SỐ RA QUÝ I/2019 | Một ấn phẩm của TRƯỜNG DOANH NHÂN PACE

THUYẾT “SÁNG TẠO CÔNG PHÁ” -NGÔI SAO DẪN ĐƯỜNG CHO SỰ ĐỔI MỚI

TRƯỜNG PACE PHÁT TRIỂN BỘ CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO “CÔNG NGHỆ QUẢN LÝ”

Một nghịch lý là, mặc dù được phổ biến rộng rãi nhưng các khái niệm

cốt lõi của thuyết “sáng tạo công phá” (disruptive innovation) thường bị hiểu sai, kéo theo đó là việc áp dụng sai các nguyên lý cơ bản. Hơn nữa, từ khi được phát biểu lần đầu tiên cho đến nay, thuyết “sáng tạo công phá” đã được bổ sung và phát triển nhiều lần, đã giải quyết được rất nhiều hạn chế so với trong quá khứ. Do đó, nếu chưa tiếp cận “bản cập nhật mới nhất” của thuyết “sáng tạo công phá” thì các nhà lãnh đạo rất dễ rơi vào vòng luẩn quẩn và không phát huy được hết tính vượt trội của phương pháp này.

Bài viết này là một phần của nỗ lực tóm tắt và làm rõ phương pháp “sáng tạo công phá” bằng cách khám phá các nguyên lý cơ bản của sự đổi mới mang tính đột phá. Đồng thời chỉ ra một số hiểu lầm phổ biến về phương pháp này, quá trình phát triển và lý do tại sao cách áp dụng ĐÚNG là rất quan trọng. Chúng ta sẽ tìm hiểu những bước ngoặt lớn trong quá trình phát triển lý thuyết này và những gì chúng ta cần cải thiện để dự đoán chính xác hơn lộ trình phát triển của tổ chức trong thời đại ngày nay.

Đầu tiên, một cách ngắn gọn, “sáng tạo công phá” là quá trình mà một công ty nhỏ với nguồn lực hạn chế có thể thách thức thành công các “gã khổng lồ” đã có trên thị trường. Cụ thể, đó là khi các tổ chức dẫn đầu chỉ tập trung

vào việc cải tiến sản phẩm dịch vụ để đáp ứng nhu cầu cho một phân khúc khách hàng nhất định, họ đã bỏ qua một số nhu cầu khác. Và khi đó, những người theo đuổi phương pháp “sáng tạo công phá” sẽ nhắm vào các phân khúc mà những nhà dẫn đầu đương nhiệm bỏ sót. Từ đó tìm được chỗ đứng bằng cách cung cấp các sản phẩm có tính năng phù hợp hơn - thường với giá thấp hơn.

Trong khi những “gã khổng lồ” đang bận rộn đuổi theo mục tiêu lợi nhuận, không chú ý rằng “những kẻ đến sau” đang bắt đầu mở rộng, nâng cấp thị trường và dần cải tiến sản phẩm, cộng thêm việc họ vẫn duy trì được những ưu điểm ban đầu đã thúc đẩy họ thành công sớm, cuối cùng “những kẻ đến sau” đã thu hút được một lượng lớn khách hàng của chính những công ty danh tiếng. Đó là khi “sáng tạo công phá” xuất hiện.

HAI LƯU Ý TRƯỚC KHI QUYẾT ĐỊNH GỌI TÊN MỘT SẢN PHẨM HOẶC DỊCH VỤ LÀ “SÁNG TẠO CÔNG PHÁ”

1/ “Sáng tạo công phá” bắt nguồn từ một công ty có vị thế thấp trong thị trường hoặc sự xuất hiện của một thị trường mới.

“Sáng tạo công phá” thường bắt nguồn từ một công ty / sản phẩm có vị thế thấp trong thị trường, nghĩa là: Khi các công ty dẫn đầu đương nhiệm trên thị trường chỉ tập trung tìm mọi cách cải tiến sản phẩm trở nên tuyệt vời nhất có thể nhằm phục vụ các khách hàng đem lại lợi nhuận cao nhất. Điều này đồng thời mở ra cơ hội cho các công ty mới áp dụng phương pháp “sáng tạo công phá”, ban đầu họ sẽ chỉ cung cấp các sản phẩm “đủ tốt” cho phân khúc khách hàng bị lãng quên.

THUYẾT “SÁNG TẠO CÔNG PHÁ” -NGÔI SAO DẪN ĐƯỜNG CHO SỰ ĐỔI MỚI

Theo Harvard Business Review - Diễn đàn của các tư tưởng gia quản trị hàng đầu thế giới

(Được lược dịch bởi Trường Doanh Nhân PACE)

“Sáng tạo công phá” (Disruptive innovation) là phương pháp sáng tạo kinh doanh có ảnh hưởng sâu rộng nhất thế giới hiện nay. Lần đầu được giới thiệu vào năm 1995, thuyết “sáng tạo công phá” đã được hầu hết lãnh đạo tại các công ty có quy mô vừa và nhỏ đến các giám đốc điều hành tại các tổ chức toàn cầu như Intel, Salesforce và ĐH Southern New Hampshire khen ngợi và công nhận là ngôi sao dẫn đường cho sự đổi mới.

Một cách ngắn gọn, “sáng tạo công phá” (disruptive innovation) là phương pháp mà một công ty nhỏ với nguồn lực

hạn chế có thể áp dụng để thách thức thành công các

“gã khổng lồ” đã có trên thị trường.

