teza doctorat rezumat final
TRANSCRIPT
UNIVERSITATEA TEHNICA
“GHEORGHE ASACHI” DIN IAŞI
Şcoala Doctorala a Facultatii de
Textile-Pielarie şi Management Industrial
STRATEGII DE RESURSE UMANE
PENTRU SCADEREA ŞI DEPAŞIREA
REZISTENTEI LA SCHIMBARE
IN ORGANIZATIILE ROMANEŞTI
- REZUMAT TEZA DE DOCTORAT -
Conducator de doctorat:
Prof. Univ. Dr. Ing. Ec. Costache Rusu
Doctorand:
Ing.ec. Alina-Gabriela Agache (cas. Zvanca)
IAŞI - 2011
Teza de doctorat a fost realizata cu sprijinul financiar al
proiectului „Burse Doctorale - O Investitie in Inteligenta (BRAIN)”.
Proiectul „Burse Doctorale - O Investitie in Inteligenta (BRAIN)”,
POSDRU/6/1.5/S/9, ID 6681, este un proiect strategic care are ca
obiectiv general „Imbunatatirea formarii viitorilor cercetatori in cadrul
ciclului 3 al invatamantului superior - studiile universitare de doctorat
- cu impact asupra cresterii atractivitatii şi motivatiei pentru cariera in
cercetare”.
Proiect finantat in perioada 2008 - 2011.
Finantare proiect: 14.424.856,15 RON
Beneficiar: Universitatea Tehnica “Gheorghe Asachi” din Iaşi
Partener: Universitatea “Vasile Alecsandri” din Bacau
Director proiect: Prof. univ. dr. ing. Carmen TEODOSIU
Responsabil proiect partener: Prof. univ. dr. ing. Gabriel LAZAR
Doresc sa aduc multumiri pe aceasta cale Dlui Profesor Doctor
Inginer Eonomist. Costache Rusu care mi-a indrumat pasii la
modul general, dar in mod special in realizarea acestei teze de
doctorat. Nu in ultimul rand, doresc sa multumesc familiei mele
care m-a sustinut moral, precum si profesorilor din catedra,
respectiv profesorilor colaboratori din tara si strainatate care si-
au adus contributia valoroasa in formarea si slefuirea
competentelor acumulate in aceasta perioada de dezvoltare
personala.
CUPRINS
INTRODUCERE
Capitolul 1. CADRUL GENERAL AL CERCETARII
1.1. Definirea si relevanta problemei de cercetare
1.2. Scopul raportului de cercetare
1.3. Intrebarile si obiectivele cercetarii
1.4. Metodologia de cercetare
Capitolul 2. SCADEREA SI DEPASIREA REZISTENTEI LA SCHIMBARE IN
ORGANIZATII
2.1. Schimbarea privita din perspectiva rezistentei la schimbare 2.1.1. Definitii. Surse de schimbare. Tipuri de schimbare
2.1.2. Etape de schimbare. Modele
2.1.3. Formule de calcul ale schimbarii
2.1.3. Cauze, factori de influenta si efecte ale schimbarii
2.2. Rezistenta la schimbare 2.2.1. Conceptul de rezistenta la schimbare
2.2.2. Natura si cauzele rezistentei la schimbare
2.2.3. Tipuri de rezistenta la schimbare
2.2.4. Etape ale rezistentei la schimbare. Modele de rezistenta
2.2.5. Nivele ale rezistentei la schimbare
2.2.6. Masurarea rezistentei la schimbare
2.2.7. Rezistori ai schimbarii
2.2.8. Cauze si factori de influenta ai rezistentei la schimbare
2.3. Metode, tehnici, instrumente de depasire a efectelor negative a rezistentei la
schimbare
2.4. Strategii de resurse umane de depasire a efectelor negative a rezistentei la
schimbare
2.5. Concluzii
Capitolul 3. CERCETARE PRACTICA PRIVIND STRATEGIILE DE RESURSE
UMANE DE DEPASIRE A EFECTELOR NEGATIVE ALE REZISTENTEI LA
SCHIMBARE IN ORGANIZATII
3.1. Investigarea metodelor si tehnicilor utilizate in organizatiile romanesti pentru
diminuarea efectelor negative ale rezistentei la schimbare privind implementarea unui
nou echipament tehnologic 3.1.1. Cercetarea posibilelor reactii la schimbarea privind implementarea unui nou
echipament tehnologic in companiile romanesti
3.1.2. Cercetarea cauzelor/factorilor de influenta a rezistentei la schimbare privind
implementarea unui nou echipament tehnologic in companiile romanesti
3.1.3. Investigarea metodelor si tehnicilor utilizate in organizatiile romanesti pentru
diminuarea efectelor negative ale rezistentei la schimbare privind implementarea unui
nou echipament tehnologic
3.1.4. Concluzii
3.2. Investigarea strategiilor de resurse umane utilizate in organizatiile romanesti
pentru diminuarea efectelor negative ale rezistentei la schimbare 3.2.1. Analiza proceselor de schimbare implementate in organizatii
3.2.2. Analiza nevoii de schimbare din organizatii
3.2.3. Analiza elementelor care pot influenta procesul de implementare al schimbarii ....
3.2.4. Atitudinea personala a respondentilor fata de schimbare
3.2.5. Strategii de resurse umane pentru depasirea efectelor negative ale rezistentei la
schimbare in organizatii
3.2.6. Concluzii
3.3. Testare ipoteze
3.4. Propuneri personale privind strategiile de resurse umane de diminuare si
depasire a rezistentei la schimbare in organizatii
Capitolul 4. CONCLUZII. CONTRIBUTII LA DEZVOLTAREA CUNOASTERII.
DIRECTII VIITOARE DE CERCETARE
4.1. Concluzii finale
4.2. Contributii la dezvoltarea cunoasterii 4.2.1. Contributii teoretice
4.2.2. Contributii practice
4.3. Limitari ale cercetarii
4.4. Directii viitoare de cercetare
REFERINTE BIBLIOGRAFICE
TABELUL FIGURILOR, TABELELOR SI ECUATIILOR
ANEXE, CHESTIONARE, INTERVIURI, STUDII DE CAZ Anexa 1 – Chestionare utilizate in cercetarea statistica
Anexa 2 – Codificari utilizate in analiza statistica (©G.Zvanca)
Anexa 3 – Tabele si grafice – analiza OneWay ANOVA (©G.Zvanca)
Anexa 4 – Tabele si grafice – Valori medii OneWay Anova, cu sig. < 0,05 (©G.Zvanca)
Anexa 5 – Tabele si grafice – Analiza Bonferroni (©G.Zvanca)
Anexa 6 – Tabele si grafice – Corelatii Pearson (©G.Zvanca)
INTRODUCERE
Tentativa de implementare a unei schimbari majore in cadrul unei organizatii va genera
rezistenta la schimbare, reactie considerata normala. De cele mai multe ori, rezistenta la
schimbare constituie un instrument foarte util agentului schimbarii, dar in acelasi timp, nivelul de
rezistenta la schimbare trebuie monitorizat cu mare atentie, depasirea unui anumit nivel putand
pune in pericol succesul intregului proces de schimbare. Astfel, agentul schimbarii trebuie
intotdeauna sa ia in considerare cele mai potrivite metode, tehnici si instrumente pentru scaderea
si depasirea efectelor negative ale rezistentei la schimbare in organizatie.
Acesta teza de doctorat este alcatuita din 4 capitole, fiecare avand obiective specifice:
Primul capitol al tezei prezinta cadrul general si justificarea temei de cercetare. Sunt
trecute sintetic in revista scopul si obiectivele tezei de doctorat, problema si intrebarile de
cercetare, precum si elementele principale ale metodologiei de cercetare.
In Capitolul 2 este trecut in revista stadiul actual al cercetarii in domeniul „Strategii de
resurse umane de depasire a rezistentei la schimbare”, abordand conceptul de schimbare si
principalele modele din literatura de specialitate, privite prin prisma rezistentei la schimbare,
conceptul de rezistenta la schimbare si problematica ce tine de acest subiect, incheind capitolul cu
trecerea in revista a metodelor si tehnicilor, respectiv a strategiilor de resurse umane utilizate
pentru diminuarea efectelor negative ale rezistentei la schimbare in organizatii. .
Capitolul 3 este dedicat cercetarii practice privind strategiile de resurse umane de depasire a
efectelor negative ale rezistentei la schimbare in organizatii. Prima parte a acestui capitol este
dedicata analizei statistice a informatiilor culese prin intermediul unui chestionar (pretest) care
analizeaza rezistenta la schimbare privind implementarea unui nou echipament tehnologic in
organizatiile romanesti. In a doua parte a capitolului sunt descrise rezultatele cercetarii privind
strategiile de resurse umane utilizate in organizatiile romanesti pentru depasirea efectelor negative
ale rezistentei la schimbare. Tot in cadrul acestui capitol se vor testa o serie de ipoteze legate de
rezistenta la schimbare in organizatii, respectiv de diminuarea si depasire a efectelor enagtive ale
acesteia.
In Capitolul 4 sunt prezentate concluziile cercetarii teoretice si empirice. Teza de doctorat
se incheie cu prezentarea contributiilor la dezvoltarea cunoasterii, limitari ale cercetarii si directii
viitoare de cercetare, pentru care prezentul demers stiintific poate constitui un incitant punct de
plecare.
In final sunt prezentate lista de referinte bibliografice, tabelul figurilor, tabelelor si
ecuatiilor, tabelul ipotezelor si exemplelor, anexele constand in chestionarul aplicat, codificari
utilizate in analiza statistica si o serie de tabele si grafice care stau la baza interpretarii
rezultatelor din capitolul alocat cercetarii practice.
- 1 -
Capitolul 1. CADRUL GENERAL AL CERCETARII
Demersul de cercetare stiintifica pe care-l abordez se afla la confluenta unor domenii
majore ale managementului, si anume: managementul strategic, managementul resurselor
umane, managementul schimbarilor, psihologie organizationala, toate acestea avand drept
obiectiv gasirea unor metode de scadere a rezistentei la schimbare care apare inerent in orice
proces de schimbare, indiferent de forma sau natura sa. Rezistenta la schimbare este un fenomen
complex, de acea nu trebuie neglijata nici componenta psihologica a abordarii rezistentei la
schimbare. La nivel comportamental, oamenii reactioneaza diferit in fata schimbarii, in mai
multe feluri, in functie de mai multi factori, pozitia ierarhica din cadrul structurii organizatorice
al firmei fiind doar unul dintre ele.
Dorinta autorului nu este accea de a pune intrebari retorice, ci de a gasi raspunsuri cu o
aplicabilitate cat se poate de reala, referitoare la modul in care schimbarea isi atinge scopul,
folosindu-se activ de rezistenta la schimbare si nu impiedicandu-se de aceasta. Un rol extrem de
important il are liderul schimbarii, de abilitatile, experienta si „flerul” lui depinzand reusita sau
esecul procesului de schimbare.
1.4.1. Definirea si relevanta problemei de cercetare
Problema de cercetare al tezei se poate formula astfel:
Nevoia de identificare a celor mai potrivite metode si tehnici de diminuare a efectelor
negative a rezistentei la schimbare in organizatii, in vederea elaborarii strategiilor de resurse
umane cele mai potrivite in acest sens.
1.4.2. Scopul raportului de cercetare
Din problema de cercetare deriva scopul tezei de doctorat:
Investigarea relatiilor complexe dintre abilitatile si competentele agentului schimbarii
ale angajatilor implicati in schimbare, al mediului in care se desfasoara procesul de schimbare
in vederea identificarii celor mai potrivite metode, tehnici, instrumente, folosite in strategiile de
resurse umane menite a diminua si a depasi efectele negative ale rezistentei la schimbare in
organizatii.
1.4.3. Intrebarile si obiectivele cercetarii
Intrebarile care apar in vederea atingerii scopului tezei pot fi formulate astfel:
1. Care este, din punct de vedere teoretic si practic, natura relatiei dintre schimbare,
cauzele si efectele acesteia si rezistenta la schimbare privind implementarea unui nou
echipament tehnologic in organizatiile romanesti?
2. Care sunt, din punct de vedere teoretic si practic, cele mai potrivite metode si tehnici
de diminuare si depasire a efectelor negative ale rezistentei la schimbare privind implementarea
unui nou echipament tehnologic in organizatiile romanesti?
3. Care sunt, din punct de vedere teoretic si practic, cele mai potrivite strategii de
resurse umane recomandate pentru diminuarea si depasirea efectelor negative ale rezistentei la
schimbare privind implementarea unui nou echipament tehnologic in organizatii?
Ca raspuns la aceste intrebari, obiectivele temei de cercetare pot fi formulate astfel:
- 2 -
O1: Studiul relatiilor si inter-determinarilor dintre tipul de schimbare din organizatie,
tipul de rezistenta pe care o poate genera si strategiile de resurse umane cele mai potrivite
pentru diminuarea efectelor negative ale rezistentei la schimbare in organizatii.
O2: Cercetarea si intelegerea efectelor schimbarii privind implementarea unui
echipament tehnologic in firmele romanesti.
O3: Investigarea factorilor de influenta ai rezistentei la schimbare privind
implementarea unui nou echipament tehnologic in organizatiile romanesti, analizand atat din
punctul de vedere al agentului schimbarii, al angajatilor, cat si al contextului in care are loc
schimbarea.
O4. Identificarea si analizarea metodelor de scadere si depasire a efectelor negative ale
rezistentei la schimbare privind implementarea unui nou echipament tehnologic in organizatiile
romanesti.
O5. Investigarea strategiilor de resurse umane pentru scaderea efectelor negative a
rezisentei la schimbare privind implementarea unui nou echipament tehnologic in companiile
romanesti.
Structura lucrarii tezei de doctorat este prezentata in Figura 1.
Figura 1 – Structura lucrarii de doctorat
1.4.4. Metodologia de cercetare
Studiul integrator al aspectelor legate de problematica cercetarii de fata necesita o strategie
de cercetare complexa, avand in vedere numarul relativ mare de variabile implicate, gradul
ridicat de complexitate al fiecarei variabile, natura relativ ambigua si slab definita a unora dintre
variabilele implicate.
Mai exact, atat conceptul de management strategic al resurselor umane, cat si cel de
schimbare, dar mai ales cel de rezistenta la schimbare nu dispun de o definire si caracterizare
- 3 -
unitara, unanim recunoscuta, ci fac si la ora actuala obiectul a numeroase dispute academice si
nu numai, intre cei care le investigheaza. Din acest motiv, strategia si metodologia de cercetare
pentru studiul acestor teme trebuie sa se bazeze pe trecerea in revista a punctelor de vedere
exprimate in literatura de specialitate, si sa adopte cea mai adecvata directie de cercetare, in
acord cu realitatile spatiului investigat, respectiv organizatiile de afaceri romanesti.
S-a utilizat ancheta pe baza de chestionar, interviul in profunzime pe baza de ghid
semistructurat, observatia şi studiul documentelor firmelor. Analiza cantitativa si calitativa a
chestionarelor s-a efectuat prin SPSS si AMOS.
Metodele utilizate in testarea ipotezelor in cadrul analizei statistice sunt urmatoarele:
- Testarea egalitatii mediilor (utilizand T-Test, respectiv One-Way ANOVA);
- Analiza de corelatie: folosita pentru a studia intensitatea legaturii dintre variabile
(Corelatia Pearson, Analiza Bonferoni);
- Analiza de regresie;
- Analiza factoriala in SPSS si AMOS.
Cercetarea practica consta in aplicarea a doua chestionare, respectiv interpretarea
rezultatelor acestora, in vederea testarii ipotezelor formulate:
1. Chestionar – Implementarea unui nou echipament tehnologic, care joaca rolul unui
pretest, identificare elemente care trebuie aprofundate
2. Chestionar - SCHIMBAREA IN ORGANIZATII, prin intermediul caruia s-au cules
informatiile care stau la baza acesti demers stiintific.
In cele ce urmeaza se va prezenta structura lotului de respondenti pentru fiecare
chestionar in parte.
1.4.1. Chestionar – Implementarea unui nou echipament tehnologic
Descrierea lotului analizat
Cercetarea care face obiectul acestui raport de cercetare stiintifica consta intr-un
chestionar, aplicat unui numar de 141 de respondenti din 97 de companii mici, mijlocii si mari
din Romania. Din 141 de chestionare aplicate, 136 sunt declarate valide (10,29% din respodenti
sunt din firme mici, 45,59% sunt din firme mijlocii, iar 44,12% din companii mari). Lotul
analizat este bine echilibrat, asta daca luam in considerare tipologia respondentilor, nivelul lor de
educatie, gen. Dupa nivelul de educatie al respondentilor, lotul analizat este echilibrat
(persoanele cheie implicate in procesul de schimbare sunt persoane educate, care au cel putin
studii universitare - 50% din respondenti au studii postuniversitare, 50% au absolvit studii
universitare). Daca analizam lotul dupa tipul de educatie al absolventilor, observam ca marea
majoritate au si studii tehnice (peste jumatate (53,68%) au absolvit studii tehnice, iar impreuna
cu 22,06% ce reprezinta absolventi de studii economice si tehnice, obtinem un procent 75,74%),
situatie normala deoarece cercetarea intreprinsa are ca obiect analiza unei schimbari de ordin
tehnologic. Respondentii au diferite pozitii in organizatiile in care işi desfaşoara activitatea (top
manageri – 21,32%, middle manageri –37,50% şi supervizori – 41,18%). In Fig. 3 este prezentat
- 4 -
mai clar distributia dupa tipul si nivelul de educatie al respondentilor (clustere dupa nivelul de
educatie al respondentului, structurat dupa tipul de educatie al respondentului).
Figura 2 – Structura lotului dupa genul si varsta
respondentului Figura 3 – Structura lotului dupa nivelul de educatie si
tipul de educatie al respondentilor
Structura organizatiei
Daca dorim sa analizam tipologia organizatiilor in care isi desfasoara activitatea
respondentii, figurile ce urmeaza sunt sugestive in aceasta privinta. Dupa tipul de organizatie,
61,03% au ca principal obiect de activitate productie de bunuri şi servicii, 25,74% desfaşoara
activitati comerciale, iar 13,24% sunt din domeniul serviciilor. Dupa marimea organizatiei, 46%
sunt firme mijlocii, 10,29% sunt firme mici, iar 44,12% sunt firme mari.
Figura 4 – Structura lotului dupa marimea si obiectul de
activitate al organizatiei
Figura 5 – Structura lotului dupa marimea
organizatiei din care fac parte respondetii
Dupa departamentul in care respondentii isi desfasoara activitatea, 31,62% sunt de pe
marketing/vanzari, 22,06% din departamentul tehnic/productie (a se vedea Figura 5 – Structura
lotului dupa marimea organizatiei din care fac parte respondetii).
Obiectivele cercetarii sunt analizate simultan sub doua aspecte1:
- La nivel personal, importanta acordata de respondent atunci cand aceste se confrunta cu
procesul de implementare a unui nou echipament tehnologic - pe o scara de la 1 la 5 (1 = cel mai
putin important, 5 = cel mai important);
- La nivel de organizatie, perceptia respondentului privind importanta acordata in cadrul
organizatiei atunci cand se implementeaza un nou echipament tehnologic – pe o scara de la 1 la
10 (1 = cel mai putin important, 10 = cel mai important).
1 Informatiile au fost culese în perioada Mai-Iunie 2009, atunci când efectele negative ale crizei economice mondiale au început a fi resimtite în Romania. Desi acest
demers stiintific nu contine întrebări directe privind situatia de criză, consider totusi că unele întrebări despre rezistenta la schimbările tehnologice reflectă într-o
oarecare măsură temerile repondentilor privind aspectele negative pe care criza financiară le lasă în cadrul organizatiilor în cadrul cărora îsi desfăsoară activitatea.
- 5 -
1.4.2. Chestionar - SCHIMBAREA IN ORGANIZATII
Cercetarea se bazeaza pe un chestionar (a se vedea anexa 1), aplicat unui numar de 217
respondenti (au fost declarate valide 208 chestionare, pe structura prezentata in Fig. 6).
Figura 6 – Structura esantionului dupa tara de origine a respondetilor
Descrierea lotului de respondenti si a organizatiilor
Cercetarea care face obiectul acestui raport de cercetare stiintifica consta in analiza
raspunsurilor aferente lotului de Romania al acestui chestionar. Din 172 de chestionare aplicate
pe Romania, 165 sunt declarate valide. Lotul analizat este bine echilibrat, daca luam in
considerare tipologia respondentilor, nivelul lor de educatie, genul, categoria de varsta. Lotul
analizat contine 51% respondenti masculini, 49% respondenti feminini, iar in ce priveste
categoria de varsta, 12% din respondenti se afla in categoria 20-29 de ani, 27% in categoria 30-
39 de ani, 29% in categoria 40-49 ani, 27% in categoria 50-59 ani, iar in categoria peste 60 ani
8,5%. Structura lotului, atat dupa genul si varsta respondentului, se observa in Fig.7 (clustere
dupa genul respondentului, structurat dupa varsta respondentului).
Figura 7 – Structura lotului dupa genul si varsta
respondentului
Figura 8 – Structura lotului dupa nivelul de educatie al
respondetilor
Daca analizam lotul dupa tipul de educatie al absolventilor, observam ca marea majoritate
au si studii tehnice (59%).
Structura organizatiei
Daca dorim sa analizam tipologia organizatiilor in care isi desfasoara activitatea respondentii,
figurile ce urmeaza sunt sugestive in aceasta privinta: 19% din respodenti sunt din firme mici,
43% sunt din firme mijlocii, iar 38% din companii. Dupa obiectul de activitate al organizatie,
- 6 -
21% au ca principal obiect de activitate productie, 21% desfaşoara activitati legate de investitii
financiare/banci, iar 30% sunt din educatie/cercetare.
Figura 9 – Structura lotului dupa obiectul de activitate si
marimea organizatieiorganizatiei
Tipologia organizatiei in care isi desfasoara
activitatea respondentii poate fi observata in Figura
9 (clustere dupa marimea organizatiei, structurate
dupa obiectul de activitate al organizatiei).
Respondentii au pozitii diferite in firma (top
manageri – 18%, manageri nivel 2 sau 3 – 5%,
middle manageri – 36%, manageri operationali –
20%, specialisti 19%, angajati – 2%. (Figura 10 –
Structura lotului dupa pozitia in organizatie a
respondetilor).
Figura 10 – Structura lotului dupa pozitia in
organizatie a respondetilor
Figura 11 – Structura lotului dupa departamentul in care isi desfasoara
activitatea respondetii
Structura lotului dupa departament poate fi observata in Figura 11. Dupa experienta
respondentului, observam ca proportia cea mai mare o detine categoria 21-30 de ani de
experienta cu 38%, urmata de categoria 5-10 ani de experienta cu 23% si categoria 11-20 cu 23
(Figura 12, structurata mai bine in histograma Figura 13).
Figura 12 – Structura lotului dupa experienta
profesionala a respondetilor
Figura 13 – Histograma „experienta profesionala a
respondetilor” unde 1. <5, 2. 5-10, 3. 11-20, 4. 21-30, 5. 31-40 reprezinta
categorii de experienta a respondentului.
7%
23%
22%38%
10%
<5 5-10 11-20
21-30 31-40
- 7 -
Capitolul 2. SCADEREA SI DEPASIREA REZISTENTEI LA
SCHIMBARE IN ORGANIZATII
”Singurul lucru care nu se schimba este schimbarea”
Heraclit2
2.1. Schimbarea privita din perspectiva rezistentei la schimbare
2.1.1. Definitii. Surse de schimbare. Tipuri de schimbare
Ron Lippitt3 defineste schimbarea organizationala ca fiind "orice alterare planificata
sau neplanificata a statutului care afecteaza structura, tehnologia si/sau resursa umana din
cadrul sistemului" (White&Lippit, 1960).
Fiecare schimbare organizationala este determinata de o forta/cauza. Aceste surse de
schimbare organizationala sunt determinate de factori din mediul intern, respectiv extern.
Surse externe de schimbare organizationala
- Economice;
- Tehnologice;
- Socio-culturale;
- Politice;
- Internationale.
Surse interne de schimbare organizationala
Sursele interne reprezinta forte care apar din interiorul organizatiei. Ca si sursele externe,
putem folosi acelasi mod de definire a surselor interne de schimbare pe baza mediului intern al
organizatiei:
- Resursa umana;
- Structura organizational;
- Procese (proces tehnologic, proces de luare a deciziilor, proces de comunicare, proces
de management).
Dupa nivelul organizational asupra caruia are loc procesul de schimbare, intanim
schimbari la nivel de:
- Individ;
- Grup/echipa;
- Organizatie;
- Societate.
Ackerman (Ackerman, 1997) face distintia intre schimbare de dezvoltare, tranzitionala si
transformationala.
Gareth Jones si Jennifer George (Jones & George 2008) introduc conceptele de:
Schimbare evolutiva.
Schimbare revolutionara .
In functie de modul in care schimbarile sunt anticipate, acestea pot fi:
Schimbari emergente (neasteptate) – apar datorita unor evenimente neprevazute care
cer imperios realizarea unei schimbari.
Schimbari planificate – schimbari deliberate, rezultat al unui rationament si actiune
constienta
Dupa continuitate, distingem:
2 Heraclit, filosof grec, 500 IC, (in original „Πάντα ῥεῥ καῥ οῥδῥν µένε”, în traducere „totul curge, nimic nu rămâne la fel”, sursa:
http://en.wikiquote.org/wiki/Heraclitus, accesat 16.01.2011) 3 Ronald O. Lippitt ῥi Ralph K. White au realizat cercetări în domeniul schimbărilor organizaționale, avându-l pe Kurt Lewin îndrumător în realizarea tezelor.
- 8 -
Schimbare episodica (Weick&Quinn 1999), „este ocazional, discontinuu sau
intentionat”. Cateodata termenul de schimbare radicala sau schimbare de ordin 2 implica
inlocuirea unei strategii sau a unui program .
Schimbare continua – este „continua, evolutiva si cumulativa”. Adesea se regaseste
termenul de schimbare de ordin unu sau schimbare incrementala.
Dupa domeniile majore de schimbari survenite in mediul intern al unei organizatii,
schimbarile pot fi clasificate astfel:
Strategice
Structurale (Operationale)
Orientate spre proces
Orientate spre resursa umana
Schimbari tehnologice.
2.1.2. Etape de schimbare. Modele
In cele ce urmeaza voi trece in revista doar cateva, considerate a fi cele mai importante
modele care ating si subiectul de „rezistenta la schimbare”. Pentru a analiza rezistenta la
schimbare, aceasta trebuie privita in diverse etape ale schimbarii.
a) Modelul „Dezgheata – Tranzitie- Ingheata”
Acest model de schimbare tranzitionala sta la baza multor lucrari de schimbare
organizationala (Kanter, 1983) si (Nadler&Tushman, 1989). Fundamentul acestei teorii il
reprezinta lucrarile lui Lewin (Lewin, 1951) care a creat un concept de schimbare in trei etape:
- Dezghetarea starii de echilibru organizational curent;
- Trecerea intr-o noua ipostaza;
- Reinghetarea intr-o noua pozitie de echilibru.
