ti aplicado a procesos del scm 5

Pág. 1TI aplicado a procesos del SCMCopyright X. Gracia, F. Miralles

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• Planificación y Organización de los Sistemas de Información

Sesión 5


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La planificación de SI / TI en la empresa

Sesión 5: Planificación y Organización de los SI


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Fase 1

• Introducción de la “informática” en la organización

Fase 2

• Expansión anárquica de las aplicaciones

Fase 3

• Coordinación entre Sistemas de Información y la estrategia de la empresa

Fase 4

• Interdependencia e integración entre Sistemas de Información y la estrategia de la empresa

Evolución


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• Mecanización procesos administrativos. No hay plan

Introducción de la “informática” en la organización

• Alta demanda de SI / TI. Suma de aplicaciones. Acumulación de proyectos

Expansión anárquica de las aplicaciones

• Plan de sistemas pasivo: Primero se define la estrategia de negocio y después el plan de SI / TI

Coordinación entre Sistemas de Información y la estrategia de la empresa

• Plan de sistemas activo: La estrategia de negocio se define teniendo en cuenta las posibilidades de SI / TI: Obtención de ventajas competitivas.

Interdependencia e integración entre Sistemas de Información y la estrategia de la empresa


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Business Plan – IT Plan



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Estrategia / Necesidades corporativas

Estrategia / necesidades de cada unidad de negocio

Plan de SI / TI

Fuente: “Estrategia y Sistemas de Información” Andreu, Ricart y Valor, 1.996 IESE)

Metodología pasiva Metodología activa

Estrategia / necesidades corporativas

SI /TI

Estrategia / Unidades de negocio

SI /TI



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Creación del equipo y generación del compromiso

Descripción de la situación actual y de las necesidades de información

Elaboración del Plan de SI / TI

Programación de actividades

Principales fases del proyecto de Planificación: Metodología pasiva


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• Constitución y presentación formal de cada uno de los grupos de trabajo

• Sponsor: Dirección General

• Compromiso por parte de la Dirección General: recursos Internos / Externos

Creación del equipo y generación del compromiso

• Diagnosticar estado SI / TI de la empresa: Visión tecnológica y visión servicio

• Identificación procesos principales para poder entrar en cada área

• Documentar las funciones no cubiertas

Descripción de la situación actual y de las necesidades de información


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• Elaboración del Plan de SI / TI: Planificación Sistemas de información

• Líneas estratégicas generales

• Priorización de la implantación: Orientación proyectos

• Comité TIC: Máximo responsable del Plan

Elaboración del Plan de SI / TI

• La ejecución de esta fase esta bajo el área de sistemas de Información

• Implantación del portfolio de proyectos definidos en el Plan SI / TI: definido a un año y revisable cada trimestre, define las necesidades internas del departamento de SI / TI

Programación de actividades


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Integración de las TIC en la estrategia del negocio: Metodología activa

Misión del negocioMotores estratégicos corporativosRetos de planificación

Acciones estratégicas deUnidades de negocio yfuncionales

Crean capacidades competitivas

Análisis del entornotecnológico

Acciones genéricas de tecnologías de la información

Análisis tecnológico interno

Análisis detallado de la cadena de valor

Fuente: “Los sistemas de información en la empresa actual . Adaptado de“Estrategia y Sistemas de Información” Andreu, Ricart y Valor, 1.996 IESE)


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Acciones estratégicas genéricas de Tecnologías de la Información: ITSGA(Information Technology Strategic Generic Action)

Integración del diseño de la estrategia de las TIC con el del negocioITSGA, acciones “estándar” cuya aplicación genera ventajas competitivas

sosteniblesLas ITSGA proporcionan unas líneas de actuación basadas en las posibilidades

que ofrecen las Tecnologías de la Información y la comunicaciónSon elementos genéricos que, combinados con el resto de capacidades de la

empresa, permiten generar una ventaja competitiva


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• Incrementar el contenido de información del producto

• Personalizar el producto

• Crear nuevos productos( ejemplo, a partir de información de ventas de otros productos)

• Combinar productos

ITSGA relacionadas con producto

• Conseguir que el cliente trabaje para la empresa

• Seleccionar clientes potenciales para determinados productos

• Facilitar el acceso a nuestro sistema transaccional

• Acceder al sistema transaccional del cliente

• Estandarizar las relaciones con los clientes (EDI, XML…)

ITSGA relacionadas con clientes


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• Controlar el canal de distribución

