tillämpning av utvärdering inom operativt förbättringsarbete826765/fulltext01.pdf · 2015. 6....
TRANSCRIPT
Akademin för Innovation, Design och Teknik
Tillämpning av utvärdering inom operativt förbättringsarbete
Examensarbete
Avancerad nivå, 30 hp
Produkt- och processutveckling
Markus Granberg Joakim Svartström
Rapport nr:
Handledare, Mälardalens högskola: Christer Osterman
Examinator: Antti Salonen
II
ABSTRACT
In the fall of 2014 a literature review and a scientific study of the topic; "... in the extent to
which companies in the industry applies the evaluation of continuous improvement” was
conducted at Mälardalen University. These studies are the foundation of this thesis.
A strategic improvement is often divided into smaller steps of improvements at each
hierarchical level from the top down through the organization. But if there is no response
system that can confirm the results of these improvements back through the organization it is
very hard to see if the improvements really are improvements or just changes and a waste of
resources. To make it possible for a companies to know if they have achieved their desired
future state of such improvements it is required that an evaluation of the operational
improvement outcomes is carried out, which can be reflected back through the hierarchy.
Through an interview study, involving five companies, the thesis aims to examine to what
extent well-established companies in Sweden apply evaluation within their operational
improvement processes. The thesis also aims to examine what value-added effect that these
evaluations have in such companies. The conclusions of the thesis are tied to the analysis of the
research literature in the field of improvement evaluation, together with the analysis of the
interview study.
The interview study was decided to be carried out in an overt way but also confidential. A
department manager and an operator from each company participated in the interview study
which was formed on the basis of the literature review but also on the basis of pre-determined
methods of analysis. The interview study was semi-structured in order to allow flexibility in the
interview dialogues and to get a better overall understanding of the respondent’s viewpoints.
Both a quantitative and a qualitative approach were used in the analysis in order to enable
multiple angles.
To answer the question, to what extent well-established companies in Sweden apply the
evaluation within their operational improvement processes, a conclusion is made that the
companies did not apply evaluation in any regular or standardized manner. Since the
companies apply evaluation in their operational improvement processes in such limited manner
there was according to all the respondents no value-added effect of evaluation for the
investigated companies. Even though there were no value-added effect the importance of
evaluation within the operational improvement processes were clearly expressed by all
respondents and the scientific literature analyzed in the thesis.
Keywords: Improvements, evaluation, evaluation of improvements
III
SAMMANFATTNING
Under hösten 2014 genomfördes en litteraturstudie och en vetenskaplig studie på Mälardalens
högskola inom ämnet; ”… i vilken utsträckning företagen inom industrin tillämpar utvärdering
av ständiga förbättringar”. Dessa studier ligger som grund för denna uppsats.
En strategisk förbättring är ofta uppdelad i mindre förbättringssteg på varje hierarkisk nivå
inom organisationen och implementeras sedan uppifrån och ner. Men om det inte finns något
responssystem som kan bekräfta resultatet av dessa förbättringssteg tillbaka genom
organisationen, är det mycket svårt att se om förbättringarna verkligen är förbättringar eller
bara förändringar och ett slöseri med resurser. För att det ska vara möjligt för ett företag att
veta om företaget uppnått sitt framtida önskade läge på berörda organisationsnivåer krävs det
att en utvärdering genomförs av det operativa förbättringsresultatet som kan speglas tillbaka
igenom hierarkin.
Genom en intervjustudie, omfattande fem företag, syftar uppsatsen till att undersöka hur
väletablerade företag i Sverige tillämpar utvärdering i sina operativa förbättringsprocesser,
samt vilken värdeskapande effekt dessa utvärderingar har inom dessa typer av företag. Genom
undersökning av forskningslitteratur kring förbättringsarbete och utvärdering, tillsammans med
analys av intervjustudien, har uppsatsens slutsatser dragits.
Intervjustudien valdes att göras öppen, men konfidentiell. En avdelningschef och en operatör
från varje företag deltog i intervjustudien som formades utifrån en litteraturstudie men också
utifrån förutbestämda analysmetoder. Intervjustudien var semi-strukturerad för att möjliggöra
en flexibilitet i intervjudialogerna samt för att få en bättre helhetsförståelse för respondenternas
synvinklar och situationer. Intervjustudien tolkades sedan utifrån ett kvantitativt och ett
kvalitativt synsätt för att få flera infallsvinklar i analyseringen.
För att svara på frågan hur väletablerade företag i Sverige arbetar med utvärdering av operativa
förbättringar, kan en slutsats dras utifrån intervjustudien, att de undersökta företagen inte
tillämpade utvärdering i någon regelbunden eller standardiserad form inom sitt operativa
förbättringsarbete. I och med att företagens tillämpning av utvärdering i förbättringsarbetet
skedde i sådan liten utsträckning fanns det enligt samtliga respondenter ingen värdeskapande
effekt av den för de företag som undersökts i denna uppsats. Men även om det inte var
värdeskapande för företagen så fanns det enligt både respondenterna och vetenskapen ett värde
i att utvärdera i förbättringsarbete.
Keywords: Förbättringsarbete, utvärdering, utvärdering av förbättringsarbete
IV
FÖRORD
Våra personliga mål med denna uppsats var att få en allmän förståelse hur företag arbetade med
förbättringar och vi kommer också troligtvis att ha användning av att känna till de vanligaste
svårigheterna med genomförandet av dem. Genom utförandet av denna uppsats har vi även
utökat vårt professionella nätverk genom samarbetet med många väletablerade företag inom
produktion och logistik marknaden.
Vi vill tacka de företag som har ställt upp och deltagit i vår studie och bidragit med värdefull
information till vår uppsats. Vi vill även ägna ett tack till vår handledare Christer Osterman för
allt stöd under arbetet och för de lärdomar han givit oss i och med det.
Västerås, 27 maj 2015
Markus Granberg
Joakim Svartström
V
FÖRKORTNINGAR
7 QC 7 Quality Control
BPM Business Process Management
BPR Business Process Re-engineering
DMAIC Define, Measure, Analyze, Improve, Control
JIT Just-in-time
PDCA Plan, Do, Check, Act
TOC Theory of Constraints
TPS Toyota Production System
TQM Total Quality Management
DEFINITIONER
Förbättringsprocess Den process i vilken man hanterar förbättringar
Förbättringsarbete Omfattar de förbättringsprocesser som man tillämpar
Förbättringsfilosofi Definieras som ett sammanhängande tankesystem inom ett
förbättringsarbete
VI
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1 INLEDNING ................................................................................................................................................... 1
1.1 BAKGRUND ............................................................................................................................................... 1 1.2 PROBLEMFORMULERING ...................................................................................................................... 3 1.3 SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNINGAR ...................................................................................................... 3 1.4 AVGRÄNSNINGAR .................................................................................................................................. 4
2 ANSATS OCH METOD ................................................................................................................................ 5 2.1 FORSKNINGSTYP ..................................................................................................................................... 5 2.2 FORSKNINGSMETOD .............................................................................................................................. 6
2.2.1 BESKRIVNING .................................................................................................................................. 6 2.2.2 FALLSTUDIE ..................................................................................................................................... 6 2.2.1 LITTERATURSTUDIE ....................................................................................................................... 7
2.3 DATAINSAMLING .................................................................................................................................... 7 2.3.1 INTERVJUSTUDIE ............................................................................................................................ 8
2.4 ANALYS AV DATA ................................................................................................................................... 9 2.5 TILLFÖRLITLIGHET, VALIDITET OCH ETIK....................................................................................... 9 2.6 HYPOTES ................................................................................................................................................. 10
2.6.1 UTVÄRDERA FÖRE, UNDER OCH EFTER .................................................................................. 15 2.6.2 HUVUDDELARNAS FUNKTION I HYPOTESEN .......................................................................... 15
3 LITTERATURSTUDIE ............................................................................................................................... 17 3.1 HISTORIA OM FÖRBÄTTRINGAR ....................................................................................................... 17 3.2 DEFINITIONER AV FÖRBÄTTRINGAR ............................................................................................... 18 3.3 UPPGÅNGEN AV FÖRBÄTTRINGSMETODER ................................................................................... 19
3.3.1 TOTAL QUALITY MANAGEMENT ................................................................................................. 19 3.3.2 LEAN MANUFACTURING .............................................................................................................. 20 3.3.3 SEX SIGMA ...................................................................................................................................... 20 3.3.4 THEORY OF CONSTRAINS ............................................................................................................ 21 3.3.5 LEAN MANUFACTURING AND SEX SIGMA ................................................................................ 21
3.4 UTVECKLINGEN AV FÖRBÄTTRINGSVERKTYG ............................................................................ 22 3.4.1 PDCA ............................................................................................................................................... 22 3.4.2 DMAIC ............................................................................................................................................. 22 3.4.3 THEORY OF CONSTRAINTS .......................................................................................................... 23 3.4.4 BUSINESS PROCESS REENGINEERING ...................................................................................... 24 3.4.5 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT........................................................................................... 24 3.4.6 5S ...................................................................................................................................................... 25 3.4.7 FIVE WHYS ...................................................................................................................................... 25 3.4.8 7 QUALITY CONTROL .................................................................................................................... 25
3.5 PROBLEMET MED IMPLEMENTERING AV ETT FÖRBÄTTRINGSARBETE ................................. 27 3.6 ATT LYCKAS MED FÖRBÄTTRINGSARBETE ................................................................................... 28 3.7 UTVÄRDERING ...................................................................................................................................... 30 3.8 UTVÄRDERING I FÖRBÄTTRINGSARBETET .................................................................................... 31
4 INTERVJUSTUDIE ..................................................................................................................................... 32 4.1 UPPLÄGG ................................................................................................................................................. 32 4.2 GENOMFÖRANDE .................................................................................................................................. 33
5 RESULTAT .................................................................................................................................................. 35 5.1 FÖRETAG A ............................................................................................................................................. 35 5.2 FÖRETAG B ............................................................................................................................................. 36 5.3 FÖRETAG C ............................................................................................................................................. 37 5.4 FÖRETAG D ............................................................................................................................................. 38 5.5 FÖRETAG E .............................................................................................................................................. 39
6 ANALYS........................................................................................................................................................ 40 6.1 ANALYS AV FÖRBÄTTRINGPROCESSERNA .................................................................................... 40 6.2 REDOGÖRELSE AV KVANTITATIV INNEHÅLLSANALYS ............................................................. 41
6.2.1 BAKGRUND .................................................................................................................................... 41 6.2.2 FÖRBÄTTRINGSARBETE ............................................................................................................... 41 6.2.3 FÖRUTSÄTTNINGAR I FÖRBÄTTRINGSARBETET ...................................................................... 44 6.2.4 UTVÄRDERING INOM FÖRBÄTTRINGSARBETET ...................................................................... 47
VII
7 TILLFÖRLITLIGHET OCH VALIDITET .............................................................................................. 50 8 SLUTSATS .................................................................................................................................................... 51
8.1 SLUTSATS KRING FORSKNINGSFRÅGA 1 ........................................................................................ 51 8.1.1 ORGANISATIONENS ARBETSSÄTT, TANKESÄTT OCH FÖRUTSÄTTNINGAR ......................... 52 8.1.2 TILLÄMPADE VERKTYG ................................................................................................................ 52 8.1.3 KOMMUNIKATION ........................................................................................................................ 53 8.1.4 LEDARSKAP .................................................................................................................................... 53
8.2 SLUTSATS KRING FORSKNINGSFRÅGA 2 ........................................................................................ 54 9 DISKUSSION ............................................................................................................................................... 55 10 FORTSATT FORSKNING ......................................................................................................................... 57 11 REKOMMENDATIONER .......................................................................................................................... 58 12 REFERENSER ............................................................................................................................................. 59 13 BILAGOR ........................................................................................................................................................I
VIII
FIGURFÖRTECKNING
Figur 1 - Illustration av ständiga förbättringar, inspirerad av Rother, 2010 ................................ 2
Figur 2 - Illustration av en förbättring, inspirerad av Rother, 2010 ............................................. 2 Figur 3 - Begränsning av respondentgrupp .................................................................................. 4 Figur 4 - Förändring, inspirerad av Bengtsson & Osterman (2005) .......................................... 11 Figur 5 - Förändring efter utvärdering, inspirerad av Bengtsson & Osterman (2005) ............... 11 Figur 6 - Illustration av att utveckla en förbättring ytterligare ................................................... 12
Figur 7 - Planerad och faktisk förändring, inspirerad av Bengtsson & Osterman (2005) .......... 12 Figur 8 - Planerad och faktisk förändring efter utvärdering, inspirerad av Bengtsson &
Osterman (2005) ......................................................................................................................... 13 Figur 9 - En förändring vid brist på resurser, inspirerad av Bengtsson & Osterman (2005) ..... 13 Figur 10 - En förändring vid brist på resurser efter utvärdering, inspirerad av Bengtsson &
Osterman (2005) ......................................................................................................................... 14
Figur 11 - Ett exempel på utfall av en förändring av omotiverad personal ............................... 14 Figur 12 - Ett exempel på utfall av en förändring av omotiverad personal efter utvärdering .... 15
Figur 13 - Förändringar som på sikt strävar åt olika håll ........................................................... 16 Figur 14 - Förändringar som ligger i linje mot de strategiska målen ......................................... 16 Figur 15 - Illustration av en förbättring, inspirerad av Rother, 2010 ......................................... 18 Figur 16 - Lean manufacturing & Sex sigmas ståndpunkter (Arnheiter & Maleyeff, 2005) ..... 21
Figur 17 - Arbetsflödet i TOC (Ehie & Sheu, 2004) .................................................................. 23 Figur 18 - Sexstegsmodell inom BPR (Motwani et al., 1998) ................................................... 24
Figur 19 - Modell av 5S (Ho, 1999) ........................................................................................... 25 Figur 20 - Förbättringsprocess inom företag A .......................................................................... 35 Figur 21 - Förbättringsprocess inom företag B .......................................................................... 36
Figur 22 - Förbättringsprocess inom företag C .......................................................................... 37 Figur 23 - Förbättringsprocess inom företag D .......................................................................... 38
Figur 24 - Förbättringsprocess inom företag E .......................................................................... 39
Figur 25 - Företagens förbättringsprocesser sammanfogade i en generell förbättringsprocess . 41
TABELLFÖRTECKNING
Tabell 1 - PDCA (Qing-Ling et. al, 2008) ................................................................................. 22
Tabell 2 - DMAIC (Kwak & Anbari, 2006) ............................................................................... 23 Tabell 3 - 7QC i PDCA cykeln (Magar & Shinde, 2014) .......................................................... 27 Tabell 4 - Intervjuupplägg .......................................................................................................... 32
Tabell 5 - Respondenternas definition på förbättring ................................................................. 42 Tabell 6 - Respondenternas syn på enhetligt arbetssätt och tänk inom företaget ...................... 43
Tabell 7 - Respondenteras syn på förutsättningarna i förbättringsarbetet .................................. 45
Tabell 8 - Respondenternas svar kring informationsflödet inom företaget ................................ 46
Tabell 9 - Hur en förbättring påvisas genomförd och bekräftad enligt respondenterna ............ 47 Tabell 10 - Respondenternas svar kring vikten av utvärdering .................................................. 48
IX
BILAGOR
Bilaga 1 – Transkriptioner
Bilaga 2 – Matris av transkriptioner
Bilaga 3 – Kvalitativ innehållsanalys
1
1 INLEDNING
Inledningsvis delges bakgrunden till denna uppsats samt den problemformulering och det syfte
som uppsatsen kommer handla om. Även övergripande avgränsningar redogörs för att en bättre
förståelse ska fås kring omfattningen av uppsatsen.
1.1 BAKGRUND
Under hösten 2014 på Mälardalens högskola genomfördes en litteraturstudie och en
vetenskaplig studie inom ämnet; "… i vilken utsträckning företagen inom industrin tillämpar
utvärdering av ständiga förbättringar". Dessa studier ligger som grund för denna uppsats vars
författare även var två av författarna till de tidigare studierna.
Den vetenskapliga studien bestod av två intervjuer med en förbättringsansvarig respektive en
operatör från produktionen, båda ifrån samma företag. Syftet med intervjuerna var att få en
förståelse för hur företaget arbetade med ständiga förbättringar och hur väl de utvärderade
resultatet av förbättringarna. I intervjuerna ansåg båda respondenterna att deras företag har
kommit långt med implementeringen av sitt ständiga förbättringsarbete men att det ofta har
uppkommit komplikationer med effektiviseringen av det. Vad som respondenterna trodde vara
en av orsakerna till denna problematik var bristen i kommunikation mellan ledning och
anställda men också kommunikationen mellan de olika avdelningarna på verkstadsgolvet.
Vissa avdelningar beskrevs vara mycket framgångsrika i att uppnå stora förbättringar genom
sitt ständiga förbättringsarbete, men också genom att förändra sitt tankesätt i arbetet. Ett
exempel som lyftes fram under båda intervjuerna var företagets lackeringsverkstad som
noterades för sin effektivitet på sitt ständiga förbättringsarbete jämfört med andra avdelningar.
I motsats till detta beskrevs det att operatörerna på vissa andra avdelningar inte riktigt insåg
syftet med att jobba drivande med ständiga förbättringar, då de själva inte kände att det fanns
några direkta problem i deras dåvarande arbetssätt eller på avdelningen över lag.
Slutsatserna i den vetenskapliga studien från i höstas kan dock ses som begränsade på grund av
otillräcklig metod. Begreppet ständiga förbättringar och begreppet utvärdering redogjordes som
två likställda variabler vilket egentligen är en diskutabel synvinkel då det i studien menades att
utvärderingarna berodde på förbättringsarbetet. Under intervjuerna påvisades utvärdering vara
något som inte fullt ut uppmärksammats av företaget i förbättringssammanhang. Ett exempel
på detta var lackeringsverkstadens effektivitet vars orsaker man inte granskat och försökt
tillämpa på andra avdelningar.
Slutsatserna i de tidigare studierna indikerade dock på en brist inom forskningen kring ämnet
utvärdering av operativa förbättringar samt en bristfällig utvärdering inom det undersökta
företaget, vilket båda var det som intresserade och inspirerade till detta examensarbete.
2
En aspekt som det även har lagts om fokus kring i denna uppsats är det förbättringsbegrepp
som utvärderingen ses bero på. Företag måste ständigt förbättras för att behålla
marknadsandelar och för att utveckla en hållbar existens i framtiden (Singh & Singh, 2013).
Dessa förbättringar kan vara både radikala och moderata och kan genomföras på alla nivåer i
organisationshierarkin i form av strategiska, taktiska eller operativa förbättringar (Bhuiyan &
Baghel, 2005). Under det senaste århundradet har det vuxit fram en fokus på dessa så kallade
ständiga förbättringar (Shingo, 1988). Genom olika filosofier har metoder utvecklats som
beskriver hur ständiga förbättringar kan implementeras som ett fundamentalt tänk i
företagsorganisationen. Genom snabb spridning av dessa filosofier världen över menar Shingo
(1988) att de formats om och anpassats efter varje organisation som tillämpat dessa. Vad som
har varit grundläggande genom alla dessa olika anpassningar av ständiga förbättringar är själva
principen att det är en kontinuerlig kedja av operativa förbättringar, se Figur 1, som leder till ett
önskat läge (Rother, 2010). Detta genom operatörernas inställning att alltid försöka identifiera
förbättringar i sin arbetsmiljö.
Figur 1 - Illustration av ständiga förbättringar, inspirerad av Rother, 2010
På grund av variationen av begreppet ständiga förbättringar har denna uppsats valts att fokusera
på enbart en enskild förbättring, se Figur 2, dess förhållande till företagets nuvarande tillstånd
och påverkan på det önskade tillståndet genom perspektivet av utvärdering.
Figur 2 - Illustration av en förbättring, inspirerad av Rother, 2010
Nuvarande
läge
Framtida
(bättre) läge
Nytt nuvarande
läge
Framtida
(bättre) läge
Nytt nuvarande
läge
Framtida
(bättre) läge
Nytt nuvarande
läge
Framtida
(bättre) läge
Nytt nuvarande
läge
Nuvarande läge
Förändring
Framtida önskat läge
3
1.2 PROBLEMFORMULERING
Innan en förbättring kan bestämmas så måste det nuvarande läget och ett framtida önskat läge
av en process först bestämmas. Detta eftersom förbättringen är länken mellan de två lägena.
(Rother, 2010)
En strategisk förbättring är ofta uppdelad i mindre förbättringssteg på varje hierarkisk nivå
inom organisationen och genomförs sedan uppifrån och ner (Rother, 2010). Men om det inte
finns något responssystem som kan bekräfta resultatet av dessa förbättringssteg tillbaka genom
organisationen, är det mycket svårt att se om förbättringarna verkligen är förbättringar eller
bara förändringar och ett slöseri med resurser. Genom att definiera operativa nuvarande lägen
och framtida lägen i förbättringsåtgärderna kan man utvärdera förbättringsresultaten relaterat
till dessa lägen. Utifrån dessa operativa utvärderingar möjliggör man också att kunna utvärdera
förbättringsarbetet på de hierarkiska nivåerna uppåt i organisationen.
För att det ska vara möjligt för ett företag att veta om företaget uppnått sitt framtida önskade
läge på berörda organisationsnivåer krävs det att en utvärdering genomförs av det operativa
förbättringsresultatet som kan speglas tillbaka i hierarkin. Inriktningen för denna uppsats var att
ta reda på om en sådan typ av utvärdering genomförs.
1.3 SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNINGAR
Genom en intervjustudie syftar uppsatsen till att undersöka hur väletablerade företag i Sverige
tillämpar utvärdering i sina operativa förbättringsprocesser samt vilken värdeskapande effekt
dessa utvärderingar har inom dessa typer av företag.
Genom undersökning av forskningslitteratur kring förbättringsarbete och utvärdering,
tillsammans med analysen av intervjustudien, har slutsatser dragits kring de två satta
forskningsfrågorna:
1. Hur arbetar väletablerade produktions- och logistikföretag i Sverige med utvärdering
av operativa förbättringar?
2. Vad har utvärdering av operativa förbättringar för värdeskapande effekt inom
väletablerade produktions- och logistikföretag i Sverige?
Uppsatsen syftar även till att belysa outforskade delar i vetenskapen kring utvärdering inom
förbättringsarbete och således indikera på framtida forskningssteg som kan skapa en bredare
och djupare kunskap kring området.
4
1.4 AVGRÄNSNINGAR
Omfattningen av studien har begränsats till väletablerade produktions- och logistikföretag i
Sverige för att väletablerade företag ofta är framgångsrika inom sin marknad och således
representerar stor andel av den. Men också för att ett val av företag på olika nivåer i förhållande
till sin marknad kan komplicera en senare jämförelse mellan dem.
Som beskrivet tidigare så sker oftast implementering av förbättringsarbete uppifrån och ner i en
organisation (Rother, 2010). Då fokus i uppsatsen ligger på utvärdering av operativa
förbättringar, där även ett responssystem bör triggas igång, har också valet av intervjudeltagare
begränsats till personer inom operativa arbetet i företaget, se Figur 3.
Board of Directors
CEO
General Manager
Marketing Manager HR Manager Sales Manager
Supervisor
Head of Department
Production Manager
Operator
Supervisor
Head of Department
Operator
Distribution Manager R-D Manager
Figur 3 - Begränsning av respondentgrupp
5
2 ANSATS OCH METOD
Forskningsmetodiken samt projektmetoden bygger på fyra böcker skrivna av (Yin, 2003),
(Ejvegård, 2003), (Gillham, 2008) respektive (Dawson, 2002).
Upplägget för denna uppsats innehåller följande delar:
Bakgrund
Problem
Syfte
Avgränsningar
Metod
Litteraturstudie
Intervjustudie
Analys
Validering och pålitlighet
Slutsatser
Diskussion
Rekommendationer
Vidare forskning
Bakgrunden till denna uppsats består av en tidigare vetenskaplig och litterär studie genomförd
hösten 2014 där slutsatser kunde dras att utvärdering av förbättringar inte genomfördes full ut
på företaget som blev undersökt. Problemformuleringen i de tidigare studierna ligger således
som grund för problemformuleringen denna studie.
I metoden förklaras även hypotesen för denna uppsats då den spelar en stor roll i utformandet
av problemformulering och syfte.
2.1 FORSKNINGSTYP
Det finns två typer av tillvägagångssätt inom vetenskaplig forskning, en är en kvalitativ och
den andra är kvantitativ. I denna uppsats tillämpas båda typerna, vilket inte är ovanligt inom
vetenskapliga studier som berör beteenden inom en viss målgrupp (Dawson, 2002)
I kvantitativ forskning undersöks hur mycket eller hur många av något som finns (Hartman,
2004). För att besvara forskningsfrågorna med hjälp av intervjustudien där flera företag deltagit
behövdes en kvantitativ aspekt i analys och slutsatser för att statistisk kunna redogöra hur de
olika företagen har svarat. Vilka metoder som tillämpades för detta beskrivs senare i
metodkapitlet under rubriken, ”Analys av data”.
Kvalitativ forskning är ofta en förberedande forskning (Dawson, 2002). Det används för att få
en uppfattning om underliggande åsikter, skäl och motiveringar. Det ger en uppfattning om
problemet och bidrar till att skapa hypoteser till en kvantitativ forskning.
6
Genom denna uppsats är syftet att påvisa en inblick huruvida problemformuleringen stämmer
överens med verkligheten inom produktions- och logistikföretag, varpå en kvalitativ ansats
också var tillämpad. Inför denna uppsats fanns en initial ovisshet om utfallet i vilket en
kvalitativ ansats är nödvändig, enligt Dawson (2002). Detta då det krävs en öppenhet i
intervjustudien som är tillräcklig för att få med typen av data såsom respondenternas tankar och
åsikter som hör till ett mer kvalitativt forskningsområde än ett kvalitativt som är mer initialt
bestämt i forskningsmetod och analys. Hur denna öppenhet har möjliggjorts beskrivs mer under
rubriken ”intervjustudie” senare i metoddelen.
