thÈme : 1 la coordination des dÉcisions Économiques

STMG Sciences de Gestion

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THÈME 4 : EVALUATION ET PERFORMANCE

4.1 QU’EST CE QU’UNE ORGANISATION PERFORMANTE ?

AUTEURS : M. CAPERAN, Mme GUERAISCHE, Mme JAMIN-BILLAUD, M. VIRTON A

CADÉMIE : ORLÉANS TOURS

DISCIPLINE : Sciences de Gestion

INTITULÉ DE LA SÉQUENCE : QU’EST CE QU’UNE ORGANISATION PERFORMANTE ?

L’analyse de la performance de l’organisation doit être envisagée dans ses diverses composantes, c’est-à-dire en établissant

un lien entre les résultats obtenus et les aspirations des différents acteurs. Il s’agit d’envisager comment ces aspirations sont

traduites en termes d’indicateurs et comment la performance de l’organisation se situe par rapport à d’autres ou comment

elle évolue dans le temps.

Public visé Classe de Première Sciences et Technologies du Management et de la Gestion

Thèmes du

programme abordé

Thème 4 Evaluation et performance

Cadre d’étude (1) A partir de l’observation de situations d’organisation concrètes et d’informations qualitatives et

quantitatives données, extraites notamment d’un tableau de bord.

Question de

Gestion (2)

Qu’est-ce qu’une organisation performante ?

Objectifs

pédagogiques

(capacités) (3)

Utiliser la méthode du cas pratique pour aborder un concept,

Développer les capacités liées au thème et à la question de Gestion :

- Identifier les principaux indicateurs pertinents pour apprécier la performance de

l’organisation.

- Effectuer des comparaisons dans le temps et dans l’espace pour situer la performance d’une

organisation.

- Repérer, dans une organisation, en quoi les aspirations des différents acteurs peuvent

constituer des contraintes et / ou des opportunités dans la recherche de la performance.

Notions, savoirs à

construire (4)

Performance organisationnelle : Efficacité / Efficience,

Performance commerciale : Fidélité ; Chiffre d’affaires, Part de marché

Performance financière, Rentabilité ; Profitabilité ; Dividendes ; Autofinancement

Performance sociale : Bilan social

Sens de l’étude (5)

L’analyse de la performance de l’organisation doit être envisagée dans ses diverses composantes, c’est-

à-dire en établissant un lien entre les résultats obtenus et les aspirations des différents acteurs. Il s’agit

d’envisager comment ces aspirations sont traduites en termes d’indicateurs et comment la performance

de l’organisation se situe par rapport à d’autres ou comment elle évolue dans le temps.

Questions de

gestion

secondaires

Que comprendre par « performance » ?

Comment évaluer la performance ?

La performance est-elle perçue de la même manière par chacun ?

Pré requis Thème 3 Gestion et création de valeur: questions 4 et 5 une association, une organisation publique peuvent

elle être gérée de façon identique ? Production, processus de gestion, client, fournisseur. Comment la gestion

d’une organisation contribue t elle à la création de différentes valeurs ? Valeurs.

Supports exploités

Cas et six annexes :

Annexe 1 : Tableau de suivi du pôle atelier

Annexe 2 : Chiffres clés de Cars Automobiles:

Annexe 3 : Tableau d’évolution des performances de Cars Automobiles

Annexe 4 : Tableau de comparaison des performances de la concession et du groupe en 2011

Annexe 5 : Le tableau des acteurs et les indicateurs

Annexe 6 : Extraits d’échanges entre le groupe Cars Automobiles et ses partenaires

Vous pourrez vous aider également des deux ressources fournies dans ce cas :

Ressource 1 : Le triangle de la performance

Ressource 2 : les tableaux de bord

Organisation de la

classe

En classe entière : Les annexes et questions sont traitées individuellement par les élèves et la correction

est faite collectivement selon la démarche pédagogique suivante :

Observation Analyse Conceptualisation Évaluation

Outils et matériels Utilisation d’un tableur


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Durée


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CAS CONCESSION « Cars of Legend » Source : L’auteur

Présentation du contexte

Dans la ville de Luisant, la concession « Cars of legend » est reconnue comme

une entreprise de qualité et à des prix raisonnables notamment dans le domaine de

la réparation automobile. Cette concession fait partie du groupe Cars

Automobiles, présidé par Oliver Flash.

Elle a su également développer, grâce à une bonne image de marque, ses ventes de véhicules neufs, en

faisant profiter sa clientèle de prix et de délais de livraison correspondant le plus possible aux attentes

des clients. Les véhicules d’occasion sont aussi appréciés par la clientèle.

