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CAMPUS – TEXTOS FUNDAMENTAIS – 1319 – CAPÍTULO 5 – SC 2

TEXTOSFUNDAMENTAIS


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TEXTOSFUNDAMENTAIS


Do original: Business: The ultimate resourceTradução autorizada do idioma inglês da edição publicada por Basic Books – Perseus Books GroupCopyright © 2006 by A & C Black Publishers

© 2007, Elsevier Editora Ltda.

Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 9.610 de 19/02/1998.Nenhuma parte deste livro, sem autorização prévia por escrito da editora,poderá ser reproduzida ou transmitida sejam quais forem os meios empregados:eletrônicos, mecânicos, fotográficos, gravação ou quaisquer outros.

Copidesque: Cláudia Amorim

Editoração Eletrônica: Estúdio Castellani

Revisão Gráfica: Andréa Campos Bivar e Jussara Bivar

Projeto GráficoElsevier Editora Ltda.A Qualidade da Informação.Rua Sete de Setembro, 111 – 16º andar20050-006 Rio de Janeiro RJ BrasilTelefone: (21) 3970-9300 FAX: (21) 2507-1991E-mail: [email protected]ório São Paulo:Rua Quintana, 753/8º andar04569-011 Brooklin São Paulo SPTel.: (11) 5105-8555

ISBN 978-85-352-2003-2Edição original: ISBN 978-0-465-00830-8

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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Textos fundamentais / organização de Daniel Goleman ;tradução Thereza Ferreira Fonseca. – Rio de Janeiro : Elsevier, 2007. –(Biblioteca de gestão)

Título original: Business : the ultimate resourceVários colaboradores.Bibliografia.ISBN 978-85-352-2003-2

1. Administração 2. Administração – Filosofia 3. Administração –Manuais, guias etc. 4. Administração – Miscelânea 5. Negócios6. Sucesso em negócios I. Goleman, Daniel. II. Série.

07-5450. CDD-658

Índices para catálogo sistemático:1. Administração 658

Prefácio

O desafio humano de organizar pessoas para que juntas possam construir o quesozinha não conseguiriam está no cerne da administração. Vista dessa maneira, aadministração é tão antiga quanto a humanidade, pois certa governança ou regraque permita aos seres humanos conviverem em sociedade existem há milênios.A burocracia constituída pelos faraós tornou possível a construção das pirâmides,assim como o Império Romano estabeleceu regras e normas que permitiram asua expansão. A organização da igreja e dos exércitos são exemplos claros de es-forço de organização de pessoas para atingir objetivos comuns. Entretanto, aciência da administração ou da gestão como conhecemos hoje está intimamenterelacionada com a emergência do conceito de empresa ou organização produti-va que resultou das significativas transformações ocorridas a partir da RevoluçãoIndustrial.

De 1750 a 1840 a força da máquina substituía com grande velocidade a for-ça dos animais e dos homens, acelerando um processo de industrialização quetinha como cerne a organização industrial. Dessa forma, a partir do século XIXgrande parte do conhecimento em administração derivou das experiências epráticas dos empreendedores, dos primeiros gestores e da pesquisa em gestãoque então se iniciava. O conceito de educação em gestão tornou-se imprescin-dível para a expansão da empresa industrial. As teorias administrativas passarama ser formuladas, oferecendo um esquema conceitual com o propósito de or-ganizar o conhecimento disponível para subsidiar o gestor no seu processo detomada de decisão.

O século XX foi pródigo no desenvolvimento de novos conceitos de gestão,que iniciando-se com a administração científica da produção, incorporou sabe-res sobre como administrar as pessoas e as equipes, as finanças, a estrutura orga-nizacional, as formas de comercializar produtos no mercado e os processos degestão, entre outros.

Os conhecimentos em administração evoluíram ao longo do tempo. Novosconhecimentos foram gerados a partir do conhecimento consolidado. Muitasvezes idéias apresentadas como novas, não passam de reciclagem de idéias anti-gas. Por isso, é fundamental para o administrador moderno conhecer as princi-pais obras que ajudaram a moldar a administração como conhecemos hoje e sub-sidiar-se desses conceitos para melhorar a sua prática gerencial.


“Biblioteca de Gestão” é uma compilação das contribuições que permitemao administrador conhecer de forma rápida e consolidada as principais obras daárea de administração, e oferece a combinação ideal entre rigor acadêmico eacessibilidade de leitura, além de ser importante fonte de pesquisa para profissio-nais e estudantes de gestão. Com ela o leitor conhecerá os alicerces da adminis-tração de forma prática e agradável.

