para Ejecutivos (EIS).

Sistemas de Inteligencia Artificial. (SAI)

Sistemas Expertos de Soporte de Decisin (Expert Systems, ES)

Sistemas de Expertos basados en inteligencia Artificial (SSEE)

Redes Neuronales.

CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS DE SOPORTE DECISIN

Interactividad: El sistema permite interactuar en forma amigable y con respuestas en tiempo real, con el encargado de tomar las decisiones. Mayor velocidad de procesamiento: Se procesa, mediante el uso de la computadora, un volumen de datos, superior al que se puede procesar manualmente y a un coso mas bajo. Tipo de decisiones: Apoya el proceso de toma de decisiones estructuradas y no estructuradas. Variedad de Usuarios: Permite la segmentacin del anlisis segn el perfil definido a cada usuario para que cada uno tenga acceso a la informacin que necesita para que su trabajo sea lo ms eficiente posible. Desarrollo: El usuario, al conocer la informacin que dispone en la aplicacin, deber poder crear nuevos informes o mtricas sin necesitar de la participacin operativa de profesionales en sistemas.

Interaccin Ambiental: Permite interactuar con bases de datos externas como parte de los modelos de decisin. Mayor integracin: Los grupos de toma de decisin pueden ser reducidos y encontrarse en diferentes lugares, al poseer una base de datos centralizada e integrada, a la que se pueda acceder desde distintos lugares, y tomar decisiones de manera descentralizada. Comunicacin Inter-Organizacional: Facilita la comunicacin de informacin relevante de los niveles ejecutivos a los operativos y viceversa, a travs de grficos. Simplicidad: La creacin de informes a partir del uso de la herramienta es simple y de fcil configuracin, es una caracterstica fundamental de la herramienta el crecimiento ilimitado de los mismos.

II. 2 Qu es un Tablero de Comando?

El Tablero de Comando, tambin llamado Balance Scorecard (BSC), se encarga de ser soporte de decisin para la definicin de estrategias definidas por una empresa, y as poderla transmitir de una manera ms clara y eficaz a todos los integrantes de la misma, traduciendo dichas estrategias en accin. El BSC le permite gestionar los objetivos de su organizacin de forma grfica.

El Tablero de Comando, fue propuesto por Robert Kaplan y David Norton como un sistema de medicin de desempeo, desarrollado con la intencin de proporcionar a la organizacin una herramienta que permita trasladar objetivos estratgicos, en un grupo de medidas que permitan alinear la conducta del personal con la estrategia.

El Tablero de Comando proporciona a los directivos (de una empresa) el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un xito competitivo futuro. Hoy en da las organizaciones estn compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensin de sus objetivos y de los mtodos que han de utilizar para alcanzarlos.,[Kaplan y Norton, 1996]19. A su vez agregan que, el Tablero de Comando traduce la estrategia y

19 -

Kaplan R. y Norton D. (1996), Cuadro de Mando Integral. The Balanced Scorecard, Barcelona, Espaa. Editorial Gestin 2000; 2 edicin.

la misin de una organizacin en un amplio conjunto de medidas de la actuacin, que proporciona la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicino estratgica. 20

Es un sistema de informacin que tiene como principal funcin organizar, integrar y exhibir los datos a las gerencias, para el control de la gestin y la toma de decisiones. Es una herramienta orientada a los niveles de conduccin, que tiene como fin poder evaluar la situacin actual con una visin retrospectiva, y al mismo tiempo con una visin prospectiva. Esta situacin se deber evaluar permanentemente, ya que, los cambios en algunos indicadores pueden ser radicales, a pesar de que algunas tendencias puedan ser estables.

El tablero de Mando es el conjunto de indicadores seleccionados para diagnosticar la situacin de una empresa o sector. Resulta una herramienta fundamental en los actuales mercados dinmicos y emergentes, para organizaciones que hoy ms que nunca necesitan implementar estrategias flexibles. [Caubet, 2010]21

La finalidad del cuadro de mando es enfocar la visin de los directivos de una empresa para cumplir con una serie de aspectos, los cuales se pueden definir de la siguiente manera:

Generar productos y servicios a medida del cliente, ya que las preferencias de los clientes son esenciales en la economa de la organizacin. Buscar una mejora continua, adaptando los productos a lo pretendido por el mercado.

Esto ocasiona, que los requerimientos de los clientes, sean cumplimentados en tiempo y forma, de manera eficiente. Analizar a los proveedores desde diferentes ngulos.

