UNIVERSITATEA LIBERĂ INTERNAŢIONALĂ DIN MOLDOVA

FACULTATEA „ŞTIINŢE ECONOMICE”

CATEDRA „BUSINESS ŞI ADMINISTRARE, REI ŞI TURISM”

Admis la susţinereŞeful catedrei „Business şi Administrare, REI şi Turism”

dr. hab., prof. univ.Burlacu Natalia

___________________(semnătura)

”____” _________ 2013

POTLOG RODICA

EVALUAREA PERFORMANțELOR ȘI POTENȚIALULUI

ANGAJAȚILOR ÎN CONTEXTUL DEZVOLTĂRII AFACERII

Teza de licență

363.1 – Business şi administrare

Conducător ştiinţific: ________________ N.Pestușcolect. superior

Autor _________________

Chişinău 2013CUPRINS

INTRODUCERE.....................................................................................................3

CAPITOLUL I. EVALUAREA PERFORMANŢELOR ȘI

POTENȚIALULUI ANGAJAȚILOR ÎN CADRUL COMPANIILOR.............6

1.1. Definirea și procesul evaluării performanţelor profesionale ale angajaților

...................................................................................................................................6

1.2. Metode de evaluare a performanţelor angajaţilor........................................9

CAPITOLUL II. EVALUAREA PERFORMANȚELOR ȘI

POTENȚIALULUI ANGAJAȚILOR ÎN CADRUL ÎI „V.COLUN”..............21

2.1. Caracteristica generală și analiza activității firmei ÎI „V.Colun”.............21

2.2. Evaluarea performanțelor și potențialului angajaților în cadrul ÎI

„V.Colun”...............................................................................................................39

CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI.....................................................................43

BIBLIOGRAFIE...................................................................................................45

2

INTRODUCEREActualitatea temei. Dezideratul oricarui Departament de Resurse Umane

este punerea la punct a unui sistem de evaluarea a activității angajaților, sistem în

care indicatorii de evaluare a performanței să fie bine descriși și detaliați, acceptați

de către angajați, cunoscuți în amănunt atât de către șefi cât și de către subalterni.

Evaluarea compartimentului înseamna aprecierea acelor manifestări de

compartiment care au legătura sau se încadreaza în caracteristicile de performanță.

Acest tip de evaluare evidențiaza conduita angajaților, ce anume fac aceștia în

exercitarea atribuțiilor comparativ cu ceea ce ar trebui să faca. Evaluarea

compartimentului scoate în evidență gradul în care un angajat se integrează în

specificul unui post, măsura în care angajatul adoptă comportamentul cerut de

acesta.

Evaluarea potențialului și a capacității de evoluție sau dezvoltarea unei

persoane se realizează pe baza unor date și informații despre ceea ce reprezintă

persoana respectivă și într-o măsura mult mai mică despre compartimentul în

munca, despre ceea ce face aceasta în cadrul postului obținut sau despre activitatea

sa.

Aceasta activitate aduce în discuție o sumedenie de alte probleme, deoarece

viitorul este incert, nesigur și poate avea influențe asupra evaluărilor și

promovărilor viitoare ale personalului, iar gama tot mai restrânsa de oportunități

poate genera speranțe false sau nerealiste.

Evaluarea performanțelor se referă mai întâi la rezultatele obținute,

formulate sau exprimate diferențiat pe posturi în funcție de specificul fiecăruia.

Dacă celelate două activități servesc la selecția și orientarea carierei resursei

umane, cea de-a treia evidențiaza în modul cel mai clar rezultatele obținute,

performanțele reflectând în mare măsura preocuparea pentru celelate două

operațiuni.

3

Un sistem de evaluare a performantelor bine alcatuit ar putea duce la o mai

buna stimulare a salariatilor cu rezultate pozitive si la înlaturarea celorcare nu se

ridica la nivelul standardelor.

            Evaluarea performanței poate juca un rol deosebit în stimularea

dezvoltării angajatului; îi poate întari încrederea în forțele proprii, îi poate

deschide perspective de promovare, clasificându-i anumite scopuri pe care

trebuie sa le urmăreasca în activitatea sa, îi provoacă ambiția de ridicare a

nivelului de pregătire.

            Un segment extrem de important care trebuie avut în vedere este

necesitatea completării permanente a pregătirii profesionale.

            Aprecierile profesionale stau la baza tuturor deciziilor de personal:

promovări, recompense, penalizări etc. Studiul informațiilor asupra

performanțelor profesionale ne ofera posibilitatea identificării elementelor de

progres sau regres profesional, al necesității organizării unor cursuri de

reactualizare sau perfecționare a cunoștintelor profesionale.

            Evaluarea performanței aduce date utile care pot fi folosite în întocmirea

programelor de dezvoltare a pregătirii angajaților cu performanțe slabe. Eșecul

profesional al angajaților revine integral managerului ceea ce poate fi tradus prin

faptul ca acesta nu este capabil să obțina rezultate bune cu colectivul pe care îl

conduce.

            Scopul final și practic al evaluării performanțelor în munca îl constituie

necesitatea creșterii productivității. În condițiile în care pe plan mondial ne

confruntăm cu o penurie de metode de creștere economică atenția se îndreaptă

tot mai mult înspre îmbunatațirea muncii, mai bună înțelegere a salariaților, a

calității informației prin amplificarea comunicării printr-o calificare

corespunzătoare a utilizatorilor materialului tehnic etc.

Scopul lucrării constă în cercetarea evaluării performanțelor și potențialului

angajaților în contextual dezvoltării afacerii.

Pentru atingerea scopului lucrării au fost stabilite sarcinile următoare:

4

Deinirea și procesul evaluării performanţelor profesionale ale

angajaților;

Metode de evaluare a performanţelor angajaţilor;

Caracteristica generală și analiza activității firmei ÎI „V.Colun”

Evaluarea performanțelor și potențialului angajaților în cadrul ÎI

„V.Colun”

Ca baza metodologico - ştiinţifica pentru aceasta lucrare au servit lucrările

ştiinţifice ale savanţilor vestiţi cu ajutorul cărora au fost stabilite definiția și

procesul evaluării performanțelor angajaților, obiectivele acestui proces,

beneficiile implicării în activităţile de evaluare a performanțelor. În lucrare au fost

utilizate lucrările specialiştilor cei mai competenţi în acest domeniu: Baieşu M.,

Borza A., N.Burlacu, Cojocaru S.

Structura tezei. Teza este compusă din întroducere, două capitole, concluzii

şi recomandări şi bibliografie.

Primul capitol, denumit “EVALUAREA PERFORMANŢELOR ȘI

POTENȚIALULUI ANGAJAȚILOR ÎN CADRUL COMPANIILOR” urmăreşte

deinirea și procesul evaluării performanţelor profesionale ale angajaților și metode

de evaluare a performanţelor angajaţilor.

În capitolul II, cu titlul “EVALUAREA PERFORMANȚELOR ȘI

POTENȚIALULUI ANGAJAȚILOR ÎN CADRUL ÎI „V.COLUN “, se prezintă

misiunea şi obiectivele ale întreprinderii, analiza economico-financiară a activității

ei, evaluarea performanțelor și potențialului angajaților în cadrul ÎI „V.Colun”.

5

CAPITOLUL I. EVALUAREA PERFORMANŢELOR ȘI POTENȚIALULUI ANGAJAȚILOR ÎN CADRUL COMPANIILOR

1.1. Definirea și procesul evaluării performanţelor profesionale ale angajațilorEvaluarea şi revizuirea performanţelor profesionale demonstrează

determinarea formală, periodică, a modului în care membrii organizaţiei îşi

îndeplinesc sarcinile specifice postului pe care îl ocupă în raport cu criteriile

stabilite, cu standardele de evaluare şi cu metodele utilizate.

Modul în care sistemul de evaluare este folosit şi maniera în care rezultatele

evaluării sunt comunicate pot afecta semnificativ moralul şi climatul din

organizaţie. Rezultatele evaluării performanţelor se iau în consideraţie pentru alte

procese ce se circumscriu managementului resurselor umane, cum sunt: procesele

de instruire, de perfecţionare, promovare, recompensare etc. şi contribuie la

fundamentarea deciziilor specifice [3, p.76].

Evaluările neformale prin care conducătorii evaluează zilnic subordonaţii, şi

invers, ocupă un loc important în cadrul organizaţiei. Dar evaluarea sistematică,

formală, a personalului angajat, este prevăzută să se realizeze la intervale de timp

bine precizate. De exemplu, o persoană poate fi evaluată profesional în momentul

angajării, în primele zile de muncă, la finalul primelor luni de muncă şi la fiecare

şase luni când se revizuieşte (negociază) salariul (în unele organizaţii anual), când

se determină nevoile de îmbunătăţire a performanţelor şi la sfârşitul unei perioade

cu ocazia analizei posibilităţii promovării. Evaluarea sitematică presupune un

contact oficial între manager şi angajat, consemnarea impresiilor şi a observaţiilor

privind performanţa salariaţilor efectuându-se în scris [8, p.91].

Datele obţinute în cadrul procesului de evaluare trebuie să fie obiective

(nedistorsionate în favoarea sau în defavoarea celor evaluaţi) şi să asigure

feedback-ul prin comunicarea rezultatelor membrilor organizaţiei la momentul

potrivit şi într-o manieră corespunzătoare.

6

Evaluarea resurselor umane presupune trei activităţi distincte: evaluarea

comportamentului, evaluarea potenţialului şi a capacităţii de dezvoltare, evaluarea

performanţelor obţinute. Nu toate evaluările au un efect pozitiv şi, din această

cauză, evaluarea performanţelor este una dintre cele mai detestate activităţi. Când

evaluările sunt realizate pentru disciplinarea personalului, acordarea de gratificaţii,

concediere sau şomaj, ele sunt percepute de angajaţi cu teamă şi pot conduce la

formarea unor sentimente de insecuritate.

Corectitudinea procedurilor de evaluare a performanţelor depinde în mare

măsură de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune [12, p.59] :

- validitatea rezultatelor (reflectarea adevărului);

- fidelitatea determinărilor (reproductibilitatea determinărilor);

- echivalenţa rezultatelor (convergenţa evaluărilor realizate de evaluatori

diferiţi);

- omogenitatea internă (constanţa estimărilor parţiale);

- sensibilitatea instrumentelor folosite (gradul de diferenţiere a rezultatelor).

Evaluarea poarte fi şi o sursă de tensiuni interne în organizaţiile în care

sindicatul este puternic (exercită presiuni puternice asupra administraţiei). În acest

caz, evaluarea performanţelor este distorsionată de intervenţia sindicatului care va

pune accentul pe vechimea personalului (sau pe alte criterii de ordin social) şi nu

pe performanţe.

Majoritatea organizaţiilor industriale folosesc un anumit sistem de proceduri

pentru evaluarea performanţelor, atât pentru personalul de conducere cât şi pentru

cel efector.

