tiểu luận vinashin

Tập đoàn Kinh tế Vinshin – con tàu bị chìm

Chương I

GIỚI THIỆU TẬP ĐOÀN KINH TẾ VINASHIN

1.1 Tập đoàn Kinh tế Vinshin

Tổng Công ty 91 được thành lập vào ngày 31 tháng 1 năm 1996. Căn cứ vào

Quyết định số 69/TTg ngày 31 tháng 1 năm 1996 của Thủ tướng Chính phủ về

việc thành lập Tổng Công ty Công nghiệp tàu thủy Việt Nam.

Ngày 15 tháng 5 năm 2006, Thủ tướng Chính phủ đã ký Quyết định số

103/2006/QĐ-TTg về việc phê duyệt Đề án thí điểm hình thành Tập đoàn kinh tế,

đa sở hữu, trong đó sở hữu Nhà nước chi phối, trên cơ sở sắp xếp tổ chức lại

Tổng Công ty Công nghiệp Tàu thuỷ Việt Nam (Vinashin).

Và ngày 15 tháng 5 năm 2006, Thủ tướng Chính phủ cũng đã ký Quyết định

số 104/2006/QĐ-TTg về việc thành lập Công ty mẹ - Tập đoàn Công nghiệp tàu

thủy Việt Nam. Theo Quyết định này, Công ty mẹ - Tập đoàn Công nghiệp tàu

thuỷ Việt Nam được thành lập trên cơ sở tổ chức lại cơ quan quản lý, điều hành

và các đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc của Tổng Công ty Công nghiệp tàu

thủy Việt Nam. Sự kiện này đánh dấu chính thức tập đoàn Vinashin ra đời

Theo Điều lệ Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty mẹ - Tập đoàn

Công nghiệp tàu thủy Việt Nam được Chính phủ ban hành ngày 28 tháng 01

năm 2011 thì Tập đoàn kinh tế Vinashin được định nghĩa như sau:

“Tập đoàn Kinh tế Vinashin là tổ hợp doanh nghiệp hoạt động theo mô hình

công ty mẹ - công ty con, không có tư cách pháp nhân, bao gồm: công ty mẹ là

Tập đoàn Công nghiệp tàu thủy Việt Nam (doanh nghiệp cấp I), các công ty con

do Tập đoàn Công nghiệp tàu thủy Việt Nam giữ quyền chi phối (doanh nghiệp

cấp II), các công ty con của doanh nghiệp cấp II

Công ty mẹ - Tập đoàn Công nghiệp tàu thủy Việt Nam là công ty trách

nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu.

Doanh nghiệp cấp I là Công ty mẹ - Tập đoàn Công nghiệp tàu thủy Việt

Nam.

Doanh nghiệp cấp II là công ty do VINASHIN nắm giữ 100% vốn điều lệ

hoặc giữ quyền chi phối; được tổ chức dưới hình thức công ty cổ phần, công ty

trách nhiệm hữu hạn một hoặc hai thành viên trở lên, tổng công ty theo hình thức

công ty mẹ - công ty con, công ty liên doanh, công ty con ở nước ngoài.”

1


1.2 Chính phủ tái cơ cấu Vinashin

Theo Quyết định số: 2108/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ ngày 18 tháng

11 năm 2010, để giải quyết các khó khăn và thực hiện tái cơ cấu Tập đoàn Kinh

tế Vinashin, Tập đoàn này sẽ được chia thành 3 phần. Trong đó một phần giữ lại

là Vinashin, một phần nhập về Tập đoàn Dầu khí và phần còn lại nhập về Tổng

công ty Hàng hải Việt Nam.