Còn sự xuất hiện của một thị trường mới nghĩa là các công ty tự kiến tạo một thị trường trước nay chưa hề có, nói một cách đơn giản là họ nhảy vào một thị trường chưa có khách hàng nào. Ví dụ, trong những ngày đầu của công nghệ photocopy, Xerox đã tập trung vào phân khúc khách hàng mục tiêu là các tập đoàn lớn với giá bán sản phẩm rất cao. Do đó họ đã bỏ lỡ các phân khúc còn lại như trường học, thư viện hoặc các khách hàng nhỏ lẻ. Cho đến cuối những năm 1970, những “kẻ đến sau” trong ngành công nhiệp in ấn đã cung cấp những sản phẩm máy photocopy với giá rẻ hơn dành cho phân khúc bình dân, các công ty nhỏ hoặc cá nhân, hộ gia đình. Đó là khi một thị trường mới được tạo lập. Từ khởi đầu tương đối khiêm tốn này, các “kẻ đến sau” dần dần chiếm được thị phần lớn trong thị trường máy photocopy - nơi mà Xerox đã từng là người dẫn đầu.

2/ Tổ chức áp dụng phương pháp “sáng tạo công phá” không tiếp cận trực tiếp với tệp khách hàng chính thống cho đến khi chất lượng của sản phẩm bắt kịp tiêu chuẩn của họ.

Cần phân biệt “đổi mới duy trì” (sustaining innovation) và “sáng tạo

công phá” (disruptive innovations). Nói một cách đơn giản, nếu như “đổi mới duy trì” là cải thiện sản phẩm hiện có, thì “sáng tạo công phá” là làm một điều gì đó hoàn toàn mới. Ban đầu, các sản phẩm “sáng tạo công phá” thường có chất lượng kém và khách hàng sẽ không sẵn lòng chuyển sang sử dụng ngay, hoặc nếu có thì cũng vì giá rẻ. Nhưng đến khi chất lượng của sản phẩm tăng lên, họ sẽ chấp nhận sản phẩm và vui vẻ với mức giá thấp đó. (Đây cũng là cách các “sáng tạo công phá” khiến giá thị trường giảm xuống).

4 ĐẶC ĐIỂM QUAN TRỌNG CỦA PHƯƠNG PHÁP “SÁNG TẠO CÔNG PHÁ”

Việc hiểu được sâu sắc khái niệm là bước đi cốt lõi đầu tiên để thành công trong chiến lược thực hiện phương pháp “sáng tạo công phá”. Dưới đây là 4 đặc điểm quan trọng mà mọi người thường bỏ qua hoặc hiểu nhầm về phương pháp “sáng tạo công phá”:

1/ “Sáng tạo công phá” là một quá trình.

Thuật ngữ “sáng tạo công phá” (disruptive innovation) có thể sẽ gây hiểu nhầm là dùng để chỉ một sản phẩm hoặc dịch vụ cố định, hơn là quá trình phát triển theo thời gian của sản phẩm hoặc dịch vụ đó.

Mọi sự đổi mới đều bắt đầu từ một thử nghiệm quy mô nhỏ. Và sáng tạo công phá thường có xu hướng tập trung vào mô hình kinh doanh, thay vì chỉ đơn thuần là sản phẩm. Khi thành công, họ di chuyển rất nhanh từ ranh giới của những kẻ ngoài cuộc, tiến vào tiếp cận đối tượng khách hàng chính và chiếm thị phần của những "gã khổng lồ" đương nhiệm. Nhưng quá trình này có thể rất mất thời gian, và nhiều khi kế hoạch phòng thủ của những người dẫn đầu quá xuất sắc nên không dễ gì để xảy ra “sáng tạo công phá”.

Điều thú vị là, chính sự tiến triển chậm chạp của các “sáng tạo công phá” lại giúp nó tránh khỏi sự phản công mạnh mẽ của những công ty đang nắm giữ thị trường. Ví dụ, Netflix ra đời năm 1997 trong khi ông lớn của thị trường cung cấp phim lúc bấy giờ là Blockbuster. Ban đầu Blockbuster đã không quan tâm đến sự đe dọa của Netflix vì đối tượng khách hàng của cả hai rất khác nhau.

HIỆU SUẤTSẢN PHẨM

Cao

Thấp Thời gian

HIỆU SUẤT SẢN PHẨM ĐƯỢC YÊU CẦU Thị trường cao cấp

LỢI NHUẬN CAO NHẤT

Thị trường cấp thấp

LỢI NHUẬN ÍT NHẤT

Thị trường chính

Quỹ đạo duy trì của các công ty dẫn đầu

Quỹ đạo đột phá của các công ty mới

Nguồn: Clayton M.Christensen, Michael Raynor & Rory McDonald

MÔ HÌNH “SÁNG TẠO CÔNG PHÁ”

Biểu đồ cho thấy sự tương quan của các quỹ đạo hiệu suất sản phẩm (đường màu đỏ tượng trưng cho mức độ cải thiện của các sản phẩm hoặc dịch vụ theo thời gian) với các quỹ đạo nhu cầu của khách hàng (đường màu xanh tượng trưng cho mức chi phí mà khách hàng sẵn sàng trả). Khi các công ty dẫn đầu giới thiệu các sản phẩm hoặc dịch vụ chất lượng cao hơn (đường màu đỏ phía trên) để đáp ứng thị trường cao cấp (nơi đạt lợi nhuận cao nhất), họ phải bỏ qua nhu cầu của các khách hàng bình dân và nhiều khách hàng chính hiện có. Điều này tạo ra cơ hội cho những công ty khác tìm ra chỗ đứng trong những phân khúc thị trường bị bỏ quên. Những tổ chức tham gia vào quỹ đạo đột phá (đường màu đỏ thấp hơn) cải thiện hiệu suất của dịch vụ của họ, dần di chuyển lên thị trường cao cấp (cũng là nơi giúp đem lại lợi nhuận cũng cao nhất đối với họ) và thách thức sự thống trị của những công ty dẫn đầu đương nhiệm.

