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Prof. Francesco SCALERA Università di Bari «A. Moro» The internationalization strategies of FCA in the Balkans in combating the crisis: the case of Fiat Automobili Serbija

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Economy & Finance


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Page 1: The internationalization strategies of FCA in the Balkans

Prof. Francesco SCALERAUniversità di Bari «A. Moro»

The internationalization strategies of FCA in the Balkans in combating the crisis:

the case of Fiat Automobili Serbija

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INTRODUCTION• The international financial crisis that, in recent years, has affected

the world economies, has had a devastating effect on the business world thus causing the disappearance from the market of many companies operating in various business sectors, including highly dynamic and complex ones such as the motor sector.

• To avert this danger, in the most developed countries, the leading companies in the field have protected their competitiveness, seeking greater production efficiency, in order to improve the price-quality ratio of products and services to the customer.

• This result was possible only with the transfer of either a part or the entire production process in those geographical areas where the cost of certain inputs (e.g. labour) is much lower than the workforce available in the local market.

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INTRODUCTION

• The foregoing managerial orientation was followed by Fiat Auto as well, which had long been strategically aligned with other international competitors, launching a process of relocation of production in developing countries such as Poland and Brazil to achieve its purpose of becoming a true global company.

• Thus, continuing in that sense, at the end of 2009, the Fiat Group made a joint venture with the Serbian government for the creation of Fiat Automobiles Srbija (FAS), which provides for a majority stake of 67% for the Group, while the remaining 33% is handled by the Balkan State.

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THE ORIGINS OF THE COLLABORATION AND THE MAIN POINTS OF THE MANAGERIAL OPERATION

• The Zavodi Crvena Zastava plant, a factory originally producing weapons, was changed over to a car producing company in 1953, after the Second World War based in Kragujevac.

• At the end of the eighties, the development of the factory had allowed over 35,000 people to be employed, due to the induced economic activity as well, and about 223,000 motor vehicles to be produced.

• In this year it started a profitable collaboration with Fiat that sold a licence to produce the Fiat “Campagnola” to the then Yugoslavia ruled by General Titus.

• Following Titus’ death in 1999, the factory was destroyed during the Kosovo War by the Nato aircrafts (including the Italian ones). It was then rebuilt and it started to produce, as from 2005, the Zastava 10, exactly the same as the former Fiat Punto Classic.

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THE FIAT AUTOMOBILES SRBIJA (FAS)

• The joint venture between the Fiat Group and the Serbian Government was actually created only in 2009, on December 23rd, leading to the starting up of Fiat Automobiles Srbija (FAS) of which two thirds are owned by the Fiat Group and one third by the Serbian Government, thus bringing the glorious Zastava Automobiles to an end.

• The agreement provides that the Fiat Group shall make the most important foreign investment in Serbia (reaching 700 million Euros over three years) aimed at producing about 200,000 “LO” space wagon models in the former Zastava factory, thus replacing well-known models such as the Fiat Multipla, the Fiat Idea and the Lancia Musa.

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THE ADVANTAGES OF THE FIAT AUTO OPERATION

• The opportunity of producing cars at a competitive cost, owing to the low cost skilled labour force whose wages are about 400 Euros per year (Di Napoli 2010).

• The State bears the total expenses needed for the factory decontamination (to dispose of about 370 tons of dioxins resulting from the Nato air raids in 1999.

• At this moment only 1,060 out of the 2,600 total staff are paid by the Turin Company.

• The new recruitment to the “Lingotto factory” will be financed by the Serbian Government granting 10,000 Euros for each new employee.

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THE ADVANTAGES OF THE FIAT AUTO OPERATION

• The workers quitting the Zastava company of their own will benefit from a gratuity of 300 Euros for each year’s service completed (Mijalković).

• The voluntary conveyance of the factories to the Fiat Group.

• Exemption from paying taxes to the municipality for ten years.

• The creation of a “free zone” of 75 hectares (55 for the Fiat Group) to allow the duty-free import of goods from Italy (De Pascale 2009).

