théories des organisations-messouadi

Théories des organisations

Cours préparé par Pr. Abdelouahed Messaoudi 1

Introduction

La théorie des organisations est située aux confins de l’économie des organisations, dela sociologie des organisations, de la gestion et de la science politique. Ainsi, l’économie desorganisations étudie l’organisation en tant qu’entité économique spécifique dans l'objectifd’améliorer la prise de décision au sein de l’organisation. En revanche, la sociologie desorganisations a pour objectif d’améliorer la connaissance du comportement d’un grouped’individus formant l’organisation. Quant à la théorie des organisations, elle a pour objectifd’analyser le fonctionnement de ces dernières, leur structuration et leur développement et deproposer des améliorations.

Considérée comme une branche de l'économie, la théorie des organisations analyse latotalité des arrangements institutionnels (entreprise, marché ou toute forme d'organisation« hybride » [sous-traitance, concession, alliance, réseaux etc.]) permettant la mise en place dela production et de l'échange de biens et services. Dans un sens plus restreint, la théorie desorganisations consiste à étudier l'organisation comme entité spécifique.Jusque dans les années 80, les chercheurs se sont appuyés sur des approches classiques(organisation scientifique et administrative du travail, relations humaines, bureaucratie...)pour tenter de mieux faire comprendre ce qu'elles sont. Ensuite, la théorie des organisations avu s'imposer d'autres concepts comme l'analyse symbolique. Cette discipline étudie lesthèmes majeurs qui concernent les organisations à savoir, le pouvoir, les relations et lesrapports sociaux, l’analyse des configurations et l’analyse de la communication dans lesgroupes.

Le développement de la théorie des organisations a suivi les évolutions politiques,économiques et sociales qui ont marqué le XXe siècle. Née au début du XXe siècle, elleconstitue le résultat des efforts déployés par certains chefs d’entreprises, comme Taylor,Fayol pour dégager des principes d’administration et de direction du travail. Elle s’estdéveloppée tout particulièrement dans les années trente avec l’enquête effectuée dans l’usinede la Western Electric dans la ville de Hawthorne. Elle s’est alors imposée en disciplinescientifique autonome regroupant des chercheurs de diverses branches des sciences humaines,psychologues et psychosociologues, sociologues et économistes, juristes et historiens.

La théorie des organisations a pour but de rassembler dans un corps de doctrine uniqueles connaissances acquises sur le fonctionnement des organisations, sur la manière dont ilconvient de les diriger, sur le comportement des différents membres qui les composent, sur lesmotivations de ceux-ci, sur les processus qui régissent la communication entre eux et sur lamanière dont ils prennent leur décision.

I- Qu’est ce qu’une organisation ?

Schein (1970), psychologue propose la définition suivante: « une organisationc’est la coordination rationnelle des activités d’un certain nombre de personnes en vue depoursuivre des buts et des objectifs implicites communs par une division du travail et desfonctions et par une hiérarchie du travail et des responsabilités ».

Cette approche cherche à cerner avec précision ce qu’est une organisation en insistantsur la coordination, les finalités, les aspects sociaux ou le pouvoir. Mais c’est une définitiondifficile à manier car complexe et peu démonstrative.

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Dans une perspective plus opérationnelle, on peut proposer une autre définition commecontre-exemple de celle de Schein, ainsi selon Howard Aldrich, sociologue (1979) : "Uneorganisation, ce sont des systèmes d'activités dirigées vers un but et maintenant leursfrontières".Cette vision opérationnelle des organisations insiste sur leurs finalités et sur leurs réalisations.La simplicité de cette définition permet de l’utiliser facilement. Mais, on peut la considérercomme incomplète puisqu’elle ne mentionne pas les aspects sociaux et humains desorganisations. Elle privilégie une seule vision de l’organisation et, partant, ne permettra pasde fédérer la théorie.

Plusieurs auteurs adoptent la définition donnée l'organisation par Crozier et Friedberg(1977), sociologues qui définissent l'organisation comme: « la réponse au problème del’action collective ».

L’action collective traduit à la fois ce que sont les organisations et ce que font lesorganisations. Elles mettent en œuvre des pratiques, elles sont constituées de personnes …Henry Mintzberg, en donne une définition similaire. Pour lui, "L'organisation se définitcomme une action collective à la poursuite de la réalisation d'une mission commune".Ces dernières définitions présentent l'avantage de fédérer les théories sans négliger aucunaspect.

II- Pourquoi étudier l'organisation?

Deux raisons sont avancées pour justifier l’utilité de l’enseignement sur le fonctionnement desorganisations : l’importance et le rôle que jouent les organisations dans nos sociétés et lanécessité d’y avoir recours dans la pratique de presque tous les métiers, c'est-à-dire pendantl’exercice de toute activité professionnelle.

Premier argument: L’usage commun des organisationsLes organisations encadrent notre existence quotidienne depuis la naissance ( hôpital

ou maternité), jusqu'au décès (société de pompes funèbres) en passant par notredéveloppement dans la crèche, l'école, le collège, le lycée, l'université, puis notre activité oùnous sommes accueillis dans des organisations privées ou publiques : entreprises,associations, administration. Nos besoins en nourriture, en habillement, en logement, enloisirs et en d'autres services sont satisfaits par des organisations (entreprises ouadministration). De même notre vieillesse est prise en charge par des organisations (maisonsde retraite)Ce caractère prégnant des organisations dans notre existence justifie, dans le cadre d’uneculture générale, que soit enseigné le fonctionnement des organisations.

Deuxième argument: L’usage des connaissances sur les organisations.Tous les métiers exercés exigent une connaissance du fonctionnement des

organisations pour mieux pratiquer les activités professionnelles. Ainsi un informaticien peutconnaitre des déboires dans la réalisation d'un projet Intranet car ce dernier est un ensemblede systèmes d’information visant à faire coopérer les différents salariés d’une entreprise dansleurs activités de travail quotidiennes. En effet, la simple mise en place de l’outil dansl’entreprise n’est pas suffisante même si cette tâche éminemment technique, exigeant descompétences en informatique, est absolument nécessaire. Isolée, la mise à disposition d’outilspeut aboutir à un cas fréquent de dysfonctionnement : une application disponible mais non



utilisée par les utilisateurs potentiels. C'est la raison pour laquelle, que préalablement à cettetâche, il convient:- d’analyser les caractéristiques organisationnelles de l’entreprise : les entités qui lacomposent et les activités qui les caractérisent,- de définir des objectifs d’amélioration pour chacune de ces entités,- de choisir pour chaque entité les outils qui permettent de répondre au mieux à ces objectifsd’amélioration,- d’intégrer les différents outils, pour finalement les installer.Seule la dernière étape du projet exige des compétences à dominante informatique, les deuxpremières nécessitent des compétences organisationnelles, la troisième étape nécessite unmélange de compétences organisationnelles et informatiques.On voit ainsi qu’un projet informatique de type Intranet, d’essence technique, a besoin pourréussir d’utiliser, pour 75 à 80 % de ses tâches, des notions et des méthodes issues de lathéorie des organisations. C’est la raison pour laquelle de nombreuses entreprises recherchentdes informaticiens à double compétence : informatique et organisation.

Il en est de même pour le contrôleur de gestion qui doit mettre en place unecomptabilité par activités ou processus doit avoir une bonne connaissance des métiers et desactivités de l’entreprise et donc de l’organisation de celle-ci.Le spécialiste du marketing n'est pas en reste puisqu'il aura recours, pour analyser son marchéet y répondre, à des théories de structuration de l’organisation en fonction des caractéristiquesde son environnement.

L’’objectif pour l’étude des organisations est donc de comprendre leurfonctionnement, en utilisant de multiples perspectives, pour apprendre à agir dans lesorganisations.

Troisième argument: une bonne organisation: levier de la performanceOn s’accorde aujourd’hui à penser et à accepter que le fonctionnement de

l’organisation est un facteur déterminant de la performance, tant des entreprises situées enmilieu concurrentiel que des organismes publics.A cet effet, Ronald Coase (économiste, 1937), considère que le recours au systèmenéoclassique des prix a un coût (remettant en cause l'hypothèse néoclassique d'informationparfaite, une des conditions de la concurrence pure et parfaite), et ce coût explique laformation de structures collectives comme les entreprises ou les administrations, quicontribuent à la réduction de ces coûts de transaction en imposant la coopération entreemployés. Autrement dit, le marché seul ne suffit pas à réguler l’économie.

III- L'Homme : raison d'être de l'organisationÉtudier l'organisation nous amène fatalement à étudier sa raison d'être à savoir

l'Homme. Ce dernier est au centre de toutes les disciplines du savoir. Il intéresse lapsychologie, la psychosociologie, la sociologie, l'Anthropologie, l'économie, le Management,la Science politique.

La psychologie est une science qui étudie le comportement humain sous tous ses aspectspsychiques, normaux ou pathologiques.

La psychosociologie est une science qui étudie:- le comportement des personnes dans les organisations, c'est-à-dire comment elles sesoumettent, acceptent ou refusent l’autorité;



- le rôle de l’influence sociale, c'est-à-dire comment les leaders se comportent pourconvaincre les autres personnes ? Comment les individus apprennent dans les organisations etcomment cet apprentissage contribue à améliorer leurs performances ?

La sociologie étudie les groupes humains à savoir comment fonctionnent les groupes (c'est-à-dire les unités, les services et les filiales qui composent une entreprise) ?D'ailleurs, les organisations très anciennes comme les empires chinois, romain, babylonienainsi que les cités grecques, les corporations médiévales… ont été des modèlesd’organisation.

Cependant, la sociologie des organisations apparaît en 1920. Elle naît avec lespremiers pas de l’industrialisation et le développement des entreprises et du salariat. Lessociologues vont alors tenter de répondre partiellement aux questions suivantes : quels sontles types de pensée et d’action qui expliquent l’existence de certains types d’organisation ? Acet effet, M. Weber propose un type de rationalité, dite rationalité instrumentale à travers desobjectifs de résultats, pour caractériser les organisations que sont les entreprises.

Autre question à laquelle la sociologie des organisations tentera de répondre :comment les individus et les groupes d’individus coopèrent-ils dans les organisations ? Unautre thème largement abordé par la sociologie concerne le changement organisationnel : quese passe-t-il lorsque des événements marquants surviennent dans les organisations commeune fusion d’entreprises, la mise en place d’une nouvelle technologie ? Comment les rôles etles pratiques de travail évoluent à la suite de ces événements ?

L’anthropologie est elle aussi interpellée par l’étude des organisations, à travers notammentla notion de culture organisationnelle, c’est-à-dire le système des significations, normes,valeurs, règles acceptées collectivement par les membres d’une organisation. On assiste ainsi,avec la culture d’entreprise, à la transposition de la notion de culture d’une société ethniqueou nationale, organisation plus large, à celle d’une organisation plus restreinte : l’entreprise.Les membres d’une administration comme celle de la justice ou de l’enseignement utilisentdans leur activité professionnelle des normes, des valeurs, des règles différentes. Il en est demême pour les membres d’une grande banque d’affaires et ceux d’une petite agence decommunication.