Desi initial a fost gandit pentru schimbare la la nivel personal, teoria a fost adoptata si la
nivel de schimbare organizationala de catre marii teoreticieni in domeniu.
b) John Kotter – Modelul in 8 etape
John P. Kotter propune un model de process in 8 etape (Kotter, 1999), astfel:
Dezghetarea statutului rigid de dinaintea schimbarii:
1. Stabilirea starii de necessitate
2. Crearea unei coalitii de indrumare pe parcursul procesului de schimbare
3. Dezvoltarea viziunii si strategiei
4. Comunicarea viziunii schimbarii
Introducerea noilor proceduri: 5. Atribuirea de putere in luarea deciziilor unui grup director
6. Generarea beneficiilor pe termen scurt
7. Consolidarea castigurilor si realizarea de noi schimbari
Adoptarea schimbarilor in cultura si intarirea acestora: 8. Incorporarea noilor proceduri in cultura organizationala
c) Modelul Kubler-Ross in 5 etape4
Elizabeth Kubler-Ross reprezinta un nume de referinta in dezvoltarea unui model de
management al schimbarii la nivel de individ, model care a stat la baza formularii si dezvoltarii
de noi teorii in domeniu. In lucrarea sa „Pe viata si pe moarte” scrisa in 1969, Kubler-Ross
descrie 5 etape (Figura 14 – Modelul Kubler-Ross in 5 etape) (Kubler-Ross, 1969):
4 Kubler-Ross, Elizabeth (1969) - On Death And Dying, Routledge, ISBN 0415040159
- 9 -
Negare
Manie
Negociere
Depresie
Acceptare
Figura 14 – Modelul Kubler-Ross in 5 etape
2.1.3. Formule de calcul ale schimbarii
In cele ce urmeaza voi analiza o serie de formule si ecuatii din literatura de specialitate,
in care se regaseste si componenta de rezistenta la schimbare, astfel:
Formula Schimbarii al lui Bechkart;
Analiza campului de forte dezvoltat de K. Lewin;
Ecuatia lui Lewin, care, desi face obiectul teoriilor de psihologie sociala, poate fi un
instrument extrem de util in analiza rezistentei la schimbare.
Formula Schimbarii
� Richard Beckhard si David Gleicher (Beckhard, 1969) au creat o Formula a Schimbarii5.
Aceasta formula ofera un model de evaluare a fortelor care pot influenta succesul sau esecul
programelor de schimbare organizationala. Exista o serie de 3 factori care trebuie sa existe in
mod obligatoriu astfel incat schimbarea organizationala sa poata avea loc.
Ecuatia 1 – Formula Schimbarii (Bechard si Gleicher)
� � � � � � �
unde:
D = Insatisfactia privind situatia actuala;
V = Viziunea a ceea ce poate fi posibil;
F = Primii pasi concreti ce pot fi luati in sensul realizarii viziunii;
R = Rezistenta.
Analiza Campului de Forte – K.Lewin
Kurt Lewin intruduce conceptul de Analiza a Campului de forte (Force Field Analysis)
(Cartright, 1951). Conceptul imparte fortele in doua categorii: forte motrice care ajuta
organizatia sa isi atinga obiectivele (forte ajutatoare) si forte care impiedica atingerea acestor
obiective (forte de rezistenta).
Ecuatia lui Lewin
Ecuatia lui Lewin este o ecuatie psihologica de masurare a comportamentului, dezvoltata
de catre Kurt Lewin (Lewin, 1943). Conform lui Lewin, comportamentul este functie de
persoana si mediul acesteia (Sansone 2003). Ecuatia este cea mai cunoscuta in randul
psihologilor in domeniul psihologiei sociale, domeniu in care Kurt Lewin este un pionier
modern. Publicata initial in 1936, cartea lui Lewin „Principles of Topological Psychology”
contrazicea cele mai populare teorii care afirmau ca situatia de moment a unei persoane este mai
importanta in studierea comportamentului acesteia decat a se baza pe trecut (Balkenius, 1995).
B =ƒ(P, E) Ecuatia 2 – Ecuatia lui Lewin
Unde: B= Comportament
P = Personalitate
5 Formula for Change este uneori denumită ți Formula lui Gleicher.
- 10 -
E = mediu
2.1.3. Cauze, factori de influenta si efecte ale schimbarii
’’Pesimistul vede dificultatea in fiecare oportunitate.
Optimistul vede oportunitatea in fiecare dificultate ’’
Winston Churchill
Cauze schimbare
John Kotter, in cartea sa intitulata „A force for change: How Leadership Differs from
Management” (Kotter, 1990), afirma ca exista opt motive pentru care multe din procesele de
schimbare esueaza:
- Permiterea unei stari de autosuficienta, complacere intr-o anumita stare
- Esuarea in construirea unei coalitii serioase
- Subestimarea importantei viziunii
- Comunicarea defectuoasa a viziunii
- Permiterea de bariere in atingerea viziunii
- Planificare defectuoasa si castigare de batalii pe termen scurt
- Asumarea victoriei prea repede
- Neancorarea schimbarilor in cultura organizationala.
Efecte negative ale schimbarii - Apatia
Cea mai frecventa nemultumire a unui agent al schimbarii il constituie rezistenta la
efortul de schimbare pe care o au unii angajati din organizatie. Rotwell si Sullivan (Rotwell,
2005) considera insa ca exista o reactie la schimbare mai periculoasa decat rezistenta la
schimbare si anume apatia. Ei afirmau ca este dificil sa convingi oamenii carora pur si simplu nu
le pasa de faptul ca schimbarea este necesara. Cum poate fi gestionata apatia? Cel putin atunci
cand exista rezistenta exista un minim de energie. Mai mult, e putin probabil ca cei care opun
rezistenta in organizatii sa opuna rezistenta la schimbarea in sine. Rezistenta e mai mult o rectie
la perceptia pierderii si/sau sentimentul dea avea posibilitati limitate sau de a nu avea alternativa.
Destinatarii schimbarii
� Conform modelului lui Wilfried Krüge (Anderson, 2010), persoanele implicate in
schimbare:
Oponentii schimbarii;
Promotorii;
Adversarii ascunsi;
Promotorii potentiali.
2.2. Rezistenta la schimbare
2.2.1. Conceptul de rezistenta la schimbare
Rezistenta este un raspuns inevitabil la orice schimbare majora. Indivizii au tendinta
naturala de a-ti proteja status quo daca au senzatia ca le este afectata siguranta sau statutul le este
amenintat. Folger (Folger& Skarlicki, 1999) afirma ca: "schimbarile organizationale pot genera
scepticism si rezistenta in randul angajatilor, facand uneori dificila sau imposibila
implementarea imbunatatirilor organizationale" (pg. 25).
Daca managementul organizatiei nu constientizeaza, nu intelege, nu accepta sau nu-si
concentreaza eforturile pentru a controla aceasta rezistenta, atunci eforturile de a schimba
- 11 -
organzatia sunt inutile, oricat de bine intentionata si de bine gandita este acea schimbare. Coetsee
(Coetsee, 1999) afirma ca: "orice abilitate de management prin care se ating beneficiie maxime
ale schimbarii depind in parte de eficienta crearii si mentinerii unui climat care minimizeaza
comportamentul rezistiv si incurajeaza acceptarea si suportul " (pg. 205).
Definitii ale rezistentei la schimbare
Pentru a putea intelege conceptul de rezistenta a angajatilor, este important sa definim
termenul de “REZISTENTA”.
Alvin Zander (Zander, 1950), un cercetator timpuriu al acestui subiect, defineste
rezistenta la schimbare drept un "comportament care intentioneaza sa protejeze individul de
efectele unei schimbari reale sau imaginate " (citat din Dent & Goldberg, 1999, pg. 34).
Zaltman & Duncan (Zaltman, 1977) definesc rezistenta ca fiind "orice demers care
serveste mentinerii statutului sub actiunea unei presiuni de alterare a status quo-ului " (citat in
Bradley, 2000, pg. 76).
In conceptia lui Folger (Folger& Skarlicki, 1999) rezistenta este definita drept
"comportament al angajatilor care cauta sa provoace, sa submineze sau sa opuna o forta
rezistiva prevalandu-se de presupuneri, discursuri sau relatii personale " (pg. 36).
Piderit (Piderit, 2000) considera ca definitia termenului de rezistenta trebuie sa
incorporeze un scop mai complex. Ea afirma ca "cercetarile empirice recente dezvaluie trei faze
diferite in conceptualizarea rezistentei: o stare cognitiva, o stare emotionala si un
comportament" (pg 784). Conceptul ca rezistenta angajatilor poate fi controlata cognitiv
sugereaza ca sentimentele/credintele negative despre schimbare exista. Pinderit il citeaza pe
Watson (Watson, 1982) care sugereaza ca ceea ce este considerat adesea rezistenta, nu este decat
reticenta.
Cercetari in domeniu
In anii ‘40, socio- psihologul Kurt Lewin introduce ideea de management si inlaturare a
“rezistentei” la anumite schimbari din organizatie. Cercetarile sale timpurii se axeaza pe anumite
aspecte ale comportamentului individual care trebuie analizate pentru a implementa cu succes o
schimbare organizationala.
Morgan (Morgan, 1997) afirma ca: Lewin sugereaza ca orice schimbare potentiala
intalneste forte rezistente care actioneaza in directie opusa. Ideea e similara principiului ca orice
actiune genereaza opozitie (actiune-reactiune). Dar in cadrul conceptual al lui Lewin, fortele tind
sa fie externe schimbarii, mentinand situatiile intr-o anumita stare de echilibru. Solutia sa a fost
de a sustine ca intr-o schimbare de succes, in starea “unfreezing” asupra echilibrului initial
actioneaza forte intense care duc la schimbare, sau se reduc sau se inlatura forte rezistente.
Urmeaza apoi “refreezing” intr-o noua stare de echilibru (pg. 294).
Prima lucrare publicata pe teme de cercetare a rezistentei la schimbare in organizatii a
fost un studiu din 1948 realizat de Lester Coch si John R. P. French intitulat "Overcoming
Resistance to Change." Studiul lor, care a generat un nivel mare de munca bazata pe importanta
implicarii angajatilor in luarea deciziilor (Coch&French, 1948), a fost realizat in cadrul
Hardwood Manufacturing Company, producator de pijamale din Virginia.
- 12 -
2.2.2. Natura si cauzele rezistentei la schimbare
Simptomele rezistentei sunt comportamente specifice pe care indivizii le prezinta atunci
cand sunt rezistenti la schimbare.
Bhutan (Bhutan, 1995) afirma ca este important sa facem distinctia intre simptomele
rezistentei la schimbare si cauzele care stau la baza acestora. Se impart in doua categorii:
- activ-rezistenti (simptome: cautarea vinovatului, ridiculizare, apel la frica, manipulare)
- pasiv-rezistenti (agreere verbala, dar fara actiune, simulare ignoranta si retinere
informatii)
Bhutan (Bhutan, 1995) mai adauga ca “exista intotdeauna pericolul de a identifica un
simptom al rezistentei atunci cand vrei sa identifici cauzele. Pentru a diagnostica cauzele,
trebuie sa intelegem cum functioneaza mintea unei persoane. Cei mai importanti factori care
sunt in concordanta cu modul de gandire a unei persoane il reprezinta actiunile, credintele,
sentimentele si valorile persoanei respective” (pg. 16).
De Jag er (2001) argumenteaza ca “majoritatea persoanelor sunt reticente in a-si lasa in
urma familiile. Toti suntem suspiciosi atunci cand ne confruntam cu o situatie nefamiliara. Ne
preocupam in mod natural despre modul cum ne adaptam de la vechi la nou, in special daca
aceasta implica invatarea unor lucruri noi si asumarea riscului de a esua” (pg.24)
Paul Strebel 6(Strebel, 1996), priveste rezistenta ca pe o violare a setului de valori
personale ale angajatilor ("personal compacts“) din partea managementului organizatiei. Setul de
valori personale reprezinta esenta relatiei dintre angajat si organizatii definite prin obligatii
reciproce si angajamente mutuale care sunt exprimate clar si insusite. Orice initiativa a
organizatiei de a schimba aceasta stare va altera termenii curenti agreeati de ambele parti.
Setul de valori personale cuprinde dimensiuni:
- Formale
- Psihologice
- Sociale
2.2.3. Tipuri de rezistenta la schimbare
Nu toate tipurile de rezistenta sunt la fel. Pentru agentul schimbarii este foarte important
sa perceapa diferentele si astfel sa ia cele mai potrivite masuri pentru gestionarea acestor reactii,
scopul principal diminuarea efectelor negative care pot pune in pericol procesul de schimbare din
organizatii.
Rezistenta poate lua mai multe multe forme:
� Dupa gradul de avansare:
� rezistenta timpurie - daca rezistenta este perceputa de catre agentulschimbarii in faza
incipient, el poate raspunde inainte ca aceasta sa se instaureze
� rezistenta avansata – daca depaseste o anumita intensitate si o anumita perioada de
timp de manifestare, aceasta poate impiedica procesul de schimbare, ducand chiar la esecul
acestuia
� Dupa dinamism, intalnim (Straker, 2009):
6 Paul Strebel (1996), professor si director al Programului de Schimbare pentru managerii international din International Institute for Management Development
(IMD)
- 13 -
� rezistenta activa ;
� rezistenta pasiva.
� Dupa gradul de vizibilitate (Hughes, 2006):
� rezistenta deschisa (publica);
� rezistenta ascunsa (subtila).
� Dupa gradul de participare al indivizilor, identificam :
� rezistenta individuala;
� rezistenta la nivel de grup;
� rezistenta la nivel de organizatie.
� Dupa persoanele din organizatie implicate:
� rezistenta managerului/ agentului schimbarii
� rezistenta angajatilor
� Dupa mediul in care apare:
� Rezistenta in interiorul organizatiei
� Rezistenta la nivel de stakeholderi/shareholderi: clienti/consumatori, furnizori,
actionari, etc.
� Dupa gradul de agresiune :
� rezistenta agresiva;
� rezistenta timida.
� Hambrick si Canella (Hambrick&Canella 1989) fac distinctia intre urmatoarele forme
ale rezistentei la schimbare:
� Rezistenta oarba;
� Rezistenta politica;
� Rezistenta ideologica.
� In functie de atitudinea persoanei rezistente, intalnim:
� Rezistenta cognitiva (Oreg, 2003)
� Rezistenta emotionala - satisfactia locului de munca intra in aceasta categorie
(Locke,1969; Spector,1997)
� Rezistenta comportamentala
� Dupa gradul de utilitate in cadrul procesului de schimbare:
• Rezistenta pozitiva (constructiva) (Bolognese, 2008) ;
• Rezistenta negativa – reprezinta acel tip de schimbare care are rol distructiv asupra
procesului de schimbare, impiedicand procesul de schimbare.
2.2.4. Etape ale rezistentei la schimbare. Modele de rezistenta
Notiunea de etapa/strat al rezistentei la schimbare a aparut in cadrul modelului TOC
(Teoria Constrangerilor7), reprezentand elementul pivotant in aimplementarea oricarei aplicatii
care face obiectul Teoriei Constrangerilor (logistice, non-logistice, corporative sau personale). In
literatura de specialitate autorii se contrazic pe aceasta tema, fiecare incercand sa formuleze un
model cat mai realist8.
7 Theory of Constraints (TOC) – teorie introdusă de către Dr. Eliyahu M. Goldratt in lucrarea sa The Goal, scrisă în 1984 (sursa: site oficial
http://www.dbrmfg.co.nz, accesat la 19.01.2011) 8 Sursa: http://www.dbrmfg.co.nz/Bottom%20Line%20Agreement%20to%20Change%20More%20Layers.htm Webpage Copyright © 2003-2009 by Dr K. J.
Youngman, acessat la 03.02.2011
- 14 -
Rezistenta in 5 etape
Cea mai timpurie formulare al acestui model a fost facuta in lucrarea My Saga al lui
Goldratt in 1996 (Goldratt, 1996). Conceptul implica:
� Ridicarea de probleme care depasesc puterea de control al agentului schimbarii
� Argumentarea faptului ca solutia propusa nu poate duce la rezultatele dorite
� Argumentarea faptului ca solutia propusa va duce la efecte negative
� Ridicarea de obstacole care va impiedica implementarea
� Ridicarea de indoieli privind colaborarea cu altii
In aceasta abordare timpurie a modelului identificam elementele principale ale cadrului
conceptual: problema, solutia, rezervele, obstacolele si aspectele legate de leadership.
Rezistenta in 9 etape
Efrat Goldratt este cunoscut ca dezvoltatorul modelului in 9 etape de rezistenta la
schimbare. In acest model, etapa 1 de baza care se refera la problema se imparte in 3 subetape.
Etapa 2 de baza ramane impartita in doua, ca in modelul anterior. Etapa 4 de baza referitoare la
obstacole este impartita acum in doua sub-etape (obstacolele si comunicarea/implementarea
obiectivelor intermediare pentru depasirea obstacolelor):
� Nu este nici o problema
� Consider ca problema este diferita
� Problema nu este sub controlul meu
� Am o directie diferita pentru solutie
� Solutia nu acopera intreaga problema
� Da, dar solutia are rezultate negative
� Da, dar solutia nu poate fi implementata
� Nu este foarte clar cum poate fi implementata solutia
� Frica nedefinita
Aceasta este cea mai completa abordare realizata pana in prezent.
2.2.5. Nivele ale rezistentei la schimbare
In momentul in care dori sa investigam rezistenta la schimbare, trebuie sa avem
cunostinta in prima faza care sunt nivele rezistentei:
Nivel scazut de rezistenta;
Nivel mediu de rezistenta;
Nivel ridicat de rezistenta.
� Maurer (Maurer, 1996) vorbeste identifica o serie de nivele ale rezistentei la schimbare
in cadrul organizatiilor:
Nivel 1 – Nu inteleg
Nivel 2 – Nu imi place
Nivel 3 – Nu imi place agentul schimbarii
2.2.6. Masurarea rezistentei la schimbare
� Scala de masurarea rezistentei la schimbare (RTC Scale dez voltata de S.Oleg)
Shaul Oreg, impreuna cu colaboratori din 17 tari (13 limbi si 4 continente), a realizat un
studiu: “Dispositional Resistance to Change: Measurement Equivalence and the Link to
- 15 -
Personal Values Across 17 Nations”, prin care proiecteaza un sistem de masurare a rezistentei la
schimbare. Scala de masurare a Rezistentei la Schimbare (RTC Scale)9 (Oreg, 2003) dezvoltata
de Oreg si colaboratorii masoara inclinatiile dispozitionale ale indivizilor de a se opune unei
schimari de tip organizational. Scala poate fi folosita pentru a centraliza componentele rezistentei
la schimbare care difera de la individ la individ si a prezice reactii specifice anumitor schimbari.
In primul studiu, analizele exploratorii indica 4 factori determinanti (chestionarul care a
stat la baza acestei cercetari se regaseste in Anexa 2 a prezentului raport de cercetare stiintifica):
- cautarea rutinei – componenta comportamentala a rezistentei la schimbare, „inclinatia
de a adopta rutina”;
- reactia emotionala la schimbarea impusa – componenta afectiva a rezistentei la
schimbare, „cantitateade stres si neliniste” generata de schimbare;
- rigiditatea cognitiva – componenta afectiva a rezistentei la schimbare, „masura in care
indivizii sunt distrasi de inconveniente pe termen scurt” asociat schimbarii;
- focalizarea pe termen scurt – componenta cognitiva a rezistentei la schimbare,
„frecventa si usurinta cu care indivizii isi schimba parerea”.
Studiile realizate ulterior de Oreg si colaboratorii (studiile 2, 3 si 4) confirma aceasta
structura si demonstreaza validarile convergente si discriminante ale scalei. Studiile 5, 6 si 7
demonstreaza validarile concurente si predictive ale scalei in 3 contexte distincte.
� Exista o serie de standarde de testare a comportamentului adaptativ al unui individ.
Voi mentiona pe scurt cele mai importante sau mai bine zis, cele mai des utilizate in SUA astfel
de teste de evaluare. Popularitatea acestor testari se datoreaza acuratetei si utilitatii acestora, ce
deriva din calitatea standardizarii si normarii acestor manuale de testare.
- Scales of Independent Behavior - Revised (SIB-R) ;
- Vineland Adaptive Behavior Scales ;
- AAMR Adaptive Behavior Scales (ABS) ;
- Inventory for Client and Agency Planning (ICAP).
� In practica se mai folosesc o serie de instrumente de evaluare a tipologiei
comportamentale si psihologice, cum ar fi:
- Myers Briggs Type Indicator™ (MBTI®);
- TKI® Conflict Mode Instrument;
- Temperament Theory®;
- Interaction Styles®;
- Fundamental Interpersonal Relations Orientation-Behavior™ (FIRO-B®);
- Alte instrumente.
2.2.7. Rezistori ai schimbarii
� Principalele personaje implicate in schimbare care pot prezenta diverse forme de
rezistenta la schimbare sunt:
Agentul schimbarii
Angajatii
Actionarii/patronatul
Alte parti interesate (clienti, furnizori, etc)
9 RTC Scale – Resistance to Change Scale, dezvoltat de către Oreg Shaul în 2003 (Oreg, 2003)
- 16 -
� O alta abordare privind tipologia de persoane rezistente la schimbare este furnizata de
Tim Goshert10
, in lucrarea sa „Resistance to change: Meets the ‘Tators‘”11
, vorbeste de o serie de
rezistori ai schimbarii de cultura, intilniti intr-o fabrica de ciocolata din Pennsylvania. Impreuna
cu Kristin Mills, el dezvolta subiectul rezistori ai schimbarii, componenti ai „Familiei Tator”,
denumirea venind de la sufixul „tator” ce apare in denumirea fiecarui tip de rezistor:
„Spectator” - acea categorie care nu accepta bine schimbarea, incercand sa nu arate ca
are o rezistenta comportamentala ;
„Ezitator” - furnizorul de rezistenta cognitiva.
„Agitator” – furnizorul de rezistenta emotionala;
„Meditator” – va inregistra un nivel zero de rezistenta;
„Dictator” – furnizorul principal de rezistenta sociala;
„Vegetator” – rezistenta comportamentala;
„Imitator” .
Recunoasterea semnele specifice tipologiei fiecarui rezistor din organizatie reprezinta
primul pas si cel mai important in gasirea de metode si realizarea de planuri specifice pentru
depasirea efectelor negative ale rezistentei la schimbare, permitand astfel angajatilor sa se
concentreze asupra aspectelor pozitive ale proceselor de imbunatatire continua care duc la
rezultate din ce in ce mai bune in organizatie.
2.2.8. Cauze si factori de influenta ai rezistentei la schimbare
Cauze posibile de aparitie a rezistentei la schimbare
� Cauzele aparitiei rezistentei la schimbare sunt numeroase, reprezentand obiectul de
cercetarii multor specialişti, in eforturile lor de a gasi cele mai potrivite metode de implementare
a schimbarii in organizatii. Michel Armstrong, in „Managementul Resurselor Umane” realizeaza
o clasificare a acestor cauze:
- şocul noutatii,
- temeri economice,
- incertitudine,
- temeri la nivel simbolic,
- amenintarea relatiilor interpersonale,
- amenintarea la adresa statutului sau a calificarii,
- temeri in privinta competentei.
Robbins si Sanghai (2006) realizeaza o clasificare a surselor de aparitie a rezistentei:
1. Surse individuale – Robbins si Sanghai afirma ca fiinta umana se caracterizeaza prin
obisnuinta. Ei identifica diverse cauze, astfel:
- Factori de natura economica;
- Siguranta individului;
- Frica de necunoscut;
- Procesarea selectiva a informatiilor;
- Dezacord privind nevoia de schimbare (Kotellnikov, 2001)
- Convingeri eronate .
10 Tim Goshert este manager de fiabilitate ți mentenanță la nivel mondial în cadrul companiei Cargill, una dintre cele mai importante companii de procesare
is the worldwide reliability and maintenance manager for Cargill, one of the world's largest food and agricultural processing companies (more than 1,000 facilities
worldwide). He is responsible for the company's global reliability and maintenance initiatives and is chairman of the company's Worldwide Reliability and
Maintenance Steering Committee. Tim is an active member of the Society of Maintenance & Reliability Professionals (SMRP) and serves on its board of directors 11 Tim Goshert, în lucrarea sa „Resistance to change: Meets the ‘Tators‘”, Sursa: http://www.reliableplant.com/Read/14669/resistance-change, accesat la
03.02.2011.
- 17 -
2. Surse organizationale:
- Inertia structurii organizationale;
- Focusarea limitata a schimbarii;
- Inertia grupului;
- Amenintarea expertizei;
- Amenintarea relatiilor de putere prestabilite;
- Amenintarea alocarii prestabilite a resurselor;
- Neintelegere sau lipsa de incredere.
2.3. Metode, tehnici, instrumente de depasire a efectelor negative a
rezistentei la schimbare
Desi literatura de specialitate este foarte bogata in modele de schimbare care includ si
diverse metode si tehnici prin care se incearca tinerea sub control a rezistentei la schimbare,
totusi exista putine modele de acest tip fundamentate stiintific prin demonstrarea unor ipoteze,
utilizand o metodologie de cercetare adecvata.
In literatura de specialitate nu exista o diferentiere clara intre notiunile de metoda, tehnica
sau instrument utilizat in managementul rezistentei schimbarii (ce apare de exemplu ca metoda
in teoriile lui Kotter, este denumit tehnica in teoriile lui Pathak (Pathak, 2011).
Kotter si Schlesinger (Kotter, 1979) formuleaza un model de prevenire, scadere si
minimizare a rezistentei la schimbare in organizatii, abordarea preluata de Harsh Pathak in cartea
sa publicata in 2011 „Organisational Change”(Pathak, 2011). Conform teoriei lui Kotter si
Schlesinger, sunt patru motive principale pentru care in general o persoana poate opune
rezistenta la schimbare, si anume:
1. Interesele personale;
2. Neintelegerea – probleme de comunicare, informatii neadecvate;
3. Toleranta scazuta la schimbare;
4. Diferente in evaluarea situatiilor.
Fig. 15 – Tehnici pentru depasirea rezistentei la schimbare (Pathak, 2011).
