tga –teoria geral da administração idalberto chiavenato introduÇÃo À teoria geral da...

TGA –Teoria Geral da Administração

Idalberto Chiavenato

INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

Editora Campus/Elsevier

www.elsevier.com.brwww.chiavenato.com


PARTE 1: INTRODUÇÃO À TGA

PARTE 2: OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 3: ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 4: ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 5: ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 6: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 7: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 8: ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 9: ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 10: NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAÇÃO

SUMÁRIO RESUMIDO


PARTE CINCO

ABORDAGEM NEOCLÁSSICADA

ADMINISTRAÇÃO


Capítulo 7

Teoria Neoclássica da Administração

(Definindo o Papel do Administrador)

• As Características da Teoria Neoclássica.• A Administração como Ciência Social.• Os Aspectos Comuns às Organizações.• Os Princípios Básicos de Organização.• A Centralização versus Descentralização.• As Funções do Administrador.• Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas.


Características da Teoria Neoclássica

• Ênfase na prática da Administração.

• Reafirmação relativa dos postulados clássicos.

• Ênfase nos princípios gerais de Administração.

• Ênfase nos objetivos e nos resultados.

• Ecletismo da Teoria Neoclássica.


Administração como técnica social

Administração consiste em:

• Orientar

• Dirigir

• Controlar

Os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum.


Aspectos Administrativos Comuns às Organizações

• Quanto aos objetivos: Elas são meios para o alcance de objetivos. Todas elas são diferentes em seus objetivos.

• Quanto à administração: Todas elas exigem uma reunião de muitas pessoas que devem atuar em conjunto e se integrarem um empreendimento comum. Todas elas exigem uma estruturae uma administração.

• Quanto ao desempenho organizacional: Todas elas exigemeficiência e eficácia no desempenho.


Eficiência:

• Ênfase nos meios.• Fazer corretamente as coisas.• Resolver problemas.• Salvaguardar recursos.• Cumprir tarefas e obrigações.• Treinar os subordinados.• Manter as máquinas.• Freqüentar a igreja.• Rezar.• Jogar futebol com arte.

Eficácia:

• Ênfase nos resultados.• Fazer as coisas certas.• Atingir objetivos.• Otimizar o uso de recursos.• Obter resultados.• Dar eficácia aos subordinados.• Máquinas em funcionamento.• Praticar valores religiosos.• Ganhar o céu.• Ganhar o jogo.


Princípios Básicos da Organização

• Divisão do Trabalho.

• Especialização.

• Hierarquia

Autoridade Responsabilidade Delegação

• Amplitude Administrativa


Níveis:

Institucional

Intermediário

Operacional

Administração de Cúpula Definição de objetivosPlanejamento, Organização, Direção e Controle

Administração das OperaçõesSupervisão da execução dastarefas e operações da empresa

Presidente Diretores

Gerentes

Supervisores

Funcionários e OperáriosExecução das tarefas e operações

Figura 7.1. Os Níveis da Organização


Figura 7.3. Os Níveis Hierárquicos

Níveis:

Institucional

Intermediário

Operacional

Presidente Diretores

Gerentes

Supervisores

Administração

Operação Funcionários e Operários(Pessoal não-administrativo) Funcionários e Operários(Pessoal não-administrativo)


Figura 7.5. Organização Alongada e Achatada

Organização “Alta” Organização “Achatada”


Figura 7.6. Organização Centralizada x Descentralizada

Organização Centralizada Organização Descentralizada


Vantagens da Descentralização

Desvantagens da Descentralização

1. As decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores da ação.

2. Tomadores de decisão são os que têm mais informação sobre a situação.

3. Maior participação no processo decisório promove motivação e moral elevado entre os administradores médios.

4. Proporciona excelente treinamento para os administradores médios.

1. Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre os departamentos envolvidos.