• Desarrollar nuevos canales de distribución

• Utilizar canales existentes para otros propósitos (distribuir otros productos…)

ITSGA relacionadas con canales de distribución

• Incrementar la efectividad de las relaciones con proveedores

• Facilitar acceso a nuestro sistema

• Acceder al sistema de transacciones del proveedor

• Conseguir que el proveedor trabaje para la empresa

• Estandarizar las relaciones con los proveedores (EDI, XML…)

ITSGA relacionadas con proveedores


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• Incrementar eficiencia de actividades

• Acoplar actividades

• Encadenar procesos

• Recoger la información una sola vez, donde se produce, en origen

• Tratar recursos dispersos geográficamente como si estuvieran en el mismo lugar

• Descentralizar decisiones tanto como sea posible, proporcionando ayuda al decisor, y estableciendo los sistemas de control adecuados

ITSGA relacionadas con actividades de la cadena de valor (reingeniería o innovación de procesos)

• Establecer nuevas practicas en el sector

• Considerar operar con una estructura prácticamente plana, sin escalones jerárquicos

ITSGA de carácter general


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Integración internacional: Global vs local


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Integración internacional: Global vs Local


Un rollout internacional de los sistemas de información es la implantación de unaserie de procesos de negocio definidos como comunes en un conjunto de países oen empresas del grupo dentro de los sistemas de información de éstas.

El rollout pretende estandarizar los procesos a través de todas las compañías delgrupo lo que pretende reducir costes y centralizar el mantenimiento de los sistemasde la información.


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• Conocimiento de la situación de la empresa de inmediato al tenersistemas unificados bajo un mismo formato.• Costes de IT más reducidos, ya que este tipo de proyectos permiten unmantenimiento global para todos los países, lo que supone podercompartir costes con todos los países.• Externalización de las tareas operacionales de otros departamentos paracentrarse en las actividades del negocio. Una vez se ha definido yse unifica el funcionamiento de departamentos de administración, esposible externalizar a algún data center las tareas operacionales, lo quepermite reducir costes y focalizar a la gente del negocio en actividadesque aporten valor añadido.• Reporting comunes a nivel de todos los países.• Creación de modelos globales que permiten ahorrar impuestos para lamultinacional.

Ventajas del Rollout


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Modelo de negocio rígido y poco flexible, con pocas posibilidades deadaptar a estrategias locales y más orientado a estrategias corporativasdesde el centro.

• Costes iniciales muy grandes, aunque normalmente amortizables a cortoplazo con la reducción de costes.• Normalmente acaban con la implantación de un Data CenterInternacional para tareas de mantenimiento y evolutivas del sistema, loque crea la mayoría de veces problemas por ser el servicio muyimpersonal y a veces, en otro idioma.• Reducción de puestos de trabajo a nivel local en las tareasoperacionales.

Inconvenientes del Rollout


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Process ClustersThis repository of business process scenarios is the key for the success

and speed of the rollouts. The goal is to cover 100 percent of the global

common business scenarios, which are fully integrated. It

includes common interfaces, reports and bolt-ons.

Country specific customisation

The local layer, defined during every rollout and consisting of local

adaptation of configuration e.g. tax treatments and depreciation methods.

Reference System

Configured system based on Core Parameters and processes, for

example purchasing scenarios.

Kernel

The Core Parameters defines all globally applicable system

structures and data standards, such as global chart of accounts, global

parameters, SAP hierarchies, and key master data standards. The Core

must be exhaustive.

Regional/Business Unit Variations

Regional/Business unit-specific process variations identified

during deployment which can not or should not be included in the Global

Template

Commonality approach for a template


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Roll Out approachGlobal Realization vs. Local Realization


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Selección de Sistemas de Información


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Selección de SI / TI


Con el tiempo han aparecido nuevas plataformas y arquitecturas (TIC) que compiten con líderes como Microsoft. La más relevante es el software de código abierto (Open Source Software “OSS”), cuyas licencias ofrecen a los usuarios la posibilidad de utilizar los programas y modificarlos.

La decisión de que plataforma tecnológica adoptará la compañía, generalmenterecae en el CIO.

¿Quién y qué influye en la decisión de adoptar una u otra tecnología?


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Fuente: “Criterios de adopción de las tecnologías de información y comunicación”, 2005, e-business Center, Pricewaterhouse & IESE.

Factores que afectan la toma de decisión de los CIO en la adopción de las TIC


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Fuente: “Criterios de adopción de las tecnologías de información y comunicación”, 2005, e-business Center, Pricewaterhouse & IESE.