Mọi sự đổi mới đều bắt đầu từ một thử nghiệm quy mô nhỏ.

Và sáng tạo công phá thường có xu hướng tập trung vào mô hình

kinh doanh, thay vì chỉ đơn thuần là sản phẩm.

Tuy nhiên, khi công nghệ ngày càng phát triển, Netflix nhanh chóng nắm bắt internet để phát triển và thu hút cả những khách hàng trung thành của Blockbuster với sản phẩm chất lượng cao và giá thành thấp. Nếu ngay từ đầu Netflix đánh trực tiếp vào thị phần của Blockbuster thì hẳn rất khó khăn, từng bước tiến chậm chạp của Netflix đã khiến đế chế Blockbuster sụp đổ.

2/ Các công ty áp dụng “sáng tạo công phá” thường xây dựng mô hình kinh doanh rất khác so với những nhà dẫn đầu đương nhiệm.

Một ví dụ điển hình là sản phẩm iPhone của Apple. Khi lần đầu ra mắt iPhone vào năm 2007, đó vẫn là một hình thức của “đổi mới duy trì” (sustaining innovation) trong thị trường điện thoại. Tuy nhiên, quá trình “sáng tạo công phá” đã bắt đầu khi iPhone không chỉ là “điện thoại” mà còn có thể xem như một chiếc máy tính xách tay có thể tùy ý truy cập internet. Đó không đơn thuần là cải thiện sản phẩm mà là sự chuyển đổi của mô hình kinh doanh. Apple đã xây dựng một mạng lưới kết nối các nhà phát triển ứng dụng với người dùng. Và họ đã thay đổi cuộc chơi. iPhone mở ra một thị trường mới, thậm chí còn đe dọa thị phần của những nhà sản xuất máy tính xách tay.

3/ Không phải “sáng tạo công phá” nào cũng thành công.

Nhiều người nhầm tưởng rằng mọi sự đổi mới sẽ giúp công ty ca khúc khải hoàn, nhưng sự thật là không phải mọi trường hợp đều sẽ thành công, và không nhất thiết mọi công ty thành công đều phải thực hiện con đường “sáng tạo công phá”. Phải lưu ý điều này vì nếu không, công ty sẽ gặp nguy hiểm khi phải cố gắng tìm mọi cách để khác biệt nhưng lại không đi kèm với việc tạo ra giá trị.

4/ Đây không phải cuộc chơi “một mất một còn”.

Dĩ nhiên các công ty đang dẫn đầu thị trường cần đề phòng và có chiến lược phản ứng với các tổ chức áp dụng phương pháp “sáng tạo công phá”, tuy nhiên không cần phản ứng thái quá bằng cách đổi mới hoàn toàn một doanh nghiệp vẫn còn tạo ra lợi nhuận. Thay vào đó,

họ nên tiếp tục tăng cường mối quan hệ với khách hàng mục tiêu bằng cách đầu tư vào “đổi mới duy trì”, nghĩa là tìm cách cải thiện sản phẩm hiện có. Ngoài ra, công ty có thể xây dựng một nhóm chuyên nghiên cứu và tìm ra các cơ hội tăng trưởng từ đổi mới. Đề phòng là cần thiết, nhưng không cần quá hấp tấp. Cần bình tĩnh để xác định con đường phù hợp cho tổ chức.

PHƯƠNG PHÁP “SÁNG TẠO CÔNG PHÁ” GIÚP ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC

Rất hiếm khi có một công nghệ hoặc sản phẩm hoàn toàn bền vững hoặc mang tính đột phá ngay từ đầu. Khi công nghệ mới được phát triển, phương pháp “sáng tạo công phá” không phải là công cụ để ép buộc các nhà lãnh đạo hoặc quản lý phải làm gì, mà thay vào đó, phương pháp này giúp tổ chức đưa ra các lựa chọn chiến lược giữa việc duy trì một con đường kinh doanh bền vững hay dấn thân vào một bước đi đột phá.

Thuyết “sáng tạo công phá” dự đoán rằng, khi một tổ chức bắt đầu cuộc chiến cạnh tranh với những công ty đang dẫn đầu trong cùng ngành, họ sẽ bắt đầu cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ tốt hơn, và những “gã khổng lồ” đương nhiệm sẽ phải tăng tốc đổi mới để bảo vệ doanh nghiệp của mình; hoặc những đơn vị dẫn đầu này sẽ đánh bại tham vọng xâm nhập thị trường của những tay chơi mới bằng cách cung cấp các dịch vụ hoặc sản phẩm tốt hơn với giá tương đương, hoặc thậm chí là tìm cách thu mua luôn các công ty nhỏ.

Kết quả từ dữ liệu nghiên cứu cũng đã cho thấy ý nghĩa thực tế của dự đoán này, rằng đối với các tổ chức có ý định xâm nhập vào một ngành kinh doanh mới, nếu lựa chọn theo đuổi chiến lược bền vững sẽ phải đối mặt với tỉ lệ thất bại cao: Theo một nghiên cứu của Christensen, trong ngành ổ đĩa cứng, chỉ 6% những tổ chức lựa chọn chiến lược kinh doanh bền vững là thành công.

CÁCH CHÚNG TA TƯ DUY VỀ “SÁNG TẠO CÔNG PHÁ” ĐÃ THAY ĐỔI NHƯ THẾ NÀO?