Mejorar de manera continua los procesos, ya que estos producen un producto con mayor calidad. Integrar y complementar los objetivos propuestos en la estrategia del negocio.

Las 11 ideas sobre el uso correcto del Balanced Scorecard son las siguientes:

20 - Kaplan R. y Norton D. (1996), Cuadro de Mando Integral. The Balanced Scorecard, Barcelona, Espaa. Editorial Gestin 2000; 2 edicin.

21 - Caubet F. (2010) Curso de capacitacin en Tablero de Mando de la UTN Baha Blanca, Universito.com.ar. Disponible en: http://universico.com.ar/curso-de-capacitacion-en-tableros-de-mando-de-la-utn-bahia-blanca/ (Consultador el 20 de Julio del 2010)

Facilitar la alineacin comunicacin y seguimiento de los objetivos organizacionales de corto y largo plazo y los departamentales Anticipar cmo el negocio crear valor para la organizacin y los clientes

Gestionar y medir estratgicamente

Proporcionar una estructura para transformar la estrategia en accin

Permitir a los Gerentes canalizar las energas capacidades y conocimientos del personal hacia la consecucin de los objetivos Visualizar en forma sistemtica los desvos de las variables crticas facilitando la correccin de las estrategias el diagnstico retrospectivo y prospectivo y el proceso de toma de decisiones resolucin de problemas y control de gestin. Clarificar y explicitar la visin estratgica

Planificar y establecer objetivos y adems comunicarlos asignar recursos

Vincular el rgimen de incentivos con los indicadores

Proporcionar la retroalimentacin primero y la revisin despus de las estrategias.[Vogel, 2010]22

El CMI proporciona los pilares bsicos para alcanzar la estrategia planteada por la empresa. Para intentar alcanzar los objetivos, es importante que todos los integrantes de la compaa se identifiquen y comprendan los objetivos estratgicos de la misma.

El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin, a travs de canalizar las energas, habilidades y conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar el desempeo futuro. Usa medidas en cuatro categoras -desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans- departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el sistema gerencial para que las compaasinviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas- ms

22 - Vogel M. (2010). Sabias que el Balanced Scorecard no es garanta de xito? Disponible en: http://www.blogtablerocomando.com.ar/

bien que en gerenciar la ltima lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio. [Kaplan y Norton, 1996] 23

El BSC es una herramienta que convierte la visin en accin mediante un conjunto de indicadores agrupados en 4 categoras de negocio, a pesar de que en la Ilustracin 1 se dividen en cinco grandes grupos. Generalmente, los procesos y desarrollos, son tratados dentro de la misma perspectiva.

El Tablero de Comando hace hincapi en las relaciones causa y efecto, entre activos tangibles e intangibles, en distintas categoras de negocio como son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y Formacin y Crecimiento. El Tablero de Comando, tambin conocido como Cuadro de Mando Integral (CMI), sugiere que estas perspectivas abarquen todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa, y son considerados en la definicin de losIndicadores.

Ilustracin 1 - Tablero de Comando24

23 -

Kaplan R. y Norton D. (1996), The Balanced ScoreCard1: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston

24 - Ilustracin 1 - http://www.qpr.com/Spanish/BalancedScorecard.html

Los Indicadores que se utilicen para el anlisis, se determinan como Financieros y No Financieros, ya que los primeros establecen el accionar pasado y las perspectivas econmicas futuras, facilitando la planificacin y establecimiento de los objetivos. En cambio los segundos, se orientan a aquellos relacionados con la satisfaccin del cliente, procesos internos y aprendizaje o crecimiento permanente de los Recursos Humanos.

El valor en una empresa no se produce solo con el capital tangible, sino que el capital intangible tiene cada vez mayor preponderancia, ya sea mediante la cultura de la compaa, los empleados, el talento que stos tengan, la relacin con los proveedores, etc.

El CMI permite tener conocimiento de la situacin actual de la empresa y de la manera en que se estn llevando a cabo las acciones para alcanzar la visin. A partir de la visualizacin y el anlisis de los indicadores, se pueden tomar acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeo global de la empresa. Los indicadores ayudarn a la empresa a medir los objetivos y las reas crticas de la estrategia.

Desde otro punto de vista, el Tablero de Comando es definido como, Forma integrada, balanceada y estratgica de medir el progreso actual y suministrar la direccin futura de la compaa, que le permitir convertir la visin en accin, por medio de un conjunto coherente de objetivos, indicadores e iniciativas, [Martnez Rivadeneira, 2002]25 (Profesor de Control de Gestin, en la Universidad de Sabana).