Criterios de adopción de tecnologías de la información más importantes


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Éxito o fracaso en la implantación SI / TI



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Factores clave éxito

Objetivos del

proyecto

Soporte CEO:

Recursos

Líder del proyecto

Equipo multidisci-

plinar

Sistemas de control

Gestión del

cambio

Entorno test,

prototipos

Factores claves éxito

implantación SI / TI


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Criterios de calidad técnica del sistema

Rendimiento

• Capacidad de respuesta ante una petición o tarea determinada

Fiabilidad

• Capacidad de dar servicio ininterrumpidamente: 98 %

Escalabilidad

• Capacidad de crecimiento

Seguridad

• Capacidad de proteger: datos, transacciones…


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Criterios económicos

TCO: Coste total de Propiedad

• Coste licencias

• Coste mantenimiento (explotación)

• Tiempo amortización inversión


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• Insatisfacción del cliente.

• Pérdida de credibilidad

No realiza lo esperado

• No esta disponible cuando se necesita


Incumplimiento del timing

• Perdidas (€)


Desviación económica

Principales motivos del fracaso de un proyecto SI / TI


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Análisis

•Mala asignación recursos (€), humanos y tiempo

•Toma de requerimientos con los usuarios “muy pobres”

•Falta de compromiso de las áreas usuario hacia el proyecto

•No dedicar un equipo multidisciplinar (IT + áreas funcionales) 100% dedicado al proyecto

Diseño

•Diseñar el sistema para cubrir necesidades actuales

•No tener en cuenta el impacto organizativo de los cambios

•No documentar o documentar insuficientemente

Programación

•No tener en cuenta a los usuarios

•Infravaloración de tiempo y recursos económicos

•Especificaciones incompletas

•No estructurar bien el programa

•No utilizar herramientas de programación estructurada o orientadas a objetos: costes mantenimiento y modificación

Test / pruebas

•Falta plan de test

•No involucración de los usuarios

•Falta de recursos: tiempo

•Entorno de test poco desarrollado…escenario diferente a como será en final

Implementación

•Falta de recursos en :

•Interfases con otros sistemas

•Impresiones

•Reporting

•Información para la toma de decisiones

•Gestión del cambio

•Formación a key-users

•Falta de documentación

Errores en las diferentes fases de una implantación SI / TI


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CAPEX vs OPEX


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Evaluación inversiones


Estratégico

•Aplicaciones críticas que permiten la ejecución de las estrategias del negocio. Obtenemos ventajas competitivas

Alto potencial

•Aplicaciones que a futuro nos pueden ayudar a lograr un éxito. Se enfocan como proyectos de I+D+i.

Operacional

•La organización depende de estas aplicaciones. Aportan valor cuando realizamos reingeniería de procesos, integración y mejora de la cadena de valor

Soporte

•Aplicaciones que no son críticas aunque aportan beneficios si mejoramos la eficiencia. Automatización de tareas, reducción de costes…


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• HelpDesk/Soporte a Usuarios/CAU dedica demasiado tiempo a “resetear” las contraseñas de los usuarios o a desbloquear sus cuentas.

• Los usuarios no pueden trabajar con normalidad hasta que no reciben la ayuda por parte de HelpDesk o Soporte.

• Las políticas de seguridad actuales requieren contraseñas complejas como método de prevención, pero son difíciles de recordar y es sencillo escribirlas incorrectamente.

Password Manager potencia la capacidad operativa de los usuarios, reduce costes administrativos y mejora la seguridad de nuestra compañía

Password Manager ofrece un servicio de auto-gestión (self-service) de la administración de las contraseñas, permitiendo el cumplimiento de políticas de seguridad, eliminando llamadas a soporte y/o HelpDesk y minimizando el tiempo de inactividad de los usuarios.

Calculo del ROI: Ejemplo “Password Manager”


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Núm. usuarios

Núm. llamadas de usuario relativas al

Password por año

4.000

1,5x

Número de llamadas al Help Desk anuales = 6.000

180.000 €

Coste annual de llamadas al

Help Desk por el password =

Coste Annual de Help Desk

30.560 €

Coste por reset o desbloqueo 30 €x

Coste de Quest Password Manager -

149.440 €=Annual Savings with use of Quest

Password Manager

Núm. Usuarios. 4.000

Precio € x usuario 7,64 €x

Cost e de Password

Manager= 30.560 €

Coste Quest Password

Representa un ROI de aproximadamente 2meses!!!