Ban đầu, khái niệm về thuyết “sáng tạo công phá” chỉ đơn giản là một tuyên bố về sự tương quan dựa trên kết quả thực nghiệm. Kết quả nghiên cứu cho thấy, những công ty dẫn đầu thị trường vượt trội hơn các tổ chức còn lại khi đặt trong bối cảnh “đổi mới duy trì”, nhưng khi áp dụng phương pháp “sáng tạo công phá” thì lợi thế dẫn đầu đã không còn nữa. Lý do dẫn đến mối tương quan này không thể giải thích rõ ràng ngay từ đầu, nhưng từng bước một, những cấu thành của thuyết “sáng tạo công phá” đã sáng rõ và được đặt về đúng chỗ, dần mở ra một phương pháp cực kỳ quan trọng dành cho các doanh nhân và nhà lãnh đạo, quản lý.

Đầu tiên, các nhà nghiên cứu nhận ra rằng, xu hướng thay đổi chiến lược của công ty bị ảnh hưởng sâu sắc bởi lợi ích của khách hàng - những người cung cấp tài nguyên mà công ty cần để tồn tại. Nói cách khác, những người dẫn đầu đương nhiệm, một cách hợp lý, sẽ lắng nghe khách hàng hiện tại của họ và chỉ tập trung vào “đổi mới duy trì”, cải thiện sản phẩm hiện có.

Khi công nghệ mới đượcphát triển, “sáng tạo công phá” là phương pháp có thể giúp nhà

lãnh đạo định hướng các lựa chọn chiến lược.

Theo đó, các nhà nghiên cứu đã tiếp cận một sự thật (insight) thứ hai: Việc những nhà dẫn đầu chỉ tập trung vào khách hàng hiện tại đã tạo ra vấn đề bất cập trong quy trình nội bộ. Khiến các quản lý cấp cao khó có thể chuyển sang đầu tư vào phương pháp “sáng tạo công phá”. Ví dụ, trong cuộc phỏng vấn ban lãnh đạo của các công ty trong ngành công nghiệp ổ đĩa đã cho thấy, quy trình phân bổ tài nguyên ưu tiên hơn cho các dự án “đổi mới duy trì” (được cho là đem lại tỷ suất lợi nhuận cao và nhắm vào các thị trường lớn với các khách hàng nổi tiếng) trong khi vô tình bỏ qua các “đổi mới đột phá” (được cho là các thị trường nhỏ hơn và xác định kém khách hàng hơn).

Hai điều trên đã giúp giải thích lý do tại sao những công ty dẫn đầu đương nhiệm hiếm khi phản ứng hiệu quả khi xuất hiện các “sáng tạo công phá”. Và giờ thì chúng ta cũng có thể hiểu được tại sao những công ty mới lại có thể nhanh chóng tiếp cận thị trường cao cấp và thách thức được các “gã khổng lồ” hết lần này đến lần khác như vậy, bởi vì những “gã khổng lồ” đã không đề phòng và bỏ qua dấu hiệu đe dọa từ các “sáng tạo công phá”, từ đó tạo cơ hội cho các công ty phía sau vượt lên.

Thực tế cho thấy rằng, chỗ đứng của thị trường bình dân và thị trường các sản phẩm mới thường được tạo ra không phải từ các đơn vị riêng lẻ, mà là bởi nhiều tổ chức cùng cố gắng theo đuổi phương pháp “sáng tạo công phá”, bằng cách cung cấp các sản phẩm tối giản hơn, tiện lợi hơn hoặc giá cả cạnh tranh hơn các sản phẩm đang được bán bởi đơn vị dẫn đầu thị trường.

Các đối thủ cạnh tranh thường dựa vào giá bán sản phẩm của những đơn vị dẫn đầu để từ đó đề ra mức giá thấp hơn nhằm cạnh tranh về giá cả. Nhưng điều đó chỉ có thể

tồn tại trong một thời gian ngắn, vì khi những đơn vị dẫn đầu với nguồn lực lớn thường có ưu thế hơn trong cuộc chiến tranh về giá. Những nhà đổi mới thực sự sẽ tập trung vào cải thiện chất lượng sản phẩm và tiếp cận thị trường cao cấp - nơi mà một lần nữa họ có thể cạnh tranh với những “gã khổng lồ” hiện có. Hiệu ứng của “sáng tạo công phá” giúp thúc đẩy cả hai bên cạnh tranh để mở rộng thị trường.

Với những khám phá mới, tư duy của chúng ta về thuyết “sáng tạo công phá” đã không chỉ đơn giản là một tuyên bố về sự tương quan dựa trên kết quả thực nghiệm nữa, mà đó trở thành một thuyết về mối quan hệ nguyên nhân - kết quả. Các yếu tố chính của lý thuyết này đã được kiểm tra và xác nhận thông qua các nghiên cứu của nhiều ngành, bao gồm bán lẻ, máy tính, in ấn, xe máy, ô tô, chất bán dẫn, y tế, giáo dục quản lý, dịch vụ tài chính, tư vấn quản lý, truyền thông và phần mềm thiết kế.

KHÔNG THỂ MÃI DUY TRÌ CÁCH LÀM CŨ MÀ LẠI MONG CHỜ KẾT QUẢ KHÁC ĐI

Thuyết “sáng tạo công phá” đã nhiều lần được cải tiến bổ sung để giải quyết những hạn chế và những trường hợp bất thường mà lý thuyết này từng không thể giải thích. Nhờ đó, thuyết “sáng tạo công phá” ngày càng trở nên mạnh mẽ và khả thi hơn.