El concepto de Balanced Scorecard (BSC) soporta la planificacin estratgica, ya que alinea las acciones de todos los miembros de la organizacin con los objetivos, y facilita la consecucin de la estrategia. En una empresa, las estrategias definidas por las mximas autoridades, se basan en una gran cantidad de factores, entre los que se incluyen el anlisis de la posicin de la organizacin en el mercado, los recursos con los que cuenta, los objetivos a largo y corto plazo.

En la definicin de estrategias, se cuenta por lo general con informacin precisa, que facilita la definicin de las mismas y la toma de decisiones, pero no siempre resulta tan simple transformar las

Tesista: Adrian BroggiPgina 34 de 168Director: Mximo Giordano

25 -

Martnez Rivadeneira, Ricardo (2002): "La innovacin vista desde el enfoque del Balanced Scorecard: Tablero balanceado de gestin",

5campus.com, Control de gestin. Disponible en: http://www.5campus.com/leccion/rm06

estrategias en objetivos y en acciones concretas. Para ello, se busca organizar las acciones coordinadas de las distintas reas, con las estrategias definidas desde los cargos jerrquicos, donde se determine cual deber ser el desempeo de cada empleado y a su vez, que los mismos estn alineados con la misin y visin de la empresa.

Mediante el CMI se realizan los filtros necesarios, a partir de la metodologa establecida para el anlisis, para concentrarse en la informacin determinante para la organizacin, y no tomar decisiones basadas en datos excesivamente numerosos.

El Tablero de Comando es una herramienta que ayuda a la organizacin en la definicin y manejo de estrategias, brindando una clara visualizacin de los resultados para la realizacin de un seguimiento adecuado. Esta herramienta no indica cuales son las estrategias que se deben definir, si no que sugiere un mtodo para poder analizar como ciertas acciones y decisiones se encuentran interrelacionadas entre si, y se retroalimentan positiva o negativamente. De esta manera, la empresa puede identificar aquellas acciones que promueven su crecimiento, y en las cuales debe concentrar sus esfuerzos.

Robert Kaplan26 dice, el cuadro de mando integral se convierte en esa herramienta con la que la direccin comunica qu es lo que ha cambiado en la nueva estrategia. Supone ms trabajo, pero el beneficio es la posibilidad de cambiar la estrategia ms rpidamente que lo que en otras circunstancias sera posible. Solemos decir que una organizacin es como un gran trasatlntico: aunque giremos el timn, se necesita mucho tiempo para ajustar el nuevo rumbo porque lleva mucha inercia en una direccin; sin embargo, el cuadro de mando integral otorga mucha ms fuerza al timn porque comunicamos el cambio y ste puede producirse con mucha ms rapidez.

Una parte fundamental que debe acompaar a la visin, misin y estrategia en la utilizacin de un tablero de comando, es el mapa estratgico, que es un diagrama que describe cmo una organizacin puede conectar objetivos estratgicos en causa-efecto. Segn Robert Kaplan27, Elmapa estratgico es la arquitectura lgica de la estrategia que sirve de base para disear el

26KaplanD.,Entrevista:PresenteyFuturodelCuadrodeMandoIntegral.Disponibleen:http://www.nuevosur.com.pe/info/Entrevista%20con%20Robert%20Kaplan.pdf

27 - Anexo 1 ENTREVISTA A ROBERT KAPLAN

balanced scorecard. Describe el proceso de transformar activos intangibles en clientes y resultados financieros tangibles.

Las caractersticas que posee el mapa estratgico son las siguientes:

Toda la informacin se debe contener en una pgina, permitiendo una comunicacin estratgica relativamente fcil. Hay cuatro perspectivas: Financiero, Cliente, Interno y El aprender y crecimiento. La perspectiva financiera utiliza una estrategia de productividad para mejorar los costos y la utilizacin de activo, y una estrategia de crecimiento de oportunidades para lograr ampliar y realzar el valor del cliente. Estos cuatro elementos basados en la mejora estratgica son apoyados por precio, calidad, disponibilidad, seleccin, funcionalidad y servicio. En la perspectiva interna, los procesos de las operaciones y los procesos de la gestin del cliente ayudan a mejorar las cualidades del producto y de servicio. Todos estos procesos son apoyados por la asignacin del capital humano, del capital de la informacin y del capital de la organizacin. Las flechas que conectan los distintos ncleos describen la relacin causa-efecto.