Kotter si Schlesinger (Kotter, 1979) formuleaza un model, concretizat in 6 metode de
abordare a rezistentei la schimbare:
- 18 -
1. Educarea si comunicarea;
2. Participarea si implicarea;
3. Facilitarea si suportul;
4. Negocierea si obtinerea consimtamantului;
5. Manipularea si cooptarea;
6. Constrangerea implicita si explicita.
Modelul prezentat mai sus este suficent de complex, cuprinzand sub o forma sau alta si
urmatoarele metode/tehnici/instrumente (care fac si obiectul cercetarii practice din cadrul acestui
raport de cercetare stiintifica):
• Motivarea
• Training
• Coaching
• Mentoring
• Teambuilding
• Cooptare
• Cooperare
• Negociere
• Stimulare financiara
• Constrangere
• Persuasiune
• Manipulare
• Comunicare eficienta
• Facilitare si suport
• Participare si implicare a membrilor echipei
• Delegare de autoritate
2.4. Strategii de resurse umane de depasire a efectelor negative a rezistentei
la schimbare
Paul Boselie (Boselie, 2010) descrie in cartea sa “Strategic Human Resource
Management – a Balanced Apparoach” publicata in 20101 o serie de strategii de resurse umane
care se utilizeaza in general in managementul strategic al resurselor umane dintr-o organizatie,
strategii care se pot aplica si in cazul implementarii unei schimbari majore in cadrul organizatiei:
1. Recrutare si selectie personal dupa criterii bine definite
2. Programe de training
3. Dezvoltarea abilitatilor de lider
4. Managementul performantelor
5. Compensarea angajatilor (financiar, non-financiar)
6. Stimularea implicarii angajatilor
7. Managementul competentelor
- 19 -
Capitolul 3. CERCETARE PRACTICA PRIVIND STRATEGIILE
DE RESURSE UMANE DE DEPASIRE A EFECTELOR
NEGATIVE ALE REZISTENTEI LA SCHIMBARE IN
ORGANIZATII
3.1. Investigarea metodelor si tehnicilor utilizate in organizatiile
romanesti pentru diminuarea efectelor negative ale rezistentei la
schimbare privind implementarea unui nou echipament tehnologic
In cele ce urmeaza se va prezenta structura demersului stiintific, avand la baza
informatiile culese prin intermediul Chestionarului 1 – Rezistenta la schimbare privind
implementarea unui nou echipament tehnologic (a se vedea Anexa 1).
Toate afirmatiile care fac obiectul acestui capitol sunt sustinute de grafice si tabele
prezentate ca anexa la teza de doctorat (Anexa nr. 3, Anexa nr. 4, Anexa nr. 5. Anexa nr. 6).
Chestionarul a fost structurat in asa fel incat sa se obtina informatii prin care sa se poata
analiza urmatoarele:
- Care sunt posibilele reactii care pot aparea in cazul implementarii unui nou echipament
tehnologic in organizatii;
- Care sunt cauzele/factorii de influenta a rezistentei la schimbare pot aparea in cazul
implementarii unui nou echipament tehnologic in organizatii;
- Metodele si tehnicile utilizate in organizatiile analizate pentru diminuarea efectelor
negative ale rezistentei la schimbare.
Obiectivele cercetarii sunt analizate simultan sub doua aspecte12:
- La nivel personal, importanta acordata de respondent atunci cand aceste se confrunta cu
procesul de implementare a unui nou echipament tehnologic - pe o scara de la 1 la 5 (1 = cel mai
putin important, 5 = cel mai important);
- La nivel de organizatie, perceptia respondentului privind importanta acordata in cadrul
organizatiei atunci cand se implementeaza un nou echipament tehnologic – pe o scara de la 1 la
10 (1 = cel mai putin important, 10 = cel mai important).
3.1.1. Cercetarea posibilelor reactii la schimbarea privind implementarea unui nou
echipament tehnologic in companiile romanesti
Posibilele reactii la schimbare analizate prin acest chestionar sunt prezentate in Figura 16
- Posible reactii la schimbare.
12 Informatiile au fost culese în perioada Mai-Iunie 2009, atunci când efectele negative ale crizei economice mondiale au început a fi resimtite în Romania. Desi acest
demers stiintific nu contine întrebări directe privind situatia de criză, consider totusi că unele întrebări despre rezistenta la schimbările tehnologice reflectă într-o
oarecare măsură temerile repondentilor privind aspectele negative pe care criza financiară le lasă în cadrul organizatiilor în cadrul cărora îsi desfăsoară activitatea.
- 20 -
Figura 16 - Posible reactii la schimbare
Ca reactii la implementarea unui nou echipament tehnologic, respondentii au inregistrat
valori normale in ceea ce priveste urmatoarele reactii, apropiate de valoarea medie a scalei
considerate:
- Frica de a nu pierde siguranta a ceva ce le este familiar;
- Suspiciunea fata de orice li s-a parut ca va schimba procedee, metode de lucru existente
sau conditii de angajare (mai ales respondentii mai tineri si cei cu studii postuniversitare);
- Temeri de ordin financiar – pierderea sau diminuarea pachetului salarial (mai ales
respondentii tineri);
- Sentimentul ca le este amenintat locul de munca;
- Incertitudine (in special categoria de varsta 31-40 si cei din companiile de servicii);
- O mica schimbare poate afecta un simbol personal poate genera schimbari mai mari,
mai ales atunci cand nu se cunoaste cat de cuprinzator este procesul de schimbare;
- Sentimentul ca relatiile interpersonale sunt amenintate;
- Sentimentul ca sunt amenintate statutul si calificarea (mai ales la categoria de varsta 41-
50 si categoria servicii);
- Temeri privind competentele (ingrijorare privind capacitatea de a face fata noilor cerinte
sau de a dobandi deprinderi noi) – in special in servicii;
- Fixarea pe structuri invechite, dificultatea in adaptarea la schimbarea tehnologica
(respondentii din firmele de productie considera ca sunt mai flexibili in privinta schimbarilor
tehnologice decat alte categorii);
- Conformarea la schimbare (angajatii tineri);
- Cred in schimbare si o privesc ca pe o oportunitate de a merge mai departe si de a
progresa.
Media generala la nivel nu difera foarte mult de media generala la nivel de organizatie,
decat cu cateva mici diferente, care vor fi analizate in ceea ce urmeaza.
- 21 -
Tabel 1 – Comparatia intre valori inregistrate la nivel personal vs. opinie in organizatie
privind reactiile la schimbare
Nr Afirmatie Valoare medie
diferenta personal organizatie
B1 Nu am vrut sa pierd siguranta a ceva ce imi este familiar; 2.4 5.15 -6.80%
B2 Am fost suspicios fata de orice mi s-a parut ca imi schimba procedeele,
metodele de lucru existente sau conditiile de angajare; 2.54 5.25 -3.24%
B3 Am avut temeri de ordin economic - pierderea salariului stabilit; 2.43 4.71 3.18%
B4 Mi-am simtit amenintat locul de munca; 2.21 4.11 7.54%
B5 Incertitudine (atata timp cat efectul nu a fost sigur, schimbarea a oferit
incertitudine); 2.77 5.15 7.57%
B6
O mica schimbare care afecteaza un simbol pretuit de mine poate implica
mult mai mari, mai ales cand nu stiu cat de cuprinzator e procesul de
schimbare
2.63 4.93 6.69%
B7 Mi-am simtit amenintate relatiile interpersonale; 2.05 3.69 11.11%
B8 Mi-am simtit amenintat statutul sau calificarea; 2.13 4.22 0.95%
B9 Am avut temeri in privinta competentei (ingrijorare privind capacitatea de
a face fata noilor cerinte sau de a dobandi deprinderi noi); 2.26 5.04 -10.32%
B10 Am ramas fixat pe vechea structura, fiind foarte dificil pentru mine sa ma
adaptez schimbarii tehnologice 1.87 3.77 -0.80%
B11 M-am conformat si am mers in directia trasata de aceasta 3.74 7.29 2.61%
B12 Cred in schimbare si vad in ea posibilitatea oportuna de a merge mai
departe si de a progresa 4.29 8.49 1.06%
Figura 17 – Reactii la schimbare - Valori medii generale (opinie la nivel personal vs opinie la nivel deorganizatie)
Analiza calitativa dezvaluie cateva aspecte cheie privind reactia la schimbare a
diferitelor parti implicate in implementarea unui proces de schimbare tehnologica:
- In cateva companii mici si mijlocii, cea mai dificila isi cea mai importanta etapa o
consituie argumentarea necesitatii finantarii schimbarii in fata finantatorilor oficiali, dar care in
unele cazuri sunt persoane care nu inteleg tehnologia sau nu simt necesitatea de a utiliza
echipamente industriale de mare performanta;
- Faza decisiva o constituie calculul economic si financiar realizat de catre sponsorul
schimbarii – cand se pune problema investitiei in noi echipamente tehnologice, sponsorul
schimbarii, de regula proprietarul companiei in cazul firmelor private, urmareste sa-si recupereze
investitia in termen cat mai scurt, fiind astfel dificila investitia unei mari sume de bani in
echipamente care se amortizeaza pe termen mediu sau lung;
- Persoanele cheie delegate in implementarea schimbarii se grabesc uneori in luarea
deciziilor, fara a analiza toate elemente.
Desi la marea majoritate a afirmatiilor referitoare la reactiile la schimbare, cand s-a
realizat o analiza generala a raspunsurilor, s-au inregistrat valori apropiate de valorile medii ale
33.5
44.5
55.5
66.5
77.5
88.5
9
B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 B9 B10 B11 B12
organizatie
personal
- 22 -
scalei de referinta, la o analiza mai profunda pe categorii de respondenti se dezvaluie informatii
pretioase privind reactiile la schimbare.
Opiniile care au inregistrat cele mai ridicate valori medii, atat la nivel personal, cat si
perceptie la nivel de organizatie (a se vedea Fig. 28, inclusiv Tabel 1), sunt urmatoarele afirmatii,
care exprima posibilele reactii la implementarea unui nou echipament tehnologic:
- „Cred in schimbare si vad in ea posibilitatea oportuna de a merge mai departe si de a
progresa” – reprezinta o situatie ideala, cel putin cand vorbim de opiniile la nivel de individ (cu
o medie de 4,29 pe scala 1-5). Trebuie indentificate categoriile care au raspuns cu 1 si 2 (pe scala
1-5) si cauzele care i-au determinat sa raspunda astfel. La nivel de organizatie, (pastrand raportul
de forte), raspunsurile difera putin (cu o medie de 8,49 pe scara 1-10), deci cu o diferenta de
1.06%, considerata nesemnificativa ceea ce intareste ideea ca in organizatie, angajatii privesc cu
optimism schimbarea, cu incredere, intr-un mod constructiv;
- Afirmatia „Ma conformez si merg in directia trasata de schimbare” nu face decat sa
intareasca afirmatiile de mai sus (unde la nivel personal inregistram o valoare medie de 3,74, iar
la nivel de organizatie 7.29).
Cele mai scazute valorii medii s-au inregistrat la urmatoarele afirmatii:
- Fixare pe vechea structura, fiind foarte dificil sa ma adaptez schimbarii tehnologice.
Valori mici la aceasta afirmatie reprezinta de fapt ca nu exista tendinta de fixare pe structura care
sa impiedice procesul de schimbare. In principiu, acesta situatie este ideala in orice organizatie
care isi propune sa implementeze o schimbare de ordin tehnologic – se inregistreaza o valoare
medie de 1,87 la nivel personal (pe o scara 1-5), ceea ce denota faptul ca, atat la nivel personal,
cat si la nivel de organizatie, exista o flexibilitate a angajatilor, ei nesimtind nevoia acuta de a se
fixa pe vechile structuri). Concluzia care se poate trage este, fie ca vechea structura este atat de
invechita, atat fizic, cat si moral, incat oricine, indiferent de situatie, ar face orice sa introduca o
noua structura, fie exista un efect de halou, respondentii dorind sa dea niste raspunsuri cat mai
optimiste, pentru a nu-si periclita siguranta locului de munca. Mai mult ca sigur adevarul este
undeva la mijloc, pondere mai mare avand prima afirmatie conform careia dotarea tehnica din
firma fiind mult depasita tehnic si moral.
- Am simtit amenintate relatiile interpersonale. La nivel personal, se inregistreaza o
medie de 2,05 (pe scara 1-5) – Fig. 50, iar la nivel de organizatie o medie de 3,69 (scara 1-10) –
Fig. 51. Cele doua grafice indica clar ca procentul cel mai mare de respondenti a raspuns cu 1
(atat pe scara 1-5, cat si pe 1-10), asta insemnand ca senzatie de amenintare este perceputa la
nivele mai scazute decat valoarea medie a intervalului, atat la nivel personal, cat si in
organizatie. Exista diferente semnificative de 11,11% (conform Tabel 4) intre raspunsurile la
nivel de individ si raspunsurile la nivel de organizatie, asta insemnand ca, la nivel de individ,
perceptia este mai acuta decat la nivel de organizatie. Acesta poate fi un mare semnal de alarma
si ar trebui identificate cauzele care duc la acest lucru, respectiv care sunt mijloacele care ar
trebui adoptate pentru diminuarea efectelor negative ale acestei componente a schimbarii.
Cele mai importante informatii se pot obtine „citind printre randuri”, si anume analizand
informatiile care aparent inregistreaza valori medii ce se incadreaza in limite normale, observam
- 23 -
ca de fapt lucrurile stau cu totul si cu totul altfel. Din Tabel 4, se pot trage urmatoarele concluzii,
legate de diferentele semnificative privind perceptia la nivel personal, respectiv la nivel de
organizatie:
- La nivel de organizatie exista temeri in privinta competentei (ingrijorare privind
capacitatea de a face fata noilor cerinte sau de a dobandi deprinderi noi) la un nivel mai ridicat
decat perceptia la nivel de individ, perceptie cu 10,32% mai intensa.
- Constrangerile privind relatiile interpersonale sunt cu 11,11% mai intens percepute la
nivel individ decat la nivel de organizatie. Perceptii mai intense la nivel individual fata de
organizatie se inregistreaza si la afectarea valorilor personale (6,69%), starea de incertitudine
generata de schimbare (7,57%), respectiv siguranta locului de munca (7,54%)
- Perceptii mai intense la nivel de organizatie fata de nivel individual se inregistreaza la
suspiciune privind schimbarea procedeelor, metodelor de lucru sau conditii de angajare
(3,24%), respectiv siguranta data de confortul familiaritatii (6,80%).
Graficele OneWay Anova din Anexa 3 ilustreaza sugestiv si, iar analizele Bonferonni din
Anexa 4 vin in sustinerea acestor afirmatii, indicand clar intre care dintre categorii exista
diferente semnificative din punct de cedere statistictic (Anexa 4)
� Cu cat nivelul de educatie este mai ridicat, cu atat persoana respectiva crede mai mult
in schimbare. Respondentii cu studii postuniversitare cred mai mult in schimbare (o valoare
medie de 8,071 pe scara 1-10, sig.0,032). Curiccula pe care ei au studiat-o pe parcursul acestor
studii le-a dezvoltat competente care le permit sa inteleaga mai bine acest proces de schimbare si
implicatiile pe care acest proces le asupra lor;
� Angajatii mai tineri se conformeaza mai usor schimbarii decat celelalte categorii de
varsta. Respondentii mai tineri se conformeaza mai usor schimbarii decat celelalte categorii de
varsta (sig. 0,014) . Ei sunt mai adaptabili si accepta noile provocari cu mai mare entuziasm. Ei
cred in schimbare si o privesc ca pe o oportunitate;
� Angajatii din firmele ce au ca obiect de activitate productie sunt mai putin rezistenti
la schimbare decat cei care lucreaza in firmele de comert, respectiv servicii; Respondentii din
companiile de productie considera ca sunt mai flexibili la schimbari de ordin tehnologic decat
celelalte categorii analizate (medie 1,651 pe scala 1-5, sig. 0,012). Acest raspuns are logica, mai
ales ca firmele furnizoare de servicii/comert nu se confrunta direct cu schimbari de natura
tehnologica, nu reprezinta elementul esential al activitatii de baza, ci mai degraba un instrument
care usureaza activitatea curenta (afirmatie confirmata si de analiza Bonferroni din Anexa 5);
� In firmele de servicii, gradul de incertitudine indus de schimbarea de ordin tehnologic
este mai mare decat in celelalte categorii studiate, rezistenta la schimbare generata inregistrand
cotele cele mai ridicate;
� Rezistenta la schimbare poate fi generata de o mica schimbare care afecteaza un
simbol personal;
� Temerile privind competenta pot genera rezistenta la schimbare in organizatii;
� Persoanele cu studii economice se conformeaza mai usor schimbarii de ordin
tehnologic in organizatiile analizate;
- 24 -
� Persoanele mai tinere sunt mai suspicioase fata de ceea ce pare a le schimba
procedeele, metodele de lucru existente sau conditiile de angajare, acest lucru putand genera
rezistenta la schimbare in organizatii; Persoanele mai tinere au temeri de ordin economic cand
este vorba de o schimbare de ordin tehnologic in organizatie, acest lucru putand genera rezistenta
la schimbare in organizatie;
� Persoanele cu studii universitare cred ca schimbarile de ordin tehnologic pot fi
oportunitati de a merge mai departe si de a progresa;
� Sentimentul ca statutul sau calificarea sunt amenintate poate genera rezistenta la
schimbare in organizatii, in special in domeniul serviciilor;
� In sfera serviciilor exista temeri in privinta competentei mai ridicate decat in celelalte
categorii analizate, ingrijorare privind capacitatea de a face fata noilor cerinte sau de a dobandi
deprinderi noi, acest lucru constituind o posibila cauza de aparitie a rezistentei la o schimbare de
ordin tehnologic in organizatie.
Prin analiza factoriala s-a incercat reducerea numarului de variabile (a se vedea fig. 18 si
fig 19). In mare, variabilele s-au grupat in mod similar, atat la analiza raspunsurilor la nivel
personal, cat si la nivel de organizatie.
Component Matrixa
Component
1 2 3
pB4 .804
pB3 .786
pB2 .772 pB7 .762
pB8 .753
pB10 .712 pB1 .701
pB9 .591
pB5 .589 pB6
pB11 .748
pB12 .681
Extractῥon Method: Principal Component Analysis.
a. 3 components extracted.
Component Matrixa
Component
1 2 3
oB7 .839
oB1 .836
oB3 .816 oB4 .814
oB8 .804
oB2 .796 oB9 .787
oB5 .786
oB10 .768 oB6 .690
oB11 .789
oB12 .595
Extraction Method: Principal Component Analysis.
a. 3 components extracted.
Figura 18 – Analiza factoriala „Reactii la schimbarea
privind implementarea unui nou echipament tehnologic in
companiile romanesti” (opinie la nivel personal)
Figura 19 – Analiza factoriala „Reactii la schimbarea
privind implementarea unui nou echipament tehnologic in
companiile romanesti” (opinie la nivel de organizatie)
- 25 -
3.1.2. Cercetarea cauzelor/factorilor de influenta a rezistentei la schimbare privind
implementarea unui nou echipament tehnologic in companiile romanesti
Analiza chestionarelor arata opiniile respondentilor, diferentiate dupa varsta respondentilor,
sex, nivel si tip de educatie, obiectul de activitate al firmei si marimea acesteia, pozitia curenta in
firma, departamentul in care isi desfasoara activitatea si experienta profesionala. De asemenea,
am dorit sa analizez daca aceste diferente de opinie sunt semnificative.
Figura 19 ilustreaza potentialele cauze care pot genera rezistenta la schimbarile tehnologice
in organizatiile analizate. La nivel personal, toate aceste cauze au inregistrat in general valori
medii in intervalul [3;4] pe o scara de la 1 la 5, aceasta insemnand ca toate aceste cauze au bine
identificate si cu grad de importanta ridicat la nivel personal. Rezultatele sunt sustinute si la nivel
de organizatie, unde, pe o scara de la 1 la 10, toate cauzele au inregistrat valori in intervalul
[6;8].
Cele mai importante cause s-au dovedit a fi, atat la nivel personal, cat si la nivel
organizational, urmatoarele:
- Abilitatile de lider ale agentului schimbarii;
- Abilitatile de relationare ale agentului schimbarii;
- Angajatii nu cunosc in ce fel schimbarea le va afecta siguranta locului de munca;
- Abilitatile de comunicare ale agentului schimbarii;
- Cultura organizationala;
- Nevoia de indrumare a angajatilor in timpul procesului de schimbare.
Figura 20 – Cauze care pot genera rezistenta la schimbari tehnologice in organizatii
Analiza calitativa dezvaluie faptul ca unii dintre respondenti considera ca mai exista o serie
de factori de influenta posibili ale rezistentei la schimbari tehnologice la nivelul diferitelor
persoane implicate in procesul de schimbare, mai ales pe timp de criza, si anume:
- 26 -
- In unele companii mici si mijlocii, cea mai dificila etapa o constituie argumentarea
necesitatii realizarii unei investitii, decat implementarea procesului de schimbare tehnologica in
sine pe care il implica investitia respectiva. De cele mai multe ori, agentul schimbarii realizeaza
aceasta argumentare in fata sponsorului schimbarii/ proprietarul organizatiei, de cele mai multe
ori persoane care nu inteleg noua tehnologie sau nu inteleg necesitatea dezvoltarii prin adoptarea
de echipamente de inalta performanta;
- Dificultatea procedurilor interne privind evaluarea investitiei, in special la nivel inalt si
perioada foarte scurta de recuperare a investitiei impusa de sponsorul schimbarii;
- Persoanele cheie delegate in implementarea schimbariise grabesc uneori in luarea
deciziilor, fara a analiza cu atentie toate aspectele privind procesul schimbarii;
- Parerea angajatilor ca vechea tehnologie este suficienta pentru a indeplini sarcinile dorite,
ca urmare nu se justifica nevoia de a achizitiona o noua tehnologie, singurul motiv fiind acela ca
ei sunt obisnuiti cu vechea tehnologie, pe cand tehnologia noua este mai dificil de inteles,
necesitand un efort suplimentar de aliniere la noile cerinte;
- Frica angajatilor de a-si asuma responsabilitatea pentru noile actiuni generate de noua
tehnologie. De cele mai multe ori, implementarea unor tehnologii noi atrage dupa sine si o
restructurare a firmei si, cel mai important, stabilirea unor noi proceduri de lucru, unde toate
activitatile sunt bine definite, fiecare are delimitat strict sarcinile pe care le are de facut, prin
urmare verificarea acestora este mult mai usoara si masurarea nivelului lor de performanta poate
fi realizat intr-un mod mult mai transparent. In acest fel se indeplineste principiul de diviziune a
muncii, respectiv de specializare a locului de munca. Nu ar mai exista principiul ca „toata lumea
se pricepe la toate” sau dorinta unor angajati de a-şi ascunde nivelul de incompetenta apeland la
tot felul de artificii birocratice;
- Frica angajatilor de a lua singuri decizii.
In cele ce urmeaza, sunt prezentate valorile medii inregistrate per general la nivelul
respondentilor care au raspuns la chestiona, opinii inregistrate la nivel personal (Figura 20),
respectiv opinii inregistrate la nivel de organizatie .
La nivel personal, afirmatiile la care s-a inregistrat cel mai ridicate valori medii sunt:
- Abilitatile agentului schimbarii;
- Angajatii nu au suficiente informatii privind schimbarea ce urmeaza sa se implementeze;
- Cultura organizationala;
- Angajatii au nevoie de indrumare in procesul de schimbare.
Analiza si interpretarea rezultatelor cercetarii
Am analizat in paralel raspunurile, atat opinie la nivel personal, cat si opinie la nivel de
organizatie, pentru a putea identifica pe de o parte, diferentele intre cele doua situatii, respectiv
de a identifica posibilele cauze in cazul diferentei de opinie.
Din tabelul 2 se pot trage urmatoarele concluzii:
� La afirmatia „Procesul schimbarii este prea complex” se inregistreaza o diferenta de 5%
intre opinia la nivel de organizatie raportata la opinia la nivel personal. Acest lucru s-ar putea
traduce prin faptul ca respondentul, atunci cand se gandeste la propria persoana, afirma ca gradul
- 27 -
de complexitate al unei schimbari nu este un impediment (media de 3,04 pe scara 1-5 depaseste
totusi nivelul mediu al intervalului) – posibil sa dea un raspuns premeditat pentru a induce ideea
ca el nu este sub nici o forma rezistent la schimbare, dar in organizatie exista rezistenta din
partea colegilor lui;
� Este bine ca abilitatile de comunicare ale agentului schimbarii inregistreaza printre cele
mai ridicate valori medii, atat in ce priveste opinia la nivel personal (3,75 pe scara 1-5), cat si la
nivel de organizatie (7,04 pe scara 1-10). Totusi, intre cele doua opinii, se inregistreaza o
diferenta de 6,53% (nivel mai ridicat al opiniei la nivel personal), acest lucru insemnand faptul
ca respondentii cred cu convingere ca aceasta abilitate a agentului schimbarii este extrem de
importanta, lipsa acesteia avand un rol esential in aparitia rezistentei la schimbare.
� Cultura organizationala este printre factorii de influenta ai rezistentei la schimbare cei
mai importanti, fenomen observat cu precadere la nivel de organizatie (valoare 7,33, scara 1-10).
� Cel mai important factor de influenta al rezistentei la schimbare, opinie atat la nivel
personal (3,84), cat si la nivel de organizatie (7,77), il constituie abilitatile de conducere al
agentului schimbarii. Consider ca la aceasta afirmatie raspunsul respondentilor este unul onest
prin aceea ca, la nivel personal, intensitatea opiniei este cu 1,16% mai puternica decat la nivel de
organizatie. Leadership-ul campionului schimbarii se dovedeste a fi inca o data unul din
elementele esentiale ale succesului implementarii unei schimbari la nivel de organizatie.
Tabel 2 – Comparatia intre valori inregistrate la nivel personal vs. opinie in
organizatie privind cauze/factori de influenta ai rezistentei la schimbare
Nr Afirmatie Valoare medie
diferenta personal organizatie
A1 Procesul schimbarii este prea complex 3.002 6.380 -5.89%
A2 Durata implementarii schimbarii este prea mare 3.074 6.120 0.46%
A3 Abilitatile de comunicare ale campionului schimbarii 3.779 7.010 7.82%
A4 Cultura organizationala a firmei 3.743 7.380 1.44%
A5 Restructurare organizationala 3.434 6.930 -0.89%
A6 Abilitatile de conducere ale agentului schimbarii 3.875 7.830 -1.02%
A7 Nevoia de indrumare la nivelul angajatilor implicati in schimbare 3.662 7.150 2.43%
A8 Nevoia la nivelul angajatilor implicati in schimbare de invatare a unor noi cunostinte 3.625 6.740 7.57%
A9 Nevoia de mentoring la nivelul angajatilor implicati in schimbare 3.382 6.960 -2.82%
A10 Abilitatile de negociere ale agentului schimbarii 3.581 6.990 2.46%
A11 Coeficientul de inteligenta ale campionului schimbarii 3.208 6.570 -2.34%
A12 Abilitatile de relationare ale campionului schimbarii 3.794 7.730 -1.84%
A13 Notorietatea agentului schimbarii 3.110 6.610 -5.90%
A14 Angajatii implicati nu cunosc necesitatea implementarii schimbarii tehnologice 3.485 6.880 1.31%
A15 Angajatii nu cunosc in ce mod le va fi afectata siguranta locului de munca 3.787 7.430 1.94%
A16 Angajatii nu stiu care este rolul lor in cadrul procesului de schimbare 3.574 7.010 1.97%
A17 Intelegere eronata si lipsa de incredere a angajatilor 3.485 7.120 -2.11%
A18 Toleranta scazuta la schimbare (dezinteres) 3.493 6.790 2.89%
A19 Diferente in evaluarea situatiei 3.132 6.380 -1.82%
A20 Presiuni exercitate de grupurile de lucru 3.169 6.520 -2.79%
A21 Teama de stresul asociat schimbarii 3.191 6.350 0.50%
A22 Interesele personale 3.132 6.520 -3.93%
A23 Experientele negative legate de schimbari anterioare 3.228 6.410 0.72%
A24 Tendinta de autoeliminare a efortului 3.132 6.150 1.85%
A25 Inflexibilitatea 3.441 6.930 -0.69%
A26 Conformismul 3.338 6.730 -0.80%
A27 Obedienta 3.000 5.820 3.09%
A28 Inhibitia psihologica in fata noului 3.169 6.380 -0.66%
A29 Raspunsul unic – caracteristic persoanelor care cred ca exista intotdeauna o singura cale de
rezolvare a problemelor 2.897 5.650 2.55%
A30 Teama de a nu gresi 3.074 6.640 -7.41%
A31 Teama de a utiliza noua tehnologie 3.022 6.000 0.73%
- 28 -
Figura 21 – Cauze/Factori de influenta ai rezistentei la schimbare - Valori medii generale (opinie la nivel
personal vs opinie la nivel de organizatie)
� Se observa un nivel destul de ridicat al nevoii de indrumare a angajatilor implicati in
schimbare. Faptul ca la nivel personal aceasta opinie este cu 2,23% mai intensa decat la nivel de
organizatie, ar trebui sa le dea de gandit celor desemnati a fi agenti ai schimbarii in organizatia
lor pentru organizarea unor activitati prin care aceasta nevoie sa fie satisfacuta cat mai bine
� Este foarte de interesant de observat opinia la nivel de organizatie in ceea ce priveste
nevoia la nivelul angajatilor direct implicati in schimbare de a invata noi cunostinte, nevoie
provocata de implementarea schimbarii de ordin tehnologic la nivel de organizatie.