Một ví dụ có thể nhắc đến về “sáng tạo công phá” là hệ thống giáo dục đại học tại Mỹ. Hơn 100 năm qua, hệ thống giáo dục Mỹ đã liên tục phát triển để đáp ứng nhu cầu học tập của hầu hết các tầng lớp, ngay cả những người không có điều kiện vẫn được hỗ trợ dưới nhiều hình thức.

Nhiều tổ chức đào tạo, trường học mới được lập ra với mong muốn cạnh tranh với những tổ chức ưu tú hiện có. Họ đầu tư vào tốn kém vào nghiên cứu, ký túc xá, cơ sở thể thao, giảng viên... Tuy nhiên, vị thế tương quan của các tổ chức giáo dục đại học vẫn không thay đổi nhiều: Trừ một vài ngoại lệ thì sau nhiều thập kỷ, những trường thuộc Top 20 vẫn nằm trong Top 20, và Top 50 cũng vậy.

Bởi vì sao? Vì dường như tất cả người tham gia cạnh tranh đều đang theo đuổi cùng một kế hoạch giống nhau, ví dụ như cải thiện môi trường học tập hoặc chất lượng giảng viên. Vậy câu hỏi đặt ra là liệu có một công nghệ mới hoặc mô hình kinh doanh nào cho phép những người mới tham gia vào thị trường vượt lên các nhà dẫn đầu đương nhiệm không? Câu trả lời chính là áp dụng phương pháp “sáng tạo công phá”. Và sự đổi mới này chính là hình thức giáo dục trực tuyến đang trở nên phổ biến rộng rãi. Học phí cho các khóa học trực tuyến khá hợp lý và khả năng tiếp cận cao. Đây là phương pháp giúp các nhà đổi mới xâm nhập vào thị trường giáo dục với một tốc độ đáng kinh ngạc. Nhưng điều này không có nghĩa là giáo dục trực tuyến sẽ “hoàn toàn thay thế” giáo dục truyền thống, vì đây chỉ đơn giản là sự phân loại hai thị trường khác nhau với những phân khúc khách hàng khác nhau.

Theo Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor & Rory McDonald, Tạp chí Harvard Business Review

Được lược dịch bởi Trường Doanh Nhân PACE

Chúng ta vẫn còn rất nhiều điều cần phải học!

Tuy bên cạnh phương pháp “sáng tạo công phá” còn rất

nhiều phương pháp khác xứng đáng được nghiên cứu kỹ càng, nhưng thực tế đã chứng minh rằng, nếu hiểu rõ về thuyết “sáng tạo công phá” sẽ giúp chúng ta tăng tính chính xác khi đưa ra

những dự đoán chiến lược để dẫn dắt các tổ chức tiến

đến thành công.

Hiệu ứng của phương pháp “sáng tạo công phá” giúp thúc đẩy tất cả các bên tham gia

cạnh tranh mở rộng thị trường.

CÂU CHUYỆN TRỒNG TÁO

Giá trị sống

Có ba chàng trai nọ cùng tìm kiếm cơ hội kinh doanh, họ đến một thị trấn hẻo lánh - nơi có những vườn táo thơm ngọt cực kỳ hấp dẫn nhưng lại được bán với giá cực rẻ.

Ngay khi nhìn thấy táo thơm ngon giá lại rẻ, chàng trai thứ nhất lập tức mua 10 tấn táo, lựa trái ngon nhất và mang về quê nhà để bán với giá gấp đôi. Sau nhiều lần làm vậy, anh đã dành dụm được khá nhiều tiền.

Chàng trai thứ hai suy nghĩ một lát rồi bỏ ra nửa số tiền để mua hạt giống của loại táo này, nửa còn lại đem về quê nhà thuê một khu đồi và tự canh tác, tưới tiêu chăm sóc cho vườn táo.

Người cuối cùng ngắm nghía cây táo, đi xem xét nhiều lần khu vườn táo tuyệt vời này, rồi cuối cùng tới gặp chủ vườn và nói: “Tôi muốn mua đất ở vườn táo này”. Ông chủ lắc đầu: “Không, chúng tôi không bán đất, chỉ bán táo thôi”. Thấy vậy chàng trai bèn lấy tay vốc đất lên và nói như cầu khẩn: “Tôi rất muốn mua đất ở đây, xin ông bán cho tôi, tôi chỉ mua một chút này thôi”. Ông chủ thấy vậy mỉm cười đáp: “Thôi được, thấy anh khẩn nài vậy, tôi sẽ bán đất cho anh, kèm theo hạt giống táo”.

Chàng trai thứ ba này mang túi đất về quê nhà, nhờ người có chuyên môn kiểm tra, phân tích

thành phần đất, độ ẩm, so sánh với nhiệt độ và ánh sáng để xem tiềm năng ra sao. Sau đó anh thuê một khu đồi, cải tạo đất nơi đó sao cho giống hệt số đất mang về, và gieo trồng số hạt giống được cho. Mấy năm sau, anh đã có cả vườn cây trái xum xuê trĩu quả không khác gì vườn táo trước đó.

Sau 10 năm kinh doanh buôn bán, ba chàng thanh niên trên lại có dịp gặp nhau và hỏi thăm tình hình.

Chàng trai đầu tiên, ban đầu ăn nên làm ra, tuy nhiên dần dần doanh thu giảm hẳn bởi cạnh tranh ngày càng gia tăng, chưa kể rủi ro khi vận chuyển làm mất số hàng, cuối cùng lỗ nặng.