Cunoaşterea performanţelor ajută la rezolvarea conflictelor. În primul rând,

se au în vedere conflictele între membrii organizaţiei. Satisfacerea obiectivelor

personale, cum ar fi obţinerea de recompense şi oportunităţi, îi determină pe

indivizi să dorească să fie corect evaluaţi [11, p.82].

Ca urmare a diferenţelor dintre obiectivele organizaţiei şi obiectivele

individuale ale angajaţilor apar şi trebuie rezolvate conflictele organizaţie-individ.

7

Atenuarea acestor conflicte se realizează prin asigurarea convergenţei între cele

două grupuri mari de obiective.

Procesul de evaluare a performanţelor

Prin evaluare, aşa cum s-a precizat mai înainte, se compară performanţele

subordonaţilor cu standardele stabilite aprioric pentru fiecare post în parte sau

calificare; aceasta implică, de regulă, utilizarea unor sisteme de apreciere. În figura

nr. 2 se prezintă principalele etape ale procesului de evaluare a personalului.

Rezultatele procesului de evaluare sunt analizate, identificând performanţele

şi progresele subordonaţilor în vederea elaborării planurilor pentru dezvoltarea lor

în viitor. Controlul procesului de evaluare are un rol decisiv pentru aprecierea

procesului de evaluare şi a rezultatelor obţinute. După cum se observă, importanţa

criteriilor ce vor fi utilizate în evaluarea performanţelor ocupă un loc central. De

asemenea, se remarcă rolul personalului ce trebuie să realizeze procesul de

evaluare şi comunicarea rezultatelor personalului evaluat pentru corectarea

performanţelor dacă este cazul [23, p.99].

Analiza postului ocupă o poziţie importantă în acest demers, fiind un reper

pentru identificarea criteriilor de încredere, viabile şi practice. În acest sens, este

necesar să se examineze posturile şi modul în care sarcinile aferente acestora sunt

derivate din obiectivele organizaţiei.

Evaluarea performanţelor pune în evidenţă potenţialul angajatului pe baza

unei mari varietăţi de criterii. Cele mai utilizate criterii se bazează pe: calitatea

muncii prestate, cantitatea de muncă depusă, înţelegerea cerinţelor postului,

prezenţa/motivarea/ataşamentul, iniţiativa, cooperarea, gradul de încredere şi

nevoia de supraveghere.

De asemenea, trebuie manifestată grija necesară pentru ca procesul de

evaluare a performanţelor să fie prezentat în sensul de [23, p.103]:

• învăţare din trecut, ca un ajutor pentru viitor;

• recunoaştere a abilităţilor şi a potenţialului;

8

• dezvoltare a cunoştinţelor, aptitudinilor şi atitudinilor;

• construire bazată pe succese şi dificultăţi învinse;

• creştere a motivării şi satisfacţiei în muncă;

• intensificarea relaţiilor şi sprijinirea muncii în echipă.

1.2. Metode de evaluare a performanţelor angajaţilorEvaluarea este judecarea performanţei unui angajat pe postul său, bazată şi

pe alte consideraţii în afara productivităţii. Se mai numeşte nivel de merit, mai ales

când singurul ei obiect este diferenţierea între angajaţi în acordarea de creşteri

salariale.

Toţi managerii îşi formează judecăţi de valoare despre angajaţii lor şi în

acest sens ei fac tot timpul aprecieri; termenul este, oricum, aplicat în

managementul  personalului unei evaluări sistematice făcute într-o manieră

stabilită şi uniformă la un anumit moment în timp.

Scopul aprecierii

Principalele utilizări ale aprecierii performanţei sunt [14, p.46]:

(a) să ajute managerul să decidă ce creşteri salariale să acorde pe

bază de merit;

(b) să determine viitoarea folosire a unui angajat, adică va rămâne în

postul prezent sau va fi transferat, promovat, retrogradat sau concediat;

(c) să indice nevoi de instruire, adică arii de performanţă unde vor

apărea îmbunătăţiri dacă se poate oferi un training adecvat;

(d) să motiveze angajaţii să aibă o prestaţie mai bună în postul lui

prezent prin oferirea de informaţii despre rezultatele sale, recunoaşterea meritelor

sale şi prin oportunitatea de a-şi discuta munca cu şeful său.

Tipuri de evaluare

Evaluarea este de obicei clasificată în trei tipuri [14, p.57]:

(a) Examinări ale performanţei, care analizează succesele şi

eşecurile trecute ale angajatului cu scopul de a îmbunătăţi performanţa viitoare.

(b) Examinări ale potenţialului, care evaluează cât de potrivit este

angajatul pentru promovare şi / sau instruire viitoare.

9

(c) Examinări în vederea recompensării, pentru a determina creşteri

salariale. Este un principiu bine stabilit că evaluarea în vederea recompensării ar

trebui să aibă loc mult după ce au avut loc primele două tipuri de examinări, din

două motive:

revederile performanţei examinează punctele personale tari şi

slabe pentru a îmbunătăţi eficienţa. Dacă sunt discutate aspecte salariale la

aceste întâlniri, acestea ar putea domina conversaţia.

în ultimă instanţă, nivelele salariale sunt determinate de oferta şi

cererea de pe piaţa muncii. O ofertă slabă ar putea determina o firmă să

plătească salarii mari relativ independent de valoarea obiectivă a unor

anumiţi lucrători.

 Metode de evaluare

Există multe feluri de scheme de evaluare, deşi de obicei sunt elaborări sau

variaţiuni ale uneia din următoarele [9, p.81]:

 (a)    Încadrarea în nivele de performanţă, care cere ca managerul să-şi

împartă subordonaţii în funcţie de merit, de obicei bazat pe abilitatea lor totală pe

post dar câteodată în funcţie de câteva caracteristici separate.

Este destul de uşor pentu un manager să folosească această metodă cu un număr

mic de subordonaţi şi de obicei se cade uşor de acord asupra ordinii când angajaţii

sunt cunoscuţi bine. Se poate folosi pentru a decide asupra salariului în cadrul

negocierilor salariale, şi într-o oarecare măsură pentru folosirea viitoare a

angajatului dar nu pentru identificarea nevoilor de instruire sau pentru oferirea

motivaţiei. Oricum, deşi pune subordonaţii într-o ordine în funcţie de merit nu ne

arată cu cât este mai bun primul faţă de ultimul.

(b)    Clasificarea, care distribuie angajaţii în serii de categorii de merit

hotărâte anterior – de obicei cinci – pe baza performanţei lor totale.Metoda

operează destul de bine pentru un grup omogen de subordonaţi, şi un acord just

este de obicei obţinut între evaluatori. Există totuşi, o tendinţă puternică de evitare

a extremelor (tendinţa de centru), adică foarte puţini subordonaţi sunt clasificaţi ca

slabi sau ca excepţionali. Pentru a depăşi această tendinţă, o distribuţie forţată este

10

folosită câteodată; managerii sunt instruiţi să asigure ca subordonaţii să fie puşi în

cele cinci categorii în următoarele proporţii, asigurând că evaluarea meritului este

distribuit normal [17, p.121].

 Distribuţia forţată este însă o metodă nesănătoasă de folosit dacă numărul

de subordonaţi este sub aproximativ 40. Clasificarea are aceleaşi utilizări şi limite

ca şi încadrarea în nivele de performanţă.

 (c)    Scala de nivele este una din cele mai comune metode de evaluare. Ea

constă dintr-ă listă de caracteristici personale sau indicatori care fiecare sunt

punctate / punctaţi pe o scală, de obicei de cinci puncte pe care managerul îşi

marchează evaluarea sa asupra subordonatului. Se poate folosi în varianta sa mai

simplă în care fiecare indicator sau caracteristică este cotată cu, de exemplu,

Slab,Sub standard, Peste standard, Excepţional, sau, în loc să întitulăm punctele

scalei, ele pot fi descrise (ca în model) pentru a încuraja consecvenţa în judecare

între evaluatori. Indicatorii sunt de asemenea definiţi, şi există secţiuni la sfârşitul

formularului pentru remarci generale şi sugestii pentru acţiuni viitoare.

Această metodă poate fi folosită pentru decizii asupra plăţii, determinarea

folosirii viitoare a angajatului şi pentru indicarea nevoilor de instruire. Este destul

de dificil de folosit pentru motivarea angajatului, deoarece acesta s-ar putea să fie

mai înclinat să discute în contradictoriu despre detaliile notării decât să discute

constructiv despre munca sa [15, p.98].

Metoda scalei de nivele este într-un anumit fel destul de periculoasă

deoarece dă impresia falsă de analiză şi exactitate. Dacă este să funcţioneze cu

succes, managerii care o folosesc trebuie instruiţi, iar factorii sau indicatorii

definiţi cu atenţie.

(d)    Metoda deschisă este o inovaţie relativ recentă, introdusă datorită lipsei

de satisfacţie legată de metoda scalei de nivele. În loc să ceară managerului să

evalueze un număr de indicatori, nu toţi la fel de relevanţi, metoda pune accent pe

modul în care munca este făcută şi se aşteaptă de la manager să scrie câteva

propoziţii despre subordonat în locul bifării în coloane. Metoda are multe variante,

11

una comună fiind să se pună managerului patru întrebări despre subordonat [4,

p.143]:

Care sunt punctele sale tari în relaţie cu munca sa?

Care sunt punctele sale slabe în relaţie cu munca sa?

Care este potenţialul său de promovare?

Care sunt nevoile sale de dezvoltare?

O altă abordare este să i se ceară managerului să scrie o relatare generală

despre munca subordonatului din ultimul an şi să sugereze orice acţiune care poate

fi întreprinsă pentru a-I îmbunătăţi performanţa. În anumite firme subordonatul

scrie simultan propria sa versiune a anului său de muncă şi sugerează transferuri

sau instruire care l-ar putea ajuta în cariera sa. Cele două documente sunt

schimbate între ei înainte de interviul de evaluare [12, p.96].

 Metoda deschisă nu poate fi folosită direct pentru decizii legate de plată, dar

îndeplineşte foarte bine celelalte scopuri ale aprecierii. Cere un efort intelectual

mai mare decât celelalte metode şi probabil este cea mai eficace când posturile

subordonaţilor sunt relativ nestructurate, permiţând ca diferenţele în performanţe

să apară clar. Prin comparaţie, scala de nivele este mult mai simplu de completat şi

pare mai adecvată pentru subordonaţii care au activităţi similare şi mai curând de

rutină.

(d) Scala comportamentală. Această abordare cere din partea

evaluatorului să selecteze un aspect al comportamentului subordonatului considerat

de evaluator ca fiind tipic pentru performanţa angajatului într-un anumit aspect al

muncii sale. De exemplu, superiorului unui angajat evaluat sub titlul de “abilitatea

de a rezista la stres” i se va cere să completeze un formular care începe cu

cuvintele: “Aştept de la acest angajat să se comporte în felul următor”, urmate de o

listă de afirmaţii din care evaluatorul va alege.