2.2 FORSKNINGSMETOD
När en fallstudie genomförs är metoden en viktig del. Den ska reflektera projektets arbetsgång
och därav ett stort inflytande på resultatet (Ejvegård, 2003). Det är inte nödvändigt att använda
endast en forskningsmetod, även om många projekt gör detta. En kombination av metoder kan
vara önskvärt eftersom det gör att du kan övervinna olika svagheter som kan finnas i varje
enskild metod (Dawson, 2002).
2.2.1 BESKRIVNING
Den här metoden användes till för att beskriva hur företagens förbättringsprocess såg ut och hur
de såg på förbättringar i sitt dagliga arbete. En beskrivning är empirisk och tar fram underlag
som visar hur man kan förbättra organisationen (Ejvegård, 2003).
2.2.2 FALLSTUDIE
En fallstudies syfte är att ta en liten del av en större omfattning eller ett längre förlopp och låta
denna del få presentera hela omfattningen eller förloppet. Problemet är att ett enskilt fall aldrig
fullt ut kan beskriva verkligheten, vilket leder till att man måste vara försiktig med vilka
slutsatser man drar av fallet. En fallstudie syftar ofta till att förstå något mer än att förklara
något. Fallstudien är själva kärnan i uppsatsen där syftet är att få en ingående uppfattning om
hur dagens väletablerade produktions- och logistikföretag arbetar med utvärdering av
förbättringsåtgärder. Detta för att i slutändan kunna dra slutsatser kring betydelsen av
utvärdering inom förbättringsarbete utifrån hypotes och problemställning. (Ejvegård, 2003)
Fallstudien för denna uppsats var en intervjustudie där datainsamlingen skedde i form av tio
stycken intervjuer på fem olika företag där en avdelningschef samt en operatör inom varje
företag intervjuandes.
Intervjufrågorna i fallstudien var formulerade utifrån en litteraturstudie men också utifrån
förutbestämda analysmetoder. Detta för bättre möjliggöra ett analyserbart fallstudieresultat.
7
2.2.1 LITTERATURSTUDIE
Litteraturstudien hjälper till att definiera och jämföra tidigare verk inom ett och samma ämne. I
forskningssammanhang avser litteratur i stort sätt allt tryckt material som böcker, artiklar,
rapporter, uppsatser etc. (Ejvegård, 2003)
Från databaserna Google Scholar, Emerald InSight och World of Science har vetenskapliga
artiklar samlats in till litteraturstudien. De keywords som tillämpades vid sökningen var;
improvements, evaluation, continuous improvements, total quality management, improvement
methods, improvement tools, history of improvements, lean manufacturing, lean manufacturing
tools, theory of constraints och six sigma. I och med tillämpning av keywords är det av stor
betydelse att relevanta artiklar också innehåller relevanta keywords (Ejvegård, 2003). Genom
referenser i vetenskapliga artiklar, så kallade hänvisningskedjor, hittades även fler artiklar som
tillämpats i litteraturstudien. Alla insamlade artiklar lades in i Mendeley som är ett
referenshanteringsprogram vilket är kopplat till MS Word. Artiklarna lästes igenom och
relevant information skrevs över till ett Excel-dokument där all viktig data noterades. Utifrån
detta dokument formulerades sedan litteraturstudien.
Litteraturstudien har som syfte att delge vilka förbättringsmetoder som används idag enligt
forskningen. Intervjufrågeställningarna har tagits fram utifrån beaktande av
förbättringsmetoder beskrivna i litteraturen. En vital del för att kunna basera
intervjufrågeställningarna på litteraturstudien har varit att anpassa allt innehåll kring varje
metod och dess förklaring av tillämpning till de organisationsnivåer som också
intervjudeltagarna befinner sig i men också till det syfte uppsatsen är tänkt att kretsa kring.
2.3 DATAINSAMLING
Primär forskning går ut på att studera ett ämne genom förstahandsobservation och utredning av
den. Denna forskning bedrivs när data ska samlas in till en studie eller till ett bakgrundsarbete
till en studie, framförallt om inte någon tidigare forskning finns inom ämnet. Primär data kan
fås ut genom egna observationer, erfarenhet och undersökning med andra människor. (Dawson,
2002)
Sekundär forskning innebär insamling av data genom studier som andra forskare har gjort.
Sekundär data måste man vara mer källkritisk till, därför ska man själv som forskare utveckla
ett kritiskt tänkande och vara noga med hur metoden av datainsamlingen har genomförts.
(Dawson, 2002)
Således finns det även två typer av data; primär och sekundär data. I det här avsnittet
presenteras metoden för insamlad data att presenteras. Primära data kommer att samlas in
genom intervjuer och observationer. Primär data ska ge ett underlag för analysen i forskningen.
Sekundär data är data som har samlats in i andra syften, men kan även vara relevant i den
aktuella forskningen. (Ejvegård, 2003)
8
2.3.1 INTERVJUSTUDIE
Att tillämpa en intervjustudie som en av forskningsmetoderna kändes lämpligt, för att få en
verklighetsbild av hur produktions- och logistikföretag i Sverige jobbar med förbättringsarbete,
där även åsikter och förklaringar på processen kan vävas in. Intervjustudien valdes att göras
öppen, dels för att respondenterna skulle känna ett förtroende för intervjuarna och öppna upp
sig, men även för att få mer valid information (Dawson, 2002). Intervjuerna hölls även
konfidentiella för att respondenterna skulle känna en trygghet i deras deltagande samt att
information om intervjudeltagare och företag är irrelevant för uppsatsen.
I forskningssammanhang är det vanligast att den som intervjuar frågar ut en respondent i taget.
Man måste vara noga med vilka personer man väljer att intervjua och förbereda intervjuerna
noga för att underlätta arbetet med analyseringen av intervjuerna. Att spela in intervjuerna är
fördelaktigt, då kan man sitta i lugn och ro och ta ut de relevanta data för forskningen.
(Dawson, 2002; Ejvegård, 2003). Inspelning kan även hämma vissa personer att uttrycka sig
och vara mer försiktiga i sina utlåtanden. Vissa respondenter tillåter ingen inspelning vilket
måste respekteras (Ejvegård, 2003). När intervjun är klar och forskaren har antecknat data kan
man skicka över utskriften till respondenten för att få eventuella rättelser om man har uppfattat
saker fel. Det kan också vara så att den intervjuade personen har ändrat sig och inte alls vill
uttala sig om det den redan har gjort (Ejvegård, 2003). Frågorna utformades med tanke på att
de undersökta företagen ser deras förbättringar och deras förbättringsarbete olika, så att
analysen av dessa sedan skulle bli hanterbar. Frågorna försökte formuleras så tydligt och
fokuserat som möjligt för att minimera tvetydigheter kunde uppstå (Gillham, 2008).
Vilken form frågorna ska ha benämns som en grad av standardisering. Om intervjuaren
bestämmer allt som har med frågorna att göra och deltagaren inget har intervjun en hög grad av
standardisering. Att standardiseringen är hög menas också att alla som intervjuas får exakt
samma frågor och i samma ordningsföljd (Hartman, 2004). En typ av intervjuupplägg som
både är standardiserat och icke-standardiserat kan även benämnas som semi-strukturerat. Den
genomförda intervjustudien var semi-strukturerad. Detta då det fanns en strukturerad aspekt för
att få specifik information som sedan kan bli jämförd med andra intervjuer, samt en
ostrukturerad aspekt som möjliggör flexibilitet i svaren (Dawson, 2002).
En pilotstudie var att föredra för att se om svaren på de frågor som ställdes var tydliga och
relevanta för fallet enligt Gillham (2008), vilket var planerad att genomföras.
Hur intervjuerna utfördes beskrivs mer detaljerat i kapitel 4.
9
2.4 ANALYS AV DATA
Intervjustudien tolkades både utifrån ett kvantitativt och kvalitativt synsätt för att få flera
infallsvinklar i analyseringen. Insamlad data kom ifrån semi-strukturerade intervjuer av tio
respondenter där varje företag representerades av två respondenter.
Kvalitativ dataanalys är personlig där vetenskapsmännen vet att deltagarna kan ta in erfarenhet
och eget tycke i undersökningen. Två forskare får antagligen två helt olika uppfattningar vid
analysering av samma data i en sådan analys vilket beror på forskarnas olika bakgrunder. I en
analys av kvantitativ data är validitet och reliabilitet viktigt. (Dawson, 2002)
Kvantitativa vetenskapsmän strävar efter att visa att metoden lyckas att mäta vad den är tänkt
att mäta. I och med detta vill de visa att mätetalen är stabila och konsekventa där inga fel eller
förutfattade meningar är invävda, varken av forskare eller respondenter. Dessa två metoder är
väldigt olika och bör också behandlas olika (Dawson, 2002). Redan från när man samlar in data
måste man tänka kring detta. Man måste även kritisera värdet av insamlad data,
framförallt om den kommer från tvivelaktiga källor. Vartefter forskningen fortskrider måste
man få en förståelse för vad som händer, därför måste man tolka data hela tiden. (Dawson,
2002)
Inspelad rådata transkriberades och sammanfattades med endast det som var relevant för
studien (Dawson, 2002). Dessa sammanfattningar ställdes upp i en matris för att få en
helhetsbild av svaren inför analysen, se Bilaga 2.
En innehållsanalys sammanställdes av de sammanfattade transkriptionerna där de jämfördes för
att visa hur många respondenter som uttalade en viss sak (Yin, 2006; Gillham, 2008; Dawson,
2002). I en innehållsanalys kodar man av innehållet av data. Då arbetar forskaren genom
transkriptet och tilldelar koder, där koderna kan bestå av tal eller ord. Antingen kan man redan
ha olika kategoriseringar innan eller kategorisera utefter man läser transkripten. Båda dessa
tillvägagångsätten kan tillämpas. Denna typ av analys kan användas då frågorna är öppna
(Dawson, 2002).
2.5 TILLFÖRLITLIGHET, VALIDITET OCH ETIK
Validitet avser att man verkligen mäter det man avser att mäta. Om man har tydliga mått och
mätmetoder ska det inte finnas några problem. Viktigt är att veta vad måttet står för och alltid
använda det konsekvent (Ejvegård, 2003). Många forskare misslyckas att sätta tydliga mått och
är subjektiva när de samlar in data (Yin, 2003). En annan viktig sak att ta hänsyn till är att hitta
alla relationer så att inte man inte antar en relation mellan faktor a och b men inte tittar på
faktor c som också påverkar faktor a och b (Yin, 2003).
10
Vad som anger tillförlitligheten hos användbarheten av ett mätinstrument och av måttenheten
är reliabiliteten beskriver Ejvegård (2003). Reliabiliteten är viktigt inom vetenskaper då
forskaren oftast själv utformar mätinstrumentet. Man ska alltid vara kritisk till reliabiliteten och
om någonting inte verka stämma överens ska detta kontrolleras. Meningen med reliabilitet är
att en forskare vid ett senare tillfälle ska kunna utföra samma studie och komma fram till
samma resultat. Målet är att minimera fel och förutfattade meningar i studien (Ejvegård, 2003).
En förutsättning för att göra om studien eller om en annan forskare ska göra studien är att
allting dokumenteras (Yin, 2003).
Inga indikationer får ges att resultatet kan vara vinklat till någons fördel, då detta minskar
trovärdigheten. Med en kvalitativ studie försvåras detta eftersom analysen blir forskarens
tolkning av resultatet. (Dawson, 2002)
En viktig del är att kunna vara förberedd på olika etiska hinder för både respondenterna och
forskarna. I denna intervjustudie var samtlig information konfidentiell där varken personer eller
företagsnamn nämndes. Detta eftersom företagsnamn och personnamn är irrelevanta och för att
respondenterna i intervjustudien skulle kunna uttrycka sig fritt utan att riskera att något kan i ett
senare skede användas emot dem. Alla svar i intervjustudien var helt frivilliga där transkriptet
skickades tillbaka för bekräftelse och en chans för ändring. (Dawson, 2002)
2.6 HYPOTES
Hypotesen inför denna uppsats bygger på två huvuddelar som utvärdering tros kan ge.
Bekräftelse av förbättringsarbetets nuläge
Effektivisering av förbättringsarbetet
Den första huvuddelen handlar om problemformuleringen av det bristande responssystemet
som kan bekräfta hur en organisations förbättringsarbete fortgår. I hypotesen ses utvärdering
som en funktion som kan möjliggöra detta responssystem. Men precis som med
implementeringen av förbättringsarbetet vars ändpunkt ligger på den operativa nivån är det
också där själva responssystemet ska triggas igång och det är således där som de viktigaste
utvärderingarna kan äga rum. I hypotesen finns det även fyra stycken direkta syften med
utvärdering av de operativa förbättringarna:
För att se att förbättringen verkligen blev en förbättring
För att se om förbättringen kan utvecklas ytterligare
För att inte spendera resurser utan vinning
Dra lärdomar som kan gynna framtida förbättringar och förbättringsarbeten
Dessa fyra direkta syften bygger tillsammans också upp den andra huvuddelen i hypotesen
vilken innebär att den kunskap kring varje enskild förbättring som utvärderingarna ger kan
tillämpas i syfte att ständigt effektivisera förbättringsarbetet i hela organisationen genom mer
genomtänkta förändringar och en ökad förståelse hos medarbetarna.
11
Det direkta syftet som kan ses som det mest självklara är att utvärdera för att se att den
förändring man genomfört verkligen har skapat ett bättre läge än utgångsläget. Endast därefter
kan man bekräfta att en förbättring genomförts. En sådan utvärdering kan givetvis skilja
avsevärt i omfattning då operativa förbättringar kan vara väldigt stora och radikala men kan
även vara väldigt små, såsom att man strukturerat om en arbetsplats eller liknande. Dock är
även en snabb genomgång av den nya strukturen en form av utvärdering av förbättringen.
Att förvänta sig ett utfall från givna beräkningar överensstämmer inte alltid med det verkliga
utfallet på grund av att det ofta uppkommer omständigheter i ett senare läge som är okända vid
det initiala läget. Skulle det visa sig att utfallet inte har genererat ett bättre tillstånd har man
endast gjort en förändring, se Figur 4. Men oftast så kan beräkningarna ändå bli som man tänkt
sig varpå ytterligare dokumentation och utvärdering sällan genomförs fullt ut.
Figur 4 - Förändring, inspirerad av Bengtsson & Osterman (2005)
Genom utvärdering av det framtida läget kan det framtida läget definieras och därefter relateras
till ursprungsläget och åtgärder kan sedan vidtas som kan justera resultatet så det blir som man
önskade, se Figur 5.
Figur 5 - Förändring efter utvärdering, inspirerad av Bengtsson & Osterman (2005)
Nuvarande läge
Förändring
Planerad
förändring
Framtida läge
Framtida önskat
läge
Nuvarande läge
Förändring
Planerad
förändring
Framtida läge
Framtida önskat
läge
Utvärdering
Förändring efter
utvärdering
12
Det kan även vara så att man efter att ha utvärderat förbättringen inser att det går att vidta
ytterligare småjusteringar för att utvinna ännu mer av förbättringen än vad som från början var
beräknat. Detta är det andra direkta syftet med utvärdering, se Figur 6. Att se detta indikerar på
att man har en bra inställning när det kommer till förbättringsarbete vilket är att alltid försöka
utveckla och aldrig vara nöjd med det som är.
Figur 6 - Illustration av att utveckla en förbättring ytterligare
Det tredje direkta syftet, att inte spendera resurser i förändringar som inte givit förbättringar,
kan anses vara problematiskt om utvärderingen äger rum efteråt och det då resurser redan
förbrukats. Men vad som det syftas till är vikten av att de beräkningar man gör för att definiera
ens nuläge och det framtida önskade läget är väl genomarbetade innan man genomför en
förändring för att så långt som möjligt hålla goda förutsättningar för att komma dit man faktiskt
vill. Är beräkningarna felaktiga kan resultatet bli ett visserligen förbättrat läge men man kanske
inte har nått dit man från början önskat, se Figur 7. I figuren så illustreras nuläget att ligga där
man tänkt, men en felberäkning av vart nuläget verkligen är kan även vara orsaken till att
utfallet inte blir så man tänkt. Detta då det beräknade framtida läget ofta beror på det
initierande läget.
Figur 7 - Planerad och faktisk förändring, inspirerad av Bengtsson & Osterman (2005)
Precis som vid fallet i Figur 5 kan man genom utvärdering bekräfta det framtida läget även här
och därefter vidta ytterligare förändringar så att utfallet stämmer överens med det initiala målet,
se Figur 8.
Nuvarande läge
Framtida läge
Förändring
Utvärdering
Förändring efter
utvärdering
Framtida läge
efter
utvärdering
Nuvarande läge
Förändring
Framtida
faktiska läge
Framtida önskat
läge
Planerad
förändring
13
Figur 8 - Planerad och faktisk förändring efter utvärdering, inspirerad av Bengtsson & Osterman (2005)
Ett annat fall där utfallet blir ett slöseri av resurser är när man försöker vidta åtgärder men som
inte genererar annat än att man faller tillbaka till utgångsläget, se Figur 9. Detta kan säkert bero
på att mängden resurser man tillsatt är otillräckliga i form av till exempel för lite tidsåtgång
eller mer generellt för lite avsatt budgetandel. Detta kan vara kopplat till ledningen av företaget
som genom hierarkin ska delge budgetering av förbättringsarbetet som underordnade chefer
kan hålla sig till utan att den vardagliga produktionen drabbas.
Figur 9 - En förändring vid brist på resurser, inspirerad av Bengtsson & Osterman (2005)
Genom utvärdering kan otillräckliga resurser synas och delges upp till ansvarig vilket kan
initiera att ytterligare resurser kan tillsättas för att uppnå det önskade läget, se Figur 10. Att
ställa krav på operatörerna i förbättringsarbetet men inte tillföra nödvändiga resurser kan
resultera i att operatörerna tappar motivation att bidra i arbetet samt skapar klyftor mellan
arbetarna och arbetsgivarna.
Nuvarande läge
Förändring
Framtida
faktiska läge
Framtida önskat
läge
Planerad
förändring
Utvärdering
Förändring efter
utvärdering
Planerad
förändring
FörändringNuvarande läge
Framtida önskat
läge
14
Figur 10 - En förändring vid brist på resurser efter utvärdering, inspirerad av Bengtsson & Osterman
(2005)
Med det sista direkta syftet menas på att även om det visar det sig att man genom utvärdering
av en förbättring inser att läget inte blivit förbättrat så påvisar utvärderingen ändå vad som gått
fel och kan ge kunskap till organisationen så att man inte går samma öde till mötes i framtida
förbättringar. Så oavsett utfall finns det ändå användning av utvärderingen mer än själva
bekräftandet av utfallet i sig.
Vad som de tidigare beskrivna studierna i bakgrundsavsnittet indikerade på är att arbetsgivarna
inte lyckats få operatörerna att inse fördelarna för dem eller att dem inte får tillräckligt goda
förutsättningar att engagera sig i förbättringsarbetet, är en annan orsak till att utfallet av det
tänkta förbättringsarbetet inte blir fullt ut vad man strävat efter. Omotiverade operatörer kan
kopplas till att det uppstår en oförståelse i operatörernas förmåga att se sin egen vinning av
förbättringsarbetet, både vad gäller personlig utveckling och sin betydelse i företaget. Detta kan
orsaka de flesta av de tidigare illustrerade situationerna men kan även ge ett utfall av att små
förbättringar görs men att det inte finns något intresse för att uppnå de framtida önskade lägena
av förbättringarna, se Figur 11.
Figur 11 - Ett exempel på utfall av en förändring av omotiverad personal
I och med detta anses det i hypotesen ytterst viktigt att arbetsgivaren visar ett stort engagemang
i sina medarbetare och att skapa en tillit från operatörerna att de uppskattas och ska känna sig
betydelsefulla för företaget. Negativa beteenden och personliga värderingar som bygger på
brist på motivation kan vara en anledning som utan utvärdering kan komma att ligga dold för
företagsledningen.
Utvärdering
Förändring efter
utvärdering
Planerad
förändring
FörändringNuvarande läge
Framtida önskat
läge
Nuvarande läge
Planerad
förändringFörändring
Framtida önskat
läge
Framtida
faktiska läge
15
Genom att lyfta upp denna orsak kan man inte bara nyttja utvärderingen till att nå det önskade
läget för den specifika förändringen (se Figur 12) utan även komma en bra bit i rätt riktning när
det gäller förbättringsarbetet generellt. Uppmärksammar man och lägger ner energi och
engagemang för att lösa detta problem så kan det både öka engagemanget hos operatörerna
men även deras förståelse för syftet med ett fungerande förbättringsarbete.
Figur 12 - Ett exempel på utfall av en förändring av omotiverad personal efter utvärdering
De exemplifierade orsakerna till utfallen av förändringarna kan givetvis generera olika typer av
situationer än där dem är nämnda.
2.6.1 UTVÄRDERA FÖRE, UNDER OCH EFTER
Antagandet har varit att utvärdering ska genomföras efter att en förändring är genomförd. Men
för att kunna definiera det nuvarande tillståndet, som är den första delen av en förbättring, så
krävs det att det nuvarande tillståndet utvärderas ur de aspekter som är relevanta för den
förändring som är påtänkt och detta innan förändringen genomförs. Likaså är det viktigt att ha
en kontinuerlig utvärdering även under genomförandet av förändringen då teorin sällan
samspelar med praktiken på grund av oväntade problem och oklarheter kring det framtida
önskade läget (Rother, 2010).
2.6.2 HUVUDDELARNAS FUNKTION I HYPOTESEN
Vad som i hypotesen tros vara en viktig förutsättning när det kommer till implementering av
förbättringsarbete är att organisationer inte ser förbättringsarbeten som ett slöseri av resurser,
på grund av att utfallet ofta är ovisst och förbättringar kräver tid vid sidan av produktionen,
utan ser en vinning med alla förändringar om det så är i ett förbättrat läge eller istället
nyvunnen kunskap. En stor anledning till att det råder mycket problematik kring
implementering av förbättringsarbete är att man inte tar hänsyn till operatörernas initiala
oförståelse för det. Genom att vid sidan av förbättringsarbetets aspekter i dess vardag, bör även
resurser läggas på utbildning för att säkerställa så att inte heller kunskap kring
förbättringsarbete är en bristande resurs. Utvärdering av det framtida läget i förbättringar som
inte lett till vad man önskat tillsammans med operatörerna är nog den mest betydelsefulla typen
av utvärdering i syfte att skapa en ökad förståelse hos operatörerna.
Nuvarande läge
Planerad
förändringFörändring
Framtida önskat
läge
Framtida
faktiska läge
Utvärdering
Förändring efter
utvärdering
16
En annan viktig del för ett kontinuerligt utvecklande förbättringsarbete är kommunikationen
inom organisationen såväl vertikal som horisontell. Genomförs utvärderingar utan att de sedan
dokumenteras och delges till berörda parter kan man förvisso ändå kanske uppfylla de två
första direkta syftena med utvärderingen men i stort sett båda de övergripande huvuddelarna
går förlorade.
En viktig aspekt i denna hypotes är att alla de småsaker som görs i den operativa vardagen
inom ett företag ofta påverkar hela företagets utveckling och framtid inom marknaden. Det kan
tyckas mindre viktigt att utvärdera de operativa förbättringarna för stunden och vissa
förbättringar som exemplet i Figur 7 kan även anses lyckade. Men när det saknas ett
responssystem som bekräftar, är det svårt att följa upp förbättringsarbetets utveckling och delar
inom organisationen kan till slut sträva åt olika håll, se Figur 13.
Figur 13 - Förändringar som på sikt strävar åt olika håll
Genom att utvärdera operativa förbättringar kan inte bara maximala nyttan dras av den enskilda
förbättringen utan det kan även fungera som en trigger i det responssystem tillbaka uppåt i
hierarkin, på taktiskt som såväl strategisk nivå och kan genom att uppfylla de två huvuddelarna
se till så att utvecklingen av förbättringsarbetet också går i linje mot företagets strategiska
visioner, se Figur 14.
Figur 14 - Förändringar som ligger i linje mot de strategiska målen
Nuvarande läge
för
organisationen
Strategiska
utsatta mål för
organisationen
17
3 LITTERATURSTUDIE
Litteraturstudien i denna uppsats har både som syfte att belysa vetenskapen inom det aktuella
området men även att fungera som en grund i upplägget av frågeställningarna i intervjustudien.
3.1 HISTORIA OM FÖRBÄTTRINGAR
Inställningen hos företag att ständigt sträva efter förbättring kan kännas väldigt nutida med
tanke på alla de metoder som implementeras i detta syfte i dagsläget. Faktum är dock att driften
att förbättra är en väldigt basal drift hos oss människor. (Darwin, 1859)
Vad som under senare tid har förändrats är att vi skapat oss mer kunskap och en medvetenhet
kring begreppet förbättring. Begreppet förbättring förknippades enligt Benjamin Franklin
ursprungsvis med förmågan att skapa en lönsam odlingsmark. Under 1600-talet vidgades
begreppet till att omfatta även sociala och politiska reformer som syftar till tillväxt och
utveckling. Men även om begreppet förbättring rotades i den ekonomiska politiken i form av en
förkortning till den civiliserande processen sågs det aldrig som ett ekonomiskt begrepp i sig.
Välfärden liksom jakten på kunskap, bevarandet av frihet och att tillgodose behov var bara
produkter av begreppets etos. Under 1700-talet spelade begreppet förbättring en viktig roll vad
gäller social ordning och förbättringars förmåga att ändra tillstånd. Det blev allmänt vedertaget
att alla människor är kapabla att förbättra och att svagheterna i individer kan övervinnas genom
samarbete med andra människor. (Houston, 2008)
Teorin att Sir Francis Bacon’s uppmärksammande av människans lust att lära genom sin
nyfikenhet på ny kunskap och dess betydande för samhället tidigt 1600-tal (Bacon, 1605)
tillsammans med sociala samhällsförbättringar under 1700-talet skulle bana väg för arbetarnas
förmåga att utveckla företagsverksamheten under industriella revolutionen känns relativt trolig.