L’entreprise est organisée autour de trois grands pôles :

le pôle commercial (8 salariés) ;

le pôle administratif et comptable (6 salariés) qui s’occupe entre autres choses de l’édition et du

règlement des factures des clients ;

le pôle atelier/réparation (25 salariés dont un magasinier) : le chef d’atelier ou son adjoint se

chargeant de faire les devis des réparations sur véhicules.

Le gérant de la concession, Tom Léonard, souhaite se maintenir à un bon niveau de qualité et de

renommée dans sa zone géographique d’activité.

Pour cela, tous les trimestres, il élabore un tableau de suivi (annexe 1) de chaque pôle afin de mesurer

leur performance.

Le gérant dispose par ailleurs de documents de suivi des chiffres clés de l’activité du groupe envoyés

par le siège à toutes les concessions (annexe 2) ainsi que de prévisions d’indicateurs, par trimestre et

pour les 12 mois à venir (annexe 3).

Le gérant et les responsables de pôles, à partir de tous ces documents, étudient les chiffres des

trimestres passés et fixent aux équipes des objectifs à atteindre. Chaque responsable de pôle tient à jour

son tableau de bord et fait un reporting régulier au gérant.

À la fin de chaque trimestre, une réunion-bilan de cadres se tient pour évaluer les résultats. Puis,

chaque responsable réunit ses collaborateurs afin de faire le point et réguler si nécessaire.

Dans le cadre de l’étude de la performance, vous étudierez en particulier le pôle atelier. Au cours de ce

trimestre, il y a eu beaucoup de réparations sur un modèle récent. En cause une défaillance d’attache du

pot d’échappement ; le groupe a donc demandé aux concessions de procéder aux réparations dans le

cadre du service après vente imposé par la réglementation relative aux ventes de véhicules neufs.

De plus, l’entreprise a eu des problèmes d’approvisionnement en pièces détachées auprès de ses

fournisseurs : retards de livraison dus aux mauvaises conditions climatiques et absence de stocks chez

le fournisseur.

Le gérant qui souhaite que son entreprise figure dans le haut du classement des concessions du groupe,

pense donc que l’atelier n’a pas été aussi performant que prévu. Son chef de pôle tient à lui expliquer

les causes des écarts possibles, à montrer que l’atelier a su satisfaire les clients et donc à prouver la

performance de ce pôle au cours du 1er trimestre.


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Vous disposez pour traiter ce cas de six annexes :

Annexe 1 : Tableau de suivi du pôle atelier

Annexe 2 : Chiffres clés de Cars Automobiles:


Annexe 4 : Tableau de comparaison des performances de la concession et du groupe en 2011



Vous pourrez vous aider également des deux ressources fournies dans ce cas :


Ressource 2 : les tableaux de bord

QUESTIONNEMENT


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ANNEXES

Annexe 1 : Tableau de suivi du pôle atelier Source : L’auteur

Période : 1er

trimestre 2011

Réalisations

de

l’entreprise

Objectifs du

trimestre

Norme

moyenne des

concessions

du groupe

Indicateurs d’activité de l’atelier

Croissance du Chiffre d’affaires (CA) 8 % 7 % 3%

Taux de productivité * des mécaniciens 110% 112% 105%

Taux de retour sur nouveaux véhicules

(Nb de retours / nb de véhicules vendus)

4% 3% 3%

Taux de retour sur anciens véhicules 0,5% 0,5% 1,5%

Taux de retards des pièces en

approvisionnement (nb de pièces livrées en

retard / total des pièces commandées)

3,5% 1,5% 2%

Indicateurs sociaux

Taux d’absentéisme (Nb de jours

d’absences / Nb de jours travaillés)

5% 2% 2%

Nombre d’accidents du travail 3 0 1

Nombre de jours d’arrêt de travail 15 3 5

Indicateurs commerciaux

Taux de réclamation (nb de réclamations /

nb de réparations totales réalisées) 5% 2% 3%

Indice de satisfaction clients ** 96 % 99 % 96 %

Nb de jours moyen de réparation Tôlerie 3 3 4

Nb de jours moyen de réparation mécanique 1 1 1,2

Dépassement de devis (moyenne en %) 5% 0% 1%

* Taux de Productivité : Il exprime avec quelle efficacité et quelle rapidité le temps de travail a été utilisé par les mécaniciens.