� De asemenea, abilitatile de relationare ale agentului schimbarii sunt prin factorii de
influenta importanti ai nivelului de rezistenta la schimbare in organizatie, opinie cu 2,33% mai
intensa la nivel de organizatie.
� Notorietatea agentului schimbarii este cu 6,18% mai important la nivel de organizatie
fata de nivel personal, daca analizam aceasta informatie prin prisma cauzelor de aparitie a
rezistentei la schimbare, respectiv a factorilor de influenta a acesteia
� Angajatii nu cunosc in ce mod le va fi afectata siguranta locului de munca. Aceasta
afirmatie inregistreaza valori ridicate, atat la nivel personal (valoare medie 3,75 pe scara 1-5), cat
si la nivel de organizatie (valoare medie 7,44 pe scara 1-10)
� Afirmatiile „Angajatii nu stiu care este rolul lor in cadrul procesului de schimbare” (cu o
valoare medie la nivel de organizatie de 7,07 pe scara 1-10) si „Intelegere eronata si lipsa de
incredere a angajatilor” (cu o valoare medie de 7,11 pe scara 1-10) inregistreaza valori ridicate
la nivel de organizatie (intarite de opiniile la nivel personal), ceea ce denota faptul ca acestia se
numarul printre factorii importanti de influenta ai rezistentei la schimbare in organizatii.
� Respondentii recunosc ca interesele personale poate constitui o cauza de aparitie destul
de importanta, mai ales daca ne orientam dupa opinia la nivel de organizatie, care este cu 3,36%
mai intensa decat opinia la nivel personal.
� Cu cat angajatul este mai obedient, caracteristica persoanelor supuse, ascultatoare, cu atat
tendinta de a rezista schimbarii este mai mica. Dovada privind aceasta afirmatie o constituie si
5.5005.6005.7005.8005.9006.0006.1006.2006.3006.4006.5006.6006.7006.8006.9007.0007.1007.2007.3007.4007.5007.6007.7007.8007.9008.000
A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8
A9
A1
0
A1
1
A1
2
A1
3
A1
4
A1
5
A1
6
A1
7
A1
8
A1
9
A2
0
A2
1
A2
2
A2
3
A2
4
A2
5
A2
6
A2
7
A2
8
A2
9
A3
0
A3
1
organizatie
personal
- 29 -
faptul ca s-au inregistrat printre cele mai mici valori medii, atat la nivel personal, cat si la nivel
de organizatie (s-a observat ca la nivel de organizatie, opinia privind obedienta inregistreaza un
nivel cu 3,78% mai scazut decat la nivel personal)
� Afirmatia „Raspunsul unic – caracteristic persoanelor care cred ca exista intotdeauna o
singura cale de rezolvare a problemelor” a inregistrat cele mai mici valori medii, atat la nivel
personal (valoare medie 2,91 pe scara 1-5), cat si la nivel de organizatii (valoare medie 5,68 pe
scara 1-10), insemnand faptul ca respondetii considera ca tendinta individului de a raspunde intr-
un singur mod il impiedica sa se adapteze rapid la noile conditii impuse de schimbare, ca urmare
creste nivelul de rezistenta la schimbare – fenomenul este cu 2,46% mai puternic la nivel de
organizatie fata de nivelul personal.
� La nivel de organizatie, se implementeaza noi tehnologii, chiar cu succes, dupa nivelul
scazut inregistrat, insa la nivel de individ exista o teama in a utiliza aceasta noua tehnologie
(afirmatia „teama de a utiliza noua tehnologie” la nivel de organizatie inregistreaza o valoare
medie de 5,98 pe scara 1-10, una dintre cele mai mici valori inregistrate la nivel de organizatie,
ceea ce inseamna ca in firma in general nivelul inregistreaza valori care se incadreaza in limite
normale; la nivel personal insa, se inregistreaza o valoare medie de 3,05 pe scara 1-5, ceea ce
inseamna ca la nivel personal, acest coeficient inregistreaza valori cu 2,01% mai mult decat la
nivel de organizatie). Trebuie analizat in profuzime pentru a identifica categoriile care au dus la
asemenea rezultate.
Abilitatile agentului schimbarii
Printre principalele cauze ale rezistentei la schimbare in cazul implementarii unui nou
echipament tehnologic trebuie sa mentionez abilitatile si competentele agentului schimbarii, dupa
cum urmeaza:
- Abilitatile de lider al agentului schimbarii;
- Abilitatile de comunicare ale agentului schimbarii;
- Abilitatile de negociere ale agentului schimbarii;
- Abilitatile de resationare ale agentului schimbarii;
- Notorietatea agentului schimbarii;
- Coeficientul de inteligenta al agentului schimbarii.
Abilitatile de lider al agentului schimbarii sunt foarte importante, mai ales in companiile
mijlocii. Cel mai scazut nivel se inregistreaza in companiile mici, cu diferenta semnificativa.
La nivel organizational, respondentii care au atat studii economice, cat si ingineresti,
inteleg mai bine conceptul de leadership si rolul acestuia in implementarea schimbarii in
organizatie.
Valorile coeficientii de corelatie Pearson din Anexa 2 reflecta intensitatea legaturii intre
variabila „Abilitatile de conducere ale agentului schimbarii” si variabilelele care descriu factorii
care pot avea influenta asupra acestei variabile (N – reprezinta observatiilor considerate, adica
numarul de respondenti, Sig. (2-tailed) reprezinta valorile pragului de semnificatie , (*) –
reprezinta faptul ca aceasta corelatie este semnificativa la nivelul 0,05, (**) – reprezinta faptul ca
aceasta corelatie este semnificativa la nivelul 0,01).
- 30 -
Toate corelatiile prezentate mai jos dezvaluie o legatura puternic pozitiva, insemnand ca
fiecare dintre dintre variabilele prezentate au o puternica influenta directa asupra Abilitatilor de
conducere ale agentului schimbarii.
Abilitatile de lider ale agentului schimbarii sunt foarte importante, in special in
organizatiile mijlocii, cu diferente semnificative din punct de vedere statistic (valoare medie de
4,308 pe scara 1-5, cu diferenta semnificativa din punct de vedere statistic (sig.0,005), fata de
firmele mici unde se inregistreaza o valoare medie de 2,857. Cel mai scazut nivel se inregistreaza
in firmele mici, de asemenea cu diferente semnificative din punct de vedere statistic (valoare
medie 2,857, valoare care este mai mare decat 2,5, reprezentand jumatatea intervalului 1-5), asta
insemnand faptul ca se acorda totusi importanta, dar nu la fel de mare ca in firmele mijlocii.
La nivel de organizatie, respondentii care au atat studii economice, cat si pregatire tehnica
inteleg mai bine conceptul de leadership si rolul sau in implementarea schimbarilor in
organizatie, unde la nivelul inginerilor se inregistreaza o valoare medie de 8,58 pe o scara 1-10
(sig. 0,49, ceea ce indica ca diferentele sunt semnificative din punct de vedere statistic).
Este interesant de observant in companiile mijlocii, coeficinetul de inteligenta al agentului
schimbarii are un rol asa de important in implementarea unui nou echipament tehnologic (cu o
medie de 3,654 pe scara 1-5) – sig. 0,35.
Membrii echipei accept cu mai mare usurinta probabil ca si lider in schimbare o persoana
care dovedeste ca in situatii critice ca este cea mai potrivita persoana de a gasi cele mai bune
solutii in timp util.
Notorietatea agentului schimbarii este extrem de importanta in companiile de servicii
(aloare medie 9 pe scara 1-10, dig. 0,023).
Daca analizam dupa pozitia respondentului in firma, observam ca, cu cat respondetul are o
pozitie mai inalta in firma, creste si importanta notorietatii agentului schimbarii (sig.0,02). Pot
trage concluzia ca un top manager se simte mult mai confortabil in a desemna un agent al
schimbarii si de a-i delega autoritate in ceea ce priveste procesul de schimbare.
Printre abilitatile cele mai importante ale agentului schimbarii in lupta sa permanenta cu
rezistenta la schimbare generata in organizatie de implementarea unui nou echipament
tehnologic se numara abilitatile de comunicare ale acestuia (la nivel personal se inregistreaza o
valoare medie de 3,75 pe scara 1-5, iar la nivel de organizatie o valoare medie de 7,04 pe scara
1-10). Se analizeaza de asemenea importanta comunicarii eficiente intre lider si membrii echipei
de implementarea a schimbarii. La nivel personal, se inregstreaza o valoare medie de 4,51 pe
scara 1-5, iar la nivel de organizatie o valoare medie de 8,84 pe scara 1-10. In fig 53 din anexa 3
arata extrem de sugestiv acest lucru, fiind predominante raspunsuri de foarte mare masura
(echivalentul la nivel personal cu 5 pe scara 1-5, iar la nivel de organizatie cu 10 pe scara 1-10).
Se observa o mai buna comunicare intre lider si membrii echipei de implementare a schimbarii la
nivelul firmelor mijlocii (o valoare medie de 4,846 pe scara 1-5). Fig 54 din Anexa 3 arata
sugestiv modul in care respondentii care au absolvit studii universitare tehnice apreciaza
importanta comunicarii intre agentul schimbarii si membrii echipei de implementare a
- 31 -
schimbarii. La categoria foarte important si important se inregistreaza cele mai multe raapunsuri
care sustin aceasta afirmatie.
Fig 55 din Anexa 3 ilustreaza sugestiv faptul ca abilitatile de relationare al agentului
schimbarii au un rol important in gestionarea rezistentei la schimbare in organizatii.
Cu cat este mai mica compania, angajatii par sa fie mai dezorientati cand vine vorba de a
schimba ceva in organizatie. Aceasta se explica prin faptul ca in companiile mari exista o serie
de proceduri bine stabilite, iar in momentul cand se pune problema implementarii unei
schimbari, fiecare angajat stie exact ce are de facut, intelege mai bine procesul schimbarii si mai
ales care este rolul sau in atingerea scopului final al schimbarii.
Demersul stiintific arata ca respondentii care au studii postuniversitare sunt mai deschisi
catre schimbare si accepta cu mai mare usurinta noua tehnologie, nivelul lor de teama in
utilizarea noii tehnologii se incadreaza in parametri normali, comparand cu absolventii obisnuiti
de studii universitare care se simt amenintati.
Teama de stresul asociat cu schimbarea inregistreaza cel mai scazut nivel in randul
inginerilor economisti – ei au cunostinte si competente care le permite sa inteleaga procesul
schimbarii atat din punct de vedere tehnic, cat si din punct de vedere economic.
Persoanele cu studii postuniversitare sunt mai putin rezistente la schimbarile tehnologice
decat absolventii de universitate, daca analizam componenta de stres a rezistentei la schimbare.
Analizand informatiile dupa varsta respondentilor, observam diferente semnificative privind
evaluarea situatiilor la categoria de varsta 31-40, considerata a fi perioada in viata cu cele mai
inalte nivele de performanta atat la nivel profesional, cat si la nivel personal (sig.0,041).
Acceasi categorie de varsta 31-40 are un comportament mai combativ decat celelalte
categorii de varsta, influentate de interese personale (sig.0,027).
Analizand perceptia pe care respondentii o au in privinta cauzelor de aparitie a rezistentei la
schimbare in organizatii, raspunsurile sunt evidente, atat la nivelpersonal, cat si la nivel de
organizatie. La nivel personal, se inregistreaza o valoare medie de 3,67 (pe scara 1-5), acest lucru
insemnand faptul ca respondentii au o opinie puternica in considerarea culturii organizationale
posibila cauza de aparitie a rezistensei la schimbare in organizatii; Aceasta opinie este sustinuta
de rezultatele obtinute la nivel organizational, unde se inregistreaza o valoare medie de 7,33 (pe
scara 1-10).
Pentru a investiga mai amanuntit in ce fel cultura organizationala genereaza rezistenta la
schimbare, realizam o analiza OneWay ANOVA care arata diferentele semnificative intre
diverse categorii. Respondentii cu studii postuniversitare inteleg mai bine rolul culturii
organizationale in implementarea unei schimbari tehnologice in firma (cu o valoare medie de
8,071 pe scara 1-10), comparand cu opinia absolventilor de studii universitare (valoare medie de
6,621), (cu sig.0,27). Asta inseamna ca studiile postuniversitare pe care acesti respondenti le-au
urmat ofera nu doar notiuni generale despre „cultura organizationala”, ci si suficiente informatii
care le permit celor care urmeaza astfel de cursuri sa-si dea seama cat de importanta este cultura
organizationala in activitatea de zi ci zi, inclusiv in procesele de schimbare.
- 32 -
Corelatiile Pearson din tabelul 39 reflecta gradul de liniaritate intre variabila „Cultura
organizationala a firmei” si alte variabile analizate care descriu factori care pot influenta cultura
organizationala si implicit rezistenta la schimbare. Toate corelatiile prezentate dezvaluie o
puternica legatura pozitiva, ceea ce inseamna ca fiecare din variabilele prezentate influenteaza
proportional cultura organizationala din firmele analizate.
Prin analiza factoriala s-a incercat reducerea numarului de variabile (a se vedea fig. 33 si fig
34). In mare, variabilele s-au grupat in mod similar, atat la analiza raspunsurilor la nivel
personal, cat si la nivel de organizatie.
Component Matrixa
Component
1 2 3 4 5 6 7 8 9
pA24 .624
pA31 .623
pA7 .599
pA17 .563
pA25 .554
pA8 .553 pA12
pA4
pA15 pA30
pA23
pA14 pA3
pA21
pA9
pA6
pA27 -.646
pA26 -.582
pA29 -.580
pA28 -.568
pA10 pA11
pA2
pA13 pA22 .605
pA20 .556
pA1 pA18
pA16
pA5
pA19
Extraction Method: Principal Component Analysis. a. 9 components extracted.
Component Matrixa
Component
1 2 3 4 5 6 7 8
oA9 .743 oA19 .734 oA8 .714 oA7 .690 oA16 .680 oA4 .652 oA12 .641 oA3 .631 oA14 .617 oA15 .611 oA13 .577 oA23 .556 oA24 .537 oA21 .537 oA31 .536 oA17 .528 oA10 oA25 oA29 .690 oA28 .666 oA30 .624 oA26 .567 oA27 .567 oA6 -.531 oA18 oA11 oA2 -.531 oA1 -.522 oA22 oA20 oA5
Extraction Method: Principal Component Analysis. a. 8 components extracted.
Figura 22 – Analiza factoriala „Cauze care pot genera
rezistenta la schimbari tehnologice in organizatii” (opinie
la nivel personal)
Figura 23 – Analiza factoriala „Cauze care pot genera
rezistenta la schimbari tehnologice in organizatii” (opinie
la nivel de organizatie)
- 33 -
3.1.2. Investigarea metodelor si tehnicilor utilizate in organizatiile romanesti
pentru diminuarea efectelor negative ale rezistentei la schimbare privind
implementarea unui nou echipament tehnologic
Mi-am propus sa verific daca exista diferente semnificative intre raspunsurile diferitelor
categorii (dupa varsta respondentilor, sex, nivel de educatie, obiectul de activitate al firmei,
pozitia curenta in firma, departamentul in care işi desfaşoara activitatea şi experienta
profesionala).
Figura 24 – Mijloace de depasire a rezistentei la schimbare in organizatii
In principiu, opiniile la nivel de individ sunt sustinute de opiniile la nivel de organizatie,
atat cele care inregistreaza valori ridicate, cat si cele care inregistreaza valori reduse (a se vedea
tabelul 3, fig. 21, fig. 22).
Tabel 3 – Comparatia intre valori inregistrate la nivel personal vs. opinie in organizatie privind mijloacele de
depasire a efetelor negative ale rezistentei la schimbare in organizatii
Cod
Afirmatie
Valoare medie la nivel de Diferenta
personal organizatie
C1 Programe de training privind utilizarea noilor tehnologii 4,08 8,02 1,75%
C2 Programe de training privind lucrul in echipa 4 8,27 -3,26%
C3 Programe de training privind comunicare eficienta 4,26 8,61 -1,05%
C4 Programe de training privind managementul conflictelor 3,71 7,77 -4,50%
C5 Programe de training privind managementul proiectelor 3,89 7,85 -0,89%
C6 Participare si implicare a membrilor echipei 4,35 8,6 1,16%
C7 Comunicare eficienta intre leaderul schimbarii si membrii echipei 4,54 8,84 2,71%
C8 Facilitare si suport 4,04 8,2 -1,46%
C9 Negociere 3,63 7,14 1,68%
C10 Cooperare 4,18 8,16 2,45%
C11 Cooptare 3,86 7,73 -0,13%
C12 Manipulare 2,8 5,43 3,13%
C13 Constrangere 2,4 4,6 4,35%
C14 Stimulente financiare 3,71 7,85 -5,48%
In cele ce urmeaza voi analiza in paralel informatiile furnizate de opiniile la nivel personal
si opiniile la nivel de organizatie.
- 34 -
Figura 25 –Mijloace de depasire a efectelor negative ale rezistentei la schimbare in organizatie – Valori
medii generale (opinie la nivel personal vs opinie la nivel de organizatie)
Diferentele intre opiniile la nivel personal si opiniile la nivel de organizatie (a se vedea
Tabel 3 – Comparatia intre valori inregistrate la nivel personal vs. opinie in organizatie privind
mijloacele de depasire a efetelor negative ale rezistentei la schimbare in organizatii) pot
dezvalui informatii importante, pe de o parte putem identifica gradul de sinceritate al
respondentilor, iar pe de alta parte putem identifica diferentele intre modul de evaluarea a
situatiilor la nivel personal si situatia reala din mediul organizational:
- „Stimularea financiara“ a persoanelor implicate in schimbare reprezinta o metoda mai
importanta la nivel de organizatie fata de opinia la nivel personal (cu o diferenta de 5,48%), ceea
ce ne poate sugera ca stimularea financiara nu este principalul mijloc prin care se poate depasi
rezistenta la schimbare, dar la nivel de organizatie reprezinta un instrument destul de important
pentru motivarea persoanelor cheie implicate in schimbarea tehnologica;
- Atunci cand se analizeaza variabila “Programe de training privind managementul
conflictelor”, respondentii resimt o nevoie acuta in cadrul organizatiei a acestui tip de training,
cu 4,50% mai intens decat la nivel personal;
- „Constrangerea“ pare a fi un instrument cu o mare putere de influenta la nivel personal,
cu 4,35% mai intensiv la decat la nivel de organizatie. Persoanele direct implicate in schimbare
simt nevoia de a intelege schimbarea si atunci cand primesc raspunsuri plauzibile in acest sens,
acestia au tendinta de a fi mai putin rezistenti la schimbare;
- In privinta “Programelor de training privind lucrul in echipa”, respondentii considera ca
exista o nevoie mai stringenta la nivel de organizatie raportat la nivel personal (cu o diferenta de
3,26%, ceea ce inseamna ca respondentii sunt destul de increzatori in abilitatile proprii de a lucra
in echipa in implementarea schimbarii tehnologice.
Programe de training privind utilizarea noilor tehnologii
Atat la nivel personal, cat si la nivel de organizatie, “programele de training privind
utilizarea noilor tehnologii” sunt mult mai importante in firmele mici decat in firmele mari
(afirmatie de analiza OneWay Anova prezentata in Fig. 303 si Fig. 304). O posibila explicatie ar
4.5
5
5.5
6
6.5
7
7.5
8
8.5
9
9.5
C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14
organizatie
personal
- 35 -
putea fi faptul ca in companiile mari exista o baza de date cu informatii legate de schimbare, un
istoric al schimbarilor, acces la “bune practici”, informatii care faciliteaza obtinerea de informatii
a celor direct interesati de implementare a unei schimbari.
Aceasta ipoteza se confirma si de corelatia Pearson din Tabel 33. Coeficientul negativ de
corelatie Pearson (la nivel personal ρ este -.385**
, iar la nivel de organizatie este -.291**
), ceea ce
ne indica faptul ca exista o relatie inversa intre dimensiunea organizatiei si nevoia de training
privind utilizarea noilor tehnologii. Cu cat este mai mare organizatia, cu atat este mai mica
nevoia pentru acest tip de training.
Respondentii care au atat studii economice, cat si tehnice, inteleg mai bine procesul de
schimbare. Fig 305 indica faptul ca la aceasta categorie de respondenti, nevoia de programe de
training privind utilizarea noilor tehnologii inregistreaza o valoare de 3,567 (pe scara 1-5),
diferenta semnificativa fata de celelalte categorii, insemnand faptul ca acestia considera ca au
suficiente informatii privind utilizarea noii tehnologii. Este un mijloc indirect prin care acestia isi
arata nivelul scazut de rezistenta la schimbare (componenta strict legata de managementul
informatiilor privind procesul de schimbare).
In ce priveste experienta profesionala, Tabel 40 indica faptul ca intre variabila
dependenta “programele de training privind utilizarea noilor tehnologii” si variabila dependenta
“Experienta profesionala” exista o corelatie directa, ρ este .172*, ceea ce indica faptul ca, cu cat
respondentul are o experienta mai bogata, este mai constient de faptul ca noua tehnologie implica
si o etapa de training absolut necesara. “Programe de training privind utilizarea noilor
tehnologii” inregistreaza valori mai ridicate la nivel de top management fata de celelalte
categorii (Fig. 307). Afirmatia este sustinuta si de Corelatia Pearson din Tabel 43 care indica
faptul ca exista o corelatie indirecta intre “Programe de training privind utilizarea noilor
tehnologii” si Pozitia ierarhica a respondentului, (ρ este -.308**, cu sig. .000), ceea ce indica
faptul ca exista o relatie indirecta intre cele doua variabile, adica, cu cat respondentul ocupa un
loc mai important in ierarhie, cu atat el resimte nevoia de a urma programe de training privind
utilizarea noilor tehnologii (diferenta cu un grad ridicat de relevanta statistica, opinie la nivel
personal). Corelatia Pearson din Tabel 47 indica faptul ca exista o corelatie directa
intre“Programe de training privind utilizarea noilor tehnologii” si Departament in care isi
desfasoara activitatea respondentul, (ρ este .182*, cu sig. .034), ceea ce indica faptul ca exista o
relatie directa intre cele doua variabile (diferenta cu un grad ridicat de relevanta statistica, opinie
la nivel de organizatie).
Programe de training privind lucrul in echipa
Companiile cu profil comercial acorda o importanta mult mai mare decat celelalte
categorii „programelor de training privind lucrul in echipa”, opinie la nivel de organizatie (fig.
309). Analizand aceasta variabila dupa marimea organizatiei, atat la nivel personal cat si la nivel
de organizatie, respondentii din companiile mici dau o importanta nevoii de training privind
lucrul in echipa mult mai mare decat respondentii din companiile mari (Fig 310 si Fig. 3117).
Sig. 0,000, atat la nivel personal, cat si la nivel de organizatie indica o corelatie perfecta,
insemnand ca, atunci cand afirmam ca cele 2 variabile sunt corelate, sansa de a gresi e foarte
- 36 -
apropiata de 0%. Aceasta ipoteza este demonstrata si de corelatia Pearson din Tabel 33.
Coeficientul negativ de corelatie Pearson (la nivel personal ρ este -0,409**
, iar la nivel de
organizatie este -0,363**
), ceea ce indica o relatie inversa intre marimea organizatiei si nevoia de
programe de training pe teme de lucru in echipa (cu cat organizatia este mai mare, cu atat este
mai mica nevoia pentru acest tip de training).
La nivel de organizatie, respondentii mai tineri nu au experienta lucrului in echipa, mai
ales pe proiecte de amploare cum e implementarea unui nou echipament tehnologic. Tabel 39
arata prin coeficientul ρ care are valoarea -.231** faptul ca exista o relatie indirecta intre varsta
respondentului si nevoia de training privind lucrul in echipa (opinie la nivel de organizatie).
Programe de training privind comunicare eficienta
Respondentii din organizatiile de marime mijlocie acorda o mai mare importanta
training-urilor pe teme de comunicare eficienta decat celelalte categorii de organizatii (Fig 317,
afirmatie intarita prin corelatia Pearson din tabelul 3, ρ este -.269**
la nivel de organizatie,
semnificand faptul ca exista o relatie inversa intre marimea organizatiei si programele de training
privind comunicarea eficienta). Corelatia Pearson din Tabel 34 indica faptul ca exista o corelatie
indirecta si intre “programe de training privind comunicarea eficienta” si obiectul de activitate al
organizatiei (ρ este -.291**, indica faptul ca exista o relatie indirecta intre cele doua variabile
(opinie la nivel de organizatie), insemnand faptul ca, cu cat in firmele de productie programe de
training privind comunicarea eficienta reprezinta este o metoda mai agreata sau mai necesara
decat in domeniul comertului sau serviciilor (diferenta cu un grad ridicat de relevanta statistica,
sig. .001). Analizand dupa departament, se identifica nevoia de training privind comunicarea
eficienta in cadrul departamentului de resurse umane, logistica/aprovizionare si tehnic/productie,
cu diferente semnificative fata de organizare si IT (Fig. 318). La nivel de organizatie, in
departamentul financiar-contabil nevoia de training privind comunicarea eficienta este acuta,
inregistrand o valoare maxima absoluta (10 pe scara 1-10) – a se vedea Fig. 319).
Programe de training privind managementul conflictelor
Firmele mici arata un interes deosebit programelor de training pe managementul
conflictelor (observatii la nivel de organizatii, intarita de corelatia Pearson din Tabel 33, ρ este -
.245**
).