Men under industriella revolutionen ersattes istället skickligt hantverksarbete, av maskiner vars
hantering inte krävde alls lika mycket kunskap kring framtagning av produkter (Schoeder &
Robinson, 1991). Produktionsprocesserna blev allt mer komplicerade och förändringstakten
ökade. För att lösa detta lades fokus på standardiseringar och ingenjörskonst och arbetarnas
driftighet och kunskap kring produktionen åsidosattes. Genom att förbättringsarbetet kring
produktionsprocesserna lades i företagsledningarnas händer och uteslöt kunskapen hos
skickliga arbetare, menade Schoeder och Robinson (1991) att man separerade på jobben som
krävde ”tänkande” och de som mer skulle fokusera på ”görande”. Henry Gantt
uppmärksammade detta och skrev år 1901 en artikel till ASME (the American Society of
Mechanical Engineers) där han yrkar på att återinsätta arbetarna i förbättringsarbetet. Detta
synsätt kom att bli startskottet för en strävan efter en organisationsstruktur som vi ser är under
implementering genom olika förbättringsmetoder än idag (Schoeder & Robinson, 1991).
Vilka dessa metoder var och hur de uppkom har redogjorts längre fram i litteraturstudien. Vad
som först bör definieras är vad som egentligen kan ses som en förbättring.
18
3.2 DEFINITIONER AV FÖRBÄTTRINGAR
I Svenska Akademiens Ordbok (2014) kunde vid slagning på ordet ”förbättring” läsas:
”Förbättra: handlingen att göra något bättre l. förhållandet att något blir bättre, ändring l.
vändning till det bättre; äv. om förhållandet att något blir l. göres mera givande…”
Vid slagning på ordet ”improvement” i Cambridge Dictinonaries Online (2015) stod det:
In Business English
”As uncountable noun: the fact of something getting better, or the act of making something
better.
As countable noun: a situation that is better than it was before, or a change that makes a
situation better.”
In American English
“The process of making something better or of getting better.”
In British English
“An occasion when something gets better or when you make it better.”
Definitionerna som funnits skiljer sig inte avsevärt mycket vilken kan bero på att ordet
förbättring kan ses som ett fundamentalt begrepp. Enbart synvinklar på vad som förbättras
kunde åtskiljas men över lag bygger alla på tre stycken vitala delar:
Det finns ett utgångsstadie
Det sker en förändring
Ett nytt stadie är nått, vilket anses vara bättre än utgångsstadiet utifrån relevanta
avseenden
Nyckeldelen i det begreppet är att det nya stadiet måste vara ett bättre stadie än utgångsstadiet
utifrån det perspektiv man ser och har beräknat. I Figur 15 presenteras begreppet förbättring i
form av en illustrativ modell inspirerad av Rother, (2010).
Figur 15 - Illustration av en förbättring, inspirerad av Rother, 2010
Nuvarande läge
Förändring
Framtida önskat läge
19
Modellen i Figur 15 ser väldigt enkel ut men då den innehåller ett framtida stadie som ännu
inte är definierat annat än genom prognoser och kvalificerade gissningar så är det svårt att peka
ut den raka vägen dit. I många fall råder det till och med komplikationer att definiera det
nuvarande stadiet på ett pålitligt sätt. Därför är det viktigt att i de flesta fall ha en så tydlig bild
som möjligt av vart ens operativa förbättringar är tänkt att leda till. Sedan får man justera
riktningen varefter man tar sig fram på vägen dit. (Rother, 2010)
3.3 UPPGÅNGEN AV FÖRBÄTTRINGSMETODER
Ständiga förbättringar kan spåras tillbaka till 1800-talet där cheferna uppmanade arbetarna att
införa förbättringar och motivationsprogram var inrättade och belönade de som införde positiv
förändring i organisationen (Bessant, Caffyn, & Gallagher, 2001).
Under 1800-talet och 1900-talet lades mycket tid på vetenskapliga metoder som gav
förutsättningar för chefer att analysera och lösa olika produktionsproblem. Under det andra
världskriget införde US regering a ”Training Within Industy” service. Det var en utbildning för
att lära handledare om innebörden och tekniker av metoder inom ständiga förbättringar.
Programmet var senare introducerat i Japan av ledningsexperter. Japan utvecklade konceptet
utefter deras synsätt och sedan växte sedan till ett driftverktyg för pågående förbättringar där
alla i organisationen är involverade. Idag är program för ständiga förbättringar förknippade
med organiserade och omfattande metoder. (Bhuiyan & Baghel, 2005)
De vanligast förekommande av dessa program är Total Quaility Management (TQM), lean
manufacturing, sex sigma och Theory of Constraints (TOC).
3.3.1 TOTAL QUALITY MANAGEMENT
Programmen, där vanligtvis den övergripande organisationen är involverad i förändring lade
grund för TQM (Bhuiyan & Baghel, 2005). Ständiga förbättringar ska ses som en hel process
och inte bara som enstaka event (Bessant et al., 2001). I boken My Life and Work, skriven av
Henry Ford som publicerades 1926, hävdar Stuelpnagel (1993) att ursprunget av TQM kan
föreligga. TQM kan även spåras enda tillbaka till 1949 när en union av japanska forskare och
ingenjörer ägnade tid åt att förbättra den japanska produktiviteten och amerikanska företag
började använda TQM på 1980-talet (Martínez-Lorente et al., 1998). Men filosofin och
helheten av TQM verkade i mitten på 1980-talet. TQM är inte bara en filosofi för att uppnå
kvalitativa resultat utan också en filosofi av förvaltning av organisationer som kan användas för
att åtgärda problem med kundtillfredsställelse och kan underlätta för genomförandet av
marknadsföringskoncept (Martínez-Lorente et al., 1998).
För att uppnå en framgångsrik TQM måste högsta ledningen vara engagerade och ge det
ledarskap som krävs för att motivera alla anställda. Behoven hos kunden ställs i fokus och
identifieringen av dessa behov för att få en nivå av tillfredställelse. Kvalitén är en viktigare
faktor än priset i val av leverantörer, där långsiktiga relationer med leverantörerna görs och
även samarbeta med leverantörerna för att förbättra kvalitén på produkten.
20
I TQM försöker företagen få fram positiva arbetsattityder och få lojalitet gentemot
organisationen där stolthet i arbetet existerar. Alla avdelningar måste arbeta efter filosofin och
arbeta tillsammans för att uppnå kundtillfredsställelse. (Lorente et al., 1999)
3.3.2 LEAN MANUFACTURING
Lean manufacturing kommer ifrån Toyota Production System (TPS), vilket är en
tillverkningsfilosofi som togs fram av Taiichi Ohno och Shigeo Shingo. Från TPS kommer
även just-in-time (JIT) som är en produktionsmetod, vilket är en huvudpelare i lean production
(Arnheiter & Maleyeff, 2005). Det var Henry Ford som först systematiserade kontinuerliga
produktionsflöden vilken lade grunden för konceptet lean manufacturing. Lean manufacturing
har en systematisk tillvägagångssätt att identifiera och eliminera slöseri genom ständiga
förbättringar. Metoden används för att få ett ständigt flöde i produktionen, för att flexibelt
kunna anpassa sig till förändringar i efterfrågan (Bhuiyan & Baghel, 2005). I lean
manufacturing är syftet att eliminera slöseri i alla områden inom produktionen vilket också
inkluderar kundrelationer, produktdesign, leverantörskedjor och fabriksledningen. Slöseri är
definierat som allt kunden inte är villig att betala för (Bhuiyan & Baghel, 2005). Samma
misstag ska inte kunna göras två gånger eftersom filosofin menar att all slöseri ska elimineras.
Womack, Jones, & Roos (1990) har kommit fram att lean manufacturing bestäms av; förbättra
materialflöde och information genom affärsfunktionen. Att fokusera på ”pull”-funktionen av
kunden och engagemang av organisationen till ständiga förbättringar. I Japan används andra
ord som ”muda” som betyder slöseri och ständiga förbättringar definieras som Kaizen och även
Kaikaku men vid mer radikala förbättringar (Arnheiter & Maleyeff, 2005). Det finns många
misstolkningar angående lean management. Den vanligaste missuppfattningen är att lean
management innebär uppsägningar (Emiliani, 2003) utifrån förfarandet om en anställd utför en
icke värdeskapande aktivitet så arbetar både ledningen och de anställda att bättre sätt att utföra
aktiviteten och eliminera onödiga aktiviteter och skapa värde i processen. En annan
missuppfattning är att lean management bara fungerar i Japan eftersom de har en unik kultur.
Men det finns flera framgångsrika lean management företag även utanför Japan (Emiliani,
2003).
3.3.3 SEX SIGMA
Sex sigma har sitt ursprung från Motorola, år 1987 (Hahn, Hill, Hoerl, & Zinkgraf, 1999) och
från TQM (Arnheiter & Maleyeff, 2005). Det introducerades som ett nytt sätt att mäta
processkvalitet med statisk processtyrning. Motorola hade som mål att förbättra sina tjänster
och produkter kraftigt under fem år och det var då sex sigma presenterades (Mandal, 2012). Att
minimera variansen i alla processer i organisationen och defekterna till en nivå av acceptans
och så nära noll som möjligt är en grundprincip för metoden. Sex sigma ger kvalitéts mätetal
som kan användas genom hela organisationen, inte bara inom tillverkning utan också
administration och service (Mandal, 2012).
Rötterna från TQM är att alla i organisationen är ansvariga för kvalitén på varor och tjänster
och de andra delarna i sex sigma innefattar fokus på kundtillfredsställelse när ledningsbeslut
görs (Arnheiter & Maleyeff, 2005). Nyckelfaktorerna av genomförandet av sex sigma är starkt
ledarskap, tydliga prestationsmått, bra fokus på verksamheten och att välja rätt personal att
utbilda. Utförandet måste genomtränga alla nivåer av organisationen (Hahn et al., 1999).
21
3.3.4 THEORY OF CONSTRAINS
TOC var utvecklad av Eliyahu M. Goldratt under 1980-talet. Teorin bygger på att varje
organisation har åtminstone en begränsning som hindrar ledningen att uppnå de utsatta målen.
Själva begränsningarna kan bestå av fysiska resurser eller politiska aspekter. För ständiga
förbättringar använder TOC ett systematiskt sätt som består av fem faser; identifiera systemets
begränsningar, bestämma hur man kan utnyttja dessa begränsningar, underordna allt annat till
ovan nämnda beslut, höj systemets begränsningar om en begränsning har brustit samt gå
tillbaka till steg ett. (Ehie & Sheu, 2004)
3.3.5 LEAN MANUFACTURING AND SEX SIGMA
Då det finns både styrkor och svagheter med de nämnda förbättringsfilosofierna har olika
hybrider formats genom sammansättningar av flera filosofier. Detta för att övervinna eventuella
svagheter inom respektive filosofi. Det mest tillämpade hybridprogrammet är en
sammanslagning av sex sigma och lean manufacturing (Bhuiyan & Baghel, 2005). Denna
hybrid har använts på olika sätt. Vissa har använt lean manufacturing och sex sigma parallellt
och vissa har använt lean sex sigma som en hel metod istället. Metoden blir effektiv eftersom
lean vill eliminera slöseri, vilket används i första fasen, som gör det enklare att hitta variationer
vilket sex sigma bidrar med (Bhuiyan & Baghel, 2005). Både sex sigma och lean
manufacturing presenterar aktuella ståndpunkter (se Figur 16), där varje system ger mervärde
till olika aspekter av organisationen (Arnheiter & Maleyeff, 2005).
Low
Co
st
High Value
Lean Manufacturing
Lean Management & Six Sigma
Six Sigma
Customer Viewpoint
Pro
du
cer
Vie
wp
oin
t
Figur 16 - Lean manufacturing & Sex sigmas ståndpunkter (Arnheiter & Maleyeff, 2005)
22
3.4 UTVECKLINGEN AV FÖRBÄTTRINGSVERKTYG
Inom de nämnda förbättringsprogrammen eller förbättringsfilosofierna används olika verktyg
för att uppfylla målen med dem.
3.4.1 PDCA
Verktyget kan ha introducerats av W. Edwards Deming i Japan på 1950-talet via föreläsningar,
men då via en version av Shewchart-cykeln (Rother, 2010). Deming utbildade ingenjörer och
statistiker mellan 1950 och 1952 och även personer på ledande poster. Deming gav sina
föreläsningar utifrån ett perspektiv att tänka och leda, istället än bara beskrivningar av tekniker.
PDCA blev en strategisk modell på Toyota och lade grunden för förbättringar och ledarskap.
De lade även till ”Gå och Se” i modellen vilket betyder att du aldrig kan vara riktigt säker om
du inte går och kollar själv, eftersom situationen alltid förändras (Rother, 2010). PDCA-cykeln
är en procedur av TQM enligt Qing-Ling et. al (2008), där metoden består av en cykel där man
planerar arbetet först, implementerar förbättringen, följer upp den implementerade
förbättringen och slutligen behandlar resultatet (Qing-Ling et. al, 2008), se Tabell 1.
Tabell 1 - PDCA (Qing-Ling et. al, 2008)
Fas Huvudprocesser
Plan
1. Analysering av nuvarande situation och undersöker existerande problem
2. Hittar orsakerna som resulterar problemen
3. Identifierar de viktigaste faktorerna från olika orsaker
4. Arbetar ut lösningen och en förbättringsplan enligt de viktigaste faktorerna
Do 5. Utför planen
Check 6. Kontrollera den implementerade förbättringen enligt kraven i planen
Act 7. Sammanfattar erfarenheter
8. Slår problem som inte har löst eller förefaller i nästa cykel
3.4.2 DMAIC
För att kunna uppnå grundprincipen i sex sigma utvecklades DMAIC som står för Define,
Measure, Analyze, Improve and Control (Mandal, 2012). Att spara på tillgångar är både viktigt
för både de anställda och för företagsledarna, men det är svårt att kunna bedöma hur bra
förbättringsverktyget är om man bara kollar på mängden av sparande. Varje steg i DMAIC
processen är beroende av varandra. Varje steg har ett överlappande av det föregående steget
(Mandal, 2012). DMAIC är en process som är i sluten slinga som tar bort alla oproduktiva steg
och fokuserar ofta på nya mätetal (Kwak & Anbari, 2006). Processen är beskriven i Tabell 2.
23
Tabell 2 - DMAIC (Kwak & Anbari, 2006)
Steg Huvudprocesser
Define
Definiera de krav och förväntningar från kunden
Definiera gränserna
Definiera processen genom att kartlägga flödet
Measure
Mät processen för att tillgodose kundens behov
Utveckla en plan för datainsamling
Jämför data för att hitta problem och brister
Analyze
Analysera orsakerna till felen och källan till variationerna
Bestäm variationerna i processen
Prioritera möjligheter till framtida förbättringar
Improve Förbättra processen för att eliminera variationer
Utveckla kreativa alternativ och genomför den förbättrade planen
Control
Kontrollera processvariationer för att möta kundernas krav
Utveckla en strategi för att övervaka och kontrollera den förbättrade processen
Genomföra förbättringar av system och struktur
Inom sex sigma finns det olika missuppfattningar. Den vanligaste är att sex sigma bara är ett
verktyg som är populär för en tid som används av kvalitékonsulter som liknar TQM, Business
Process Reengineering (BPR) och ISO 9000. Sex sigma bör anses som modern i fråga om
kvalitetsstyrning, där delar i programmet har lånats från andra program. Eftersom alla steg i
DMAIC cykeln är en sluten slinga är det viktigt att inga steg uteblir eller inte utförs hela vägen.
(Arnheiter & Maleyeff, 2005)
3.4.3 THEORY OF CONSTRAINTS
I Figur 17 beskrivs alla faser i arbetsflödet i TOC. Det bygger på villkoret att man är medveten
att systemet begränsas av åtminstone en begränsning (Ehie & Sheu, 2004).
Phase 1
Phase 2
Phase 3
Phase 4
Phase 5
Identify the system s constraint
Decide how to exploit the system s
constraint
Subordinate everything else to the
above decision
Elevate the system s constraint
If a constraint has been broken, go
back to phase 1. Do not allow inertia
to cause a system s constraint
Figur 17 - Arbetsflödet i TOC (Ehie & Sheu, 2004)
24
3.4.4 BUSINESS PROCESS REENGINEERING
Business Process Reengineering handlar om radikala förändringar i verksamheten (Motwani,
Kumar, Jiang, & Youssef, 1998). Detta har gjort sedan i slutet av 1980-talet. Det är ett
grundläggande nytänkande och radikal omdesign av affärsprocesser för att kunna åstadkomma
dramatiska förbättringar i kritiska sammanhang där kostnad, kvalité, hastighet och service
ligger i fokus (O’Neill & Sohal, 1998). BPR skiljer sig radikalt från andra förbättringsmetoder
som TQM och ständiga förbättringar (Motwani et al., 1998).
Figur 18 beskriver en sexstegsmodell som företag bör ta hänsyn till när man implementerar
BPR. Modellen tar hänsyn till förståelse, initiera, planera, transformera, programmera,
genomförande och slutligen utvärdering.
Understanding
Initiating
Programming
Transforming
Implementing
Evaluating
- Define BPR- How to achieve it?- Commitment of top management
- Create a vision- Select process for BPR- Define clear and measurable objectives- Form reengineering project team
- Evaluate and document current process- Uncover bottlenecks- Establish baselines and benchmarking
- Conduct pilot study- Estimate the scope of organizational change- Estimate resource requirement needs
- Employee education- Leadership- Structured alignment- Redeployment of IT- Modefied reward system
- Evaluate sucess- Make modifications- Monitor progress
Figur 18 - Sexstegsmodell inom BPR (Motwani et al., 1998)
3.4.5 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
Business process management (BPM) härstammar från TQM och från BPR (Lee & Dale,
1998). Det är en serie av tekniker och verktyg som förbättrar prestandan av en affärsprocess.
BPM kan användas när organisationens anställda vill förbättra affärsprocesser för att uppnå
huvudmål (Lee & Dale, 1998). I BPM hanterar man processer löpande och inte genom
engångsradikala förändringar som man gör i BPR (Armistead & Machin, 1997). En definition
för BPM som Trkman (2010) använder sig av är att det är ansträngningar i en organisation för
att analysera och förbättra grundläggande aktiviteter som marknadsföring, tillverkning och
kommunikation. För att kunna uppfylla och leverera till kunderna måste affärsprocessen vara
en komplett, dynamisk synkroniserad uppsättning aktiviteter (Trkman, 2010).
25
3.4.6 5S
5S är en teknik för att skapa och underhålla en kvalitativ miljö i en organisation. Namnen
består av fem stycken japanska ord; Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu och Shitsuke, vilket
motsvarar; sortera, systematisera, städa, standardisera och se till alternativt sköta om, på
svenska (Ho, 1999). Ho (1999) har översatt dessa till ord som förklarar innebörden bättre, se
Figur 19. 5S används inte bara för att höja det fysiska tillståndet utan också tankeprocessen.
Ljungström (2005) menar att 5S är ett användbart verktyg när man startar upp ständiga
förbättringar vilket också stöds av Imai (1997) och Ho (1999). De beskriver 5S som ett bra sätt
att starta upp ständiga förbättringar och förbereda organisationen för mer komplexitet.
Organisation
Prydlighet
Städa
Standalisera
Disiplin
Eliminera allt som inte är nödvändigt för
processen
Systematisera så att allting som behövs för processen tillgängligt och ge det en lämplig
plats
Håll alltid rent på arbetsplatsen. Städa
varje dag
Hålla de uppsatta dagliga rutiner
Förbättra processen ständigt. Följ
uppgifterna som de ska utföras
Figur 19 - Modell av 5S (Ho, 1999)
3.4.7 FIVE WHYS
Five why’s eller som det kan översättas på svenska, fem varför, kan tyckas vara ett för simpelt
och uppenbart verktyg för att vara användbart, men den har möjligheten att avslöja stora
mänger av slöseri på arbetsplatsen. Syftet med verktyget är att fråga varför i varje situation tills
du kommer fram till orsaken som framkallade problemet. Namnet kommer ifrån att det
vanligtvis tar fem gånger tills man hittat roten till problemet. När problemet är identifierat,
börjar en fas med brainstorming för att åtgärda problematiken. (Zidel, 2006)
3.4.8 7 QUALITY CONTROL
7 QC verktygen är en samling statistiska verktyg som används för att lösa problemställningar.
Verktygen kan ha utvecklats i Japan eller ha blivit introducerade av Juran och Deming som är
gurus inom kvalité. De 7 QC verktygen hävdar Kaoru Ishikawa kan lösa 95 procent av alla
problemställningar man har. De 7 QC verktygen består av; Cause and Effect Diagrams, Pareto
Diagrams, Histogram, Scatter Diagrams, Control Charts, Graphs och Check Sheets.
26
Dessa verktyg används för att övervaka processer och hitta grundorsaker till problem och
förbättra dem. Defekter på produktionslinan undersöks genom observation. (Magar & Shinde,
2014)
CAUSE AND EFFECT DIAGRAMS
Visar ett systematiskt samband mellan resultat och symtom eller effekt och dess eventuella
orsaker. Verktygen uppfanns av Dr Kaoru Ishikawa och verktygen är också känd som Ishikawa
Diagram.
PARETO DIAGRAMS
Pareto Diagram används för att ordna poster i storlek på deras bidrag och därmed identifiera
några objekt som har maximal inverkan. Verktygen introducerades av Vilfredo Pareto som var
en italiensk ekonom. Verktyget är även känd som 80/20 regeln som menas att 20 % av de som
köps in av ett företag står för 80 % av värdet.
HISTOGRAM
Histogram består av stapeldiagram som visar fördelningsmönstret av observationer som är
grupperade i klassintervall. Intervallen arrangeras i storleksordning. Histogram används för att
studera slutsatser om processer grundat på mönster.
SCATTER DIAGRAMS
Vid analys av en situation behöver man veta förhållandet mellan variablerna. Antingen kan det
finnas ett förhållande mellan dessa eller inte. Hur förhållandet kan se ut kan variera. För att
kunna studera sambandet mellan dessa variabler används Scatter Diagrams (Punktdiagram på
svenska).
I ett Scatter Diagram plottar man punkter som representerar olika synpunkter på ett diagram
som består av en x-axel samt en y-axel.
CONTROL CHARTS
Under 1920-talet utvecklade Walter Shewhart Control Charts (styrdiagram på svenska).
Contral Charts används för att skilja ut tilldelningsorsaker. Det möjliggör en diagnos samt
justering av problem som kan uppstå i produktionen, vilket leder till förbättringar i kvalitén och
minskning av omarbetningar. På det här sättet ser man om processen ska göras om eller om den
är bra som den är.
GRAPHS
Graphs (grafer på svenska) används för att få en bildmässig presentation av olika data. Det ska
få användaren att snabbt förstå betydelsen av uppgifterna. Den grafiska presentationen väljs
beroende på vilken data man vill presentera av analysen. De grafer som används är; bar graphs,
line graphs, gantt chart, radar chart, och band graphs.
CHECK SHEETS
Med hjälp av check sheets (kontrollblad på svenska) samlas data in och sedan klassificeras.
Klassificeringen görs för att få en förståelse av relevansen och spridning av data, vilket också
kan heta stratifiering. Den kan vara per grupp, typ, ursprung, plats, symtom, etc.
(Magar & Shinde, 2014)
27
De olika 7QC verktygen kan användas i PDCA cykeln i olika delar. Tabell 3 beskriver vilka
verktyg som kan användas vart i cykeln. (Magar & Shinde, 2014)
Tabell 3 - 7QC i PDCA cykeln (Magar & Shinde, 2014)
7QC-verktyg Plan Do Check Act
Flow Chart ● ●
Cause and Effect diagram ● ●
Check Sheet ● ●
Pareto Diagram ● ●
Histogram ●
Scatter Plot ● ● ●
Control Chart ● ●
3.5 PROBLEMET MED IMPLEMENTERING AV ETT FÖRBÄTTRINGSARBETE
Trots att teorin kring de beskrivna förbättringsmetoderna och verktygen inom
förbättringsarbete är väldigt enkel så råder det ändå stor problematik vid implementerande av
den (Bessant, Caffyn, Gilbert, Harding, & Webb, 1994). Vad som driver företagen att så ivrigt
implementera nya förbättringsarbeten är åtanken på framgångarna ”ursprungsföretagen”,
Toyota och Motorola m.fl. Men även förbättringsfilosofiernas potential som kan uppnås om
man lyckas uppnå ett tankesätt och en kreativitet hos hela sin organisation att synkroniserat och
gemensamt ständigt vilja förbättras. John Bessant har under de senaste 25 åren varit aktiv i
forskning, undervisning och rådgivning inom teknik- och innovationsledarskap. Han har skrivit
över 8 böcker och ett 50-tal vetenskapliga artiklar inom området och är idag professor i
Innovation och entreprenörskap på Exeter University där han är också arbetar som
forskningsledare (Bessant et al., 2001). I artikeln ”An evolutionary model of continuous
improvement behavior” studerar Bessant et al. (2001) 52 studier kring implementering av
förbättringsarbete inom 86 olika produktions- och logistik företag. Utifrån denna artikel menar
Bessant et al. (2001) att det ligger en risk i att organisationer så angeläget implementerar nya
förbättringstänk och förväntar sig en snabb förändring och lösning på de problem som finns.
Men implementerandet av en förbättringsfilosofi, som innebär ett helt nytt tankesätt för en hel
organisation är en mycket tidskrävande process innan dess potentiella fördelaktiga effekter kan
bli kännbara. Bessant et al. (2001) anser att problematiken kring ledarskapet i
förbättringsarbete som implementeras inte enbart beror på företagsledningarna i sig utan
grundar sig också i vetenskapens infallsvinklar kring detta område. Forskning som genomförts
inom området behandlar inte de beteendemässiga aspekterna i förbättringsprocesserna som
uppkommer vid implementering av nya verktyg och tankesätt. Detta har i sin tur lett till att
företag ofta redan vid början av implementeringen har missförstått ledaskapsaspekten som
krävs för ett lyckat förbättringsarbete (Bommer, Rich, & Rubin, 2005).