• The concession of another industrial estate to house 14 firms connected to Fiat.

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THE DISADVANTAGES OF THE FIAT AUTO OPERATION

• In the Balkan country, following the production of the new Fiat Punto at the end of 2009, a fire was deliberately set to the factory in Kragujevac, destroying the conveyer belt between the painting line and the assembly line; the management considered this event as a warning sign aimed at urging more care in employing the staff.

• A 40-hour weekly work salary, including breaks, spread over a total of 18 work-shifts, compulsory overtime up to 80 hours per year.

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THE DISADVANTAGES OF THE FIAT AUTO OPERATION

• The agreement provides for reduced breaks, shrinking from 40 to 30 minutes, with 32.47 Euros added, monthly on the wage packet for the extra minutes worked.

• The elimination of customs duties allows the Russian market to collect 400 million Euros, considering 200,000 motor vehicles exported, this amount is not going to be cashed by the Turin firm but it will be handled by the Kragujevac joint company.

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ORGANISATIONAL CHANGE WITHIN THE FIRM

• The markets’ turbulence has changed the companies’ strategic structure (meant as the company’s organisation that is strategically relevant) that, being originally of a unitary kind (namely having a single competitive reference system), has got diversified (i.e. involving companies that are willing to compete in different areas and ranges of activities characterized by different reference economic operators and different rules).

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L’ORGANIZZAZIONES = ƒ(M,P,O)

Le organizzazioni sono entità sociali guidate da obiettivi, progettate come sistemi di attività deliberatamente strutturate e coordinate che interagiscono con l’ambiente esterno.

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FATTORI CHE INFLUENZANO LA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA

Strategia

AmbienteTecnologia

Cultura

Dimensione e Ubicazione

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APPROCCIO PER FUNZIONI

• L’approccio per funzioni considera i singoli subsistemi operativi sulla base dei quali risorse, competenze e fattori produttivi sono accomunati da un punto di vista tecnico.

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STRUTTURA ORGANIZZATIVA

• La struttura organizzativa delinea l’ossatura dell’azienda al fine di consentire lo svolgimento delle attività con cui si realizza l’oggetto aziendale e si perseguono i corrispondenti obiettivi.

Determinazione dei compiti Insieme dei compiti che definisce le mansioni Attribuzione delle mansioni alle posizioni lavorative Organizzazione posizioni negli organi Relazioni che regolano gli organi tra loro

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GLI ORGANI AZIENDALI

Organo volitivo

Organo direttivo/amministrativo

Organo esecutivo

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RAPPORTI DI “LINE” E DI “STAFF”

Le posizioni di “line” sono collegate direttamente al raggiungimento degli obiettivi di fondo di un’organizzazione. Esempio: Supervisori

alla produzione in un impianto produttivo.

Le posizioni di “staff” supportano e assistono le posizioni di “line”. Esempio: gli addetti alla

contabilità dei costi nell’impianto produttivo.

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STRUTTURA ORGANIZZATIVA FORMALE

• La formalizzazione della struttura delinea lo scheletro dell’azienda ed è il processo con cui i criteri di divisione e coordinamento del lavoro sono sviluppati in forma scritta e portati a conoscenza dei soggetti che operano all’interno dell’organizzazione, al fine di ridurre la variabilità dei comportamenti.

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MEZZI DI FORMALIZZAZIONE STRUTTURA

CHI? = ORGANIGRAMMI

COSA? = MANSIONARI

COME? = NORME

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STRUTTURA ORGANIZZATIVA INFORMALE

• La struttura organizzativa informale rappresenta il sistema nervoso centrale che guida i processi, le azioni e le reazioni del pensiero collettivo delle sue unità di business.

