Ulrich E. Hinsen (Hrsg.)

The Race Change Management mit dem ChangeModeler

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erDer Wandel in Unternehmen ist zur Daueraufgabe ge-worden und hat sich in den letzten Jahren auch qualitativ verändert: Heutiger Wandel betrifft die Strategie, die Or-ganisation, die Kultur und die Technologie.

Der vorliegende Band beschäftigt sich mit organisation-alem Wandel, genauer mit von Managern aktiv gestalteten Veränderungen und ihrer Steuerung über das neue Ver-fahren „ChangeModeler®“. Instrumentell gesehen basi-ert der ChangeModeler auf der technologisch führenden Software zur Visualisierung und Analyse von Zusammen-hängen: Dem Consideo Modeler. Einsatzmöglichkeiten fin-det dieser überall dort, wo Prozesse verbessert, Projekte geplant und Strategien oder Produkte entwickelt werden. Weltweit nutzen Unternehmen wie die Asian Develop-ment Bank, Philips und BASF oder Organisationen wie die Nato dieses Tool.

Der ChangeModeler geht als ein lösungsbezogenes Verfahren für Change ins Ren-nen. Beleuchtet werden Veränderungsprozesse aus der Sicht von Unternehmen und Beratern. Betrachtet und vorgestellt wird eine neue Methodik: Die Modellierung von Change Prozessen. Mit dem ChangeModeler® werden die Faktoren der Veränderung sichtbar, kommunizierbar und simulierbar. Das Erkennen von Wechselwirkungen ist entscheidend für den Veränderungserfolg. Vince Ebert hat recht: “Korrelationen und Kausalitäten werden gern verwechselt. Zahnspangen verursachen keine Pubertät!”

Heutiger Wandel behandelt komplexe Prozesse, deren Bewältigung über die Exis-tenz von Unternehmen entscheidet. Bei diesem Lauf um die Zukunft nehmen die Autoren den Leser mit auf die Strecke, ins Training und schließlich ins Rennen.

www.scmonline.de 29,9

0 €

The Race – Change Management

mit dem ChangeModeler

Herausgeber: Ulrich E. Hinsen

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Das Werk, einschließlich aller seiner Teile, ist urheberrechtlich geschützt. Jede Ver-wertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustim-mung der scm c/o primus GmbH unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeiche-rung und Verarbeitung in elektronische(n) Systeme(n).

Weichselstraße 610247 BerlinTel. 030 47989789Fax 030 47989800www.scmonline.de

Redaktion: Susanne Kretschmer; Chantal FaubertLektorat: Jakob HasselgruberSatz und Layout: Franziska Schilde

Alle Rechte vorbehalten.© scm c/o prismus GmbH, Berlin 2010

1. Auflage Mai 2010ISBN 978-3-940543-06-6

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Kapitel 1: Das Rennen um die Zukunft

Inhaltsverzeichnis

VoRwoRT 7

Ulrich E. Hinsen: Vorwort 7

KapITEl 1 DaS RENNEN UM DIE ZUKUNFT 9

KapITEl 2 RacE BRIEFINg: cHaNgE - MoDEllIERUNgEN 16

KapITEl 3 cHaNgE ExploRER: ERKUNDUNg DER STREcKE 24

Bedarfssicht der Unternehmen 26Interview mit Gaby Neujahr 26(Leiterin Interne Kommunikation, Otto Group)Interview mit Andreas Pöhls 29(Leiter Unternehmensentwicklung, Kreissparkasse Herzogtum Lauenbug)Interview mit Oliver Greve 31(Geschäftsführung, Georgsmarienhütte Holding GmbH)Interview mit Dr. Klaus Kindler 34(Director HR Business Partner, Vodafone Deutschland)

Bedarfssicht der Berater 37Interview mit Winfried Berner 37(Gründer und Inhaber, Umsetzungsberatung)Interview mit Dr. Andreas Zeuch 40(Experte für Intuition im Unternehmen)Interview mit Dr. Michael Groß 42(Geschäftsführer, Peakom)Interview mit Boris Lamour 45(Berater, SKP AG)

6

KapITEl 4 DER cHaNgEMoDElER 49

Warm Up 50Saskia Rennebach: 50CHANGE. Mehr Sicherheit im Change Management-ProzessenFranc Grimm: 64Der MODELER. Siegeszug einer SoftwareMichael Lambert Hacker: 79Belegt. Qualitative Modellierung mit dem ChangeModelerConny Dethloff: 86Unterlegt. Quantitative Modellierungen mit dem ChangeModelerHeinz W. Bertelmann: 97Der ChangeModeler als Management-Simulator

The Race 108Sozialplan: 108Mobilisierung für einen betriebsbedingten UmzugLeitbild: 117Gelesen, gelacht, gelocht. Optimierung der Zusammenarbeit ConFusion: 128Integrationsmanagement zweier BankenHochSpannung: 139Change Management unter den Bedingungen von 110 KV

Chillax 173Lehren aus dem Rennen: 173Aktuelle Entwicklungen des ChangeModelers

aNHaNg 178

literaturverzeichnis 180

Inhaltsverzeichnis

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Kapitel 1: Das Rennen um die Zukunft

Ulrich E. Hinsen

Vorwort

Der Wandel in Unternehmen ist zur Daueraufgabe geworden und hat sich in den letzten Jahren auch qualitativ verändert: Heutiger Wandel betrifft die Strategie, die Organisation, die Kultur und die Technologie.