28
3.6 ATT LYCKAS MED FÖRBÄTTRINGSARBETE
I litteraturen lyfts nyckelfaktorer fram som krävs för att kunna åstadkomma ett lyckat
förbättringsarbete. Dessa faktorer har summerats under följande aspekter:
Förståelse
Kommunikation
Ledarskap
Förutsättningar
Den inledande och vitala aspekten i förbättringsarbetet är att det krävs en förståelse från hela
organisationen för vad visionen av förbättringsarbetet är (Bessant et al., 1994) samt för de
brister som företaget i det aktuella läget eventuellt besitter (Sawhney & Chason, 2004). För att
uppnå detta krävs det att den vision som företaget har med sitt förbättringsarbete bryts ner i
strategiska, taktiska och operativa mål som tydligt förklarar vad visionen innebär för alla
hierarkiska delar i organisationen för att man ska kunna uppnå den (Bessant et al., 1994;
Rother, 2010). Visionen behöver inte vara fullt ut definierad men man måste ha en förståelse
för åt vilket håll man vill. En annan viktig aspekt med att man inte ska tvinga fram en
definition av visionen utan istället försöka bryta ner den i små steg, är att riktningen på arbetet
kan behöva justeras varefter man genomför de operativa delmålen då ny erfarenhet och nya
förutsättningar tillkommit (Rother, 2010). När en förståelse finns så krävs det även en tro på sig
själva från alla i organisationen att man har förmågan att genomföra en förändring, en tro på
värdet av små steg av inkrementell innovation och en tro på att organisationens kreativa
potential att ta dessa steg. Det är ofta implementeringen brister på grund av medarbetarnas tro
på att deras arbete inte har stor betydelse för helheten (Bessant et al., 1994). När man lyckas
med förståelsen finns potentialen att medarbetarna vid uppkomsten av produktionsproblem
letar orsaker till problemet i processen snarare än att försöka skylla på individer (Choo,
Linderman, & Schroeder, 2007). Medarbetarna söker ny kunskap och delger sin kunskap till
andra delar av organisationen.
Detta leder in på nästa viktiga aspekt som handlar om kommunikation inom organisationen. Att
tillexempel visionen bryts ner på de hierarkiska nivåerna uppfyller inget syfte om de nedbrutna
stegen inte därefter också kommuniceras ut till hela organisationen på de olika nivåerna.
Viktigt är också att det kommuniceras ut på ett sätt som medarbetarna kan förstå. Finansiella
nyckeltal kan behöva formuleras om så att medarbetarna kan förstå effekten av deras arbete på
dessa nyckeltal. En tydlig, meningsfull och regelbunden kommunikation med återkoppling på
hur långt man nått, hur långt det är kvar att gå och vad medarbetarnas ansträngningar har
bidragit till, är viktigt för att hålla takten uppe under arbetets gång och för att ständigt hålla
fokus på nästa delmål. En bristande kommunikation kring uppsatta målsättningar leder ofta till
omotiverade medarbetare och att förbättringsarbetet kan få en avtagande effekt. (Bessant et al.,
1994; Bessant et al., 2001)
29
Ledarskap är nästa vitala aspekt i ett framgångsrikt förbättringsarbete och kanske den mest
påverkande då den ofta ligger till grund för de andra nämnda aspekterna. Bessant’s et al. (2001)
menar att förbättringsfilosofierna är av stor strategisk betydelse för företagen men att
ledaskapsaspekten i dem ofta är missförstådda. I stycket om förståelse nämns potentialen att
medarbetarna får ett bättre problemtänk när dem uppnått en förståelse för förbättringsarbetet.
Men vad som motiverar en sådan förståelse är företagsledningens förmåga att vid uppkomsten
av avvikelser fokusera på processen istället för att lyfta fram vems fel det var (Rother, 2010;
Wanous, Reichers, & Austin, 2000).
Då människor lär sig av sina misstag, såväl bra som dåliga, är det viktigt att cheferna i en
organisation också låter medarbetarna och hela organisationen lära av eventuella misstag
istället för att bestraffa dem (Bessant et al., 2001). Genom att skapa en lärande organisation
med en kultur där medarbetarna vågar misslyckas är ett viktigt steg i implementerandet av en
förbättringsfilosofi (Bessant et al., 1994).
En annan utmaning för företagsledningen, vilket också är nyckeln till ett konkurrenskraftigt
förbättringsarbete, är att få förbättringsarbetet att fortgå (Abdulmalek & Rajgopal, 2007). För
att övervinna denna utmaning krävs en förståelse att förbättringsfilosofierna inte enbart
fokuserar på de resultat som uppnås i det operativa arbetet utan också fokuserar på utveckling
av den process i vilken dessa resultat uppnås (Bessant et al., 2001). Begreppet lärande
organisation används ofta i sammanhanget vilket enligt Bessant et al. (2001) innebär en
organisations process att förvärva, tillämpa och bemästra nya verktyg och metoder att förbättra
sina processer med (Bessant et al., 2001). Genom att ha ett ledarskap som är öppet för
förändringar i organisationen och som är öppet för ny kunskap i problemlösningarna där man
ser till de systematiska konsekvenserna i processerna istället för att förlita sig på tillfälliga
lösningar, skapas goda möjligheter för att utveckla ett enhetligt tänk och en lärande
organisation (Argyris, 1999). Detta är en vital del som krävs för att få förbättringsarbetet att
fortgå är en cyklisk process som måste ses över regelbundet för att eventuellt kunna justeras
om nödvändigt så att arbetet med tiden inte avviker från vägen mot strategiska mål (Bessant et
al., 1994; Bessant et al., 2001).
För att kunna möjliggöra de nämnda aspekterna för ett kontinuerligt förbättringsarbete krävs
ständig utvärdering av det ursprungliga och det förbättrade läget utifrån pålitligt dokumenterad
data (Abdulmalek & Rajgopal, 2007). Implementering av förbättringsfilosofier dör i många fall
ut på grund av att loopen mellan förbättring och utvärdering inte lyckats hålla sluten (Leem &
Kim, 2004). Utvärderingar och revideringar av både de långsiktiga och kortsiktiga målen kan
ha en kraftfull motiverande effekt på medarbetarna (Bessant et al., 1994) och infinna en
egenmakt hos medarbetarna då deras prestationer faktiskt påvisar resultat. Sawhney & Chason
(2004) argumenterar för att den aspekt som påverkar ett företags förbättringsarbete mest är
företagsledningens förmåga att motivera sin arbetsstyrka och få dem att känna egenmakt över
sin arbetsmiljö.
30
Den sista aspekten som påverkar förbättringsarbetet är de förutsättningar medarbetarna får för
att genomföra det (Bessant et al., 1994). Ger inte avdelningscheferna förutsättningar i form av
tid, pengar, utrymme och andra nödvändiga resurser som behövs för att uppnå det
förbättringsarbete som ledingen också kräver av medarbetarna kommer medarbetarna bli
omotiverade. Detta kan därav leda till att förbättringsarbetet stagnerar och i värsta fall dör ut,
oavsett hur god förståelse medarbetarna har inför uppgifterna. För att avdelningscheferna ska
känna trygghet i sin tur att skapa dessa förutsättningar krävs det enligt Bessant et al. (2001)
även tillräckligt utrymme i budgeten för ansvariga på alla delar i hierarkin för att nödvändiga
resurser skall kunna väga upp mot de krav man ställer genom förbättringsarbetet.
De refererade artiklarna kring förbättringsarbete berör oftast termen ständiga förbättringar mer
än den övergripande termen förbättringar. Men utifrån den definition på förbättringar som
förklarats tidigare i litteraturstudien tillsammans med den beskriva skillnaden på termerna i
begränsningsdelen har dessa studier även ansetts relevanta för denna uppsats ändamål.
3.7 UTVÄRDERING
Innan utvärdering sätts i olika sammanhang kring förbättringsarbetet bör en redogörelse kring
dess definition göras för att skapa en förståelse för användningen av begreppet i denna uppsats.
Enligt Stufflebeam (2000) kan utvärdering ses som en form av undersökning eller analys
utformad och tillämpad att bedöma ett objekts, en handlings förtjänst eller värde. Om det är
tänkt att en viss process ska fortsätta, förbättras, utvidgas eller förkortas, eller för att öka
effektiviteten i processen eller arbetet med de förutsättningar som möjliggör processen så är
användningen av utvärdering ytterst lämplig enligt Wandersman (2009).
Det har under de senaste åren utvecklats ett flertal utvärderingsmetoder (Stufflebeam, 2000).
Genom en historisk forskning har Hansen (2005) analyserat 22 olika utvärderingsmetoder
mellan 1960-1999 och kategoriserat dessa utifrån deras styrkor och svagheter. Följande
redogörs sju kategorier av utvärderingsmetoder som enligt Hansen kan ses som en generell
kategorisering. Resultatmetoder fokuserar på utvärdering av ett resultat av ett visst
genomförande, process eller organisation. Resultatet är då endast utvärderat sett till den
förutbestämda målbilden. Effektmetoder är mer övergripande än resultatmetoder. Alla
konsekvenser av ett visst objekt eller en viss handling tas med i ett subjektivt beaktande i
utvärderingen. Processmetoder syftar till att utvärdera en viss process utifrån dess syfte och
genomförandet av den, före, under och efter processens gång. Systemmetoder av utvärdering
tillämpas vid analys av ett systems input, struktur, process och output i form av resultat.
Ekonomiska metoder är utvärderingar som också ofta tillämpas utifrån ett systemperspektiv
men med skillnaden att dessa metoder även omfattar den ekonomiska aspekten med faktorer
såsom eventuella utgifter under systemprocessens gång. Aktörmetoder är utvärderingar
baserade på en aktörs egna kriterier på objektet eller handlingen. Handlingar eller objekt
rörande kunder sker utvärderingen utifrån ett kundperspektiv, handlingar eller objekt rörande
intressenter sker utvärderingen utifrån ett intressentperspektiv osv. Slutligen finns det
teoretiska programmetoder som kan ses som utvecklade typer av resultatmetoder.
31
Men till skillnad mot utvärderingarna inom resultatmetoderna, som bara beaktar resultatet sett
till den förutbestämda målbilden, utvärderar man i en teoretisk programmetod en mer
djupgående aspekt kring en process där man tittar på den grundläggande teorin bakom
upplägget av processen eller organisationen för att bedöma dess tillförlitlighet. Valet av
utvärderingsmetod, dess upplägg, insamling, hantering och analysering av data och användning
av resultatet bör baseras vad utvärderingen har för syfte (Hansen, 2005).
En viktig aspekt kring utvärderingsmetoderna är förmågan att tillämpa dem utifrån en objektiv
synvinkel. Ekonomiska metoder och motsvarande resultatmetoder anses förutfattat vara
objektiva i de resultat de frambringar (Hansen, 2005). En typ av utvärderingsmetod som ofta
kritiseras för dess brist i objektivitet är egenmaktsutvärderingar. Dessa utvärderingar tillämpas
inom processer och organisationer för att uppnå resultat genom att stimulera individuella
förändringar i tänkande och beteende (Wandersman et al., 2005a). Då syftet med dessa
utvärderingar är att uppnå ett positivt resultat har en misstro uppdagats att resultatet inte blir
pålitligt eller opartiskt (Stufflebeam, 2001). Wandersman et al. (2005a) förklarar dock att
kritiken besvarats genom resonemanget att människorna som utvärderas i en
egenmaktsutvärdering oftast inte är lika skrämda av vad en sådan utvärdering kommer att
påvisa och således är mer öppna i sin delaktighet.
Trots att forskningen kring utvärdering lett till ett flertal utformade utvärderingsmetoder kan
viss personal ha en negativ inställning gentemot utvärdering och kan välja att inte samarbeta
fullt ut (Wandersman, 2009). Detta kan göra att utvärderingarna inte genomförs med omsorg
vilket kan leda till att resultatet blir missvisande och således skapar en vriden bild av
verkligheten (Wandersman, Goodman, & Butterfoss, 2005b).
3.8 UTVÄRDERING I FÖRBÄTTRINGSARBETET
Förbättringsverktygen som har beskrivits används alla kring förbättringsarbetet inom företagen
på olika vis. Vad som även är genomgående för de flesta av verktygen är att den avslutande
delen i dem handlar om att utvärdera det förändrade stadiet i syfte att bekräfta att det blev som
det var tänkt, att se om förbättringen går att utveckla ytterligare eller att se till så en ny
framtagen process också efterföljs. Syftet i denna uppsats är undersöka om utvärdering kan
vara lösningen på den problematik som beskrivs vid implementering av förbättringsfilosofier,
samt om den kan synliggöra ifall de teoretiska förbättringsverktygen verkligen tillämpas fullt ut
av företagen när det kommer till utvärderingsfaserna. Matthews (1996) menar till exempel att
de flesta företag som använder sig av PDCA inte använder hela PDCA cykeln. Så fort
utvärderingsfasen börjar så slutar tillämpandet av PDCA cykeln varpå man utesluter
utvärdering som skulle kunna påvisa ifall den nya informationen som kan leda till ytterligare
förbättringar och kunskap. Man brister alltså på de två sista stegen i PDCA cykeln. När brister
uppkommer i dessa steg blir det svårt att använda lyckade förbättringar på andra ställen i
verksamheten. Om fallet är som Matthews beskrivit redan 1996, kan det verkligen vara så att
problemet kvarstår än idag?
32
4 INTERVJUSTUDIE
Intervjustudien följer (Dawson, 2002) och (Gillham, 2008) metod.
4.1 UPPLÄGG
Deltagarna i intervjuerna var begränsade till operatör/gruppledare samt en avdelningschef för
att få så nära förståelse för hur det faktiska arbetet ser ut inom företagens operativa
förbättringsarbete. Intervjustudien omfattades av fem stycken företag där två respondenter
representerar varje enskilt företag. Fem företag valdes med anledning av tiden som författarna
hade till förfogande. Varje intervju var beräknad att ta cirka en timme. Intervjuupplägget var
uppdelat i tre delar. Första delen var en introduktionsdel där syftet med intervjun delgavs
tillsammans med information om intervjuarna själva och hur intervjun kommer att gå till. Den
andra delen handlar om förbättringsarbetet och slutligen sista delen handlar om utvärdering av
förbättringsarbetet. Frågorna på intervjun beskrivs i Tabell 4. Intervjustudien valdes att göras
öppen, dels för att respondenterna skulle känna ett förtroende för intervjuarna och öppna upp
sig, men även för att få valid information (Dawson, 2002).
Tabell 4 - Intervjuupplägg
1. Vem är du och hur är du som person?
2. Hur definierar du en förbättring?
3. Erfarenheter kring förbättringsarbete?
4. Vad har du för roll i företaget?
5. Rita upp er förbättringsprocess i produktionsarbetet och förklara vad vi ser
6. Vilka delar av förbättringsprocessen är du delaktig i?
7. Finns det ett enhetligt tänk kring förbättringsarbete inom hela organisationen?
8. Hur upplever du förutsättningarna ni får för att arbeta utifrån ett förbättringstänk?
9. Vilka förbättringsverktyg (modeller) använder ni er av, och vad används dom till?
10. I förbättringsarbetet, finns det något samarbete eller kommunikation med andra avdelningar?
11. Hur vet ni att ni uppnått en förbättring som är genomförd?
12. Hur viktigt tycker du det är att utvärdera utfallet av en förbättring och varför?
13. På vilket sätt ingår utvärdering i förbättringsverktygen?
14. Rita vart i processen som utvärderingen äger rum och förklara
15. Vad används utvärderingarna till?
16. På vilket sätt informeras utvärderingarna av förbättringar genom organisationen?
I
n
t
r
o
F
ö
r
b
ä
t
t
r
i
n
g
a
r
U
t
v
ä
r
d
e
r
i
n
g
33
Vid fråga 5 fick respondenten rita upp deras förbättringsprocess, dels för att ge en förståelse för
intervjuarna hur processen går till, men också för att få respondenten mer avslappnad. Fråga 12
valdes att omfatta respondenternas personliga åsikter. Detta för att svaren kan bli begränsade
om respondenterna ska representera hela företagets mening i frågan.
Vissa omständigheter kring genomförandet av intervjuerna var svåra för intervjuarna att
påverka men en sak som påtrycktes i den inledande kontakten med samtliga företag var att
intervjuerna önskades ske i ett enskilt rum. För att få med allting som sas på intervjun
planerades intervjuerna att spelas in för att i efterhand kunna transkriberas. En risk att ta i
beaktande med inspelning enligt Ejvegård (2003) är att den kan hämma vissa respondenter.
Efter genomförandet av intervjuerna planerades en återkoppling till respondenterna eftersom
respondenterna ska ha chans till att ändra sig eller om intervjuarna har missuppfattat någonting.
En pilotstudie planerades för att undersöka om frågorna gav svar på det dem var avsedda för.
(Gillham, 2008)
4.2 GENOMFÖRANDE
Arbetsgången i har följt en semi-strukturerad intervjuform. Frågorna ställdes till alla
respondenter men frågorna var inte ställda ordagrant utifrån Tabell 4 utan ställda på ett sätt som
passade konversationen i intervjun, men med samma innebörd. En sak som skiljde från intervju
till intervju var att intervjuarna fick mer kunskap och blev mer erfarna allt eftersom. Ingen
pilotstudie hann dock genomföras på grund av begränsad tidsåtgång.
Samtliga intervjuer utfördes i ett tyst rum med följande roller; en deltagare, två intervjuare
varav en som höll reda på tid och om intervjun följde rätt riktning och en som förde dialogen
med respondenten. Innan varje intervju fick respondenten skriva på sin förståelse att intervjun
var konfidentiell på så sätt att varken företag eller person skulle kunna kopplas till
intervjuresultatet. Samtliga intervjuer utfördes i avskilda och tysta konferensrum. Intervjuarna
berättade vilka dem är och själva syftet med intervjun och hur intervjun skulle komma att gå
till. Rummen där intervjuerna ägde rum var konferensrum med varierad ljudkänslighet. I ett av
fallen (avdelningschefen på företag B) blev intervjun avbruten där intervjuarna och
respondenten fick lov att byta konferensrum.
Alla intervjuer spelades in med ett godkännande från respondenten. Alla intervjuer
transkriberades där allting som sades skrevs ner. Därefter sammanfattades transkriptionerna så
att bara det som var relevant för studien, och det som svarade på frågeställningarna,
presenterades (Dawson, 2002). I och med detta steg gjordes transkriptionerna konfidentiella
genom att motsvarande befattningar i företagen benämndes lika, namn ströks och så vidare.
Tiden för intervjuerna var planerade till en timme vilket stämde överens med 7 av 10
intervjuer. Tre intervjuer tog kortare tid och dessa var på företag A, C och D. På företag C och
D berodde detta på att det inte fanns något mer att tillägga än vad som hade sagts.
Efter att transkriptionerna sammanfattats skickades de tillbaka till respondenterna för att få ett
godkännande samt om respondenten ville ändra eller tillägga någonting i intervjun.
34
Fråga 5 gick som intervjuarna hade tänkt men fråga 11 blev dock en aning missförstådd i
många fall varpå ytterligare förklaring fick klargöra vad intervjuarna menade. Fråga 14 och 15
kunde inte ställas till de flesta företagen eftersom utvärdering inte användes som en del utav
deras förbättringsprocess. Ingen direkt fråga ställdes till respondenterna angående om de
tillämpar utvärdering eller inte, men vilket framgick ändå i samtliga intervjuer.
Alla svar sattes ihop i en matris så att jämförelsen skulle bli enklare och överskådlig (se Bilaga
2). Därefter arrangerades de frågor som ställdes i intervjun och de svar med vilka företag som
svarade samma på respektive fråga i en innehållsanalys (Yin, 2006; Gillham, 2008; Dawson,
2002). Data som analyserades användes för att besvara de två forskningsfrågorna.
35
5 RESULTAT
Här presenteras delar av resultatet som har kommit utifrån de tio intervjuerna genomförda på
de fem företagen. Detta i form av en förklaring av företagens förbättringsprocesser beskrivna
av respondenterna i respektive företag. En sammanställning av intervjutranskriptionerna har
redogjorts i Bilaga 1.
En förbättringsgrupp har definierats i uppsatsen som alla berörda parter som påverkas av
förbättringsförslaget. Vilka som ingår i förbättringsgrupperna har varierat på de undersökta
företagen. De befattningar som kunde ingå i en sådan grupp var; operatörer, gruppledare,
avdelningschefer, produktionstekniker, inköp, produktansvariga, konstruktörer,
utrustningsansvariga och andra stödfunktioner kring produktionen.
5.1 FÖRETAG A
Här presenteras resultatet av förbättringsprocessen utifrån båda respondenterna inom företag A.
Förbättringsprocessen illustreras i Figur 20.
AVDELNINGSCHEFEN SYNSÄTT PÅ FÖRBÄTTRINGSPROCESSEN
Arbetsgången är att operatören eller gruppledaren kommer in med en förbättring som sedan
registreras i en databas som alla på företaget kommer åt och kan ta del utav. Förbättringen går
till ansvarig person som ska leda ärendet. Samtidigt får avdelningschefen vem som äger
ärendet. Avdelningschefen godkänner eller ger avslag på förbättringsförslaget med motivering
varför den inte går igenom. Sedan implementeras förbättringen och detta registreras i
databasen.
Figur 20 - Förbättringsprocess inom företag A
Verktyg
Personer
Möten
Databas
Avdelningschef FörbättringsgruppOperatör/
Gruppledare
Genomförande/
Avslag
Avdelningschef
Operatör/Gruppledare
Förbättringsgruppsmöte
36
OPERATÖREN SYNSÄTT PÅ FÖRBÄTTRINGSPROCESSEN
Förbättringen kommer in från operatör och förbättringen och gruppledaren registrerar förslaget
i databasen. Förbättringsgruppen granskar förslaget och avgör vem eller vilka som ska utföra
förbättringen och om förslaget går igenom. Om förslaget stoppas ska det vara med motivering.
Sedan implementeras förslaget och återkoppling sker till operatören som kom in med
förbättringen.
5.2 FÖRETAG B
Här presenteras resultatet av förbättringsprocessen utifrån båda respondenterna inom företag B.
Förbättringsprocessen illustreras i Figur 21.
AVDELNINGSCHEFEN SYNSÄTT PÅ FÖRBÄTTRINGSPROCESSEN
Alt 1. Operatören kommer på en förbättring som han tar upp med gruppledaren som skriver in
den i en databas. Gruppledaren tar upp förbättringen på dagliga styrningen och sedan
implementerar förbättringen.
Alt 2. Operatören kommer med en förbättring och sedan vänder sig till gruppledaren som tar
den vidare till förbättringsgruppen. En arbetsorder upprättas och en entreprenör, i samråd med
operatören, implementerar förbättringen.
Alt 3. Operatören kommer med en förbättring och går till avdelningschefen som sedan tar upp
det med berörd avdelning där den berörda avdelningschefen tar upp med operatörerna som
sedan implementerar förbättringen.
Figur 21 - Förbättringsprocess inom företag B
Verktyg
Personer
Möten
Databas
Avdelningschef FörbättringsgruppOperatör/
Gruppledare
Genomförande/
Avslag
Alt 1 och 2
Alt 1,2 och 3
Alt 2
Alt 3
Avdelningschef
Operatör/Gruppledare
Alt 3
Alt 2 och 3
Daglig styrning Förbättringsgruppsmöte
Alt 1 Alt 2 och 3
Alt 1 och 2
Alt 1
Alt 3
Alt 1 och 3
Alt 1
Alt 1,2 och 3
Alt 2
Alt 2 och 3
Alt 2 och 3
Alt 3
Alt 3
Alt 3
37
OPERATÖREN SYNSÄTT PÅ FÖRBÄTTRINGSPROCESSEN
Alt 1. Operatören kommer med en förbättring som tar upp med gruppledaren som för in
förbättringen i en databas. Gruppledaren tar upp förbättringen på dagliga styrningsmötet och
sedan implementerar operatörerna förbättringen.
Alt 2. Operatören kommer med en förbättring och tar upp detta med gruppledaren som skriver
in i databas och kontaktar förbättringsgruppen som kontaktar entreprenör som kan
implementera förbättringen.
Alt. 3 Operatören upptäcker en avvikelse. Gruppledaren undersöker problemet och tar upp
avvikelsen på dagliga styrningsmötet. Sedan tar avdelningschefen över och kontaktar
förbättringsgruppen som lägger in i databas och åtgärdar problemet.
5.3 FÖRETAG C
Här presenteras resultatet av förbättringsprocessen utifrån båda respondenterna inom företag C.
Förbättringsprocessen illustreras i Figur 22.
AVDELNINGSCHEFEN SYNSÄTT PÅ FÖRBÄTTRINGSPROCESSEN
Operatören eller gruppledaren kommer på en förbättring som sedan kontaktar avdelningschefen
som dokumenterar förbättringen i databasen. Sedan tas ärendet upp i förbättringsgruppen.
Förbättringsgruppen utreder och genomför förbättringen och registrerar det i databasen.
Förbättringen utförs av antingen förbättringsgruppen eller av operatören. Samtliga inblandade i
förbättringen får kvittens av databasen att förbättringen är genomförd.
Figur 22 - Förbättringsprocess inom företag C
Verktyg
Personer
Möten
Databas
Avdelningschef FörbättringsgruppOperatör/
Gruppledare
Genomförande/
Avslag
Avdelningschef
Operatör/Gruppledare
Förbättringsgruppsmöte
38
OPERATÖREN SYNSÄTT PÅ FÖRBÄTTRINGSPROCESSEN
Operatören eller gruppledaren kommer på en förbättring. Tar upp förbättringen med
avdelningschefen. Ärendet registreras i databasen av antingen operatören eller
avdelningschefen. Förbättringen styrs till ansvarig för förbättringen. Antingen utför
förbättringsgruppen förbättringen eller operatören. Återkoppling och kvittens sker från
databasen eller från avdelningschefen.