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RETI INFORMALI

• Rete consigli informali (dipendenti cardine struttura)

• Rete fiducia (dipendenti che scambiano informazioni politiche)

• Rete comunicazione (personale che parla di problemi di lavoro)

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CONFIGURAZIONE ORGANIZZAZIONE INFORMALE

• Buchi nella rete quando si da per scontata l’esistenza di relazioni tra i dipendenti.

• Strutture deboli quando si hanno relazioni solo fra i dipendenti di un gruppo.

• Forma a papillon quando diverse persone dipendono da un unico individuo senza avere rapporti di collaborazione tra loro.

• Relazioni esterne al gruppo quando si privilegiano i rapporti esterni, trascurando quelli interni al gruppo.

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COMPONENTI BASE DI UN’ORGANIZZAZIONE

Vertice strategico

Nucleo operativo

Staff di supportoTecno-struttura Linea

intermediaAiuta l’organizzazione ad adattarsi all’ambiente, è responsabile della creazione di innovazioni

è responsabile dell’ordinato svolgimento delle attività e della manutenzione delle componenti fisiche e ed umane dell’organizzazione

è responsabile dell’implementazione e del coordinamento delle strategie a livello di unità organizzative

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Struttura verticale

Struttura orizzontale

DUE MODELLI ORGANIZZATIVI A CONFRONTO

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PARADIGMI DI PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA

Struttura verticale

Cultura rigida

Strategia competitiv

a

Sistemi di

controllo formali

Compiti di

routine Ambiente stabile Produzioni di massa Prestazioni efficienti Materialità del

capitale

Paradigma del sistema meccanico

Page 25: The internationalization strategies of FCA in the Balkans

Organo produttivoFiliale di vendita

B

Organo produttivo

Filiale vendita

A

STRUTTURA FUNZIONALE

Direzione Commerciale

Direzione Produzione

Direzione R&S

Direzione …….

Direzione Generale

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ECCELLENZA COMPETITIVA NEL SETTORE AUTO

- Maggior flessibilità e velocità nella progettazione del prodotto.

- Miglior coordinamento gestione flussi logistici e di produzione.

- Maggior equilibrio lavoro produttivo, innovativo e progettuale.

- Miglior percezione dei bisogni espressi dalla clientela.

- Più veloce distribuzione auto e migliore assistenza post-vendita.

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Page 27: The internationalization strategies of FCA in the Balkans

LA QUALITA‘ TOTALE

• La Qualità Totale è una filosofia gestionale che ha come

principale obiettivo la customer satisfaction (soddisfazione

del cliente) in un ottica di miglioramento continuo, realizzata

mediante la ricerca continua e sistematica di tutte le azioni

che permettono un miglioramento delle prestazioni e che

favoriscono la competitività dell'azienda.

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APPROCCIO PER PROCESSI

• L’approccio per processi considera gli obiettivi delle operazioni che, seppur diverse da un punto di vista tecnico sono raggruppate dall’identità del fine per il quale vengono effettuate.

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Paradigma del sistema biologico

Ambiente turbolento Flessibilità Valore della

conoscenza Learning organization

Struttura orizzontale

Arricchimento dei ruoli

Informazioni condivise

Strategia collaborativa

Cultura adattiva

PARADIGMI DI PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA

Page 30: The internationalization strategies of FCA in the Balkans

LA CATENA DEL VALORE

• La catena del valore di Porter disaggrega l’impresa in una serie di processi a loro volta suddivisi in attività distinte, ognuna delle quali è in grado di generare valore per il mercato, consentendo, quindi, di far conseguire all’impresa il vantaggio competitivo.