Các dự án của Vinashin chuyển về Tập đoàn Dầu khí gồm:

Khu Công nghiệp tàu thủy Lai Vu (Hải Dương) bao gồm cả Công ty Công

nghiệp tàu thủy Lai Vu;

Khu Công nghiệp tàu thủy Nghi Sơn (Thanh Hóa) bao gồm cả Ban Quản lý

dự án Khu Công nghiệp Nghi Sơn;

Nhà máy đóng tàu đặc chủng và sản xuất trang thiết bị tàu thủy Nhơn Trạch

(Đồng Nai);

Nhà máy đóng tàu Dung Quất;

Khu công nghiệp tàu thủy Soài Rạp (Tiền Giang);

Phần vốn góp của Tập đoàn Vinashin trong Công ty CP Công nghiệp tàu

thủy Hoàng Anh ( Nam Định) và trong các dự án do Công ty làm chủ đầu tư.

Các dự án của Vinashin chuyển về Tổng công ty Hàng hải Việt Nam gồm:

Khu công nghiệp cảng biển Hải Hà (Quảng Ninh);

Cảng Vinashin Đình Vũ (Hải Phòng);

Khu công nghiệp và nhà máy đóng tàu Hậu Giang;

Cảng và nhà máy đóng tàu Năm Căn (Cà Mau);

Công ty Vận tải Biển Đông;

Công ty TNHH 1 thành viên Vận tải Viễn Dương Vinashin;

Phần vốn góp của Tập đoàn Vinashin trong các doanh nghiệp vận tải biển

khác.

Các công ty con và đơn vị sự nghiệp thuộc Vinashin gồm:

Công nghiệp tàu thủy Nam Triệu;

Tổng công ty Công nghiệp tàu thủy Bạch Đằng;

Tổng công ty Công nghiệp tàu thủy Phà Rừng;

Công ty Đóng tàu Hạ Long;

Công ty Đóng tàu Cam Ranh;

2


Công ty Đóng tàu và Công nghiệp hàng hải Sài Gòn;

Công ty Công nghiệp tàu thủy Sài Gòn;

Công ty Chế tạo động cơ Diesel Bạch Đằng;

Công ty Thép Cái Lân;

Công ty Tài chính Công nghiệp tàu thủy;

Công ty Công nghiệp tàu thủy và Xây dựng Sông Hồng;

Công ty Đóng tàu 76;

Công ty Tư vấn đầu tư và thương mại;

Công ty cổ phần Công nghiệp tàu thủy và Vận tải Cần Thơ;

Công ty cổ phần Công nghiệp tàu thủy Hoàng Anh.

* Công ty liên doanh:

Công ty TNHH Sejin - Vinashin;

Công ty TNHH Songsan - Vinashin.

* Công ty liên kết: Công ty TNHH Nhà máy tàu biển Huyndai Vinashin.

* Đơn vị sự nghiệp:

Viện Khoa học Công nghệ Tàu thủy;

Trường cao đẳng nghề Vinashin.

3


Chương II

PHÂN TÍCH NHỮNG SAI LẦM MÔ HÌNH TỔ CHỨC CỦA TẬP

ĐOÀN KINH TẾ VINASHIN

Vinashin từng được Chính phủ kỳ vọng trở thành một Huynhdai như ở Hàn

Quốc hay Honda của Nhật Bản. Chính phủ đã thực hiện bảo lãnh cho Vinashin

phát hành trái phiếu 780 triệu USD để thực hiện chiến lược công nghiệp hóa, hiện

đại hóa ngành đóng tàu Việt Nam, với ước mơ trở thành một trong những nước

hàng đầu đóng tàu trọng tải lớn trong khu vực Châu Á và trên toàn thế giới. Thế

nhưng, Vinashin có nguồn tài chính dồi dào trong khi thị trường tài chính Việt

Nam thiếu thanh khoảng trầm trọng trong mấy năm gần đây thì Vinashin lại đem

nguồn tài chính ấy đầu tư vào các dự án rất kém hiệu quả, dẫn đến thua lỗ nặng

nề. Một số dự án, khoản đầu tư kém hiệu quả ấy có thể kể đến như sau:

2.1. Một số dự án lớn thua lỗ, không hiệu quả

2.1.1 Đóng tàu Lash Sông Gianh

Thời gian thực hiện dự án: 2004-2008

Đơn vị trực tiếp thi công: Công ty công nghiệp tàu thủy Nam Triệu, Công ty

vận tải viễn dương Vinashin (VNSlines)

Tóm tắt dự án: đóng mới tàu Lash mẹ và hàng trăm tàu Lash con để phục vụ

việc chuyên chở hàng hóa trên tuyến biển Bắc Nam. Từ Lash mẹ rồi thả các

Lash con, dùng tàu kéo đưa vào bờ.