L’économie est une discipline dont est issu en grande partie le management. Elle a contribuélargement aux analyses des organisations. Ainsi au XVIIIe siècle, Adam Smith découvre lesecret de la productivité dans la division du travail et le machinisme. Les outils, leséquipements de production et la spécialisation des ouvriers permettent de produire plus avecla même quantité d’heures de travail.

Plus récemment, la notion de coût de transaction, en faisant référence aux échanges surles marchés des biens et services, a mis en évidence les conditions qui pouvaient expliquer ledéveloppement de grandes firmes : lorsque les coûts de transaction sont trop élevés il y a alorstendance à internaliser, c'est-à-dire à développer les activités concernées en créant des unitéset en recrutant des salariés, ce qui conduit à une croissance de la taille de l’entreprise. Dans lecas inverse, on externalise en ayant recours au marché. Ce faisant, et la taille de l’organisationdiminue.



La science politique a apporté sa contribution à l’étude des organisations en s’intéressant auxprocessus de décision et au pouvoir dans les organisations que sont les partis politiques oud’autres systèmes politiques comme les Etats.Concernant le processus de décision, les questions suivantes sont posées de savoir:

- comment pour atteindre leurs objectifs les organisations agissent-elles ?- quel est le processus qui les conduit à envisager différentes alternatives d’action?- comment sélectionnent-elles une alternative et comment cette alternative est-elle mise

en œuvre ?Par exemple, pour répondre aux besoins de sa clientèle asiatique plusieurs alternatives

peuvent-elles être envisagées par une entreprise telle:- transporter et distribuer les produits fabriqués par des sites de production préexistants sur unautre continent;- créer des sites de production ailleurs;- sous-traiter la production à un fabricant externe.

Quant au phénomène de pouvoir dans les organisations, il est défini comme suit: lepouvoir d’une personne A sur une autre personne B correspond à la capacité pour Ad’influencer le comportement de B.Les sources du pouvoir sont variées : la contrainte physique, l’argent, la contrainte morale

(séduction manipulation, idéologie), la confiance réciproque, l’intercompréhension …

Le management ou la gestion est une discipline récente qui est née de la prolifération desorganisations particulières que sont les entreprises. La gestion fait partie des sciences sociales

IV- L’organisation des entreprisesLes différentes réflexions et approches concernant l’organisation se sont développées

dans des champs très divers et constituent un domaine très vaste et très hétérogène. Ainsi, ony trouve :- des contributions de différentes sciences sociales, fournissant des théories généralementambitieuses ;- mais également des pratiques et des outils liés à la nécessité d’une action sur la réalité,marquée par leur inscription dans le temps.Donc, la science de l'organisation ne s'est pas développée de manière linéaire. Comme toutesles sciences humaines, elle a évolué selon un "enveloppement" perpétuel :-des écoles et des théories les unes par les autres. Chaque mouvement s'est développé enréaction contre celui qui le précédait, non sans en intégrer quelque partie, et s'est effacédevant celui qui le suivait selon un processus analogue.- on observe ainsi une oscillation perpétuelle entre une volonté normative à la recherche deprincipes d'application immédiate et une tendance descriptive attachée à l'élaboration demodèles toujours plus précis.Le but est de montrer la richesse des regards et des approches possibles du phénomèneorganisationnel et d'apprendre à décrypter, derrière tel concept ou tel vocable, le typed'approche auquel l'utilisateur éventuel se réfère. Le but est aussi de fournir de larges grillesd'analyse issues des sciences humaines et sociales.

Chapitre 1 L’organisation comme machine

C’est assez significatif lorsque l’on évoque le vocabulaire courant de la gestion del'entreprise ou de l'Administration : on parle de rouages qui doivent être bien huilés, de



circuits, de contrôle ou encore de tableaux de bord. Ces mots renvoient à une métaphore«machinique» : l'organisation est une machine, c'est-à-dire un ensemble d'éléments formelsagencés les uns par rapport aux autres et à partir desquels découle une efficacité plus oumoins grande de l'organisation et où chacun doit y être à sa place. Il ne doit pas y avoir deperte d'énergie ni de pannes. Tout doit être prévisible.On voit bien qu'il y a là la métaphore première de l'organisation moderne, celle qui va donnernaissance à l'« organisation scientifique du travail » et à ses dérivés : machine techniqued'abord, à travers F.W. Taylor ; machine administrative ensuite, à travers H. Fayol.

Section 1 L'œuvre de Taylor.Introduire de la rigueur « scientifique » dans quelque chose qui, jusqu'à présent,

fonctionnait de manière empirique, aléatoire, arbitraire : telle sera l'ambition des premiers« organisateurs» au début du XXe siècle, et notamment de Frederick Winslow Taylor (1856-1915).Une des raisons des réactions variées et contradictoires suscitées par Taylor est que celui-ciproduit trois discours :-celui d'un expert de la production industrielle (à l'origine spécialiste de la découpe desmétaux);-celui d'un théoricien (qui propose une méthode générale d'organisation) ;-et celui d'un doctrinaire (qui a une certaine philosophie des relations sociales dansl'entreprise).

Paragraphe 1 Taylor et l'organisation scientifique du travailL'application des idées de Taylor débouche sur trois grandes pratiques en matière

d'organisation du travail :- L'observation minutieuse et le chronométrage permettent de décomposer le travail afin d'enpréparer une organisation «rationnelle». Il faut donc développer des techniques d'observationet d'analyse (relevés de tâches, photos et films ...).- La décomposition des gestes aboutit à structurer les tâches de manière précise et fortementparcellisée. Par exemple, jusque dans les années soixante, confectionner une veste d'hommefait intervenir 54 postes de travail différents. Pour ce faire, il faut notamment procéder à desdescriptions de postes afin de préciser la place qu'occupe chacun dans la division du travail,surtout lorsqu'elle est poussée à l'extrême.Ceci permet de calculer des temps qui seront alloués à l'opérateur pour effectuer sa tâche. Lesorganisateurs professionnels des années 1930-1950 mettront en œuvre plusieurs méthodespour calculer les temps. Mais le raisonnement reste le même et constitue jusqu’à aujourd'huila base de nombreux systèmes de gestion.Ce recours à la science permet, selon Taylor, de résoudre aussi les problèmes de relationspatrons-ouvriers : plus de contestation, car les décisions seront justes (l'ouvrier devratravailler à un rythme étudié et recevra la rémunération correspondante). Plus d'arbitrairepatronal puisque le dirigeant adoptera des règles indiscutables.Une organisation réglée comme une machine, au fonctionnement bien huilé, ne peut queréconcilier tout le monde.Ce qui apparaît aujourd'hui comme une approche classique de l'organisation, dont leshéritages sont nombreux, n'a pas manqué de susciter, dès l'époque de son apparition, denombreux débats dont certains ont eu longtemps une actualité frappante.- Du côté des dirigeants, les enthousiastes et les sceptiques s'affrontaient. Ces dernierss'inquiètent surtout du coût de la «méthode Taylor» (les nombreuses tâches d'études et depréparation du travail) et des bouleversements que son application ne manquerait pas de fairenaître au sein de l'entreprise.



- Du côté ouvriers, ces mêmes changements au niveau de l'atelier et les risques que pouvaitcomporter cette réforme sur les rythmes de travail suscitèrent des protestations et même desgrèves (aux États-Unis puis en France). (1)Après la première guerre mondiale, ces débats furent oubliés. Un accord assez généralcommença alors à se faire sur la méthode, tant du côté patronal américain et européen que ducôté du gouvernement soviétique, arrivé entre temps au pouvoir et admirant l'efficacité desusines américaines à laquelle la méthode Taylor avait tant contribué notamment avec laréussite de Ford.

Paragraphe 2 Mise en œuvre de l'organisation scientifique du travail: Le Fordisme

Henry Ford (1873-1947) reprend les principes de l’OST. Il les applique à son usine enintroduisant le travail à la chaîne, mécanisé.-En 1908, il lance le modèle T (standardisation de la production).-En 1914, première chaîne de montage complète.-En 1925, il produit en 1 jour ce qu’il produisait en 1 an en 1914.

La doctrine de Ford se décline en 2 grands points :-Production de masse et spécialisation, il pense que la production de masse implique desproduits très simples où le nombre de types est réduit à l’extrême → machines rationalisées→ spécialisation très forte de l’ouvrier → pas de formation nécessaire. Cette production demasse à cadence rapide et à bas prix doit trouver des débouchés.-Les hauts salaires sont un facteur de prospérité pour l’entreprise. Ford considérait qu’endistribuant des salaires très élevés :

- il créerait des débouchés à ses propres produits ;- il faciliterait l’acceptation de la mécanisation ;- et il éviterait tout conflit social.

Section 2 L'apport de Henri Fayol.

Contemporain de F. Taylor (et aussi de M. Weber, voir infra.), H. Fayol (1841-1925)est aussi un ingénieur, mais qui, lui, est devenu dirigeant d'entreprise. Il livre sa philosophiede l'organisation en 1916 dans son ouvrage "Administration industrielle et générale".

Paragraphe 1 Fayol et la théorie administrative

Pour Fayol, une des fonctions essentielles de l'entreprise a jusqu'à présent été négligée,la fonction « administrative ». En effet, au-delà de la production, de la finance et de la vente,ce sont la prévoyance, l'organisation, le commandement, la coordination et le contrôle quiassurent la réussite d'une entreprise.

La fonction administrative doit par conséquent être étudiée et enseignée. On retrouvel'historique PODC (Planifier, Organiser, Diriger, Contrôler) qui fonde tout enseignement degestion dans le monde occidental.

1) Les troubles furent tels que Taylor fut convoqué pour se justifier devant une commissiond'enquête du Congrès américain.



Paragraphe 2 Principes de la théorie administrativeComme pour Taylor, l'entreprise doit appliquer quatorze principes rigoureux à savoir:

1. La division du travail : elle a pour but essentiel de produire plus et mieux avec le mêmeeffort. Elle permet la spécialisation des fonctions et la séparation des pouvoirs.2. Le principe d’autorité et de responsabilité : l’autorité, c’est le droit de commander et lepouvoir de se faire obéir. La responsabilité accompagne l’exercice du pouvoir.