(e) Printre afirmaţii pot figura [13, p.79]:

5- Rămâne calm

4 - Devine frustrate

3 - Arată iritare

12

2 - Acţionează haotic

1 - Scapă controlul

 În dreptul fiecărei afirmaţii există un număr de puncte indicând cât de dorit

este comportamentul în termeni relativi. În exemplul de mai sus, “Devine frustrat”

sub stres este cotat cu 4 puncte în comparaţie cu “Scapă controlul” care e mult mai

rău.

Aceste sisteme de ancore comportamentale sunt complexe, consumatoare de

timp şi dificil de administrat. Problemele specifice include [21, p.79]:

(i)    Cum selectăm categoriile de comportamente (numite dimensiuni de

performanţă) care permit evaluarea.

(ii) Specificarea exemplelor de comportamente bune şi rele în

cadrul unei categorii.

(iii) Decizia câte puncte trebuie alocate pentru fiecare exemplu de

comportamente. 

 Toate metodele de evaluare pretind ca angajaţii să fie priviţi în funcţie de

cerinţele postului; de aceea este necesar şi util să existe specificaţii ale postului

care să includă standarde de performanţă exprimate cât de precis posibil.

Probleme ale scalei de nivele

(a)    Managerii adesea nu doresc să utilizeze notări extreme (tendinţa

centrală)

(b)    Ei au standarde diferite de evaluare, câteodată influienţate de

prejudecăţi puternice.

(c)    Nu toţi ataşează acelaşi înţeles numelor criteriilor, de exemplu

cooperare şi iniţiativă decât dacă sunt atent definite.

(d)    Sunt puternic influienţaţi de comportamentul recent al subordonatului

mai curând decât de munca sa de-a lungul perioadei de evaluare.

(e)    Judecata lor este influienţată de orice caracteristică care este un punct

în mod particular tare sau slab al subordonatului, care îi face să-şi formeze o

imagine în general favorabilă sau nefavorabilă asupra tuturor celorlalte calităţi ale

angajatului (efectul de nimb).

13

(f)    Este dificil de conceput o scală de nivele care este potrivită tuturor

tipurilor de angajaţi.

Aceste probleme pot fi reduse prin definirea factorilor, indicatorilor şi

măsurării şi prin instruirea managerilor în utilizarea scalei de nivele [8, p.141].

Feedbackul de 360 grade

Feedbackul de 360 grade este de asemenea cunoscut ca “instrument de

ierarhizare multiplă” sau “evaluare prin surse multiple”.

Toţi cei care au interese legate de activitatea unei persoane au posibilitatea

de a comenta şi de a oferi feedback.

Informaţia este de obicei colectată anonim prin chestionare pe hârtie sau

calculator. Avantajele acestui sistem sunt [17, p.152]:

i)    Fiecare aspect al activităţii persoanei este scos la lumină şi permite

comparaţia între autoevaluarea persoanei şi evaluarea făcută de alţii.

ii)    Feedbackul acoperă atât punctele tari cât şi cele slabe şi este echilibrat

şi ni descurajator.

iii) Evaluarea se bazează pe circumstanţe de muncă reale, normale

şi nu este artificială.

iv) Accentul negativ trebuie evitat. Comentariile trebuie evitate iar

comentariile “interesante” trebuie restrânse la punctele relevante. Lipsa

confidenţialităţii trebuie evitată.

Scopul acţiunii trebuie comunicat bine: angajaţii trebuie să înţeleagă că nu

este o acţiune gratuită. Organizaţia trebuie să sprijine angajatul în dezvoltarea sa

sugerată de feedback.

Această metodă este recent dezvoltată şi este adoptată de tot mai multe

organizaţii.

Evaluarea de jos în sus

Acolo unde angajaţii nu sunt evaluaţi de către superiorii lor ci de către

subalterni. Această metodă este destul de rară.

 Elaborarea sistemului de evaluare a performanţelor presupune o abordare

structurata pe cîteva etape. Acestea sînt prezentate în continuare [17, p.164]:

14

1. stabilirea obiectivelor sistemului de evaluare a performanţelor

2. elaborarea indicatorilor de evaluare a performanţei pentru fiescare post.

Indicatorii vor fi ajustaţi la:

- obiectivele strategice ale organizaţiei

- obiectivele sistemului de evaluare 

- specificul fiecarui post si performanţa dorita pe postul respectiv

Lista de indicatori va fi individuală pentru fiecare post. Vor fi diferenţe între

indicatorii pentru diferite posturi din cadrul unei categorii de posturi. 

Indicatorii vor fi divizaţi pe trei tipuri [10, p.79]:

- caracteristici personale ale deţinătorului postului respectiv

- comportamentele necesare pentru deţinătorul postului respectiv

- rezultatele obţinute, raportate la obiective şi sarcini specifice stabilite în

dependenţă de obiectivele băncii pentru anul respectiv

Numărul indicatorilor depinde de specificul postului şi de aşteptările

organizaţiei de la performanţa deţinătorului postului respectiv.

Fiecare indicator va fi descris printr-o propoziţie. Este necesar de asigurat ca

atît managerul imediat superior, cît şi însăşi deţinătoru postului respectiv au o idee

clară despre semnificaţia indicatorului şi nu există diferenţe în înţelegerea acestuia.

3. Se elaborează standardele de performanţă pentru fiecare indicator în

dependenţă de performanţa standard, se stabileşte scala de nivele pentru fiecare

post [18, p.92]: 1. performanţă slabă, 2. performanţă sub standard, 3. performanţă

la nivelul standard, 4. performanţă peste standard, 5. performanţă excepţională.

4. se identifică sursele de informare pentru măsurarea indicatorilor. 5. se

identifică metoda de evaluare (cine evaluiază, frecvenţa, proceduri...) 6. se

elaborează fişele de evaluare. 7. se elaborează setul de decizii posibile ce pot fi

luate în dependenţă de rezultatele evaluării. 8. managerii sînt instruiţi să înţeleagă

obiectivele şi funcţionarea sistemului, precum şi modul de aplicare a acestuia.

9. angajaţii sînt informaţi despre modul în care va fi aplicat sistemul de evaluare a

performanţelor.

15

În procesul de evaluare a performanţelor principalele surse de erori sunt

următoarele [15, p.50]:

• Folosirea de standarde variabile de la un salariat la altul. În procesul de

evaluare trebuie să se evite folosirea unor standarde diferite pentru persoane cu

funcţii similare, iar evaluatorul trebuie să aibă suficiente argumente pentru a-şi

aproba corectitudinea evaluării.

• Influenţa timpului. Informaţiile obţinute în procesul evaluării sunt

dependente de timp. În acest sens, trebuie să se realizeze un echilibru în ceea ce

priveşte ponderea cu caresunt considerate evenimentele recente şi cele mai vechi.

Este recomandat să se ţină seama de faptul că atunci când se apropie perioada

acordării calificativelor, salariaţii devin mai conştiincioşi.

• Subiectivismul evaluatorului. Acest tip de erori se datorează sistemului de

valori şi de prejudecăţi ale celui care evaluează. Vârsta, sexul, etnia, vechimea,

religia, aspectul sau alte elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evaluări

deformate. Se recomandă controlul evaluatorilor de către superiori pentru a elimina

această deficienţă.

• Efectul de halou. Apare atunci când evaluatorul utilizează în procesul de

evaluare criterii care favorizează anumite persoane, iar pe altele le defavorizează

(se folosesc uneori criterii pentru a acoperi anumite deficienţe sau pentru a

accentua valenţele unor persoane). Aprecierea tuturor angajaţilor pe baza unei

singure caracteristici sau specificarea cât mai corectă a criteriilor de evaluare poate

diminua efectul de halou.

• Eroarea de contrast. Această eroare poate să apară atunci când se compară

persoanele între ele şi nu se ţine cont de standardele de performanţă. Rezultatele

evaluării persoanelor din mai multe grupuri nu sunt comparabile. Persoanele cele

mai slab cotate într-un grup bun pot fi mai performante decât cele mai bune dintr-

un grup slab.

Obiectivele evaluării performanţelor

Deşi literatura de specialitate prezintă multe argumente pro şi contra în

legătură cu evaluarea performanţelor, cele mai numeroase susţin totuşi evaluarea

16

formală a performanţelor, evidenţiind, totodată, cele mai importante obiective ale

acestei activităţi [21, p.137].

Obiectivele evaluării performanţelor prezintă o mare diversitate, au în

vedere numeroase funcţii sau funcţiuni organizaţionale şi susţin cele mai

importante activităţi ale managementului resurselor umane.

Potrivit aceleiaşi cercetări, există multe alte obiective ale aprecierii

personalului, însă cu importanţă mult mai mică.

Într-o viziune mult mai largă, specialiştii englezi Christopher Molander şi

Jonathan Winterton menţionează cel puţin trei utilizări posibile ale evaluării [8,

p.71]:

• tehnică de analiză a performanţelor obţinute;

• element de sprijin al procesului de planificare managerială;

• componentă de bază a sistemului de salarizare.

În ceea ce priveşte importanţa acordată diferitelor obiective, trebuie

menţionat faptul că aceasta depinde de perspectiva din care sunt formulate sau

apreciate. De exemplu, dacă obiectivul principal al evaluării performanţei îl

constituie recompensele, evaluarea respectivătrebuie să aibă la bază performanţa

efectivă şi să constituie o parte componentă a sistemului de recompense. Dacă

obiectivul principal al evaluării performanţei îl constituie o posibilă promovare,

este necesară o evaluare diferită care să aibă în vedere performanţa potenţială într-

un post. Tot în cazul promovărilor sau al altor obiective administrative, practica

managerială dovedeşte că evaluarea performanţei prezintă o nuanţă de indulgenţă

mai accentuată, în timp ce, pentru situaţiile de cercetare, evaluarea performanţei

păstrează cerinţa de obiectivitate relativ constantă. Dacă evaluarea performanţei

este folosită pentru stimularea dezvoltării personalului ca resursă, evaluarea va

urmări obţinerea unor date şi informaţii adecvate [8, p.82].

De asemenea, în timp ce unele obiective ale evaluării performanţei sunt

deosebit de importante pentru unele decizii de personal, alte obiective pot fi

relevante pentru comportamentul individual şi organizaţional.

17

De fapt, între obiectivele organizaţionale ale evaluării performanţei şi cele

individuale există, în cele din urmă, o condiţionare reciprocă.

Prin urmare, definirea cât mai precisă a obiectivelor evaluării performanţei

şi înţelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora

prezintă o importanţă deosebită, iar realizarea lor pe o bază cât mai legală

protejează atât organizaţia, cât şi pe angajaţii săi.