Calculo del ROI:Ejemplo Password Manager


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Medición control costes


Una buena asignación y reparto de los costes del Departamento de Tecnologías de la Informacióny comunicación es imprescindible para poder establecer el valor estratégico de los SI / TI.

Un buen modelo de control y gestión de costes ayudará al responsable de las TIC a responder a laspresiones que las áreas de la empresa suelen ejercer sobre el departamento de SI / TI.

¿Cómo asignamos el presupuesto (€) TIC?

• En función de la cifra de negocio (ventas)

Media todos los sectores: 2,82 €

• Sector financiero: 4 %

Tendencia

• Consolidación, racionalización. Sobre el 1 % - 1,5 %


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Cost evolution IT: Elemplo proyecto consolidación IT


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Justo: Reparto justo a las áreas cliente

Entendible: Por todas las áreas clientes, para que puedan aceptar los costes que se le asignan

Estable y replicable: Poder comparar datos entre distintos periodos

Validado y aceptado: Compartido por todos

Realista: Que refleje la situación real en cada momento

Comparable: Benchmarking con empresas del mercado

Flexible: Que permita recoger de forma sencilla los cambios de tecnología


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Outsourcing, BPO, Offshoring


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Outsourcing

¿Para qué?

¿Qué?

¿Cuándo?

¿Cómo?¿A quién?



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• SLA

Calidad

• Buen acuerdo / contrato

Flexibilidad

• Elección proveedor

Compromiso / agilidad

• Supervisión

Enfocar nuestra organización al “Core Business”

• Asumir picos de demanda

Crecimiento

¿Para qué?: Costes…



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¿Qué?: Ejem. Procesos IT

No Core Business Core Business



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¿Cuándo?



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¿Cómo?

• Ámbito de actuación (qué entra y que no)

• Recursos dedicados

• Tiempos

• Niveles de servicio

• Garantías y penalizaciones

• Resultados esperados

• Metodología de cambios

Contrato

• Arranque (estudio previo, prototipo, pruebas….)

• Transición

• Mantenimientos,

• Ajustes, gestión de cambios….

Etapas

• Periodicidad, interlocutores…

Supervisión



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¿A quién?

• Concurso?, Pre-selección de proveedores, Homologación?

• RFP y documentación esperada

Procedimiento en la selección

• Capacidades técnicas

• Agilidad, flexibilidad

• Experiencias pasadas

• Referencias

Evaluar



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Externalización parcial o total de los procesos no relacionados con las TI de las grandes empresas

Fuente: encuesta BIT 2007



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Externalización parcial o total de los procesos relacionados con las TI de las grandes empresas

Fuente: encuesta BIT 2007



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Offshoring


• El offshoring ha surgido como una alternativa para capturar ahorros de costes• A la hora de analizar proveedores entra en consideración el global sourcing,

proveedores con presencia en mercados con costes de mano de obra muy inferiores a los locales

• Los destinos más típicos son India, Sudeste asiático y Latinoamérica• No todo es perfecto y muchas veces los ahorros teóricos que sugieren las tarifas

cuesta llevarlos a la práctica si analizamos el coste total del proyecto o servicio• Altos niveles de rotación de personal en algunos destinos offshore• Necesidad de retrabajo por no obtener el producto o la calidad esperados• Necesidad de equipos “puente” en local• Gastos en desplazamientos periódicos del equipo remoto


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No todo el mundo está preparado para el offshoring ni es conveniente aplicarlo en todas las áreas: a mayor sosisficación en el modelo de sourcing se requiere un mayor nivel de madurez de las organizaciones

Offshore

Derive workload to factories

in offshore format

Balance the workload

between different factories

(near – off)

Fix costs reduction

The functional component

and the making of

requirements are transferred

to the provider for non-core

applications allowing the

release of own resources

Managed

Maintenance

Outsourcing Model,

governed by SLA, reducing

the fix costs, transforming the

other costs to variable in order

to meet business needs

Task grouping to ensure

synergies and warranting a

minimal workload

Providers centralization

Derive part of work to

factories

Gradual implantation due to

application criticism and type

of service

Corrective reduction

commitments

Fix and variable costs

reduction

More capability from the

provider to assume peak

workloads using factories in

valueshore format

Nearshore

Uniform teams not flexible

enough to allow changes in

work

Incurred hours costs based on

provider fees

Few quality measurement and

1 to 1 people management

Technical

Assistance

Models based on

tasks/people

Models based on

managed services Fuente: everis 2011 Valueshore offfering


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Factores de riesgo al trabajar en modelos de global sourcing