Experienta celor din categoria 51-60 de ani isi spune cuvantul, atunci cand se aduce in
discutie subiecte de genul “Managementul conflictelor”. Nevoia pentru acest tip de training este
evidenta la respondentii mai tineri (a se vedea Fig. 321), opinie la nivel de organizatie. Similar,
Fig 322, respectiv Fig. 323 prezinta raspunsurile respondentilor in ceea ce priveste „Programe
de training – Managementul Conflictelor, opinie la nivel personal, respectiv opinie la nivel de
organizatie. Aceeasi categorie de respondenti (categoria 21-25 ani de experienta), probabil agenti
ai schimbarii activi, identifica, atat la nivel personal, cat si la nivel de organizatie, o nevoie acuta
de urmare a unor programe de training privind managementul conflictelor.
Prin Tabel 41 se prezinta clar ca este o legatura directa foarte puternica (cu relevanta
stiintifica sig. .000) intre training privind Managementul conflictelor si training privind
Managementul Proiectelor. Aici se impune o analiza factoriala pentru a putea restrange numarul
- 37 -
de variabile in ce priveste programele de training la una sau 2 considerate a fi cele mai
importante, eventual personalizarea programului de training in functie de necesitatile din firmele
respective.
Corelatia Pearson din Tabel 43 indica faptul ca exista o corelatie directa intre “Programe
de training privind managementul conflictelor” si Pozitia ierarhica a respondentului, la nivel
personal (ρ este .236**, cu sig. .006), ceea ce indica faptul ca exista o relatie directa intre cele
doua variabile, adica, cu cat respondentul ocupa un loc mai important in ierarhie, cu atat el
resimte mai putin nevoia de a urma programe de training privind managementul conflictelor
(diferenta cu un grad ridicat de relevanta statistica, opinie la nivel personal). Afirmatia este
sustinuta si de OneWay Anova (Fig. 324).
Programe de training privind managementul proiectelor
In companiile care au ca obiect de activitate comertul, nu se identifica o nevoie la fel de
puternica in ce priveste “Programenele de training pe Management de Proiect” ca in firmele de
productie sau servicii. Dupa cum arata si Fig 327, in firmele de productie sau servicii nevoia
pentru acest tip de training este mai acuta, o posibila explicatie ar putea fi aceea ca activitatea in
firmele de comert analizate sa fie deja organizata pe proiecte, respondentii din firmele de comert
sa aiba deja obisnuiti cu metodele de lucru specifice organizarii pe proiecte. In firmele de
productie se observa o valoare medie de 8,108 pe scara 1-10. Aceasta valoare poate fi un
indicator al faptului ca persoanele cheie implicate in procesul de schimbare tehnologica din
cadrul firmelor de productie considera necesar familiarizarea cu notiuni aprofundate de
Management al Proiectelor. De cele mai multe ori, achizitionarea noului echipament tehnologic
care face obiectul schimbarii respective din cadrul organizatiei s-a facut pe baza de proiect (cu
finantare europeana sau din alte surse). In orice caz, ideea de baza este aceea ca agentii
schimbarii sunt fortati sa “gandeasca” pe proiecte.
Afirmatia conform careia categoria de respondenti 21-25 ani de experienta sunt agenti ai
schimbarii activi este sustinuta si de analiza prezentata in Fig. 328, in care „Programele de
management privind managementul proiectelor” inregistreaza la aceasta categorie cele mai
ridicate valori. Faptul ca la categoria 11-15 ani experienta se inregistreaza valorile cele mai
scazute se pune pe seama faptului ca, desi acestea sunt persoane implicate in procesul de
schimbare, au un nivel scazut de implicare, respectiv responsabilitatea privind desfasurarea
procesului de implementare al schimbarii este limitata.
Participare si implicare a membrilor echipei
Participare si implicare a membrilor echipei” este mult mai importanta in firmele mijlocii
fata de celellalte categorii, opinie inregistrata la nivel personal (a se vedea Fig. 330). Categoria
de respondenti 21-25 ani de experienta inregistreaza valorile cele mai ridicate si in cazul
„Participarii si implicarii membrilor echipei” in procesul de implementare al schimbarii
tehnologice, opinie inregistrata atat la nivel personal, cat si la nivel de organizatie (Fig 331,
respectiv Fig 332).
Categoria de varsta 16-20 ani de experienta inregistreaza valorile cele mai scazute si in
cazul „Participarii si implicarii membrilor echipei” in procesul de implementare al schimbarii
- 38 -
tehnologice, opinie inregistrata atat la nivel personal, cat si la nivel de organizatie (Fig 331,
respectiv Fig 332). Nevoia de implicare la nivel de departament financiar/contabil inregistreaza
valori maxime atat la nivel personal (5 pe scara 1-5, Fig 333), cat si la nivel de organizatie (10 pe
scara 1-10, Fig 334).
Comunicare eficienta intre leaderul schimbarii si membrii echipei
„Comunicare eficienta intre leaderul schimbarii si membrii echipei” este mult mai
importanta in firmele mijlocii fata de celellalte categorii, opinie inregistrata la nivel personal (a
se vedea Fig. 335).
Categoria 21-25 ani experienta inregistreaza cele mai ridicate valori in privinta
„Comunicarii eficiente intre leaderul schimbarii si membrii echipei”, inregistrata atat la nivel
personal, cat si la nivel de organizatie (Fig 336, respectiv Fig 337). Toate informatiile prezentate
au grad ridicat de relevanta statistica ( a se vedea sig. aferent fiecarei analize).
Categoria 16-20 ani experienta inregistreaza cele mai scazute valori si in privinta
„Comunicarii eficiente intre leaderul schimbarii si membrii echipei”, inregistrata atat la nivel
personal, cat si la nivel de organizatie (Fig 336, respectiv Fig 337).
Toate informatiile prezentate au grad ridicat de relevanta statistica (a se vedea sig. aferent
fiecarei analize). Explicatia plauzibila ar putea fi aceea ca respondentii interogati, desi sunt
persoane implicate in procesul de implementare a schimbarii de ordin tehnologic, nu isi asuma si
responsabilitatea implementarii schimbarii.
Putem afirma chiar ca exista un nivel ridicat de rezistenta la schimbare in ce priveste
implicarea si participarea acestei categorii de varsta, acest lucru afectand comunicarea
eficienta dintre membrii echipei. Ipoteza este sustinuta si de corelatia Pearson din Tabel 42,
unde observam ca toti coeficientii de corelatie sunt pozitivi si inregistreaza valori foarte
apropiate de valoarea 1 (considerata a reprezenta corelatia ideala), iar valorile lui sig. sunt
toate 0.000, ceea ce nu lasa loc de indoiala privind veridicitatea informatiei.
Corelatia Pearson din Tabel 36 indica faptul ca exista o legatura directa intre
comunicarea eficienta intre leaderul schimbarii si membrii echipei si nivelul de educatie al
respondentului, la nivel personal (ρ este .181*, cee ce indica faptul ca exista o relatie indirecta
intre cele doua variabile (opinie la nivel personal), insemnand faptul ca, cu cat nivelul de
educatie este mai ridicat, adica cu cat respondentul are, pe langa universitate si alte cursuri de
perfectionare sau mastere, cu atat intelege mai bine cat de importanta este comunicarea eficienta
in cadrul procesului de schimbare.
Facilitare si suport
In firmele mici, “Facilitarea si suportul” inregistreaza valori mult mai scazute decat in
celelalte categorii (Fig 340). Corelatia Pearson din Tabel 34 indica faptul ca exista o corelatie
indirecta si intre “facilitare si suport” si obiectul de activitate al organizatiei (ρ este -.363**,
indica faptul ca exista o relatie indirecta intre cele doua variabile (opinie la nivel de organizatie),
insemnand faptul ca, cu cat in firmele de productie facilitarea si suportul reprezinta este o
metoda mai agreata sau mai necesara decat in domeniul comertului sau serviciilor (diferenta cu
un grad ridicat de relevanta statistica, sig. .000).
- 39 -
Facilitarea si suportul inregistreaza valorile cele mai ridicate in cazul categoriei 21-25
ani, iar cele mai scazute valori in cazul 16-20 ani (a se vedea Fig 341).
Corelatia Pearson din table 38 indica faptul ca Facilitarea si suportul reprezinta masura
mai agreata de persoanele de genul masculin, direct implicate in procesul de schimbare (corelatie
indirecta intre “facilitare si suport” si genul respondentului, unde ρ este -.193*, indica faptul ca
exista o relatie indirecta intre cele doua variabile, opinie la nivel personal, sig. .024), asta si poate
datorita faptului ca agentii schimbarii, si mai ales in cazul schimbarii de ordin tehnologic sunt cu
preponderenta de genul masculin.
Negociere
Fig 343 dezvaluie faptul ca in firmele cu obiect de activitate servicii, negocierea privind
implementarea schimbarii inregistreaza valori statistic semnificative decat in celelalte categorii
de firme.
Tot sub forma unui curbe Gauss se prezinta in Fig 344, “negocierea” ca metoda de
diminuarea a rezistentei la schimbare in organizatii, in care categoriile de varsta 31-50
inregistreaza valorile maxime. Cei mai tineri sunt neincrezatori in fortele proprii pentru a putea
apela la aceasta metoda, iar cei mai in varsta si cei mai experimentati, inregistreaza valorile cele
mai scazute (la aceasta categorie, o explicatie ar putea fi nivelul scazut de motivatie).
Se inregistreaza valorile cele mai ridicate in cazul categoriei 21-25 ani de experienta, iar
cele mai scazute valori in cazul 16-20 ani in priveste „negocierea” ca metoda de scadere a
efectelor negative ale rezistentei la schimbare in organizatie (Fig 345, respectiv Fig 346).
Cooperarea
Corelatia Pearson din Tabel 43 indica faptul ca exista o corelatie indirecta intre
“Cooperare” si Pozitia ierarhica a respondentului, la nivel personal (ρ este -.279**, cu sig. .001),
ceea ce indica faptul ca exista o relatie indirecta intre cele doua variabile, adica, cu cat
respondentul ocupa un loc mai important in ierarhie, cu atat el considera cooperarea ca fiind o
metoda de depasire a rezistentei la schimbare in organizatii (diferenta cu un grad ridicat de
relevanta statistica, opinie la nivel personal). Afirmatia este sustinuta si de analiza OneWay
Anova prezentata sugestiv in Fig 349
Corelatia Pearson din Tabel 38 indica faptul ca intre “Cooperare” si genul respondentului
exista o corelatie indirecta (corelatia Pearson la nivel personal ρ este -.227** cu sig .008, iar la
nivel de organizatie ρ este -.216* cu sig .012), indica faptul ca exista o relatie indirecta intre cele
doua variabile (opinie la nivel personal), insemnand faptul ca, in randul persoanelor de genul
masculin direct implicate in procesul de schimbare, cooptarea reprezinta o masura mai
importanta in managementul rezistentei la schimbare in organizatii.
Cooptare
Cooptarea reprezinta o metoda mai putin agreata de cei cu studii atat tehnice, cat si
economice, opinie inregistrata atat la nivel), cat si la nivel de organizatie.
Corelatia Pearson din Tabel 35 indica faptul ca exista o corelatie indirecta si intre
“Cooptare” si tipul de educatie al respondentului (ρ este -.178*, indica faptul ca exista o relatie
indirecta intre cele doua variabile (opinie la nivel personal), insemnand faptul ca, in randul celor
- 40 -
cu studii atat tehnice, cat si economice, cooptarea reprezinta o masura mai putin importanta in
managementul rezistentei la schimbare in organizatii, asta comparand cu raspunsurile de la
celelalte categorii de respondenti (diferenta cu un grad ridicat de relevanta statistica, sig. .038).
Nivelul scazut de motivatie ar putea fi si cauza rapunsurilor in cazul “Cooptare”, in care
respondentii mai in varsta au dat rapunsurile cu valorile cele mai scazute. Categoria de varsta 41-
50 inregistreaza de asemnea valorile cele mai ridicate, intarind afirmatia de mai sus conform
careia agentii schimbarii corespunzatori acestei categorii de varsta se simt cei mai puternici, sunt
stapani pe fortele proprii, isi folosesc in mod natural abilitatile de lider, apeland cu abilitate chiar
si la manipulare, daca aceasta este constructiva si foloseste scopului de baza si anume acela de
implementare a schimbarii tehnologice.
Corelatia Pearson din Tabel 43 indica faptul ca exista o corelatie directa intre “Programe
de training privind managementul proiectelor” si Pozitia ierarhica a respondentului, la nivel
personal (ρ este .195*, cu sig. .023), ceea ce indica faptul ca exista o relatie directa intre cele
doua variabile, adica, cu cat respondentul ocupa un loc mai important in ierarhie, cu atat nevoia
privind acest tip de training este mai mica (diferenta cu un grad ridicat de relevanta statistica,
opinie la nivel de organizatie).
Manipulare
In ce priveste “manipularea”, respondentii din firmele de productie considera ca aceasta
metoda este recomandata a se utiliza in implementarea unei schimbari de ordin tehnologic
(opinie la nivel de organizatie, iar analizand dupa marimea organizatiei, observam ca atat la nivel
personal, cat si la nivel de organizatie, respondentii din firmele mari sunt mult mai interesati de
utilizarea manipularii decat respondentii din firmele mici si mijlocii. Firmele mari pot fi un
mediu mai complex, permisiv aparitiei unui astfel de comportament.Corelatia Pearson din tabelul
3, unde ρ este .291**, indica faptul ca exista o relatie directa intre manipulare si marimea
organizatiei (opinie la nivel personal).
Corelatia Pearson din Tabel 34 indica faptul ca exista o corelatie indirecta si intre
“Manipulare” si obiectul de activitate al organizatiei (ρ este -.269**, indica faptul ca exista o
relatie indirecta intre cele doua variabile (opinie la nivel de organizatie), insemnand faptul ca, cu
cat in firmele de productie manipularea este o metoda mai agreata decat in domeniul comertului
sau serviciilor (diferenta cu un grad ridicat de relevanta statistica, sig. .002).
Acelasi nivel scazut de motivatie ar putea fi si cauza rapunsurilor in “Manipulare”, in
care respondentii mai in varsta au dat rapunsurile cu valorile cele mai scazute. Categoria de
varsta 41-50 inregistreaza de asemnea valorile cele mai ridicate, intarind afirmatia de mai sus
conform careia agentii schimbarii corespunzatori acestei categorii de varsta se simt cei mai
puternici, sunt stapani pe fortele proprii, isi folosesc in mod natural abilitatile de lider, apeland
cu abilitate chiar si la manipulare, daca aceasta este constructiva si foloseste scopului de baza si
anume acela de implementare a schimbarii tehnologice.
Interesant este de urmarit valorile in ce priveste “Manipularea”, atat la nivel personal, cat
si la nivel de organizatie . De asemenea, manipularea inregistreaza cele mai scazute valori la
nivel de middle manangement (probabil sunt suficient de abili pentru a-si da seama cand top
- 41 -
managementul incearca astfel de strategii de persuasiune). La nivelul simplilor angajati se
inregistreaza o valoare mai ridicata decat la middle management, aceasta putand indica aspiratia
personala a acestora de a putea controla prin manipulare pe cei de pe nivele ierarhice superioare.
Corelatia Pearson din Tab 36 indica faptul ca Manipularea reprezinta o masura mai
agreata de catre cei su studii postuniversitare fata de cei cu studii univesitare (opinie inregistrata
atat la nivel personal, cat si la nivel de organizatie), intelegand ca acestia se simt mai abili in
manevrarea acestor metode. Sunt mai increzatori in fortele proprii si constienti in acelasi timp de
influenta personala asupra celorlalti implicati in procesul de schimbare (colegi, subalterni, uneori
chiar persoane de pe pozitii ierarhice superioare).
Corelatia Pearson din Tabel 38 indica faptul ca Manipularea reprezinta o masura mai
agreata de catre respondentii de genul feminin. Astfel, din tabelul 9 observam ca la nivel de
organizatie, manipularea are ρ este .198* cu sig .012.
Constrangere
In ce priveste “Constrangerea”, corelatia Pearson din Tab 33 indica faptul ca exista o
corelatie directa intre “Constrangere” si marimea organizatiei (ρ este .174*, indica faptul ca
exista o relatie directa intre cele doua variabile (opinie la nivel personal), insemnand faptul ca, cu
cat cu cat firma este mai mare, cu atat constrangerea sub diverse forme este mai des utilizata
(diferenta cu un grad ridicat de relevanta statistica, sig. .042).
“Constrangerea” este cel mai agreata la categoria 41-50 de ani, considerata a fi apogeul
carierei profesionale ale unui individ, perioada in care acesta da randamentul maxim, avand atat
competentele, energia necesara, cat si experienta profesionala necesara (mai ales in cazul
implementarii unor schimbari majore la nivel de organizatie, respectiv schimbare de tip
tehnologic). Fig 366 prezinta sub forma unui curbe Gauss aceasta tendinta a respondentilor de a
utiliza constrangerea, in functie de categoria de varsta din care fac parte (opinie la nivel de
organizatie).
Stimulente financiare
Stimularea financiara este considerata a fi mai importanta in firmele de marime medie
fata de firmele mici. De asemenea, in firmele care au ca obiect de activitate productia stimularea
financiara este mai importanta decat la celelalte categorii, cu diferente semnificative din punct de
vedere statistic fata de celelalte categorii. Corelatia Pearson din Tabel 34 indica faptul ca exista o
corelatie indirecta si intre “stimularea financiara” si obiectul de activitate al organizatiei (la nivel
personal ρ este -.385**, cu sig. .000, la nivel de organizatie ρ este -.245**, sig. 004, indica faptul
ca exista o relatie indirecta intre cele doua variabile, insemnand faptul ca, cu cat in firmele de
productie stimularea financiara este o metoda mai agreata decat in domeniul comertului sau
serviciilor (diferenta cu un grad ridicat de relevanta statistica, opinie atat la nivel personal, cat si
la nivel de organizatie).
Corelatia Pearson dinTabel 43 indica faptul ca exista o corelatie directa intre “stimulente
financiare” si Pozitia ierarhica a respondentului, la nivel personal (ρ este .190*, cu sig. .027),
ceea ce indica faptul ca exista o relatie directa intre cele doua variabile, adica, cu cat
respondentul ocupa un loc mai important in ierarhie, cu atat el considera stimulentele financiare
- 42 -
ca fiind un mijloc prea putin util in diminuarea rezistentei la schimbare in organizatii (diferenta
cu un grad ridicat de relevanta statistica, opinie la nivel de organizatie). Atat la nivel personal,
cat si la nivel de organizatie, in departamentul financiar/contabil nu sunt agreate stimulentele
financiare ca si masura de depasire a rezistentei la schimbare in organizatie (o posibila explicatie
ar putea fi faptul ca, respondentii din acest departament au o privire de ansamblu mult mai
complexa din punct de vedere financiar asupra procesului de schimbare si incearca sa detina
controlul pe cat posibil, sa reduca la maxim cheltuielile de acest tip, pentru a avea suficiente
resurse financiare pentru a putea implementa cu succes schimbarea de ordin tehnologic.
Prin analiza factoriala s-a incercat reducerea numarului de variabile (a se vedea fig. 29 si
fig 30). In mare, variabilele s-au grupat in mod similar, atat la analiza raspunsurilor la nivel
personal, cat si la nivel de organizatie.
Component Matrixa
Component
1 2 3 4
pC6 .851
pC8 .846
pC7 .823
pC10 .765
pC3 .728
pC9 .696
pC5 .685
pC4 .652
pC2 .617
pC11 .613
pC12 .855
pC13 .776
pC1 -.591
pC14 .722
Extraction Method: Principal Component
Analysis.
a. 4 components extracted.
Component Matrixa
Component
1 2 3
oC7 .884
oC8 .877
oC10 .875
oC6 .812
oC3 .802
oC5 .731
oC9 .667
oC2 .621
oC11 .617
oC4 .533
oC13 .841
oC12 .785
oC1 .580
oC14 .573
Extraction Method: Principal
Component Analysis.
a. 3 components extracted.
Figura 26 – Analiza factoriala „mijloacele de depasire a
efetelor negative ale rezistentei la schimbare in
organizatii” (opinie la nivel personal)
Figura 27 – Analiza factoriala „mijloacele de depasire a
efetelor negative ale rezistentei la schimbare in organizatii
” (opinie la nivel de organizatie)
- 43 -
3.2. Investigarea strategiilor de resurse umane utilizate in organizatiile romanesti
pentru diminuarea efectelor negative ale rezistentei la schimbare
In cele ce urmeaza se va prezenta structura demersului stiintific, avand la baza
informatiile culese prin intermediul Chestionarului 2 – Schimbarea in organizatie ( a se vedea
Anexa 1), indicand totodata si codificarile utilizate in cadrul analizei statistice.
Toate afirmatiile care fac obiectul acestui capitol sunt sustinute de grafice si tabele
prezentate ca anexa la teza de doctorat (Anexa nr. 3, Anexa nr. 4, Anexa nr. 5. Anexa nr. 6).
Chestionarul a fost structurat in asa fel incat sa se obtina informatii prin care sa se poata
face o corelatie intre tipul de schimbare organizationala (implementata deja in organizatie sau
nevoie identificata in organizatie), profilul respondentului din punctul de vedere al rezistentei la
schimbare si strategiile de resurse umane pe care respondenti le considera cele mai potrivite in
conditiile respective:
- Prezentarea schimbarii organizationale majore care a fost implementata in ultima
perioada in organizatia in care respondentul isi desfasoara activitatea (tipul schimbarii,
daca este incrementala sau radicala, care este stadiul actual de implementare al
schimbarii);
- Sugestii privind alte schimbari organizationale majore ce se impun a fi implementate in
organizatie (tip de schimbare, daca schimbarea ar trebui sa fie incrementala sau radicala);
- Elemente care pot avea influenta asupra procesului de implementare a schimbarii -;
- Profilul respondentului din punct de vedere al rezistentei la schimbare (avand ca baza
Modelul de Evaluare al Rezistentei la Schimbare Dispozitionale ale lui Oreg Shaul);
- Strategii de resurse umane propuse pentru depasirea efectelor negative ale rezistentei la
schimbare in organizatii.
3.2.1. Analiza proceselor de schimbare implementate in organizatii
Demersul stiintific incepe cu descrierea schimbarii organizationale implementate (tipul
de schimbare, daca este incrementala sau radicala, care este stadiul actual al schimbarii).
Figura 28 prezinta faptul ca, la ordinea zilei sunt restructurarile organizationale (42% din
schimbarile organizationale sunt de acest tip), urmate indeaproape de schimbari ale
proceselor/procedurilor (33%). Doar 10% sunt schimbari de tip tehnologic, in timp ce 6% din
respondenti afirma ca in ultima perioada nu a fost implementat nici un tip de schimbare
organizationala majora.
Figura 28 – Tipurile de schimbari organizationale implementate in organizatii
In functie de categoria de schimbare implementata, 61% din schimbarile implementate
sunt incrementale si 33% sunt revolutionare – a se vedea Figura 29 – Categoriile de schimbari
organizationale implementate in organizatii (categoria 6% non raspunsuri isi gaseste
- 44 -
echivalentul in cele 6% din raspunsuri care afirma ca in ultima perioada nu a fost implementat
nici un tip de schimbare organizationala majora). In privinta etapei curente in care se afla
schimbarea, 50% sunt in curs de implementare, deci informatiile sunt cat se poate de actuale (a
se vedea Figura 30 – Etapa in care se afla schimbarile organizationale implementate in
organizatii). De asemenea, categoria 6% non raspunsuri isi gaseste echivalentul in cele 6% din
raspunsuri care afirma ca in ultima perioada nu a fost implementat nici un tip de schimbare
organizationala majora.
Figura 29 – Categoriile de schimbari
organizationale implementate in organizatii Figura 30 – Etapa in care se afla schimbarile
organizationale implementate in organizatii
Figura 31 –Structura esantionului dupa tipul si categoria de schimbare implementata
Tabelele din Anexa 3 indica faptul ca exista corelatii cu relevanta statistica intre tipul de
schimbare implementata la nivel de organizatie si urmatoarele variabile:
- “categoria de schimbare implementata in organizatie” (corelatie inversa unde ρ este -
,441**, cu sig. .000);
- “etapa de implementare a procesului de schimbare” ” (corelatie inversa unde ρ este -
,231**, cu sig. .003) , insemnand faptul ca imperativul schimbarii induce tendinta de a realiza o
schimbare de tip radical, dar pe masura ce procesul de schimbare este planificat si incep sa se
aloce resursele necesare, atunci ideea de a implementa schimbarea incremental incepe sa prinda
din ce in ce mai bine contur;
6%
61%
33%
non raspunsincrementalarevolutionara / radicala
6%11%
50%
28%
5%
non raspunsplanificarea procesului de schimbarein curs de implementareschimbarea a fost incheiata cu successchimbarea a esuat
- 45 -
- “a4. Cunostinte de specialitate / informatii ” (corelatie pozitivaunde ρ este ,220**, cu sig.
.004), acest lucru insemnand ca exista o corelatie directa intre tipul de schimbare si influenta
accesului la informatiile necesare pe fiecare etapa a procesului de schimbare;
- “nivelul de educatie al respondentului” ” (unde ρ este ,167*, cu sig. .032).
Acelasi tabel furnizeaza informatii privind corelatiile intre categoria de schimbare
implementata in organizatie si urmatoarele variabile:
- “Scor RTC” (unde ρ este ,181*, cu sig. .020), insemnand ca exista o corelatie directa
intre categoria de schimbare implementata si scorul general de rezistenta la schimbare inregistrat
in organizatie, adica in schimbarile de tip radical nivelul de rezistenta la schimbare este mult mai
ridicat decat in schimbarile de tip incremental;
- “Scor CAUTAREA RUTINEI” ” (unde ρ este ,169**, cu sig. .030) adica rezistenta la
schimbare prin componenta sa de CAUTARE A RUTINEI este mult mai ridicata in schimbarile
de tip radical fata de schimbarile incrementale;
- “etapa de implementare a schimbarii” ” (unde ρ este ,390**, cu sig. .000), adica in
principiu, pe lotul analizat, schimbarile de tip radical se afla in etape de finalizare a procesului
(asa s-a intamplat sa fie);
- “a1. Cultura organizationala” (corelatie inversa, unde ρ este -,304**, cu sig. .000) – adica
in schimbarile de tip incremental, cultura organizationala are o influenta pozitiva mult mai
importanta decat in schimbarile de tip radical;
- “a2. Leadership” (corelatie inversa, unde ρ este -,213**, cu sig. .006) – adica leadership-
ul constituie un mijloc de influenta pozitiva mult mai important in schimbarile de incremental
decat in schimbarile de tip radical;
- “a3. Comunicare” (corelatie inversa, unde ρ este -,315**, cu sig. .000) – adica in
schimbarile de tip incremental, comunicarea joaca un rol pozitiv mult mai important decat in
schimbarile de tip radical;
- “a4. Cunostinte de specialitate / informatii” (corelatie inversa, unde ρ este -,287**, cu
sig. .000) – accesul la informatii legate de schimbare constituie un element;
- “a7. Stresul organizational” (corelatie inversa, unde ρ este -,182**, cu sig. .019) – ceea ce
indica clar ca in schimbarile de tip radical, stresul organizational atinge nivele mai ridicate decat
in cazul schimbarilor de tip incremental, insa daca acest tip de stres este gestionat corect si nu
depaseste anumite cote (acel prag peste care stresul devine nociv pentru individ si pentru
organizatie), stresul organizational poate constitui o parghie extrem de utila in procesul de
schimbare tehnologica ;
- “marimea organizatiei” (unde ρ este ,180*, cu sig. .020) - corelatie pozitiva care indica
faptul ca in organizatiile analizate, schimbarile de tip radical sunt implementate cu preponderenta
in organizatiile mari;
- “experienta respondentului” (corelatie inversa, unde ρ este -,179*, cu sig. .029).