Tổng chi phí dự án: 600 – 650 tỷ VND. Trong đó:

Chi phí đóng tàu Lash: 400 tỷ VND (theo đánh giá của một số chuyên gia

sành sỏi về tàu biển: giá trị thực không quá 150 tỷ đồng).

Để có nơi trú đậu, kéo thả xà lan, Vinashin lập dự án đầu tư xây dựng

Cụm công nghiệp tàu thủy Bắc Sông Gianh kinh phí 200 tỷ đồng.

Tình trạng thua lỗ: tàu Lash Sông Gianh chỉ chạy thử 1 chuyến đầu tiên (và

cũng là chuyến cuối cùng) chở than từ Quảng Ninh vào Tp.HCM.

Tổng tiền thu được từ chuyến hàng này chưa tới 1,8 tỷ.

Nhưng tiền bỏ ra để chi phí phục vụ cho việc chở đã tới hơn 4 tỷ đồng

(bao gồm tiền dầu, phí bảo đảm hàng hải, tàu lai, vật tư, phí tàu kéo lash

con, lương thủy thủ, phí hoa tiêu…).

4


Thời gian hoàn thành chuyến hàng đầu tiên này cũng đạt mức kỷ lục: gần

2 tháng. Từ năm 2008 đến nay, nó được neo đậu tại cảng Nhà Bè.

Giá trị thu hồi nếu thanh lý tàu Lash: 50 tỷ VNĐ.

2.1.2 Mua tàu Hoa Sen

Thời gian thực hiện dự án: 2007

Đơn vị trực tiếp thi công: Công ty vận tải viễn dương Vinashin (VNSlines).

Tóm tắt dự án:

Dự án tổ chức vận tải hành khách, hàng hóa trên biển tuyến Bắc - Nam

bằng tàu biển “cao tốc” của VNS được Chính phủ phê duyệt ngày

12.4.2007 với nội dung cho Vinashin mua và đóng mới một số tàu, có tổng

mức đầu tư từ 1.5 đến 2 tỷ USD.

Ông Trần Văn Liêm, Tổng Giám đốc VNSlines quyết định chọn mua tàu

Cartour của Italia. Tàu Cartour cao 7 tầng vừa chở người, vừa chở ô-tô, hạ

thủy ngày 8.4.2001.

Tháng 11.2007, tàu Cartour được đổi tên là tàu Hoa Sen; sẽ chở ở bốn tầng

trên và hai tầng dưới chở ô-tô chạy từ Cái Lân – Quảng Ninh về cảng

Chân Mây – Huế, tiếp tục vào Nha Trang rồi cập bến cuối ở cảng Nhà

Rồng.

Tổng chi phí dự án: chi phí mua tàu 60 triệu Euro tương đương 1300 tỷ

VND, 311.000 USD nhiên liệu chạy từ Italia về Vịnh Hạ Long.

Tình trạng thua lỗ:

Tháng 12.2008, sau 40 lượt khai thác, tàu ngưng hoạt động vì lỗ mỗi

chuyến khoảng 1,5 tỷ VND.

Tháng 1.2009, tàu bị nứt vỏ, được sửa chữa tại Nhà máy Hyundai -

Vinashin.