5.4 FÖRETAG D
Här presenteras resultatet av förbättringsprocessen utifrån båda respondenterna inom företag D.
Förbättringsprocessen illustreras i Figur 23.
AVDELNINGSCHEFEN SYNSÄTT PÅ FÖRBÄTTRINGSPROCESSEN
En förbättring eller avvikelse uppstår. Ärendet registreras och går till förbättringsgruppen som
bestämmer vem som äger förbättringen eller avvikelsen. Förbättringsgruppen kollar standarden
och om operatören var tränad i den. Om operatören har gjort fel blir operatören tränad i detta.
Mindre förbättringsförslag godkänner förbättringsgruppen och sedan implementerar. Större
förbättringsförlag går vidare till ledningsgruppen för beslut om ärendet ska implementeras.
Med ett godkännande implementeras förbättringen.
Figur 23 - Förbättringsprocess inom företag D
OPERATÖRENS SYNSÄTT PÅ FÖRBÄTTRINGSPROCESSEN
Operatör eller gruppledaren kommer in med en förbättring. Gruppledaren registrerar
förbättringen i en databas och kontaktar förbättringsgruppen som godkänner eller ger avslag.
Med ett godkännande implementeras förbättringen.
Verktyg
Personer
Möten
Databas
Avdelningschef FörbättringsgruppOperatör/
Gruppledare
Genomförande/
Avslag
Avdelningschef
Operatör/Gruppledare
Förbättringsgruppsmöte
39
5.5 FÖRETAG E
Här presenteras resultatet av förbättringsprocessen utifrån båda respondenterna inom företag E.
Förbättringsprocessen illustreras i Figur 24.
AVDELNINGSCHEFEN SYNSÄTT PÅ FÖRBÄTTRINGSPROCESSEN
Använder sig av ett verktyg som består av fyra olika steg som är; datainsamling, analys,
handlingsplan samt validering. Förbättringsförslaget ska gå igenom alla dessa steg för att kunna
stängas.
Verktyg
Personer
Möten
Förbättringsverktyg
Avdelningschef FörbättringsgruppOperatör/
Gruppledare
Genomförande/
Avslag
Avdelningschef
Operatör/Gruppledare
Förbättringsgruppsmöte
Figur 24 - Förbättringsprocess inom företag E
OPERATÖRENS SYNSÄTT PÅ FÖRBÄTTRINGSPROCESSEN
Operatören slår larm om en avvikelse eller förbättring så tar den kontakt med gruppledaren som
antingen går till avdelningschefen eller till förbättringsgruppen, där ofta återkoppling saknas,
som åtgärdar avvikelsen eller förbättringen
40
6 ANALYS
Analysen har valts att delas upp i två delar där den första delen är kopplad till de beskrivna
förbättringsprocesserna i resultatet och den senare delen är en redogörelse för den kvantitativa
innehållsanalysen som finns i Bilaga 3.
6.1 ANALYS AV FÖRBÄTTRINGPROCESSERNA
Genom att analysera samtliga respondenters beskrivna förbättringsflöden har en generell
förbättringsprocess konstruerats, se Figur 25. På samtliga företag uppkom förbättringsförslagen
från den operativa verksamheten. Förslagen grundades i avvikelser eller problem som uppstått
men kunde även vara att någon fått en idé kring hur något redan fungerande skulle kunna bli
ännu bättre. Hur stor utsträckning som de olika orsakerna ligger till grund för de faktiska
förbättringsåtgärderna var dock oklart. Huruvida förbättringsförslaget tas vidare av den
enskilda operatören eller dess gruppledare, eller en i vissa fall avdelningschefen efter ett
dagligstyrningsmöte, var olika mellan företagen som undersökts. Men på fyra av fem företag så
registreras förbättringsförslaget i någon typ av databas. Anmärkningsvärt för dessa fyra företag
var att deras databaser var väldigt lika utifrån deras beskrivningar men uppfyllde fyra olika
syften. Inom ett företag används databasen för registrering av förbättringsförslagen vilka även
uppdateras under genomförandets gång. Ett annat företag använde databasen som ett
kommunikationsverktyg under själva genomförandeprocessen och länk mellan berörda
intressenter. Ett tredje företag använder databasen till att säkerställa så inte samma arbete
behöver göras om igen. Detta genom att vid uppkomsten av förbättringsförslag som redan
registrerats, varpå man kan se hur dessa åtgärder hanterades tidigare. Tre av företagen tillämpar
även databasen rent statistiskt för att följa upp hur många förbättringar som genomförs.
Databasen var det mest använda verktyget inom förbättringsprocessen på de undersökta
företagen varpå det var anmärkningsvärt att ingen litterär källa nämnde detta verktyg. Efter att
ett förbättringsförslag registrerats tas det vidare till någon form av förbättringsgrupp. Vilka
denna består av beskrivs i resultatdelen. Genom möten bestämmer förbättringsgruppen om och
hur förbättringen ska genomföras. Oavsett om förbättringsförslaget genomförs eller avslås så
uppdateras och stängs förbättringsförslaget i databasen, detta dock inom tre av de fyra
företagen som tillämpar en databas.
41
Figur 25 - Företagens förbättringsprocesser sammanfogade i en generell förbättringsprocess
6.2 REDOGÖRELSE AV KVANTITATIV INNEHÅLLSANALYS
Nedan följer en redogörelse för den kvantitativa innehållsanalysen som finns i Bilaga 3.
6.2.1 BAKGRUND
Av de åldrar som uppgavs av respondenterna var det ingen som var lika gammal som någon
annan. Däremot så var åldersspannet 17 år mindre mellan avdelningscheferna jämfört med
operatörerna. Åldersspannet för cheferna var 31-43 år och för operatörerna 24-53 år. En
anmärkningsvärd aspekt var dock att det i endast ett företag föreföll sig att operatören var
yngre än avdelningschefen. I övrigt var det genomgående så att avdelningschefen var yngre än
respektive operatör, se Bilaga 3.
Vad gäller erfarenhet kring förbättringsarbete i tidigare yrkesroller var skillnaden väldigt stor
mellan avdelningschefer och operatörer, där samtliga avdelningschefer hade någon form av
erfarenhet av förbättringsarbete men endast en operatör. De yrkesroller som man tidigare fått
erfarenheten genom var projektledare, gruppledare, samt ansvarig över kringliggande
stödfunktioner.
6.2.2 FÖRBÄTTRINGSARBETE
De aspekter som respondenterna ansåg bäst definierar en förbättring var över lag väldigt lika
sett företagen emellan men även avdelningschefer och operatörer emellan, se Tabell 5. De
aspekter som genomgående togs upp från både avdelningschefer och operatörer var att
förbättringar syftar till att skapa ett bättre läge än innan men att dem även kan skapa en bättre
arbetsmiljö samt kan spara pengar.
Verktyg
Personer
Möten
Databas
Avdelningschef FörbättringsgruppOperatör/
Teamledare
Genomförande Daglig styrning Förbättringsgruppsmöte
42
Dock fanns det vissa skillnader mellan avdelningschefer och operatörer. En aspekt som enbart
belystes av avdelningscheferna var mer övergripande synsätt såsom att se förbättringar på,
utöver en operativ nivå, även en taktisk och strategiskt nivå. Andra aspekter som endast
uppgavs av avdelningschefer var att en förbättring minimerar fel samt att en förbättring kan
uppkomma dels genom att en avvikelse har uppstått men även genom att någon fått en idé på
en förbättring av något som dock redan fungerar. Även då avdelningscheferna tillsammans
uppgav en aspekt mer än operatörerna så var det ändå två aspekter från operatörerna som inte
hade uppgivits av avdelningscheferna. En av dessa var aspekten att syftet med förbättring
oavsett om det är att förbättra arbetsmiljön eller att spara pengar så kan vikten av dem vara lika
stora för företaget. Den andra aspekten var att det ofta är de små förbättringarna som leder till
större övergripande förbättringar.
En utmärkande aspekt för operatörerna, som fyra av fem operatörer belyste, var att en
förbättring syftar till att förbättra arbetsmiljön. Dock nämndes denna aspekt bara av två
avdelningschefer. Avdelningscheferna å andra sidan definierar en förbättring mer i dess
enkelhet att den förbättrar ett tidigare läge eller tillstånd. Tre av fem avdelningschefer
definierade en förbättring på detta sätt medan enbart en operatör.
Tabell 5 - Respondenternas definition på förbättring
Avdelningschef Företag Operatör Företag
Åtgärder för bättre arbetsmiljö A, E Åtgärder för bättre arbetsmiljö A, C, D, E
Åtgärder som spara pengar A Åtgärder som spar pengar A
Åtgärder som leder till bättre läge B, C, D Åtgärd som leder till bättre läge B
Operativa, taktiska och projekt C Små förbättringar ger större
förbättringar
B
Åtgärder som minimerar fel A
Kan vara pga. ett problem eller en
idé
B
För att förstå svaren kring om det finns ett enhetligt tänk inom företagen behövdes en
uppdelning göras mellan ett enhetligt tankesätt och om det finns ett enhetligt arbetssätt i
förbättringsarbetet. Detta då det uppkom två aspekter av frågan under intervjuerna som
åsikterna var olika kring. I Tabell 6 illustreras uppdelningen och hur respondenterna har
besvarat dem.
Det ena var arbetssättet företagen använder i förbättringsarbetet i form av tillvägagång och
tillämpningar av diverse verktyg. Förbättringstänk tolkades mer att alla arbetar mot samma mål
i organisationen och använder arbetssättet utifrån samma syften. I stort sett alla respondenter,
avdelningschefer som operatörer, ansåg att det fanns ett enhetligt förbättringsarbetssätt inom
deras organisation. Endast avdelningschefen i företag B ansåg att det skiljer sig mellan
avdelningarna hur man arbetar med förbättringar.
43
När det kommer till ett enhetligt tänk i förbättringsarbetet var svaret i stort sett motsatsen till
svaren angående arbetssättet. Ingen operatör ansåg att det fanns ett enhetligt tänk kring
förbättringsarbetet, ur den aspekten att det alltid skiljer sig i engagemang mellan medarbetare
inom ett företag. Enligt avdelningscheferna skiljer sig det mer i tänk mellan de olika företagen.
Tre stycken företag ansåg att det inte fanns ett enhetligt tänk inom deras respektive
organisation. Men avdelningscheferna i företag D och E var de enda som ansåg att det både
fanns ett enhetligt arbetssätt och tänk i förbättringsarbetet. Avdelningschefen i företag B var en
annan avdelningschef som stack ut från mängden då den var den enda respondenten som ansåg
att det varken fanns ett enhetligt arbetssätt eller tänk i förbättringsarbetet.
Normalfallet verkar vara att det oftare finns ett enhetligt arbetssätt inom företagen men att
förbättringstänket oftast skiljer. Vad som dock var intressant var att det även förekom fall där
avdelningschefen och operatören inom samma företag ändå gav olika svar på de två
frågeaspekterna. Inom företag B ansåg avdelningschefen att arbetssättet inte var enhetligt i hela
organisationen vilket dock var operatörens uppfattning. Inom företag D och E ansåg
avdelningscheferna att det finns ett enhetligt arbetssätt vilket operatörerna överensstämmer
med. Dock anser avdelningscheferna även att det finns ett enhetligt tänk i förbättringsarbetet
vilket operatörerna inte håller med om.
Tabell 6 - Respondenternas syn på enhetligt arbetssätt och tänk inom företaget
Avdelningschef Företag Operatör Företag
Enhetligt arbetssätt
Ja A, C, D, E Ja A, B, C, D, E
Nej B Nej
Enhetligt tänk
Ja D, E Ja
Nej A, B, C Nej A, B, C, D, E
Vilka verktyg som företagen tillämpade i förbättringsarbetet skiljde sig över lag mellan
företagen, men fyra av fem företag tillämpade någon from av databas där de operativa
förbättringarna dokumenterades. Detta enligt både avdelningscheferna och operatörerna.
Endast företag E använde inte någon databas. Utfallet av frågan vad databasen användes till var
anmärkningsvärt då de fyra företagen som använde sig av en databas beskrev väldigt olika
syften med den. Företag A och C använde sin databas i uppföljningssyfte under genomförandet
av förbättringarna. Företag C använde den även som länk och kommunikationsverktyg mellan
berörda delar i varje specifik förbättringsprocess. Företag B använde databasen till att få fram
statistik på antal genomförda förbättringar samt vid framröstning och uppmärksammande av de
bästa förbättringsförslagen under en viss period. Även företag A använde databasen i syfte att
uppmärksamma de bästa förbättringsförslagen men vilket dock inte nämndes av båda
respondenterna inom företaget. Företag D använde dokumentationen av förbättringar i
databasen i syfte att underlätta processen om eventuellt samma förbättring skulle uppstå igen.
44
Utöver databasen så var det vanligaste förbättringsverktyget som tillämpades inom företagen
5S, vilket användes av företag A, B och C enligt avdelningscheferna. Dock nämndes 5S som ett
tillämpat verktyg enbart av operatörerna inom företag A och B. I och med detta uppkommer en
anmärkningsvärd punkt i utfallet av frågan kring förbättringsverktyg. Ingen av operatörerna i
företag C eller D kände till att något verktyg tillämpas i deras förbättringsarbete, men
avdelningscheferna i samma företag nämnde minst ett. Avdelningscheferna inom företag B, D
och E nämnde att de använde sig av någon form av förbättringsverktyget PDCA, medan bara
operatören inom företag E nämnde samma verktyg. Utöver PDCA nämnde avdelningschefen
inom företag D även ”5 varför” som ett verktyg som tillämpas och avdelningschefen inom
företag E nämnde att man i sitt förbättringsarbete tillämpar några metoder som ingår i 7QC-
verktygen.
6.2.3 FÖRUTSÄTTNINGAR I FÖRBÄTTRINGSARBETET
Vad gäller förutsättningarna för operatörerna i förbättringsarbetet var majoriteten av
respondenterna överens om läget inom respektive företag sett i stort, se Tabell 7. Endast inom
företag B skiljde sig svaren mellan avdelningschefen och operatören. I två av fem företag, C
och D, var både avdelningscheferna och operatörerna överens om att förutsättningarna för
operatörerna i förbättringsarbetet var bra. Även avdelningschefen för företag A och operatören
för företag B ansåg att förutsättningarna var bra inom respektive företag. Däremot ansåg
avdelningsansvarig för företag B att förutsättningarna för operatörerna inom företaget kunde
varit bättre, vilket även avdelningschefen och operatören i företag E tyckte. Operatören för
företag A tyckte det både fanns bra och dåliga förutsättningar. En dålig aspekt denne ansåg var
bristen på motivation från företagsledningen. Den bra aspekten som nämndes var att
operatörerna fick bra med tid till förbättringsarbetet, vilket även avdelningschefen i företag A
instämmer med.
Att tidsaspekten är god var även en enig positiv aspekt enligt respondenterna i företag C och D
samt även operatören i företag B. I företag E ansåg dock både avdelningschefen och operatören
att tiden för förbättringsarbete var bristfällig. Detta också enligt avdelningschefen inom företag
B. En annan aspekt som berördes kring frågan var det upplevda stödet från sin närmaste chef. I
företag C ansåg båda respondenterna att det fanns ett bra stöd från cheferna i
förbättringsarbetet, vilket även avdelningschefen i företag D ansåg vara fallet. Den enda som
tyckte att det fanns för dåligt stöd från den närmaste chefen var operatören i företag E.
En annan aspekt som påverkar förutsättningarna var utbildning och kunskap. De som nämnde
denna aspekt var avdelningscheferna i företag A, B och D. Av dessa ansåg avdelningschefen i
företag A att operatörerna fått rätt kunskaper i arbetet medan avdelningschefen i företag B och
D tyckte att den brister.
Hur väl företagsledningen motiverade operatörerna i förbättringsarbetet ansåg både
avdelningschefen och operatören i företag C var tillräckligt. Detta ansåg även operatören i
företag B vara en positiv aspekt i sitt företag. Respondenterna i företag E var överens om att
stödet från ledningen inte var tillräckligt. Att stödet och motivationen var bristfällig från
företagsledningen tyckte även avdelningschefen i företag B.
45
Tabell 7 - Respondenteras syn på förutsättningarna i förbättringsarbetet
Avdelningschef Företag Operatör Företag
Bra A, C, D Bra B, C, D
Stöd från chef C, D Stöd från chef C
Tid A, C, D Tid A, B, C, D
Utbildning/kunskap A Utbildning/kunskap
Motivering från företaget C Motivering från företaget B, C
Dåliga B, E Dåliga E
Stöd från chef
Stöd från chef E
Tid B, E Tid E
Utbildning/kunskap B, D Utbildning/kunskap
Motivering från företaget B, E Motivering från företaget A, E
En annan viktig förutsättning i förbättringsarbetet var kommunikationen inom organisationen.
När det kom till kommunikationen så diskuterades två aspekter av kommunikation under
intervjuerna. Den ena var kommunikation som sker i det operativa förbättringsarbetet,
avdelningar sinsemellan, på ett horisontellt plan i organisationen. Den andra var det
informationsflöde som löpte genom hierarkin vertikalt i organisationen.
Svaren angående den horisontella kommunikationen mellan respondenternas avdelningar och
andra avdelningar var svårtolkade på grund av att varierande kommunikationsvägar inom
förbättringsarbetet nämndes. Fyra stycken klasser med kommunikationsvägar skapades för att
kategorisera svaren.
Den första var vardaglig kommunikation vilket motsvarar när en fråga uppstår som berör en
annan avdelning så kontaktade man den direkt. Endast operatören i företag A svarade att denna
kommunikation existerade inom företaget.
En annan klass var formella möten där man istället tog upp frågan på bestämda mötestider men
inte däremellan. Detta var det vanligaste kommunikationsförfarande som båda respondenterna i
företag B och D var eniga om, samt nämndes även av avdelningschefen i företag C.
Den tredje klassen var kommunikation genom en gemensam databas där avdelningar kunde ta
del av andra avdelningarnas förbättringsarbete. En sådan databas tillämpades i företag A och C
enligt båda respondenterna i respektive företag.
Sista klassen var där ingen kommunikation sker alls, vilket endast var fallet i företag E enligt
båda respondenterna inom företaget. Detta kan tyckas vara märkligt men vad som menades var
att det inte existerade någon regelbunden kommunikation eller standardiserat arbetssätt i det
operativa förbättringsarbetet. Den kommunikation som ändå föreföll inom företag E illustreras
in flödesschemana i resultatdelen.
46
Svaren angående det vertikala informationsflödet inom förbättringsarbetet var mer lika och
lättolkat mellan företagen jämfört med den horisontella kommunikationen se Tabell 8. Samtliga
respondenter i samtliga företag delgav att information om förbättringsarbetet främst skedde
genom formella möten på flera hierarkiska nivåer inom organisationen. Ett annat vanligt
förfarande var information genom visuella informationskanaler såsom TV-apparater och
informationstavlor. Dessa visuella kanaler tillämpades av företag C och D enligt båda
respondenterna i respektive företag samt även enligt avdelningscheferna i företag B och E. Vad
som var anmärkningsvärt var att varken operatören i företag B eller E ansåg sig känna till dessa
visuella informationskanaler. Enligt avdelningscheferna inom företag C och D delgavs
information om förbättringsarbetet även genom mail.
Tabell 8 - Respondenternas svar kring informationsflödet inom företaget
Avdelningschef Företag Operatör Företag
Horisontellt informationsflöde
Vardaglig kommunikation
Vardaglig kommunikation A
Formella möten B, C, D Formella möten B, D
Gemensam databas A, C Gemensam databas A, C
Inte alls E Inte alls E
Vertikalt informationsflöde
Formella möten A, B, C, D, E Formella möten A, B, C, D, E
Visuella informationskanaler B, C, D, E Visuella informationskanaler C, D
Gruppmail C, D Gruppmail
När en redogörelse gjorts kring hur man kommunicerade inom förbättringsarbetet, både
horisontellt samt vertikalt inom organisationen, var det relevant att se hur företagen förklarade
för hur man märker av genomförandet av förbättringsåtgärder och dess effekter. Svaren kring
denna fråga skiljde sig anmärkvärt mycket mellan företagen när det kom till aspekten ifall läget
blivit bättre efter genomförandet av förbättringsåtgärderna. Vad som dock behövde separeras i
frågeställningen var skillnaden på att märka ifall läget blivit bättre av förbättringsåtgärderna
och ifall en utredning gjorts som visar på vad varje enskild förbättringsåtgärd verkligen
förbättrat. I Tabell 9 syns denna uppdelning och hur svaren från företagen skiljde sig mellan de
olika synvinklarna.
47
Tabell 9 - Hur en förbättring påvisas genomförd och bekräftad enligt respondenterna
Avdelningschef Företag Operatör Företag
Genomförd
Det märks i produktionen B, D Det märks i produktionen A, B, C, D, E
Det syns på nyckeltalen A, D Det syns på nyckeltalen B
Bockas av i databasen B, C Bockas av i databasen A, B, C
Det ser vi inte A, D Det ser vi inte
Bekräftad
Det märks i produktionen
Det märks i produktionen
Det utreds i efterhand
Det utreds i efterhand B (fåtal)
Det syns på nyckeltalen
Det syns på nyckeltalen
Bockas av i databasen
Bockas av i databasen
Det undersöker vi inte A, B, C, D, E Det undersöker vi inte A, C, D, E
Anmärkningsvärt var att operatörerna inom samtliga företag angav att de genomförda
förbättringsåtgärderna märks i det operativa arbetet. Dock har bara avdelningscheferna inom
företag B och D uppgett samma svar. Operatören i företag D nämnde även att operatörerna som
är involverade i implementeringen av en förbättringsåtgärd även får skriva under ett papper när
den är genomförd. Avdelningscheferna i företag B och C delgav att förbättringsåtgärder bockas
av i förbättringsdatabasen efter genomförandet av dem. Trots att fyra av fem företag använde
en sig av en förbättringsdatabas svarade endast avdelningscheferna inom företag B och C att
databasen användes till avbockning vid genomförandet. På operatörssidan dock så nämndes
detta användande av operatörerna inom företag A, B och C. Enligt avdelningschefen inom
företag A och D, samt operatören inom företag B ger även genomförandet av
förbättringsåtgärder utslag på nyckeltalen.
Huruvida företagen verkligen utreder vad varje enskild förbättringsåtgärd verkligen förbättrat
besvarades enhälligt av samtliga respondenter genom delgivandet att en sådan utredning inte
genomförts i förbättringsarbetet. Operatörerna i företag A och B nämner dock att det har
genomförts kontroller efter en viss tid för att se effekterna av en specifik förbättringsåtgärd
men att detta bara skett ett fåtal gånger.
6.2.4 UTVÄRDERING INOM FÖRBÄTTRINGSARBETET
Efter att ha redogjort hur företagen arbetar med operativa förbättringar var nästa steg att reda ut
vilken roll utvärdering spelar in i förbättringsarbetet. Den första anmärkningsvärda punkten när
det kommer till utvärderingens roll i företagens förbättringsverktyg var att avdelningschefernas
svar skiljer sig mycket från operatörernas. Endast i två av tre företag, A och E, hade båda
respondenterna i respektive företag svarat enhälligt. Avdelningschefen i företag A och C
svarade att utvärdering av en förbättring ska vara den avslutande delen i förbättringsdatabasen
innan förbättringspunkten stängs. Detta instämmer som sagt operatören i företag A med men
operatören i företag C, som tidigare delgivit sitt ovetande om vilka verktyg företaget
tillämpade, hade inte heller vetskap om utvärdering var något som tillämpades i
förbättringsarbetet.
48
Företag B, D och E, som alla tillämpade ett verktyg motsvarande någon form av PDCA
förklarade att utvärdering är den sista delen som genomgås vid tillämpande av denna typ av
verktyg. Trots detta ansåg varken operatören i företag B och D att utvärdering var något som
ingick i förbättringsverktygen som tillämpades inom respektive företag. Vad som bör anmärkas
var att även fast utvärdering var en viktig slutdel i sina PDCA-verktyg enligt de
avdelningschefer som uppger tillämpande av ett sådant verktyg även uppger att denna del inte
genomfördes i det praktiska förbättringsarbetet.
I ett av företagen uppkom det att delarna av 5S inte heller tillämpandes fullständigt. De delar
som oftast prioriterades bort var de två sista delarna av 5S, standardisering och disciplin (Ho,
1999) som handlade om uppföljning om de nya rutinerna och fortsatta förbättringar av dem.
Utöver frågan kring huruvida delaktig metoden utvärdering var i företagens förbättringsarbete
ställdes en mer personlig fråga; ”Hur viktigt tycker du det är att utvärdera utfallet av en
förbättring?”. På denna fråga svarade alla respondenter att det var mycket viktigt.
Anledningarna till varför respondenterna ansåg det vara viktigt redogörs i Tabell 10.
Tabell 10 - Respondenternas svar kring vikten av utvärdering
Avdelningschef Företag Operatör Företag
Mycket A, B, C, D, E Mycket A, B, C, D, E
Lite
Lite
Inte alls
Inte alls
Varför?