Der vorliegende Band beschäftigt sich mit organisationalem Wandel, genauer mit von Managern aktiv gestalteten Veränderungen und ihrer Steuerung über das neue Verfahren „ChangeModeler®“. Instrumentell gesehen basiert der ChangeModeler auf der derzeit technologisch führenden Software zur Visualisierung und Analyse von Zusammenhängen: Dem Consideo Modeler. Einsatzmöglichkeiten findet die-ser überall dort, wo Prozesse verbessert, Projekte geplant und Strategien oder Pro-dukte entwickelt werden. Weltweit nutzen Unternehmen wie die Asian Develop-ment Bank, Philips und BASF oder Organisationen wie die Nato dieses Tool.

Für die ersten Schritte in der qualitativen Modellierung reichen meist klassische Mo-derationswerkzeuge wie Pinnwand, Karten etc., Mit zunehmender Komplexität ist die analoge Modellierung jedoch überfordert. Jetzt helfen Werkzeuge wie Mindjet, Vensim (http://www.simcon.de/), Powersim, ithink (http://www.xing.com/net/system-dynamik/stella-und-ithink-software-25142/modellieren-mit-ithink-3603243/7366018/) oder mystrategy (http://www.strategydynamics.com/mystrategy/default.asp). Für die Modellierung von Change haben die Autoren sich bewußt für die beschriebenen Projekte auf den Consideo Modeler als Grundlageninstrument beschränkt.

Der ChangeModeler geht als ein lösungsbezogenes Verfahren für Change ins Ren-nen. Beleuchtet werden Veränderungsprozesse aus der Sicht von Unternehmen und Beratern. Betrachtet und vorgestellt wird eine neue Methodik: Die Modellie-rung von Change-Prozessen. Mit dem ChangeModeler® werden die Faktoren der Veränderung sichtbar, kom-munizierbar und simulierbar. Das Erkennen von Wechselwirkungen ist entschei-dend für den Veränderungserfolg. Vince Ebert hat recht: "Korrelationen und Kau-salitäten werden gern verwechselt. Zahnspangen verursachen keine Pubertät!"

Der Übergang von einer Professionalisierung erster Ordnung zur Professionalisie-rung zweiter Ordnung stellt sich dar als ein Methodenproblem. Dabei sollte die Entwicklung innovativer Methoden – so die Erwartung - in erster Linie den Ver-such unterstützen, über eine Erhöhung der Vernetzungsdichte die systemeigene Lösungskompetenz in Unternehmen anzuregen. Ziel ist es gewissermaßen, ein lei-stungsfähiges „soziales Gehirn“ zu gestalten, in dem die Menschen im Unterneh-men zu einer ganzheitlichen Intelligenz vernetzt werden.

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In der Gestaltung innovativer Methoden für die optimale Nutzung der Verände-rungsintelligenz im Unternehmen steckt ein enormes Potenzial. Diese Methodik freilich braucht Datenverarbeitung, Software und vor allem eine dahinterstehende Change-Expertise mit entsprechender Veränderungskommunikation. Auf dem Hintergrund von über vierzig Jahren Change-Erfahrung (Prozesse, Prozessmuster-wechsel, Change-Dynamiken), dem Einsatz einer systemisch arbeitenden Software (MODELER) und der Verwendung der die Modellierung unterstützenden Change-Templates entstand der ChangeModeler.

Heutiger Wandel behandelt komplexe Prozesse, deren Bewältigung über die Exi-stenz von Unternehmen entscheidet. Bei diesem Lauf um die Zukunft nehmen die Berater von VÄXAKON den Leser mit auf die Strecke, ins Training und schließ-lich ins Rennen.

Ihr Ulrich E. Hinsen

Vorwort

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Kapitel 1

Das Rennen um die Zukunft

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Ulrich E. Hinsen

Das Rennen um die Zukunft

Kurz vor dem Einschlafen war ein Entschluss gefallen, der sein Leben verändern sollte. Ab morgen würde er laufen, vielleicht nicht täglich, aber mehrmals die Woche.