Concluzii
- 46 -
In schimbarile de tip radical nivelul de rezistenta la schimbare prin componenta sa de
cautare a rutinei este mult mai ridicat decat in schimbarile de tip incremental, influentand chiar
scorul general de rezistenta la schimbare.
In schimbarile de tip incremental, cultura organizationala are o influenta pozitiva mult
mai importanta decat in schimbarile de tip radical.
Leadership-ul constituie un mijloc de influenta pozitiva mult mai important in
schimbarile de incremental decat in schimbarile de tip radical.
In schimbarile de tip incremental, comunicarea joaca un rol pozitiv mult mai important
decat in schimbarile de tip radical.
In schimbarile de tip radical, stresul organizational atinge nivele mai ridicate decat in
cazul schimbarilor de tip incremental, insa daca acest tip de stres este gestionat corect si nu
depaseste anumite cote (acel prag peste care stresul devine nociv pentru individ si pentru
organizatie), stresul organizational poate constitui o parghie extrem de utila in procesul de
schimbare tehnologica.
3.2.2. Analiza nevoii de schimbare din organizatii
Respondentii au fost rugati sa raspunda daca considera ca este imperios necesar
implementarea altor tipuri de schimbari la nivel de organizatie. Figura 32 – Tipurile de
schimbari organizationale sugerate a se implementa in organizatii indica faptul ca 28% din
schimbarile sugerate se refera la restructurarile organizationale, urmate indeaproape cu 21% la
schimbare a proceselor si procedurilor. 35% considera ca nu este nevoie a se implementa nici un
fel de schimbare majora in organizatie (procentul isi gaseste echivalentul in cei 35% non raspuns
aferent categoriei de schimbare organizationala necesara a se implementa - Figura 33 –
Categoriile de schimbari sugerate a se implementa in organizatii).
Figura 32 – Tipurile de schimbari organizationale sugerate a
se implementa in organizatii Figura 33 – Categoriile de schimbari sugerate a se
implementa in organizatii
28%
5%
11%21%
35%
restructurare organizationalafuziune / achizitieschimbare tehnologicaschimbare a proceselor / procedurilornici un fel de schimbare in organizatie
35%
34%
31%
non raspuns
incrementala
revolutionara / radicala
- 47 -
Figura 34 – Structura nevoii de schimbare, dupa categorie si tip de schimbare sugerata
Tabelele din Anexa 3 indica faptul ca exista corelatii cu relevanta statistica intre tipul de
schimbare sugerata a se implementa la nivel de organizatie si urmatoarele variabile:
- “categoria de schimbare implementata” (unde ρ este -,716**, cu sig. .000) – adica in
organizatiile in care este implementata o schimbare de tip radical, persoanele cheie implicate
considera ca ar fi fost mult mai util daca schimbarea ar fi fost mult mai bine planificata, alocarea
de resurse mult mai bine gandite, iar procesul de schimbare sa se realizeze gradual;
- “c2. Programe de training” (unde ρ este ,208**, cu sig. .007) – corelatie directa ce indica
faptul ca programele de training sunt importante in schimbarile de tip tehnologic;
- “varsta respondentului” (unde ρ este - ,172*, cu sig. .027) – corelatie inversa care indica
faptul ca respondentii mai in varsta considera ca nu este nevoie a se implementa un alt de
schimbare in organizatie (ar putea fi o rezistenta la schimbare ascunsa al acestui tip de
respondenti – ar trebui analizat mai profund aceasta afirmatie);
- “experienta respondentului” (unde ρ este -,184*, cu sig. .018) - respondentii mai
experimentati considera ca este important a se implementa mai degraba restructurari
organizationale;
- “departamentul in care respondentul isi desfasoara activitatea” (unde ρ este -,179*, cu
sig. .022).
Acelasi tabel furnizeaza informatii privind corelatiile intre categoria de schimbare
implementata in organizatie si urmatoarele variabile:
- “c2. Programe de training” (unde ρ este -,188*, cu sig. .016) – nevoia de programe de
training este mai acuta in schimbarile de tip incremental identificate a fi necesare a se
implementa in organizatie;
- “departamentul in care isi desfasoara activitatea respondentul” (unde ρ este ,281**, cu
sig. .000).
Concluzii
In organizatiile in care este implementata o schimbare de tip radical, persoanele cheie
implicate considera ca ar fi fost mult mai util daca schimbarea ar fi fost mult mai bine
planificata, alocarea de resurse mult mai bine gandite, iar procesul de schimbare sa se realizeze
- 48 -
gradual. Nevoia de programe de training este mai acuta in schimbarile de tip incremental
identificate a fi necesare a se implementa in organizatie
3.2.3. Analiza elementelor care pot influenta procesul de implementare al
schimbarii
Respondentii au fost rugati sa mentioneze care sunt cele mai importante elemente care ar
putea influenta proiectul de schimbare organizationala implementat dintre cele mentionate mai
jos:
a1. Cultura organizationala
a2. Leadership
a3. Comunicare
a4. Cunostinte de specialitate / informatii
a5. Planificarea procesului de schimbare (timp, resurse financiare, resurse umane,
resurse informationale, materiale, tehnologie)
a6. Istoricul privind tentative de schimbare / schimbari efective din organizatie
a7. Stresul organizational
Figura 35 indica faptul ca elementele cu influenta pozitiva cea mai accentuata par a fi:
Comunicarea (cu o valoare medie 4,75, urmate de managementul cunostintelor (valoare medie
de 4,7). Nivelul 3 pe scara 1-6 semnifica o influenta neutra a variabilei (daca valoarea se apropie
de 1, atunci discutam de o influenta negativa, daca valoarea se apropie de 6, discutam de o
influenta pozitiva).
Figura 35 – Valori medii ale elementelor care influenteaza procesul de schimbare
a1. Cultura organizationala
Intre variabila “ a1 – Cultura organizationala” si categoria de schimbare exista o
corelatie, in sensul ca, in firmele in care este implementata o schimbare de tip incremental,
cultura organizationala joaca un rol pozitiv destul de important, situatie diferita in organizatiile
in care implemnentarea se face radical. Analiza Bonferroni arata clar intre ce categorii exista
diferenta semnificativa stiatistic (sig. .000), adica in firmele cu schimbare incrementala se
inregistreaza o valoare cu 1.045* mai mare decat in cazul firmelor cu schimbare radicala a
variabilei “ a1 – Cultura organizationala”. Exista diferente semnificative in ce priveste variabila
4.34
4.59
4.75
4.70
4.53
3.42
3.67
0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00
a1
a2
a3
a4
a5
a6
a7
Series1
- 49 -
dependenta “ a1 – Cultura organizationala” in functie de tipul de schimbare implementata in
organizatie. Analiza Bonferroni din anexa 5 arata clar ca exista diferente semnificative intre
categoria “Schimbare tehnologica” si “restructurare organizationala” (o diferenta medie (I-J) de -
1.173*), respectiv fata de “Schimbare a proceselor / procedurilor” (se inregistreaza o diferenta
medie (I-J) de -1.251*) in ce priveste cultura organizationala, adica in cazul schimbarilor
proceselor / procedurilor, respectiv in cazul restructurarilor organizationale, cultura
organizationala joaca un rol mult mai important decat in cazul schimbarilor tehnologice.
In functie de experienta respondentului, exista diferente semnificative in ce priveste
variabila dependenta “a1. Cultura organizationala”. Astfel, analiza Bonferroni dezvaluie faptul
ca intre categoria 5-10 ani de experienta si intre categoria 21-30 de ani exista o diferenta
semnificativa (cu o diferenta medie (I-J) de -1.074*). Concluzia care se poate trage este aceea ca,
cu cat experienta este mai mare, cu este constientizata mai clar importanta culturii
organizationale in procesul de implementare al schimbarii. In functie de marimea organizatiei,
exista diferente semnificative in ce priveste variabila dependenta “a1. Cultura organizationala”.
In firmele de marime medie, cultura organizationala poarta un rol mult mai important decat in
firmele mari (cu o diferenta medie (I-J) de .724*).
In functie de obiectul de activitate al organizatiei, exista diferente semnificative in ce
priveste variabila dependenta “a1. Cultura organizationala” (in domeniul energetic, cultura
organizationala obtine o valoare medie maxima, cu diferente semnificative fata de firmele de
consultanta, unde se inregistreaza un nivel foarte scazut).
Analiza din anexa 6 indica faptul ca exista corelatii cu relevanta statistica intre cultura
organizationala, ca element de influenta al procesului de schimbare si urmatoarele variabile:
- “Scor CAUTAREA RUTINEI” (unde ρ este -,240**
, cu sig. .002) – ceea ce inseamna ca,
cu cat este mai puternica influenta pozitiva a culturii organizationale, cu atat este mai scazut
nivelul de Scorului Cautarea Rutinei, subcomponenta a Scorului de Rezistenta la Schimbare
Dispozitionala din modelul lui Oreg ( din acest punct de vedere, nivelul de rezistenta la
schimbare inregistreaza valori scazute, creind un mediu propice de implemnetare a schimbarii in
organizatie);
- “categoria de schimbare implementata in organizatie” (unde ρ este -,304**
, cu sig. .000) –
corelatie negativa ceea ce inseamna ca in cazul schimbarilor incrementale, cultura
organizationala poarta un rol mult mai important decat in cazul schimbarilor radicale;
- “a2. Leadership” (unde ρ este ,626**
, cu sig. .000) – corelatie pozitiva foarte puternica,
insemnand ca, cu cat abilitatile de leadership ale agentului schimbarii sunt mai bine dezvoltate,
cu atat influenta culturii organizationale va fi mai pregnanta si viceveresa;
- “a3. Comunicare” (unde ρ este ,614**
, cu sig. .000) – corelatie pozitiva foarte puternica –
o cultura organizationala cu un puternic impact pozitiv va implica de asemenea o comunicare
eficienta;
- “a4. Cunostinte de specialitate / informatii” (unde ρ este ,468**
, cu sig. .000) – corelatie
pozitiva puternica – intr-o organizatie cu o cultura organizationala care are un puternic efect
- 50 -
benefic asupra procesului de schimbare, accesul la informatiile necesare persoanelor cheie
implicate in schimbare este facilitat;
- “a5. Planificarea procesului de schimbare (timp, resurse financiare, resurse umane,
resurse informationale, materiale, tehnologie)” (unde ρ este ,393**
, cu sig. .000) – de asemenea,
intr-o organizatie cu o cultura organizationala care are un puternic efect benefic asupra
procesului de schimbare, se pare ca si planificarea procesului de schimbare inregistreaza un
nivel ridicat de performanta;
- “a6. Istoricul privind tentative de schimbare / schimbari efective din organizatie” (unde ρ
este ,187*, cu sig. .016) – o organizatie cu o cultura organizationala care are un puternic efect
benefic asupra procesului de schimbare, mai mult ca sigur ca exista accessul persoanelor cheie
implicate in procesul de schimbare la o baza de date formata din experiente similare, sau alte
studii de caz de tip best practices ;
- “a7. Stresul organizational” (unde ρ este ,233**
, cu sig. .003) – intr-o organizatie cu o
cultura organizationala care are un puternic efect benefic asupra procesului de schimbare, se
inregistreaza un nivel de stres organizational, dar analiza statistica ne furnizeaza informatia ca
acest tip de stres are un efect constructiv asupra persoanelor implicate in procesul de schimbare
(nu inregistreaza cote alarmante);
- “c1. Recrutare si selectie personal dupa criterii bine definite” (unde ρ este ,335**
, cu sig.
.000) – procesul de recrutare si selectie dupa criterii foarte bine definite , in functie de
necesitatile impuse de procesul de schimbare la nivel de organizatie, reprezinta de asemenea o
componenta importanta a culturii organizationale a firmei;
Concluzii
In firmele in care este implementata o schimbare de tip incremental, cultura
organizationala joaca un rol pozitiv destul de important, situatie diferita in organizatiile in care
implemnentarea se face radical.
In cazul schimbarilor proceselor / procedurilor, respectiv in cazul restructurarilor
organizationale, cultura organizationala joaca un rol mult mai important decat in cazul
schimbarilor tehnologice.
La nivel de management, notiunea de cultura organizationala are o influenta pozitiva
mult mai importanta decat la nivel de departament de resurse umane
Cu cat experienta este mai mare, cu este constientizata mai clar importanta culturii
organizationale in procesul de implementare al schimbarii.
In firmele de marime medie, cultura organizationala poarta un rol mult mai important
decat in firmele mari.
Persoanele din categoria de varsta 50-59 de ani sunt persoanele care inteleg cel mai bine
importanta culturii organizationale in procesul de implementare al schimbarii in organizatie
Cu cat este mai puternica influenta pozitiva a culturii organizationale, cu atat este mai
scazut nivelul de Scorului Cautarea Rutinei, subcomponenta a Scorului de Rezistenta la
Schimbare Dispozitionala din modelul lui Oreg ( din acest punct de vedere, nivelul de rezistenta
- 51 -
la schimbare inregistreaza valori scazute, creind un mediu propice de implemnetare a schimbarii
in organizatie).
In cazul schimbarilor incrementale, cultura organizationala poarta un rol mult mai
important decat in cazul schimbarilor radicale
Cu cat abilitatile de leadership ale agentului schimbarii sunt mai bine dezvoltate, cu atat
influenta culturii organizationale va fi mai pregnanta si viceveresa.
a2. Leadership
Leadership-ul difera semndificativ in functie de categoria de schimbare. Analiza
Bonferroni din Anexa indica faptul ca in cazul schimbarii incrementale, leadershipul are o
influenta pozitiva mult mai puternica decat in cazul schimbarilor radicale (o diferenta medie (I-J)
de 1.045*), desi aparent am fi tentati sa credem ca situatia ar fi invers.
Exista diferente semnificative in ce priveste variabila dependenta “a2. Leadership” in
functie de tipul de schimbare implementata in organizatie. Intre schimbare tehnologica si
restructurare organizationala se inregistreaza o diferenta medie (I-J) de -1.173*, respectiv intre
schimbare tehnologica si schimbare a proceselor se inregistreaza o diferenta medie (I-J) de -
1.251*, insemnand faptul ca nivelul de leadership are o influenta pozitiva mult mai importanta in
cazul restructurarilor si schimbarilor de procese decat in cazul schimbarilor tehnologice.
In functie de experienta respondentului, exista diferente semnificative in ce priveste
variabila dependenta “a2. Leadership”. Analiza Bonferroni ne indica intre care din categorii
exista diferenta semnificativa (intre categoria 5-10 ani experienta si categoria 21-30 ani de
experienta se inregistreaza o diferenta medie (I-J) de -1.074*), insemnand faptul ca cu cat
experienta este mai mare, cu atat si abilitatile de leadership (ca element de influenta al procesului
de schimbare) pot fi mai dezvoltate. Leadership-ul inascut se naste din experienta, chiar daca
unii incerca prin mijloace formale sa isi dezvolte aceste abilitati. In functie de marimea
organizatiei, exista diferente semnificative in ce priveste variabila dependenta “a2. Leadership”.
In firmele medii, leadership-ul are o influenta pozitiva asupra procesului de implementare a
schimbarii, mult mai importanta decat in firmele mari (se inregistreaza o diferenta medie (I-J) de
.681*). In functie de varsta respondentului, exista diferente semnificative in ce priveste variabila
dependenta “a2. Leadership”.
Concluzii
In cazul schimbarii incrementale, leadershipul are o influenta pozitiva mult mai puternica
decat in cazul schimbarilor radicale, desi aparent am fi tentati sa credem ca situatia ar fi invers.
Nivelul de leadership are o influenta pozitiva mult mai importanta in cazul
restructurarilor si schimbarilor de procese decat in cazul schimbarilor tehnologice.
Cu cat experienta este mai mare, cu atat si abilitatile de leadership pot fi mai dezvoltate.
Leadership-ul inascut se naste din experienta, chiar daca unii incerca prin mijloace formale sa isi
dezvolte aceste abilitati.
a3. Comunicare
In functie de categoria de schimbare, exista diferente semnificative in ce priveste
variabila dependenta “a3. Comunicare”. Analiza Bonferroni din Anexa 5 indica faptul ca in cazul
- 52 -
schimbarii incrementale, comunicarea este mult mai eficienta decat in cazul schimbarii radicale
(se inregistreaza o diferenta medie (I-J) de .969*).
In functie de etapa schimbarii implementate, exista diferente semnificative in ce priveste
variabila dependenta “a3. Comunicare” . Analiza Bonferroni din Anexa 5 indica faptul ca
comunicarea joaca un rol esential in esecul sau succesul unui proces de schimbare (intre
categoria “schimbare in curs de implementare” si “schimbarea a esuat” se inregistreaza o
diferenta medie (I-J) de 1.567*, iar intre “” schimbarea a fost incheiata cu succes si “schimbarea
a esuat” se inregistreaza o diferenta medie (I-J) de 1.750*). Exista diferente semnificative in ce
priveste variabila dependenta “a3. Comunicare” in functie de tipul de schimbare implementata in
organizatie - in cazul fuziunilor/achizitiilor comunicarea este mai putin eficienta decat in cazul
schimbarilor procedurilor/proceselor (se inregistreaza o diferenta medie (I-J) de -1.473*).
Concluzii
In cazul schimbarii incrementale, comunicarea este mult mai eficienta decat in cazul
schimbarii radicale.
Comunicarea joaca un rol esential in esecul sau succesul unui proces de schimbare.
In cazul fuziunilor/achizitiilor comunicarea este mai putin eficienta decat in cazul
schimbarilor procedurilor/proceselor.
a4. Cunostinte de specialitate / informatii
Exista diferente semnificative in ce priveste variabila dependenta “a4. Cunostinte de
specialitate / informatii” in functie de categoria de schimbare. Analiza Bonferroni din Anexa 5
indica faptul ca exista corelatii cu relevanta statistica intre cunostinte de specialitate / informatii,
ca element de influenta al procesului de schimbare si urmatoarele variabile:
- “Tipul de schimbare implementata” (unde ρ este ,220**
, cu sig. .004);
- “Categoria de schimbare implementata” (unde ρ este -,284**
, cu sig. .000);
- “a1. Cultura organizationala” (unde ρ este ,468**
, cu sig. .000);
- “a5. Planificarea procesului de schimbare (timp, resurse financiare, resurse umane,
resurse informationale, materiale, tehnologie)” (unde ρ este ,461**
, cu sig. .000);
- “a6. Istoricul privind tentative de schimbare / schimbari efective din organizatie” (unde ρ
este ,371**
, cu sig. .000);
- “a7. Stresul organizational” (unde ρ este ,227**
, cu sig. .004);
- “c3. Dezvoltarea abilitatilor de lider” (unde ρ este ,209**
, cu sig. .007);
- “c4. Managementul performantelor” (unde ρ este ,176**
, cu sig. .024);
- “c7. Managementul competentelor” (unde ρ este ,204**
, cu sig. .009);
- “varsta respondent” (unde ρ este ,165*, cu sig. .034);
- “experienta respondent” (unde ρ este ,205**
, cu sig. .008).
a5. Planificarea procesului de schimbare (timp, resurse financiare, resurse umane,
resurse informationale, materiale, tehnologie)
In functie de marimea organizatiei, exista diferente semnificative in ce priveste variabila
dependenta “a5. Planificarea procesului de schimbare (timp, resurse financiare, resurse umane,
resurse informationale, materiale, tehnologie)”
- 53 -
In functie de pozitia respondentului in structura ierarhica a organizatiei, exista diferente
semnificative in ce priveste variabila dependenta “a5. Planificarea procesului de schimbare
(timp, resurse financiare, resurse umane, resurse informationale, materiale, tehnologie)”
Exista corelatii cu relevanta statistica intre planificarea procesului de schimbare (timp,
resurse financiare, resurse umane, resurse informationale, materiale, tehnologie), ca element de
influenta al procesului de schimbare si urmatoarele variabile:
- “a1. Cultura organizationala” (unde ρ este ,393**
, cu sig. .000);
- “marimea organizatiei” (unde ρ este ,192*, cu sig. .013).
a6. Istoricul privind tentative de schimbare / schimbari efective din organizatie
Exista corelatii cu relevanta statistica intre Istoricul privind tentative de schimbare /
schimbari efective din organizatie, ca element de influenta al procesului de schimbare si
urmatoarele variabile:
- “a1. Cultura organizationala” (unde ρ este ,187**
, cu sig. .016);
- “a7. Stresul organizational” (unde ρ este ,313**
, cu sig. .000);
- “pozitia respondentului in organizatie” (unde ρ este ,206**
, cu sig. .008).
a7. Stresul organizational
Exista diferente semnificative in ce priveste variabila dependenta “a7. Stresul
organizational” in functie de schimbarii implementate Analiza Bonferroni din Anexa 5 indica
corelatia Pearson negativa intre “a7 – Stresul organizational” si variabila “Scor Reactie
Emotionala”, unde ρ este -,182** (sig. .019) – ceea ce inseamna stresul organizational, atunci
cand inregistreaza valori rezonabile, poate fi un instrument motivational util in implementarea
procesului de schimbare.
Exista corelatii cu relevanta statistica intre Stresul organizational, ca element de influenta
al procesului de schimbare si urmatoarele variabile:
- “Scor REACTIA EMOTIONALA” (unde ρ este -,182*, cu sig. .019);
- “Categoria de schimbare implementata” (unde ρ este -,182*, cu sig. .019);
- “a1. Cultura organizationala” (unde ρ este ,233**
, cu sig. .003);
- “Tip educatie respondent” (unde ρ este -,162*, cu sig. .037).
3.2.4. Atitudinea personala a respondentilor fata de schimbare
Urmand Modelul RTC al lui Oreg Saul (Oreg, 2003), respondentii au fost rugati sa
raspunda la o serie de afirmatii privind parerile si atitudinile personale privind schimbarea si sa
indice gradul in care sunt de acord sau nu cu fiecare afirmatie, selectand o valoare de pe scara
asociata. In functie de raspunsuri, se pot identifica tipurile de rezistenta la schimbare al fiecarui
respondent. Scorul RTC reprezinta media celor 17 afirmatii (dupa inversarea punctajului la
afirmatia 4 si 14).
Se pot calcula de asemenea scoruri ale rezistentei la schimbare pe subcategorii, in functie
de: Cautarea rutinei, Reactia emotionala, Focalizare pe termen scurt, Rigiditate cognitiva.
Fig. 36 prezinta profilul RTC a intregului esantion. Este interesant de analizat aceste date
pe subcategorii pentru a identifica diferente statistice semnificative. Toate cele 4 subcategorii
- 54 -
sunt corelate perfect cu Scorul RTC General (sig. .000), indicele de corelatie Pearson este pozitiv
si cu valori foarte apropiate de valoarea 1 (Cautarea rutinei - ρ este ,757**
, Reactia emotionala - ρ
este ,808**
, Focalizare pe termen scurt - ρ este ,771**
, Rigiditate cognitiva - ρ este ,407**
).
Figura 36 – Scara RTC a lui Oreg aplicata respondentilor analizati (calculat pe subcategorii de
rezistenta la schimbare)
Figura 37 – Structura Rezistentei la schimbare pe subcategorii, pornind de la
variabilele analizate (AMOS)
Scor RTC
Tabelele din anexa 6 indica faptul ca exista corelatii cu relevanta statistica intre Scorul
RTC general si urmatoarele variabile:
- “Scor CAUTAREA RUTINEI” (unde ρ este ,757**, cu sig. .000) ;
- “Scor REACTIA EMOTIONALA” (unde ρ este ,808**
, cu sig. .000) ;
- “Scor FOCALIZARE PE TERMEN SCURT” (unde ρ este ,771**
, cu sig. .000);
- “Scor RIGIDITATE COGNITIVA” (unde ρ este ,407**
, cu sig. .000);
- “Categorie de schimbare implementata” (unde ρ este ,181*, cu sig. .020);
- “c3. Dezvoltarea abilitatilor de lider” (unde ρ este ,167*, cu sig. .032);
- “nivel educatie respondent” (unde ρ este -,199*, cu sig. .010);
- “obiect de activitate respondent” (unde ρ este -,156*, cu sig. .045);
- “marime organizatie” (unde ρ este ,253*, cu sig. .001).
- 55 -
Scor CAUTAREA RUTINEI
Exista diferente semnificative in ce priveste variabila dependenta “Scor CAUTAREA
RUTINEI” in functie de categoria de schimbare.
In functie de nivelul de educatie al respondentului, exista diferente semnificative in ce
priveste variabila dependenta “Scor CAUTAREA RUTINEI”.
In functie de tipul de educatie al respondentului, exista diferente semnificative in ce
priveste variabila dependenta “Scor CAUTAREA RUTINEI”
3.2.5. Strategii de resurse umane pentru depasirea efectelor negative ale
rezistentei la schimbare in organizatii
Strategiile de resurse umane analizate sunt:
c1. Recrutare si selectie personal dupa criterii bine definite
c2. Programe de training
c3. Dezvoltarea abilitatilor de lider
c4. Managementul performantelor
c5. Compensarea angajatilor (financiar, non-financiar)
c6. Stimularea implicarii angajatilor
c7. Managementul competentelor
Cele mai importante par a fi “c6. Stimularea implicarii angajatilor” (cu o valoare medie
de 5.52) si cele care inregistreaza valorile cele mai scazute sunt “c1. Recrutare si selectie
personal dupa criterii bine definite” (cu o valoare medie de 4.92) - a se vedea Figura 38 –
Valori medii ale strategiilor de resurse umane recomandate de respondenti pentru depasirea
efectelor negative ale rezistentei la schimbare in organizatiile analizate.
Figura 38 – Valori medii ale strategiilor de resurse umane recomandate de respondenti pentru
depasirea efectelor negative ale rezistentei la schimbare in organizatiile analizate
Concluzii
Programele de training ajuta intr-adevar la reducerea nivelului general de rezistenta la
schimbare in organizatii, oferind persoanelor direct implicate in schimbare atat cunostintele
necesare pe parcursul procesului de implementare al schimbarii, dar si mai important, increderea
in propriile abilitati si competente ca pot depasi barierele ce pot aparea in timpul schimbarii
Atunci cand abilitatile de lider ale agentului schimbarii se dezvolta, persoanele din
subordinea liderului au tendinta de a-si amplifica nivelul de incredere in lider, dezvoltand un
- 56 -
comportament de rutina. Acestia isi vor asculta si urma liderul, vor accepta indrumare pe
parcursul procesului de schimbare organizationala, ceea ce este benefic procesului de schimbare
ce se afla in derulare, dar daca conditiile se schimba, tendinta de cautare a rutinei va genera
rezistenta la schimbare. Atata timp cat liderul cunoaste tipurile de rezistenta la schimbare cu care
se confrunta in diverse etape ale procesului de schimbare, el ar trebui sa si reactioneze in
consecinta si sa caute cele mai potrivite solutii de a tine sub control nivelul de rezistenta la
schimbare din organizatie.