Potrivit literaturii de specialitate şi a practicii manageriale în domeniu, cele

mai importante obiective ale evaluării performanţelor sunt următoarele [14, p.96]:

• desfăşurarea corespunzătoare a unor activităţi din domeniul

resurselor umane, ca, de exemplu: angajări, promovări, transferări, retrogradări,

concedieri sau disponibilizări etc.; datele şi informaţiile privind evaluarea

performanţelor permit elaborarea unor decizii manageriale raţionale în legătură cu

activităţile respective, precum şi evitarea desfăşurării la întâmplare sau pe baze

subiective a acestora; evaluarea performanţelor permite, de asemenea, realizarea

concordanţei performanţelor individuale cu obiectivele organizaţionale;

• recompensarea echitabilă a personalului. Este de la sine înţeles că

evaluarea performanţelor, chiar dacă nu vizează în mod direct nivelul salariilor,

permite ca recompensarea angajaţilor să fie percepută ca echitabilă şi, totodată,

intrinsecă, deoarece evaluarea rezultatelor duce la recunoaşterea eforturilor depuse.

De asemenea, în unele firme evaluarea performanţelor este larg răspândită în

determinarea diferitelor elemente ale sistemelor de salarizare sau a diferitelor tipuri

de recompense şi stimulente. Din acest punct de vedere, marea majoritate a

membrilor unei organizaţii este de acord că performanţa slabă trebuie diminuată

sau eliminată, iar performanţa înaltă trebuie apreciată şi recompensată;

• asigură angajaţilor informaţiile necesare pentru propria lor

dezvoltare, dându-le încredere în propriile forţe. În acest sens, angajaţii simt

nevoia unui feedback cât mai corect al performanţei, nevoia unor informaţii care să

le indice precizia acţiunilor anterioare în vederea îmbunătăţirii performanţelor.

Feedback-ul performanţei facilitează, în cele din urmă, un nou comportament

individual şi organizaţional, cu atât mai mult cu cât majoritatea angajaţilor doresc

18

să cunoască cum îşi realizează sarcinile, cum răspund solicitărilor organizaţiei, ce

progrese au înregistrat, ce nevoi şi posibilităţi de îmbunătăţire a performanţei au,

precum şi modul în care organizaţia priveşte rezultatele lor sau ce aşteaptă

organizaţia de la ei.

Prin urmare, evaluarea performanţei poate fi folosită în mai multe moduri

pentru încurajarea sau stimularea dezvoltării angajatului, având un rol important în

consolidarea şi îmbunătăţirea performanţei, precum şi în determinarea obiectivelor

carierei sau a nevoilor de pregătire [13, p.77].

Acest obiectiv situează superiorul ierarhic în rolul de susţinător care, având

posibilitatea de a evidenţia punctele forte şi punctele slabe ale subordonaţilor, îi

poate ajuta sau îndruma pentru identificarea celor mai adecvate modalităţi de

realizare a performanţelor. Într-un astfel de rol, creşte, de asemenea, încrederea

subalternilor în competenţa şi obiectivitatea superiorilor ierarhici [13, p.79];

• identificarea nevoilor individuale de pregătire şi dezvoltare a

personalului, precum şi evaluarea rezultatelor programelor de pregătire şi

dezvoltare a acestuia. Un sistem adecvat de evaluare a performanţelor poate

semnala unele carenţe în pregătirea personalului, poate furniza date şi informaţii

privind punctele slabe sau potenţialul angajaţilor care urmează să beneficieze de

perfecţionarea pregătirii profesionale; permite, de asemenea, stabilirea capacităţilor

şi aptitudinilor necesare ocupării diferitelor posturi, precum şi a nivelului minim de

performanţă.

Astfel, evaluarea performanţei poate determina necesităţile individuale de

pregătire ale angajaţilor, care, în consecinţă, pot fi încadraţi în anumite forme de

pregătire. Chiar un angajat care a obţinut performanţe bune pe postul existent poate

fi încadrat într-un program de dezvoltare care să-i ofere pregătirea necesară

promovării într-un post de nivel superior [13, p.87];

• discutarea planurilor pe termen lung ale angajaţilor, precum şi a

obiectivelor carierei acestora, deoarece sesiunile evaluării performanţei oferă

superiorilor şi subordonaţilor posibilitatea realizării unor asemenea discuţii. Pe

baza performanţei anterioare, superiorul ierarhic are prilejul să ofere

19

subordonatului unele sugestii privind modalităţile de îmbunătăţire a performanţei

în vederea realizării obiectivelor carierei sale. Deci, evaluarea performanţelor

permite cunoaşterea şanselor de evoluţie ale fiecărui angajat în funcţie de propriile

performanţe şi de obiectivele organizaţionale;

• integrarea planificării resurselor umane în cadrul celorlalte activităţi

de personal, oferind date şi informaţii pentru inventarele de aptitudini şi creând,

totodată, baza necesară pentru un sistem integrat al resurselor umane, precum şi

pentru realizarea unui diagnostic permanent al acestora [9, p.151];

• validarea programelor de selecţie, deoarece programele de evaluare a

performanţelor oferă numeroase date şi informaţii despre calitatea sistemelor de

selecţie, permiţând, totodată, identificarea angajaţilor cu rezultate

necorespunzătoare;

• sporirea motivaţiei angajaţilor, deoarece existenţa unui program de

evaluare a performanţelor are un efect mobilizator sau motivaţional generator al

unui comportament pozitiv care încurajează iniţiativa, dezvoltă simţul

responsabilităţii, permite percepereea poziţiei în ierarhia organizaţională şi

stimulează efortul pentruperformanţă;

• îmbunătăţirea relaţiei manager-subordonaţi, prin încurajarea

managerilor pentru observarea comportamentului subordonaţilor în vederea

sprijinirii angajaţilor prin consiliere;

• îmbunătăţirea comunicării şi intensificarea colaborării între manageri

sau superiori şi subordonaţi, deoarece evaluarea performanţei constituie o bază a

interacţiunii părţilor menţionate care ajung să se cunoască din ce în ce mai bine;

• aplicarea principiului oportunităţilor egale, deoarece, în elaborarea

multor decizii din domeniul resurselor umane, precum şi în multe etape ale

procesului de evaluare a performanţelor, există tendinţa potenţială pentru părtinire

sau pentru o apreciere necorespunzătoare [9, p.165].

În concluzie, obiectivele evaluării performanţelor care, după cum se poate

constata, pot fi orientate fie spre organizaţie, fie spre individ prezintă o mare

20

diversitate şi susţin cele mai importante activităţi ale managementului resurselor

umane.

CAPITOLUL II. EVALUAREA PERFORMANȚELOR ȘI POTENȚIALULUI ANGAJAȚILOR ÎN CADRUL ÎI „V.COLUN”

2.1. Caracteristica generală și analiza activității firmei ÎI „V.Colun”ÎI „V.Colun” a fost înregistrată la Camera Înregistrării de Stat cu numarul de

identificare de stat şi cod fiscal 143048960, la data de 03.03.1998.

Întreprinderea a fost creată cu scopul de a practica activitatea de desfacere cu

amănuntul a produselor alimentare, băuturilor alcoolice şi nealcoolice, a mărfurilor

de uz casnic, a presta servicii de arendă a salii de ceremonii şi mai tîrziu, a apărut

ideea de a avea activitate şi în domeniul alimentaţiei publice şi deservirii sociale.

ÎI „V.Colun” a fost fondată de Colun Vasile, domiciliat in or. Nisporeni, str.

Sfîntul Ion, 12, aici fiind şi adresa juridică a firmei. Scopul antreprenorului a fost

de a dezvolta afacerea propriu-zisă de comercializare a produselor alimentare şi de

uz casnic într-un supermarket, mizînd pe faptul că în oraşul Nisporeni precum şi în

zona raională nu exista un magazin de acest tip, oferind produse variate de calitate

şi de o deservire a clientelei la nivel.

Din anul 2006 pîna în prezent, managementul întreprinderii este asigurat de

directorul întreprinderii ÎI „V.Colun” – Colun Vasile şi directorul- adjunct –

Pislaru Andrei.

În anul 2006 întreprinderea a fost decernată cu diploma „Cel mai mare creator

de locuri de muncă din raionul Nisporeni”, iar în anii 2007 şi 2008 preşedintele

raionului Nisporeni i-a conferit titlu de „Cel mai bun antreprenor al anului”.

Întreprinderea deţine conturi de decontare in diferite banci:

BC „Moldova – Agroindbank” SA, fil. Nisporeni– pentru operaţiuni de

încasări, transferuri de mijloace băneşti pe conturile de decontare ale

furnizorilor de mărfuri şi servicii ce ţin de activitatea magazinului;

BC „Victoriabank” SA, fil. Nisporeni– pentru operaţiuni ce ţin de

achitarea marfurilor cu carduri prin terminalele POS a magazinului.

21

Potrivit Actului de constituire al ÎI „V.Colun” întreprinderea a fost creată

pentru desfăşurarea activităţii de antreprenoriat ce prevede comercializarea

mărfurilor, executarea lucrărilor şi prestarea serviciilor, desfăşurată în mod

independent, din propria iniţiativă, din numele întreprinderii, pe riscul propriu şi

sub răspunderea sa patrimonială, de către organele ei cu scopul de a asigura o sursa

permanentă de venituri. Pentru a-şi realiza sarcinile asumate, întrepriderea este în

drept să desfaşoare următoarele genuri de activitate:

- Comerţul cu ridicata pe bază de tarife sau contracte;

- Comerţul cu amănuntul în magazine nespecializate, cu vînzare

predominantă de produse alimentare;

- Baruri;

- Comercializarea cu amănuntul a băuturilor alcoolice;

- Comercializarea cu amănuntul a produselor din tutun.

Alimentara „V.Colun” reprezintă un centru comercial modern, a cărei

suprafaţă comercială este de 320 m.p., cu autodeservire şi cu un regim de 24 ore

destinat comercializării cu amănuntul către populaţie a unui asortiment larg de

produse alimentare şi nealimentare cu o calitate garantată. In condiţiile în care pe

piaţă apar mai multe unităţi comerciale, care au aceeaşi activitate, antreprenorul

hotărăşte să diversifice gama de produse, oferind clienţilor posibilitatea de a-şi

alege singuri marfa dorită, avînd acces direct la toate produsele, care sînt

clasificate pe standuri. Grupele de bază de produse alimentare expuse pentru

vînzare sînt: produsele de panificaţie şi cofetărie, lactate, mezeluri, peşte, băcănie,

băuturi alcoolice şi răcoritoare, semifabricate congelate, conserve, produse din

tutun, ş.a.

Activitatea de comercializare a mărfurilor se desfăşoară în conformitate cu

Regulile de bază ale comerţului cu amănuntul şi activităţii în sfera alimentaţiei

publice pentru agenţii antrepronoriatului din teritoriul Republicii Moldova

aprobate prin Hotărîrea de Guvern nr. 49 din 24.01.1994 precum şi alte legi şi acte

normative în vigoare, astfel, magazinul este amenajat cu echipament conform

normelor în vigoare – vitrine şi dulapuri frigorifice, congelatoare, creîndu-se

22

condiţii favorabile de comercializare a produselor uşor alterabile ce necesită

păstrare la temperaturi joase (lactate, mezeluri, patiserie).