2. Maior custo pela exigência de melhor seleção e treinamento dos administradores médios.

3. Risco da subobjetivação: os administradores podem defender mais os objetivos departamentais do que os empresariais.

4. As políticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos.

Quadro 7.2. Vantagens e Desvantagens da Descentralização


Fayol Urwick Gulick Koontz e O'Donnell

Newman Dale

Prever InvestigaçãoPrevisãoPlanejamen-to

Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento

Organizar Organização Organização Organização Organização Organização

ComandarCoordenar

Comando Coordena-ção

Administração de PessoalDireçãoCoordenação

Designação de PessoalDireção

Liderança Direção

Controlar Controle InformaçãoOrçamento

Controle Controle Controle

Tabela 7.1. O processo administrativo segundo clássicos e neoclássicos


Quadro 7.3. O Processo Administrativo

Planejamento Organização Direção Controle

• Definir a missão

• Formular objetivos

• Definir os planos para alcançar os objetivos

• Programar as atividades

• Dividir o trabalho

• Designar as atividades

• Agrupar as atividades em órgãos e cargos

• Alocar recursos

• Definir autoridade e responsabilidade

• Designar as pessoas

• Coordenar os esforços

• Comunicar

• Motivar • Liderar

• Orientar

• Definir os padrões

• Monitorar o desempenho

• Avaliar o desempenho

• Ação corretiva


Resultados

• Desempenho• Objetivos• Produtos• Serviços• Eficiência• Eficácia

Direção

Designar pessoas,dirigir seus esforços,motivá-las, liderá-las e comunicar

Figura 7.11. As quatro funções administrativas

Planejamento

Formular objetivos e os meios para alcançá-los

Controle

Monitorar as atividades ecorrigir os desvios

Organização

Modelar o trabalho, alocar recursos ecoordenar atividades

Recursos

• Humanos• Financeiros• Materiais• Tecnológicos• Informação


Figura 7.12. As premissas do planejamento

Presente Futuro

Ondeestamos agora

Situação atual

Planejamento

Planos

Ondepretendemos chegar

Objetivos pretendidos


Figura 7.13. O desdobramento dos objetivos

Objetivos organizacionais Estabelecimento dos objetivos da organização

Políticas Colocação dos objetivos como guias para a ação

Diretrizes Linhas mestras e genéricas para a ação

Metas Alvos a atingir a curto prazo em cada órgão

Programas Atividades necessárias para cada meta

Procedimentos Modos de execução de cada programa

Métodos Planos de ação para a execução de tarefas

Normas Regras para cada procedimento

Amplitude

Detalhamento

Maior

Menor

Menor Maior


Figura 7.14. A função de planejar

Planejar

• Definir objetivos

• Verificar onde as coisas estão hoje

• Desenvolver premissas sobre condições futuras (cenários)

• Identificar meios para alcançar os objetivos

• Implementar os planos de ação necessários

Organizar Dirigir Controlar


Planejamento

Conteúdo

Extensão de Tempo

Amplitude

Estratégico

Genérico, sintético e abrangente

Longo prazo

Macroorientado. Aborda a empresa como uma totalidade.

Tático Menos genérico e mais detalhado

Médio prazo

Aborda cada unidade da empresa separadamente.

Operacional

Detalhado, específico e analítico

Curto prazo

Microorientado. Aborda cada tarefa ou operação apenas.

Tabela 7.2. Os três níveis de planejamento


Métodos de trabalho ou de execução. Representados por organogramas.

Receita / despesa em um dado espaço de tempo.

Correlação entre tempo e atividades (agendas). Representados por cronogramas.

Como as pessoas devem se comportar em determinadas situações.