3. La discipline : c’est le respect des conventions qui ont pour objet l’obéissance, l’assiduité,l’activité, la tenue, les signes extérieurs de respect.4. L’unité de commandement : Fayol s’est opposé au modèle fonctionnel proposé parTaylor. Il considère que la multiplicité des chefs est néfaste au bon fonctionnement desentreprises. Pour une action quelconque, un agent ne doit recevoir des ordres que d’un seulchef (ex. : les similitudes avec l'armée).5. L’unité de direction : il ne doit y avoir qu’un seul responsable pour un ensembled’opérations visant le même but. La direction doit faire un effort de coordination de tous lesservices en vue de la réalisation d’un même objectif.6. La subordination de l’intérêt particulier à l’intérêt général : l’intérêt de l’individu estsecondaire par rapport à celui de l’organisation.7. La rémunération du personnel : le mode de rémunérations est fondamental puisqu’il peutavoir une influence considérable sur le fonctionnement de l’entreprise. La rémunération doitdépendre de l’effort de chacun et doit être équitable. La rémunération doit être "aussisatisfaisante que possible" pour le salarié et pour l'employeur.8. La centralisation : Fayol considère qu’il s’agit d’un phénomène naturel. Selon lui, la taillede l’entreprise, le caractère du chef et la valeur des subordonnées déterminent le degré decentralisation.9. La hiérarchie : chaque personne doit connaître sa position dans la hiérarchie del’entreprise. Les ordres et les informations suivent la ligne hiérarchique. La ligne hiérarchiqueest un circuit imposé par l’unité de commandement (ex. : Citroën implantée en Chine et leproblème de culture).10. L’ordre matériel et social : il contribue à l’efficience de l’entreprise. «Une place pourchaque personne, chaque personne à sa place» (ex. : le premier travail du consultant est larecherche de l'inutile).11. L’équité : traiter les subordonnés sans aucune préférence personnelle (équité qui résultede la justice et de la bienveillance).12. La stabilité du personnel : elle contribue à un meilleur résultat général (savoir-faire).13. L’initiative : elle augmente le zèle et le rendement des salariés. Un responsable quiaccorde de l’initiative à ses salariés est supérieur à celui qui ne le fait pas.14. L’union du personnel : il y a une recherche de l’harmonie dans la gestion du personnel.Mieux vaut éviter de diviser pour régner.

Mais pour Fayol, il ne s'agit pas seulement du travail de production : c'est l'ensemblede l'organisation et du management de l'entreprise qui est concerné.

Section 3 Max Weber (1864-1920): Le modèle wébérien de bureaucratieOn ne saurait terminer cette vision mécanique de l'organisation sans évoquer l'apport

de Max Weber. Cet auteur s'est posé la question de savoir comment s'y prendre pourconstituer une organisation efficiente?



A cet effet, sa réflexion sur l'autorité l'amène à distinguer trois types d'autorité:Paragraphe 1 L’autorité traditionnelle, fruit des mœurs et des coutumes du passé, quiest subordonnée au pouvoir politique. Dans ce type d'autorité, c'est la personne et non lafonction qui est investie de l'autorité. Ce type d'autorité se retrouve dans les sociétésfamiliales, les transmissions par héritage.Paragraphe 2 L’autorité charismatique d’un individu à qui l’on prête des qualitésexceptionnelles et des dons surnaturels. Il s'agit d'une autorité non transmissible car liée à lapersonnalité du chef; après la disparition de ce dernier, ce type d'autorité tend à muer soit versl'autorité traditionnelle soit vers l'autorité rationnelle légale;

Paragraphe 3 L’autorité rationnelle légale, qui a été confiée à un individu en vertu d’unecompétence attestée et selon le critère légal de règles fixes connues de tous. Elle estimpersonnelle car c'est la fonction et non la personne qui est investie de l'autorité. A cepropos, Weber considère que cette autorité est la plus efficace car les tâches sont définies pardes règles écrites, les liens hiérarchiques entre supérieurs et subordonnés sont réglementés pardes procédures précises et formelles.

Dans cette perspective, l'entreprise considérée comme une bureaucratie devient uncentre de la pratique rationnelle de la gestion.

Paragraphe 4 Weber et la rationalisation bureaucratiqueMax Weber à l'instar de Taylor et de Fayol croit en le "one best way" pour la

prospérité. Si pour les deux derniers auteurs le meilleurs chemin est la productivité, Weberopte pour la rationalisation bureaucratique comme meilleur chemin pour la prospérité.Weber, sans qu'il soit préoccupé directement par les problèmes de gestion d'entreprise, a misau jour les caractéristiques de la bureaucratie. Ces caractéristiques bureaucratiques que doitposséder toute organisation rationnelle sont:- l'obéissance aux devoirs objectifs de la fonction;- l'intégration au sein d’une hiérarchie fermement établie;- la possession de solides compétences;- le recrutement contractuel;- la nomination aux postes sur la base du jugement des supérieurs en fonction dequalifications attestées par un examen ou par la possession d’un diplôme;- la rétribution sur la base d’une rémunération proportionnelle au rang occupé dans lahiérarchie;- l'évolution de carrière soumise au jugement des supérieurs;- l'exercice de la fonction sans être propriétaire;- la discipline et contrôle strictes.

Section 4 Enseignements à tirer de la vision "mécanique" de l'organisationPourquoi les théories classiques et celles qui s'en sont inspirées ont-elles eu, et ont

encore, une grande influence ?Pour répondre à cette question, il faut voir en quoi les apports des auteurs de la vision

mécanique correspondent à des besoins permanents de la part des gestionnaires et desdirigeants d'organisations. Cette vision basée sur des lois scientifiques et des règles offre uncadre où peut se déployer la recherche d'ordre et de rationalité qui a attiré des adeptes parmiles nouvelles élites industrielles dès le début du XXe siècle.

Quand bien même le modèle économique et de production de Taylor a subi l'usure dutemps, son schéma intellectuel, lui, perdurera. D'ailleurs, Taylor et dans une moindre mesureFayol dans leur recherche de rationalité fournissent, directement ou indirectement, des outilspour l'action. On peut donc dire que tous ceux qui veulent faire de la gestion - ou de l'étude de



l'homme au travail - un domaine « scientifique » sont peu ou prou des héritiers de l'ambitiontaylorienne.

Taylor fait porter ses recherches sur l’organisation du travail en ateliers de productionau stade de l’exécution. Son centre d’intérêt est l’ouvrier, l’outil de production.

Fayol se préoccupe très peu de l’organisation du travail et beaucoup de l’organisationadministrative. Il met l’accent sur le rôle prépondérant du chef et sur les qualités qu’il doitposséder.

Par ailleurs, Taylor, Fayol et Weber ont en commun une croyance en une rationalité illimitée,qui permet de trouver les meilleures façons de produire et de gérer efficacement lesorganisations.

Chapitre 2 L'organisation comme un organisme vivant: l'école des relationsHumaines.

Contrairement à l'école classique et à la théorie wébérienne de la bureaucratie quiconsidèrent l'organisation comme une machine, l'école des relations humaines découvre quel'aspect "relations entre les individus" est complètement ignoré. En ce sens, elle considère queles problèmes qui existent au sein des organisations sont dus à des personnalités difficiles, auxcommunications défectueuses et plus généralement à l'incompréhension entre individus. Laraison est donc plus psychosociologique que structurelle. Il est par conséquent possible depallier ces problèmes sans repenser les structures de travail.



Ce courant de pensée aidée par la crise économique de 1929 remet en cause lespostulats de rationalité illimitée de l'école classique et de la théorie wébérienne de labureaucratie. Des facteurs tels que l'insatisfaction des ouvriers et les difficultés à gérerscientifiquement les entreprises rend illusoire l'application du principe de rationalité illimitée.

A cet effet, les représentants de cette école de pensée proposent d'analyser et deconcevoir l’organisation comme un organisme vivant. Ceci, permet notamment decomprendre l’action et l’incidence du milieu environnant et d’incorporer cette conceptiondans le pilotage de l’organisation. L’organisation est composée de sous-systèmes reliés entreeux et congruents avec leur environnement, pour sa survie ou mieux, pour sondéveloppement. (NDLR il faut vérifier cette affirmation qui me semble en contradiction avecles préceptes de l'école des RH)

L'école des relations humaines va prendre deux orientations:- le courant interactionniste prenant en compte l’humain (Elton Mayo), avec ses désirs (F.Herzberg) et ses besoins (A. Maslow) principalement;- le courant lewinien de la dynamique du groupe et de leadership.

Section 1 Le courant interactionniste

Paragraphe 1 Elton Mayo (1880-1949)

Inventeur de l’école des relations humaines, Mayo, sur la base des études menées à la WesternElectric Company » de Hawthorne, montra avec la collaboration de Roethlisberger etDickson que le management basé sur l’unique récompense matérielle ne peut conduiresystématiquement à la rationalité dans le travail. L’ouvrier peut être motivé en humanisant lesconditions de travail. La participation des travailleurs et l’amélioration de l’environnementsocial dans lequel ils remplissent leurs fonctions permettent d’améliorer le rendement dupersonnel.

Mayo est considéré comme le fondateur de la sociologie en milieu industriel car il aidentifié les sources non économiques de la satisfaction au travail. En effet, il considère que lasatisfaction au travail peut provenir de la satisfaction des besoins de relation, de coopération,d'appartenance à un groupe, d'être utile. Ces motivations sont plus bénéfiques que lesrécompenses pécuniaires préconisées par Taylor.

A cet effet, il considère qu'une meilleure communication entre la direction etl'employé peut améliorer la productivité.

Par ailleurs, Mayo considère que dans chaque structure il existe des organisationsformelles et plusieurs autres organisations non formelles. Ces dernières peuvent améliorer laproductivité si on leur donne la latitude de fixer leurs propres objectifs et leurs propres règleset si on leur accorde l'intérêt et le respect nécessaires.

Paragraphe 2 Abraham Maslow et la hiérarchie des besoinsMaslow s’est rendu célèbre par sa théorie de la hiérarchie des besoins. Son idée directrice

affirme que le comportement humain au travail est d’autant plus positif et productif quel’organisation lui procure la satisfaction de ses besoins. Ces besoins sont hiérarchisés allantdes plus élémentaires aux plus complexes.

Voyons à présent les différentes catégories de besoins et l’attitude du manager àl’égard de chaque besoin.



1 Les besoins physiologiquesCe sont les besoins relatifs à la nourriture, au logement, à l’eau, à l’air. Ce sont des besoins debase incontournables. L’individu est prêt à accepter n’importe quel emploi qui lui permet desatisfaire ces besoins physiologiques. Dans ces conditions, le manager doit chercher lamotivation de ses collaborateurs dans les augmentations de salaire, dans l’octroi d’avantagessociaux.2 Les besoins de sécuritéSe protéger, avoir un emploi stable, une retraite font partie des besoins de sécurité. Lesemployés qui sont préoccupés par les besoins de sécurité s’attachent à leur emploi parce qu’illeur procure ces besoins de sécurité. Dans ces conditions, le manager convaincu del’importance de ces besoins pour ses collaborateurs insiste sur le respect des procédures, desrèglements et des instructions convaincu qu’il est de leur strict respect par les employés.

Néanmoins, cette politique n’encourage pas l’innovation et la prise de risqueconduisant l’organisation à la sclérose.3 Les besoins sociaux

Etre accepté par un groupe, écouté par les autres est recherché par les individus enquête de besoins d’appartenance.

Ces besoins surgissent et taraudent l’individu une fois les besoins physiologiques et desécurité assouvis. L’employé cherche à nouer des relations interpersonnelles.Par conséquent, le manager doit faciliter l’acceptation de son employé par les autres,l’encouragement des activités de loisir au sein de l’organisation.4 Les besoins d’estime et de prestige

L’individu a besoin d’être reconnu capable et compétent, d’être valorisé et considéré,d’avoir un statut. Le manager dirigeant des employés préoccupés par ce genre de besoins doitmettre l’accent sur la publicité lors de la remise des récompenses ou la distribution d’insignes.