Textos Fundamentais apresenta resumos dos mais influentes livros de negóciosde todos os tempos. É voltado para os gerentes que possuem pouco tempo paraler e acompanhar a vasta literatura de negócios que aumenta todos anos. Cadaresumo inclui uma rápida análise das contribuições do livro para o pensamentoda administração, e uma lista dos pontos-chave do trabalho.

Todos aqueles que desejam atualizar-se, preparar-se para novos desafios nacarreira, desenvolver uma ampla visão de negócios e melhorar seu desempenhoem cursos de administração irão beneficiar-se dessa leitura.


Sumário

A Arte da Guerra 2Sun Tzu

A Arte de Fazer Acontecer 5David Allen

A Behavioral Theory of the Firm 8Richard Cyert e James March

A Business and Its Beliefs 11Thomas Watson, Jr.

A Empresa Viva 14Arie de Geus

A Era da Irracionalidade 17Charles Handy

A Hora da Verdade 20Jan Carlzon

A Lei de Parkinson 23C. Northcote Parkinson

A Máquina que Mudou o Mundo 25James P. Womack, Daniel T. Jones

e Daniel Roos

A Quinta Disciplina 28Peter Senge

A Riqueza das Nações 31Adam Smith

A Terceira Onda 34Alvin Toffler

A Vantagem Competitiva das Nações 37Michael Porter

Action Learning 40Reg Revans


Administração de Marketing 43Philip Kotler

Administração Industrial e Geral 46Henri Fayol

Administrando no Limite 49Richard Pascale

Administrative Behavior 52Herbert Simon

All the Right Moves 55Constantinos C. Markides

As Artes Gerenciais Japonesas 58Richard Pascale e Anthony Athos

Ascensão e Queda do PlanejamentoEstratégico 61

Henry Mintzberg

Barbarians at the Gate 64Bryan Burrough e John Helyar

Blur 67Christopher Meyer e Stanley Davis

Capital Intelectual 69Thomas Stewart

Capitalismo Natural 72Paul Hawken, Amory B. Lovins

e L. Hunter Lovins

Como Chegar ao Sim 75Roger Fisher e William Ury

Como Fazer Amigos e InfluenciarPessoas 78

Dale Carnegie

Competindo pelo Futuro 80Gary Hamel e C. K. Prahalad

Co-opetição 83Barry J. Nalebuff e Adam M.

Brandenburger

Corporate Strategy 86Igor Ansoff

Corporate-Level Strategy 89Michael Goold, Marcus Alexander

e Andrew Campbel


Criação de Conhecimento na Empresa 92Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi

Da Guerra 95Karl von Clausewitz

Dilema da Inovação 98Clayton M. Christensen

Du Système Industriel 101Henri de Saint-Simon

Dynamic Administration 104Mary Parker Follett

Estratégia Competitiva 107Michael Porter

Feitas para Durar 110James Collins e Jerry Porras

Gerenciando Empresas no Exterior 113Christopher Bartlett e Sumantra

Ghoshal

Innovation in Marketing 116Theodore Levitt

Inteligência Emocional 119Daniel Goleman

Jack Definitivo 122Jack Welch

Juran: Planejando para a Qualidade 125Joseph Juran

Leadership 128James MacGregor Burns

Liar’s Poker 131Michael Lewis

Liderando Mudança 134John P. Kotter

Líderes: Estratégias para Assumir aVerdadeira Liderança 137

Warren Bennis e Burt Nanus

Made in Japan 140Akio Morita

Management Teams: Why TheySucceed or Fall 143

R. Meredith Belbin


Managing 146Harold Geneen

Managing Transitions 149William Bridges

Marketing de Relacionamento 151Regis McKenna

Megatendências 154John Naisbitt

Meus Anos com aGeneral Motors 157

Alfred P. Sloan, Jr.