Încăperea comercială este înzestrată cu aparate de aer condiţionat, încălzire

autonomă cu gaz, sistem de supraveghere video şi alarmă centralizată. Casele sunt

dotate cu scanere, ce permit întroducerea automată a preţurilor produselor prin

codul de bare, ceea ce oferă posibilitatea de deservire rapidă a consumatorului şi

mai ales fluxul mare de clienţi nu mai este o problemă, deoarece aceştia sînt

deserviţi de doi casieri în timpul zilei şi unul în timpul nopţii. Pentru zilele mai

aglomarate, cum ar fi sărbătorile naţionale şi/sau locale, în timpul zilei lucrează trei

case.

Supermarketul nu posedă caracter sezonier, dar se poate afirma că perioada

sărbătorilor de iarnă, sărbătorile de Paşti, sînt un catalizator în comerţul cu

amănuntul, unde nivelul vînzărilor pe zi poate depăşi de 4 ori volumul vînzărilor în

zilele obişnuite.

Analiza grupelor de mărfuri vîndute în anul 2011 la Alimentara „V.Colun” se

va efectua în tabelul 2.1.Tabelul 2.1. Analiza grupelor de mărfuri vîndute în anul 2011 [elaborat de autor]

Denumirea grupei de mărfuri Vînzări totale, lei

Ponderea în volumul de vînzări totale, %

Bauturi 3455116.31 13.95Cofetarie 2893975.46 11.68Bacanie 2397927.82 9.68Lactate 2982967.76 12.04Produse din carne 2171895.03 8.77Paine/ produse de panificatie 2807562.99 11.33Legume/ fructe 1051681.05 4.25Produse cosmetice 625041.34 2.52Produse de igiena 489924.02 1.98Tigari 697483.41 2.82Marfuri de uz casnic 318238.59 1.28Produse din peste 414101.6 1.67Semifabricate 516570.12 2.09Conserve 361816.73 1.46Jucarii 239942.33 0.97Produse chimice de uz 321239.65 1.30

23

casnicUlei şi alte grasimi 383805.3 1.55Produse culinare 288193.56 1.16Alimentatie pentru copii 199941.55 0.81Hrana pt animale 74643.83 0.30Sacose 71014.8 0.29Oua 77436.95 0.31Birotica 21849.34 0.09Altele 1904536.13 7.69Produse de soia 3649.57 0.01Total 24770555.24 100.00

Din datele tabelului rezultă că cei peste 1500 de clienţi deserviţi pe zi la

Supermarket optează pentru băuturi, lactate, produse de cofetărie, pîine şi produse

de panificaţie, băcănie şi produse din carne (în mare parte acestea sînt mezeluri),

deci cele mai vîndute sînt mărfurile de consum curent.

Fig. 2.1. Vînzări în anul 2011 pe tipuri de activităţi

Diagrama ne arată că activitatea de bază a întreprinderii este comercializarea

cu amănuntul a mărfurilor alimentare și nealimentare.

2. Procesul de luare a deciziilor. Strucutura organizatorică a întreprinderii În cadrul întreprinderii date, activitatea curentă este condusă de director.

Directorul este pe deplin responsabil de gestionarea activităţii, şi anume:

24770555.24; 98%

195200; 1%

147661; 1%

Alimentara

Servicii

Alte activități

24

- organizează activitatea întreprinderii,

- aprobă politica de contabilitate şi este responsabil de organizarea evidenţei

contabile,

- angajează lucrători şi îi eliberează din funcţie,

- este în drept să acţioneze, fără procură, în numele întreprinderii cu condiţia

să respecte prevederile statutului şi să execute hotărîrile adunării.

Conform deciziei fondatorului unic, directorul- adjunct – Pislaru Andrei.

La nivel financiar, deciziile sînt luate de contabilul-şef – Dna Dunai Ramina.

Structura organizatorică a întreprinderii este bazată pe principiul ierarhiei

funcţiilor şi este prezentată în figura 2.

Fig. 2.2. Structura organizatorică a întreprinderii

Sursa: Regulamentul intern al întreprinderii

ÎI „V.Colun” reprezintă un colectiv organizat de oameni. Acest colectiv

lucrează ca un tot întreg, ca o echipă şi toate acestea se răsfrâng asupra rezultatelor

muncii. Orice activitate având la bază o echipă ce conlucrează bine înregistrează

un rezultat bun. Toţi angajaţii întreprinderii au un scop comun şi lucrează împreună

pentru atingerea acestui scop.

Acest scop comun este Consumatorul, adică atragerea, păstrarea lui, şi crearea

pentru el a unei impresii cît mai bune despre întreprindere. Consumatorul este

cauza existenţei întreprinderii, fiindcă el aduce venitul. În ochii consumatorului

orice angajat reprezintă întreprinderea. Atingerea acestui scop implică respectarea

de către angajaţi a unor sarcini:

25

Director

Contabil-sef Director -adjunct Sef paza

Contabil Agenti de paza

Administrator sala

Vinzatori Casieri Hamali Deriticatoare

Sef paza Merceolog

- îndeplinirea conştiincioasă a obligaţiunilor de lucru şi respectarea

disciplinei de muncă;

- deservirea amabilă a consumatorului;

- realizarea produselor de calitate.

Creşterea vînzărilor, majorarea cercului de consumatori sînt rezultatul unui

bun management asigurat de Directorul întreprinderii ÎI „V.Colun” – Dl Vasile

Colun, Directorul- adjunct – Dl. Pislaru Andrei.

Din iniţiativa D-lor, clienţii sînt adesea surprinşi cu promoţii, acţii, tombole,

carduri de reduceri pentru clienţii fideli, reduceri de preţ a produselor de sezon

precum: “Luna mai – luna picknic”, “Iunie – luna copiilor”, “Februarie – luna

indragostitilor”, “Iulie – preturi incediare la produse de plaja”, etc.

Drepturile şi ogligaţiile salariaţilor din cadrul întreprinderii

Toţi angajaţii întreprinderii au drepturi garantate de Codul Muncii al

Republicii Moldova şi deasemenea au şi obligaţii care sînt stipulate în contractele

individuale de muncă şi Regulamentul intern al întreprinderii.

Salarizarea se face în raport cu volumul de lucru. Regimul de muncă 24/24 al

magazinuluia condiţionat structurarea regimului de muncă al angajaţilor în ture de

zi şi ture de noapte, astfel salariaţii au un regim de muncă flexibil. Salariul fiecărui

angajat se calculează în dependenţă de zilele şi nopţile lucrate.

Toţi angajaţii întreprinderii primesc salariul la card. În acest sens,

întreprinderea a semnat un acord cu BC „Moldova – Agroindbank” SA filiala

Nisporeni, în baza căruia fiecare angajat primeşte un card Maestro gratuit şi poate

să-l folosească pe toata perioada valabilităţii contractului individual de muncă.

Salariaţii sînt motivaţi cu premii, iar pentru a avea o disciplină impecabilă, li

se aplică sancţiuni disciplinare.

Potrivit prevederilor contractului individual de muncă, salariatul are dreptul:

a) la un loc de muncă, în condiţiile prevăzute de standartele de stat, privind

organizarea, protecţia şi igiena muncii, de contractul colectiv de muncă şi

de convenţiile colective;

b) la achitarea la timp a salariului în corespundere cu calificarea sa;

26

c) la informare deplină şi veridică despre condiţiile de muncă şi cerinţele faţă

de protecţia şi igiena muncii la locul de muncă;

d) la libera asociere în sindacate;

e) la soluţionarea litigiilor individuale de muncă şi a conflictelor colective de

muncă;

f) la asigurarea socială obligatorie, în modul prevăzut de legislaţia Republicii

Moldova în vigoare;

g) la regimul de muncă şi de odihnă;

h) la durata concediului de odihnă anual 28 zile şi conditiile de acordare a

acestuia (dupa 6 luni lucratoare, întreprinderea acordă concediu timp de 14

zile fiindcă graficul de lucru nu permite ca lucrătorul sa lipsească mult

timp, dar dacă are nevoie atunci se acordă timp de 28 zile);

i) femeilor care au 2 şi mai mulţi copii în vîrsta de pînă la 14 ani li se acordă

un concediu de odihnă anual suplimentar plătit cu durata de 4 zile

calendaristice.

Salariatul este obligat:

j) să-şi îndeplinească conştiincios obligaţiile de muncă prevăzute de contract;

k) să îndeplinească normele de muncă stabilite;

l) să respecte Regulamentul intern al ÎI „V.Colun”;

m) să exercite atribuţiile de serviciu;

n) să respecte disciplina muncii;

o) să respecte cerinţele de protecţie şi igienă a muncii;

p) să manifeste o atitudine gospodărească faţă de bunurile angajatorului şi ale

altor salariaţi;

q) să informeze îndată angajatorul despre orice situaţie care prezintă pericol

pentru viaţa şi sănătatea oamenilor sau pentru integritatea patrimoniului

angajatorului.

Drepturile şi obligaţiile angajatorului din cadrul întreprinderiiAngajatorul este obligat:

a) să respecte clauzele contractului individual de muncă;

27

b) să acorde salariatului munca prevazută de contract;

c) să asigure salariatului condiţiile de muncă corespunzatoare cerinţelor de

protecţie şi igienă a muncii;

d) să asigure salariatul cu mijloace necesare pentru îndeplinirea obligaţiilor

de muncă;

e) să plătească integral salariul în termenele stabilite de contractul colectiv de

muncă de clauzele contractului individual de muncă;

f) să examineze sesizările salariatului privind încălcările actelor legislative şi

ale altor acte normative ce conţin norme ale dreptului muncii, să ia măsuri

pentru înlăturarea lor;

g) să efectueze asigurarea socială obligatorie a salariatului în modul prevazut

de legislaţia Republicii Moldova în vigoare;

h) să îndeplinească alte obligaţii stabilite de Codul Muncii al Republicii

Moldova şi de alte acte normative, de convenţiile colective ale contractul

colectiv de munca si de contractul individual de muncă.

Angajatorul are dreptul:

a) să modifice, să suspende şi să desfacă contractul individual de muncă în

modul şi în condiţiile stabilite de Codul Muncii al Republicii Moldova şi

de alte acte normative;

b) să ceară salariatului îndeplinirea obligaţiilor de muncă şi manifestarea unei

atitudini gospodăreşti faţă de bunurile angajatorului;

c) să stimuleze salariaţii pentru munca eficientă şi conştiincioasă;

d) să atragă salariatul la raspundere disciplinară în modul stabilit de Codul

Muncii al Republicii Moldova şi de alte acte normative.

Analiza activității de marketing a întreprinderiiÎntreprinderea nu are un compartiment de marketing, însă deseori de aceasta

se preocupă directorul-adjunct şi merceologul întreprinderii. Efectuînd un studiu de

marketing, se observă că pentru a creşte volumul vînzărilor, angajaţii întreprinderii

au cîştigat încrederea şi fidelitatea clienţilor prin calitatea, preţul, asortimentul larg

de produse şi libertatea de alegere. Există o permanentă tendinţă de înnoire a

28

asortimentului, contractarea furnizorilor renumiţi prin marca lor comercială şi

reputaţia pe piaţă cum ar fi: „Franzeluţa” SA, „Pegas” SRL, „Lactalis- Alba” SA,

„Dulcinella” SA, „Slavena – lux” SRL ş.a., precum şi contractarea furnizorilor mai

puţin cunoscuţi, dar care sînt dispuşi să ofere produse de calitate la preţuri

avantajoase.