Chàng trai thứ hai chăm chỉ tưới tiêu vun xới cho cây táo, nhưng do không hợp đất nên trái ra không to, thơm và ngọt như ở vùng quê nọ, cuối cùng cũng rất khó khăn.Còn chàng trai thứ ba, nhờ phân tích mẫu đất và cải tạo đất ở quê nhà cho phù hợp mà cuối cùng được mùa bội thu, cho ra trái táo thơm ngon rất được ưa thích, lại bán tại vườn nên không bị rủi ro vận chuyển, tiện lợi giao thương, thu hút rất nhiều khách hàng. Chẳng mấy chốc anh đã trở thành doanh nhân thành đạt và giàu có.

Nguồn: Sưu tầm

Làm sao để hoạch định chiến lược và truyền thông chiến lược một cách rõ ràng đến mọi thành viên ở tất cả các cấp trong toàn tổ chức?

Lời đáp nằm ở “Bản đồ Chiến lược”. Đây cũng là công cụ hữu hiệu bậc nhất để kết nối/đồng bộ công việc hằng ngày của từng thành viên trong tổ chức với tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược của tổ chức.

Chương trình được khai giảng vào ngày 06/04/2019. Vui lòng xem chi tiết TẠI ĐÂY.

Chương trình này nhằm giúp cho người tham dự hiểu rõ những nguyên lý cốt lõi nhất về KPI và vai trò của KPI đối với công tác quản trị doanh nghiệp nói chung và công tác quản trị nhân sự nói riêng. Đồng thời, biết cách xây dựng KPI hiệu quả cho cá nhân, bộ phận và tổ chức của mình.

Chương trình được khai giảng vào ngày 19/04/2019. Vui lòng xem chi tiết TẠI ĐÂY.

Chương trình được thiết kế dựa trên nền tảng của “Lean Startup/ Khởi nghiệp Tinh gọn” - một mô hình khởi nghiệp gây tiếng vang toàn cầu, giúp thay đổi toàn bộ cách thức xây dựng công ty và tung ra sản phẩm mới trên thị trường. Chương trình giúp người học tăng khả năng thành công trên hành trình khởi nghiệp, phát triển sản phẩm mới hoặc tái tạo doanh nghiệp.

Chương trình được khai giảng vào ngày 05/04/2019. Vui lòng xem chi tiết TẠI ĐÂY.

Bộ chương trình đào tạo “Công nghệ Quản lý” của PACE bao gồm 3 chương trình đào tạo đặc biệt:

TRƯỜNG PACE PHÁT TRIỂN BỘ CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO “CÔNG NGHỆ QUẢN LÝ”

BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC / STRATEGY MAPS

HỆ THỐNG KPI / KPI SYSTEM

PHƯƠNG PHÁP KHỞI NGHIỆP TINH GỌN /THE LEAN STARTUP METHOD

TIN TỨC

Để khẳng định được vai trò quan trọng của Nhân sự như một đối tác chiến lược kinh doanh trong bộ máy điều hành doanh nghiệp, nhà Quản trị Nhân sự không chỉ cần có kiến thức toàn diện, mà còn phải có những tinh thần, tư tưởng và phương pháp triển khai hiệu quả nhất theo chuẩn mực toàn cầu.Các nhà Quản trị Nhân sự cần đảm nhận nhiều vai trò lãnh đạo quan trọng hơn, và đóng góp nhiều hơn vào định hướng chiến lược của tổ chức mình dựa trên những kiến thức chuyên môn và nền tảng dữ liệu vững chắc. Dự báo lãnh đạo toàn cầu năm 2018 cũng cho thấy, các nhà Quản trị Nhân sự có khả năng phân tích cao thường phát triển hơn 6,3 lần so với người không có kĩ năng này. Đó chỉ là một trong nhiều năng lực mà các nhà Quản trị Nhân sự cần liên tục cải thiện để thành công trong bối cảnh thế giới kinh doanh thay đổi chóng mặt như ngày nay.Để đồng hành cùng cộng đồng Nhân sự tại Việt Nam, Trường Doanh nhân PACE và SHRM tại Việt Nam đã triển khai chương trình đào tạo “Quản trị Nhân sự Quốc tế / International Human Resource Management” (IHRM) - chương trình được thiết kế dựa theo Mô hình năng lực SHRM (SHRM Competency Model®) và

Khung năng lực SHRM (SHRM-BoCKTM) nhằm giúp giới nhân sự tại Việt Nam tìm hiểu và tiếp cận được với kiến thức và năng lực nhân sự theo chuẩn mực toàn cầu. Chương trình được khai giảng vào ngày 14/03/2019 tại TP.HCM và 21/03/2019 tại Hà Nội. Vui lòng xem chi tiết TẠI ĐÂY.

ĐỊNH NGHĨA LẠI VAI TRÒ QUAN TRỌNG CỦAQUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG THỜI ĐẠI MỚI

TIN TỨC

Năm 2018 đánh dấu mức tăng trưởng GDP cao nhất của Việt Nam trong một thập kỷ qua: 7,08%.

Kinh tế Việt Nam được dự đoán sẽ tiếp tục phát triển mạnh mẽ trong năm 2019, song song với đó là nhu cầu đào tạo và phát triển trở thành ưu tiên hàng đầu của hầu hết các doanh nghiệp, nhằm nâng cao hiệu quả của đội ngũ trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay.

Theo một kết quả nghiên cứu của Dale Carnegie Training Center cũng cho thấy “40% nhân viên nếu nhận được chế độ đào tạo kém và bị hạn chế cơ hội phát triển sẽ rời bỏ công việc trong vòng 1 năm đầu tiên”. Tuy đã nhận thức được tầm quan trọng nhưng thực tế các doanh nghiệp vẫn đang gặp khó khăn trong việc thiết kế được một chương trình đào tạo và phát triển phù hợp với hiện trạng cũng như nguồn lực của doanh nghiệp mình, dẫn đến đội ngũ nhân lực không ổn định và chưa sử dụng hết tiềm năng hiện có.