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COMPOSIZIONE CATENA DEL VALORE

• Processi primari (sono determinanti per il funzionamento del business ed hanno un impatto diretto sui fattori critici di successo).• Logistica in entrata• Produzione• Logistica in uscita• Marketing e vendite• Assistenza post-vendita

• Processi di supporto (sono necessari per la gestione dell’azienda anche se non apportano valore aggiunto).• Infrastrutture e Servizi di supporto• Gestione risorse umane• Ricerca & Sviluppo• Approvvigionamenti

Page 32: The internationalization strategies of FCA in the Balkans

Processi infrastrutturaliGestione delle risorse umane

Logistica in

entrata

Attività operative

Logistica in

uscita

Marketing e

vendite

Servizio post-vendita

RicaviCosti

Sviluppo della tecnologia

Approvvigionamento

Processi di supporto

Processi primari

Valore

Valor

e

I PROCESSI AZIENDALI NELLA CATENA DEL VALORE

Page 33: The internationalization strategies of FCA in the Balkans

Catena del valore

dell’impresa

Catena del

valore dei

fornitori

Catena del

valore dei

canali di distribuz.

Catena del valore

dei clienti

IL SISTEMA DEL VALORE

Page 34: The internationalization strategies of FCA in the Balkans

L‘ORGANIZZAZIONE PER PROCESSI

Team di top manager

Process owner Team 3Team 1 Team 2

Process owner Team 3Team 1 Team 2

Cliente Analisi Ricerca Pianificazione Testing di mercato di prodotto

Processo di sviluppo di nuovi prodotti

Analisi Acquisti Flusso dei Distribuzione di mercato materiali Cliente

Processo di acquisto e logistico

Page 35: The internationalization strategies of FCA in the Balkans

PUNTI DI FORZA

1. Flessibilità e velocità di risposta a cambiamenti bisogni clientela2. Attenzione verso la creazione di valore per il cliente3. Visione più ampia e diffusa degli obiettivi organizzativi4. Lavoro di gruppo e collaborazione5. Empowerment e condivisione delle responsabilità

PUNTI DI DEBOLEZZA

1. Difficile determinazione dei processi chiave 2. Cambiamenti nella cultura, nella progettazione delle mansioni3. Resistenza ad abbandonare posizioni di potere e autorità4. Significativi livelli di formazione 5. Può limitare lo sviluppo di competenze approfondite

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IL MANAGER DI PROGETTO

COMPITI MANAGER DI PROGETTO

• Direzione attività• Supervisione del team di progetto• Definire risorse umane e finanziarie utili per progetto• Definire tempi associati a diverse fasi progetto• Monitorare avanzamento lavori e usare azioni correttive

Page 37: The internationalization strategies of FCA in the Balkans

COMPETENZE RICHIESTE AL MANAGER DI PROGETTO

• Capacità di leadership nella risoluzione dei problemi

• Capacità tecniche e amministrative

• Capacità di negoziazione con attori esterni e interni

Page 38: The internationalization strategies of FCA in the Balkans

FIGURE PROFESSIONALI PARTECIPANTI AL TEAM

• Manager delle risorse umane

• Manager finanziario

• Informatore di settore e mercato estero dove si opera

• Esperti di legislazione locale

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EVOLUZIONE DELLA FUNZIONE PRODUZIONE

Come produrre?

Come produrre?

FASE 1 (‘20-’70) FASE 2 (DOPO IL ‘70)

GRANDI VOLUMI A BASSI COSTI

- APPROCCIO TAYLORISTICO- MAX UTILIZZO CAPACITA’ PRODUT.- TEMPI E METODI DI LAVORO- PROGRAMMI RIGIDI- STABILITA’ PRODUTTVA- GRANDI VOLUMI/ECONOMIE DI SCALA- USO DELLE SCORTE- SCARSO RUOLO DELLA LOGISTICA

PRODUZ. AMPIA E DIFFERENZIATA

- MAGGIORE QUALITA’ E AFFIDABILITA’- FLESSIBILITA’ RISPETTO A MIX PRODUZIONE E VOLUME- EFFICIENTE SERVIZIO LOGISTICO - PRODURRE A COSTI BASSI- RAPIDITA’ NELLE CONSEGNE

- CALO DOMANDA DI MERCATO- AUMENTO REDDITI- CUSTOMER SATISFACTION- DIFFERENZIAZIONE- AUMENTO COSTO DELLE RISORSE- SVILUPPO TECNOLOGICO- BREVE CICLO DI VITA PRODOTTO