Tháng 2.2011, tàu được cho thuê sang Trung Quốc theo hợp đồng với giá

16.500 USD/ngày.

Tháng 5.2011, tàu bị bắt tại Hàn Quốc do bị GMS Marine (Singapore)

kiện. GMS Marine đòi 6,5 triệu tiền chuộc tàu và VNSlines phải ký quỹ

vào tòa án Hàn Quốc 4,278 triệu USD trước để lấy tàu ra, sau đó

Vinashinlines tiếp tục tranh tụng.

5


Hiện nay, tàu Hoa Sen không được khai thác, đang neo đậu tại cảng

Lianyungang - Trung Quốc và phải trả các khoản phí khác gồm: lương

thuyền viên, phí neo đậu cảng, phí bảo dưỡng, bảo trì máy móc, bảo hiểm

thân tàu...

2.1.3 Lỗ hơn 630 tỷ đồng đầu tư vào Tập đoàn Tài chính – Bảo hiểm Bảo Việt

Năm 2007, lấy lý do nghề đóng tàu, vận tải viễn dương liên quan đến công tác

bảo hiểm nên Vinashin trở thành cổ đông sáng lập của Tập đoàn Tài chính – Bảo

hiểm Bảo Việt. Vinashin nắm giữ 3,56% tương đương 20,4 triệu cổ phiếu của

Bảo Việt, có tổng giá trị hơn 1.467 tỷ (tương đương gần 72.000 đồng/cổ phiếu).

Tháng 9-2009, Vinashin bị Chính phủ yêu cầu tập trung vào ngành nghề kinh

doanh chính nên buộc phải thoái vốn khỏi Tập đoàn Tài chính – Bảo hiểm Bảo

Việt. Vào thời điểm thoái vốn, thị giá của cổ phiếu Tập đoàn Tài chính – Bảo

hiểm Bảo Việt vào khoảng 40.000 đồng/cổ phiếu. Vậy sau 2 năm đầu tư vào

ngành bảo hiểm, Vinashin lỗ hơn 630 tỷ đồng.

2.1.4 Nhận xét: Từ năm 2006 tới khi bị Chính phủ ra quyết định tái cơ cấu,

Vinashin đã phạm phải những sai lầm nghiêm trọng, thua lỗ rất nhiều ở những

lĩnh vực thuộc chuyên môn của Tập đoàn và cả những lĩnh vực trái ngành như tài

chính, ngân hàng, bảo hiểm, điện…Những sai lầm to lớn ấy xuất phát từ rất nhiều

yếu tố cả chủ quan và khách quan, nhưng qua phân tích đánh giá toàn bộ quá

trình hoạt động thì nổi cộm lên yếu tố chủ quan, yếu tố nội tại của Tập đoàn là

được nhắc đến nhiều nhất. Những yếu tố chủ quan của người lãnh đạo Tập đoàn,

cũng như vấn đề nhân sự ở Vinashin là nguyên nhân chủ yếu làm cho Vinashin

lâm vào cảnh tái cơ cấu.

2.2. Phân tích những sai lầm của Tập đoàn Kinh tế Vinashin

Nguyên nhân thất bại của Vinashin đã được các nhà kinh tế, các chuyên gia

lên tiếng, mổ xẻ, phân tích. Nhìn chung, có nhiều yếu tố dẫn đến thất bại của tập

đoàn này: cả khách quan lẫn chủ quan. Tuy nhiên, như nhiều ý kiến nhận xét,

nguyên nhân chủ yếu đến từ vấn để tổ chức và con người - dẫn đến những mầm

mống sai lạc và sai lầm liên tiếp của Vinashin trong thời gian qua.