En effet, les hommages et les témoignages de reconnaissance et de félicitationspubliques et solennelles sont de nature à flatter l’orgueil de leurs employés préoccupés àsatisfaire ce besoin.5 les besoins de réalisation et d’accomplissement personnel.

A. Maslow, "Motivation andpersonality",1954

Traduction française« Vers une psychologie de l’être »,Editions Fayard, 1972.























Ce sont les besoins de responsabilisation, de l’utilisation et de développement descapacités, de l’épanouissement dans le travail. Il s'ensuit que les employés préoccupés par cesbesoins augmentent leurs aptitudes à résoudre les problèmes. Par conséquent, le manager doitimpliquer de tels collaborateurs dans la définition de leurs emplois, leur confier des missionsqui mettent en valeur leurs aptitudes spécifiques, leur octroyer une liberté d’action dans laplanification du travail.

Pour Maslow, les besoins d’un niveau supérieur ne peuvent être exprimés qu’une foisles besoins de niveau inférieur satisfaits.

Par ailleurs, l’idée développée par Maslow est qu’aucun de ces besoins n’est absolupuisque dès que l’un d’eux est satisfait, il cesse d’être important. Sa satisfaction n’engendrepas de motivation. Néanmoins, un besoin satisfait déclenche un autre besoin qui se substitue àlui. Il s’ensuit qu’il existe toujours un besoin à satisfaire.

Maslow qualifie les quatre premiers besoins de besoins «en creux », c’est-à-dire qu’ilstaraudent celui qui ne parvient pas à les assouvir. Mais une fois rassasiés, on ne sent pas desatisfaction particulière et ils cessent simplement de préoccuper.Par contre, les besoins de réalisation et d’accomplissement personnel deviennent d’autant plusimpérieux qu’ils sont comblés et à mesure que l’individu se développe pour réaliser sonpotentiel.

L’apport de la théorie de Maslow est indéniable en matière de mesure du degré decomplexité des motivations humaines au travail, en l’occurrence le désir qui anime desindividus à chercher à se réaliser par la prise de responsabilité.

Néanmoins, cette théorie a été critiquée pour son caractère universel et la strictehiérarchie dans les besoins;

Paragraphe 3 Douglas McGregor (1906- 1964)Elargissant en 1960 les travaux de ses prédécesseurs de l’école des relations humaines. McGregor délivre des idées dans les célèbres théories X et Y.

La théorie X suppose que l’homme est paresseux, immature, refuse la responsabilitéet peu ambitieux. Appliquée au management, cette théorie suppose une attitude autocratiqueen matière de gestion des hommes ; c'est-à-dire amener ces derniers à travailler efficacementpar les contraintes et la menace. A cet effet, Mc Gregor affirme que ni la menace ni larémunération n’amèneront les personnes à donner un haut niveau de qualité dans le travail.Seule à son avis la satisfaction des besoins d’accomplissement personnel des employéspermet d’utiliser toutes leurs potentialités.

Quant à la théorie Y, elle postule que l’individu moyen n’éprouve pas d’aversion innéepour le travail. Bien au contraire, il a besoin du travail pour se développer. Pour ce faire,l'homme moyen est capable d'apprendre car il considère que faire des efforts physiques etmentaux au travail est aussi naturel que s'amuser et se reposer. De même, l’individu aimeassumer des responsabilités, et ce titre, si un travail lui apporte des satisfactions, alors sonengagement envers l'organisation s'améliore. Il s'ensuit que tout contrôle externe et la menacede sanction ne sont pas les seuls moyens pour obtenir la collaboration de l’individu. Bien au



contraire, l'individu sera capable de se réaliser si on l'associe aux buts de l'organisation carl'homme est motivé par le désir de se réaliser pleinement.Appliquée au management, la théorie Y stipule que le manque d’initiative ou le refusd’assumer des responsabilités par les employés s’explique par l’incompétence des dirigeants.

Paragraphe 4 Frederick Herzberg (1923- 2000) : La motivation et l’hygiène de vie

L’idée principale de cette théorie développée par F. Herzberg (1) réside dans le faitque les circonstances qui conduisent à la satisfaction dans le travail sont de nature différentede celles qui procurent l’insatisfaction et le mécontentement de l’individu au travail.

A l’appui de sa théorie, Herzberg développe deux facteurs :

A- Les facteurs de motivationLes facteurs de motivation provoquent un sentiment de satisfaction. Ce sont des facteursintrinsèques au travail en relation directe avec le travail lui-même parce que leurs effets sontintérieurs à l’individu. Ils sont exclusivement motivants parce qu’ils sont associés auxsentiments positifs qu’éprouve un individu à l’égard du travail qu’il effectue.-Il s’agit de:- la reconnaissance dans le travail;-la réussite dans le travail;- la réalisation de soi ;- le progrès personnel et la promotion ;- la recherche de la considération.

B- Les facteurs d’hygiène ou d’insatisfaction au travailLes facteurs d’hygiène sont extrinsèques car liés à l’environnement dans lequel le travail estréalisé. Autrement dit, leur appréciation ne dépend pas de l’employé mais de l’organisation.Ils sont associés aux sentiments négatifs qu’éprouve un individu envers son emploi. Ilsconcernent :- la politique du personnel ;- le système de rémunération ;- la politique générale de l’Administration de l’entreprise ;- les relations interpersonnelles entre salariés ;- les conditions de travail.

Cette théorie stipule que les deux sentiments de satisfaction (motivation) ou d’insatisfactionne sont pas opposés, en ce sens que l’élimination des facteurs d’insatisfaction ne crée pasautomatiquement la motivation. De même, l’absence de facteurs de motivation (satisfaction)ne mécontente pas les employés et ne les rend pas insatisfaits.

Dès lors, comment le manager doit agir pour faire des facteurs d’hygiène un levier demotivation pour ses collaborateurs ?

1) Frederick Herzberg (1923-2000), Psychologue. L’ouvrage exposant sa théories’intitule: « Work and the nature of Man», 1966.



Le manager possède une influence directe sur les facteurs d’hygiène (Salaire, conditions detravail, développement des relations intra et intergroupe, la politique de l’entreprise et sonsystème de gestion). Par conséquent, il peut définir le niveau d’une prestation qualifiéed’exceptionnelle (Objectif seuil, idée innovatrice engendrant l’augmentation du chiffred’affaires, module de formation ayant amélioré la productivité,…). Cette action peutinfluencer les employés pour qu’ils aient l’impression d’avoir accompli leurs tâches de façonexceptionnelle et partant augmente leur satisfaction et leur motivation.Section 2 Le courant lewinien: Le "leadership"

Le chef de file de ce courant de pensée est le psychologue américain Kurt ZadekLewin (1890-1947). Ce théoricien est l'inventeur du concept de la dynamique du groupenotamment la théorie du leadership dans les groupes restreints. Selon cette théorie, ladynamique des groupes fait ressortir différents types de leadership et notamment l'impact duleadership sur le travail produit (qualité des biens manufacturés), mais aussi sur la satisfactiondes producteurs (santé mentale au travail).Paragraphe 1 Styles de leadership

Lewin s'intéresse entre autres aux divers styles de leadership et leurs conséquences surles travailleurs. A cet effet, il distingue trois styles à savoir:- Leader autoritaire : il ordonne et punit. Il est directif dans sa passation d'ordres et ceux-ci nepeuvent pas être discutés;- Leader démocratique : Avec lui il est possible de choisir ce qu'il y a à faire mais le choix estobligatoire. Le leader est participatif avec tous les membres du groupe. L'apprentissage estbasé sur l'interaction entre les membres du groupe et le leader occupe un poste d'animationdans le processus d'apprentissage.- Leader "laisser-faire" : Il observe sans agir et répond aux sollicitations. Le leader est enretrait face aux demandes du groupe. Son rôle est de surveiller les activités sans intervenirdans le groupe.

Les résultats de cette étude ont montré que le type de leadership pouvait avoir uneinfluence sur le travail produit (qualité des biens manufacturés), mais aussi sur la satisfactiondes producteurs (santé mentale au travail).

On peut dire que les courants interactionniste et lewinien ont tenté de démontrerl'existence d'une relation causale entre une variable indépendante (les sentiments face auxautres travailleurs ou le style de leadership) et une variable dépendante (la productivité destravailleurs et l'efficacité de l'organisation).Paragraphe 2 critiques à l'égard de l'école des relations humaines

Certes, l'école des relations humaines a contribué à élargir le champ d'analyse desorganisations. Néanmoins, elle a fait l'objet de critiques lui reprochant notamment:

- de réduire l'analyse des organisations à l'étude des relations entre les individus et entreles groupes. En d'autres termes, l'unité d'analyse n'est plus l'organisation en tant que telle maisles membres qui la composent.

- de négliger l'influence des variables sociographiques comme la classe sociale d'origine.L'école des relations humaines s'est limitée aux différences psychologiques qui existent entreles travailleurs comme facteurs susceptibles de les motiver négligeant ainsi les facteurssociologiques.



Débats suscités par les apports de l'école classique et de l'école des relations humaines

L'école classique et l'école des relations humaines ont fait l'objet de critiquesnotamment sur le fait de considérer l'organisation comme une entité qui ne s'intéresse qu'à sescaractéristiques internes et qu'elles ignorent l'influence de l'environnement sur la vieorganisationnelle et sur son efficacité. En d'autres termes, l'analyse procède comme sil'organisation était indépendante de toute influence extérieure. L'importance de la dimensionenvironnementale dans le choix des caractéristiques formelles les plus susceptibles de rendrel'organisation efficace n'est pas incluse dans le modèle explicatif. L'organisation estconsidérée comme un système autosuffisant.Ainsi l'école classique considère les ouvriers comme des machines relativement simples,motivés par les seules récompenses monétaires et qui acceptent les décisions rationnellesprises par les dirigeants. Du coup, elle élimine l'impact des rôles extra-organisationnels desindividus sur leur participation à la vie de l'organisation.De même, la plupart des études appartenant au courant des relations humaines ignore l'effetdes variables extra-organisationnelles sur le moral, la satisfaction et, partant, sur laproductivité des membres de l'organisation.Le modèle wébérien n'est pas en reste puisqu'il considère les caractéristiques bureaucratiquescomme moyens de maximiser l'efficacité des organisations et qu'aucune d'entre elles ne peutêtre modifiée par l'environnement.Ceci a amené d'autres chercheurs à étudier l'entreprise sous forme de système défini commeun ensemble de parties reliées les unes aux autres et en interaction les unes avec les autres.Cet ensemble n'est pas fermé mais entretient des relations dynamiques de transaction etd'échange avec son environnement. C'est l'analyse systémique de l'organisation

Chapitre 3 L'organisation comme un système

Ce courant s'est développé dans les années 60 du XXème siècle. L'organisation est alorsdéfinie comme un système qui importe certains éléments de son environnement, lestransforme et les exporte vers l'environnement.