Principala zonă geografică a vînzărilor este zona raionului Nisporeni, dar în

special se mizează pe populaţia oraşului Nisporeni. Cercul potenţialilor

consumatori constă din populaţie cu venituri relativ mici, astfel piaţa de desfacere

dictează un adaos comercial mai mic.

Datorită unicităţii unui astfel de centru comercial în zonă, concurenţa este

redusă. Amplasarea obiectivului este perfectă – în inima oraşului, la intersecţia a

două străzi importante ale oraşului, zonă în care sînt amplasate 4 bănci comerciale,

gara auto şi feroviară, nodul rutierelor locale.

Deşi în apropiere sînt mai multe magazine specializate în comerţul de produse

alimentare şi baruri, aparţinînd: „Bostanica”ÎI, „Certan” ÎI, „V. Corlatean”ÎI,

„Foişor – Cheptene” ÎI, acestea au spaţii comerciale mici şi cedează după calitatea

produselor, condiţii de deservire şi starea sanitară. De curînd au fost inaugurate

încă două supermarkete în oraşul Nisporeni, dar acestea sînt amplasate în regiuni

periferice ale oraşului şi au suprafaţă comercială mai mică, deci cedează după

asortiment, iar unele grupe de mărfuri lipsesc cu desavîrşire.

În acest context putem afirma că ÎI „V.Colun” deţine cea mai importantă

poziţie pe piaţa raionului Nisporeni.

Analiza rezultatelor financiare ale întreprinderiiÎn condiţiile economiei de piaţă, analiza rezultatelor activităţii antreprenoriale

este vitală în procesul de luare a deciziilor manageriale.

Analiza rezultatelor presupune studiul relaţiei dintre informaţiile cuprinse în

documentele de sinteză (rapoartele financiare şi statistice) la un moment dat şi

tendinţa evoluţiei acestora într-un anumit interval de timp. Scopul principal al

analizei rezultatelor este acela de a obţine o imagine pertinentă a situaţiei interne a

29

întreprinderii, reflectată concentrat în nivelul rentabilităţii, eficienţei şi riscului,

informaţii care permit apoi selectarea deciziilor optime de investiţii.

Analiza profitului prezintă un interes primordial atît pentru proprietarii şi

investitorii reali şi potenţiali ai întreprinderii, cît şi pentru alţi utilizatori ai

informaţiei din Rapoartele financiare. Astfel, proprietarii şi investitorii sînt

interesaţi să maximizeze mărimea profitului creat de o anumită sumă investită.

Creditorii apreciază profitul întreprinderii ca principalul criteriu de achitare a

dobînzii şi a rambursării sumei datoriei. Analiza profitului prezintă interes deosebit

şi pentru organele fiscale, deoarece acesta constituie baza pentru calculul mărimii

venitului impozabil şi impozitului pe venit.

În acest tabel vom efectua analiza indicatorilor în dinamică utilizînd datele din

rapoartele financiare din anii 2010 şi 2011.

Tabelul 2.2. Analiza indicatorilor in dinamica [elaborat de autor]

Indicatori 2010 2011

Abaterea absolută

(+/-)Sursa

informativă1.Venit din vînzări, lei 19146031 21574223 2428192 RF 2010 şi 20112.Costul vînzărilor, lei 14819640 17409392 2589752 RF 2010 şi 20113.Profit brut (pierdere globală), lei 4326391 4164831 161560 RF 2010 şi 20114.Profit net(pierdere netă), lei 955742 995058 39316 RF 2010 şi 20115.Capitalul propriu, lei 161142 879035 717893 RF 2010 şi 20116.Rentabilitatea activelor,% 26 29 3 RF 2010 şi 20117.Rentabilitatea venitului din vînzări,% 5 4,6 (0,4) RF 2010 şi 20118.Numărul mediu scriptic al personalului, pers. 43 47 4

Nota explicativă la RF 2010 şi 2011

9.Productivitatea muncii,lei 445257 459026 13769 RF 2010 şi 201110.Total activ, lei 3663073 3528361 (134712) RF 2010 şi 2011

Conform datelor din tabelul de mai sus observăm ca la ÎI „V.Colun” situaţia

în anul 2011, comparativ cu anul 2011, considerabil s-a îmbunătăţit, dovadă fiind

abaterea pozitivă a indicatorilor. S-a înregistrat o creştere considerabilă a venitului

30

din vînzări cu 2428192 lei. Creşterea costului vînzărilor cu 2589752 poate fi

interpretată ca o latură negativă în evoluţia întreprinderii, însă acest fenomen este

în strînsă legătură cu situaţia economică din ţară, adică majorarea preţurilor pe

piaţa Republicii Moldova a afectat costul de achiziţie a mărfurilor procurate de

întreprindere. Totuşi una din rezervele de creştere a profitului net ar fi tendinţa de a

diminua costul vînzărilor, întreprinderea ar putea opta pentru achiziţia mărfurilor

mai reduse la preţ. Un impact negativ al creşterii costului vînzărilor a fost simţit şi

în determinarea profitului brut. Acesta s-a micşorat în anul 2011 cu 161560 lei

comparativ cu anul precedent. Cu toate astea, rezultazul final al activităţii anuale

(profitul net) pentru anul 2011 este cu 39316 mai mare decît cel al anului 2011,

ceea ce vorbeşte despre faptul că întreprinderea a înregistrat şi alte venituri decît

cele din vînzări (din arendă, prestarea serviciilor de marketing, ş.a.). O confirmare

a acestei ipoteze este micşorarea rentabilităţii venitului din vînzări cu 0,4 puncte

procentuale. Deşi profitul net s-a mărit în anul 2011, aportul veniturilor din vînzări

în profitul net s-a micşorat cu 0,4 puncte procentuale, deci întreprinderea a optat şi

pentru alte genuri de activităţi sau a facut economie, astfel diminuînd cheltuielile

generale şi administrative, cele comerciale şi alte cheltuieli ale activităţii

operaţionale rezultînd o situaţie generală a întreprinderii foarte bună.

Rentabilitatea activelor este unul dintre indicatorii principali de rentabilitate ai

unei companii, şi măsoară eficienţa utilizării activelor, din punctul de vedere al

profitului obţinut, deci rentabilitatea activelor arată cîţi lei aduce sub formă de

profit un leu investit în active. Creşterea acestui indicator cu 3 puncte procentuale

arată o vădită utilizare eficientă a activelor.

Productivitatea muncii s-a mărit cu 13769 lei, asta deşi numărul mediu de

salariaţi s-a majorat doar cu 4 persoane.

Concluzionăm deci: creşterea indicatorilor înseamnă evoluţie, întreprinderea

este rentabilă şi managementul ei este bun.

31

Tabelul 2.3. Evoluţia generală a dinamicii creanţelor şi datoriilor pe

termen scurt [elaborat de autor]

Indicatori Anul 2010 Anul 2011 AbatereaRitmul

creşterii

1.Creanţe pe termen scurt 5032 47534 +42502 944,63

2.Datorii pe termen scurt 26471 158945 +132474 600,45

Din tabel rezultă că în anul 2011 au sporit considerabil atît creanţele cît şi

datoriile pe termen scurt, ceea ce arată că întreprinderea si-a sporit ritmul de

activitate.Astfe, ritmul de creştere a creanţelor (944,63%) depăşeşte ritmul de

creştere a datoriilor pe termen scurt (600,45%), ceea ce poate fi apreciat negativ.

Tabelul 2. 4. Aprecierea ponderii creanţelor şi datoriilor pe termen scurt în

suma totală a activelor şi pasivelor întreprinderii [elaborat de autor]

Indicatori Anul 2010 Anul 2011 Abaterea

1.Total active, mii lei 789836 662355 -127481

2.Active curente, mii lei 158359 166313 +7954

3.Creanţe pe termen scurt, mii lei 5032 47534 +42502

4.Total datorii, mii lei 52984 206308 +153324

5.Datorii pe termen scurt, mii lei 26471 158945 +132474

6.Ponderea creanţelor pe termen scurt în suma totală a activelor,% (rd.3/rd.1*100)

0,64 7,18 +6,54

7.Ponderea creanţelor pe termen scurt în suma activelor curente,% (rd.3/rd.2*100)

3,18 28,58 +25,4

8.Ponderea datoriilor pe termen scurt în suma totală a pasivelor,% (rd.5/rd.1*100)

3,35 24,0 +20,65

9.Ponderea datoriilor pe termen scurt în suma totală a datoriilor,% (rd.5/rd.4*100)

49,96 77,04 +27,08

10.Corelaţia dintre creanţele pe termen scurt şi datoriile pe termen scurt (rd.3/rd.5)

19,01 29,91 +10,9

Din datele tabelului rezultă că în anul 2011, s-au majorat atît creanţele pe

termen scurt (cu 42502 mii lei) cît şi datoriile pe termen scurt (cu 132474 mii lei).

32

Analizînd structura activelor, se menţionează o creştere a ponderii creanţelor pe

termen scurt atît în valoara activelor totale (cu 6,54 p.p.), cît şi în suma activelor

curente (cu 25,4 p.p.). La fel s-a majorat şi cota parte deţinută de către datoriile pe

termen scurt în valoarea pasivelor (cu 20,65 p.p.) şi în totalul datoriilor (cu 27,08

p.p.) . Creşterea corelaţiei dintre creanţele pe termen scurt şi datoriile pe termen

scurt se apreciază negativ, deoarece creşte suma activelor curente nefolosite în

circuitul economic.

Tabelul 2.5.Aprecierea structurii creanţelor şi datoriilor pe termen scurt

după caracterul de achitare [elaborat de autor]

Indicatori La sfîrşitul anului

inclusiv:la care

termenul de plată n-

a sosit

cu termenul expirat

<3 luni>3luni dar<1

an

> 1 an

1.1.Creanţe aferente

facturilor comerciale3788 3788 - - -

1.2.Avansuri acordate 41281 41281 - - -

1.3.Creanţe privind

decontările cu bugetul301 301 - - -

1.4.TVA de recuperat 1986 1986 - - -

1.5.Creanţe ale

personalului179 179 - - -

2.1.Datorii pe termen

scurt privind facturile

comerciale

21671 21671 - - -

2.2.Avansuri pe termen

scurt primite1803 1803 - - -

2.3.Datorii faţă de

personal privind

retribuirea muncii

1507 1507 - - -

2.4.Datorii faţă de 94 94 - - -

33

personal privind alte

operaţiuni

2.5.Datorii privind

asigurările812 812 - - -

2.6.Datorii privind

decontările cu bugetul656 656 - - -

2.7.Datorii faţă de

fondatori şi alţi

participanţi

816 816 - - -

2.8. Alte datorii pe

termen scurt131586 131586 - - -

Astfel, în baza datelor din tabel, la întreprindere se apreciază o situaţie

pozitivă atît pentru creanţe cît şi pentru datorii pe termen scurt, deoarece nu există

nici creanţe şi nici datorii pe termen scurt cu termenul expirat.