Als Leser begleiten Sie Thomas (Auszüge aus dessen Laufbuch) auf seinem Weg von den ersten schweren Schritten bis zum Marathon. Und sie begleiten den frisch ernannten Change Agent Thomas B. beim Kennenlernen, Probieren und Perfekti-onieren eines Change-Tools dieser Zeit, dem ChangeModeler®.1

Läufer sind weder Ästheten noch Visionäre. Sie sind knallharte Realisten.2 Nir-gendwo ist die Freiheit so grenzenlos wie in Laufschuhen, nirgendwo gelten zugleich die Gesetze der Leistungsgesellschaft unbarmherziger. Morgens um 6:30 Uhr. Dieses Plöppen kann kein Traum sein. Bei diesem Stechen in der Lunge. Und dann das tü-ckische Ziehen in der rechten Wade. In gut fünf Monaten ist Marathon in Hamburg, vier Wochen später mein 42. Geburtstag. Und ich habe acht Kilo zuviel. Minde-stens. Trost spendet beim lockeren Eintraben noch der iPod. Thomas denkt an sein großes Change-Projekt.: Die Zusammenführung von zwei Unternehmensbereichen. „Integration“ hatte sein Vorstand diesen Vorgang bezeichnet und ihn kurzerhand zum Change Agent ernannt. „Sie regeln das schon.“ Noch 26 Minuten. Thomas dreht den iPod lauter. Klingt interessant, was Prof. Kruse da im Podcast so sagt:

„Da gibt es ein paar Aussagen, die machen mich völlig fertig. Wenn Sie gestatten, dann darf ich ein bißchen aus dem Nähkästchen plaudern. Die Leute kommen z.B. bei dem Spruch Change Management an mit der Idee „panta rhei“ . Kennen Sie das? Alles fließt! Change Management. Das ist die absolute Trivialisierung des Begriffes Change Management. Weil die Leute Systeme nicht verstehen. Panta Rhei, alles fließt, die triviale Form von Verände-rung, gilt nur auf der Elementarebene. Alle Systeme versuchen, stabile Zustände zu erreichen. Alle Systeme bilden Ordnungsmuster. Wenn Sie aber jetzt von Change Management reden, reden Sie nicht von der Elementarebene im Unternehmen. Wenn Sie eine dissipative Struk-tur haben, verbraucht die Elementarebene Energie, um ein Ordnungsmuster aufzubauen. Wenn Sie von Change Management reden, reden Sie von dem Übergang eines stabilen ma-kroskopischen Ordnungsmusters zu einem anderen stabilen makroskopischen Ordnungsmu-ster. Und um von einer stabilen Ordnung zur anderen zu kommen, muss man die bestehende Stabilität stören. Eine Firma, in der der Satz gilt:'Alles fließt', verdient kein Geld mehr. Ein Gehirn, in dem der Satz gilt: Alles fließt, auf der Ordnungsebene, ist psychotisch, d.h. dann driftet das Gehirn. Also sollte in einer Firma nicht alles fließen, sondern in einer Firma sollte die Bereitschaft bestehen, sich von einem stabilen Zustand über eine krisenhafte Störung zu einem neuen, stabilen Zustand zu bewegen.

1 Der ChangeModeler ist eine eingetragene Marke beim Patent- und Markenamt.2 Das sagen Läufer über sich selbst. Fest steht: Wenn Deutsche laufen, dann richtig: Sie legen weitere Strecken zurück und sind länger unterwegs als Läufer in anderen Ländern. Das ergab eine Studie des Instituts Synovate (2009), das insgesamt rund 3500 Jogger aus sieben Ländern befragt hatte. So legen Jogger in Deutschland im Schnitt 6,4 Kilometer zurück und laufen 36 Minuten lang.

Das Rennen um die Zukunft

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Kapitel 1: Das Rennen um die Zukunft

Aber das Ziel ist immer das stabile Funktionieren auf einer Ordnungsebene und nicht das Driften zwischen Ordnungszuständen. Die Menschen mögen sich nicht einlassen auf die Zeit des Übergangs und trivialisieren dann. Wenn man einmal versteht, was gemeint ist mit Funk-tionsoptimierung und Prozessmusterwechsel, wenn man strategisch mit diesem Unterschied umgeht, dann kann man als Management die Verunsicherung ertragen, die damit einher-geht. Ich würde mir wünschen, dass Manager aus der Idee des Steuerns und Regelns manch-mal aussteigen, um sich gemeinschaftlich mit ihren Mitarbeitern die Phase des Übergangs zu neuen Mustern zu erlauben.“ (Kruse im Videointerview, 2009)