Section1 L'organisation: un système

Selon J. L. Le Moigne (1931- ), le système possède les caractéristiques suivantes quis'appliquent à l'organisation:- le système est un modèle global de la réalité. Autrement dit, il convient de considérer toutobjet comme une partie d’un tout et de l’appréhender globalement dans ses relations avec sonenvironnement;- le système est un ensemble d'interrelations entre les éléments qui le composent;- le système possède une frontière définissant ce qui est à l'intérieur du système et ce qui est àl'extérieur du système;-le système a des objectifs qui peuvent varier d'un seul objectif pour les systèmes simples àune pluralité d'objectifs pour les systèmes complexes. L'identification des objectifs dusystème est une phase importante et utile de l'analyse systémique.- le système a un environnement qui affecte (ou il est affecté) par le système. L'organisationest un système ouvert sur son environnement-le système est concret et abstrait. L'entreprise est un système concret par son matériel, sesimmobilisations et abstrait par sa culture, par ses objectifs;- le système est varié de par les nombreux états qu'il peut prendre;



- le système peut être décomposé en plusieurs sous-systèmes dont on peut préciser lesfrontières, le objectifs, les entrées, les sorties, les processus et les effets de rétroaction;-l'analyse en terme de système met plus l'accent sur les relations entre les éléments que sur leséléments eux-mêmes. L'approche systémique a remis en cause l'approche verticale etcloisonnée de l'organisation issue des théories classiques;- le système possède des boucles de rétroaction (feed-back). Les sorties rétroagissent sur lesentrées.

Section 2 L'organisation: un système ouvert sur son environnement

Il s'ensuit que l'organisation ne peut être considérée comme un système fermé mais entant que système ouvert sur son environnement. L'influence y est réciproque à des degrésdivers oscillant entre des frontières moins perméables (asiles psychiatriques, prisons) et desrelations plus étendues comme le département des ventes.L'environnement influe sur l'organisation par cinq types d'éléments à savoir:-les rôles extra-organisationnels des participants de l'organisation. Les individus se trouvantdans l'organisation jouent des rôles qui dépassent la seule réalité organisationnelle. Ilsconservent des attaches à l'extérieur de l'organisation qui profitent d'ailleurs à celle-ci en cesens qu'elles influencent leurs modalités da participation à l'intérieur de l'organisation.- les caractéristiques agrégées de l'environnement c'est-à-dire le type de stratification socialequi existe dans une population donnée, son niveau moyen d'instruction ou de revenu, ladiversité ethnique, religieuse ou sexuelle de cette population, etc. Il est possible d'établir unlien entre ces caractéristiques de l'environnement et certaines caractéristiques internes del'organisation;- la culture c'est-à-dire l'ensemble des façons de penser, d'agir et de se comporter qu'ont encommun les membres d'une société donnée. Les caractéristiques spécifiques de l'entrepriseJaponaise s'expliquent par des valeurs telle l'autorité paternelle (Abbegglen). Crozier établitun lien entre la bureaucratie française et certaines valeurs comme la peur des relations face-à-face et le goût de maintenir des distances entre les différentes strates sociales;- la structure du marché qui se définit par la structuration organisationnelle des échanges. Eneffet, la structure du marché est de moins en moins influencée par les échanges entreindividus et de plus en plus par les échanges entre individus et organisations, ou entreorganisations. Les organisations deviennent alors les mécanismes par lesquels le marché sestructure;- les autres organisations formelles: toute organisation de par son fonctionnement quotidienentretient des relations avec d'autres organisations qui ne constituent pas pour elle son marchécomme par exemple les lois promulguées par l'Etat ont une influence sur l'organisationpourtant l'Etat peut ne pas être un client ou un fournisseur de l'organisation.

Les défenseurs de l'analyse systémique considèrent que cette approche procure deuxavantages:-elle permet de saisir la complexité des rapports de l'entreprise avec le milieu dans lequel elleévolue. Elle favorise les analyses en distinguant les entrées, les sorties, les buts et lesobjectifs;-du point de vue structure, l'analyse systémique remet en cause une vision verticale et par tropsimpliste des rapports entre les services et les hommes. Elle paraît donc plus riche que lareprésentation classique parce que plus proche du réel.



L'approche systémique a favorisé l'ouverture de l'organisation sur son environnement. Ducoup, elle a atténué les prétentions analytiques selon lesquelles l'organisation est unmicrocosme pouvant être étudié en vase clos. Elle affirme que l'organisation est en étroiterelation avec son environnement qu'il soit immédiat ou éloigné. Cet environnement doit êtreintégré dans toute analyse des organisations. De même, l'approche systémique est uneapproche résolument dynamique de par l'importance qu'elle accorde aux processus derétroaction.

Section 3 le rôle stabilisateur du processus de "feed-back"

Le principal postulat de l'approche systémique est le principe d'équilibre desorganisations. Ce dernier assure sa pérennité. Pour fonctionner, l'organisation doit maintenirun équilibre entre ses entrants, son processus de transformation et ses extrants. Cet équilibresuppose que l'organisation soit reconnue légitime par son environnement car c'est la source deses intrants et le débouché pour ses extrants. Il en est de même pour ses composantes internes(sous-systèmes) qui doivent être en relation entre elles pour maintenir cet équilibre afin depouvoir produire de façon efficace.Le maintien de cet équilibre est réalisé grâce aux processus de "feed-back". En effet, lesmécanismes de rétroaction ramènent tout dysfonctionnement de l'organisation à son étatd'équilibre. Il s'agit donc d'un équilibre quasi stationnaire dans lequel les périodes dedysfonctionnement ne sont qu'éphémères.A l'instar des écoles classique et des relations humaines, l'approche systémique ignore lesconcepts d'intérêts contradictoires et de pouvoir qui auraient pu déboucher cette approche surune analyse des relations conflictuelles entre les éléments d'un même système.

Toujours est-il que la théorie des systèmes a pris un autre élan avec Trist. Les travauxde cet auteur en collaboration avec Emery et leurs collaborateurs de "Tavistock Institute" ontdébouché sur l'approche socio - technique de l'organisation (1). Ces auteurs considèrentl'organisation comme un système à la fois technique et social.

1) Emery, F.E. and Trist E.L. "The causal texture of Organizational Environment", HumanRelations, 18 Février 1965.



Chapitre 4- L'approche sociotechnique de l'organisationAnalysant les apports de l'école classique et celui des relations humaines, les

chercheurs du "Tavistock Institute" (1) montrèrent que l'organisation peut être analysée sousla double perspective technique et sociale. L'efficacité de l'organisation peut être obtenuegrâce à l'ajustement entre les systèmes obéissant à cette logique double.S'appuyant sur les recherches de Von Bertalanffy sur la théorie des systèmes, Emery et Trist,chefs de file de l'école sociotechnique, affirment que "la continuité d'une entreprise supposeun commerce régulier de biens ou des services avec les autres entreprises, institutions,personnes de son environnement social externes" (Emery et Trist, 1960).

Section 1- Interactions socio - techniques de l'organisationPour ce courant de pensée, il existe deux types de systèmes de production:

- le système technique qui privilégie les concepts de temps et de coût afin d'optimiser lagestion et une certaine conception de la rentabilité: l'homme est alors un rouage d'unensemble, les tâches sont fractionnées et le contrôle efficient;- le système social qui considère que si l'organisation veut atteindre ses objectifs, elle doitréunir les conditions de motivation des salariés.

Dans ce sens, la théorie sociotechnique considère l'organisation comme un systèmeouvert entretenant des échanges constants avec l'environnement composé d'un sous-systèmetechnique et d'un sous-système social qu'il est nécessaire d'optimiser conjointement.Paragraphe 1 Le sous-système technique

Le sous-système technique donne à l'entreprise à la fois une stabilité et une grandetolérance face aux mutations du marché grâce à la souplesse de son outil de production. Lesous système technique détermine ainsi la capacité d'autorégulation de la firme. Emery etTrist se démarquent ainsi de l'école des relations humaines pour laquelle la situationpsychologique et sociale de l'homme au travail prime sur le travail, sa technologie et sesexigences.Autrement dit, l'efficacité du système de production dépend de la manière dont le systèmesocial répond aux "conditions limitatives" induites par le système technique.Paragraphe 2 Le sous-système social

Quant au sous-système social repose sur le choix effectué par les acteurs eux-mêmesd'un type d'organisation qui intègre leurs besoins sociaux et psychologiques. Il ne s'agit pas demaximiser l'autonomie des acteurs mais de définir leur sphère d'autorégulation en regard desexigences de la composante technique.Paragraphe 3 Application des principes de l'école sociotechnique au managementA cet effet, Emery et Trist proposent la création de groupes semi-autonomes fondés sur lacoopération et les liens de camaraderie tissés autour des conditions d'accomplissement et del'interdépendance des tâches.Quant à l'encadrement, son rôle consiste à contrôler et à coordonner le système des relationshomme- tâches que les groupes autorégulés de par leur nature ne peuvent assurer. En d'autrestermes, au lieu d'assurer la régulation interne classique (qui doit être assumée par le groupeautorégulé), l'encadrement doit détecter les conditions-limites du système et de prendre lesmesures appropriées lorsque ces limites sont atteintes et à mieux s'occuper des relations del'entreprise avec son environnement.

1) Le "Tavistock Institute" fut fondé en 1946 par une équipe de chercheurs britanniques ensciences sociales réunis dans un groupe de travail militaire pendant la seconde guerremondiale. Ses principaux fondateurs sont F. Emery et E. Trist.



Par ailleurs, bien qu'ils insistent sur la nécessité pour l'entreprise de tenir compte del'influence de l'environnement, Emery et Trist refusent le déterminisme de celui-ci. A ceteffet, ils considèrent que les organisations peuvent construire et contrôler un environnementsocial et se protéger, ne serait-ce que partiellement, des aléas de l'environnement externegrâce à un effort collectif fondé sur un système d'arrangements mutuels pro- actif.

Section 2 Mode de gestion de l'organisationLes conclusions de la théorie du "Tavistock Institute" ont été dégagées d'une étude

empirique qui a remis en cause les structures autoritaires traditionnelles. Elle a montré queplus de souplesse, plus d'autonomie et une meilleure adaptation à l'environnement, dans uncontexte de démocratie industrielle, se traduit par une amélioration des facteurs (1). L'écolesocio- technique prône la mise en place de structures démocratiques. Il s'agit de transformerl'organisation bien plus profondément que ne le permet le management participatif. En effet,si ce dernier maintient les structures hiérarchiques mais les a renforcées par d'autres structurescomme les cercles de qualité, les délégations d'autorité,…l'école sociotechnique promeut lesgroupes semis- autonomes, l'enrichissement des tâches et l'amélioration des conditions detravail. Ainsi, pour cette école, il est plus efficace de développer des petits groupes de travaildisposant d'un haut degré d'autonomie. Il s'agit en fait de groupes de travail autonomes ousemi-autonomes. Pour ce courant de pensée, les salariés sont capables de s'organiser engroupes autorégulés tenant compte à la fois des besoins des individus et ceux de la productionet au sein desquels les différentes catégories de personnel sont associées aux chercheurs afind'avancer par apprentissage mutuel.