Säkerställa att det blev en
förbättring A, B, C, D, E
Säkerställa att det blev en
förbättring A. B, C, D, E
Inte bekosta resurser i onödan A, C Inte bekosta resurser i onödan
Utveckla den ytterligare C Utveckla den ytterligare
Dra lärdom till framtida
förbättringar B
Dra lärdom till framtida
förbättringar A, E
Motivera medarbetarna A Motivera medarbetarna E
Den främsta anledningen till att utvärdera som delgavs av samtliga respondenter var att
säkerställa att en förbättringsåtgärd verkligen resulterat i en förbättring. Kring anledningarna
därefter skiljde sig svaren från avdelningscheferna mot svaren från operatörerna en del. En
annan aspekt som berodde på att frågan i sig var personlig var att svaren från respondenterna i
samma företag även skiljde sig utöver de som enbart nämnt den första punkten i tabellen som
anledning. Avdelningschefen inom företag A och C nämnde även att det finns en risk att man
bekostar resurser i onödan om man inte utvärderar förbättringsåtgärder. Avdelningschefen
inom företag C ser, utöver säkerställandet av en förbättring, även en möjlig potential att en
förbättring kan utvecklas ytterligare vid utvärdering av dess resultat. Operatörerna inom företag
A och E samt avdelningschefen inom företag B såg även en anledning att utvärdera
förbättringsåtgärder i syfte att dra lärdomar inför framtida förbättringar.
49
Den sista anledningen som nämndes kring att utvärdera förbättringsåtgärder var att kunna ge
återkoppling som kan motivera operatörerna i förbättringsarbetet. Denna anledning angavs av
avdelningschefen inom företag A samt operatören inom företag E.
Trots att alla respondenter utom operatörerna i företag B och D delgav att utvärdering var ett
moment som igår i de förbättringsverktyg som användes så var svaret på frågan i vilken
utsträckning utvärderingar verkligen genomförs anmärkningsvärd då alla respondenter
enhälligt delgav att ingen utvärdering genomförs i förbättringsarbetet rent operativt.
50
7 TILLFÖRLITLIGHET OCH VALIDITET
Att uppnå hög validitet och pålitlighet i en kvalitativ studie är viktigt eftersom alla
respondenter som har blivit intervjuade alltid tar med sina egna erfarenheter och sina åsikter i
undersökningen. I analysdelen är det även oundvikligt att få med egna tolkningar av resultatet.
Flera faktorer kring validering uppkom i och med att studien skedde i intervjuform.
Respondenterna kunde känna sig hämmade att berätta deras nulägessituation på företaget fast
intervjun var konfidentiell. Detta kunde framförallt gälla känsliga punkter där de belyste
svagheter i sitt företagen. Ett påpekande var också att respondenten i vissa fall uttryckte en sak
men sedan visade sig att den argumenterade åt motsatt håll, vilket gjorde det svårare att
analysera. En annan faktor var att frågeformuleringarna som ställdes till respondenterna var
olika från varje intervjutillfälle. Detta var för att passa samspråket i intervjuerna.
Misstolkningar kring frågorna uppstod men efter förklaringar vad som menades kunde
intervjuerna fortsätta. Respondenternas känslor kan ha påverkat de uttalanden som gavs, där
vissa var obekväma, nervösa och blyga.
Redan i företagskontakten var författarna öppna med vilket syfte intervjun hade, även i
introduktionen för varje enskild intervju. Detta var för att skapa ett förtroende hos varje enskild
respondent. För varje intervjutillfälle som gick ökade kunskapen och erfarenheten hos
forskarna vilket kan ha påverkat intervjutekniken. Tiden var bra planerad vid varje
intervjutillfälle där ingen stress uppstod i frågorna. Endast ett utav fallen hade respondenten en
tid att passa, vilket dock inte verkade ha påverka dennes svar, utan gav tydligare och mer
sammanfattade svar enligt författarna. Samtliga intervjuer utfördes i konferensrum av
varierande storlek. Det pågick vissa störningsmoment utanför rummen i form utav röster och
personer som gick förbi som kan ha stört respondenten.
All rådata från intervjuerna är bifogad i Bilaga 1. Detta är för att möjliggöra kritik mot
analysen som kan undersökas av läsaren direkt.
På grund utav tidsaspekten gjordes ingen pilotstudie för att förkontrollera att inga tvetydigheter
kunde uppstå i de ställda frågorna som visades i Tabell 4.
Intervjustudien har skett med en avdelningschef samt en operatör/gruppledare på varje enskilt
företag, dock är dessa personer endast en liten del utav företagsverksamheten intervjustudien
berör och delger åsikter ifrån. Utöver det så fanns det även ovidkommande faktorer som skiljde
sig avdelningschefer sinsemellan och operatörer/gruppledare sinsemellan såsom personligheter,
erfarenheter, och speciella ansvarsroller vilket gjorde att jämförelsen mellan svaren inte blev
fullt ut valida även fast svaren kom från personer med motsvarande yrkespositioner i respektive
företag. En positiv aspekt av detta var att åsikter från flera olika typer av avdelningschefer och
operatörer/gruppledare dock erhölls och ingenting har tytt på att en felaktig bild har förmedlats
trots de generaliseringar som gjorts utifrån intervjuerna.
51
8 SLUTSATS
En återkoppling till uppsatsens syfte ger att de slutsatser som uppsatsen ska mynna ut i ska
baseras på litteraturstudien samt analysen av all empirisk data som insamlats genom
intervjuerna med företagen och därefter besvara följande två forskningsfrågor:
1. Hur arbetar väletablerade företag i Sverige med utvärdering av operativa
förbättringar?
2. Vad har utvärdering av operativa förbättringar för värdeskapande effekt på
väletablerade företag i Sverige?
Analysen indikerade på att besvarandet av uppsatsens frågeställningar inte skulle bli i den
omfattning som det fanns förhoppning om inledningsvis. Detta för att det sammanfattningsvis
visat sig att de företag som har undersökts inte har tillämpat utvärdering i den utsträckning det
fanns förhoppning om.
8.1 SLUTSATS KRING FORSKNINGSFRÅGA 1
För att då besvara den första forskningsfrågan kunde en slutsats dras att de undersökta
företagen inte tillämpar utvärdering i någon regelbunden eller standardiserad form inom sitt
operativa förbättringsarbete. Detta trots att det i flertalet företag fanns en utvärderingsdel
integrerad i förbättringsverktygen. Dock nämndes det av två företag fåtalet fall där enstaka
utvärderingar hade genomförts på ett fåtal förbättringsprojekt men vilka man inte direkt dragit
nytta av eller lett till någon åtgärd eller effekt. Företag C var det enda företaget som hade ett
standardiserat arbetssätt för dokumentering av utfallet av förbättringsåtgärderna, vilket man
också faktiskt arbetade utifrån, detta i den förbättringsdatabas som var kärnan i deras
förbättringsarbete. Dock sträckte den praktiska tillämpningen sig i stort sätt uteslutande till
dokumentering av utfallet och ingen vidare utvärdering eller reflektion kring det. För att dock
skapa en förståelse för vad utvärderingsförfarandet kan bero på krävs en mer ingående
redogörelse för hur förbättringsarbetet ser ut.
Den illustrerade processen i Figur 25 som återfinns i analysdelen, förklarar hur företagen
generellt beskrev sitt tillvägagångssätt i förbättringsarbetet men de faktorer som påverkar
förbättringsarbetet välgång är mer övergripande och kan utifrån analysen redogöras genom
följande punkter:
Organisationens arbetssätt, tankesätt och förutsättningar
Tillämpning av verktyg
Kommunikation
Ledarskap
52
8.1.1 ORGANISATIONENS ARBETSSÄTT, TANKESÄTT OCH FÖRUTSÄTTNINGAR
Nio av tio respondenter ansåg att det fanns ett enhetligt förbättringsarbetssätt inom deras
organisation. Något som var anmärkningsvärt var att det i minst tre av fem företag rådde
oenighet mellan respondenterna kring vilka verktyg som tillämpades i förbättringsarbetet vilket
i sig argumenterar emot påståendet detta påstående.
När det kommer till ett enhetligt tänk så ansåg ingen operatör att detta inte var fallet i
förbättringsarbetet, då det ofta skiljer sig i engagemang mellan medarbetare gentemot sitt
arbete inom företaget. Vad som var anmärkningsvärt var att det inom två av de undersökta
företagen visade sig att operatörerna och avdelningscheferna hade delade meningar när det kom
till ett enhetligt förbättringstänk. Avdelningscheferna menade på att det fanns ett enhetligt
tankesätt medan operatörerna som sagt inte upplevde detsamma. I dessa fall kan en slutsats
dras att det inte heller här fanns ett enhetligt tänk utifrån det faktum att de två respondenterna i
respektive företag inte har en enhetlig åsikt i frågan. Enligt den tillämpade
forskningslitteraturen var ett enhetligt tänk i förbättringsarbetet och en förståelse för de
uppsatta målen, en inledande och vital del i ett lyckat förbättringsarbete (Bessant et al., 1994).
Men implementerandet av en förbättringsfilosofi som innebär ett helt nytt tankesätt för en hel
organisation är en mycket tidskrävande process innan dess potentiella fördelaktiga effekter kan
bli kännbara. Att det inte finns ett enhetligt tänk och en förståelse inom de undersökta företagen
kan bero på att implementeringstakten som har hållits är för hög relaterat till takten för den
beteendeförändringsprocess som implementering av en förbättringsfilosofi kräver (Bessant et
al., 2001)
Förutsättningarna för operatörerna i förbättringsarbetet ansågs vara bra enligt två av fem
företag. Totalt sett var detta åsikten för sex av de tio respondenterna. De förutsättningar som
berördes under intervjuerna var; stöd från chef, tidsåtgång, utbildning/kunskap och motivation
från företagsledningen. Den mest positiva aspekten från respondenternas sida var tidsåtgången
för förbättringsarbete vilket påpekades av sju av tio respondenter. Den aspekten som
respondenterna var mest missnöjda med var motivationen från företagsledningen vilket fyra av
tio respondenter ansåg. Sawhney & Chason (2004) argumenterar för att företagsledningens
förmåga att motivera sin arbetsstyrka och få dem att känna egenmakt över sin arbetsmiljö är
den aspekt som påverkar ett företags förbättringsarbete mest. Det är ofta förekommande att
implementeringen brister på grund av medarbetarnas tro på att deras arbete inte har stor
betydelse för helheten (Bessant et al., 1994).
8.1.2 TILLÄMPADE VERKTYG
Utöver databas som nämnts i den generella förbättringsprocessen, Figur 25, så tillämpande
företagen även andra verktyg som påverkar förbättringsarbetet och som har nämnts i
litteraturen. Det vanligast verktyget som användes av dessa var 5S som 3 av fem företag
använde. I ett av företagen uppkom det att 5S inte tillämpandes fullständigt. De delar som
oftast prioriterades bort var de två sista delarna av 5S, standardisering och disciplin (Ho, 1999),
som handlade om uppföljning om de nya rutinerna och fortsatta förbättringar av dem. Ett annat
verktyg som omnämndes i litteraturen och tillämpades av företag B, D och E, enligt
avdelningscheferna i dessa företag, var någon form av PDCA-verktyg.
53
Anmärkningsvärt var att även fast utvärdering var en viktig slutdel i PDCA-verktygen enligt de
avdelningschefer som uppger tillämpande av ett sådant verktyg uppger desamma att denna del
inte genomfördes i det praktiska förbättringsarbetet. Denna typ förfarande uppmärksammades
av Matthews (1996) som påstod att de flesta företag som använder sig av PDCA inte använder
hela PDCA cykeln. Själva planeringsfasen och informationsinsamlingsfasen är företagen
duktiga på, men så fort utvärderingsfasen börjar så slutar tillämpningen av PDCA-cykeln i
företagens faktiska förbättringsarbete. Man undersöker inte ifall den nya informationen som
kan leda till ytterligare förbättringar och kunskap.
8.1.3 KOMMUNIKATION
Av tio respondenter var det bara en som påstod att det sker en vardaglig kommunikation i det
operativa förbättringsarbetet horisontellt i organisationen. Den vanligaste kanalen där
kommunikationsutbyte skedde med andra avdelningar inom företagen var genom formella
möten vilket även var den vanligaste kommunikationskanalen för informationsutbyte igenom
organisationshierarkin. I litteraturen förklaras betydelsen av att bryta ner vision som företaget
har med sitt förbättringsarbete i strategiska, taktiska och operativa mål samt kommuniceras ut
till hela organisationen vad visionen innebär för alla hierarkiska delar i organisationen för att
man ska kunna uppnå den, på ett sätt som medarbetarna kan förstå (Bessant et al., 1994;
Rother, 2010). Därav kan de uppbyggda formella mötesstrukturerna som beskrivits av de
undersökta företagen vara en viktig nyckelpunkt i förbättringsarbetet dock enbart om de
utnyttjas på förmånligt sätt. För brister i ett företags kommunikation kring uppsatta
målsättningar i förbättringsarbetet kan enligt Bessant et al., (1994) ofta leda till omotiverade
medarbetare och att förbättringsarbetet då kan avta.
8.1.4 LEDARSKAP
Både litteraturen och respondenterna betonar vid de flesta faktorer i förbättringsarbetet, vikten
av företagsledningens ansvar över framgången i förbättringsarbetet. Det är ledningen som
måste se till att modifiera, bryta ner och kommunicera ut förbättringsvisionerna genom den
vertikala hierarkin ut till varje del av organisationen för att kunna skapa ett enhetligt tänk och
en förståelse hos medarbetarna. Därefter genom ett tydligt ledarskap bör ledningen ge
återkoppling på hur långt man nått, hur långt det är kvar att gå och vad medarbetarnas
ansträngningar har bidragit till. Detta för motivera medarbetarna till att hålla
förbättringsarbetstakten uppe under arbetets gång samt se vikten av att tillämpa
förbättringsverktyg och satta arbetssätt efter vad de syftats till (Bessant et al., 1994; Bessant et
al., 2001) anser att problematiken kring ledarskapet i förbättringsarbete inte beror på
företagsledningen utan grundar sig redan i vetenskapen kring detta område. Forskning som
genomförts inom området behandlar inte de beteendemässiga aspekterna i
förbättringsprocesserna som uppkommer vid implementering av nya verktyg och tankesätt.
Detta har lett till att företag ofta redan vid början av implementeringen har missförstått
ledaskapsaspekten som krävs för ett lyckat förbättringsarbete (Bessant et al., 2001).
En aspekt som skulle kunna påverkade förbättringsarbetet men som det inte ligger fokus på i
denna uppsats var att det i endast ett företag föreföll sig att operatören var yngre än
avdelningschefen. I övrigt var det genomgående så att avdelningschefen var yngre än
respektive operatör.
54
8.2 SLUTSATS KRING FORSKNINGSFRÅGA 2
Då företagens tillämpning av utvärdering i förbättringsarbetet sker i sådan liten utsträckning
fanns det enligt samtliga respondenter ingen direkt värdeskapande effekt av den för de företag
som undersökts i denna uppsats. Dock ansåg alla respondenter att utvärdering är en viktig
aspekt för ett lyckat förbättringsarbete, detta på grund av fem anledningar som uppkom under
intervjuerna. Den första anledningen till att utvärdera enligt samtliga respondenter var att den
kan belysa ifall en förbättringsåtgärd verkligen resulterat i en förbättring. Sett till Stufflebeam´s
(2000) definition att utvärdering kan ses som en form av undersökning eller analys utformad
och tillämpad att bedöma ett objekts eller en handlings förtjänst eller värde, bekräftar att detta
också är det mest grundläggande syftet med att utvärdera. En annan anledning som nämndes
under intervjuerna var att utvärdering kan påvisa ifall en förbättringsåtgärd går att utveckla
ytterligare alternativt kan leda till nya förbättringar, vilket även belyses av Matthews (1996).
Den tredje anledningen som nämndes under intervjuerna var att utvärdering av en
förbättringsåtgärd, oavsett lyckad som misslyckad, ger ny erfarenhet och kunskap till
organisationen, vilket även den styrks av litteraturen (Bessant et al., 2001; Matthews, 1996;
Wandersman, 2009). Den fjärde anledningen var att motivera medarbetarna. Denna anledning
handlar mer om tillämpningen av utvärderingen snarare än det resultat den visar.
Egenmaktsutvärderingar är en omtalad grupp utvärderingsmetoder vars syfte är motivera
medarbetarna genom att stimulera deras individuella förändringar i tänkande och beteende
(Wandersman, et al., 2005a). Den sista anledningen som uppkom under intervjuerna, som
också motverkas genom de tidigare nämnda anledningarna var att inga förbättringsåtgärder,
främst misslyckade eller ogenomförda, ska spendera resurser i onödan.
Att ständigt utvärdera det ursprungliga och det förbättrade läget med hjälp av pålitligt
dokumenterad data är ett måste för att kunna möjliggöra ett kontinuerligt förbättringsarbete
(Abdulmalek & Rajgopal, 2007). Många fall av implementering av förbättringsfilosofier dör ut
på grund av anledningen att loopen mellan förbättring och utvärdering inte lyckats hållas sluten
(Leem & Kim, 2004). Ser man till de förbättringsverktyg som tillämpats inom de undersökta
företagen och som beskrivits i litteraturstudien så är verktygen ofta tänkta att fungera
återkommande under förbättringsarbetets gång varpå utvärdering är integrerad i verktygen så
att tillämpningen av dem kan bibehålla denna loop som Leem & Kim (2004) menar.
Om inte utvärderingarna genomförs med omsorg kan det leda till att resultatet blir missvisande
(Wandersman et al., 2005b). Därför är det, enligt forskningen, inte bara viktigt att utvärdera,
utan att också göra det på ett objektivt och välanpassat sätt. Även om det inte var
värdeskapande för företagen att utvärdera vid intervjutillfället så fanns det enligt både
respondenterna och vetenskapen ett värde i att utvärdera i förbättringsarbete.
55
9 DISKUSSION
Diskussionen huvudsyfte är att knyta an slutsatserna av intervju- och litteraturstudien. Men i
den inledande delen diskuteras först andra mer specifika aspekter angående uppsatsen såsom
intervju- och litteraturstudien i sig. De erfarenheter som uppsatsen har givit reflekteras som en
avslutande del i diskussionen.
Hypotesen inför denna uppsats byggde på att utvärdering skulle kunna bidra med två
huvuddelar i förbättringsarbetet. Dels en bekräftelse av förbättringsarbetets nuläge och dels
effektivisering av förbättringsarbetet. Huvuddelarna grundar sig i den problembakgrund som är
beskriven inledningsvis i uppsatsen. Där lyftes frågeställningen ifall utvärdering skulle kunna
fungera som en trigger i det responssystem som behövs för att bekräfta en organisations
nuvarande läge i sitt förbättringsarbete samt implementeringen av en förbättringsfilosofi. För
att kunna få fram solid data kring denna hypotes formulerades två mer konkreta
forskningsfrågor. De framtagna frågeställningarna berörde både hur företagen, i aktuell tid vid
undersökningstillfället, tillämpar utvärdering i sitt förbättringsarbete och vilken värdeskapande
effekt den har på förbättringsarbetet. Tanken med intervju- och litteraturstudien var att besvara
dessa frågor och bekräfta hypotesens fyra direkta syften med utvärdering av operativa
förbättringar som i sin tur lägger grunden för de två huvuddelarna ovan. Men då resultatet av
studierna inte kunde besvara forskningsfrågorna kunde inte heller slutsatserna bekräfta
hypotesen. I hypotesen förklaras teorin att utvärdering kan bekräfta tillståndet för en
organisations förbättringsarbete men litteratur som analyserats förklarar enbart
framgångsfaktorerna i ett förbättringsarbete och nyttan med utvärdering generellt, men inte
kopplingen däremellan. Då intervjustudien påvisar att någon operativ utvärdering inte sker i de
företag som undersökts så finns det inte heller något bevis för utvärderingens effekter i relation
till förbättringsarbetet. Även fast inte hypotesens påståenden kunde bekräftas så tyder
slutsatserna ändå på möjligheten att den bakomliggande problemformuleringen, att utvärdering
kan fungera som ett responssystem i förbättringsarbetet, kan stämma och hypotesen kan hålla.
Utifrån den historiska redogörelsen av förbättringsarbete i litteraturstudien samt bekräftelse
genom intervjustudien väcktes en anmärkningsvärd reflektion. Denna reflektion var att syftet
med ett förbättringsarbete vid dess uppkomst var att motivera medarbetare i sitt vardagliga
arbete medan den med tiden ändrat fokus till att få medarbetarna att självständigt förbättra sitt
vardagliga arbete.
En annan reflektion gällande förbättringsverktygen var skillnaden mellan den undersökta
vetenskapens sätt att se på dem och sättet respondenterna beskriver de verktyg som de tillämpar
inom respektive företag. Fyra av fem företag påvisade att deras mest använda
förbättringsverktyg var en form av databas, men vilket inte alls nämns i litteraturen som ett
vanligt förekommande förbättringsverktyg. Sex Sigma tillsammans med DMAIC nämns å
andra sidan återkommande som ett av de främsta förbättringsverktygen i litteraturen men vilket
inte tillämpades av något av de fem företag som omfattas intervjustudien.
56
Sista reflektionen värd att nämnas var att sex av tio respondenter var nöjda med sina
förutsättningar inom förbättringsarbetet beträffande alla aspekter utom motivation från
företagsledningen. Dock kan omständigheterna kring deras svar tolkas motsatt. Detta kan
motiveras utifrån två aspekter som litteraturstudien belyser. Den första är att företagen ej
lyckats åstadkomma ett enhetligt tänk och en klar förståelse i organisationen gentemot
förbättringsfilosofin som implementeras är det också svårt för medarbetarna att veta vilka
förutsättningar som krävs för att uppnå målen med förbättringsfilosofin. Den andra
motiveringen eller indikationen är Bessant’s el al. (2001) påstående att bristfälliga
förutsättningar i förbättringsarbetet kan leda till att medarbetarna känner sig omotiverade till att
engagera sig i det.
57
10 FORTSATT FORSKNING
Syftet i uppsatsen var dels att besvara forskningsfrågorna, men även att belysa outforskade
delar i vetenskapen kring utvärdering inom förbättringsarbete och således indikera på framtida
forskningssteg som kan skapa en bredare och djupare kunskap kring området. Efter uppsatsens
genomförande kan rekommendationerna för vidare forskning delas in i två delar. Den första är
att genomföra bredare och mer djupgående forskning ifrån samma ingångsvinkel, utvärdering i
förbättringsarbete. Den andra är att utforska kringliggande forskningsområden.
Då forskningsfrågorna inte kunde besvaras utifrån den genomförda fallstudien bör liknande
studier genomföras som täcker större del av målgruppen produktions- och logistikföretag,
tillsammans med ytterligare undersökningsmetoder såsom till exempel observationer. Detta för
att få med fler påverkansfaktorer genom insamling av data som inte är påverkad av andra
personers åsikter och då få fram slutsatser med bredare perspektiv på området. Det behöver
även genomföras ytterligare litteraturstudier kring utvärdering inom förbättringsarbete.
De kringliggande forskningsområdena som bör undersökas är bland annat kopplingen mellan
de olika faktorerna, förståelse, kommunikation, ledarskap och förutsättningar, som påverkar ett
förbättringsarbete och hur de förhåller sig till varandra. Även begreppet utvärdering bör
utforskas både litterärt och i form av vetenskapliga studier som kan testa teorierna redogjorda i
hypotesen i denna uppsats.
58
11 REKOMMENDATIONER
Dessa rekommendationer riktar främst mot produktions- och logistikföretag då denna uppsats
endast berört denna målgrupp, men all typer av organisationer kan dra nytta av
rekommendationerna.
Både litteraturstudien och intervjustudien indikerar på att företag tenderar att implementera
förbättringsverktyg utan att ha tillräcklig förståelse för dess tillämpning och grundläggande
filosofi. Därför rekommenderas det att man skapar en gedigen förståelse för visionen man vill
nå med sitt förbättringsarbete samt klarlägga en genomarbetad plan för den kommunikation,
det ledarskap och vilka förutsättningar som krävs för att kunna förmedla förståelsen till alla
delar av organisationen. Viktigt är, utifrån slutsatserna i denna uppsats, att även ett
responssystem framarbetas för att kunna få bekräftelse på framstegen under arbetets gång samt
för att försäkra sig om att man även är på väg mot den vision man satt upp.
59
12 REFERENSER
Abdulmalek, F. A., & Rajgopal, J. (2007). Analyzing the benifits of lean manufacturing and
value stream mapping via simulation: a process sector case study. International Journal of
Production Economics, 107(1), pp. 223–236.
Argyris, C. (1999). On Organizational Learning (2nd ed.). Malden, Mass: Blackwell Business.
Armistead, C., & Machin, S. (1997). Implications of business process management for
operations management. International Journal of Operations & Production Management,
17(9), pp. 886–898.
Arnheiter, E. D., & Maleyeff, J. (2005). The integration of lean management and Six Sigma.
The TQM Magazine, 17, pp. 5–18.
Bacon, F. (1605). Of the profience and advancement of learning devine and human, book I &
II. In G.W. Kitchin (Eds.), (1861), Of the proficience and advancement of learning.
London, UK: Bell & Dadly.
Bengtsson, Marcus and Osterman, C. (2005). Improvements in vain - the 9th waste.
Bessant, J., Caffyn, S., & Gallagher, M. (2001). An evolutionary model of continuous
improvement behaviour. Technovation, 21(2), pp. 67–77.
Bessant, J., Caffyn, S., Gilbert, J., Harding, R., & Webb, S. (1994). Rediscovering continuous
improvement. Technovation, 14(1), pp. 17–29.
Bhuiyan, N., & Baghel, A. (2005). An overview of continuous improvement: from the past to
the present. Management Decision, 43(5), pp. 761–771.
Bommer, W. H., Rich, G. a., & Rubin, R. S. (2005). Changing attitudes about change:
longitudinal effects of transformational leader behavior on employee cynicism about
organizational change. Journal of Organizational Behavior, 26(7), pp. 733–753.
Cambridge Dictinonaries Online. (2015). Retrieved March 15, 2015, from
http://dictionary.cambridge.org/dictionary/business-english/improvement
Choo, A. S., Linderman, K. W., & Schroeder, R. G. (2007). Method and Psychological Effects
on Learning Behaviors and Knowledge Creation in Quality Improvement Projects.
Management Science, 53(3), pp. 437–450.
Darwin, C. (1859). On the Origin of Species by Means of Natural Selection , or the
Preservation of Favoured Races in the Struggle for Life (pp. 204–208).