Minha Vida e Minha Obra 160Henry Ford

Motivation and Personality 163Abraham Maslow

Mundo sem Fronteiras 165Kenichi Ohmae

Nas Ondas da Cultura 168Fons Trompenaars e Charles Hampden-Turner

Novos Padrões de Administração 171Rensis Likert

Now, Discover Your Strengths 174Marcus Buckingham e Donald Clifton

O Capital 178Karl Marx

O Gerente Minuto 181Kenneth Blanchard e Spencer

Johnson

O Lado Humano da Empresa 184Douglas McGregor

O Líder 187Rudolph Giuliani

O Livro dos Cinco Anéis 190Miyamoto Musashi

O Mito do Empreendedor Revisitado 193Michael E. Gerber

O Ponto de Desequilíbrio 196Malcolm Gladwell

O Príncipe 199


Nicolau Maquiavel

O Princípio de Peter 202Laurence Peter

O que Ainda Não se Ensina emHarvard Business School 204

Mark H. McCormack

O Sistema Toyota de Produção 207Taiichi Ohno

On Becoming a Leader 210Warren Bennis

On the economy of Machinery andManufactures 213

Charles Babbage

Onward Industry 216James Mooney e Allan Reiley

Organization Learning 218Chris Argyris e Donald Schön

Organizational Culture and Leadership 221Edgar Schein

Out of Crisis 224W. Edwards Deming

Prática da Administração deEmpresas 227

Peter Drucker

Princípios de Administração Científica 230Frederick Winslow Taylor

Princípios de Economia Política 233John Stuart Mill

Princípios de Economia Política eTributação 236

David Ricardo

Quest for Prosperity 239Konosuke Matsushita

Reengenharia 242James Champy e Michael Hammer

Safári de Estratégia 245Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand

e Joseph Lampel

Sem Logo 248


Naomi Klein

Small Is Beautiful 251E.F. Schumacher

Strategy and Structure 254Alfred Chandler

Tableau Économique 257François Quesnay

Talento para Liderar 260Marvin Bower

Teoria Geral do Emprego, do Juroe do Dinheiro 263

John Maynard Keynes

Teoria Z 266William Ouchi

The Age of Discontinuity 269Peter Drucker

The Change Masters 272Rosabeth Moss Kanter

The Changing Cultureof a Factory 274

Elliot Jaques

The Functions of the Executive 276Chester Barnard

The HP Way: Como Bill Hewlett e EuConstruímos Nossa Empresa 278

David Packard

The Human Problems of an IndustrialCivilization 281

Elton Mayo

The Managerial Grid 284Robert Blake e Jane Mouton

The Mind of the Strategist 287Kenichi Ohmae

The Motivation to Work 290Frederick Herzberg, Bernard Mausner

e Barbara Bloch Snyderman

The Nature of Managerial Work 293Henry Mintzberg

The New Corporate Cultures 296


Terrence Deal e Allan Kennedy

The Organization Man 299William Whyte

The Theory of Economic Development 302Joseph A. Schumpeter

The Theory of Social and EconomicOrganization 305

Max Weber

Vencendo a Crise 308Tom Peters e Robert Waterman

Viva (Morra) a Organização 311Robert Townsend


Introdução

Quais talentos especiais fazem com que alguns montem um negócio próspero donada enquanto outros mesmo com a vantagem de uma formação nas melhores fa-culdades de administração afundam uma empresa? Quais habilidades permitemque alguém pegue uma empresa medíocre e a transforme em líder do setor, en-quanto outros conseguem transformar organizações de ponta em verdadeiros fra-cassos? Quais são as qualidades coletivas responsáveis pelo contínuo crescimentode uma empresa enquanto seus concorrentes se esfalfam para sobreviver?

O segredo não é apenas sorte, boa educação e formação universitária de pri-meira linha. Na verdade, parece haver algum tipo de habilidade uma inteligên-cia sobrenatural em jogo, que dá a algumas pessoas um talento natural para ascomplexas exigências dos negócios, assim como acontece com aqueles que nas-ceram talhados para a música, a matemática ou o futebol. Essa habilidade seapresenta no âmbito de equipes espetaculares e de empresas excepcionais.

Essa observação leva a uma pergunta: será que existe uma inteligência nosnegócios um conjunto de habilidades que distingue aqueles que realmente sedestacam no mundo empresarial? A inteligência nos negócios seria a marca dos pro-fissionais que apresentam desempenho acima da média e a base das empresas deperformance excepcional? Levanto a possibilidade em parte para inspirar o de-bate e a pesquisa, pois os negócios transformaram-se numa área de investigação,teórica e prática. Nas últimas décadas, teorias sofisticadas e métodos quantitati-vos comprovados surgiram para alicerçar o estudo da administração. Em meutrabalho, baseio-me nessa nova ciência para entender o papel da inteligênciaemocional na liderança e no desempenho profissional. No entanto, quando re-flito sobre a área da administração, questiono a possibilidade de também existiruma inteligência nos negócios.