2.2.1. Phân quyền không hợp lý – nguyên tắc “xung đột quyền lợi”:

Việc bổ nhiệm và trao quyền chủ tịch Hội đồng quản trị (HĐQT) đồng thời là

Tổng Giám Đốc (TGĐ) điều hành cho ông Phạm Thanh Bình đã vi phạm nguyên

6


tắc “xung đột quyền lợi” (conflict of interest). Trong trường hợp này, người trực

tiếp điều hành lại kiêm luôn quyền giám sát hoạt động của chính mình để bảo vệ

quyền lợi Nhà nước – người chủ. Cơ chế này đã tạo ra kẻ hở khiến những sai lầm

hoặc lạm dụng của cá nhân người điều hành trở thành sai lầm liên tiếp của cả tập

đoàn. Cơ chế trên, tất nhiên, không phải là một trường hợp cá biệt mà là hiện

tượng rất phổ biến trong các công ty, tổng công ty nhà nước tại Việt Nam – khi

vai trò của Hội đồng quản trị rất mờ nhạt, chủ yếu để đại diện phần vốn của Nhà

nước. Tuy vậy, sự việc và hậu quả để lại không nhỏ chút nào:

a. Bổ nhiệm bừa bãi gia đình trị:

Phạm Thanh Bình đã liên tiếp bổ nhiệm con trai, em ruột, em vợ mình nắm

những vai trò chủ chốt trong các công ty thuộc tập đoàn Vinashin. Đáng chú ý,

khi bổ nhiệm con trai mình, ông ta đã không lấy ý kiến thông qua HĐQT.

Đáng nói hơn là việc Phạm Thanh Bình đã “xẻ” vốn nhà nước cho người

trong gia đình làm đại diện tại các công ty mà Vinashin góp vốn. Điều này đã trái

với “Quy chế quản lý tài chính công ty nhà nước và quản lý vốn nhà nước đầu tư

vào doanh nghiệp khác” (khoản 5, điều 48, Nghị định 199/2004/NĐ-CP).

b. Mở rộng quá nhanh:

Đến thời điểm nổ ra bê bổi, tổng công ty đã có tới khoảng 200 công ty con lớn

nhỏ. Nhiều công ty con trong đó mở ra chỉ để nhằm giải quyết những quyết định

đầu tư tốn kém và sai lầm của ông Bình.

Nghiêm trọng hơn, việc Vinashin đầu tư dàn trải, lấn sân sang các lĩnh vực

khác ngoài ngành nghề trọng tâm của mình như thép, tài chính, bất động sản,

điện…đã góp phần đẩy nhanh quá trình chìm hẳn của con tàu cồng kềnh và tạp

nham này. Tất nhiên, sai lầm này trước hết phải nói đến quyết định của Nhà nước

khi cựu Thủ tướng Chính phủ Phan Văn Khải, trong quyết định thành lập Tập

đoàn năm 2006 đã cho phép Vinashin hoạt động trong các lĩnh vực nói trên và “-

Các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật” (Khoản 5, Điều 1, Quyết định

số 104/2006/QĐ-TTg). Tuy nhiên, việc mở rộng tập đoàn ra lúc nào, thời điểm

nào là tùy thuộc vào quyết định của người điều hành. Và một khi người điều hành

được quyền “tự tung tự tác”, cộng với năng lực yếu kém thì thất bại là điều khó

tránh khỏi.

2.2.2. Quan hệ rời rạc giữa công ty mẹ và công ty con:

7


Một đặc trưng đáng buồn của Vinashin là mối quan hệ công ty mẹ - công ty

con và các công ty con với nhau rất lỏng lẻo. Thay vì tận dụng lợi thể là một tổng

công ty lớn với một mạng lưới các công ty con hoạt động trên nhiều khu vực, lĩnh

vực khác nhau để hỗ trợ nhau trong hoạt động thì các công ty lại không hề có sự

hợp tác nói trên.