EVOLUZIONE FUNZIONE PRODUZIONE

- DOMANDA DI PRODOTTI DI BASE- BASSA DIFFERENZIAZIONE- BASSI REDDITI- MERCATI IN CRESCITA- BASSO COSTO DELLE RISORSE

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I PROCESSI DELLA PRODUZIONE Processi di progettazione e di integrazione

Processo gestione distinta base modifiche prodotto

Processo degli acquisti

Processo di gestione logistica

Processo di gestione materiale

Processo di programmazione e controllo qualità

Processo di manutenzione 40

Page 41: The internationalization strategies of FCA in the Balkans

PROCESSI PRODUZIONE IN SENSO STRETTO

• Trasformazione

• Movimentazione

• Controllo

• Giacenza

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PROGETTAZIONE LAYOUT DEL SISTEMA PRODUTTIVO

DISPOSIZIONE PER PRODOTTO O IN LINEA

Operazioni in sequenza secondo il ciclo di lavorazioneProduzione in serieElevata efficienza e rigidità organizzativa

DISPOSIZIONE PER PROCESSO O REPARTO

Macchine riunite in gruppi omogeneiProduzione su commessaBassa efficienza e flessibilità organizzativa

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Page 43: The internationalization strategies of FCA in the Balkans

LOGISTICACOMPITO LOGISTICA PRIMA

Era un insieme di attività di trasporto e di immagazzimento che consentivano la distribuzione del prodotto alle rete di vendita secondo il principio del prodotto giusto, nel posto giusto, al tempo giusto.

COMPITO LOGISTICA OGGI

Armonizzare la produzione con le vendite, in modo da assicurare la consegna dei prodotti richiesti nei tempi e nei quantitativi prestabiliti, riducendo i costi logistici al piú basso livello possibile.

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Page 44: The internationalization strategies of FCA in the Balkans

LOGISTICA

OBIETTIVI SISTEMA LOGISTICO

Efficacia Servizio al cliente

Efficienza Contenimento costi logistici

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Page 45: The internationalization strategies of FCA in the Balkans

EFFICACIA DEL SISTEMA LOGISTICO

DURATA DEL CICLO DI

FABBRICAZIONE

TEMPO DI ATTESA DEL MERCATO

NORMALMENTE CIO’ NON ACCADE PER CUI:

SI PROCEDE A STIMARE LA DOMANDA DI MERCATO SI PRODUCONO SCORTE DI PRODOTTI E SEMILAVORATI E’ NECESSARIO GESTIRE I MATERIALI DI PRODUZIONE

Page 46: The internationalization strategies of FCA in the Balkans

LA PRODUZIONE SNELLA

La produzione snella è un sistema produttivo basato sull‘assioma del Just in Time che garantisce la continua e perfetta simmetria tra l‘offerta dei beni prodotti e la domanda che proviene dal mercato.

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Page 47: The internationalization strategies of FCA in the Balkans

PRINCIPI DEL JUST IN TIME

Produzione flessibile che consente di creare piccoli lottiOperatori e impianti devono essere multifunzionaliMinimizzazione degli sprechi e sfruttamento degli spaziRiduzione scorte al minimo necessario (zero scorte)Prevenzione della difettositáRapporto di partnership con i fornitori Mantenimento di buona efficienza dei processi produttiviCoinvolgimento dipendenti nelle decisioni operativeEvitare informazioni inutili

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Page 48: The internationalization strategies of FCA in the Balkans

SVILUPPO INDUSTRIA GIAPPONESE

• Elevato numero di ore lavorative

• Politiche di governo (protezionismo, agevolazioni fiscali)

• Cambio favorevole dello yen

• Produzione snella48

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PRODUTTIVITA’ TOYOTA

La produttività della Toyota negli ultimi 25 anni è aumentata di sette volte, il doppio dei suoi principali concorrenti.