3.4. Propuneri personale privind strategiile de resurse umane de diminuare
si depasire a rezistentei la schimbare in organizatii
Organizatiile mari au un sistem de management al informatiilor privind managementul
schimbarilor mult mai bine dezvoltat decat firmele mici si mijlocii, continand bune practici care
permit persoanelor direct implicate in procesul de schimbare din organizatie sa adopte cu o mai
mare usurinta o schimbare de tip tehnologic, fara efort suplimentar prin aplicarea unor programe
de training sau alte instrumente considerate absolut necesare in organizatiile mici si uneori in
cele de marime medie. De fapt, in organizatiile mari aceste programe de training se realizeaza in
mod frecvent, in functie de necesitati, nu doar cu ocazii speciale generate de un proces major de
schimbare la nivel de organizatie.
Tot in functie de tipologia organizatiei, obervam ca respondentii din firmele mici sunt
mai implicati in procesul de schimbare (fisa postului mai permisiva, toata lumea trebuie sa faca
de toate, au libertate mai mare de desfasurare in cazul unei schimbari de ordin tehnologic, in
schimb resursele sunt mai limitate). Sunt mai implicati si datorita faptului ca isi doresc un maxim
de eficienta, cu un minim consum de resurse. In firmele mari, fiecare „isivede de patratica lui”,
sunt proceduri bine definite. Desi nivelul de implicare este mai mare, fiecare stie ce are de facut.
Aici nu e relevant nivelul de rezistenta la schimbare, fiecare stie ce are de facut si face. In
firmele mici, angajatii nu stieu foarte clar ce au de facut si incearca sa se lupte, sa caute solutii,
sa se instruiasca, sa obtina informatii, nivelul de stres e mai ridicat, dar e un stres constructiv. In
firmele mari, exista un alt tip de stres, o rezistenta la schimbare in care componenta de fixare pe
vechile structuri e mai ridicata, desi knowledge management le funizeaza suficiente informatii pt
a intelege si a se conforma schimbarii.
Pe de alta parte, in firmele mici sunt mai traditionalisti, orientarea este pe termen scurt, se
urmareste obtinerea unui profit imediat, nu se urmareste o viziune strategica, nu urmaresc sa faca
neaparat schimbari la nivel organizational (obiective pe termen scurt). In multinationale, exista o
viziune strategica, niste planificari pe termen mediu si lung, schimbarile organizationale majore
fiind absolut necesare pentru supravietuirea organizatiei pe termen lung.
- 57 -
Capitolul 4. CONCLUZII. CONTRIBUTII LA DEZVOLTAREA
CUNOASTERII. DIRECTII VIITOARE DE CERCETARE
4.1. Concluzii finale
Rolul agentului schimbarii de identificare a tipurilor de rezistenta la schimbare si
impactul acestora asupra evolutiei schimbarii in organizatie pare a fi critic, indiferent de tipul de
schimbare organizationala de care discutam. O cultura organizationala constructiva intordeauna
va crea un mediu favorabil schimbarilor organizationale. Chiar si stresul organizational poate
constitui un instrument util in procesul de implementare al schimbarii, atata timp cat el nu
depaseste acel prag critic peste care stresul devine distructiv, atat la nivel de individ, cat si la
nivel de organizatie. Aici intervine rolul important al agentului schimbarii, a carui abilitati si
competente pot face diferenta clara intre succesul si esecul unei schimbari organizationale.
Efectele negative ale rezistentei la schimbare pot fi depasite prin adoptarea celor mai
potrivite solutii in circumstantele respective. Dezvoltarea abilitatilor de lider ale agentului
schimbarii si programele de training organizate pentru persoanele direct implicate in procesul de
schimbare pot constitui in unele cazuri cele mai potrivite strategii de resurse umane de utilizat.
Se pot trage urmatoarele concluzii, structurate in functie de subiectul abordat, astfel:
Procese de schimbare implementate sau necesare a se implementa in organizatii
In schimbarile de tip radical nivelul de rezistenta la schimbare prin componenta sa de
cautare a rutinei este mult mai ridicat decat in schimbarile de tip incremental, influentand chiar
scorul general de rezistenta la schimbare.
In schimbarile de tip incremental, cultura organizationala are o influenta pozitiva mult
mai importanta decat in schimbarile de tip radical.
Leadership-ul constituie un mijloc de influenta pozitiva mult mai important in
schimbarile de incremental decat in schimbarile de tip radical.
In schimbarile de tip incremental, comunicarea joaca un rol pozitiv mult mai important
decat in schimbarile de tip radical.
In schimbarile de tip radical, stresul organizational atinge nivele mai ridicate decat in
cazul schimbarilor de tip incremental, insa daca acest tip de stres este gestionat corect si nu
depaseste anumite cote (acel prag peste care stresul devine nociv pentru individ si pentru
organizatie), stresul organizational poate constitui o parghie extrem de utila in procesul de
schimbare tehnologica
In organizatiile in care este implementata o schimbare de tip radical, persoanele cheie
implicate considera ca ar fi fost mult mai util daca schimbarea ar fi fost mult mai bine
planificata, alocarea de resurse mult mai bine gandite, iar procesul de schimbare sa se realizeze
gradual.
Nevoia de programe de training este mai acuta in schimbarile de tip incremental
identificate a fi necesare a se implementa in organizatie
- 58 -
Elemente care pot influenta procesul de implementare al schimbarii
In firmele in care este implementata o schimbare de tip incremental, cultura
organizationala joaca un rol pozitiv destul de important, situatie diferita in organizatiile in care
implemnentarea se face radical.
In cazul schimbarilor proceselor / procedurilor, respectiv in cazul restructurarilor
organizationale, cultura organizationala joaca un rol mult mai important decat in cazul
schimbarilor tehnologice.
La nivel de management, notiunea de cultura organizationala are o influenta pozitiva
mult mai importanta decat la nivel de departament de resurse umane
Cu cat experienta este mai mare, cu este constientizata mai clar importanta culturii
organizationale in procesul de implementare al schimbarii.
In firmele de marime medie, cultura organizationala poarta un rol mult mai important
decat in firmele mari.
Persoanele din categoria de varsta 50-59 de ani sunt persoanele care inteleg cel mai bine
importanta culturii organizationale in procesul de implementare al schimbarii in organizatie
Cu cat este mai puternica influenta pozitiva a culturii organizationale, cu atat este mai
scazut nivelul de Scorului Cautarea Rutinei, subcomponenta a Scorului de Rezistenta la
Schimbare Dispozitionala din modelul lui Oreg ( din acest punct de vedere, nivelul de rezistenta
la schimbare inregistreaza valori scazute, creind un mediu propice de implemnetare a schimbarii
in organizatie).
In cazul schimbarilor incrementale, cultura organizationala poarta un rol mult mai
important decat in cazul schimbarilor radicale. Cu cat abilitatile de leadership ale agentului
schimbarii sunt mai bine dezvoltate, cu atat influenta culturii organizationale va fi mai pregnanta
si viceveresa
In cazul schimbarii incrementale, leadershipul are o influenta pozitiva mult mai puternica
decat in cazul schimbarilor radicale, desi aparent am fi tentati sa credem ca situatia ar fi invers.
Nivelul de leadership are o influenta pozitiva mult mai importanta in cazul
restructurarilor si schimbarilor de procese decat in cazul schimbarilor tehnologice.
Cu cat experienta este mai mare, cu atat si abilitatile de leadership pot fi mai dezvoltate.
Leadership-ul inascut se naste din experienta, chiar daca unii incerca prin mijloace formale sa isi
dezvolte aceste abilitati.
Strategii de resurse umane pentru depasirea efectelor negative ale rezistentei la
schimbare in organizatii
Programele de training ajuta intr-adevar la reducerea nivelului general de rezistenta la
schimbare in organizatii, oferind persoanelor direct implicate in schimbare atat cunostintele
necesare pe parcursul procesului de implementare al schimbarii, dar si mai important, increderea
in propriile abilitati si competente ca pot depasi barierele ce pot aparea in timpul schimbarii
Atunci cand abilitatile de lider ale agentului schimbarii se dezvolta, persoanele din
subordinea liderului au tendinta de a-si amplifica nivelul de incredere in lider, dezvoltand un
- 59 -
comportament de rutina. Acestia isi vor asculta si urma liderul, vor accepta indrumare pe
parcursul procesului de schimbare organizationala, ceea ce este benefic procesului de schimbare
ce se afla in derulare, dar daca conditiile se schimba, tendinta de cautare a rutinei va genera
rezistenta la schimbare. Atata timp cat liderul cunoaste tipurile de rezistenta la schimbare cu care
se confrunta in diverse etape ale procesului de schimbare, el ar trebui sa si reactioneze in
consecinta si sa caute cele mai potrivite solutii de a tine sub control nivelul de rezistenta la
schimbare din organizatie.
4.2. Contributii la dezvoltarea cunoasterii
4.2.1. Contributii teoretice
Studierea modelelor din literatura de specialitate, precum si diverse articole si materiale
furnizate de diverse firme de consultanta in domeniul managementului schimbarii au deschis noi
perspective in dezvoltare noilor directii in care se va propria activitate de cercetare stiintifica a
rezistentei la schimbare si a modului in care pot fi depasite efectele negative generata de aceasta.
Astfel, am realizat:
- definire a conceptului de schimbare, a surselor si tipurilor de schimbare, precum si a
principalelor modele de schimbare din literatura de specialitate;
- identificarea principalelor cauze pentru care unele schimbari esueaza;
- identificarea unor modele din literatura de specialitate care descriu principalele reactii la
schimbare, modele care descriu din punct de vedere psihologic etapele prin care trece psihicul
unui individ in functie de diversi stimuli prezenti in diferite etape ale schimbarii);
- Model de evaluare a rezistentei la schimbare;
- Studierea diverselor strategii de resurse umane descrise in literatura de specialitate.
4.2.2. Contributii practice
Contributiile personale se concertizeaza in:
- Identificarea unei probleme care apare in organizatii atunci cand se doreste
implementarea unei schimbari majore la nivel organizational;
- Formularea unor chestionare prin care sa se obtina un maxim de informatii privind:
• Care sunt posibilele reactii care pot aparea in cazul implementarii unui nou
echipament tehnologic in organizatii;
• Care sunt cauzele/factorii de influenta a rezistentei la schimbare pot aparea in
cazul implementarii unui nou echipament tehnologic in organizatii;
• Metodele si tehnicile utilizate in organizatiile analizate pentru diminuarea
efectelor negative ale rezistentei la schimbare;
• Procese de schimbare implementate sau necesare a se implementa in organizatii,
• Elemente care pot influenta procesul de implementare al schimbarii;
- 60 -
• Strategii de resurse umane pentru depasirea efectelor negative ale rezistentei la
schimbare in organizatii
- Realizarea unei analize statistice privind diferente semnificative din punct de vedere
stiintific intre diferite categorii de respondenti privind: diferite elemente ce pot influenta
procesul de schimbare si tipul de rezistenta la schimbare care se inregistreaza in
organizatii; Strategiile de resurse umane utilizate in organizatiile romanesti, corelate cu
tipul de rezistenta la schimbare in organizatii;
- Formularea de concluzii pertinente privind cele mai potrivita strategii de resurse umane
pentru depasirea efectelor negative ale rezistentei la schimbare in organizatii
4.3. Limitari ale cercetarii
Pe Austria si Germania s-au inregistrat 22 de chestionare completate, insuficient pentru a
putea realiza o comparatie cu rezultatele obtinute pe esantionul de Romania cu relevanta
stiintifica. De aceea, cercetarea practica s-a realizat aplicand chestionare pe firme din Romania,
avand diverse obiecte de activitate.
4.4. Directii viitoare de cercetare
In ce priveste directiile viitoare de cercetare, se va urmari aplicarea chestionarului si in
alte zone geografice pentru a putea face o comparatie cu relevanta stiintifica a rezultatelor.
- 61 -
REFERINTE BIBLIOGRAFICE
Ackerman, L (1997) - Development, transition or transformation: the question of change in organisations. In: Van Eynde, D.,
Hoy, J and Van Eynde, D (eds) Organisation Development Classics. San Francisco, Jossey Bass.
Alderfer, C. P., (1972) - Existence, Relatedness, and Growth; Human Needs in Organizational Settings, New York: Free Press,
Alderfer, Clayton P.,( 1969) - An Empirical Test of a New Theory of Human Needs; Organizational Behaviour and Human
Performance, volume 4, issue 2, pp. 142–175,
Allan, L.(2009). Retrieved April 28, 2009, from Business Performance: www.businessperform.com/html/resistance-to-
change.html
Anderson, Linda Ackerman; Anderson, Dean (2010) - The Change Leader's Roadmap: How to Navigate Your Organization's
Transformation, Publisher: Jossey-Bass Pfeiffer, a Willey Company, ISBN:0-7879-5640-6
Armstrong , M. (2006) - Managementul Resurselor Umane. Manual de practica, Editura Codecs, Bucuresti
Avasilcai, Silvia (2008) – Management strategic. Note de curs. Editura Performantica, ISBN-978-973-730-481-0
Avasilcai, Silvia (2008) – Management strategic. Studii de caz, Colectia CETEX, program MBA
Baleanu, C. (1996) - Managementul imbunatatirii continue, Editura Expert, Fiman, Bucuresti,;
Balkenius, C. (1995). Natural Intelligence in Artificial Creatures. Lund University Cognitive Studies, 37. ISBN 91-628-1599-7.
Beauchemin , S.S.M (2002) - Gestion du changement , http;//www.csd.uwo.ca/faculty/beau/PM/T21F, Gestion –
changement.html,
Beckhard, Richard (1969). Organization Development: Strategies and Models. Addison-Wesley, Reading, MA.
Beer, Michael (1980) - Organization Change and Development, Santa Monica: Goodyear, pg.46
Beitler, A. Michael(2006) – Strategic Organizational Change – a Practioner’s Guide for Managers and Consultants, Publisher:
Practitioner Press International, ISBN 0-9726064-0-8
Beth Banks Cohn (2007) - Change Essentials: Ten Myths of Change Leadership © Banks Consulting! LLC All Rights Reserved.
Bolognese, A.F. (2008, December 12). Winthrop University. Retrieved May 14th, 2009, from NewFoundations>
www.newfoundations.com/orgTheoroy/Bolognese721.html
Boselie, Paul (2010) – “Strategic Human Resource Management – a Balanced Apparoach”, published by McGraw-Hill
Education, ISBN 13 9780077119980
Bridges, W. (1991). Managing transitions: making the most of change. Reading, MA: Wesley Publishing Company.
Buchanan D., Boddy, D. (1992) - The Expertise of the Change Agent: Public performance and backstage activity. Prentice Hall.
Canterucci, Jim (2008) - Are You a Change Leader?, , Transition Management Advisors, sursa:
http://www.corpchange.com/Resources/Articles/Areyouachangeleaderarticle.aspx, accesat la 14.02.2011
Cartwright, D. (1951). Foreword to the 1951 Edition. Field Theory in Social Science and Selected Theoretical Papers-Kurt
Lewin. Washington, D.C.: American Psychological Association, 1997. Originally published by Harper & Row.
Clarke, Liz (2002) – MANAGEMENTUL SCHIMBARII – Ghid practic privind producerea, mentinerea si controlul schimbarii
intr-o firma sau organizatie, Editura Teora, ISBN 973-20-0621-8, (titlul original – „The Essence of Change”, 1994, Prentice
Hall Europe)
Cobzaru, A.; Zvanca, G.; Timu, G.(2010) – “Dedication of the Employees in Higher Education”, International Conference on
Quality Management in Higher Education QMHE2010,Tulcea, Romania, ISBN 978-973-662-568-8, Volume 2, pp.31-34;
Coch, Lester; French, John R.P. (1948) – Overcoming Resistance to Change,
Coetsee, L. (1999) - From resistance to commitment. Public Administration Quarterly, 204-222
Collerette, P. (19990 - Le changement organisationnel : théorie et pratique, Sainte-Foy, Presses de l’Université du Québec.
Corbett, Thomas (1998). Throughput Accounting. North River Press. pp. 160. ISBN 978-0884271581.
Covey, Stephen R. (1989) - The Seven Habits of Highly Effective People Published by Simon & Schuster (ISBN 0-671-70863-5).
Cox, Jeff; Goldratt, Eliyahu M. (1986). The goal: a process of ongoing improvement. [Croton-on-Hudson, NY]: North River
Press. ISBN 0-88427-061-0.
Csikszentmihalyi, M. (1988), "The flow experience and its significance for human psychology", in Csikszentmihalyi, M., Optimal
experience: psychological studies of flow in consciousness, Cambridge, UK: Cambridge University Press, pp. 15–35
Csikszentmihalyi, M.; Abuhamdeh, S. & Nakamura, J. (2005), "Flow", in Elliot, A., Handbook of Competence and Motivation,
New York: The Guilford Press, pp. 598–698
Csíkszentmihályi, Mihály (1990), Flow: The Psychology of Optimal Experience, New York: Harper and Row, ISBN 0-06-092043-
2
Darwin , D ; Johnson , Ph. , Mc Auley , J (2001) - Developing Strategies for Change , London , Prentice Hall ,
Dawson, S. J. N. D. (1996) Analysising Organisations, Hampshire, Macmillan.
de Jager, P. (2001). Resistance to change: a new view of an old problem. The Futurist, 24-27
Deci, E., & Ryan, R. (Eds.), (2002). Handbook of self-determination research. Rochester, NY:University of Rochester Press
Dent, E. &. Goldberg, S. (1999) - Challenging "resistance to change". Journal of Applied Behavioural Science , 25-41.
Dettmer, H William. (1997). _Goldratt's theory of constraints: a systems approach to continuous improvement, ISBN 0-87389-
370-0, p 14, 15.
Dettmer, H. W., (1997) Goldratt’s Theory of Constraints: a systems approach to continuous improvement. ASQC Quality Press,
pp 120-176.
Dettmer, H. W., (1997) Goldratt’s Theory of Constraints: a systems approach to continuous improvement. ASQC Quality Press,
pp 62-119.
Dettmer, H. W., (1997) Goldratt’s Theory of Constraints: a systems approach to continuous improvement. ASQC Quality Press,
pp 178-235.
Dettmer, H. W., (1998) Breaking the constraints to world class performance. ASQ Quality Press, pg 104.
Dettmer, H. W., (1998) Breaking the constraints to world class performance. ASQ Quality Press, pp 69-102.
Dettmer, H. W., (1998) Breaking the constraints to world class performance. ASQ Quality Press, pp 131-156.
Dettmer, H. W., (1998) Breaking the constraints to world class performance. ASQ Quality Press, pp 157-168.Dettmer, H. W.,
(1997) Goldratt’s Theory of Constraints: a systems approach to continuous improvement. ASQC Quality Press, pp 236-281.
- 62 -
Dettmer, H. W., (1998) Breaking the constraints to world class performance. ASQ Quality Press, pp 169-188.
Dettmer, H. W., (2003) Brainpower networking using the Crawford slip method. Trafford Publishing, Inc., 181 pp.
Dettmer, H. W., (2003) Strategic navigation: a systems approach to business strategy. ASQ Quality Press, pp 91-93 & 215-228.
Douglas McGregor (2002) - Theory X and Theory Y. Workforce;, Vol. 81 Issue 1, p32,1/4p,1 bw
Doval ,E. (2005) - Managementul schimbarii organizationale in context international, Editura Infomarket, Brasov;
Dupuy , F (2001) - L’ alchimie du changement , Editions d’ Organisation,
Eric Noreen; Debra Smith, James T. Mackey (1995). The Theory of Constraints and its implications for Management
Accounting. North River Press. pp. 149. ISBN 0-88427-116-1.
Feder, B.J. (2000), "F.I. Herzberg, 76, Professor And Management Consultant", New York Times, Feb 1, 2000, pg. C26.
Available from: ProQuest Historical Newspapers The New York Times (1851 - 2003). [28 October 2006].
Filicetti, John (2007). "Project Management Dictionary". PM Hut. http://www.pmhut.com/pmo-and-project-management-
dictionary. accesat 19.01.2011)
Folger, R. &. Skarlicki, D. (1999). Unfairness and resistance to change: hardship as mistreatment, Journal of Organizational
Change Management , 35-50.
Ford ,D. (2001) - Managing Business relationship, John Wiley & Sons, England,
Goldratt, E. M., (1996) My Saga to improve production, Avraham Y. Goldratt Institute, 7 pp.
Goldratt, E. M., (1999) How to change an organization. Video JCI-11, Goldratt Institute.
Goldratt, Eliyahu M. (1997). Critical Chain. Great Barrington, MA: North River Press. ISBN 0-88427-153-6.
Goldratt, Eliyahu M.. Essays on the Theory of Constraints. [Great Barrington, MA]: North River Press. ISBN 0-88427-159-5.
Goldratt, Eliyahu; Fox, Robert (1986). The Race. [Croton-on-Hudson, NY]: North River Press. pp. 179. ISBN 978-0884270621.
Gorbaciov, Mihail (1987) – „Perestroika”, Fontana/Collins, Londra
Greene, GW; Rossi, SR; Rossi, JS; Velicer, WF; Fava, JL; Prochaska, JO. Dietary applications of the stages of change model. J
Am Diet Assoc 1999 Jun;99(6):673–8. Accessed 2009 Mar 21.
Haines, Stephen; Aller-Stead, Gail; McKinlay, James (2007) - Executing Your Strategic Plan - The Systems Thinking Approach®
to Enterprise-Wide Change, Pfeiffer Publishers
Halle, Stan, Frank, Susan (1992) – APICS
Hammer, M.; Champy, J.( 1996) - Reengineering-ul (reproiectarea) intreprinderii: Manifest pentru o revolutie in managementul
afacerilor .Bucuresti: Editura Tehnica, ,
Hammond, G. T. (2001) The mind of war: John Boyd and American security. Smithsonian Institution Press, 234 pp.
Harris, R (1987) Organisational Transitions: Managing Complex Change. Wokingham, Addison-
Heifetz, Michael - „Leading Change, Overcoming Chaos”, capitolul „Change Cycle”
Herzberg, F.I. 1987, 'One more time: How do you motivate employees?', Harvard Business Review, Sep/Oct87, Vol. 65 Issue 5,
p109-120 (note: the reference to sales numbers is in the abstract written by the editors.)
Herzberg, Frederick (1959), The Motivation to Work, New York: John Wiley and Sons, ISBN 978-1560006343
Hiatt, Jeff. "The definition and history of change management" (sursa http://www.change-management.com/tutorial-definition-
history.htm. accesat 19.01.2011)
Hiatt, Jeffrey. M (2006) - ADKAR: a model for change in business, government and our community - a complete description of
the model, Learning Center Publications, Loveland, CO.
Hughes, M. (2006). Change Management. London: Chartered Institute of Personnel & Development
Hutu, Carmen Aida (2001) – „Metode de cercetare in studiile de organizationale”, Casa de Editura Venus, Iasi, 2001, ISBN:
973-8174-42-2
Jaba, Elisabeta; Grama, Ana (2004) – Analiza statistica cu SPSS sub Windows, Editura Polirom, ISBN-973-681-609-5
Johns , G.( 1998) - Comportament organizational . Bucureşti, Editura Economica,
Jones, Gareth R.; George, Jennifer M. (2008) - Essentials of Contemporary Management, Publisher: Irwin Professional Pub,
ISBN-10: 0073530247, ISBN-13: 9780073530246
Kanter, R. M. (1983) The Change Masters London, George Allen and Unwin. Beckhard, R and
Kawase, T., (2001) Human-centered problem-solving: the management of improvements. Asian Productivity Organization, pg
193.
Kegan, R. & Lahey, L. (200 1). The real reason people won't change. Harvard Business Review 85-92
Kotter, J. P., & Schlesinger, L.A. (1979). Choosing strategies for change. Harvard Business Review 106-114
Kotter, John (1990) - A force for change: How Leadership Differs from Management,
Kotter, John (1999) – on what leaders really do, a Harvard Business Review book, 1999 President and fellows of Harvard
College
Kubler-Ross, Elizabeth (1969) - On Death And Dying, Routledge, ISBN 0415040159
Lepore, D., and Cohen, O., (1999) Deming and Goldratt: the theory of constraints and the system of profound knowledge. The
North River Press, pp 83-88.
Lewin, K (1951) Field Theory in Social Science New York, Harper Row.
Lewin, Kurt (1943). Defining the "Field at a Given Time." Psychological Review, 50, 292-310
Locke,E.A.(1969).What is job satisfaction? Organizational Behavior and Human Decision Processes, 4(4),309–336.
Markin, P. ; Cox, Ch. - Schimbarea in organizatii, Editura Polirom, Bucuresti , 2006.
Mathis, Robert L.; Nica, Panaite C.; Rusu, Costache (2005) – Managementul resurselor umane, Editura Economica, ISBN: 973-
9198-76-7
Maurer, Rick (1996) - Beyond the Wall of Resistance: Unconventional Strategies that Build Support for Change, Bard Books,
Inc, Austin, Texas, ISBN 1-885167-07-5
Mintzberg, H (1989) Mintzberg on Management: inside our strange world of organisations Chicago, Free Press.
Morgan, Gareth (1997) - Images of Organization. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
Nadler, D and Tushman, M. (1989) Organisational framebending. Academy of Management Executive, 3: 194-202.
Nanes ,M. - Managementul strategic al intreprinderii si provocarile tranzitiei, Editura ALL BECK, Bucuresti, 2000;
Newbold, R. C., (1998) Project management in the fast lane: applying the theory of constraints. St. Lucie Press, 284 pp
Northouse, G. (2007). Leadership theory and practice. (3rd ed.) . Thousand Oak, London, New Delhe, Sage Publications, Inc.
- 63 -
Ohno, T., (1978) The Toyota production system: beyond large-scale production. English Translation 1988, Productivity Press,
pp 126-127.
Oliver, R. (August, 1974). Expectancy Theory Predictions of Salesmen’s Performance. Journal of Marketing Research 11, 243-
253.
Oreg, Saul (2003). Resistance to Change: Developing an Individual Differences Measure. Journal of Applied Psychology , 88
(4), 680-693.
Oreg,S, Bayazit,M, Vakola,M, Arciniega,L, Armenakis,A, Barkauskiene,R, Bozionelos,N, Fujimoto,Y, Gonzalez,L, Han,J,
Hrebickova,M, Jimmieson,N, Kordacova,J, MitsuhashiH, Mlacic,B, Feric,I, Topic,M K, Ohly,S, Saksvik,PO, Hetland,H,
Saksvik,I and vanDam,K (2008). Dispositional Resistance to Change: Measurement Equivalence and the Link to Personal
Values Across 17 Nations. Journal of Applied Psychology, volume 93, issue 4 , 935-944.
Orlikowski, W. (1996) Improvising organisational transformation over time: a situated change perspective. Information
Systems Research, 7(1), pp 63-92.
Papa, M.J., Daniels, T.D., & Spiker, B.K. (2008). Organizational communication: Perspectives and trends. Thousand Oaks, CA:
Sage.