A questão quanto à existência da inteligência nos negócios é bastante palpá-vel. Estudiosos sérios, como Howard Gardner, da Universidade de Harvard,não encaram a inteligência nos moldes tradicionais do início do século XX, quea definiam como um conjunto de habilidades intelectuais que giravam princi-palmente em torno da agilidade verbal e do domínio da matemática. Ao contrá-rio, esses estudiosos consideram a inteligência tão específica quanto os vários do-mínios da vida.


Gardner transformou a maneira como pensamos sobre inteligência desafian-do sua definição em termos da restrita faixa de habilidades que permitem a al-guns uma posição de destaque no mundo acadêmico ou em testes de QI. Demaneira bastante convincente, o cientista alega a existência de várias inteligên-cias que vão muito além desses limites restritos e que incluem o mundo do mo-vimento como o futebol e a dança e o universo da música, com gênios comoMozart ou Yo Yo Ma.

Desse modo, o termo “inteligência” foi expandido para abranger uma sériede outras habilidades geralmente excluídas desse escopo. Gardner chegou a pro-por uma “inteligência” para o entendimento da natureza, como a de grandes na-turalistas como John Audobon ou Lineu, e analisou os prós e os contras de umainteligência espiritual.

Então, por que não existiria uma inteligência nos negócios? “Inteligência”,em seu sentido mais elementar, refere-se à capacidade de resolver problemas,enfrentar desafios ou criar produtos de valor. Nesse sentido, a inteligência nosnegócios descreve a capacidade essencial para o sucesso no mercado: conseguirultrapassar os obstáculos e as crises com habilidade e aplicar a expertise que ofere-ce soluções conforme a necessidade sempre agregando valor aos negócios.

Entre os critérios de qualquer candidato, a inteligência é uma plausibilidadeevolutiva para sua função na sobrevivência humana, um papel atingido por umaengenharia reversa na qual as pressões da seleção na evolução são inferidas a par-tir da operação atual de uma faculdade. Por exemplo, talvez os talentos empresa-riais da atualidade tenham antecedentes nas formas primitivas de escambo, arte-sanato, liderança, negociação, trabalho em equipe e cooperação.

Provavelmente, as pessoas que se superaram nessas habilidades proto-empre-sariais da pré-história foram os melhores provedores, qualidade decisiva na ade-quação evolutiva. Aqui temos outro dado curioso: o psicólogo evolucionistaDavid Buss, da Universidade de Michigan, descobriu que em diferentes culturasuma das qualidades essenciais que tornam um homem atraente como parceiropotencial são os sinais de que poderá ser um bom provedor. A capacidade dedespertar a atração do sexo oposto aumenta em muito as possibilidades de trans-mitir os genes para as gerações futuras o significado biológico de “sobrevivênciado melhor adaptado”.

A marca de qualquer inteligência é fundamentada na história do desenvolvi-mento, uma série de marcos de aprendizado e domínio de habilidades ao longoda vida. Nenhuma inteligência surge de repente com força total, mas é desen-volvida e alimentada ao longo dos anos. Quando o assunto é negócios, as pessoasque despontam como profissionais excepcionais são as que geralmente mostramos primeiros sinais de talento na adolescência ou na infância. Como os biógrafosdas personalidades do mundo dos negócios nos contam, os mestres costumavam


ser crianças com facilidade de aprender, e que viveram lapidando esses talentosnaturais.

O surgimento da capacidade humana para a matemática aponta para um cri-tério diferente de inteligência: um relevante sistema de símbolos. Qualquer in-teligência requer uma língua franca, um conjunto de símbolos que captam as im-portantes informações necessárias para atuar nesse domínio, como, por exem-plo, a noção musical. Do ponto de vista histórico, os sistemas de símbolos surgi-ram devido à premente necessidade humana. A História sugere que os prin-cípios básicos da matemática contagem, adição, subtração etc. surgiram paraatender as necessidades do comércio e da contabilidade, para controlar os esto-ques conforme eram negociados e reabastecidos. Com a evolução do comércio,os sistemas de símbolos também tiveram de evoluir para acompanhar essas mu-danças dinâmicas.