Ilustracin 2- Mapa Estratgico28

Los objetivos financieros, son la culminacin de los dems objetivos de las otras perspectivas. Los objetivos de los clientes, que son los que permitirn el alcance de los objetivos financieros, a su vez deben depender de los procesos internos, para terminar con los procesos de los empleados. Estos ltimos procesos tienen plazos generalmente ms largos que los financieros.

Conectando la creacin del valor del accionista, la gestin del cliente, la gestin de proceso, la gestin de la calidad, capacidades de la base, la innovacin, Recursos Humanos y tecnologa de informacin, el mapa estratgico puede ayudar a describir la estrategia y comunicarla entre los ejecutivos y los empleados.

La Visin, como meta a alcanzar a largo plazo, debe ser el eje de impulso de la propia estrategia. Es importante, que exista un justo equilibrio entre los indicadores de resultados, donde se encuentran la perspectiva financiera y la de los Clientes. A su vez, este equilibrio es necesario entre los inductores que originan dichos resultados: la perspectiva de procesos internos y la perspectivade aprendizaje y crecimiento. Aunque una definicin clara de la propuesta de valor para el cliente

28 - Ilustracin 2 Martinez Rivadeneira, R. (2002), Innovacin Vista desde Balance ScorecardDisponible en:http://www.ciberconta.unizar.es/LECCION/rm06/

es el paso ms importante en el desarrollo de una estrategia, aproximadamente tres cuartas partes de los equipos ejecutivos no se ponen de acuerdo sobre esta definicin bsica. [Kaplan y Norton, 2000]29

Como ha sido mencionado anteriormente, existen cuatro perspectivas clsicas que se utilizan generalmente que son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y Formacin y Crecimiento

Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en las otras perspectivas, donde cada medida seleccionada debera formar parte de un eslabn de relaciones causales que culmina en la mejora de la actuacin financiera [Kaplan y Norton, 1996] 30

Al referirnos a la perspectiva financiera, la orientacin principal es maximizar el valor de los accionistas o dueos, intentando medir la creacin de valor en la organizacin. Este aspecto est centrado en la creacin de valor con altos ndices de rendimiento y garanta de crecimiento en el mantenimiento del negocio. Para llevar a cabo esta tarea, se deben definir los objetivos e indicadores que ayuden a responder a las expectativas de los accionistas o dueos, en cuanto a los parmetros financieros de crecimiento, beneficios, retorno de capital, y uso del capital.

Si consideramos la empresa en su funcin ms bsica, tenemos dos formas de aumentar rentabilidad, incrementando ventas o bajando costos. Para incrementar ventas debemos mejorar la propuesta de valor para el cliente, y la posibilidad de concretar esto es a travs de: Precio, calidad, entrega, servicio,(que son los atributos del producto/servicio), funcionalidad, relacin, (que es la relacin que mantenemos con los clientes), marca (que es la imagen que el cliente recibe de nosotros). [Antognolli, 2010]31

Por el lado de la perspectiva de los Clientes, el principal objetivo que se debe cumplir es el de su satisfaccin. Actualmente, se prioriza que los clientes estn satisfechos con la atencin que seles brinda, ya que diferentes estudios han explicado que un cliente fiel garantiza 6 nuevos clientes,

29 - Kaplan, R. y Norton, D. (2000) Having Trouble with Your Strategy? Then Map It, Harvard Business Review.

30 - Kaplan, R. y Norton, D. (1996). "Cuadro de Mando Integral. The Balanced Scorecard", Barcelona, Espaa. Gestin 2000, 2 edicin.

31 - Antognolli S. (2010). Tablero de Comando para la PYME, Disponible en: http://ideaglobalc.webnode.com/news/tablero-de-comandos-para-la- pyme/ (Consultado el: 20 de Julio de 2010)

transformndose as en la herramienta de marketing ms importante que puede tener una compaa.

Por este motivo, la fidelidad de los mismos es de vital importancia para las empresas.

Pero esta perspectiva no solo se centra en la relacin de los clientes con la empresa, sino tambin en el mercado y la competencia. En esta instancia, se debe analizar como cubrir las necesidades y prioridades del cliente, ya que se debe evitar el riesgo de comenzar a ser poco competitivos y perder mercado. Para mantener la cartera de clientes, y en lo posible aumentarla, estos deben sentir que el producto ofrecido es el mejor en el mercado y que cubre ampliamente sus necesidades, contando con la calidad, tecnologa y funcionalidad que ellos desean.