Figura 7.15. Os quatro tipos de planos

Tipos

de

Planos

Relacionados com Métodos

Relacionados com Dinheiro

Relacionados com Tempo

Relacionados comComportamentos

Procedimentos

Orçamentos

Programas ou Programações

Regras ou Regulamentos


Figura 7.16. A função de organizar

Organizar

• Dividir o trabalho

• Agrupar as atividades em uma estrutura lógica

• Designar as pessoas para sua execução

• Alocar os recursos

• Coordenar os esforços

Dirigir ControlarPlanejar


Abrangência Tipo de Desenho Conteúdo Resultante

Nível institucional

Desenho organizacional

A empresa como uma totalidade

Tipos de organização

Nível intermediário

Desenho departamental

Cada departamentoIsoladamente

Tipos de departamentalização

Nível operacional

Desenho de cargos e tarefas

Cada tarefa ou operação

Análise e descrição de cargos

Tabela 7.3. Os três níveis de organização


Figura 7.17. A função de dirigir

Dirigir

• Dirigir os esforços para um propósito comum

• Comunicar

• Liderar

• Motivar

• Orientar as pessoas

• Impulsionar as pessoas

Organizar ControlarPlanejar


Níveis de Organização

Níveis de Direção

Cargos Envolvidos Abrangência

Institucional

Direção Diretores e altos executivos A empresa ou áreas da empresa

Intermediário

Gerência Gerentes e pessoal do meio do campo

Cada departamento ou unidade da empresa

Operacional

Supervisão Supervisores e encarregados

Cada grupo de pessoas ou tarefas

Tabela 7.4. Os três níveis de direção


Figura 7.18. A função de controlar

Controlar

• Definir padrões de desempenho

• Monitorar o desempenho

• Comparar o desempenho com os padrões estabelecidos

• Tomar a ação corretiva para corrigir desvios e assegurar o alcance dos objetivos

Planejar Organizar Dirigir


Estabelecimento de padrões

Açãocorretiva

Observação do desempenho

Comparação dodesempenho com opadrão estabelecido

Figura 7.19. As quatro fases do controle


Figura 7.20. Os quatro tipos de padrões

Tipos

de

Padrões

Padrões deQuantidade

Padrões de Qualidade

Padrões de Tempo

Padrões de Custo

• Volume de produção• Níveis de estoque• Número de horas trabalhadas• Volume de vendas

• Controle de qualidade do produto• Controle de qualidade do processo• Especificações do produto• CQ da matéria-prima

• Tempo padrão de produção• Tempo médio de estocagem• Padrões de rendimento• Tempo médio de atendimento

• Custo de produção• Custo de estocagem• Custo padrão• Custo médio de financiamento


Controle Conteúdo Extensão de

Tempo Amplitude

Estratégico

Genérico, sintético e abrangente

Longo prazo Macroorientado. Aborda a empresa como uma totalidade

Tático Menos genérico e mais detalhado

Médio prazo Aborda cada unidade da empresa separadamente

Operacional

Detalhado, específico e analítico

Curto prazo Microorientado. Aborda cada tarefa ou operação apenas

Figura 7.22. Abrangência do controle


Apreciação Crítica da Teoria Neoclássica

• A velha concepção de Fayol: Administrar é prever, organizar, comandar, coordenar e controlar continua firme.

• Mas hoje se fala em processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar.

• As funções administrativas continuam aceitas:

Planejamento Organização Direção Controle.

• Contudo, administrar é mais do que gerenciar pessoas, recursos e atividades. Em épocas de mudança, o papel do administrador se centra mais na inovação do que na manutenção do statu quo.


AspectosPrincipais

Abordagens Prescritivas e Normativas da Administração

TeoriaClássica

Teoria das Relações Humanas

Teoria Neoclássica

Abordagem da organização

Organização formal exclusivamente

Organização informal exclusivamente

Organização formal e informal

Conceito de organização

Estrutura formal como conjunto de órgãos, cargos e tarefas

Sistema social como conjunto de papéis sociais

Sistema social com objetivos a serem alcançados racionalmente

Principais representantes

Taylor, Fayol, Gilbreth, Gantt, Gulick, Urwick, Mooney, Emerson, Sheldon

Mayo, Follett, Roethlisberger, Dubin, Cartwright, French, Tannenbaun, Lewin, Viteles, Homans

Drucker, Koontz, Jucius, Newmann, Odiorne, Humble, Gelinier, Schleh, Dale

Característica básica da administração

Engenharia humana/ engenharia de produção

Ciência social aplicada Técnica social básica

Concepção do homem

Homo economicus Homem social Homem organizacional e administrativo

Comportamento organizacional do indivíduo

Ser isolado que reage como indivíduo (atomismo tayloriano)

Ser social que reage como membro de grupo

Ser racional e social voltado para o alcance de objetivos individuais e organizacionais

Ciência mais relacionada

Engenharia Psicologia social Ecletismo

Tipos de incentivos Incentivos materiais e salariais Incentivos sociais e simbólicos Incentivos mistos

Relação entre objetivos organizacionais e objetivos individuais

Identidade de interesses.Não há conflito perceptível

Identidade de interesses.Todo conflito é indesejável e deve ser evitado

Integração entre os objetivos organizacionais e individuais

Resultados almejados

Máxima eficiência Máxima eficiência Eficiência ótima

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