Die Erfahrungen der letzten Jahre haben gezeigt, dass viele radikale Veränderungs-prozesse in Unternehmen und Institutionen bei weitem nicht zu den Ergebnissen führen, die sich das Management davon verspricht. Wir sprechen von einer radi-kalen Transformation immer dann, wenn in einer Organisation erkannt wird, dass die Fortsetzung des bisherigen Weges, der eingespielten Routinen, das Festhalten an der bestehenden Aufgabenidentität und der strategischen Ausrichtung sowie an den damit verbundenen Strukturen und Prozessen das Unternehmen über kurz oder lang in eine existentielle Bedrohungslage hineinführt. Wir sprechen von einem Kraft-akt eines radikalen Umbaus. Doch auch wenn die Skepsis gegenüber den Erfolgs-aussichten radikaler Transformationsprozesse eher zugenommen hat - solche Maß-nahmen bleiben derzeit vielen Unternehmen, selbst wenn sie von einer gesunden, robusten Ausgangslage starten, nicht erspart. Dies kann sein, weil wichtige Kunden wegbrechen, die Auftragslage massiv einbricht, Schlüsselprodukte auslaufen, weil die Intensivierung des Wettbewerbs das bisherige Geschäftsmodell obsolet werden lässt, weil sich die Rohstoffsituation dramatisch geändert hat, weil die Branchendynamik massive Wachstumsschritte erzwingt, weil ein Technologiewandel eine Neuausrich-tung nahelegt und ähnliches mehr. Stets handelt es sich um Anlässe, angesichts derer die verantwortlichen Entscheidungsträger zu der Einsicht gelangen, dass die Fortset-zung des Status Quo eine existentielle Gefährdung des Gesamtsystems oder wichtiger Teilbereiche bedeuten würde. Die aktuelle wirtschaftliche Entwicklung zwingt viel-fach zu einer solchen Realitätseinschätzung, die die entstandene Bedrohungslage un-geschminkt zur Kenntnis nimmt und geeignete Maßnahmen zur Aufrechterhaltung der eigenen Überlebensfähigkeit ergreifen lässt. Umso wichtiger also, dass notwen-dige Veränderungen auch die Erfolge bringen. Wo aber liegen die kritischen Fak-toren des Change Managements? Bei näherer Betrachtung der Ursachen für das teil-weise Versagen drängen sich drei hauptsächliche Begründungskomplexe auf:

1. Das Management versucht immer wieder, die Veränderungen über lineare Steuerungsprozesse im Sinn einer top-down geführten Projektorganisation im Griff zu haben und zu halten. (IBM 2008)

2. Die Ebene der weichen Faktoren (Akzeptanzsicherung) wird nicht hinrei- chend in die Veränderungsprozesse einbezogen, so dass es unvermeidlich zu unproduktiven kulturellen Widerständen kommt. (Capgemini 2008)

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� Kapitel�2:�Race�Briefing:�Change-Modellierungen

Ulrich E. Hinsen

Race Briefing: Change-Modellierungen

Worum geht es bei Change-Modellierungen? Werfen wir dazu einen kurzen Blick auf einige typische Fragen, die sich in Change-Projekten immer wieder stellen:

• Müssen die Mitarbeiter für die Veränderung mobilisiert werden? Wann und wie intensiv?• Helfen bei der Mobilisierung eher Anreize oder eher ein aufgebauter Druck? • WAS und WIE kommuniziert der Vorstand/die Geschäftsführung? • WELCHE Inhalte kommunizieren die Führungskräfte? Case of Change? • Sollte der Sozialplan eher monetäre oder eher sicherheitsstabilisierende Komponenten beinhalten?

Und die Antworten dazu? Sie sind vielschichtig. Seit über 50 Jahren gibt es Metho-den im Change Management, um komplexe Situationen abzubilden und die rich-tigen Ansatzpunkte für Veränderungshebel zu finden. Leider waren diese Werk-zeuge bisher sehr kompliziert, weshalb nur wenige Experten und noch weniger Unternehmen/Organisationen diese genutzt haben. Vernetztes Denken und Han-deln im Change Management gilt als die wichtigste Schlüsselkompetenz der Zu-kunft. Mit dem ChangeModeler steht inzwischen ein Werkzeug bereit, mit dem Zusammenhänge in unterschiedlichsten Change-Kontexten erfasst und bearbeitet werden. Die Frage nach Erfolgsfaktoren in Change-Prozessen hat angesichts vie-ler missglückter Transformationen und begrenzter Mittel nach wie vor Konjunk-tur. Dementsprechend liegen aktuell eine Vielzahl von Theorien, Modellen, em-pirischen Studien und Konzepten vor, die sowohl ökonomische/marktstrategische als auch weiche Faktoren berücksichtigen. Deutlich wird aber auch dabei, dass bei Praktikern häufig ein subjektiv plausibles und meist relativ einfaches Verständnis bezüglich relevanter Ursachen für Erfolge und Misserfolge von Change vorliegt be-ziehungsweise gefordert wird. Methodenkritisch betrachtet lassen sich die Ergeb-nisse von Veränderungen jedoch kaum eindeutig auf bestimmte einzelne Faktoren zurückführen. Dabei liegt die Schwierigkeit in der Individualität und Komplexität von Veränderungsprozessen. Im Zentrum der wissenschaftlichen Forschung steht hingegen häufig die differenzierte Betrachtung eines Einflussfaktors — wie bei-spielsweise des Einflusses der Führung. Dies steht jedoch, im Hinblick auf die An-wendbarkeit der Ergebnisse, in der Regel den Erwartungen der Praktiker nach einer übergreifenden und leicht handhabbaren Handlungsanleitung gegenüber.