Tabelul 2.6. Analiza coeficienţilor structurii surselor de finanţare a

activelor[elaborat de autor]

Indicatori Anul 2010 Anul 2011 Abaterea1.Total pasive, mii lei 789836 662355 -127481

2.Capitalul propriu, mii lei 736852 456047 -280805

3.Total datorii, mii lei 52984 206308 +153324

4.Coeficientul de autonomie, (rd.2/rd.1) 0,933 0,688 -0,245

5.Coeficientul de atragere a surselor

împrumutate, (rd.3/rd.1)0,067 0,311 +0,244

6.Coeficientul corelaţiei între sursele

împrumutate şi proprii, (rd.3/rd.2)0,072 0,452 +0,38

7.Rata solvabilităţii generale, (rd.1/rd.3) 14,91 3,21 -11,7

8.Rata generală de acoperire a

capitalului propriu, (rd.1/rd.2)1,072 1,452 +0,38

34

În baza daelor din tabel putem afirma că situaţia întreprinderii privind

sursele de finanţare a activelor se apreciază pozitiv.Astfel, la începutul anului

ponderea deţinută de către capitalul propriu în suma totală a pasivelor (0,933)

depăşeşte cu mult cota surselor împrumutate.Necătînd la faptul că la sfîrşitul anului

coeficientul de autonomie s-a redus, totuşi valoarea acestuia depăşeşte nivelul de

siguranţă. Astfel, la întreprindere se evidenţiază un nivel înalt de independenţă

financiară faţă de sursele împrumutate.

Tabelul 2.7. Analiza structurii capitalului propriu [elaborat de autor]

Indicatori

Anul 2010 Anul 2011

suma, mii

leicota,%

suma, mii

leicota,%

1.Capitalul statutar şi secundar 297212 40,34 297212 65,17

2.Rezerve 482452 65,47 269016 58,99

3.Profit nerepartizat (pierdere

nerepartizată)(42812) -5,81 167087 36,64

4.Capital secundar - - (277267) -60,80

5.Total capital propriu 736852 100 456047 100

Astfel, în cadrul capitalului propriu în anul 2011 capitalul statutar ocupă

ponderea principală (65,17 %), care faţă de anul precedent a crescut pe seama

micşorării rezervelor, care şi-au redus cota de la 65,47 % la 58,99 % din totalul

capitalului propriu. În urma reevaluării activelor pe termen lung, în anul 2011 a

apărut diferenţe negative de reevaluare în valoare de 277267 mii lei.

Analiza SWOT a intreprinderiiUn pas important în analiza situaţiei întreprinderii este stabilirea calităţilor

firmei, defectele, oportunităţile de piaţă şi ameninţări, printr-o analiză SWOT.

Acesta este un proces foarte simplu care poate oferi înţelegere foarte profundă a

problemelor potenţiale şi critice care pot afecta o afacere.

SWOT reprezintă acronimul pentru cuvintele englezeşti „Strenghts” (forte,

puncte forte), „Weaknesses” (slăbiciuni, puncte slabe), „Opportunities”

(oportunităţi, şanse) şi „Threats” (ameninţări).

35

Analiza SWOT începe prin efectuarea unui inventar a calităţilor şi

slăbiciunilor interne în organizaţie, apoi se notează oportunităţile şi ameninţările

externe care pot afecta organizaţia, informaţie care se bazează pe piaţă şi pe mediul

înconjurător.

Tabelul 2.8. Analiza SWOT a întreprinderii ÎI „V.Colun” [elaborat de autor]

Puncte forte Puncte slabe

este un market renumit în or.

Nisporeni

Regim de lucru 24/24

Asortiment larg de mărfuri

Acces direct la produse

Calitate garantată

Aspect comercial modern, plăcut,

comerţ civilizat

Branduri renumite şi tendinţe noi

Bonusuri şi reduceri oferite clienţilor

Publicitate TV

Soft de gestiune funcţional care

integrează aprovizionarea şi vînzarea

mărfii.

Salarii decente pentru fiecare categorie

de angajaţi

Diversitatea genurilor de activitate îi

oferă posibilitatea să se menţină pe

piaţă în cazul cînd una din activităţi

întîmpină dificultăţi în dezvoltare.

foarte puţini angajaţi deţin o diplomă

de specialitate, majoritatea fiind cu

studii liceale

regim de munca prea aglomerat

volum de lucru prea mare pentru

numarul de angajaţi existenţi

mărfurile de consum curent au

deobicei termen de valabilitate mic

este necesar de a investi în utilaj nou,

mai avansat, de a opta pentru

tehnologii moderne.

Oportunităţi Ameninţări

Exigenţele şi obiceiurile de consum

ale clientului se schimbă, avantajînd

magazinele ce practică un comerţ

Concurenţa neloială a firmelor mici şi

gheretelor

Deşi există un sistem de supraveghere

36

civilizat, într-un ambient plăcut video, sînt mulţi clienţi foarte abili în

sustragerea pe ascuns a bunurilor

materiale, ceea ce cauzează daune şi

prejudicii foarte mari firmei.

Criza economică şi politică îi fac mai

neîncrezuţi în ziua de mîine pe oameni

–aceasta determină cumpărătorii să

aleagă produsele mai ieftine pentru a

economisi

Astăzi, noţiunea de risc pare a fi sinonimă cu cea de activitate. Evenimentele

ce pot afecta veniturile şi performanţele ulterioare investiţiei sunt atît de numeroase

şi variate încît identificarea lor reprezintă o provocare chiar şi pentru cei mai abili

şi experimentaţi investitori, fiindcă viitorul este în mare măsură necunoscut. Multe

decizii în afaceri se iau plecîndu-se de la estimări asupra viitorului. Luarea unei

decizii în baza unor estimări, prezumţii, aşteptări, previziuni, prognoze asupra

evenimentelor viitoare implică o doză bună de risc, uneori destul de dificil de

definit şi, în cele mai multe cazuri, imposibil de măsurat cu precizie, dată fiind

natura abstractă a conceptului.

Generalmente, conceptul este folosit pentru a descrie situaţii sau evenimente

cu rezultate sau consecinţe incerte. În domenii precum statistica, managementul

financiar şi managementul investiţiilor, riscul, ca noţiune, face trimitere la

posibilitatea şi probabilitatea unor variaţii ale rezultatelor faţă de valorile sau

nivelurile estimate iniţial.

ÎI „V.Colun” elaborează o dată la cinci ani planul de afacere în care sînt

estimate nivelurile veniturilor şi cheltuielilor şi la sfîrşitul fiecărui an se face

totalizarea şi se calculează abaterea, însă aceste informaţii constituie un secret

comercial şi nu poate fi divulgat.

37

Însă în activitatea sa, întreprinderea se află sub influenţa unor riscuri variate

care trebuie luate în consideraţie. Acestea pot fi generate de forţele naturii, de

folosirea tehnicii sau de anumiţi factori sociali şi economici.

Forţele naturii pot declanşa calamităţi cu puternice efecte distructive între

care: grindina, ploile torenţiale, inundaţiile, îngheţul, cutremurele de pământ,

incendiile, trăznetul, alunecările de teren, prăbuşiri, etc. Toate acestea au efecte

distructive şi pot afecta bunurile şi după caz salariaţii şi clienţii întreprinderii.

Un grad mare de risc îl generează şi omul prin comportamentul său faţă de

semeni ( prin folosirea necorespunzătoare a mijloacelor tehnicii, a instalaţiilor, prin

nerespectarea cerinţelor de protecţie şi securitate a muncii, prin acţiunile sale

contra legilor, etc.).

La rândul lor o serie de factori economico-sociali ( crizele, şomajul,

conjuncturile economice nefavorabile) pot genera efecte negative asupra existenţei

social-umane ce generează în rezultat o scădere a vînzărilor.

Sub aspectul cauzelor generatoare, riscurile pot avea caracter obiectiv,

respectiv sunt independente de voinţa omului, sau subiectiv, respectiv cele care

depind de om şi de comportamentul lui.

Pentru evitarea efectelor neplăcute provocate de apariţia diferitor riscuri,

administratorul firmei a angajat o persoană care este responsabilă de protecţia

civilă, protecţia muncii, securitatea antiincendiară şi securitatea anti-gaze. Astfel,

personalul întreprinderii este instruit regulat, încăperile sînt dotate cu mijloace şi

tehnici speciale în caz de calamităţi naturale şi truse medicale pentru acordarea

primului ajutor medical.

În lumea modernă creşte tot mai mult necesitatea contractării unei firme de

asigurări. La momentul actual, întreprinderea ÎI „V.Colun” nu are un contract cu

nici o firmă în vederea asigurării bunurilor sau persoanelor, astfel putem

concluziona că nivelul riscului în afacere este foarte ridicat.

38

2.2. Evaluarea performanțelor și potențialului angajaților în cadrul ÎI „V.Colun”

Activitatea de evaluare a performanțelor angajaților în cadrul întreprinderii

studiate practic este absentă. Activitățile ce țin de evaluare a lucrătorilor companiei

nu au caracter sistematic, formal. Pentru evaluarea performanțelor și potențialului

angajaților în cadrul ÎI „V.Colun” de către autorul tezei a fost elaborat Formularul

de evaluare a lucrătorilor întreprinderii date. Acest Formular poate fi utilizat pentru

următoarele categorii de lucrători: vânzători, casieri, merceolog, administrator.

Formular de evaluare a lucrătorilor în cadrul ÎI "V.Colun"Nume:Prenume:

Partea I: Experiența în muncăEvoluția în organizația

Secția Perioada

1. Postul actual:2. Posturi anterioare în organizație (dacă există):

Partea II: Performanța prezentăScurtă descriere a poziției ocupate în momentul de față:

Nivelul performanței realizate în perioada: 20__Criterii de performanță

Nivelul performanțeiFoarte

bunBun Mediu Satisfăcător Nesatisfăcător

10 8-9 6-7 5 3-4A. CALITATEA MUNCIIPromptitudine în realizarea lucrărilorPrecizie in execuția operațiilorMeticulozitate în muncăTotalB. CUNOȘTINȚE

39

Cunoștințe de bază necesare îndeplinirii activitățiiCunoștințe în alte domenii înrudite, utile pentru obținerea performanțeiCapacitatea de aplicare în practică a cunoștințelorTotalC. SOLUȚIONAREA PROBLEMELORAbilități de recunoaștere a problemelorCapacitatea de analizăPuterea de judecatăCreativitate și originalitateTotalD. RELAȚII INTERUMANERelațiile cu șefii/subordonațiiRelații cu alte persoane din firmăRelații cu exteriorulTotalE. CALITĂȚI PERSONALEConștiinta profesionalăIntegritateInițiativaSpirit de echipă/de cooperareTotalRata performanței totale

Acțiuni necesare pentru îmbunătățirea performanțelor actualeDenumirea acțiunilor Acțiunile vor fi întreprinse de:

Direcțiune Titularul postului1. Cursuri de perfecționare2.