Quais seriam os elementos-chave da inteligência dos negócios? Os dados re-montam ao início dos anos 70, quando o professor de Harvard, David McClel-land, afirmou que a indicação do melhor desempenho nos negócios não consis-tia meramente nas atitudes estudantis tradicionais nem nas notas escolares, tam-pouco nas credenciais acadêmicas. Ao contrário, McClelland concentrou-se nasaptidões mostradas por pessoas de destaque em diferentes cargos, funções e em-presas, que pouco ou nada têm a ver com habilidades acadêmicas.

Sua pesquisa mostrou por que a inteligência acadêmica não é um indica-dor seguro do sucesso. Afinal, em um processo seletivo, o histórico escolar éapenas um dos pré-requisitos para conseguir um cargo e manter-se nele. Os in-dicadores mais importantes do sucesso são as competências que distinguem omelhor do medíocre dentro de um determinado cargo, função ou empresa.Se quiser cultivar seus pontos fortes, uma empresa precisará contratar, pro-mover e treinar pessoas com essas capacidades de destaque, assim como os in-divíduos que desejam alcançar o sucesso na carreira devem desenvolver ashabilidades necessárias.

Ao longo das últimas décadas, centenas de estudos em organizações de todosos tipos de empresas familiares do setor de varejo a corporações gigantescas, dehospitais a ordens religiosas seguiram a direção de McClelland, avaliando asaptidões que distinguem os indivíduos de alto desempenho dos medianos den-tro de uma organização. Essas aptidões são divididas em três domínios básicos:perspicácia que, em grande parte, significa a capacidade de aprender e pensar es-trategicamente; expertise técnica ou habilidades essenciais para aprender a execu-tar um trabalho; e a inteligência emocional, que consiste no autocontrole e nacapacidade interpessoal. A inteligência nos negócios, no sentido que proponho,inclui todas as características como sub-habilidades essenciais componentes que,quando orquestrados em conjunto, criam uma atitude empresarial especial.


Inevitavelmente, cada um tem um perfil de pontos fortes e fracos em relaçãoao conjunto das diversas habilidades que formam a inteligência nos negócios.Cada cargo que assumimos ao longo da carreira terá um diferente conjunto deexigências que, na mesma medida, exigirá superação em uma série de habilidadesexclusivas. Conforme mudamos de cargos e funções, precisamos desenvolvernossa inteligência nos negócios por meio do aprendizado contínuo não apenaspara acompanhar as mudanças, mas também para assumir e manter a dianteira.

É claro que cada inteligência possui seus prodígios aqueles que alcançam oápice. São os Rothschilds e Rockefellers, os Gates e Bransons que fazem a dife-rença. Mas o simples fato de que alguns têm um tino natural para a inteligêncianos negócios, enquanto outros se mantêm apenas na média, não deve desenco-rajar ninguém. Em primeiro lugar, todas as habilidades que formam a inteligên-cia podem ser aprendidas qualquer pessoa motivada pode melhorar. Em segun-do lugar, ninguém precisa dominar cada elemento da inteligência nos negócios;podemos contar com os outros para a maior parte da expertise de que precisamos.Isso me leva ao próximo ponto: a inteligência é distribuída.

A NECESSIDADE DE SABERUm antigo provérbio diz: “O bom é saber e saber que sabe. Melhor ainda é sa-ber que não sabe. Providencial é saber sem se dar conta. Mas o pior é não saberque não sabe.” Essa sabedoria certamente pertence à inteligência nos negócios,que inclui a capacidade de captar a expertise certa na hora certa para a finalidadecerta. Os melhores homens de negócios sabem do que precisam e usam seu co-nhecimento com segurança. Quando não conhecem uma determinada especia-lidade, percebem que precisam de tal conhecimento e sabem onde encontrá-lo.Francamente, diante da complexidade dos negócios da atualidade, qualquer umde nós pode se encontrar nesta situação: com uma necessidade urgente de saberdeterminada coisa a qualquer momento.

O modo como conseguimos lidar com esse tipo de situação é determinado pornossa inteligência nos negócios, que pode manifestar-se em saber a expertise críticanecessária para cada caso e onde obtê-la. Esse tipo de acesso ao conhecimento separaos melhores profissionais dos demais: quem apresenta o melhor desempenho geral-mente sabe identificar melhor e mais rapidamente o know-how necessário no tra-balho, ao passo que os medíocres nem se dão conta do que não sabem. Na verdade,os estudos dos melhores desempenhos mostram que os vencedores conseguemidentificar um conhecimento essencial quatro vezes mais rápido do que seus cole-gas. Em resumo, a rapidez para analisar uma expertise crítica uma qualidade da inteli-gência nos negócios é determinante para uma estrela do mundo empresarial.