Patjak, Harsh (2011) – „Organisational Change”, Published by Dorling Kindersley (India) Pvt. Ltd, licensees of Pearson
Education in South Asia
Paul H. Selden (1997). Sales Process Engineering: A Personal Workshop. Milwaukee, WI: ASQ Quality Press. pp. 33–35, 264–
268.
Piderit, Sandi Kristin (2000) - Rethinking resistance and recognizing ambivalence: a multidimensional view of attitudes toward
an organizational change. Academy of Management -794. A,Volume 25, no 4, pg 783
Pro-Change Behavior Systems. About us. Transtheoretical model. 2008 Mar. Accessed 2009 Mar 21. (sursa
http://www.prochange.com/ttm, accesat la 24.01.2011)
Prochaska, JO; Butterworth, S; Redding, CA; Burden, V; Perrin, N; Leo, M; Flaherty-Robb, M; Prochaska, JM. Initial efficacy
of MI, TTM tailoring and HRI's with multiple behaviors for employee health promotion. Prev Med 2008 Mar;46(3):226–31.
Accessed 2009 Mar 21.
Qui, Mabel; Fredendall, Lawrence; Zhu, Zhiwei (2002). "TOC or LP? [production control]". Manufacturing Engineer 81 (4):
190–195. doi:10.1049/me:20020411.
Robbins, S., & Sanghai, S. (2006). Organizational Behavior (11th ed.). Delhi: Prentice Hall
Rosabeth Moss Kanter: The Enduring Skills of Change Leaders. In Leader to Leader; Nr. 13 Summer 1999.
Ross A. Wirth, Ph.D. (2004) - Organizational Change through Influencing Individual Change. A behavior centric approach to
change URL http://www.entarga.com/orgchange/InfluencingIndividualChange.pdf [accesat 11.01.2011].
Rothwell, William J., Sullivan, Roland (2005) - Practicing organization development: a guide for consultants, John Wiley and
Sons Publishing, (pg 314), ISBN 0-7879-6238-4
Rusu, B.; Teodoreanu, M; Zvanca, G; Rusu, C.; Carcalete, P.; Voinea, D.– “Quantitative Analysis of the Results of POPBL
Project Implementation in Romania” – International Conference on Quality Management in Higher Education QMHE2008,
Tulcea, Romania, IDS Number: BIK04, ISBN 978-973-730-496-4, pg. 271-276.
Rusu, Costache (2003) – Managementul Schimbarii, Editura Economica, Colectia CETEX, program MBA, ISBN 973-590-294-3
Sander, Alvin (1950) - "Resistance to Change-Its Analysis and Prevention”
Sansone, C.; Morf, C. C.; Panter, A. T. (2003). The Sage Handbook of Methods in Social Psychology. Sage Publisher
ISBN 076192535X.
Schein, E (1987) Process Consultation, vol II, Wokingham, Addison-Wesley Weick, K. E and Quinn, R. E. (1999)
Organisational change and development. Annual Review of Psychology, 50, p361-86.
Schein, E. H. (1995). Kurt Lewin’s change theory in the field and in the classroom: Notes toward a model of managed learning
(74 paragraphs). http://www.sol-ne.org/res/wp/10006.html [accesat la 18.01.2011]
Schein, Edgar H. (1985-2005) Organizational Culture and Leadership, 3rd Ed., Jossey-Bass, ISBN 0-7879-7597-4
Schein, Edgar H. (1999). The corporate culture survival guide: Sense and nonsense about culture change. San Francisco:
Jossey-Bass Publishers.
Scheinkopf, L., (1999) Thinking for a change: putting the TOC thinking processes to use. St Lucie Press/APICS series on
constraint management, pp 171-191, pp 143-169, pp 109-141, pp 193-217.
Schragenheim, Eli and H. William Dettmer (2000) (PDF). Simplified Drum-Buffer-Rope: A Whole System Approach to High
Velocity Manufacturing. http://www.goalsys.com/books/documents/S-DBRPaper.pdf. Retrieved 2007-12-08.
Selye, H. (1971) - Hormones and Resistance. Berlin; New York: Springer-Verlag
Selye, H. (1974) - Stress without Distress. Philadelphia: J. B. Lippincott Co., c
Senge, P. M. (1990) The fifth discipline: the art and practice of the learning organization. Random House, pp 3, 23, 71-72, pp 64
& 114-115.
Sherif, M – Concepts, Theory and Explanation in the Social Sciences, Editor Gordon J. DiRenzo, Random House (New York,
1967): 55-56
Smith, C., In: Smith, D., (2000) The measurement nightmare: how the theory of constraints can resolve conflicting strategies,
policies, and measures. St Lucie Press/APICS series on constraint management, pp 156-159
Smith, M. K. (2001). Kurt Lewin: Groups, experiential learning and action research. URL: http://www.infed.org/thinkers/et-
lewin.htm [accesat 11.01.2011].
Snyder, C.R. & Lopez, S.J. (2007), Positive psychology: The scientific and practical explorations of human strengths, London,
UK: Sage Publications
Spector,P.E.(1997). Job satisfaction: Application, assessment, cause, and consequences. Thousand Oaks, CA: Sage Publication .
Spence, W.R. (1994). Innovation: The communication of change in ideas, practices and products (1st ed.) London: Chapman &
Hall.
Stalk, G., and Hout T. M., (1990) Competing against time: how time-based competition is reshaping global markets. The Free
Press, pp 180-183.
Standing on the Shoulders of Giants. http://www.youtube.com/watch?v=C3RPFUh3ePQ.
- 64 -
Steyn, Herman (2000). "An Investigation Into the Fundamentals of Critical Chain Project Scheduling.". International Journal of
Project Management (19): 363–369.
Straker, D. (n.d.). sign_resistance.htm. retrieved April 28, 2009, from ChangingMinds.org:
www.changingminds.org/disciplines/changemanagement/resistancechange/sign_resistance.htm
Strebel, Paul (1996, May/Jun). Why do employees resist change? Harvard Business Review 86-92
Timu, G.; Zvanca, G.; Cobzaru, A. – “Higher Education Competenices: A Business Environment View”, International
Conference on Quality Management in Higher Education QMHE2010,Tulcea, Romania, ISBN 978-973-662-568-8, Volume
2, pg.275-278;
van Wyhe, John (2008), Charles Darwin: gentleman naturalist: A biographical sketch. (n.d.). Retrieved 12 06, 2010
Vidal, C. 2008.The Future of Scientific Simulations: from Artificial Life to Artificial Cosmogenesis. In Death And Anti-Death ,
ed. Charles Tandy, 6: Thirty Years After Kurt Gödel (1906-1978) p. 285-318. Ria University Press.)
Vroom, Victor H.; Kenneth R. MacCrimmon (June 1968). "Toward a Stochastic Model of Managerial Careers". Administrative
Science Quarterly 13 (1): 26–46. doi:10.2307/2391260. http://jstor.org/stable/2391260
Vroom, Victor H.; Jago, Arthur G. (1988). The New Leadership: Managing Participation in Organizations. Englewood Cliffs,
NJ: Prentice-Hall
Vroom, Victor H.; Yetton, Phillip W. (1973). Leadership and Decision-Making. Pittsburgh: University of Pittsburgh Press.
Weick, K. E and Quinn, R. E. (1999) Organisational change and development. Annual Review of Psychology, 50 p361-86.
Wesley. Nadler, D and Tushman, M. (1989) Organisational framebending. Academy of Management Executive, 3: 194-202.
Wheatley, M. J., (1999) Leadership and the new science: discovering order in a chaotic world (2nd. edition). Berrett-Koehler
Publishers, pp 107-108.
White, Ralph K., Ronald O. Lippitt, (1960, 1972) - Autocracy and Democracy ISBN 0-8371-5710-2
Womack, J. P., Jones, D. T., and Roos, D., (1990) The machine that changed the world. Simon and Schuster, pg 153
Zvanca, Gabriela; Rusu, Costache (2011) – Human Resource Strategies for overcoming the negative effects of resistance to
change in Romanian organizations, MTC2011 International Conference Proceedings
Zvanca, G. – “Change Resistance to New Technological Equipment Implementation in Romanian Organizations”, International
Conference on Management of Technological Changes MTC 2009, 3rd-5th September 2009, Alexandroupolis, Greece,
Volume 1, IDS Number: BMO93, ISBN: 978-960-89832-7-4, pg. 557-560;
Zvanca, G. – “Leadership Abilities of the Change Agent, Competences Acquired Through Postgraduate Studies”, International
Conference on Quality Management in Higher Education QMHE2010,Tulcea, Romania, ISBN 978-973-662-568-8, Volume
2, pg.709-712;
Zvanca, G. – “Organizational Culture, Potential Cause of Resistance to Change in Organizations”, The Bulletin of the
Polytechnic Institute of Iasi, published by „Gheorghe Asachi” Technical University, Iasi, Romania, 2010;
Zvanca, G. - “Overcoming Resistance to Technological Changes in Romanian Organizations”, „Modern Approaches in
Organisational Management and Economy 2009 – Third Edition” International Conference, 12-13 November 2009,
Bucharest, Romania.
Zvanca, G., Rusu, C. – HUMAN RESOURCES STRATEGIES FOR DECREASING AND OVERCOMING NEGATIVE EFFECTS
OF RESISTANCE TO ORGANIZATIONAL CHANGE, International Conference on Management of Technological Changes
MTC 2011, 3rd-5th September 2011, Alexandroupolis, Greece,
Zvanca, G., Rusu, C. – METHODS USED IN ROMANIAN ORGANIZATIONS FOR OVERCOMING THE NEGATIVE EFFECTS
OF RESISTANCE TO TECHNOLOGICAL CHANGE", International Conference on Management of Technological Changes
MTC 2011, 3rd-5th September 2011, Alexandroupolis, Greece
Zvanca, G.; Cobzaru, A.; Timu, G. – “Impact of the Competences Obtained Through Higher Education System – Organizational
Stress, Potential Cause of the Resistance to Change in Organizations”, International Conference on Quality Management in
Higher Education QMHE2010,Tulcea, Romania, ISBN 978-973-662-567-1, Volume 1, pg. 521-524;
Zvanca, G; Rusu, B.; Rusu, C.; Teodoreanu, M;, Voinea, D.; Carcalete, P.; Condurache, Gh. – “POPBL Implementation in
Romanian Schools” – International Conference on Quality Management in Higher Education QMHE2008, Tulcea, Romania,
IDS Number: BIK04, ISBN: 978-973-730-496-4, pg. 303-308;
[DE] Dictionar enciclopedic, Marcel D. Popa, Alexandru Stanciulescu, Gabriel Florin-Matei, Anicuta Tudor, Carmen
Zgavardici, Rodica Chiriacescu, Editura Enciclopedica, 1993-2009
[DEX '98] Dictionarul explicativ al limbii romane, editia a II-a, Academia Romana, Institutul de Lingvistica „Iorgu Iordan”,
Editura Univers Enciclopedic, 1998
[DN] Dictionar de neologisme, Florin Marcu si Constant Maneca, Editura Academiei, Bucuresti, 1986
[DOOM 2] Dictionar ortografic, ortoepic si morfologic al limbii romane, editia a II-a revazuta şi adaugita, Academia Romana,
Institutul de Lingvistica „Iorgu Iordan - Al. Rosetti”, Editura Univers Enciclopedic, 2005
[MDN], Marele dictionar de neologisme, Florin Marcu, Editura Saeculum, 2000
[NODEX] Noul dictionar explicativ al limbii romane, Litera International, Editura Litera International, 2002
[Ortografic], 2002 - Dictionar ortografic al limbii romane, Colectiv, Editura Litera International, 2002
[Sinonime] Dictionar de sinonime, Mircea si Luiza Seche, Editura Litera International, 2002
http://ac.aua.am/trietsch/web/MBC_to_MBC_II.pdf D. Trietsch, From Management by Constraints (MBC) to Management By
Criticalities (MBC II), Human Systems Management (24) 105-115, 2005
http://ac.aua.am/trietsch/web/WorkingPaper281.pdf D. Trietsch, From the Flawed “Theory of Constraints” to Hierarchically
Balancing Criticalities (HBC), Department of Information Systems and Operations Management, University of Auckland,
Working Paper No. 281, May 2004.
http://dx.doi.org/10.1016/j.ijpe.2009.04.023 Linhares, Alexandre (2009). "Theory of constraints and the combinatorial
complexity of the product-mix decision". International Journal of Production Economics 121 (1): 121–129.
doi:10.1016/j.ijpe.2009.04.023.
http://en.wikiquote.org/wiki/Heraclitus, accesat la 01.12.2010
http://www.leading-change.com/tools , accesat la 06.12.2010
- 65 -
Anexe, chestionare, interviuri, studii de caz
Anexa 1 – Chestionare utilizate in cercetarea statistica
1. Chestionar – Implementarea unui nou echipament tehnologic (©G.Zvanca)
Avand in vedere ca societatea in care traim se afla intr-o continua schimbare, iar rezistenta la schimbare este o
reactie inerenta ce apare, dorim sa aflam cauzele aparitiei rezistentei la schimbare si factorii de influenta in cazul
implementarii la nivelul organizatiei a unui nou echipament tehnologic pentru a gasi cele mai potrivite masuri si
tehnici pentru descresterea acesteia.
Va rugam sa completati chestionarul alaturat. Va asiguram ca informatiile furnizate de dumneavoastra sunt
confidentiale si vor fi utilizate doar in scopuri statistice.
In partea stanga, alocati fiecarei afirmatii un coeficient de importanta de la 1 la 10 (1- neimportant, 10 – cel mai
important), prin selectarea unei valori pentru fiecare din afirmatii – reprezentand perceptia dumneavoastra privind
importanta alocata in organizatia in care lucrati.
Co
efif
icie
nt
imp
orta
nta
Opinie personala
Afirmatie
In f
oart
e m
ica
masu
ra
In m
ica m
asu
ra
Neu
rtru
In m
are
masu
ra
In fo
art
e m
are
masu
ra
Cauze care pot genera aceasta rezistenta la schimbare in cadrul organizatiei dvs. prin implementarea unui nou
echipament tehnologic performant:
- procesul schimbarii este prea complex
- durata implementarii schimbarii este prea lunga
- abilitatile de comunicare ale campionului schimbarii
- cultura organizationala a firmei
- restructurare organizationala
- abilitatile de conducere ale agentului schimbarii
- nevoia de indrumare la nivelul angajatilor implicati in schimbare
- nevoia la nivelul angajatilor implicati in schimbare de invatare a unor noi cunostinte
- nevoia de mentoring la nivelul angajatilor implicati in schimbare
- abilitatile de negociere ale agentului schimbarii
- coeficientul de inteligenta ale campionului schimbarii
- abilitatile de relationare ale campionului schimbarii
- notorietatea agentului schimbarii
- angajatii implicati nu cunosc necesitatea implementarii schimbarii tehnologice
- angajatii nu cunosc in ce mod le va fi afectata siguranta locului de munca
- angajatii nu stiu care este rolul lor in cadrul procesului de schimbare
- intelegere eronata si lipsa de incredere a angajatilor
- toleranta scazuta la schimbare (dezinteres)
- deosebiri in evaluarea situatiei
- presiuni exercitate de grupurile de lucru
- teama de stresul asociat schimbarii
- interesele personale
- experientele negative legate de schimbari anterioare
- tendinta de autoeliminare a efortului
- inflexibilitatea – caracteristica persoanelor care abordeaza problemele numai intr-un anumit fel
si nu accepta alte modalitati de rezolvare indiferent de argumentele aduse;
- conformismul – caracteristica persoanelor care folosesc numai tiparele de gandire existente fara
a le putea restructura sau abandona;
- obedienta – caracteristica persoanelor supuse, ascultatoare
- inhibitia psihologica in fata noului – caracteristica persoanelor care se ancoreaza mai mult
decat este necesar de practicile deja validate pe care le privesc ca pe ceva tabu, de nedepasit
- raspunsul unic – caracteristic persoanelor care cred ca exista intotdeauna o singura cale de
rezolvare a problemelor
- teama de a nu gresi – caracteristica persoanelor care se tem excesiv sa nu comita erori sau sa nu
aiba un insucces, ceea ce le paralizeaza disponibilitatile imaginative
- teama de a utiliza noua tehnologie
- ............................................................................................................
(completati daca considerati ca mai sunt si alte cauze)
Confruntat cu o schimbare majora la nivel organizational provocate de implementarea unui nou echipament
tehnologic, dumneavoastra ati avut urmatoarele reactii:
- 66 -
Co
efif
icie
nt
imp
ort
an
ta
Opinie personala
Afirmatie
In f
oart
e m
ica
masu
ra
In m
ica m
asu
ra
Neu
rtru
In m
are
masu
ra
In fo
art
e m
are
masu
ra
- Nu am vrut sa pierd siguranta a ceva ce imi este familiar;
- Am fost suspicios fata de orice mi s-a parut ca imi schimba procedeele, metodele de lucru
existente sau conditiile de angajare;
- Am avut temeri de ordin economic - pierderea salariului stabilit;
- Mi-am simtit amenintat locul de munca;
- Incertitudine (atata timp cat efectul nu a fost sigur, schimbarea a oferit incertitudine);
- O mica schimbare care afecteaza un simbol pretuit de mine poate implica mult mai mari, mai
ales cand nu stiu cat de cuprinzator e prkocesul de schimbare
- Mi-am simtit amenintate relatiile interpersonale;
- Mi-am simtit amenintat statutul sau calificarea;
- Am avut temeri in privinta competentei (ingrijorare privind capacitatea de a face fata noilor
cerinte sau de a dobandi deprinderi noi);
- Am ramas fixat pe vechea structura, fiind foarte dificil pentru mine sa ma adaptez schimbarii
tehnologice
- M-am conformat si am mers in directia trasata de aceasta
- Cred in schimbare si vad in ea posibilitatea oportuna de a merge mai departe si de a progresa
- ............................................................................................................
(completati daca considerati ca mai sunt si alte reactii)
Care considerati ca ar fi mijloacele cele mai potrivite in organizatia dumneavoastra de scadere a rezistentei la
schimbarea tehnologica
Programe de training privind:
- utilizarea noii tehnologii
- lucrul in echipa
- comunicare eficienta
- managementul conflictelor
- managementul proiectelor
Participare si implicare a membrilor echipei
Comunicare eficienta intre leaderul schimbarii si membrii echipei
Facilitare si suport
Negociere
Cooperare
Cooptare
Manipulare
Constrangere
Stimulente financiare
- ............................................................................................................
(completati daca considerat ca mai sunt si alte mijloace)
Informatii despre respondent/organizatie:
Varsta respondent ...................... (ani) Obiect de activitate firma: ..............................
Sex respondent:
feminin
masculin
Marime organizatie:
mica
mijlocie
mare
Nivel de
pregatire: medii
universitare
postuniversitare
Functia actuala: .................................
Departamentul: .................................
Domeniul
studiilor: economice
tehnice
...................
Experienta profesionala: ................... (nr. ani)
Sugestii/Comentarii: ......................................................................................................................................
Va multumim pentru sinceritate si amabilitatea de a completa acest chestionar !
- 67 -
2. Chestionar – SCHIMBARE IN ORGANIZATIE (©G.Zvanca)
Va rugam sa completati chestionarul de mai jos.Va asiguram ca informatiile pe care ni le furnizati sunt confidentiale
si vor fi utilizate doar in scopuri statistice.
*** In cazul in care sunteti interesat in culegerea /analizarea datelor in mod specific in organizatia
dumneavoastra, va rugam sa ne trimiteti un e-mail pe adresa [email protected]. ***
Schimbarea din organizatia dumneavoastra
Daca exista mai multe tipuri de schimbari majore care au auvut sau au loc in organizatia dvs, va rugam sa completati
cate un chestionar pentru fiecare tip de schimbare in parte (daca este posibil).
Va rugam sa selectati ce tip de schimbare majora a fost implementata in ultima perioada in organizatia
dumneavoastra
restructurare organizationala
fuziune / achizitie (mergers&aquisitions)
schimbare tehnologica
schimbare a proceselor / procedurilor
nici un tip de schimbare in organizatie
altele
Puteti descrie in cateva cuvinte la ce schimbare majora va referiti?
Ce tip de schimbare este?
incrementala
revolutionara / radicala
Stadiul actual al procesului de schimbare
planificarea procesului de schimbare
in curs de implementare
schimbarea a fost incheiata cu success
schimbarea a esuat (va rugam sa ne transmiteti motivul pentru care schimbarea nu a avut success)
Schimbare sugerata
Considerati ca in organizatia dumneavoastra este imperios necesar a se implementa o schimbare organizationala?
Daca da, va rugam sa selectati ce tip de schimbare majora credeti ca ar fi recomandat a se implementa in organizatia
dumneavoastra
restructurare organizationala
fuziune / achizitie (mergers&aquisitions)
schimbare tehnologica
schimbare a proceselor / procedurilor
nici e nevoie de nici un fel de schimbare in organizatie
altele
Puteti descrie in cateva cuvinte in ce ar consta schimbarea majora pe care o sugerati?
Ce tip de schimbare este schimbarea majora pe care o sugerati?
incrementala
revolutionara / radicala
- 68 -
a) Care considerati ca ar fi cele mai importante aspecte care pot influenta schimbarea la care faceti
referire?
1. Cultura organizationala
influenta
negativa
puternica
1 2 3 4 5 6 influenta
pozitiva
puternica
2. Leadership
influenta
negativa
puternica
1 2 3 4 5 6 influenta
pozitiva
puternica
3. Comunicare
influenta
negativa
puternica
1 2 3 4 5 6 influenta
pozitiva
puternica
4. Cunostinte de specialitate / informatii
influenta
negativa
puternica
1 2 3 4 5 6 influenta
pozitiva
puternica
5. Planificarea procesului de schimbare (timp, resurse financiare,
resurse umane, resurse informationale, materiale, tehnologie)
influenta
negativa
puternica
1 2 3 4 5 6 influenta
pozitiva
puternica
6. Istoricul privind tentative de schimbare / schimbari efective din
organizatie
influenta
negativa
puternica
1 2 3 4 5 6 influenta
pozitiva
puternica
7. Stresul organizational
influenta
negativa
puternica
1 2 3 4 5 6 influenta
pozitiva
puternica
Altele ........................................................................................
influenta
negativa
puternica
1 2 3 4 5 6 influenta
pozitiva
puternica
b) Atitudinea personala fata de schimbare
Mai jos sunt prezentate o serie de afirmatii privind opiniile generale si atitudinile despre schimbare. Va rugam sa indicati
gradul in care sunteti sau nu cu fiecare afirmatie prin selectarea numarului aferent de pe scala. Descrieti-va cum sunteti in
general in acest moment, nu cum ati dori sa fiti in viitor.
1. In general consider schimbarile a fi ceva negativ dezacord
puternic
1 2 3 4 5 6 acord
puternic
2. Oricand as alege o zi obisnuita in locul uneia cu evenimente
neasteptate
dezacord
puternic
1 2 3 4 5 6 acord
puternic
3. Imi place sa fac acelasi lucruri de fiecare data in loc sa incerc lucruri
noi si diferite
dezacord
puternic
1 2 3 4 5 6 acord
puternic
4. De cate ori viata intra intr-o rutina, intotdeauna caut mijloace de a
schimba ceva
dezacord
puternic
1 2 3 4 5 6 acord
puternic
5. As prefera sa ma plictisesc decat sa fiu surprins in vreun fel dezacord
puternic
1 2 3 4
6 acord
puternic
6. Daca as fi informat ca urmeaza schimbari semnificative privind
modul de lucru la serviciu, m-as simti stresat probabil
dezacord
puternic
1 2 3 4 5 6 acord
puternic
7. Cand sunt informat de schimbarile de planuri, incep sa fiu tensionat dezacord
puternic
1 2 3 4 5 6 acord
puῥernic
8. Cand lucurile nu merg conform planurilor, sunt stresat dezacord
puternic
1 2 3 4 5 6 acord
puternic
9. Daca seful meu ar schimba criteriile de evaluare a performantelor la
locul de munca, m-as simti probabil incomod, chiar daca as sti ca mi-as
face treaba bine fara sa depun un efort suplimentar
dezacord
puternic
1 2 3 4 5 6 acord
puternic
10. Schimbarea planurilor pare o adevarata corvoada pentru mine dezacord
puternic
1 2 3 4 5 6 acord
puternic
11. Adesea, ma simt putin stingherit chiar si cand este vorba de
schimbari care, posibil imi pot imbunatati viata
dezacord
puternic
1 2 3 4 acord
puternic
12. Cand cineva ma preseaza sa schimb ceva, am tendinta de a ma
opune, chiar daca ma gandesc ca in final va fi in avantajul meu
dezacord 1 2 3 4 5 6 acord
- 69 -
puternic
puternic
13. Uneori am tendinta de a evita modificarile de orice fel, chiar daca
stiu ca vor beneficia de pe urma acestora
dezacord
puternic
1 2
4 5 6 acord
puternic
14. Ma razgandesc adeseori dezacord
puternic
1 2 3 4 5 6 acord
puternic
15. Nu imi schimb opinia foarte usor dezacord
puternic
1 2 3 4 5 6 acord
puternic
16. O data ce am ajuns la o concluzie, e putin probabil sa imi schimb
parerea
dezacord
puternic
1 2 3 4 5 6 acord
ῥuterῥic
17. Parerile mele sunt consecvente in timp dezacord
puternic
1 2 3 4 5 6 acord
puternic
c) Ce ati face pentru a elimina impedimentele care pun in pericol succesul schimbarii la care faceti referire?
1. Recrutare si selectie personal dupa criterii bine definite dezacord
puternic
1 2 3 4 5 6 acord
puternic
2. Programe de training dezacord
puternic
1 2 3 4 5 6 acord
puternic
3. Dezvoltarea abilitatilor de lider dezacord
puternic
1 2 3 4 5 6 acord
puternic
4. Managementul performantelor dezacord
puternic
1 2 3 4 5 6 acord
puternic
5. Compensarea angajatilor (financiar, non-financiar) dezacord
puternic
1 2 3 4 5 6 acord
puternic
6. Stimularea implicarii angajatilor dezacord
puternic
1 2 3 4 5 6 acord
puternic
7. Managementul competentelor dezacord
puternic
1 2 3 4 5 6 acord
puternic
Altele ........................................................................................ dezacord
puternic
1 2 3 4 5 6 acord
puternic
Informatii despre respondent/organizatie:
Tara/Oras ...................... Domeniul studiilor
economice
tehnice
altele ............................
Varsta respondent ...................... (ani) Obiect de activitate organizatie .....................................
Gen respondent
M
F
Marime organizatie
mica
mijlocie
mare
Nivel de educatie
respondent
liceu
universitate
studii post universitare /
master / MBA
doctorat
Post doc
altele ............................
Pozitia pe care o aveti in organizatie .....................................
(nivel ierahic)
Departament .....................................
(departamentul in care va desfasurati activitatea)
Experienta profesionala: ....................... (years)
Sugestii/Comentarii
Rezultatele cercetarii (daca doriti sa priviti informatii privind rezultatele acestui studiu, puteti introduce adresa de e-mail / date de
contact)
Va multumim pentru sinceritate si amabilitatea de a completa acest chestionar !