Die Beratergruppe VÄXAKON hat mit dem ChangeModeler eine Reihe von Change Templates entwickelt, die Struktur in die Change-Modellierung bringen. Eines dieser Templates sei hier einführend und exemplarisch vorgestellt, das Chan-geModeler Template: ChangeMANAGER.

18

Laufen? Inzwischen war die Übernahme gelaufen. Sein Haus, eine mittelgroße Universalbank, hatte, um einen ihrer Geschäftsbereiche deutlich zu verstärken, eine deutlich kleinere Spezial-bank aus dem Raum Düsseldorf übernommen. Diese Spezialbank besitzt in ihrer Marktnische einen ausgezeichneten Ruf. Sie soll deshalb den geschäftspolitischen Kern bilden, in den die dazu passenden Einheiten seiner Bank integriert werden. Für Change Agent Thomas B. macht dieser Zusammenschluss aller involvierten Entscheidungsträger strategisch großen Sinn. Die Postmer-gerphase soll von ihm im Detail geplant und später während der Umsetzung begleitet werden: Dabei geht es um neue Strukturen und Prozesse, die personellen Kapazitäten, die einzelnen In-tegrationsschritte …

Das Template ChangeMANAGER greift auf die aus Studien, wissenschaftlicher Forschung, Erfahrungen von Praxisexperten und internen empirischen Studien be-kannten Erfolgsfaktoren (KOTTER 1995, DOPPLER & LAUTERBURG 2002, CAPGEMINI 2008, ILOI-Studie 1997 u.a.) von Change zurück. Es handelt sich um ein komplexes Modell, das drei Ebenen in Bezug zueinander setzt:

• Erfolgsfaktoren, • psychologische Prozesse und • Phasenverläufe.

Dabei zeigt sich schnell, dass viele Erfolgsfaktoren sich immer wieder überschnei-den oder auf unterschiedliche Schwerpunkte fokussieren. Die Faktoren lassen sich idealtypisch dem Phasenverlauf eines Veränderungsprozesses zuordnen und mit dem ChangeModeler variieren.3

3 Siehe auch den Beitrag von Dethloff in diesem Band.

Race�Briefing:�Change-Modellierungen

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Kapitel 3: Change Explorer- Erkundung der Strecke

Ulrich E. Hinsen

change Explorer- Erkundung der Strecke

Menschen erreichen, Menschen mitnehmen. Wie viel Führung braucht Wandel? Was tun, wenn`s hapert? Kraftakt radikaler Umbau: Change Management zur Krisenbewälti-gung. Wie viele neue Medien verkraftet ein Veränderungsprojekt? Mein Eindruck nach inzwischen 20jähriger Erfahrung in der Managementberatung vorweg: Viele Führungs-kräfte von heute sind in ihren Antworten unideologisch, undogmatisch, lösungsorien-tiert und wollen vor allem eines: Visionen und marktwirtschaftliches Denken miteinan-der verbinden und auf diese Weise Realitäten verändern. Zwischen Kommando und Selbstorganisation beschreiten diese Führungskräfte vernunftbestimmte und emotio-nal unterlegte Wege der Stragegieimplementierung und –umsetzung. „Formulating stra-tegy is a difficult task. Making strategy work, executing or implementing it throughout the organization – is even more difficult (Hrebiniak, 2005). Welche Faktoren heutigen Change signifikant beeinflussen, versuchen aktuelle Studien immer und immer wieder neu zu erheben. Deren Ergebnisse liefern uns die Skizze für die Modellierungsarbeit mit dem ChangeModeler. Zur Erkundung der Strecke wollten und mussten wir genauer hin-schauen und hinhören

Hamburg. Hier will ich eine neue gute Zeit laufen. Vor dem Rennen schaue ich mir die Strecke genau an. Dabei sind für meinen Lauf nicht nur die klassischen Koordinaten (Stre-ckenverlauf, Wegepunkte etc.) wichtig. Ich brauche zur Vorbereitung auch den Kontakt mit dem Asphalt, der dortigen Luft, den Geräuschen. Ich brauche für meinen Lauf nicht nur die Skizze der Strecke, ich brauche realistische Bilder …

Für die Modellierungsarbeit im Change bauen wir auch auf den Reichtum di-rekter Erfahrung. Neben der Berücksichtigung von Change-Faktoren aus den wis-senschaftlichen Erhebungen der letzten Zeit setzen wir für die Erkundung der Strecke auch auf „Taste“. So erfolgt an dieser Stelle eine aktuelle Bedarfsein-schätzung zu den heutigen Anforderungen an Change und Change Management durch ausgewiesene Experten aus Praxis und Beratung. In Interviews berichten diese Erfahrungsträger, welche Faktoren über den Erfolg von Veränderungsmaß-nahmen entscheiden. Über die reine Skizze der Changeanforderungen hinaus ge-ben unsere Interviewpartner dem Leser damit in ihrer je eigenen Sprache, Dik-tion und Wahrnehmung Farbe, Anschaulichkeit und Gefühl für die Strecke.