Du reste, ils s'opposent au modèle taylorien d'organisation du travail. Pour eux, laseule justification d'une division rigide du travail réside dans l'emploi d'une technologienécessitant des compétences spécialisées et non substituables. Mais cette organisation estincapable de répondre aux changements fréquents des conditions d'activité.

Chapitre 5 - L'approche politique de l'organisationGénéralement, on parle de politique lorsque, pour concilier des intérêts divergents desindividus, la société intervient pour procurer aux individus le moyen de régler leurs différendspar la consultation et la négociation. En effet, dans la Grèce antique, Aristote estimait qu'onpouvait réconcilier le besoin d'unité de "Polis" grecque c'est-à-dire la cité-Etat et le fait quecette "Polis" était faite d'un "agrégat de nombreux membres". Pour lui, la politique permettraitde créer de l'ordre à partir de la diversité tout en évitant le totalitarisme.

Transposé à l'organisation, le concept de politique ou de gouvernement a été utiliséparce qu'on s'est rendu compte que l'idée selon laquelle l'organisation est une entité rationnelleau sein de laquelle les individus (les acteurs) tentent de chercher des buts communs est unparadigme qui vise à masquer certains aspects réels et essentiels de la vie de l'organisation.

1) La «démocratie industrielle» est la formation et à la mise en place de pouvoirscontrebalançant les pouvoirs de gestion. Exemple : élaborer des formes departicipation des travailleurs au sein même des organes dirigeants des entreprises. Celapermettrait d'y «démocratiser» les relations du travail.



En fait, à l'instar la vie sociétale, l'organisation est intrinsèquement politique en cesens qu'elle est composée d'individus qui ont des intérêts potentiellement différents et, peutêtre, conflictuels et pour lesquels il faut trouver des moyens de créer ordre et direction.Il est possible d'analyser la dimension politique de l'organisation en se focalisant sur lesrapports entre intérêt, conflits et pouvoir. En effet, les individus pensent et veulent agir defaçon différente (intérêt), ce qui crée une tension (conflit) qu'il faut résoudre par des moyenspolitiques (pouvoir).

Section 1 Analyse de la dimension politique de l'organisation

La dimension politique d'une organisation est le fruit des rapports entre intérêt, pouvoir etconflit.Paragraphe1 Comprendre les intérêtsLes intérêts comprennent les buts, les valeurs, les désirs, les attentes et les tendances del'individu. Au sein de l'organisation, les individus poursuivent des intérêts divergents. Ens'efforçant de défendre et de protéger ses préoccupations individuelles et particulières,l'individu est amené à se comporter d'une façon plutôt que d'une autre.Analyser les intérêts d’un individu au sein d’une organisation c’est prendre en compte:

1-Les intérêts liés à la tâche. Ce sont les intérêts qui concernent le travail que l'individu doiteffectuer. Autrement dit, ce sont ses désirs et aspirations concernant l’intérêt qu’il trouve dansla réalisation d’une tâche donnée. Exemple: le vendeur doit vendre la quantité fixée etmaintenir de bons rapports avec ses clients.2- l’intérêt qui sert son désir d’évolution professionnelleIls concernent ses aspirations et sa vision de l’avenir. Ces intérêts peuvent être indépendantsde la tâche à accomplir.3- les intérêts extérieursL'individu apporte aussi avec lui à l'organisation sa personnalité, ses attitudes propres, sesvaleurs, ses préférences, ses croyances et ses engagements extra-professionnels. Il va sansdire que ces intérêts influent sur la façon dont il se comporte à l'égard de ses tâches et de sacarrière.Les liens entre ces trois types d'intérêt peuvent être illustrés par la figure suivante:



Approche politique del’organisation

Tâche

CarrièreIntérêtsextérieurs

Cette figure illustre les rapports et la tension qui existent entre l'emploi c'est-à-dire latâche, les aspirations et les valeurs personnelles c'est-à-dire la carrière et le style de vie ou lavie extra-professionnelle.Dans une organisation, ces trois intérêts peuvent coïncider comme par exemple faire du bontravail, obtenir de l'avancement et parvenir à équilibrer travail et loisir pour passer sesvacances de fin de semaine en famille. C'est ce qu'on appelle le phénomène de rationalité del'organisation ou de la tâche. Ce phénomène est très rare car la focalisation sur un intérêt sefait au détriment de l'autre car par exemple vouloir se concentrer sur sa tâche et sa carrièrepeut se faire au détriment de sa vie privée. Par conséquent, l'équilibre que l'individu s'efforcede trouver est incertain et mouvant car l'individu en s'efforçant de se focaliser sur un typed'intérêt peut être amené à en négliger un autre. Cette situation est due aux contradictionslatentes entre les exigences du travail et celles des loisirs. Exemple: vouloir se concentrer sursa tâche peut défavoriser sa vie professionnelle. Ceci crée des tensions entre les divers intérêtschez un même individu. Ces tensions vont s'accentuer quand les intérêts de l'individus'opposent à ceux d'autres membres de l'organisation. Il s'ensuit que l'individu va développerdifférents types de comportement qui varient selon que l'individu perçoit son travail commeune fin en soi ou qu'il pense plus au développement de sa carrière ou qu'il cherche à organiserl'ensemble de son travail pour atteindre tous les buts à la fois. Décidément, les motivations del'individu sous-tendent ses comportements. L'individu peut poursuivre son intérêt à titreindividuel ou comme membre de groupe ayant des intérêts particuliers ou comme participantà une coalition plus générale.Par conséquent, quand on analyse l'organisation de point de vue politique, on se rend comptedu caractère factice de l'idée selon laquelle l'organisation est une entreprise intégrée etrationnelle qui poursuit des buts communs à celles ou à ceux qui en font partie. En effet, lamétaphore politique permet de présenter l'organisation comme un ensemble de réseauxd'individus (acteurs) ayant des intérêts divergents voire même contradictoires mais réunisparce qu'ils sont conscients que seule la réunion permettrait à tout un chacun de gagner sa vie,de poursuivre sa carrière, d'atteindre son but. Cette réunion donne naissance à des coalitionsc'est-à-dire des groupes d'individus réunis pour collaborer à propos d'enjeux, des décisions oud'événements particuliers ou pour promouvoir des valeurs ou des idéologies précises.



L'organisation peut alors rentrer dans cette définition de coalitions parce qu'elle se composede groupes de gestionnaires, de travailleurs, de fournisseurs, de clients, d'actionnaires, deconseillers juridiques, de représentants de l'Etat et d'autres groupes, structurés ou non, ayantdes intérêts en jeu dans l'organisation mais dont les buts et les préférences sont différents. Cescoalitions peuvent émaner d'individus dotés d'un pouvoir faible à la recherche d'un appui desautres comme elles peuvent être engendrées par des individus dotés d'un pouvoir fort mais quicherche à l'asseoir en plaçant des éléments fidèles à la tête de postes clés dans l'organisation.

Paragraphe 2 Analyser le conflit

Pour R. Goldman dans son ouvrage: «A theory of conflict process and organizational offices», journal of conflict resolution, 1966, le conflit « une situation dans laquelle il existe unerelation entre deux ou plusieurs agents où l’un au moins des agents perçoit un autre agentcomme un adversaire dont le comportement est de nature à lui porter préjudice ». Le conflittrouve sa source dans une divergence d'intérêt réelle ou perçue comme telle.Autrement dit, le terme conflit s’applique à toute situation dans laquelle se trouvent desindividus ou des groupes dont les objectifs, les cognitions et les émotions sont incompatibleset conduisent à s’opposer. Trois types de conflit entrent dans cette définition générale :- Le conflit d’objectifs est une situation dans laquelle les buts et les issues préférées par lesparties semblent être incompatibles. Exemples: le service marketing qui cherche à modifier unproduit pour correspondre aux besoins des clients va créer un problème de conception et deproduction. Le souci du service comptable de voir l'entreprise maîtresse des dépensesmécontente les services où se font les dépenses.

- Le conflit cognitif est une situation dans laquelle les idées ou les pensées respectives sontperçues comme incompatibles. On parle de ddiissccoorrddaannccee ccooggnniittiivvee quand des individusadmettent que leurs pensées, attitudes ou comportements sont contradictoires.

- Le conflit affectif est une situation dans laquelle les sentiments ou les émotions respectivessont incompatibles. Exemple: le directeur de production peut s'entendre avec le directeurmarketing pour torpiller une initiative venant d'un ingénieur de son propre service non pasparce que la proposition est objectivement inopportune mais à cause du ressentiment qu'iléprouve à l'égard de l'ingénieur avec lequel il ne s'est jamais entendu.Dans les organisations, le conflit peut avoir une influence positive. La naissance et/ou larésolution d’un conflit permet de trouver une solution constructive au problème. C'est le caslorsque la nécessité de résoudre un conflit peut amener les intéressés à changer la manièredont ils font les choses.Un conflit peut aussi avoir de graves conséquences négatives et détourner certains efforts deleur but.

Il existe 5 niveaux ou sources de conflit à l’intérieur des organisations :1-Le conflit intra personnel :Il survient chez un individu et concerne souvent une forme quelconque de conflits d’objectifsou de conflit cognitif.

Nous pouvons distinguer trois types de conflit intra personnels :- le conflit entre une acceptation et une autre ;- le conflit entre une chose à éviter et une autre : c’est le choix entre plusieurs options quiauront toutes des résultats négatifs ;



- Le conflit entre une acceptation et une chose à éviter : une décision qui aura des résultatssimultanément positifs et négatifs.2-Le conflit interpersonnel :Le conflit interpersonnel implique deux ou plusieurs individus qui se perçoivent eux-mêmesopposés entre eux au sujet de leurs préférences respectives en matière d’objectifs, de valeurset de comportements. Le conflit interpersonnel présente deux dimensions :- les réactions de concurrence : l’une des deux parties cherche à s’assurer le meilleur résultatpossible au détriment de l’autre ;- les réactions de coopération.3-Le conflit intragroupe :Le conflit intragroupe désigne les heurts qui se produisent entre les membres d’un groupe, oucertains d’entre eux et affecte souvent le fonctionnement du groupe et les résultats obtenus parcelui-ci.4-Le conflit intergroupe :IIl comprend des désaccords et des heurts qui surviennent entre deux ou plusieurs groupes(exemple : entre le syndicat et la direction).5-Le conflit intra organisationnel :Il provient de l’opposition et des heurts suscités principalement par la manière dont les postessont définis, dont l’organisation est structurée et dont l’autorité officielle est répartie. Il existe4 types principaux de conflits internes à l’organisation :- le conflit vertical ;- le conflit horizontal ;- le conflit entre le personnel de l’atelier et celui des bureaux ;-le conflit relatif aux rôles se produit quand une personne donnée reçoit (de la personne qui luiattribue un rôle) des messages et des pressions qu’elle perçoit comme étant incompatiblesentre eux.Un groupe de pourvoyeurs de rôles est un ensemble de personnes chargées de distribuer lesrôles dont les messages affectent directement la personne visée.Quatre types de conflit de rôles peuvent se produire du fait que les pourvoyeurs de rôlesémettent des messages et des pressions contradictoires.- Conflit de rôles intra pourvoyeurs- Conflit de rôles inter pourvoyeurs- Conflit inter rôles- Conflit entre la personne et le rôle

Paragraphe 3 Analyse du pouvoirDahl définit le pouvoir comme la capacité d'obtenir d'une personne qu'elle face quelque chosequ'elle n'aurait pas fait autrement. Il constitue le moyen grâce auquel les conflits d’intérêtsfinissent par se résoudre.Les sources du pouvoir sont nombreuses et variées. Ainsi on trouve:A- L'autorité officielleC'est la reconnaissance légitime par des individus du pouvoir d'une personne et s'estiment deleur devoir de lui obéir. Cette autorité légitime a été sous-tendue par le charisme, la loi ou latradition (Cf. Supra, Max Weber). Tant que les individus qui sont soumis à ces formesd'autorité en respectent et en acceptent la nature, l'autorité représente une forme de pouvoir.Le type le plus évident de l'autorité officielle est l'autorité bureaucratique.