40

3.Partea III: Orientarea profesională – dezvoltarea potențială a carierei

Urmatorul post:Modul de ocupare (transfer, promovare etc.):Data probabila la care ar putea fi ocupat:Experiența, calificarea și condițiile necesare ocupării viitorului post

Gradul de îndeplinire

Da Parțial Nu

1.2.3.

Acțiuni care ar trebui întreprinse pentru pregătirea angajatului pentru promovare

Denumirea actiunilor Acțiunile vor fi întreprinse de:Direcțiune Titularul postului

1. Experiența în departamentul respectiv2. Eventuale cursuri de specializare3.

Pentru alte categorii de lucrători cum ar fi contabil și director adjunct se propune de a utilize FIŞĂ DE EVALUARE

FIŞĂ DE EVALUARENume şi prenume: Vârsta: Postul ocupat: Vechimea în firmă:

Criterii Autoevaluare(1…..5)

Evaluarea de cătrecolegi media (1….5)

Adaptarea la responsabilităţile postuluiCunoştinţeCapacitatea de a lucra independentIntegrarea în echipăOrganizarePosibilitatea de dezvoltare

Evaluare realizată de Directorul generalCriterii Calificative

FB B S IS NAPerformanță

Integrare pe post

41

Cunoaşterea sarcinilor de muncăÎncadrare în timpCunoştinţe din domenii conexeCalitatea lucrărilorRelaţii cu ceilalţComportament faţă de superioriComportament faţă de clienţiComportament faţă de alte persoane externeIntegrare în colectivPotenţialPotenţial de rezolvare a unor sarcini specialePotenţial de promovarePotenţial de conducerePotenţial de perfectionareAspecte pozitive ale personalităţii Aspecte negative ale personalităţii

Profil de personalitate (rezultat în urma testării psihologice):

Superiorul ierarhic joaca un rol stimulator în procesul de ridicare a nivelului

performantei subalternilor lui, apreciindu-le cu bunavointa lipsurile. Atitudinea

managerului este deosebit de importanta, deoarece acesta poate cauza mutatii

semnificative ale nivelului de performanta a angajatilor daca nu reuseste sa-si

stabileasca scopuri precise, sa-l scoata pe angajat din activitatile de rutina, sa-l faca

sa-si întareasca si consolideze motivatia în activitatile pe care le desfasoara.

Îndeosebi activitatea de creatie este cea care trebuie mai bine stimulata. În lipsa

acestei activitati nu exista succese si eficienta, nu exista competitivitate.

42

CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI Performanta profesionala depinde de o serie de factori asociați, printre care

climatul socio - profesional, relațiile de muncă, atitudinea față de munca care

conclude permanent la realizarea ei. Realizarea unui fluid favorabil în colectiv care

sa conduca la ridicarea nivelului performantelor si a satisfactiei în munca, revine

managerului. În cazul în care performantele colectivului sufera în mod drastic,

managerul va fi înlaturat si înlocuit cu unul capabil sa-si duca misiunea la capat în

asa fel încât colectivul sa nu aiba prea mult de suferit.

Activitatea alimentarei ÎI „V.Colun” în ansamblu are un efect pozitiv pentru

piaţa raionului Nisporeni din cauză că concurenţa duce la modernizarea organizării

comerţului şi la modernizarea deservirii cumpărătorilor asta se manifestă prin

investirea în utilaje moderne, punându-se accent pe calitate. Deasemena

posibilitatea de a crea noi locuri de muncă, reduce rata şomajului.

La nivel de unitate comercialǎ cu amǎnuntul la organizarea comerţului ar

trebui sǎ se apropie de cele mai moderne metode de achitare la casǎ pentru

produsele procurate. Astfel sǎ se poatǎ folosi cardurile de credit, sǎ fie instalate

case unde cumpǎrǎtorii singuri şi-ar putea achita marfa fǎrǎ casier. În special,

pentru ÎI „V.Colun” sǎ asigure cumpǎrǎtorii cu pachete gratis pentru produse,

acestea influenţeazǎ decizia cumpǎrǎtorului privind locul de efectuare a

cumpǎrǎturilor, şi vorbesc mult despre imaginea magazinului. Deşi la moment nu

sunt încercări sau măcar planuri în timpul apropiat de a rezolva această problemă.

În ceea ce priveşte nivelul calităţii ar fi ideal să se deschidă un laborator unde

să se verifice dacă calitatea produselor corespunde cerinţelor standardelor în

vigoare sau a altor documente normativ tehnice. Prin aceste verificări se schimbă

atitudinea furnizorului, asigură securitatea produselor pe piaţă şi nu în ultimul rând

securitatea consumatorilor. La acest capitol, administratorii firmei ar trebui sa ducă

negocieri cu administraţia publică locală.

La moment este în vogă organizarea comerţului, indiferent fiind acesta cu

amănuntul sau cu ridicata. Dar puţin se pune accent pe sectorul de producere, ceea

ce influenţează negativ economia R. Moldova din cauză că importurile sunt

43

ridicate, iar potenţialul şi posibilităţile antreprenorilor autohtoni nu se valorifică la

maxim. Deci în această direcţie ar trebui ca statul să ofere subvenţii mai mari

pentru a stimula agenţii economici de a intra şi în sfera de producere. Bunaoară,

secţia culinară a întreprinderii a cîştigat deja mulţi clienţi fideli pe care i-a cucerit

cu rafinamentul culinar. Cumpărătorii au dat preferinţă colacilor produşi la ÎI

„V.Colun” în defavoarea celor de la “Franzeluţa” SA şi Panifcoop Nisporeni. La

fel de multă popularitate au şi celelalte produse culinare şi patiserie. Secţia culinară

este dotată cu utilaj modern, tehnologii avansate, însă capacitatea de producere este

mică şi deseori nu reuşeşte să satisfacă cererea tuturor cumpărătorilor. Este necesar

de a investi în vederea procurării unui cuptor de capacitate mai mare.

În general, calculele şi rezultatele prezentate în teză, reflectă o situaţie

favorabilă a activităţii antreprenoriale a ÎI „V.Colun”, însă sunt necesare luarea

unor decizii în scopul sporirii rezultatelor obţinute, cum ar fi:

- tinderea micşorării cheltuielilor,

- costituirea rezervelor de acoperire a pierderilor,

- contractarea unei companii în vederea asigurării bunurilor şi personalului

întreprinderii,

- recrutarea personalului calificat,

- negocierea contractelor comerciale în vederea obţinerii unor condiţii mai

avantajoase în privinţa preţurilor de achiziţie, termenul de achitare a

facturilor, acordarea discountului comercial.

Astăzi, profitul este raţiunea de a fi a unei unităţi economice, şi întreprinderile

ce se dovedesc neprofitabile sunt supuse falimentului. Întreprinderea trebuie să

adopte strategia de dezvoltare în baza celor Trei „E” - Eficace, Econom, Eficient.

Pentru perfecționarea activității de evaluare a performanțelor angajaților se

propune de a utiliza formulare corespunzătoare care ar putea duce la o mai buna

stimulare a salariaților cu rezultate pozitive și la înlăturarea celor care nu se ridică

la nivelul standardelor.

44

BIBLIOGRAFIE

1. Baieşu M. Managementul resurselor umane. Chişinău: ASEM, 2003. 427 p.

2. Balanuţă V. Analiza gestionară. Chişinău: Contabilitate şi audit, 2003. 235

p.

3. Bircea I. Analiza economică. Tîrgu-Mureş: UPM, 2002. 398 p.

4. Borza A. Managementul resurselor umane în context european. Cluj-

Napoca: Dacia, 1999. 327 p.

5. Burlacu N. Managementul corporativ. Chişinău: ASEM, 1996. 498 p.

6. Burloiu P. Managementul resurselor umane. Bucureşti: Lumina Lex, 1997.

349 p.

7. Burloiu P. Managementul personalului. Bucureşti: Lumina Lex, 2001. 395 p.

8. Clegg B., Birch P. Arta de a-i conduce pe ceilalţi, Iaşi: Polirom, 2003. 340 p.

9. Cojocaru S. Managementul resurselor umane. Chişinău: APP pe lîngă

Guvernul RM, 1998. 329 p.

10.Cornescu V., Mihăilescu I., Stanciu S. Management. Ediţia a III-a.

Bucureşti: Academiei, 1997. 591 p.

11.Drăgulănescu M. Cum se găseşte un loc de muncă în ţară şi în străinătate.

Bucureşti; Comir, 1994. 275 p.

12.Harnău S., Bognibova E., Morozov V. Marketing. Ghid pentru antreprenori,

instructori şi consultanţi. Chişinău: BIZPRO-Moldova, 2003. 289 p.

13.Işfănescu A. Analiza economico-financiară. Bucureşti: Economică, 1999.

357 p.

14.Lefter V., Manolescu A. Managementul resurselor umane. Bucureşti:

Didactică şi Pedagogică, 1995. 468 p.

15.Lefter V., Manolescu A. Managementul resurselor umane. Bucureşti:

Economică, 1999. 479 p.

16.Luca Gabriel-Petru. Management general. Iaşi: Fundaţia „Chemarea”, 1993.

295 p.

17.Manolescu A. Managementul resurselor umane. Bucureşti: R.A.I.-

Imprimeria Coresi, 1998. 429 p.

45

18.Manolescu A. Managementul resurselor umane. Ediţia a treia. Bucureşti:

Economică, 2001. 431 p.

19.Mathis Robert L., Nica P., Rusu C. Managementul resurselor umane.

Bucureşti: Economică, 1997. 589 p.

20.Mureşanu D. Managementul resurselor umane. Piteşti: Independenţa

Economică, 2002. 321 p.

21.Neuman H. Arta de a găsi o slujbă. Bucureşti: Teora, 2000. 235 p.

22.Nica, P. ş.a. Managementul firmei. Chişinău: Logos, 1994. 487 p.

23.Nicolescu O., Verboncu I. Management şi eficienţă. Bucureşti: Eonomică,

2002. 513 p.

24.Nicolescu O., Verboncu I. Management. Bucureşti: Economică, 1999. 596

p.

25.Nicolescu O., Verboncu I. Management. Bucureşti: Economică, 1998. 389 p.

26.Rusu C., Voicu M. ş.a. Managementul afacerilor mici şi mijlocii. Chişinău:

Logos, 1993. 412 p.

27.Rusu C. Management. Bucureşti: Expert,1999. 390 p.

28.Zaharia M., Zaharia C., Deac A., Vizinteanu F. Management. Teorie şi

aplicaţii. Bucureşti : Tehnică, 2003. 532 p.

29.Thompson Jr.A., Strickland A.J. Management: Concept and cases. Irwin,

1995. 278 p.

30.Vagu P., Stegăroiu I. Management general. Bucureşti: Macarie, 1998. 298

p.

46