Tras haber expuesto el rol fundamental del cliente para una empresa, se pueden definir indicadores como: satisfaccin del cliente, lealtad del cliente, y cuota de mercado, entre otros. Estos permiten segmentar a los clientes de diferentes sectores de la sociedad, en base a sus gustos y preferencias. Una vez segmentados los clientes o el mercado, se pueden reconocer sus preferencias, tales como precios, calidad, prestigio o servicio. De esta manera, se enfoca el producto dndole el valor agregado que haga sentir al cliente exclusivo para ese producto o servicio.

Una vez hecho el anlisis de los objetivos, tanto desde las perspectivas financieras como de los clientes, se deben analizar los procesos internos que se realizan en la creacin, venta o distribucin del producto o servicio, para cumplimentar con los objetivos previamente explicados. Anteriormente, se ha explicado que las perspectivas estn relacionadas unas con otras. Aqu se podrn apreciar como se interconectan.

Al analizar los requerimientos o necesidades del cliente, anteriormente vistos en la perspectiva correspondiente, se encontrar el punto de partida en la bsqueda del perfeccionamiento de los procesos, ya que se debe empezar por analizar como satisfacer a los clientes y de ah en ms, detectar los procesos crticos para llevar a cabo esa tarea.

Tambin, se deben analizar los diferentes procesos que se estn llevando a cabo actualmente, para desarrollar o desempear los productos o servicios existentes respectivamente. Por ultimo, se debe examinar el proceso de venta y distribucin, con el fin de verificar el servicio que se le brinda al cliente en la compra y luego de la misma.

Ilustracin 3 - Perspectivas de los procesos internos32

El Tablero de Comando presenta dos caractersticas principales. Una de ellas es que este sistema esta orientado a perfeccionar los procesos de manera integrada en calidad, tiempo, produccin y rendimiento, a diferencia de otros sistemas que se encargan de manera departamentalizada. La otra caracterstica es que no solo se pueden analizar los procesos que se estn llevando a cabo actualmente, sino que tambin permite analizar los nuevos. Esta particularidad se da porque, el BSC tiene como objetivo analizar el rendimiento de la empresa con el fin de aumentar su rentabilidad y por consiguiente, hacerla crecer. Por este motivo, la manera de hacerlo no es solamente mejorando los procesos existentes sino tambin innovando en nuevos productos o servicios para aumentar la productividad y as acaparar nuevos segmentos del mercado.

La ultima perspectiva identificada como bsica para un tablero de comando es la de Aprendizaje y Crecimiento, donde se ven las capacidades de los empleados, de los sistemas y de la organizacin. La inversin que se realice en la mejora de estos campos es vital para el crecimiento a largo plazo. La definicin de los objetivos en esta perspectiva se realiza en pos de los objetivos propuestos en las perspectivas anteriormente mencionadas ya que el cumplimiento de los primeros influye sobre los segundos, mejorando directamente la productividad de la empresa.

La capacidad del personal es determinante para el funcionamiento de una empresa, este es uno de los recursos ms valiosos, a pesar de ser intangibles. Mientras mejor capacitado se encuentre el personal, los procesos de produccin se realizarn con mayor profesionalismo, calidad y justeza, evitando el desperdicio, y a su vez generando un producto o servicio final que cumpla o supere lasexpectativas de los clientes.

32 - Ilustracin 3 Sueldo, A. (2004), El cuadro de mando integral como herramienta de gestin estratgica. Disponible en:http://ciberconta.unizar.es/LECCION/cmhge/

Todas aquellas capacitaciones que se realicen en la empresa favorecen al conocimiento de los procesos y as a la posibilidad del personal de optimizarlos en su aplicacin. Se podra afirmar que resulta ms rentable capacitar al personal, que contratar alguna empresa externa que analice los procesos crticos para buscar la manera de optimizarlos, ya que es el personal quien lleva a cabo los procesos y quien puede aportar con ideas acorde al contexto de trabajo y a la realidad del da a da en dicha empresa. De todas formas, no debemos olvidar que la ayuda de un agente externo podra aportar mayor objetividad a la hora de repensar y reconstruir algn proceso importante.

Es fundamental para analizar la productividad de los empleados, que estos posean las herramientas necesarias para que realicen de manera ms efectiva su trabajo. Para ello, es determinante que la informacin que manejen para el desempeo de su trabajo sea fidedigna, oportuna y precisa, ya sea de los clientes, de los procesos internos, o de las variables utilizadas para la realizacin de la labor de cada uno.