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Bedarfssicht der Unternehmen

geteiltes wissen. Interview mit gaby Neujahr. Leiterin Interne Kommunikation, Otto Group

H: Ulrich E. Hinsen | N: Gaby Neujahr

Es gibt eine junge Generation, die sozusagen im Internet zu Hause ist und die es gewohnt ist, ihr Wissen zu teilen. Diese junge Generation wird uns auch in den nächsten Jahren sehr viele spannende Fragestel-lungen bescheren und sehr viel mehr Offenheit in die Unternehmen bringen. Wir sind gerade dabei, uns genau darauf einzustellen.

H: Krise, Interne Kommunikation und Web 2.0 – vor Kurzarbeit brauchen die Internen Kommunikatoren derzeit keine Sorgen zu haben. Im Gegenteil: Viele kritische Nachrichten sind zu überbringen, und das möglichst gut. Gaby Neujahr war unter anderem viele Jahre als Journalistin für das Nachrichtenmagazin Fokus tätig. Heute leitet Sie die Interne Kommunikation der Otto Group. Frau Neu-jahr, Krise, Interne Kommunikation – was bestimmt derzeit den Kommunikati-onsalltag in Zeiten dieser Veränderung?

N: Bestimmen tut ihn größtmögliche Transparenz, wenn Schwierigkeiten anstehen im eigenen Unternehmen, aber auch teilweise eine Einwertung dessen, was um uns herum und in unseren Branchen passiert. So kann den Mitarbeitern unter Umstän-den ein anderer Blick gegeben werden, als es die normale Nachrichtenlage kann oder Wirtschaftsmagazine es tun.

H: Ist das, was in breiter Wolke unter Change Management diskutiert wird, eine besondere Herausforderung für die Interne Kommunikation?

N: Definitiv. Es ist eine Herausforderung. Es ist natürlich wichtig, bei strukturellen Veränderungen in Unternehmen, wie beispielsweise Mitarbeiterentlassungen auf-grund der wirtschaftlichen Lage, diesen Prozess intensiv zu begleiten. Und das nicht nur durch die üblichen Sozialpartner, wie das Unternehmen selber oder – sofern vorhanden – die Personalabteilungen. Diese Veränderung muss kommunikativ be-gleitet werden, damit Menschen reden können. Das ist einfach sehr, sehr wichtig, in solch einem Prozess nicht allein gelassen zu werden und eine breite Möglichkeit der Informationen und der Einwertung zu bekommen.

H: Breite der Informationen, Veränderungskommunikation – Sie legen sehr viel Wert gerade auf den dialogischen Teil. Stichwort: Social Media.

N: Ja, das ist richtig.

H: Wie dürfen wir uns Ihre Arbeit hier vorstellen?

Geteiltes Wissen. Interview mit Gaby Neujahr.

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warm Up

Saskia RennebachcHaNgE – Mehr Sicherheit im change Management-prozess

Die Steuerung von Veränderungsprozessen stellt für das Management und die Füh-rungskräfte neben der Weiterentwicklung des operationalen Geschäfts eine zusätzliche Herausforderung dar. Mitarbeiterführung und die Kommunikation spielen bei der in-ternen Umsetzung von Veränderungen eine wichtige Rolle. Aufgrund der Aktualität und der hohen Praxisrelevanz der Thematik existiert eine umfangreiche Fachliteratur zum Thema. Die Fülle an Beiträgen, Lehrbüchern und Fachpublikationen, die einzelne Aspekte in den Mittelpunkt ihrer Betrachtungen rücken, erschweren es dem Praktiker, einen Überblick über die relevanten Einflussfaktoren auf Veränderungsprozesse zu er-halten. Auch fehlt den Forschungsbeiträgen oft eine ganzheitliche Perspektive, die so-wohl harte wie auch weiche Faktoren von Veränderungsprozessen umfasst (Vahs & Leiser 2003: 13). Auffallend ist daneben, dass viele Beiträge, wie zum Beispiel die von Doppler und Lauterburg, zentral die Interessen der Mitarbeiter in den Fokus stellen und das Change Management sowie die Führungsebene mit ihren Belangen unberück-sichtigt bleiben. Dabei geht es gerade hier zentral um Entscheidungs- und damit Hand-lungssicherheit.