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I SETTE SPRECHI DI TAICHI OHNO

MUDA

Tempo

Trasporto

Prodotti Difettosi

Perdite di processo

Movimenti

Scorte

Sovrapproduzione

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RISULTATI TOYOTA

• Aumenti della produttività dal 20% al 40%

• Riduzione del work in progress dal 30% al 50%

• Riduzione dei difetti dal 20% al 50%

• Riduzione dei tempi di set-up dal 40% al 60%

• Riduzione dei metri percorsi dal 40% al 60%

Page 52: The internationalization strategies of FCA in the Balkans

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THE HISTORICAL SHAKE-UP OF FIAT GROUP

• In September 2010, the Fiat Group split giving birth to two separate bodies: Fiat Auto and Fiat Industrial.

• Fiat Auto include, besides Fiat Group Automobiles, such companies as Ferrari, Maserati, Magneti Marelli, Teksid, Comau and Fiat PowerTrain automobiles.

• Fiat Industrial will incorporate CNH and Iveco, in addition to the industrial and marine sector of Fiat PowerTrain.

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THE PRINCIPLES OF THE “INTEGRATED BUSINESS” MODEL

• Management by “process” rather than by “function”.

• The redesign of the decision-making system through the setting up of the “Business Units” assembled by homogeneous technologies (moulding, steel bodywork, painting, mechanics and assembling).

• The abolition of the “teams” and the establishment of the “basic organisational Units” (Ute).

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THE UTE

• The UTE is: “the basic organisational unit capable of governing an elementary technological subsystem, measurable, carachterised by a specific sphere of competence and acting as an instrument of prevention and control to achieve those goals of quality, productivity and service, which are essential for pursuing the customer satisfaction” (Volpato 1996).

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THE TASKS OF UTE TEAM LEADER

• Make a preliminary analysis of the problem to be tackled

• Convene the team

• Decide priorities

• Set the resolution of problems

• Be representative of the management progress

• Ensure results

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CONCLUSION

• IN THE LIGHT OF WHAT ANALYSED ABOVE, THE ANSWER CAN ONLY BE POSITIVE.

WHY?

Page 57: The internationalization strategies of FCA in the Balkans

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CONCLUSION

• The alliance with Chrysler must be judged from this angle; in fact, it allows a complete range of products across all market segments to be brought in, from the utility passenger car (in which Fiat has no equal as a producer) to the luxury one (for which the American firm is highly appreciated at an international level).

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CONCLUSION

• In the Balkan country, the company will produce the models of the latest Phylla prototype, the first city car fed by solar power and hydrogen that is going to bring in the new “Topolino”.

• However, the extent of this business strategy is not only environmental, but also economic; in fact, the location of the plant in Serbia will help the supply of lithium at very low transport costs, by exploiting the country’s rich deposits of the metal used in the production of batteries that are going to represent, in the near future, the “green fuel” for transport.

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CONCLUSION

• The spin-off involving Fiat Auto and Fiat Industrial by avoiding the heterogeneity of activities that were previously managed in common, it allows each of the two new business units to focus on its own SBA (Strategic Business Area), developing autonomously the market goals, and it helps identify the amount of value that each entity is able to produce.

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CONCLUSION• The need to reduce production costs is met by relocating the Turin

production in Serbia, realizing a partnership with the Serbian Government to take over the glorious local factory, Zastava Automobiles, to produce the “LO” space-wagon, which will replace the already known models of the Fiat Multipla, the Fiat Idea and the Lancia Musa.

• In addition, the firm has a mind to establish a global centre of technological importance for the development and production of electric cars.

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CONCLUSION• The new factory should be designed based on the model already

adopted successfully in the other Italian plants of the Turin firm, namely that of “Integrated Business”.

• This would replace the hierarchical-functional model, with a lean and flexible structure, ready to meet the changing market needs and to ensure not only a varied and quality product but also a reduction in costs and execution times, based on the Just in Time principle.

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Grazie per la vostra attenzione … alla prossima!