Con esta informacin, se pueden realizar con la mayor exactitud posible la estimacin de la inversin que se deba hacer para cumplimentar una tarea, ya sea en Recursos Humanos, incorporacin de activos o distribucin de esfuerzos. Toda las inversiones que se realicen, en caso de ser posible, permiten que ciertos procesos se automaticen manualmente o sistemticamente para optimizar las tareas, con el fin de evitar la mayor cantidad de excesos y defectos posibles.

Al querer analizar la informacin que sirva para evaluar la capacidad de los sistemas de informacin, se propone un indicador que analice cuantos empleados tienen a su disposicin informacin, ya sea de los clientes como de los proveedores.

Por ultimo, la Motivacin, Delegacin de Poder y Coherencia de Objetivos son factores claves que determinan el modo de operar internamente de la empresa, ya que el clima que sea establecido es bueno si a los empleados se los mantiene motivados y con expectativas alentadoras y ciertas.

II.3 ipos de Tableros de Comandos

El tablero de comando no slo tiene una visin integradora de la empresa, sino que tambin tiene la versatilidad de estar orientado a nivel operativo como a nivel directivo.

Tablero de Comando Operativo: Permite realizar el control y seguimiento sobre un rea determinada de la empresa. Cada rea debe conocer su incidencia en el cumplimiento de la estrategia de la compaa, a travs de los indicadores correspondientes. Pero a su vez, el responsable del sector debe contar con los indicadores necesarios para controlar su rea y as evaluar su evolucin o rendimiento. Generalmente, los tableros de este tipo se utilizan para medir procesos crticos o aquellos que puedan producir ventajas competitivas en la empresa.

Tablero de Comando directivo: Como bien lo indica el nombre, este tablero de comando se orientar a un nivel superior al operativo, ya que se encargar de analizar a todos los sectores de la compaa, pero sin tener en cuenta el contexto exterior a la misma. Los indicadores de las reas se consolidarn en este tablero y se har el seguimiento del funcionamiento de la empresa.

Tablero de control integral o Cuadro de Mando Integral: A diferencia del tablero de comando directivo, el cuadro de mando integral adems de evaluar el rendimiento total de la empresa, evala tambin el contexto exterior. El anlisis del exterior le permitir a la empresa estar atento a los cambios, a las tendencias, a los nuevos competidores, etc. De esta manera, la gerencia general podr analizar cmo se esta llevando a cabo la estrategia de la empresa, y saber si es necesario aplicarle cambios para adaptarse al mercado.

Segn el tipo de tablero de comando que se utilice, variar la periodicidad de seguimiento, ya que un cuadro de mando integral no ser tan necesario analizarlo diariamente como si se debe hacer con un tablero de comando operativo, ya que los indicadores que se analizan en cada uno variarn con distinta frecuencia por la magnitud de los mismos.

II.4 a Evolucin en el Pensamiento sobre los Recursos Humanos

Desde el comienzo de la civilizacin, a las personas se las ha asignado a realizar diferentes labores, y han sido guiados por un lder al cual han aceptado y defendido. Los primeros lderes han organizado y gestionado a los Recursos Humanos, en la obtencin de alimentos, el comercio, la construccin de viviendas y la defensa de los pueblos.

En la revolucin Industrial, uno de los grandes hitos de la historia, del siglo XVIII, la produccin aument enormemente, como as tambin la inseguridad, la insatisfaccin y el peligro. Crendose organismos que velaban por educacin, vivienda, atencin mdica, etc. Desde all, empieza a surgir la necesidad de la creacin de personal especializado que se ocupe del bienestar del personal.

La necesidad de departamentos especializados en la gestin del personal no surge sino hasta el siglo XX, con la incorporacin de todos los conocimientos de la ciencia y tecnologa a la administracin, as se inicia el movimiento del Taylorismo, donde se buscaba mejorar laeficiencia, favoreciendo la capacitacin y especializacin del personal.

Ilustracin 4 - Desarrollo de las teoras Administrativas33

33- Ilustracin 4 - Hernndez Andrade, B. (2002). Informacin sobre la Administracin de los Recursos Humanos, Instituto Tecnolgico de

Chihuahua. Disponible en: http://www.itch.edu.mx/academic/maestriaadmon/cursoarh/tomo1/toc.html

A lo largo de la historia, surgieron diferentes pensadores que fueron agregando nuevas visiones sobre la administracin. A continuacin se detallarn aquellas pensadores que influyeron en los cambios del comportamiento de los Recursos Humanos a travs del tiempo.