B - Gestion des ressources rares

Toute personne qui contrôle les capitaux, les matières premières, les équipements, lepersonnel, l'information, les clients, les fournisseurs, les logiciels importants, détient unpouvoir considérable à l'intérieur d'une organisation. Parmi ces ressources, l'argent constituesans conteste la source la plus dominante du pouvoir. En effet, un fournisseur qui détient unematière première rare ou celui qui détient une information stratégique sur un projet nouveauprometteur peuvent se laisser convaincre d'échanger ces ressources contre l'argent.

C-Utilisation de la structure et des règles de l'organisation comme instrument dedominationLa structure d'une organisation, les règles sont considérées comme des moyens rationnelsdestinés à faciliter l'accomplissement d'une tâche. Néanmoins, la structure de l'organisationsert souvent d'instrument politique. Le responsable d'une organisation peut se servir de laréorganisation structurelle comme subterfuge pour affaiblir un chef de service dont lapuissance le gène ou pour réorganiser certains services afin de les mettre sous son contrôledirect.Certains ouvriers d'une organisation peuvent par exemple utiliser l'application stricte desrègles comme instrument de pouvoir pour punir les dirigeants. Ils observent à la lettre lesrègles établies par la direction générale au point de provoquer le ralentissement ou l'arrêt dutravail sans que personne n'a rien à leur reprocher (Exemple: la grève de zèle)

E- Autorité sur la prise de décisionLa capacité d'influencer le processus de prise de décision constitue une source de pouvoir.L'individu peut agir sur les prémisses de la décision en utilisant certaines limitations etcertains tabous d'ordre culturel relatifs aux croyances, aux suppositions, aux praxis, auxnormes pour influencer la prise d'une décision (Exemple: "notre identité " ou "notre façon defaire ici" ne permet pas de prendre telle décision, mais favorise la réussite de telle autredécision). L'individu peut agir aussi sur les mécanismes de la prise de décision en agissant surla manière de prendre une décision, sur qui doit prendre la décision et quand faut-il prendre ladécision, quels sont les points qui seront inscrit à l'ordre du jour et faut-il discuter la questionau début ou à la fin de la réunion. L'individu peut enfin influencer la prise de décision enayant la main mise sur les enjeux et les objectifs de la décision. En usant de son éloquence, desa maîtrise du sujet de sa ténacité il peut accroître son pouvoir d'influence sur la décision.

F- Contrôle des connaissances et de l'informationL'information est source de pouvoir dit-on. L'individu peut alors "filtrer" l'information et encontrôler le débit pour ne communiquer que celle qui sert ses intérêts. Il peut aussi contrôler letiming de livraison de l'information en communiquant trop tard pour la vider de sonimportance ou au contraire en la livrant en temps opportun pour accroître les chances de laprise d'une décision souhaitée par lui (exemple: avoir une information sur le budget, sur leprix de revient)

G- Gestion des frontièresLa frontière désigne l'interface entre les diverses parties d'une organisation. L'individu peutacquérir une certaine autorité en surveillant et en analysant les transactions de son serviceavec les autres entités à l'intérieur et/ou à l'extérieur de l'organisation. En centralisant cesinformations, il pourrait même être capable de les interpréter et de formuler des propositionspertinentes qui lui confèrent un pouvoir de conseiller indispensable auprès de ses supérieurs



hiérarchiques et de tampon inévitable pour les autres services. C'est le cas de la secrétaire dudirecteur ou du chef de cabinet du ministre ou du gouverneur.

H- Capacité de composer avec l'incertitudeDans une organisation, l’incertitude est l’incapacité de prédire exactement quelque chose

(pénurie de matière première, arrêt brusque d'une machine, disparition inopinée d'untechnicien clé, la capacité à répondre urgemment à un besoin immédiat en capitaux). Celui quidans une organisation dispose de connaissance ou de contacts voulus pour résoudre cesincertitudes, dispose d'un pouvoir relativement important. C'est le cas des dépanneurs et dupersonnel d'entretien par exemple. Toujours est-il que l'importance de ce pouvoir dépend dedeux facteurs: la mesure dans laquelle il est possible de substituer d'autres connaissances auxleurs, c'est-à-dire la facilité avec laquelle on peut les remplacer (diversifier les sources dematières premières) et le degré d'influence de leurs fonctions sur le reste des activités del'organisation (fonction marginale ou stratégique).

I-Maîtrise des techniquesDans certaines organisations, la technique de production utilisée est basée sur des opérationsenchainées où le fonctionnement de chaque poste dépend du poste qui le précède (chaîne demontage, raffinage de pétrole). Il s'ensuit que ceux qui dirigent une partie quelconque del'opération technique disposent d'un pouvoir de dérangement manifeste sur les postes situés enaval. Ceci n'est pas le cas au sein des organisations utilisant des techniques de production plusautonomes.J- Alliances interpersonnelles, réseaux et gouvernes de l' "organisation non officielle"Un individu peut constituer un système de "réseautage" composé d'amis bien placés dans lahiérarchie ou de coalitions pour avoir des informations sur sa situation et sur les décisions etles intentions des dirigeants en ce qui le concerne. Il dispose par là un pouvoir dans la mesureoù il peut intervenir pour anticiper une décision et la détourner en sa faveur. Néanmoins, ildoit jouer le jeu et rendre service en échange.

K- Autorité sur les contre- organisationDes organisations externes peuvent exercer un contre-pouvoir sur une organisation. Il s'agitdes syndicats qui s'imposent face à une direction centralisatrice ou une association dedistributeur face à un producteur jouissant d'un monopole ou une association deconsommateurs face aux producteurs ou les pouvoirs publics réglementant le monopole desproducteurs et des importateurs. Par conséquent, l'adhésion à ces associations peut constituerune source de pouvoir à travers la force de ces contre-organisations jouissant d'un pouvoircompensatoire conséquent.

L- Symbolisme et gestion de significationLe pouvoir ne s'exerce pas uniquement par le recours à la contrainte. Il peut prendre d'autresformes de persuasion plus subtiles et symboliques qui peuvent influencer de façon décisive lamanière dont les individus perçoivent leur réalité et, partant, dont ils vont agir. Pour ce faire,certains dirigeants utilisent des symboles pour montrer leur pouvoir ou l'asseoir comme:- les images. Certains dirigeants répandent et encouragent l'idée que leur organisation est uneéquipe qui doit affronter l'environnement présenté comme une jungle où règne la compétition.Ce faisant, ils traitent les problèmes comme des défis- le théâtre. D'autres personnes utilisent le cadre physique, les apparences et certains types decomportement pour asseoir leur pouvoir. Par exemple, ils aménagent leurs bureaux en mettantdans un coin un grand bureau très officiel ayant l'aspect d'un trône dominant des chaises plusbasses et éloignées devant lui pour mettre l'interlocuteur en situation d'infériorité et le chef le



regardant de haut pour donner à l'interlocuteur l'impression de vivre des moments pénibles enperspective. Dans un autre coin, il installe des fauteuils uniformes et au même niveau avecune table à café formant un cadre plus convivial qui va donner à l'interlocuteur l'impressionque l'entretien sera plus détendu.- les apparences. Certains dirigeants garnissent leurs bureaux de paperasses, de dossiers pourdonner l'impression de grands bosseurs. D'autres au contraire laissent leurs bureaux videspour donner l'impression qu'ils maîtrisent la situation.- les cérémonies. Certains dirigeants prennent le soin d'arriver avec quelques minutes deretard aux réunions et se font précéder par des collaborateurs annonçant son arrivée. D'autrescherchent à être très en vue dans les grandes cérémonies.- les symboles. Certains individus tentent de se procurer du pouvoir à travers leurs supérieurshiérarchiques comme les chefs de cabinets ou les secrétaires ou même les chaouchs desministres ou des gouverneurs. Le fait qu'ils sont plus proches d'eux et d'avoir plus de facilitéd'accès dans leurs bureaux leur confèrent un pouvoir.- les jeux de pouvoir. Certains exercent un certain pouvoir sous diverses formes. Ils peuventêtre hardis et impitoyables se bagarrant et critiquant tous le monde au sein des conseilsd'administration. D'autres usent de la ruse et passent inaperçus tout en laissant autant que fairese peut de fortes impressions. Ces tactiques exercent une profonde influence sur la structuredes relations de pouvoir de l'organisation à laquelle ils appartiennent.M- La gestion des rapports entre les sexesCertains stéréotypes et certaines valeurs en vigueur dans certaines organisations et quiémanent de la société confèrent certains pouvoirs à un sexe (masculin ou féminin) audétriment de l'autre. Les femmes souffrent en effet de l'effet de "plafond de verre" qui lesempêchent d'accéder à des postes supérieurs non pas pour manque de compétence mais àcause de certains stéréotypes qui collent aux femmes certains attributs incompatibles avecl'exercice de management (tel que: la femme est intuitive, affective, soumise, spontanée,loyale, coopérative alors que l'homme est respectivement logique, rationnel, dynamique,utilise la stratégie, meneur et décideur, aime la compétition) (1). Dans ces organisations leshommes quelque soit leurs compétences ont plus de chance d'accéder à des postes d'autoritéplus que les femmes.N-Facteurs structurels qui définissent le cadre d'actionL'individu quelque soit le rang qu'il occupe dans la hiérarchie de l'organisation ne peutprétendre disposer d'un pouvoir absolu et sans limite. Quand bien même certaines personnesparviennent à acquérir un pouvoir considérable, ce dernier est compensé par le pouvoir desautres. Montesquieu ne disait-il pas " Il faut que, par la disposition des choses, le pouvoirarrête le pouvoir". Ceci est dû au fait que l'accès au pouvoir est si large, si ouvert et si variéque les rapports de force finissent par s'équilibrer.