Unter stabilen Rahmenbedingungen bewährt, werden - oft aus Unsicherheit - die herkömmlichen Managementmethoden (z.B. PMI) auch in Change-Prozessen eingesetzt. Das Management versucht dabei die Veränderungen über lineare Steu-erungsprozesse im Sinn einer Top-Down-geführten Projektorganisation im Griff zu haben und zu halten (IBM 2008). Es wird ein Ziel definiert, dann gibt es einen Projektplan und viele, viele Listen. Schließlich werden die Listen abgearbeitet. Die Ebene der weichen Faktoren (Akzeptanzsicherung) wird in der Regel nicht hinreichend in die Veränderungsprozesse einbezogen, sodass es unvermeidlich zu unproduktiven kulturellen Widerständen kommt (Capgemini 2008).

Wie aber kommt mehr Sicherheit in das Handeln von Change Managern? Schauen wir zunächst auf einige Rollenanforderungen. Der Begriff des Change-Managers oder Change-Agenten kennzeichnet sich aktuell wie folgt:„Eine Person, eine Gruppe oder Organisation, die im Rahmen von ablaufenden Veränderungen Prozesse bewusst und gezielt auslöst bzw. steuert. Der Change- Agent hilft die Ziele der Organi-sation zu identifizieren und Veränderungsstrategien zu erarbeiten“ (Reiß u.a.1997: 34).

Die Funktion des Change-Managers übernehmen in der Regel Führungskräfte. Die Akzeptanz einer Veränderung in den operationalen Ebenen ist größer, wenn Füh-rungskräfte für die Rolle Change-Agenten eingesetzt werden (Doppler & Lauter-burg 1997: 114f.). Gleichzeitig verlangt diese Position ein hohes Maß an sozialer und kommunikativer, wie auch fachlicher und methodischer Kompetenz.

CHANGE – Mehr Sicherheit im Change Management-Prozess l Saskia Rennebach

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Kapitel 4: Der ChangeModeler

Der Change-Agent im engeren Sinne stellt einen internen oder externen Berater dar, der das Unternehmen während des Wandlungsprozesses durch seine professi-onelle Qualifikationen und Erfahrungen unterstützt. Ein Change-Manager im wei-teren Sinne bezeichnet jedes Mitglied der zu verändernden Organisation, das in ir-gendeiner Weise an dem Veränderungsprozess beteiligt oder davon betroffen ist. Das bedeutet, der Begriff kann auf alle Hierarchieebenen übertragen werden. In höheren Hierarchieebenen sind es beispielsweise Personen aus dem Vorstand, dem Top-Ma-nagement oder Berater, die aus einer gewissen Position heraus mit Überblick und Überzeugungskraft Veränderungsprozesse angehen.

Ich beziehe mich in diesem Kontext auf den Change-Manager im engeren Sinne, der dem Vorstand direkt unterstellt ist und für Handeln Verantwortung über-nimmt. Zudem ist der fließende Übergang von den unterstützenden Maßnahmen des externen Wegbereiters bis zur Übernahme der Rolle von einem unternehmen-sinternen Mitarbeiter zu berücksichtigen.1

Change-Manager definieren ihre Rolle über das Erreichen optimaler Ergebnisse in einem stabilen Funktionskreislauf. Es werden Ziele vereinbart, Leistungsdaten er-fasst und über definierte Steuerungsimpulse wird eine Verringerung des Abstands der Ist-Situation vom Sollwert angestrebt. Dabei stellt ein andauernder Vergleich über Bereiche und Organisationen hinweg sicher, dass der letztendlich realisierte Zielzustand möglichst weitgehend dem maximal erreichbaren Standard entspricht.

In Phasen der Optimierung sichert der Change-Manager die Professionalisierung, das heißt das Beherrschen der klassischen Vorgehensweise, die interne Effizienz für eine gute Ergebnislage. Der Change-Agent ist dafür zuständig, den Veränderungsprozess in Gang zu bringen und diesen auch zu steuern. Übertragen auf tiefgreifende Veränderungspro-zesse führt dieses Rollenverständnis immer häufiger zu Problemen. Im Gegensatz zu Si-tuationen, die über Steuern und Regeln zu beherrschen sind, können bei unerwarteten Ereignissen vorher keine eindeutigen Ziele definiert werden.

Doppler formuliert die Notwendigkeit, ein Bild von der Zukunft zu machen wie folgt: „Es gibt nicht die Zukunft, sondern mehrere mögliche Zukünfte. Auf diese sollten wir versu-chen uns einzustellen, indem wir in Alternativen denken und sowohl Unternehmen als auch uns selbst flexibel und anpassungsfähig halten (Doppler 2009: 87).“

In der täglichen Praxis werden darüber die Anforderungen an die Verantwort-lichen im Veränderungsprozess vielfältig und anspruchsvoll. Change-Manager neh-men eine prozessbegleitende Rolle ein, sie unterstützen, strukturieren, kommuni-zieren und delegieren. Ihnen kommt die große Bedeutung zu, die Aktivitäten des Change-Managements zu bündeln und wichtige Synergien zu realisieren.

1 Dieser Aspekt beruft sich auf den Begriff des „External-“ und „Internal Change-Enabler“ nach Mohr und Woehe. Vgl. Mohr (1997), S.102.