Nguyên nhân chính là do sự thiếu kiểm soát hoạt động của các công ty con

thuộc tập đoàn và sự yếu kém của hệ thống thông tin nội bộ tập đoàn đã khiến

nhiều công ty con phải ngưng dự án giữa chừng do thiếu vốn bởi công ty mẹ

không nắm được tình hình. Chính chủ tịch hội đồng thành viên Vinashin- ông

Nguyễn Ngọc Sự, trong một phỏng vấn đã phát biểu rằng “ở Vinashin, người ta

thấy ngay hiện tượng chỗ thì có tàu đóng, chỗ thì lại không có tàu đóng, chỗ thì

nhiều tàu, đóng tàu không kịp tiến độ, chỗ thì lại ít hợp đồng đóng tàu, chỗ thì

mua vật tư thiết bị về dùng không hết, diện tích lại rộng như nhà máy Nam Triệu,

Phà Rừng... , chỗ thì thiếu vật tư thiết bị, có nhiều tàu đóng lại không đủ diện tích

mặt bằng như nhà máy đóng tàu Hạ Long..”

2.2.3. Việc chức năng, nhiệm vụ trong hệ thống quản trị công ty mẹ không rõ

ràng:

Thoạt tiên, nếu chỉ trông số lượng và tên gọi các đơn vị trong hệ thống tổ

chức công ty mẹ thì có vẻ công ty được cấu trúc rất bài bản, chặt chẽ: bao gồm

các Văn phòng, các Ban, Trung tâm chuyên môn, nhiệm vụ, các văn phòng đại

diện, các chi nhánh trực thuộc công ty mẹ hoạt động trên các lĩnh vực khác

nhau…Nhưng nếu tìm hiểu sâu hơn thì tình hình thực tế không hẳn đã tốt như vẻ

bề ngoài khi chức năng – nhiệm vụ của các ban bệ chưa được phân công rõ ràng

và thực hiện đúng đã khiến việc vận hành cả một tập đoàn to lớn như Vinashin

trở nên lỏng lẻo, thiểu sót và rời rạc.

Đơn cử như trường hợp của Ban Tài chính kế toán của Vinashin: Chức năng

chính của ban này phải là người nắm giữ thông tin tài chính và điều phối nguồn

vốn cho tập đoàn nhưng thời gian vừa qua Ban kinh doanh lại trực tiếp theo dõi

việc huy động vốn từ nước ngoài. Vì không được giao nhiệm vụ, không nắm

được thông tin nợ nần đã khiến cho Ban Tài chính kế toán không chủ động việc

thúc đẩy trả nợ, chậm tiến độ. Cũng chính vì việc mắc mứu, không rõ ràng của

chức năng nhiệm vụ này mà việc điều phối vốn cũng chậm chạp, yếu kém. Hậu

8


quả là nhiều dự án bị chậm tiến độ đã bị chủ tàu đòi lại tiền cọc, Vinashin phải đi

“giật gấu vá vai” – mượn tạm tiền chỗ khác đắp vào, khiến tình hình tài chính

càng thêm lộn xộn.

Một trường hợp khác là Ban Kiểm soát của Tập đoàn: Vai trò của Ban này

hầu rất mờ nhạt và hầu như chẳng làm gì khi hàng loạt sai phạm liên tiếp xảy ra.

Lẽ dĩ nhiên, hiện tượng trên không phải chỉ xuất phát từ sai lầm trong phân bổ

chức năng nhiệm vụ mà còn từ các nguyên nhân như trình độ người quản lý, việc

cấu kết của các lãnh đạo trong vận hành Tập đoàn.

2.2.4. Thiếu hẳn hành lang pháp lý nội bộ:

Hệ thống quy chế nội bộ Vinashin hầu như không có gì sau 3 năm thành lập:

Từ những văn bản cốt yếu nhất là điều lệ và quy chế tài chính, cho đến quy chế

quản lý vốn, quy chế quan hệ phối hợp giữa các phòng ban lãnh đạo…, cũng

trống trơn. Đây là một nguyên nhân tuy cơ bản nhưng đóng vai trò quan trọng,

tạo tiền đề dẫn đến hàng loạt sai lầm khác và góp phần lớn vào việc “đâm thủng”

con tàu Vinashin.

Sau khi Chính phủ có Quyết định 2108/QĐ-TTg tái cơ cấu Tập đoàn Kinh tế

Vinashin vào ngày 18/11/2010 thì mới ban hành Điều lệ Điều lệ tổ chức và hoạt

động của Công ty mẹ - Tập đoàn Công nghiệp tàu thủy Việt Nam vào ngày

28/01/2011.