Dawson, C. (2002). Practical Research Methods. Newtec Place: How To Books Ltd.
Ehie, I., & Sheu, C. (2004). Integrating six sigma and theory of constraints for continuous
improvement: a case study. Journal of Manufacturing Technology Management,
16(1990), pp. 542–553.
60
Ejvegård, R. (2003). Vetenskaplig metod (3rd ed.). Lund: Studentlitteratur.
Emiliani, M. L. (2003). Better thinking, better results, the center for lean business
management. Kensington, CT.
Gillham, B. (2008). Forskningsintervjun. (1:1, Ed.). Malmö: Holmbergs.
Hahn, G. J., Hill, W. J., Hoerl, R. W., & Zinkgraf, S. a. (1999). The impact of six sigma
improvement - A glimpse into the future of statistics. The American Statistician, 53(March
2015), pp. 208–215.
Hansen, H. F. (2005). Choosing evaluation models: A discussion on evaluation design.
Evaluation, 11(4), pp. 447–462.
Hartman, J. (2004). Vetenskapligt tänkande - från kunskapsteori till metodteori (2nd ed.).
Lund: Studentlitteratur.
Ho, S. K. M. (1999). Japanese 5S - Where TQM begins. The TQM Magazine, 11(5), pp. 311–
321.
Houston, A. (2008). Benjamin Franklin and the politics of improvement. London, UK: Yale
University Press.
Imai, M. (1997). Gemba kaizen: A common sense, low cost approach to management. New
York: McGraw-Hill.
Kwak, Y. H., & Anbari, F. T. (2006). Benefits, obstacles, and future of six sigma approach.
Technovation, 26, pp. 708–715.
Lee, R. ., & Dale, B. . (1998). Business process management: a review and evaluation.
Business Process Management Journal, 4, pp. 214–225.
Leem, C. S., & Kim, I. (2004). An integrated evaluation system based on the continuous
improvement model of IS performance. Industrial Management & Data Systems, 104(2),
pp. 115–128.
Ljungström, M. (2005). A model for starting up and implementing continuous improvements
and work development in practice. The TQM Magazine, 17(5), pp. 385–405.
Lorente, A. R. M., Dewhurst, F., & Dale, B. G. (1999). TQM and business innovation.
European Journal of Innovation Management, 2(1), pp. 12–19.
Magar, V. M., & Shinde, V. B. (2014). Application of 7 Quality Control (7QC) tools for
continuous improvement of manufacturing processes, 2(4), pp. 364–371.
Mandal, P. (2012). Improving process improvement: executing the analyze and improve phases
of DMAIC better. International Journal of Lean Six Sigma, 3, pp. 231–250.
Martínez-Lorente, A. R., Dewhurst, F., & Dale, B. G. (1998). Total quality management:
origins and evolution of the term. The TQM Magazine, 10(5), pp. 378–386.
61
Matthews, M. L. (1996). Using knowledge to drive improvements. The TQM Magazine, 8, pp.
31–42.
Motwani, J., Kumar, A., Jiang, J., & Youssef, M. (1998). Business process reengineering: A
theoretical framework and an integrated model. International Journal of Operations &
Production Management, 18, pp. 964–977.
O’Neill, P., & Sohal, A. S. (1998). Business process reengineering: application and success -
An Australian study. International Journal of Operations & Production Management, 18,
pp. 832–864.
Qing-Ling, D., Shu-Min, C., Lian-Liang, B., & Jun-Mo, C. (2008). Application of PDCA cycle
in the performance management system. 2008 International Conference on Wireless
Communications, Networking and Mobile Computing, WiCOM 2008, pp. 1–4.
Rother, M. (2010). Toyota Kata. Managing people for improvement, adaptivness, and superior
results. (1:1 ed.). Stockholm: Rother & Company, Liber AB.
Sawhney, R., & Chason, S. (2004). Human behavior based exploratory model for successful
implementation of lean enterprise in industry. The Human Element in Lean Enterprise,
18(2), pp. 76–96.
Schoeder, D., & Robinson, A. (1991). America’s most successful export to Japan: Continuous
improvement programs. Sloan Management Review, 32(3), pp. 67–81.
Shingo, S. (1988). Non-Stock Production: The Shingo System of Continuous Improvement.
Portland, OR: Productivity Press.
Singh, J., & Singh, H. (2013). Evaluation of continuous improvement approach in selected
manufacturing industry of Punjab. Industrial Engineering & Management, 2(1), pp. 2–5.
Stuelpnagel, T. R. (1993). Deja vu: TQM returns to Detroit and elsewhere. Quality Progress,
26(9), pp. 91–105.
Stufflebeam, D. L. (2000). Fundamental models for 21st century program evaluation. In D. L.
Stufflebeam, G. F. Madaus, & T. Kellaghan (Eds.), Evaluation Models: Viewpoints on
Educational and Human Services Evaluation (pp. 33–84). Boston, MA: Kluwer Academic
Publishers.
Stufflebeam, D. L. (2001). Evaluation models. In New Directions for Evaluation (no. 89). San
Francisco: Jossey-Bass.
Svenska Akademiens Ordbok SAOB. (2014). Retrieved March 15, 2015, from
http://g3.spraakdata.gu.se/saob/
Trkman, P. (2010). The critical success factors of business process management. International
Journal of Information Management, 30, pp. 125–134.
Wandersman, A. (2009). Four keys to success (theory, implementation, evaluation, and
resource/system support): high hopes and challenges in participation. American Journal of
Community Psychology, 43(1-2), pp. 3–21.
62
Wandersman, A., Goodman, R. M., & Butterfoss, F. D. (2005). Understanding coalitions and
how they operate. In M. Minkler (Ed.), Commuity organizing and community building for
health and wellfare (2nd ed., pp. 292–313). New Brunswick, NJ: Rutgers University
Press.
Wandersman, A., Snell-Johns, J., Lentz, B. E., Fetterman, D. M., Keener, D. C., Livet, M., …
Flaspohler, P. (2005). The Principles of Empowerment Evaluation. In D. Fetterman & A.
Wandersman (Eds.), Empowerment Evaluation Principles in Practice (pp. 27–41). New
York: Guilford Press.
Wanous, J. P., Reichers, a. E., & Austin, J. T. (2000). Cynicism about organizational change:
Measurement, antecedents, and correlates. Group & Organization Management, 25(2), pp.
132–153.
Womack, J. P., Jones, D. T., & Roos, D. (1990). The Machine That Changed the World (p.
352). New York, NY: Macmillan Publishing.
Yin, R. K. (2003). Case Study Research (5th ed.). London: Sage Publications.
Zidel, T. (2006). A lean toolbox: Using lean principles and techniques in healthcare. J Healthc
Qual, 28(1), pp. 7–15.
I
13 BILAGOR
BILAGA 1 – TRANSKRIPTIONER
Här presenteras samtliga transkriptioner från intervjustudien.
FÖRETAG A – AVDELNINGSCHEF
1. Hur gammal är du?
Jag är 42 år
2. Hur definierar du en förbättring?
Antingen enklare för montören eller för verksamheten. Spara pengar att de går snabbare.
Undvika fel.
3. Erfarenheter kring förbättringsarbete?
Det är väldigt mycket. Jag har varit med och introducerat lean på en liknande fabrik. Sen kom
jag hit och då har jag hela tiden arbetet med någonting som rör förbättringsarbete. Antingen att
utveckla en avdelning eller förbättra arbetsprocesser. Jag har implementera 5S, ständiga
förbättringar, verksamhetsutveckling och driva processerna så att det också efterföljs. Så
egentligen kan jag tycka att jag under hela mitt yrkesliv har arbetat med förbättringsarbete.
4. Vad har du för roll i företaget?
Jag är produktionschef. Jag är väldigt ny i denna roll.
5. Rita upp er förbättringsprocess i produktionsarbetet och förklara vad vi ser
1. Operatör kommer med en förbättring
2. Registreras i en databas
3. Går till ansvarig person
4. Avdelningschefen får ett meddelande om förbättringen
5. Godkänner eller avslag.
6. Implementering
7. Registrera i databasen.
Sen har vi kvartalsinformation där vi går ut med nyheterna. Operatören eller
produktionsledaren registrerar förbättringen.
6. Vilka delar av förbättringsprocessen är du delaktig i?
Jag är delaktig i när jag ska godkänna. Men det behöver inte alltid gå igenom mig.
7. Finns det ett enhetligt tänk kring förbättringsarbete inom hela organisationen?
Genom den här processen jobbar man lika med registrering. Sen frågar produktionsledarna
varje dag om det är någonting som man kan göra bättre. Sen kan man ju diskutera vad som är
en förbättring och vad är inte det. När vi började med processen så blev det förbättringar som
egentligen inte var förbättringar utan ändringar. Vi har förklarat normalläget eller standarden
II
och ligger vi under har vi en avvikelse och om vi hittar ett bättre sätt att göra det är det en
förbättring. Ibland när man har en avvikelse och kommer tillbaka till normalläget tycker man
att man har en förbättring egentligen är det bara att komma tillbaka till standarden som vi har
definierat.
8. Hur upplever du förutsättningarna ni får för att arbeta utifrån ett förbättringstänk?
Vi har planerad tid. När man jobbar med SF har man ett eget konto. De har inte 40 timmar att
jobba på projektet utan kanske bara 30 timmar på att montera och resten är 5S, muda och
ständiga förbättringar. Vi använder oss av leanspel där man förklarar tänket kring lean. Tyvärr
har vi inte en strukturerad process på detta. Men nyanställda vet t.ex. att man ska jobba med
ständiga förbättringar när de kommer hit.
9. Vilka förbättringsverktyg (modeller) använder ni er av, och vad används dem till?
Inte mycket skulle jag säga. Det är mycket att man har en idé. Det är inte så att man kommer
och säger att man vill förbättra något men man vet inte hur och sen tar någon analys för att få
reda på bästa sättet att implementera. Utan man använder ett vanligt standardiserat arbetssätt.
Det är mer om man har ett problem och gör en problemlösning då använder man metoder för
att lösa problemet.
10. I förbättringsarbetet, finns det något samarbete eller kommunikation med andra
avdelningar?
Alla har samma processer. Alla använder samma databas. Sen blir det andra typer av problem.
Genom att man kanske vill ha en produktförändring som förbättring, då är det andra
avdelningar som måste kopplas in. Det kan vara väldigt parallellt arbete utan att vi vet. Risken
finns att det kan finnas samma förbättringar på flera olika avdelningar. Vi har inte kommit så
långt att om en avdelning kommer med en förbättring, att man jobbar vidare med den och
standardiserar det på andra avdelningar också.
11. Hur vet ni att ni uppnått en förbättring som är genomförd?
Det mäts i produktivitet. Vi har varje år ett mål hur mycket vi ska förbättra och inom det ser vi
varje år att vi har blivit bättre inom att vi sparar tid och det kan bara hända genom ständiga
förbättringar om man inte gör en jättestor förändring av hela konceptet. Att kontinuerligt bli
bättre. Om säkerheten har blivit bättre kan man se det på sjuknärvaro, antal ryggskador och
samma relaterade till kvalitén, att vi klarar kvalitetsmålet. Men vi kan inte tydligt bevisa om
förbättringen har blivit bättre.
12. Hur viktigt tycker du det är att utvärdera utfallet av en förbättring och varför?
Jag tycker det är väldigt viktigt för att kunna berätta för personalen att det är viktigt och ger
effekt och det är kanske det vi saknar just nu att vi inte gör den här uppföljningen. Det kostar
pengar att genomföra förbättringar eller köpa in material eller hjälpmedel för att hjälpa
ergonomiproblem. Det är ju sista steget att följa upp men det är väldigt svårt att hålla i det
steget. Det är enkelt efter implementeringen att bara gå vidare.
III
13. På vilket sätt ingår utvärdering i förbättringsverktygen?
Det finns ett formulär som man skriver upp vad som var problemet och vad är åtgärden och vad
man har gjort. Sen kryssar man i om det påverkar processen, arbetssätt eller ergonomi så att
man har statistik. Man kollar även att man har uppfyllt målen med förbättringen i databasen.
Det är sista frågan innan man stänger förbättringen.
14. Rita vart i processen som utvärderingen äger rum, och förklara
15. Vad används utvärderingarna till?
Det saknas.
16. På vilket sätt informeras utvärderingarna av förbättringar genom organisationen?
Det är kvartalsinformation. Det är när vi berättar om förbättringarna. Sen har vi gjort ett försök
att sätta upp en tavla så att man inte gör samma sak eller sprider idén till andra avdelningar. Att
man har ett utbyte, men det fick vi inte riktigt till liv. Bara en tavla räcker inte, man måste ha
en process också, hur man gör. Vi hade förut förbättringskoordinatorer och dem hade en träff
sinsemellan hur det går och kollar på statistik. Det försvann beroende på efterfrågan och att
annat kom i fokus. Har man inte fokus på någonting så kommer det att falla. Vi har en visuell
tavla som vi visar för hela verkstaden hur det går med ständiga förbättringar. Där varje punkt
motsvarar en summa pengar insparade.
IV
FÖRETAG A – OPERATÖR/GRUPPLEDARE
1. Hur gammal är du?
Jag är 48 år. Jag har jobbat här snart i 16 år
2. Hur definierar du en förbättring?
En förbättring är ju någonting som skulle kunna förenkla min vardag på arbetet, skulle jag vilja
säga. Kortfattat, förenkla min vardag eller förbättra för företaget att tjäna mer pengar. Så det är
väl dem två delarna. Det ena behöver ju inte spara pengar, men det förbättrar min trivsel att
vilja utföra arbetet. Så är det lika mycket värd förbättring i slutändan.
3. Erfarenheter kring förbättringsarbete?
Jag är ju problemlösare. Så ser man det så sett då har jag de från min privata hobby och så
vidare. Så jag ser inte så mycket problem som är ett problem, jag ser bara vad lösningen är, det
är vad jag jagar efter.
4. Vad har du för roll i företaget?
Bytte divisioner lite hit och dit. Just nu jobbar jag som teamledare. Jag började som montör, jag
blev gruppledare där och sen så jobbade jag ganska mycket ute på fält
5. Rita upp er förbättringsprocess i produktionsarbetet och förklara vad vi ser
1. Förslag kommer in från operatör
2. Förbättringskoordinatorn lägger in i databas
3. Supportteam grovgallrar förbättringsförslaget, vem ska göra förbättringen
4. Avslag med motivering eller genomförande
5. Återkoppling till den som kom in med förslaget
6. Vilka delar av förbättringsprocessen är du delaktig i?
Samtliga. Om man börjar med den som gav förslaget. Då är den egentligen bara med i ettan
och femman, kan vara fyran om det är en förbättring som de själva kan genomföra. Så 1, 4 och
5. Förbättringsgruppen kan vara med från 3an och upp till 5.
7. Finns det ett enhetligt tänk kring förbättringsarbete inom hela organisationen?
I stora drag, ja. Vi träffas lite för sällan förbättringsledare, vi gjorde det bra i början men nu har
det vart längesen som vi träffades, så att vi har ett gemensamt arbetssätt. Jag har också, jag
försöker driva men den här databasen har sina begränsningar. Det finns förbättringar som görs
hela tiden men inte registreras utan bara görs eftersom vissa inte ser behovet av att registrera
det.
V
8. Hur upplever du förutsättningarna ni får för att arbeta utifrån ett förbättringstänk?
En gång i veckan har vi utsatt tid att jobba med ständiga förbättringar. Då sätter sig gruppen ner
tittar över, är det några förbättringar som vi skulle vilja göra och så vidare, man kanske också
skickar ut någon som kan utföra förbättringen. Engagemanget är olika. Oftast är det samma
klunga som är aktiva.
9. Vilka förbättringsverktyg (modeller) använder ni er av, och vad används dem till?
Datorn i första hand, naturligtvis. För det är där jag lägger in det hela så att man har koll på det.
Vi har en liten papperslapp som man skriver in ständiga förbättringen på. Man skulle kunna
skriva direkt när du kommer på iden. Jag spar alla original för att det inte ska bli missförstånd
och jag brukar också kolla när jag lägger in det så att säga, när jag har skrivit över texten och
gjort den tydligare oftast då. 5S är städning och sortering och sådant, strukturering. Vi har ju en
stor planlista för hela året, vad vi vill uppnå det här året. Det är ju ett verktyg som vi försöker
jobba efter också. PDCA används på vår dagliga styrningstavla, För mig är PDCA bara KPI: er,
där störningar, leveranser, fel och olyckor osv kommer upp.
10. I förbättringsarbetet, finns det något samarbete eller kommunikation med andra
avdelningar?
Vi träffas ju i så fall. Är det någonting så träffas vi, det är inte via mail eller nått. Utan då tar
man ett möte. Det som är fördelen är väl att det hoppar runt lite personal. Då kommer det per
automatik den vägen. "Jag såg på den avdelningen". Men det är det som vilja att man träffas
istället kanske åtminstone någon gång i månaden och utbyter idéerna.
11. Hur vet ni att ni uppnått en förbättring som är genomförd?
Om man säger att man har en solklar förbättring som man direkt kan konstatera att det här gav
resultatet som det väntas göra. Då skriver jag stängd på ständiga förbättringar. Då är den stängd
helt och hållet. Annars kan det vara uppföljning, kommer inte ihåg exakt vad det står i ord men
då kontrollerar man uppföljningen. Men följer upp efter kanske ett halvår, gav de den effekten
vi skulle ha. Men det ser du i databasen, de som är stänga men öppna. Den är stängd, att den är
implementerad, den är slutförd men det går att jobba på det här viset nu, men däremot väntar vi
på utvärderingen av resultatet och då återkopplar vi. Då kan man sätta datum där, vi säger sex
månader framåt, då utvärderar vi, gav det vad vi hade tänkt. Ja eller nej. och då kan man släcka,
göra den helt stängd.
12. Hur viktigt tycker du det är att utvärdera utfallet av en förbättring och varför?
Jag tycker den är väldigt viktig. Annars finns det inget värde i den. Även om det inte blev en
förbättring så kan man ta med sig den erfarenheten.
13. På vilket sätt ingår utvärdering i förbättringsverktygen?
Det blir supportteamet som tar fram utvärderingen sen, naturligtvis med hjälp utav operatören.
Sen registreras det i databasen. Idag får man inte någon flaggning om när det ska utvärderas
utan man måste hålla koll själv i databasen vad som ska utvärderas.
VI
14. Rita vart i processen som utvärderingen äger rum, och förklara
15. Vad används utvärderingarna till?
Jag har inte sett en enda sådan. Jag hade gärna sett det. Knickset är väl att man måste ha en
huvudansvarig som liksom kan hålla igång de hela.
16. På vilket sätt informeras utvärderingarna av förbättringar genom organisationen?
Det är kvartalsinfo och om man skulle se det till det hela perspektivet till hela verkstaden, där
kommer ju de stora förbättringarna upp. I databasen är det mest bara jag och avdelningschefen
som kollar, men alla har tillgång till den.
VII
FÖRETAG B – AVDELNINGSCHEF
1. Hur gammal är du?
Jag är 31 år gammal.
2. Hur definierar du en förbättring?
En förbättring är när man ser ett bättre resultat av vad något visade innan. Kan vara att man gör
något mer rätt också. Det är väl genom ett problem, normalt sett. Man ser någonting man stör
sig på. Antingen ser vi ett problem på produkten men också kan det vara att man ser någon
process man skulle kunna göra smidigare. Behöver inte heller bara vara något man stör sig på
utan det kan rent av vara något man ser potentialen i skulle kunna göras bättre genom att göra
på ett annat sätt.
3. Erfarenheter kring förbättringsarbete?
Dels genom min roll på det tidigare företaget där jag arbetade som teknik och
utrustningsansvarig över en avdelning.
I början av mitt arbete här höll jag på med verksamhetsutveckling genom att dokumentera
standardiserade arbetssätt samt värdeflödesanalyser. Vi försökte även genomföra
förbättringsåtgärder vid de flaskhalsar i produktionen vi hade räknat fram men fick inte mycket
gehör varken från operatörer eller ansvariga. Jag arbetade där i ca 4 år och har därefter blivit
mer involverad i den avdelning jag är på nu. Först som projektledare sen som teknikstöd och nu
som avdelningschef.
4. Vad har du för roll i företaget?
Jag jobbar som operativ chef för en montage- och packningsavdelning. så jag har hand om
operatörerna på avdelningen samt kontrollanter, verkstadsplanerare, en tjänsteman och ungefär
6 stycken konsulter. Jag är en av 8-9 avdelningschefer och i sin tur sitter under en
produktionschef som sitter med i ledningsgruppen och har i sin tur fabrikschefen över sig som
sitter högst upp i fabriken.
5. Rita upp er förbättringsprocess i produktionsarbetet och förklara vad vi ser
1. Operatören kommer på en förbättring.
2. Förbättringen tas in av förbättringsgruppledaren.
3. Denne skriver in den i en databas.
4. Förbättringsgruppledaren tar upp förbättringen på förbättringsmötet tillsammans med
operatörerna.
5. Förbättringsmötet skickar tillbaka till operatörerna.
6. Operatörerna genomför förbättringen.
VIII
Alt. Förfarande
4. Förbättringsgruppledaren tar upp förbättringen på ett förbättringsforum tillsammans
med en från teknikstöd, en utrustningsansvarig, en koordinator, en från
säkerhetsavdelningen, en verkstadsplanerare och vår chef ibland.
5. Vi beställer sedan en arbetsorder av teknikstöd.
6. Teknikstöd skickar arbetsordern till intern underhållstekniker men oftast till extern
entreprenör.
7. (Entreprenören bollar med operatören.)
8. Entreprenören genomför förbättringen.
Alt. Förfarande
2. Operatören kommer till mig med förbättringen.
3. Jag tar den vidare till berörd avdelningschef.
4. Avdelningschefen tar det med sina operatörer.
5. Operatörerna genomför förbättringen.
6. Vilka delar av förbättringsprocessen är du delaktig i?
Jag är med på en del förbättringsmöten. Jag får även föra vidare en del förbättringsförslag från
operatörerna till berörd avdelning eller person. Jag behöver också vara med och styra en del i
förbättringsarbetet vad gäller prioriteringar osv. Grundtanken är dock egentligen att det ska
drivas oberoende av mig genom förbättringsgruppledarna.
Det var ju från början bestämt att cheferna inte skulle vara inblandade så mycket i
förbättringsarbetet utan att det skulle vara förbättringsgruppledarna som skulle styra det. På
vissa håll har det fungerat bra men på vissa inte. Men anledningen var ju att det kanske skulle
hämma operatörernas vilja att delge saker om ens överordnad sitter med liksom.
7. Finns det ett enhetligt tänk kring förbättringsarbete inom hela organisationen?
Ja, det skulle jag nog vilja säga att det finns sett till hela organisationen inom produktionen. Vi
har ju sedan flera år tillbaka startat en process men som har tagit lite olika vägar och vi har
jobbat länge med att få förbättringsgruppledarna att självständigt driva förbättringsarbetet.
Sedan är det så att det fungerar lite olika på olika avdelningar då alla avdelningar inte ser
likadana ut. Vi använder samma typ av listor och databaser och alla har samma typ av möten,
dock kan de vara olika långa visserligen samt kan gruppstorlekarna variera mellan
avdelningarna. Då vi på vår avdelning har operatörerna lite utspridda så har vi varit inne på att
dela upp förbättringsgruppen men dit har vi inte riktigt kommit än. Jag har dock försökt pusha
på förbättringsgruppledaren att de ska ta tag i då jag inte vill lägga mig i för mycket i deras
möte. Men jag har sett de senaste förbättringsmötena att det inte det varit så bra driv i det hela.
Det är mer ett fåtal som är duktiga och engagerade och är intresserade och tycker det är kul att
förbättra. Vissa operatörer känner inte vid förbättringsarbetet så det är inte alltid att alla dyker
upp på mötena ens. Jag tror ointresset kan bero på att vissa operatörer inte direkt ser nyttan i
det. Är dem fler som arbetar på samma station så kanske det är lättare att se nyttan att ta upp
förbättringar, mot om man är själv. Ofta brukar det kunna hänga ihop med ålder också men det
upplever inte jag på vårt företag.
IX
Det var ett bra driv när vi hade satt upp en morot i form av en studieresa som skulle
genomföras vid ett visst antal genomförda förbättringar. Men efter att den avverkades så avtog
också engagemanget så det gäller att hitta en ny morot nu kanske. Det finns som projekt att
varje förbättringsledare ska ta med sig den bästa förbättringen som man ansett på sitt
förbättringsmöte som den avdelningen har genomfört just den månaden. Så ska månadens
förbättring sen röstas fram under förbättringsledarforumet av förbättringsledarna. Någon typ av
belöning är tänkt att delas ut till den gruppen som står för den vinnande förbättringen. Jag vet
inte om dem startat igång det än men det är det som är tänkt ska köras igång.
Det är ju alltid lite svårare att implementera ett tänk än en modell exempelvis men det är lite
därför som vi har börjat genomföra ledningsutbildningar uppifrån genom organisationen. Just
nu håller förbättringsgruppledarena på att gå den. Denna utbildning slutar alltid med att man
ska försöka beställa hur man ska ta denna kunskap till nästa steg. Så det blir lite upp till
förbättringsgruppledarna hur man ska gå vidare till nästa steg. För det kanske inte går att delge
den på samma sätt på alla organisationsnivåer. Men även om alla inte är ledare så är det ju
oftast lättare att coacha någon som förstår att den blir coachad. Dom får en bättre förståelse för
de frågor man ställer, varför man ställer dem osv. Medan de som inte förstår kanske istället
tycker man är skitjobbig och så.
I och med att det har varit så att vi bara slängt in lite lean-verktyg och arbetet med ständiga
förbättringar så har det givit blandade bemötanden från operatörerna. På min avdelning var de
väldigt bra med att spotta ut idéer på förbättringar Men sedan beror bemötandet hos
operatörerna och hur fungerar med förbättringsarbetet mycket på personerna på avdelningen
samt engagemanget från de som leder dem.