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Change – Vom Ende betrachtet

Ohne ein Mindestmaß an Stabilität zwischen beziehungsweise während der ver-schiedenen Veränderungsphasen ist bei tiefgreifendem Wandel kein produktives Agieren möglich.

Daher sollte am Ende eines Veränderungsprozesses zwar von neuer Stabilität ausgegan-gen werden, jedoch „[…] wohl wissend, dass dieses neue Gleichgewicht nicht auf Dauer angelegt ist und bereits morgen wieder überholt sein kann (Classen & Kyaw 2008: 62).“ Somit handelt es sich bei den aktuellen Change-Ansätzen immer auch um die Entwicklung von Bereit-schaft und Fähigkeit der Unternehmen, tiefgreifende Wandelprozesse zu bewältigen.

Der Veränderungsprozess steht als Synonym für organisatorische Change-Prozesse mit hoher Komplexität, die tiefgreifende und weitreichende Bedeutung für die Organisa-tion und deren Mitglieder haben. Umfassender Wandel betrifft mehrere Bereiche im Unternehmen und löst somit größere unternehmensinterne Veränderung aus.

Jeder Prozess, in dem agiert wird und in dem Entscheidungen zum Erreichen eines Change notwendig sind, besteht aus verschiedenen Faktoren. Dabei darf nicht außer Acht gelassen werden, dass diese Variablen nicht isoliert nebeneinander stehen, sondern sich gegenseitig beeinflussen. Das bedeutet, sie sind vernetzt ( Dörner 1992: 60f.).

Je mehr Variablen vorhanden sind, die in Abhängigkeit zueinander stehen, desto höher ist die Komplexität eines Systems.2 Eine hohe Komplexität wiederum stellt große Anforderungen an die Verantwortlichen. Das bedeutet, sie müssen in der Lage sein, Informationen zu sammeln, sie in Abhängigkeit zueinander zu stellen, um die Folgen des/ihres Handelns abschätzen zu können. Dafür ist wiederum ver-netztes Denken wichtig, weil ein Eingriff in einen Teil des Prozesses immer auch die Veränderung eines anderen Prozesses bedeutet.3

2 In der vorliegenden Arbeit handelt es sich um einen Veränderungsprozess.3 Der Begriff „Vernetztes Denken“ wurde vor allem durch Frederic Vester bekannt und von Autoren wie Probst, Malik und Dörner konkretisiert und weiterentwickelt. Vgl. Vester (2002).

In Anlehnung an Gomez & Probst (1995), S.20.

Merkmale komplexer problemsituationen.

Kommunikations-defizit Dynamik Vernetzung der

Einflussgrößen

ZeitdruckUnterschiedliche Inte-ressen der Beteiligten

Ungenügende Informationen

Merkmale komplexer Veränderungsprozesse

CHANGE – Mehr Sicherheit im Change Management-Prozess l Saskia Rennebach

Ulrich E. Hinsen (Hrsg.)

The Race Change Management mit dem ChangeModeler

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erDer Wandel in Unternehmen ist zur Daueraufgabe ge-worden und hat sich in den letzten Jahren auch qualitativ verändert: Heutiger Wandel betrifft die Strategie, die Or-ganisation, die Kultur und die Technologie.

Der vorliegende Band beschäftigt sich mit organisation-alem Wandel, genauer mit von Managern aktiv gestalteten Veränderungen und ihrer Steuerung über das neue Ver-fahren „ChangeModeler®“. Instrumentell gesehen basi-ert der ChangeModeler auf der technologisch führenden Software zur Visualisierung und Analyse von Zusammen-hängen: Dem Consideo Modeler. Einsatzmöglichkeiten fin-det dieser überall dort, wo Prozesse verbessert, Projekte geplant und Strategien oder Produkte entwickelt werden. Weltweit nutzen Unternehmen wie die Asian Develop-ment Bank, Philips und BASF oder Organisationen wie die Nato dieses Tool.

Der ChangeModeler geht als ein lösungsbezogenes Verfahren für Change ins Ren-nen. Beleuchtet werden Veränderungsprozesse aus der Sicht von Unternehmen und Beratern. Betrachtet und vorgestellt wird eine neue Methodik: Die Modellierung von Change Prozessen. Mit dem ChangeModeler® werden die Faktoren der Veränderung sichtbar, kommunizierbar und simulierbar. Das Erkennen von Wechselwirkungen ist entscheidend für den Veränderungserfolg. Vince Ebert hat recht: “Korrelationen und Kausalitäten werden gern verwechselt. Zahnspangen verursachen keine Pubertät!”

Heutiger Wandel behandelt komplexe Prozesse, deren Bewältigung über die Exis-tenz von Unternehmen entscheidet. Bei diesem Lauf um die Zukunft nehmen die Autoren den Leser mit auf die Strecke, ins Training und schließlich ins Rennen.

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