Une autre explication du pouvoir d'un individu est déterminée non pas par les manifestationsapparentes du pouvoir dont il jouit mais par les structures profondes ou les logiques qui sous-tendent la vie organisationnelle. Exemple: un ouvrier peut détenir un pouvoir considérable dufait de sa maitrise de la chaîne de production. Sa source immédiate du pouvoir vient donc deson aptitude à perturber la production, mais sa source profonde et ultime c'est la structured'activité de production qui donne à son pouvoir toute son importance. Autrement dit, c'est lastructure de production en chaîne qui lui donne cette importance. Il n'aurait pas ce pouvoir sila structure s'appuyait sur un mode de production individualisé.1) Effet de "plafond de verre": il désigne le fait que, dans une structure hiérarchique, lesniveaux supérieurs ne sont pas accessibles à certaines catégories de personnes (femmesnotamment mais aussi certaines nationalité beurs, africains de France par exemple). (Cf. lemachisme).



O-Pouvoir que l'on a déjàL'individu utilise le pouvoir qu'il détient pour en acquérir davantage. Selon le principedonnant/donnant. Un gestionnaire peut utiliser son pouvoir pour aider X à vaincre sonadversaire Y si, et seulement si, il obtient des garanties de la part de X de lui apporter lemême soutien en échange sinon davantage. En fait, l'individu utilise son pouvoir comme del'argent placé dans des affaires rentables à des échéances plus ou moins brèves.Le détenteur de pouvoir peut aussi profiter du caractère attractif de ce dernier. Espérantobtenir des faveurs, les gens peuvent donner au détenteur du pouvoir un appui qu'il n'a pascherché, ou ces gens peuvent accepter sa façon de voir en espérant qu'il comprenne qu'ils sontde son côté.Le pouvoir peut aussi avoir un aspect stimulant sur son détenteur. Quand les gens progressentou réussissent, ils éprouvent un regain d'énergie qui leur permet d'aller encore plus loin. Enquelque sorte, un sentiment de pouvoir peut amener à plus de pouvoir.

Section 2 L'organisation comme un système de gouvernementLorsqu'on analyse l'organisation sous une perspective politique on met en évidence les jeux depouvoir. Mais d'une manière générale, ce sont les dirigeants qui détiennent le pouvoir dans lesorganisations. Cependant, tous ne l'exercent pas de la même manière.On distingue cinq types de gouvernement dans les entreprises:- l'autocratie, lorsque les capacités de décision sont détenues par un très petit nombre deresponsables, voire par un seul;- la bureaucratie, lorsque le gouvernement s'exerce par le biais de l'écrit et s'inscrit dans uneautorité de type rationnel ou légal;- la technocratie, lorsque le contrôle et les pouvoirs sont distribués en fonction descompétences techniques et du savoir-faire des individus;- la cogestion, lorsque le « gouvernement » de l’organisation se compose de représentants desparties en opposition;- la démocratie, lorsque le pouvoir revient aux employés ou à des gestionnaires qui lesreprésentent. Dans cette conception, la dimension politique d'une organisation est le fruit desrapports entre intérêt, pouvoir et conflit.Un autre concept de gouvernement d'entreprise proposé par Alvin Tofler et popularisée parRobert Waterman avec le livre «Adhocracy - The power to change». Il s'agit de l'Adhocratie.

- l'Adhocratie On qualifie une organisation d'"adhocratique" lorsque les individus choisisdans l’organisation travaillent dans le cadre de groupes-projets peu formalisés. Ces individusbénéficient d’une grande autonomie par rapport aux procédures et aux relations hiérarchiquesnormalement en vigueur.Burns et Stalker ont assimilé l'organisation Adhocrarique à la structure organique. Cettedernière s'oppose à la structure mécanique. L'organisation Adhocratique est utilisée par desfirmes comme la NASA ou Motorola. A signaler que le concept d'Adhocratie s'oppose à labureaucratie.

Remarques sur la vision politique de l'organisationApport de la métaphore politique de l'organisation

1- Approche politique et pouvoirContrairement aux écoles: classique, des RH, Systémique, Socio- technique qui tendent àsous-estimer l'importance des rapports entre pouvoir et organisation, la métaphore politiquepallie cette lacune et place la connaissance du rôle et de l'usage du pouvoir au centre del'analyse de l'organisation.



2- Approche politique et rationalité de l'organisationPar ailleurs, la métaphore politique aide à se débarrasser du mythe de la rationalité de

l'organisation. Certes, l'organisation cherche à atteindre des buts rationnels; mais cetterationalité n'est pas commune à tous les acteurs en ce sens que ces mêmes buts peuvent êtrerationnels pour certains mais pas pour d'autres. En fait, l'organisation adopte plusieursrationalités parce que ces dernières sont fondées sur des intérêts qui sont par naturedifférents. Il s'ensuit que la rationalité change selon la perspective. Décidemment, l'accentmis sur la rationalité par les autres écoles essaie simplement de rendre cohésif un systèmepolitique qui, en raison de la diversité des intérêts sur lesquels il est construit, a toujours unetendance latente à avancer dans de multiples directions et parfois à s'effondrer.2- CritiqueLa compréhension et l'utilisation exagérée de la métaphore politique de l'organisation tend àassimiler cette dernière à une jungle où règne le cynisme, l'arrivisme, l'égoïsme. Cet emploide la métaphore politique tend à comparer l'organisation à un jeu à somme nulle au termeduquel il n'y a que des gagnants et des perdants et du coup, réduit la place à l'ouverture et à lacollaboration franches.

Chapitre 6 L'organisation et la prise de décision

La décision est "le processus qui consiste à opérer un choix entre plusieurs options envue d’apporter une solution satisfaisante à un problème posé".

R.Brennemam et S. Sépari dans « Economie d’entreprise », Dunod, page 13,définissent la décision comme suit : «le choix réalisé à un moment donné dans un contexteprécis, en tenant compte des contraintes et des objectifs à atteindre ». Ainsi par exemple,lorsqu’une entreprise doit gérer son système de production ou lorsqu’elle doit répondre auxexigences particulières d’un client, elle est appelée à prendre des décisions.

Il y a lieu de rappeler que l'organisation scientifique de Taylor, l'organisation ou la théorieadministrative de Fayol, l'affectivité de l'école des relations humaines prônent une rationalitéillimitée de l'organisation.Selon la vision classique, l'individu dispose d'une capacité cognitive d’optimisation, il a unevision claire des préférences et il peut avoir un accès illimité à l’information. Par conséquent,son comportement est rationnel.

Section 1 Herbert Simon ou la théorie de rationalité limitée (1)En ce qui concerne le paradigme de rationalité, H. Simon considère qu'il est inexact d'affirmerque la spécialisation et l'unité de commandement sont toujours source d'efficacité. Pour cetauteur, il n'existe pas de principe valable en toutes circonstances.Quant au concept de prise de décision, Chester Barnard peut être considéré comme le premierauteur à élaborer une conception de l'organisation dans laquelle la prise de décision occupeune place importante (2). Mais c'est H. Simon qui développe une véritable théorieadministrative de la décision. Il affirme que c'est la prise de décision qui donne cohérence etconsistance à l'organisation.

1) Herbert Alexander Simon, auteur de la rationalité limitée, "Administrative Behavior", 19472) Chester Barnard, "The functions of the executive", 1938.



Paragraphe 1 Principe de la rationalité limitéeSimon rejette la théorie microéconomique de la rationalité parfaite, illimitée ou instrumentaleen lui substituant celui d'une rationalité limitée ou procédurale ou partagéequi est plus réaliste(1). Pour ce faire, il élabore son modèle « Intelligence, Modélisation etChoix (IMC) » comme suit:- étape 1: IntelligenceComprendre en recueillant toutes les informations sur l'entreprise et sur son environnement;- étape 2: ModélisationTraitement des informations recueillies et recherche des solutions envisageables.-étape 3: ChoixChoisir la meilleure solution compte tenu des contraintes.On rajoute généralement une quatrième étape consacrée au contrôle de la mise en œuvre de ladécision et la mise en place des boucles de rétroaction éventuellement.

Simon formule le processus de décision classique et le critique en expliquant qu’à chaqueétape, la rationalité des décideurs est limitée parce qu'ils ont des connaissances et deshabiletés elles-mêmes limitées. Ceci est dû au fait qu'ils disposent d'informations incomplètes.De même, ils ont des valeurs personnelles qui les incitent à choisir certaines directions plutôtque d'autres.

Pour Simon, les décisions sont le résultat d’un processus de négociation entre lesresponsables. Le décideur s’arrêtera à la première solution acceptable et satisfaisante pourtous sans aller jusqu’à la décision optimale.

Par ailleurs, la rationalité est qualifiée de partagée parce qu'elle n'est pas l'apanage del'entrepreneur et du dirigeant de l'entreprise seulement, mais oriente le choix de tous lesmembres de l'organisation quel que soit leur niveau de positionnement dans la hiérarchie del'entreprise.

Paragraphe 2 Théorie de l'équilibre contribution/rétribution de Simon

Etant donné que la rationalité est limitée et qu'elle peut varier selon les membres del'organisation (c'est-à-dire partagée), il est impossible de maximiser la prise de décisioncontrairement à ce que postule l'école classique. A défaut de maximisation de la décision, ilest possible tout au plus de l'optimiser en prenant des décisions qui s'avèrent satisfaisantespour l'organisation.

Toutefois, le risque est de voir les individus se servir de l'organisation pour satisfaireleurs intérêts personnels. A cet effet, si on veut prendre des décisions satisfaisantes pourl'organisation, il faut:



1) H. Simon (1916 – 2001), sociologue, initiateur de l’école française de sociologie desorganisations. Il est l’auteur de nombreux ouvrages dont : « le phénomène bureaucratique »(1963), « l’entreprise à l’écoute » (1989) et « la crise de l’intelligence ».

1- du côté des individus:- les encadrer en exigeant des qualifications de base;- leur fournir un entraînement de base;- développer des critères connus d'efficacité et des programmes

d'exécution complets;- développer l'esprit de loyauté à l'organisation.

2- du côté du groupe dominant c'est-à-dire celui qui parvient à imposer ses propres critères deprise de décision, il doit être capable d'offrir aux autres participants des incitations suffisantespour garantir leur contribution.

Section 2 Cyert et March ou la rationalité adaptative.Les travaux de ces deux auteurs se situent dans le prolongement de la pensée de Simon

sur la rationalité limitée dans la prise de décision. Ils considèrent que l'organisation est forméede groupes ou des coalitions.

Pour ces auteurs, l’entreprise est une organisation sociale formée de groupesantagonistes ou de partenaires aux intérêts multiples. Ces groupes forment selon lescirconstances des « coalitions d’acteurs » qui influencent fortement les processus décisionnelsde l’entreprise. Ces coalitions définissent leurs buts par le biais de tractations et demarchandage complexes. Ce sont ces buts qui seront adoptés in fine par l'organisation qui nepeut afficher son objectif général qu’à travers la poursuite de ses objectifs partiels compatiblesavec ceux des coalitions. Par cet acte, l'organisation cherche plutôt à concilier les intérêts desdifférentes coalitions d’acteurs qu'à poursuivre un processus de choix rationnel.

Dans ces conditions, l'équilibre de l'organisation quoique précaire maintientl'organisation "viable tant que les rétributions versées aux différents membres des groupessont suffisantes pour les garder dans l'organisation". (1)

1) Cyert et March, "L'élaboration des décisions dans les entreprises américaines", Analyses etprévision. II, 1960, page 36.

théories des organisations-messouadi

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