the art of scaling people (german)
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The Art of Scaling People (German) How to grow a dev team from startup to companyTRANSCRIPT
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THE ART OF SCALING PEOPLE
Professionelles Wachstum für Entwicklerteams
Dominik Hamann, Lead Architect
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EINE IDEE HEBT AB"A few months ago nobody ever heard of Trademob,
now it seems like you are everywhere."
Google mobile Northern Europe manager
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EIN SENKRECHTSTART IN ZAHLEN
Trademob, Dezember 2011 9 Monate später...
1 Server 60 Server an 3 Standorten1 Büro 6 Büros in 5 Ländern
10 req/s Tracking 500 req/s Tracking10 Apps, 10 Netzwerke 150 Apps, 100 Netzwerke
8 Angestellte 60 Angestellte
(Berlin team)
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PERSONALWACHSTUM ALS HERAUSFORDERUNG:
Ein Problem mit Komplexitätsklasse O(n^2).
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STARTUPS: OPTIMALE EFFEKTIVITÄTAlle ziehen an einem Strang, kaum Kommunikationsverluste.
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WACHSTUM MACHT INEFFEKTIVMenschen können maximal 5-7 Verbindungen aufrechterhalten.
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HIERARCHIE ALS “LÖSUNG”Es funktioniert doch auch in großen Unternehmen...
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DAS PROBLEM MIT DER HIERARCHIE
•Mehr Ebenen bedeuten weniger Verbindungen
• Aber: Jede weitere Hierarchieebene reduziert Informationsfluß, Buy-In, Branchenwissen und die emotionale Bindung um 50%!
• Logisch gesehen heißt die optimale Lösung: Flaches Hierarchiekonzept, Buschfunk fördern statt ersticken
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TL;DR: OFFEN BLEIBENKommunikation ist alles, keine Zäune abstecken.
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KOMMUNIKATIONSIDEEN
• Täglicher Standup: Später für jedes Team einzeln
• Alle 14 Tage All-Hands PPP: Erst alle, später von Teamleitern
•Wöchentliche Themenstunde (gegenseitiges Lernen)
•Mentoring & gezieltes, verbindliches Coaching
• Tech Open Hour (für andere Abteilungen)
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FLEXTEAMS
• Startups fangen an mit einer Handvoll Generalisten
• Firmen haben mehrere spezialisierte SCRUM-Teams
• Aber wie kommt man von A nach B?
• Flexteams: Klare Verantwortung, aber Teilzeitressourcen
• Scrum Light/Kanban ohne Product Owner und Scrum Master
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PROZESS UND PROZESSE“Process is an embedded reaction to prior stupidity.”
Clay Shirky
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EIN ZWEISCHNEIDIGES SCHWERT
Gute Gründe:
Risikovermeidung
Verlässliche Resultate
Transparenz
Verantwortlichkeit
Große Gefahren:
Kreativitätseinbußen
Vertrauensverlust
Langeweile
Frustration
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ERFOLGSREZEPTE
• Prozesse möglichst demokratisch einführen (Buy-In), tendenziell lieber zu wenig als zu viel
•Weiche Prozesse (Checklisten, Konventionen) vor harten Prozessen (Arbeitsanweisungen, Rechteentzug)
• Höheres Risiko => Mehr und striktere Prozesse
• Zweimal nachdenken, bevor Prozesse eingeführt werden, aber wenn, dann verlässlich.
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RICHTIG EINSTELLEN“Hiring well is the most important thing in the universe.
Nothing else comes close. It’s more important than breathing.”
From the Valve Handbook for New Employees
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DAS TEAM GEHT VOR
•Die Balance behalten - unterschiedliche Typen mischen
• Bessere Leute anstellen als man selbst
• T-förmige Angestellte: Generalisten mit Spezialisierung
• Fähigkeiten statt Fertigkeiten, Team Fit als wichtigstes Kriterium
• Arroganz hat bei uns keinen Platz. Offen und nett gewinnt!
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DOPPELT HÄLT BESSER
• Sehr gute Erfahrungen mit “doppelt” besetzten Positionen
• Schnell loslegen, später spezialisieren
•Die meisten wichtigen Entscheidungen werden früh getroffen
• Guter Start für Berufs-, Quer- und Positionseinsteiger
• Risiken: Schlechter Match, zu späte oder unklare Aufteilung der Verantwortlichkeiten
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“Trust is the lubrication that makes it possible for organizations to work.”
Warren Bemis
VERTRAUEN
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IDENTIFIKATION & VERTRAUEN
• Vertrauen vergeben, Verantwortlichkeit einfordern
• “No fear at work” / “Don’t shoot the messenger”
• Fehler offen zugeben und eingestehen
• Vertrauen lässt sich nicht kaufen
•Dinge gemeinsam schaffen - “We did it!”
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DIE NÄCHSTE GENERATION
• Von Anfang an Führungskräfte aufbauen
•Die große Vision weitergeben und regelmäßig abgleichen
• Einen durchlässigen Karrierepfad für Talente vorsehen
•Die Qualität einer Führungskraft ist messbar an den Führungskräften, die unter ihr heranwachsen
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DER JOB ÄNDERT SICH
•Mit zunehmender Größe ändern sich die Anforderungen.
•Weniger technische Entscheidungen, mehr menschliche.
• Fragen kann helfen ;-)
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DANKE FÜR IHR INTERESSE!achso, und...
(Ich habe den Sinn immer noch nicht verstanden...)
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THE ART OF SCALING PEOPLE
Dominik Hamann, Lead Architect