Tericos Clsicos de administracin: Administracin Cientfica

Charles Babbage (1792-1871), promovi la divisin de trabajo introduciendo principios cientficos a los procesos de trabajo, lo cual produjo una mejora en la productividad y en la disminucin de costos a travs de: Menor tiempo en aprendizaje, Mayor habilidad por la frecuente repeticin de los mismos procesos y Propicia la invencin de herramientas y maquinaria para realizar los procesos.

Frederick W. Taylor (1856-1915), Impuso que el trabajo no sea cuestin de improvisacin, sino que la sustituy por la ciencia, empleando planeamiento, mediante la seleccin del personal para desarrollar las tareas por sus aptitudes. Por otro lado, las aptitudes de los empleados deban ser acompaadas por los entrenamientos correspondientes para llevar, de la mejor manera, el trabajo planificado. Tambin, impuso que el trabajo sea controlado y que se distribuyan las responsabilidades.

Estos mtodos de llevar a cabo el objetivo, se realizaban a travs de la optimizacin de los tiempos y movimientos, evaluando la lnea de ensamble y estandarizando los materiales, los procesos y las mquinas a utilizar. En cuanto a beneficios al trabajador, aument el salario segn el cumplimiento de los objetivos, y disminuy a ocho horas y media la jornada laboral

Henry Gantt (1861-1919), evalu el trabajo del personal y realiz un cronograma con las tareas realizadas a travs de un grfico (Grfico de Gantt), en el eje X (horizontal) represent las unidades de tiempo, en el eje Y (vertical) las funciones que se realizan y con lneas represent la duracin de cada tarea y el orden en que se realizan. Tambin, desde el lado psicolgico apel a que el trabajador necesitaba de incentivos para mejorar su produccin y estableci bonos por la finalizacin del trabajo en el mismo da.

Tesista: Adrian BroggiPgina 44 de 168Director: Mximo Giordano

Frank y Lilian Gilbreth, investigaron el campo de la fatiga y su repercusin en el

bienestar del personal, as como su impacto directo en la productividad.

Tericos Clsicos de administracin: Administracin General

Henry Fayol (1841-1925), deca que el salario debe ser justo por la tarea que desempea el trabajador, pero a su vez debe haber premios y castigos de acuerdo a las responsabilidades del empleado. Por otro lado, menciona el problema de la rotacin de personal, el beneficio que trae la motivacin, lo importante que es el trabajo en equipo y lo necesario que es la fuerza del liderazgo.

Cuando se manifiesta una falla en la disciplina o cuando el entendimiento o la armona entre los jefes y los subordinados deja que desear, no hay que limitarse a echar negligentemente la responsabilidad de esa situacin sobre el mal estado del personal; ordinariamente el mal es una consecuencia de la incapacidad de los jefes. [Fayol, H., 1916]34

Los 14 principios que defini como fundamentales eran: Divisin de trabajo, Autoridad, Disciplina, Unidad de Mando, Unidad de Direccin, Subordinacin del inters individual a los intereses de la organizacin, Remuneracin, Centralizacin, Cadena de Mando, Orden, Equidad, Estabilidad del Personal, Iniciativas y Espritu de Equipo.

Max Weber (1864-1920), indicaba que la evaluacin de desempeo debera hacerse en base al mrito de la persona en el trabajo. Todas las actividades y tareas que la organizacin debiera realizar, deberan estar exactamente detalladas en normas y procedimientos. Tambin defini tres tipos de Autoridad: Autoridad Tradicional: Que se produce cuando un empleado acata las rdenes de su superior solamente porque sea ha transformado en costumbre. Autoridad Carismtica: Las rdenes del jefe se aceptan por la confianza que existe en su

liderazgo.

34 - Fayol, H. (1996), La disciplina. Disponible en: http://www.managershelp.com/la-disciplina.htm

-Autoridad Legal, racional o burocrtica: Cuando el personal acata las rdenes de su superior porque acepta las normas que estn impuesta al poder que este posee.

El enfoque de la Relaciones Humanas

Abraham Maslow (1908 1970) La Pirmide de Maslow, es una teora psicolgica sobre la motivacin humana, acerca de las jerarquas de las necesidades que el hombre posee.