Si un mécanicien effectue un travail exactement dans le temps alloué prescrit par le barème

constructeur, son taux de performance sera de 100 %.

S’il a besoin de moins de temps, le taux de performance augmentera ; s’il a besoin de plus de temps, le

taux de performance diminuera.

** La concession réalise régulièrement des enquêtes afin de mesurer la satisfaction de ses clients.


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Annexe 2 : Chiffres clés de Cars Automobiles :

Etats financiers

2011 2010 2009

Performance

Chiffre d’affaires 53 904 53 524 53 433

Résultat 198 415 152

Capitaux propres 4 110 3 912 3 497

Evolution du Chiffre d’affaires + 0,71 % + 0,18 % -4.46 %

Taux de VA sur le CA 11,11 % 11,50 % 11,04 %

Evolution de sa capacité d'autofinancement + 0,05 % + 0,61 % + 0,15 %

Coûts de production

Nombre d’employés 131 133 145

Coûts du travail 9,81 % 9,90 % 9,77 %

Liquidité

Liquidité immédiate 0,09 jours 0,24 jours 2,32 jour

http://www.societe.com/analyse-financiere/


2011 2010 2009

Taux de Rentabilité =

Résultat/capitaux propres x 100

Taux de Profitabilité =

Résultat/Chiffre d'affaires X 100

http://www.societe.com/analyse-financiere/


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Annexe 4 : Tableau de comparaison des performances de la concession et du

groupe en 2011

Source : L’auteur

INDICATEURS Réalisations

concession

trimestre T-3

Réalisations

concession

trim. T-2

Réalisations

concession

trim. T-1

Réalisations

concession

trim. T

Chiffres

moyens des

concessions

du groupe

pour les 4

derniers

trimestres

Activité de l’atelier

Croissance du CA 12% 10% 8% 8% 3%

Taux de productivité 113% 111% 110% 110% 105%

Taux de retour sur

nouveaux véhicules

3% 3,5% 4% 4% 3%

Taux de retour sur anciens

véhicules

0,5% 0,5% 0,5% 0,5% 1,5%

Taux de retards des pièces

en approvisionnement

4% 4% 3,5% 3,5% 2%

Indicateurs sociaux

Taux d’absentéisme 2,5% 3% 4% 5% 2%

Nombre d’accident du

travail

1 2 2 3 1

Nombre de jours d’arrêt de

travail (moyenne)

8 9 12 15 5

Indicateurs commerciaux

Réclamation par rapport

au nombre de travaux

effectués

3% 3,5% 4% 5% 3%

Indice de satisfaction

clients *

0,99 0,99 0,97 0,96 0,96

Délais moyens de

réparation Tôlerie (jour)

4 4 3 3 4

Délais moyens de

réparation mécanique

(jour)

1,5 1,4 1,2 1 1,2

Dépassement de devis 2% 2% 3,5% 5% 1%


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Source : L’auteur

INDICATEURS ACTEURS

Croissance du CA

Taux de productivité Taux de retour sur nouveaux véhicules

Taux de retour sur anciens véhicules

Taux de retard des pièces en approvisionnement

Taux absentéisme

Accident du travail

Arrêt de travail

Réclamations par rapport au nombre de travaux effectués

Indice de satisfaction des clients

Délai moyen de réparation tôlerie

Délai moyen de réparation mécanique

Dépassement devis

Rentabilité

Profitabilité


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Source : l’auteur

Le gérant de la concession et, de manière plus globale le groupe Cars Automobiles, échangent

constamment avec leurs partenaires. Voici quelques extraits de ces échanges.

Extrait 1 :

« Je viens de transmettre à mon directeur d’agence votre projet d’agrandissement de votre concession.

Votre demande d’emprunt sera traitée le plus rapidement possible. Sachez que la situation actuelle du

marché financier nous conduit à augmenter notre taux d’intérêt ».

Extrait 2 :

« Nous demandons à être mieux remboursé des frais remboursés lors des stages de formation auxquels

nous participons. L’indemnisation pour les repas et les frais kilométriques ne couvre pas les dépenses

réelles engagées. Cette demande ne va pas à l’encontre de la politique de formation de l’entreprise que

nous apprécions par ailleurs ».

Extrait 3 :

« Le projet de recherche pour accroître les performances des véhicules électriques (en terme

d’autonomie notamment) nous paraît être essentiel. Les études montrent que cette préoccupation peut

être source d’avantage concurrentiel. Aussi, nous nous engageons à participer à hauteur de 5% au

financement de ce projet. Nous espérons en contrepartie une augmentation, dès l’année prochaine, de

7% des dividendes versés ».