9


Chương III

BÀI HỌC KINH NGHIỆM TỪ SAI LẦM CỦA VINASHIN

Qua phân tích các nguyên nhân thất bại trong công tác quản trị của Vinashin,

chúng ta nhận thấy rằng những khuyết điểm, lỗi lầm từ tập đoàn này đã gây ra tác

hại quá lớn về cả tài sản và lòng tin của nhân dân vào doanh nghiệp nhà nước và

chính sách phát triển kinh tế, đây là sai lầm mang tính hệ thống. Vì vậy, vấn đề cấp

bách nhất là cần rút ra những bài học kinh nghiệm như thế nào và cách khắc phục

ra sao để các Tập đoàn kinh tế và Tổng công ty khác của nhà nước không đi vào

“vết xe đổ” như Vinashin?

Từ sự thất bại của Vinashin, nhóm chúng tôi đút kết ra được một số bài học

chiến lược cơ bản sau:

3.1 Bài học về vấn đề phân cấp.

Các cơ quan chủ quản phải kiểm soát được các hành vi kinh tế của Tập đoàn

nhưng vẫn tạo được hành lang tự chủ cho Tập đoàn. Đồng thời, Chính phủ nên

xem xét thành lập một cơ quan chuyên trách giám sát các tập đoàn kinh tế và

thường xuyên tiến hành, tổ chức các hoạt động thanh tra, kiểm tra với các nội dung

cụ thể như sau:

Công tác giám sát phải được thực hiện một cách độc lập, tránh hiện tượng

chính đơn vị chủ quản là người vừa ra quyết định đầu tư cho doanh nghiệp

vừa là người đi giám sát.

Cần đa dạng hóa các dạng kênh giám sát đối với khu vực kinh tế này. Ví dụ,

ngoài giám sát Nhà nước còn có giám sát của báo chí, giám sát của các hoạt

động thanh tra độc lập khác…

Có một đội quản trị doanh nghiệp tốt để các thành tố trong đó giám sát lẫn

nhau và quy trình đó phải được công khai và minh bạch.

Có cơ chế để thực hiện quy trình đó đồng thời kiểm tra quy trình đó thực hiện

có đúng không.

3.2 Bài học về công tác quản lý vốn và đầu tư.

10


Cần chống đầu tư dàn trải, không kiểm soát được vốn đầu tư, không chỉ là hạn

chế đầu tư ra ngoài ngành mà cả đầu tư trong ngành cũng phải tập trung, đúng

trọng điểm, đồng thời cân đối giữa năng lực, trình độ quản lý và quy mô, phạm vi

đầu tư.

3.3 Bài học về cung cách quản lý, giám sát của tập đoàn.

Cần nâng cao trình độ quản lý khi doanh nghiệp có quy mô ngày càng lớn, trình

độ quản lý phải theo kịp quy mô, đồng thời nên tinh giản bộ máy tổ chức thông qua

tái cơ cấu để giảm áp lực cho công tác quản trị của doanh nghiệp.

3.4 Bài học về lập kế hoạch và dự báo:

Trước khi thực hiện một dự án đòi hỏi nhà quản trị cần phải dự báo được những

cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp, đồng thời phân tích để biết được những

điểm mạnh, điểm yếu bên trong nội bộ của doanh nghiệp. Từ đó để đưa ra những

giải pháp, hướng đi thiết thực và đúng đắn.

Doanh nghiệp cần phải sử dụng điểm mạnh của mình để tận dụng các cơ hội và

né tránh các mối đe dọa từ bên ngoài, tối thiểu hóa các mối đe dọa có thể ảnh

hưởng đến khả năng kinh doanh của doanh nghiệp, vượt qua những điểm yếu bằng

cách tận dụng các cơ hội…

11

tiểu luận vinashin

Documents