Na atual realidade dos negócios, esse tipo de acesso é ainda mais imprescindí-vel devido a um fato fundamental: nós conhecemos apenas parte das informa-


ções de que precisamos para realizar nossas atribuições. Durante anos, RobertKelley, da Carnegie-Mellon University, fez esta mesma pergunta a pessoas quetrabalham em diferentes tipos de empresas: “Você detém qual porcentagem doconhecimento necessário para desempenhar sua função?” Em meados dos anos80, a resposta girava em torno de 75%. No entanto, na virada do milênio, essepercentual diminuiu para 15%.

Essa redução do que sabemos certamente reflete o número cada vez maiorde informações. Dizem que no último século foi gerado um conhecimentomaior do que em toda a história da humanidade. Do mesmo modo, quandose trata do nível de conhecimento necessário para tocar um negócio, o céu éo limite.

Como todos inevitavelmente dependem cada vez mais das informações e daexpertise dos outros, o acesso ao conhecimento alheio ocupa um papel de impor-tância inédita. Felizmente, nenhum de nós precisa acumular o volume astronô-mico de informações que os negócios exigem hoje e exigirão amanhã. Os cien-tistas cognitivos dizem que a inteligência nosso conhecimento, nossas lembran-ças e nossa capacidade de colocar tudo isso em prática pode ser distribuída. Emvez de estudar durante anos para aprender o que algum dia talvez seja necessário,podemos apenas saber como obter tais informações. Podemos simplesmenteacessar um determinado tipo de expertise quando surgir a necessidade em vez depassar anos intermináveis para dominar várias áreas de conhecimento.

Nossa inteligência nos negócios não se limita a nós ela reside em ferramentascomo bancos de dados, redes de parceiros, colegas de trabalho e de outros luga-res com quem poderemos contar quando precisarmos. Mas existe uma desigual-dade inevitável quanto à faixa e à profundidade do conhecimento que nossasferramentas de informação e redes pessoais podem oferecer. Todos precisamosencontrar maneiras de preencher as lacunas de nossas redes pessoais de especia-listas e informações por intermédio do aprendizado contínuo ou de descobrir oque precisamos saber quando for necessário.

As implicações da inteligência nos negócios vão além de cada um de nós paraas empresas em que trabalhamos ou para nossos parceiros no trabalho. Dentro dequalquer grupo humano, o conhecimento e a expertise são distribuídos. Na com-plexa realidade empresarial atualmente, ninguém é capaz de dominar todas ashabilidades ou dados necessários para a boa gestão de toda a empresa. O CFOtem um conjunto de especialidades diferente daquele do pessoal de vendas emais distinto ainda das habilidades da equipe de P&D. Além disso, a “inteligên-cia” de uma empresa é proporcional às suas oportunas e adequadas ofertas e àsdiversas expertises necessárias.

A realidade dos negócios de hoje apresenta um paradoxo: o desafio de conci-liar a sobrecarga de informações com processos decisórios cada vez mais rápidos.


Para sobreviver de modo competitivo, cada pessoa e cada empresa devem ter acapacidade de reunir a expertise conforme surgem as necessidades, bem comooperar e adaptar-se de acordo. Isso se aplica tanto à lojinha da esquina quanto àsgrandes corporações, e aponta para o papel crucial do fluxo de informações emtoda a organização na determinação de sua viabilidade. A soma do conhecimen-to e do know-how de todos em uma organização o cômputo geral de sua inteli-gência empresarial é responsável por grande parte de sua vantagem competitiva,desde que a empresa saiba como mobilizar toda essa expertise.

Na verdade, executivos experientes, como Andrew Grove, da Intel, alegamque a sobrevivência das empresas depende da agilidade com que sua equipe deliderança reage às surpresas e dificuldades do mercado. Além disso, a teoria dossistemas nos mostra que em um ambiente de competição e mudanças turbulen-tas, a pessoa ou empresa que conseguir as informações mais abrangentes, queconseguir absorver o maior aprendizado e reagir do modo mais ágil, criativo eflexível, demonstrará ter melhor capacidade de adaptação. Essa exigência em-presarial é, sem dúvida, uma força no surgimento do movimento da “gestão doconhecimento” do enclave da Tecnologia da Informação ao alcance mais longoda organização.