Extrait 4 :

« Nous ne pouvons pas acheter à plus de 3 € le lot d’Ethylotest que vous nous proposez. Votre produit

nous intéresse, mais si vous souhaitez être référencé auprès de notre centrale d’achat qui approvisionne

l’ensemble des concessions, vous devez faire un effort sur votre tarif actuel ».

Extrait 5 :

« Vous êtes un client de Cars of Legend depuis quelques années désormais. Notre principale

préoccupation est de vous satisfaire. Aussi, pour améliorer notre qualité de service ainsi que nos

produits, nous vous serions très reconnaissant de prendre quelques minutes afin de répondre et nous

retourner le questionnaire ci-joint. Vous recevrez en retour un bon de réduction de 25€ valable 1 an sur

tous les produits de la boutique Cars Automobiles ».


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RESSOURCES


Source : http://www.nodesway.com/tableau_de_bord/mesurer_la_performance.htm

efficacité

pertinence

efficience

Ressource 2 : Quelques éléments sur les tableaux de bord

Comment établir votre tableau de bord de gestion ?http//www.apce.com/pid6092/les-tableaux-de-

bord.html, http://www.nodesway.com/tableau_de_bord/mesurer_la_performance.htm

Le tableau de bord repose sur la fixation d'objectifs quantifiés pertinents.

Le premier travail consiste donc à trouver les indicateurs adaptés à l'entreprise et en fonction de ces

derniers, à formaliser des objectifs.

Il existe 4 catégories d'indicateurs à utiliser en fonction de l'activité de l'entreprise :

les indicateurs économiques : les plus couramment utilisés, ils mesurent les résultats et les coûts,

les indicateurs physiques : ils traduisent physiquement l'activité et mesurent la qualité, le traitement

des commandes, l'approvisionnement, la logistique, etc.

les indicateurs humains : ils mesurent la performance des salariés productifs (consultants, ouvriers,

etc.),

les indicateurs de suivi de projets : ils mesurent l'avancée d'un projet.

En fonction de ce qu'il souhaite mesurer, le chef d'entreprise choisit avec soin ses indicateurs. L'objectif

est de mettre en lumière les écarts entre les prévisions et la réalité.

OBJECTIFS

MOYENS

RÉSULTATS

http://www.nodesway.com/tableau_de_bord/mesurer_la_performance.htm

http://www.nodesway.com/tableau_de_bord/mesurer_la_performance.htm


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Exemple simplifié:

Mois : .............................................................................

Indicateurs économiques Prévu Réel Ecart

(Réel-Prévu) Action correctrice

CA par client

CA par famille de produits

Marge commerciale

Frais commerciaux

Frais de déplacements

Achats marchandises

Niveau de stock marchandises

Niveau de stock produits finis

Coût de transport …

Indicateurs physiques Prévu Réel Ecart

(Réel-Prévu) Action correctrice

Délais de livraison

Satisfaction client...

Le tableau de bord est un outil de mesure, cette mesure permettra de prendre des décisions rapides en

tenant compte d'éléments tangibles.

L'analyse des écarts

Le tableau de bord met en relief les écarts entre les prévisions et le niveau d'activité réel de l'entreprise.

Dans un premier temps, le chef d'entreprise doit procéder à un diagnostic de ces écarts :

Pourquoi le niveau d'activité de l'entreprise diffère-t-il des objectifs ?

Quelles en sont les raisons ? Les objectifs sont-ils trop élevés par rapport à l'environnement dans lequel l'entreprise évolue ?

Des problèmes internes sont-ils apparus ?

La conjoncture est-elle mauvaise ?

...

Le diagnostic achevé, il sera temps de mettre en œuvre des actions correctrices afin d'améliorer les

performances de l'entreprise et de remédier aux mauvais résultats.


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RESSOURCE 3 : Notion d’Autofinancement

C'est le fait pour l'entreprise de se financer elle même sans ressources extérieures. Il faut pour cela qu'elle dispose de disponibilités importantes qui lui permettront d'investir dans des projets. L'autofinancement protège l'entreprise de charges financières trop importantes qu'elle aurait eues en cas de recours à la dette.

Pour les actionnaires de la société, cela est rassurant mais aussi néfaste. L'autofinancement réduisant le risque, la rentabilité exigée est donc moins importante.

Source : http://definition.actufinance.fr/autofinancement-823/

thÈme : 1 la coordination des dÉcisions Économiques

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