Fuente: everis 2012 Valueshore offfering

Overhead costs risk factors Nearhore Offshore

Political & cultural affinity

No regulatory compliance issues

No visa issues

Geographic affinity

Similar time zones (“Call now”)

Accessibility (“Come this afternoon”)

Many daily flight options

No currency risks

Day trip or overnight is feasible


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Instrumentos de dirección de SI/TI


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El papel del CIO en la dirección de la empresa: Comité de Dirección

Dirección Sistemas Información

Orientación al negocio

Domino TIC

Funcionalidad / Coste

Dirección Funcional

Entender las posibilidades

de la tecnología

Domino negocio (área

funcional)

Retorno inversión

tecnológica

Alineación

IT & Negocio



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Instrumentos de Dirección SI / TI: comités de tecnología, comités de seguimiento de proyectos, SLA’s

Es necesario el control (gobierno) de las TIC, en cuanto a su calidad y su contribución al negocio, para asegurar el cumplimiento de los requerimientos de la información. También es clave asegurar que las inversiones en TIC están alineadas con la estrategia de la compañía y van encaminadas a acometer los objetivos.



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• Necesaria involucración de los directivos y de los usuarios

– Ingrediente clave para un rendimiento de calidad de los sistemas de información

• Involucrar a los gestores de las unidades de negocio en la gestión de las TIC

– Promover estructuras de gobierno compartidas, por ejemplo, comisiones de seguimiento

Involucración de los gestores en el gobierno de las TIC



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Participación de los gestores en la gestión de las TIC

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Organización SI/TI


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Estructura organizativa del departamento SI / TI

Aportación de valor

Ingresos

Innovación

Costes

Servicio

Modelo de aportación de valor de las TIC



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Fuente: “Foro TIC2009 sobre Productividad y Soluciones de Valor para la Empresa” COLT Telecom

Modelo evolutivo IT



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Necesidad de desarrollar de maneracontinua las TIC para dar soporte a lasnecesidades del negocio.

Las organizaciones se están convirtiendoen grandes unidades de tratamiento de información

Para ello requieren invertir en

• Soluciones globales e-business, AplicacionesE-commerce, Otras iniciativas TIC

No existe la receta mágica de una eficaz y eficiente gestión de las TIC



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Gestionar de manera conjunta el desarrollo e implantación de las estrategias de negocio y de las TIC

Usar las TIC para dar soporte a las prioridadesestratégicas del negocio

Alinear las TIC con los objetivos estratégicos

Gestionar la puesta en marcha de nuevasaplicaciones TIC: Desarrollo de aplicaciones

Gestión de la organización y las infraestructurasTIC: Hardware, software, bases de datos, redes y demás recursos



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Participantes en la Gestión de las TIC

From: O’Brien, J., Marakas, G. , Management Information

Systems, McGraw Hill, 8th ed, Fig. 14.2 (p.541)



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Puestos Ejecutivos en TIC

Chief Information Officer (CIO) / Director de Informática /Director de Sistemas de Información

• Supervisa la utilización de las TIC y asegura su alineación con los objetivos de negocio

Chief Technology Officer (CTO) / Director de Tecnología / Director de Explotación

• Planificación y despliegue de las TIC

• Gestión de la plataforma de las TIC.

• En general, su trabajo depende del anterior



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Dependencia del CIO (1/5)

¿De quién depende el CIO?


CEO

CIO Marketing Finanzas Servicios Producción

• “Vamos a hacer del e-business la forma de actuar en nuestra organización”


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CEO

Marketing Finanzas

CIO

Servicios Producción

• “Los costes de gestión de la información pueden dispararse de manera incontrolada y deben arbitrarse los mecanismos para que ello no ocurra”




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CEO

Marketing Servicios

Finanzas

CIO

Compras

Producción

• “Tenemos que asegurar que todas nuestras unidades reciben los servicios informáticos adecuados para realizar su labor”




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CEO

CIO Marketing Finanzas Servicios Producción CTO

• “Además de reafirmarnos en el e-business como manera de actuar en nuestra organización, vamos a considerar las TIC como un elemento adicional de generación de valor”




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CEO

CIO Marketing Finanzas Servicios

CTO

Producción

• “Además de reafirmarnos en el e-business como manera de actuar de nuestra organización, el nivel tecnológico de nuestras unidades exige unas infraestructuras tecnológicas con un alto nivel de servicio”



ti aplicado a procesos del scm 5

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