Em resumo, a cada passo do caminho, a capacidade de alcançar a expertise ne-cessária faz uma diferença crítica. Onde estão as lacunas em nossa inteligência nosnegócios? Por exemplo, podemos nos questionar se estamos no melhor caminhode conhecer nossos clientes e suas necessidades ou de formar uma aliança estraté-gica de trabalho ou de dominar todos os detalhes do marketing de relacionamen-to. A quem podemos recorrer em nossa rede pessoal para encontrar as respostas?

EDUCAÇÃO E SABEDORIA NOS NEGÓCIOSExiste ainda a educação nos negócios, uma familiaridade profissional com as idéias eas teorias essenciais para os gestores se manterem atualizados. Diante da miríadede livros e artigos publicados para gestores a cada ano, é praticamente impossívelmanter-se atualizado com a explosão de novas idéias e conceitos sem falar emdescartar os modismos passageiros do momento. A maior parte dessa massa desa-jeitada de idéias e insights oferecidos a cada ano cairá como folhas no outono.Mas ano após ano aparecem estudiosos cujos insights provam-se dignos de notapor fazerem a diferença na prática e por somarem a inteligência aos negócios.

A vantagem empresarial é obtida por meio do aproveitamento inteligentedessas idéias, não apenas de dados amorfos, da última tecnologia ou de um CEOacima do bem e do mal. Os editores da Harvard Business Review admitem sem ro-deios que de todas as idéias empresariais propostas em suas páginas, muitas sãorefinamentos prosaicos de conceitos existentes. Muito poucos podem ser classi-ficados como idéias inovadoras: em 1979, Michael Porter apresentou sua teoria


sobre as forças que moldam a estratégia; em 1990, C. K. Prahalad e Gary Hamelescreveram sobre as competências essenciais de uma empresa; em 1995, ClayChristensen propôs a importância das tecnologias que quebram paradigmas.Hoje, todas essas idéias são princípios essenciais da educação nos negócios.

A falta de conhecimento dos principais conceitos de gestão deixa os profis-sionais em desvantagem ou na defensiva quando os demais apresentam idéiasadministrativas importantes com as quais também deveriam estar familiarizados.Pior ainda, podemos ficar sem saber o que fazer enquanto outros lançam mão denovos conceitos formidáveis. A educação em gestão alimenta e desenvolve a in-teligência nos negócios. Para avaliar seu conhecimento nessa seara, pergunte-sequal a sua familiaridade com as principais idéias e escritos que qualquer pessoa denegócios deve conhecer.

Por fim, analise o que podemos chamar de sabedoria nos negócios, que pode sera soma de todas as lições que aprendemos ao longo da carreira. Conforme cadaum atravessa altos e baixos, crises e vitórias da vida profissional, o cérebro depre-ende, automaticamente lições para enfrentar situações semelhantes no futuro.No decorrer dos anos, acumulamos uma série de regras de decisões aprendidastacitamente lições de vida que consistem em nossa sabedoria sobre o assunto.

Mas cada um conta com um conjunto de experiências específicas ou limita-das ao longo da vida e, como conseqüência, acabará com uma sabedoria limitadanos negócios. Mas podemos expandir nosso discernimento diante da naturezaimprevisível dos desafios do amanhã. Na história da humanidade, aprendemoscom os “mais velhos”, os que já passaram pelo que enfrentaremos no futuro. Nomundo dos negócios, esse tipo de sabedoria advém dos profissionais mais tarim-bados, tanto por suas histórias quanto pelo que sua carreira nos revela.

Sem dúvida, a inteligência ou a sabedoria nos negócios são inúteis a menos quepossamos transformá-las em ação. Em suma, o importante é saber do que precisa edeve ser feito em seguida. No fim das contas, é somente pela demonstração coti-diana dos sábios esforços que a inteligência nos negócios prova o seu valor.

É dessa forma que podemos nos perguntar o quanto estávamos bem prepara-dos para a grande crise ou oportunidade da semana, do mês ou do ano passado.O que fizemos para nos preparar para uma próxima situação parecida? Podemosfazer uma análise de nossa própria inteligência nos negócios, procurando as lacu-nas que indicam onde podemos nos concentrar para aumentar nossos pontosfortes. Também podemos refletir sobre o que sabemos e o que não sabemos eonde podemos aprender o que precisamos.

DANIEL GOLEMAN


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