La primera necesidad que figura en la base de la pirmide es la Fisiolgica, que tiene que ver con las necesidades bsicas, como ser respirar, comer, beber, dormir, etc. Cuando el ser humano carece de alguna de stas, no puede pensar en otra cosa, sino que debe saciar la necesidad, para obtener nuevamente el equilibrio que precisa.

La segunda es la de Seguridad y proteccin, la necesidad de tener una casa y una familia.

Esto produce en una persona sentimientos de estabilidad, de proteccin y de orden.

La tercera es la Aceptacin, todo aquello que tiene que ver con las relaciones interpersonales y la interaccin social. El ser humano necesita sentirse amado por otros, aceptado por otros, ya sea en el plano amoroso como en los grupos sociales.

Ilustracin 5 - Pirmide de Maslow 35

La cuarta necesidad es el Autoestima, el xito personal y el amor propio de una persona, en la que se encuentra el respeto y la estimacin propia, el orgullo de las capacidades de uno mismo. Y por otro lado, la valoracin del resto, o sea que la gente lo vea a uno como alguien exitoso, que lo respeten y que lo reconozcan por lo que es y lo que hace.

Por ltimo, la Autorrealizacin lleva al hombre a necesitar desarrollar cada vez ms su potencial, con el fin de llevarlo al mximo posible. Como conclusin, se puede decir que se le presta atencin a las necesidades ms altas cuando las primeras han sido satisfechas.

Chester Barnard (1866-1961), indicaba que mediante el trabajo grupal se obtenan mayores rendimientos que una persona sola, por eso el superior deba estimular y comunicar a sus subordinados para obtener de ellos el mximo de los esfuerzos.

Elton Mayo (1880-1949), postulaba que el aumento en la productividad no solo provena de los incentivos financieros, sino que tambin es importante para el ser humano el buen clima laboral, que la relacin con sus pares y sus superiores sea agradable y que la organizacin lo haga sentir importante. Por ende, deca que a las empresas les era difcil llegar a los objetivos planteados, si es que no hacan al personal participe de los proyectos y si no eran escuchados en ladefinicin de los mismos.

35 - Ilustracin 5- http://3.bp.blogspot.com/_LEVnKNrx0KU/RyN78lI7PbI/AAAAAAAAAAg/cWPJQNf6DVI/s400/Pirmide+de+Abraham+Maslow.jpg

Douglas McGregor (1906 1964), fue el creador de las teoras X e Y, donde se vean dos estilos de direccin en las empresas y dos estilos de comportamiento en el personal. La primera era autoritaria, donde los superiores le daban rdenes al personal y estos deban cumplir exactamente con las asignadas. En esta teora, al personal se lo toma como irresponsable y conformista, sin intencin de crecimiento ni compromiso con su trabajo.

En cambio en la Teora Y, la gente es vista como proactiva, con ganas de desarrollarse profesionalmente, adquiriendo cada vez mas responsabilidades y desafos. A su vez, acompaado por superiores que hacen participar a la gente en las decisiones y que son tomadas en cuenta sus opiniones para definir el rumbo de las acciones a llevarse a cabo en cada actividad.

Enfoques Cuantitativos

Al final de la segunda Guerra mundial, se empieza la Investigacin de Operaciones para solucionar los problemas industriales, para ello formaron grupos interdisciplinarios y se comenzaron a utilizar las nuevas tecnologas como herramientas administrativas. En esta etapa, se utilizaba la programacin lineal, la teora de colas y la teora de probabilidades.

El enfoque integrador

La teora de los sistemas analiza a la organizacin de manera integrada y como una parte que influye y es influida por el comportamiento externo. La organizacin esta integrada por distintos subsistemas, que interactan entre s constantemente, y poseen una fuerte interdependencia produciendo una sinergia positiva, que hace ms importante el todo que la suma de las partes.

Como en todo sistema, existen ingresos y salidas de informacin, mediante la realizacin de procesos. Si lo vemos en la prctica, el ingreso puede ser la orden de un superior o el documento proveniente de otra rea, el proceso es el trabajo realizado por la persona y el resultado es el cumplimiento de la orden o no haberlo podido llevar a cabo correctamente.

ACTUALIDAD

Actualmente, un factor distintivo muy significativo de una organizacin es si ha sabido organizar apropiadamente la gestin del personal.

En la actualidad, los criterios que contribuyen a promover la excelencia en las organizaciones son: El liderazgo

La estrategia y la planificacin

La gestin del personal

Identificar los procesos organizativos claves y prestarles atencin. [Harvard, 2001]36

Las organizaciones necesitan personas capaces, que crean