Trên hành trình giúp cộng đồng Doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh toàn cầu và kiến tạo nên “Tổ chức Tầm vóc”, FranklinCovey Vietnam đã nghiên cứu và triển khai những giải pháp tư vấn và chương trình

đào tạo độc đáo với chi phí đầu tư hợp lý. FranklinCovey đã có hơn 30 năm kinh nghiệm trực tiếp đào tạo và tư vấn cho hơn 90% tập đoàn thuộc Fortune 100 và 75% tập đoàn thuộc Fortune 500. Để tìm hiểu chi tiết về các bộ giải pháp đào tạo của FranklinCovey Vietnam, Quý Doanh nghiệp vui lòng truy cập website www.FranklinCovey.vn.

FranklinCovey Vietnam (một đơn vị thành viên của PACE) là đại diện độc quyền để triển khai các chương trình đào tạo và các giải pháp tư vấn đẳng cấp thế giới của FranklinCovey tại Việt Nam.

ĐẦU TƯ VÀO ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN ĐỂ NÂNG TẦM TỔ CHỨC

TỦ SÁCH DOANH TRÍ PACE GIỚI THIỆU CÁC ĐẦU SÁCH MỚI

Tác phẩm: “THÁCH THỨC SÁNG TẠO”Tác giả: Clayton M. Christensen 

“Thách thức Sáng tạo/ The Innovator’s Dilemma” là một trong những cuốn sách quản trị kinh điển bậc nhất, có ảnh hưởng nhất thế giới trong vòng 30 năm qua. Đây không chỉ là cuốn sách “gối đầu giường” về sáng tạo của Steve Job hay Jeff Bezos, tác phẩm quản trị kinh điển này tiếp tục là tiền đề và nền tảng cho những nhà lãnh đạo và tổ chức có tính sáng tạo cao nhất thế giới ngày nay.

Vận dụng những bài học thành công cũng như thất bại của các công ty hàng đầu, "Thách thức Sáng tạo" đã trình bày tập hợp các nguyên tắc để tận dụng hiện tượng sáng tạo đột phá. Hầu hết các công ty ở mọi lĩnh vực đang đối mặt với thách thức sáng tạo mang tính tiến thoái lưỡng nan. Đây là cuốn sách sẽ giúp các nhà lãnh đạo, quản lý hiểu rõ hơn những thay đổi có thể xảy ra trên lộ trình phát triển doanh nghiệp, đồng thời giúp nhà lãnh đạo đưa ra các lựa chọn chiến lược, biết khi nào nên quyết định đầu tư phát triển sản phẩm, khi nào nên theo đuổi các thị trường phù hợp chứ không phải là các thị trường có vẻ như rộng lớn và sinh lợi nhiều hơn.

Tác phẩm: “TÁI TẠO KÉP”Tác giả: Scott D. Anthony, Clark G. Gilbert, Mark W. Johnson

Thị trường ngày nay liên tục thay đổi, các doanh nghiệp ra đời và biến mất, ngay cả những công ty đã từng dẫn đầu thị trường vẫn có thể lung lay bởi sự xuất hiện của những công nghệ đột phá. Tạo ra một doanh nghiệp mới vốn đã khó khăn, nhưng những người điều hành công ty hiện tại còn phải đương đầu với một thách thức kép (dual challenge): vừa phải tạo ra việc kinh doanh mới, vừa phải ngăn chặn các cuộc tấn công không ngừng nghỉ vào việc vận hành hiện tại.

“Tái tạo kép” chính là cuốn sách chứa đựng lời đáp cho thách thức này. Cuộc hành trình “Tái tạo kép” được đúc kết từ những hiểu biết sâu sắc, giúp các nhà lãnh đạo doanh nghiệp biết cách tái định vị ngành kinh doanh hiện tại, đồng thời sáng tạo tương lai.

Tác phẩm: “PHƯƠNG PHÁP KAIZEN”Tác giả: Robert Maurer

Trước đây, những sự thay đổi luôn bị xem là rất khó nhọc và lớn lao, nhà lãnh đạo nếu muốn các cá nhân cùng tham gia thay đổi thì phải dùng nhiều chiến thuật đe dọa và gây sức ép để thúc đẩy hành động, nhưng “Phương pháp Kaizen” sẽ là quyển sách phá tan câu chuyện đó, và cho thấy cách kiểm soát sức mạnh của triết lý Kaizen: sử dụng từng bước nhỏ, tạo ra sự cải thiện liên tục để đạt được những mục tiêu lớn.

Phương pháp này là một bí quyết mở, vốn được lưu hành rộng rãi trong các công ty kinh doanh của Nhật Bản hàng thập kỷ qua và được ứng dụng hàng ngày bởi nhiều cá nhân và tổ chức trên toàn thế giới. Tiến sĩ Susan Jeffers đã nhận xét về cuốn sách: “Bạn sẽ cảm thấy nhẹ nhõm khi đọc được quyển sách này! Thật là một phương pháp nhẹ nhàng và đơn giản để giải quyết tất cả mọi khó khăn trong cuộc sống của chúng ta”.

Trụ sở chính: Tòa nhà PACE341 Nguyễn Trãi, Quận 1, TP.HCMĐiện thoại: (028) 3837.0208

VP Hà Nội: International Center (Lầu 2)17 Ngô Quyền, Quận Hoàn Kiếm, Hà NộiĐiện thoại: (024) 3646.2828

contact@PACE.edu.vndaotao@PACE.edu.vnwww.PACE.edu.vn

Song song với các chương trình đào tạo tại Trường (Open-Enrollment Programs) nói trên, Trường PACE cũng thường xuyên tổ chức các chương trình đào tạo tại Doanh nghiệp (Custom Programs), được thiết kế theo đặc thù của từng doanh nghiệp.

18/04/2019

22/07/2019

19/05/2019

20/04/2019

06/04/2019

19/05/2019

01/06/2019

01/04/2019

16/04/2019

07/04/2019

07/05/2019

Kỹ năng Giao việc Hiệu quảEffective Assignment & Delegation Skills

Kỹ năng Đàm phán Thương lượngSuccessful Negotiation Skills

Kỹ năng Quản lý Thời gianTime Management Skills

Kỹ năng Thuyết trình & Chủ trì Cuộc họpPresentation & Meeting Skills

Kỹ năng Giao tiếp Hiệu quảEffective Communication Skills

Kỹ năng Tạo động lực Làm ViệcMotivation Skills

Kỹ năng Đào tạo & Huấn luyện Nhân viênEffective Training & Coaching Skills

Kỹ năng Phỏng vấn Tuyển dụngInterviewing Skills

Phát Triển Tinh Thần Teamwork Teamwork Spirit Development

Phương pháp Tư duy & Giải quyết Vấn đềThinking Methods & Problem Solving Skills

Năng lực Giám sát Bán hàngSales Supervisor

Kỹ năng Bán hàng Chuyên nghiệpProfessional Selling Skills

Chăm sóc Khách hàngCustomer Care & Customer Service

16/07/2019

02/04/2019

17/04/2019

BỘ CHƯƠNG TRÌNH VÈ “MARKETING & BÁN HÀNG”

BỘ CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO “KỸ NĂNG CHUYÊN NGHIỆP”

23/03/2019

22/04/2019

06/04/2019

CEO - Giám Đốc Điều Hành Chief Executive Officer

CEO - Giám Đốc Điều Hành Chief Executive Officer

Quản trị Cuộc đời (LMP)Life Management Program

18/04/2019

18/04/2019

14/05/2019

25/05/2019

BỘ CHƯƠNG TRÌNH VỀ "QUẢN LÝ & LÃNH ĐẠO”

BỘ CHƯƠNG TRÌNH ĐẶC BIỆT “ĐÀO TẠO GIÁM ĐỐC”

Tài chính Dành cho Lãnh đạoFinance for Leaders

Kế toán Dành cho Lãnh đạoAccounting for Leaders

Kiến thức Thuế Dành cho Lãnh đạoTaxation Knowledge for Leaders

CFO - Giám đốc Tài chính Chief Financial Officer

18/04/2019

BỘ CHƯƠNG TRÌNH VỀ “TÀI CHÍNH & KẾ TOÁN”

Phân tích Báo cáo Tài chínhFinancial Statements Analysis

07/06/2019

08/05/2019

28/07/2019

21/05/2019

Tài chính Dành cho Lãnh đạoFinance for Leaders

Kế toán Dành cho Lãnh đạoAccounting for Leaders

Kiến thức Thuế dành cho Lãnh đạoTaxation Knowledge for Leaders

CFO - Giám đốc Tài chínhChief Financial Officer

CHRO - Giám đốc Nhân sự Chief Human Resources Officer

Năng lực Quản trị cho Quản lý Cấp trungManagement for Middle Managers (MMM)

Văn hóa Doanh nghiệpCorporate Culture

Văn hóa Doanh nghiệpCorporate Culture

Năng lực Quản trị cho Quản lý Cấp trungManagement for Middle Managers (MMM)

Quản lý Con ngườiManaging People

14/05/2019

01/06/2019

22/05/2019

01/04/2019

07/04/2019

Kỹ năng Phỏng vấn Tuyển dụngInterviewing Skills

Phát Triển Tinh Thần Teamwork Teamwork Spirit Development

BỘ CHƯƠNG TRÌNH VỀ “NHÂN SỰ & NHÂN LỰC”

CHRO - Giám đốc Nhân sựChief Human Resources Officer

Kỹ năng Đào tạo & Huấn luyện Nhân viênEffective Training & Coaching Skills

Quản lý Con ngườiManaging People

CCO - Giám đốc Kinh doanh Chief Customer Officer

CCO - Giám đốc Kinh doanhChief Customer Officer

CPO - Giám đốc Sản xuất Chief Production Officer

07/06/2019

08/05/2019

23/07/2019

22/05/2019

03/04/2019

22/07/2019

22/07/2019

11/05/2019

THỰC HỌC vì DOANH TRÍ | TRƯỜNG DOANH NHÂN PACE

Quản trị Nhân sự Quốc tế International HR Management

BỘ CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO ĐẲNG CẤP THẾ GIỚI

BỘ CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO “CÔNG NGHỆ QUẢN LÝ”

02/04/2019

19/04/2019

30/03/2019

06/04/2019

Năng lực Kế nghiệpNextGen Leadership (NextGen)

KPI - Hệ thống KPI KPI System

Tái tạo Doanh nghiệpReinventing Enterprises (Reinvent)

SM - Bản đồ Chiến lược Strategy Map

CÁC CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO SẮP KHAI GIẢNG TẠI HÀ NỘI

Năng lực Quản trị cho Quản lý Cấp trungManagement for Middle Managers (MMM)

Phương pháp Tư duy & Giải quyết Vấn đềThinking Methods & Problem Solving Skills

23/03/2019

21/03/2019

11/05/2019

20/04/2019Quản lý Con ngườiManaging People

LSM - Phương pháp Khởi nghiệp Tinh gọn The Lean Startup Method 05/04/2019