8. Hur upplever du förutsättningarna ni får för att arbeta utifrån ett förbättringstänk?
Jag tycker att det finns hyfsade förutsättningar, dels har ju samtliga fått en del utbildning i
förbättringsarbete i och med att vi startade förbättringsgrupperna då, men sedan har det väl inte
repeterats ordentligt. Det är väl främst förbättringsgruppledarna som man har fokuserat på.
Förbättringsledarna har fått en del utbildning för hur de ska arbeta i gruppen för att få folk
engagerade och så. Och vad gäller tid så har dem en timme varannan vecka. Vid eftertanke kan
jag kanske tro att om man skulle ha det varje vecka och det inte händer någonting så blir det ju
lite frustration om man har möte och ser alla punkter och att det inte hänt någonting. Så det kan
att den långa tiden mellan kan påverka drivet. Men sen är det tänkt att dem även arbeta med det
löpande när det passar i produktionen och så, för vi har ju alltid småstopp och så och då är
tanken att de ska arbeta med förbättringsarbetena. Men jag ser många som istället gärna sitter
och surfar på telefonen när det väl finns paus i produktionen. Men samtidigt är det svårt under
en liten paus att hinna börja med något men jag tycker att generellt så tycker jag att de skulle
kunna göra mer än vad de gör just nu.
Under den tiden som jag arbetade som verksamhetsutvecklare så fanns det en hel del stöd kring
avdelningarna i förbättringsarbetet vilket med tiden har försvunnit. Så nu har vi behövt ta lite
omtag och det finns ändå en plan framåt för hur vi ska arbeta gemensamt på alla avdelningar.
X
9. Vilka förbättringsverktyg (modeller) använder ni er av, och vad används dem till?
PDCA är väl en modell vi använder. På den här förbättringslistan så finns det en kolumn man
ska skrolla igenom stadierna för PDCA punkten ska inte stängas förrän man gått igenom alla
delar. Och vi kör samma tänk på tjänstemannaavdelningar också så när jag jobbade på
avdelning för verksamhetsutveckling så var vi lite mer noggranna med just detta, men vi
jobbade ju specifikt med verksamhetsförbättring så det vore konstigt annars.
Sedan har vi databasen där förbättringsgruppledarna lägger in uppkomna förbättringsförslag.
Denna databas ägs av avdelningen själva och används bara i syfte att hållas till de förbättringar
som genomförs inom avdelningen. Alla listor ligger dock tillgängliga så vem som helst skulle
ju kunna gå in och titta varandras listor om man vill, men det görs nog inte.
Sen använder vi oss av 5S, som är tillämpat på en del skåp och arbetsstationer för att det ska
vara lättare att hålla ordning. Vi har du tagit kort på hur det ska se ut som sitter som anvisning
på plats så att det lättare ska efterföljas.
10. I förbättringsarbetet, finns det något samarbete eller kommunikation med andra
avdelningar?
Vi har ett förbättringsforum där alla förbättringsledare träffas just för att möjliggöra att man
arbetar lika på alla avdelningar samt ska kunna utbyta annan information som kan vara av
intresse. Detta är bra då vårt arbetssätt tenderar att skärma av operatörerna en del från andra
avdelningar och de blir således inte vana att prata med varandra direkt. Men det är någonting
som vi försöker driva på. Men som det är nu så går inte förbättringsgruppledarna inte direkt till
varandra. Det vanliga förfarandet är att de går till mig så följer jag dem till berörd avdelning så
att de kanske går dit självmant nästa gång.
Det finns även att arbeta på inom avdelningarna skulle jag tro. Det som varit på vår avdelning
sedan jag kommit dit är att vi har jobbat med förbättringar mest en del av avdelningen och de
två andra delarna ligger lite på is vad gäller deras förbättringsarbete. Där har det inte hänt så
mycket alls. Det är nog också en stor anledning till att de ogärna kommer på
förbättringsmötena eller inte är så drivna under den avsatta tiden för förbättringsarbete.
11. Hur vet ni att ni uppnått en förbättring som är genomförd?
Det får vi nog genom att förbättringsgruppen bockar av dem på sina möten och statusen
uppdateras på förbättringslistan. Men det är inget som jag brukar titta på. Det är
förbättringsgruppledarna som har koll på det. Det sker inte så mycket utvärdering utan man
märker ganska snabbt om det fungerar eller inte fungerar.
12. Hur viktigt tycker du det är att utvärdera utfallet av en förbättring och varför?
Självklart är det väl en fördel att utvärdera så man ser att det verkligen blev som man tänkt.
Annars finns det risk att man genomför förbättringar utan att det blir bättre. Vanligt är att man
kanske gör en förbättring och så blev det inte bättre så lägger man det åt sidan, men så dyker
samma idé upp igenom efter ett par år och man testar igen. Så man kan väl säga att det skulle
bli tidsbesparande att utvärdera förbättringar. Det skulle ge ökad förbättringskvalitet om man
utvärderade mer.
XI
13. På vilket sätt ingår utvärdering i förbättringsverktygen?
Tanken har varit att alla förbättringar ska tas genom de olika faserna i PDCA och det har de fått
utbildning i. Men nu tror jag inte att det i praktiken funkar riktigt så utan det blir mer att man
bestämmer vem som ska göra vad sen genomför man det och sen är det liksom klart.
Sen vet jag inte om vi tillämpar alla S:en så strukturerat heller. Jag skulle nog snarare säga att
vi mer kör 3S. När vi väl har tagit bilden och infört rutinen så sker det ju inte så många
ständiga förbättringar på det området. Utan när den väl är klar så bockar vi av den, och de två
sista S:en som handlar om att man ska följa upp och kontrollera det gör vi ju inte kan jag påstå.
14. Rita vart i processen som utvärderingen äger rum, och förklara
Det borde ju återkopplas till operatören för att se om det blev bra, det är min uppfattning. Vi
utvärderar nog alldeles för lite. Man drivs ju lätt av att vilja slutföra saker så det är lätt att man
efter att en förbättring är genomförd gärna går vidare.
15. Vad används utvärderingarna till?
Nu har vi inga men den skulle bland annat kunna användas till att informera andra avdelningar
utifall den förbättringen kanske passar dem med, Så fler får nytta av den så att säga. Nu är det
väl så att vi knappt delger andra på vår egen avdelning.
16. På vilket sätt informeras utvärderingarna av förbättringar genom organisationen?
Jag delger en del till min chef genom att vi har möte tillsammans med avdelningscheferna inom
enheten. Så större förbättringar som finns med i vår handlingsplan de rapporterar, kan vi status
kring till varandra genom det mötet, vilka åtgärder vi har på röda mätetal osv. Sen rapporterar
min chef i sin tur vidare uppåt. Just vad gäller nyckeltalen så informerar jag inte ut så mycket
till operatörerna utan bara vilka åtgärder vi måste vidta och förbättringar som måste göras. Jag
tror inte de är så insatta i vad för nyckeltal vi har. Tanken är egentligen att nyckeltalen ska vara
så synliga som möjligt för operatörerna men jag har inte hittat så många bra ytor för dem. Det
fanns också som projekt att vi skulle ha en tavla vid varje station eller arbetscell. Så är det på
vissa ställen men inte så mycket på min avdelning. Men detta mål var just för att kunna följa
upp produktionsmålsättningar osv. så att man ska kunna se för varje cell hur man ligger till
men det fick vi inte till riktigt, mycket pga. dåligt engagemang och driv för att få det till en del
av vardagen.
XII
FÖRETAG B – OPERATÖR/GRUPPLEDARE
1. Vem är du?
Jag är 35 år gammal, har arbetat på företaget i 6 år. Jag har innan det arbetet på två andra
företag men med samma typ av uppgifter som nu.
2. Hur definierar du en förbättring?
En förbättring är något man vill göra om man ser ett mål med att försöka ändra på till något
bättre. Det kan vara att flytta en hylla närmare en maskin för att få ner en ledtid till exempel.
Jag tror att det är de små förbättringarna som kan göra att det i det stora hela blir lättare att
jobba med, i alla fall på vår avdelning.
3. Erfarenheter kring förbättringsarbete?
Ja det har jag. En sak som jag upplever har skiljt sig mellan företagen är behjälpliga
stödfunktioner som finns runt omkring en avdelning.
4. Vad har du för roll i företaget?
Jag jobbar som kontrollant men har även roll som lagledare och förbättringsledare på vår
avdelning.
5. Rita upp er förbättringsprocess i produktionsarbetet och förklara vad vi ser
1. Operatören kommer på en förbättring.
2. Skriver upp den på förbättringstavlan.
3. Förbättringsgruppledaren lägger in förbättringen i en databas.
4. Förbättringsgruppledaren tar upp förbättringen på förbättringsmötet tillsammans med
operatörerna och de andra förbättringsgruppledarna på avdelningen.
5. Förbättringsmötet prioriterar fram 10 förbättringar att arbeta med.
6. Operatörerna genomför förbättringen.
7. Förbättringsgruppledaren skickar iväg att förbättringen är slutförd till överordnade
positioner.
Alt. Förfarande
4. Förbättringsgruppledaren tar upp förbättringen på ett annat förbättringsmöte
tillsammans med en från teknikstöd, en utrustningsansvarig, en koordinator, en från
säkerhetsavdelningen, en verkstadsplanerare och vår chef ibland.
5. Utrustningsansvarig tar förbättringen vidare till teknikstöd
6. Utrustningsansvarig lägger in den i en ny databas
7. Teknikstöd skriver en arbetsorder för förbättringen
8. Arbetsordern skickas till den person som i sig eller vars avdelning kan få förbättringen
verkställd. Det kan vara en extern avdelning eller underhållstekniker anställda eller i
form av entreprenörer.
Alt. Förfarande
5. Utrustningsansvarig tar den vidare mot projektgruppen
6. Projektgruppen genomför förbättringen
XIII
Alt. Förfarande
1. Operatören märker ett problem
2. Om något är fel så får ofta koordinatorn komma ner och undersöka vad som gått fel.
3. Det tas upp på daglig styrning
4. Henrik tar pucken
5. Styrs mot utrustningsansvarig eller underhåll. Det ligger inte på operatörerna att något
är fel.
6. Utrustningsansvarig lägger in den i en ny databas.
6. Vilka delar av förbättringsprocessen är du delaktig i?
Jag sitter styr förbättringsmötena med operatörerna tillsammans med de andra
förbättringsgruppledarna på avdelningen samt sitter med i förbättringsgruppen med alla
stödfunktioner vid mer avancerade förbättringar. jag är också med och tar fram de 10 punkterna
vi ska jobba med men är även med och jobbar med förbättringarna och försöker driva igenom
dem tillsammans med operatörerna.
7. Finns det ett enhetligt tänk kring förbättringsarbete inom hela organisationen?
Det har ju kommit lite mer uppifrån nu att vi ska arbeta med detta, vi har skapat
förbättringsgruppledare som ska driva detta så det är ju bra. Men då vi hållit på i 10 månader
bara så vet jag inte hur stor förändring det hunnit bli. Jag vet själv av erfarenhet att det kan ta
ett tag att få in tänket hos alla. I början när vi hade en morot i form av en studieresa som vi
skulle åka på efter ett visst antal genomförda förbättringar var det ett väldigt driv. Men nu har
det börjat dala lite nedåt på vår avdelning igen när moroten försvann. Så det är viktigt att vi
förbättringsgruppledare driver det här tillsammans med medarbetarna. Men sen finns det några
såklart som tycker att det inte är värt någonting. Men så kommer det väl alltid vara. Jag tycker
det handlar om vilket driv man har på sig själv. Det gäller att få operatörerna att förstå varför vi
ska göra detta också, det är inte bara att göra det liksom för att man känner att man måste, utan
att man förstår att det är för sin egen skull. Att det kan bli en lättare arbetsvardag för en själv
också. Det är viktigt att man får med alla tror jag.
8. Hur upplever du förutsättningarna ni får för att arbeta utifrån ett förbättringstänk?
Tiden som är avsatt för det här är varannan vecka 1 timme. Sen Ska vi också arbeta med
förbättringar när vi står stilla i produktionen. Tiden tycker jag är lagom och det finns inte så
mycket vi kan göra åt den, men det gäller också att stödfunktionerna har tid att hjälpa oss i vårt
förbättringsarbete. Som det märks av på golvet så finns där att jobba på om man jämför med de
företag jag var på tidigare. Det gäller att företagen är bra styrda rent organisationsmässigt för
att det ska fungera bra resterande del av hierarkin nedåt.
Men sen har vi Lina, hon började för 6 månader sedan och har övergripande ansvar över hur
förbättringsarbetet ser ut i fabriken. Så då startade hon förbättringsgruppledare och
förbättringsgruppsforum som sker en gång i månaden där hon styr och samlar alla
förbättringsgruppsledare. Syftet med forumet är att se till att få ut det vi på golvet vill samt att
vi får utbildningar på lean och information kring förbättringsarbete. Sen tar vi det vidare till
våra medarbetare och försöker få deras tänk mer i linje med den information vi får.
XIV
Men det har väl blivit lite stopp med detta då hon ska gå på föräldraledighet. Det är synd för
hon var varit ett bra stöd som behövts. För hon bollar ju allt med ledningsgruppen och så.
Vi ska nu också börja med att varje månad välja ut vår avdelnings bästa förbättring som vi ska
delge på det forumet då. Så ska det röstas om den bästa i fabriken så ska de som gjort den
också få något för den. Vet inte vad det kan bli för något. Men det är så nytt så allt har inte
riktigt kommit igång.
9. Vilka förbättringsverktyg (modeller) använder ni er av, och vad används dem till?
Vi har ju en lista på en tavla ute i produktionen där man som operatör skriver upp om man har
ett förbättringsförslag. Sen tar vi förbättringsgruppledare in dem och fyller i de punkter som har
kommit upp, i en databas med startdatum när den ska prioriteras och ett slutdatum. Mestadels
ligger det sådana här små aktiviteter så de jobbar vi oftast med två timmar sen är dem klara.
Varje gång vi jobbat med någon punkt så går vi förbättringsgruppledare in och skriver vad som
gjorts. Är det så att vi börjar sina på punkter så brukar vi sitta i förbättringsforumet och bolla
tankar samt att vi ibland går ut på verkstaden och kollar hur det ser ut och fungerar och om det
finns något vi kan göra.
Vi har alltså vår databas som vi håller inom avdelningen. Sen har även utrustningsansvarig en
egen databas där förbättringar men framför allt avvikelser eller störningar registreras, men det
ligger utanför det jag håller på med.
10. I förbättringsarbetet, finns det något samarbete eller kommunikation med andra
avdelningar?
Mellan avdelningarna är den nog inte alltför bra. Vi vet inte vad de gör för någonting och de
går olika skift och så. Men utöver förbättringsforumet så pratar varken vi
förbättringsgruppledare eller operatörerna med varandra.
11. Hur vet ni att ni uppnått en förbättring som är genomförd?
Det ser man. Man har ju ett mål när man ska göra en förbättring. Om man flyttar en
papperskorg så gör man det för att man ska spara tid eller pengar eller på något sätt få ut mer av
det än att den bra är flyttad. Men är det en större grej då ser man det lite tydligare. Till exempel
att vi har gjort iordning förråden så det blir enklare att ställa in en bränslepatron, vilket spar
massvis med timmar vilket syns mycket tydligare på omställningstider och TAK-beräkningar
som vi genomför.
12. Hur viktigt tycker du det är att utvärdera utfallet av en förbättring och varför?
Ja, om vi till exempel gjort en förbättring för fyra fem år sedan så kan man ha historik på den
förbättringen. Inte bara att man gjort den. Men det har vi ingen som jobbar med. Det gäller att
det finns tid för att utvärdera för att det ska vara värt det.
XV
13. På vilket sätt ingår utvärdering i förbättringsverktygen?
När en punkt är ivägskickat så läggs den kvar i en annan lista i databasen så alla finns ju kvar.
Så man kan alltid gå in och läsa om vad som gjort med de tidigare förbättringarna. Men vi
utvärderar inget utöver det. Gör man någon förändring på en maskin så kanske man ska skriva
lite mer detaljerat att på ett års tid så har det förändrats såhär mycket. Men det vet inte jag om
det är någon som håller på med.
14. Rita vart i processen som utvärderingen äger rum, och förklara
Frågan ej ställd.
15. Vad används utvärderingarna till?
Frågan ej ställd.
16. På vilket sätt informeras utvärderingarna av förbättringar genom organisationen?
Det är lite upp till oss förbättringsgruppsledare att informera ut dem då. SÅ om man går på
något möte så brukar man få någon info med sig. Så då informerar man det vidare.
Vi har även tänkt försöka få upp en projekttavla så man kan se framfarten på dem ute på golvet.
Det behöver inte vara så mycket, kan vara lite text, en bild på hur man hade tänkt.
Om en operatör kommer med en idé och så fastnar den någonstans på vägen så ska den få
återkoppling om det. Det brukar vi oftast få men nu när vi startat det här forumet så tror jag det
kommer bli ännu bättre. Men det måste också ligga en press på utrustningsansvarig och
teknikstödet att de återkopplar vad som sker med förslagen. Vi hade ju en aktivitetslista förut
med men då kunde det finnas punkter som låg kvar i flera år utan att man fått någon
återkoppling.
Likväl så har vi haft ergonomiprojekt liggande på avdelningen i ca 7 år som det inte hänt något
med. Men nu har det blivit prioriterat igen så vi hoppas det genomförs då det är mycket
ergonomiskt arbete på vår avdelning.
XVI
FÖRETAG C – AVDELNINGSCHEF
1. Hur gammal är du?
Jag är 32 år gammal.
2. Hur definierar du en förbättring?
Det är väl tre sett som jag ser en förbättring genom. För mig finns det operativa förbättringar,
taktiska och så finns det projekt och mer omfattande förbättringar.
Det är enkelt att starta en förbättring, frågan man måste ställa sig är, hur viktig är den? Vad får
vi ut av den? Man skulle kunna säga att om man städar det här bordet så har man gjort en
förbättring. Men jag ser just ett sådant exempel som en självklarhet. Man får inte beblanda dem
två. Många anser att ordning och reda är en förbättring men det är en självklarhet egentligen.
För mig handlar förbättringar framför allt om effektivitet. Det är viktigt som chef att man är en
god lyssnare och förstår vad medarbetaren i frågan vill och vad både företaget men också
medarbetaren tjänar på det.
3. Erfarenheter kring förbättringsarbete?
Ja, både genom min tid på företaget men även som säljare på ett annat företag innan.
4. Vad har du för roll i företaget?
Jag arbetar som avdelningsansvarig på en separat avdelning.
5. Rita upp er förbättringsprocess i produktionsarbetet och förklara vad vi ser
1. Operatören kommer på en förbättring.
2. Operatören bollar förbättringen med mig (hans chef).
3. Jag tar den vidare till planeringen.
4. Planeringen tar den vidare till produktansvariga.
5. Produktansvariga bollar tillbaka till oss och produktionsföretaget.
6. Vi tillsammans med produktionsföretaget alt. På eget håll genomför förbättringen.
7. Jag registrerar förbättringen i vår databas.
Alt. Förfarande.
3. Jag eller ibland operatören lägger in förbättringen i vår databas.
4. Förbättringen styrs, i och med registreringen, mot den person som i sig eller vars
avdelning kan få förbättringen verkställd.
5. Denne utreder och genomför förbättringen alternativt bollar den vidare till den person
som i sig eller vars avdelning kan få förbättringen verkställd. Oavsett så uppdateras
databasen.
6. Denne utreder och genomför förbättringen och registrerar det i databasen.
7. Samtliga inblandade i förbättringen enligt databasen får kvittens på genomförd
förbättring.
XVII
6. Vilka delar av förbättringsprocessen är du delaktig i?
Det är ganska mycket överallt med tanke på att vi är en så särskild avdelning. Det kräver
mycket tid.
7. Finns det ett enhetligt tänk kring förbättringsarbete inom hela organisationen?
Det finns lite olika tankar kring hur förbättringsarbetet ska skötas. Vissa som följer målen att
varje avdelning måste ha ett visst antal förbättringar genomförda. Själv säger jag hellre att jag
föredrar kioskvältare i stället för att jaga koppar. När vi införde vår förbättringsdatabas så var
det till syfte att motivera till att skapa förbättringar. Men när det blir så stort som det är nu så
blir det till slut en prestigefråga inom organisationen att skapa så många som möjligt snarare än
så bra förbättringar som möjligt. Jag har hellre två stycken förbättringar så länge jag vet att
dem motsvarar samma summa som ”Kalles” 24 stycken förbättringar och majoriteten har väl
samma tänk som jag men inte alla.
8. Hur upplever du förutsättningarna ni får för att arbeta utifrån ett förbättringstänk?
Jag har en snittålder över 30 på min avdelning med folk som varit här jättelänge så det svårt att
få dem motiverade framför allt när det har varit stor rotation på chefer hos dem på kort tid. Men
jag har sagt att kom med de bekymmer ni har till mig så för vi en dialog tillsammans om det.
Jag ser till att medarbetaren som kommer på en idé följer med på mötena som rör den osv. ser
till att den får uppdateringar om vad som händer kring den. Det blir ju lite kul för medarbetaren
med att få vara med och påverka. En del av dem tycker det är bra med förbättringsarbetet, sen
finns det en hel del som tycker det bara är skit. Som tycker vi har ett fungerande koncept och
förstår inte vad vi håller på med.
Vad gäller förbättringsarbete ren tidsmässigt så har vi inget utsatt tid men finns det
förbättringar vi behöver genomföra så ser jag till att ges tid. Antingen genom att jag frisätter
berörd operatör som kan arbeta med förbättringen alternativt att man kan komma hit på övertid
och jobba med det. Det beror helt på vad jag som chef anser att det finns för värde i
förbättringen. Men om du som medarbetare är den enda som kan driva den, du kom på den och
du är vettig, då har jag inga problem med att du kommer in på övertid och arbetar med det. Vi
pratar även mycket avvikelser och saker som fungerar dåligt under våra möten som i sin tur
brukar leda till förbättringar. Det som sparar pengar eller gör vardagen enklare och smidigare,
det satsar vi på.
Vi har gjort det väldigt förenklat här på företaget genom vår förbättringsdatabas men
operatörerna hinner oftast inte gå in och skriva eller bygga ett kontaktnät ut som man skulle
behöva i ett effektivt förbättringsarbete så då det blir det lite tvingat att gå igenom mig vilket
dem inte har något emot då dem vet att det tar sig uppåt i organisationen och ner till behörig
person ”rätt” väg så att säga. Men tyvärr så är det synd, för jag blir ju överbelastad via detta
sätt. Vissa är dock jätteduktiga och vet vilka dem ska kontakta och så men tyvärr så gäller det
inte alla. För oss ör det självklart, och vet medarbetaren inte hur den ska gå till väga så frågar
man. De mer taktiska förbättringarna får ofta jag ta. Men ser jag att de operativa inte verkställs
så får jag rycka in och pusha lite på dem med. Mina medarbetare är dem som besitter den mesta
XVIII
kunskapen kring produktionen så man kan säga att jag kompletterar dem genom att vara länken
utåt mot resten av organisationen.
Det kan vara enkelt att komma på ett förslag sen ska man försöka driva igenom det och det
brukar vara enkelt det med men för det krävs det att man bygger upp ett bra ”Case” så det är
hållbart.
9. Vilka förbättringsverktyg (modeller) använder ni er av, och vad används dem till?
Det är i första hand vår förbättringsdatabas. Det är en webbaserad databas som man loggar in
på. Databasen hanterar vem förbättringen riktar sig mot, inom vilket område, Vad förbättringen
handlar om och fungerar samt ev. bakomliggande problem. Databasen skickar vid registrering
och utgång av deadlines och andra förfaranden ut indikationer och kvittenser till berörda
personer. Man kan säga att vi arbetar mycket genom vår databas utåt i organisationen då det är
ett enkelt sätt att ge ansvar på konkreta personer som man enkelt kan följa upp mot om det inte
händer något med förbättringen. Men kring vår egen avdelning så sker mer direktkontakt och
efterregistrering av förbättringarna.
Vi har även en annan databas där vi registrerar avvikelser i form av skaderapporter och
olycksfall som rör arbetsmiljön och är kopplat till försäkringsbolag osv. Det händer ofta att
sådana avvikelser leder till någon för av förbättringsåtgärd varpå databaserna sammanlänkas
genom att man lägger över åtgärden till förbättringsdatabasen tillsammans med referensnumret
till ärendet i avvikelsedatabasen. Så det är väl dem två verktygen vi använder oss utav.
10. I förbättringsarbetet, finns det något samarbete eller kommunikation med andra
avdelningar?
Det är ju lite speciellt här ute på vår avdelning då ingen annan avdelning ser likadan ut som
vår. Så vi blir lite avskärmade kan man säga. Men inom företaget så kommer man ju åt alla
förbättringar i förbättringsdatabasen. Sen sitter jag tillsammans med de andra
avdelningsansvariga på regelbundna möten en gång i veckan, där vi följer upp bland annat
förbättringsarbeten som pågår.
11. Hur vet ni att ni uppnått en förbättring som är genomförd?
Det är väldigt olika måste jag säga. Vissas förbättringar händer det inte så mycket med. Ser
man att något inte gjorts med en förbättring i databasen jag skickat till någon så driver jag den
igen mot den personen. Databasen fungerar lite som ett forum på det sättet att man ser alla
kommentarer och allt som hänt med en förbättring. Hjälper det fortfarande inte så drar jag den
vidare mot personen ovanför i hierarkin och så tills jag får gehör. Sen när en förbättring är
genomförd så ska det bokföras i databasen varpå en kvittens skickas till alla inblandade. Men
även om en förbättring är släckt så går finns dem fortfarande kvar i databasen och man kan när
som helst göra dem aktiva igen om det skulle gått fel med något.
12. Hur viktigt tycker du det är att utvärdera utfallet av en förbättring och varför?
XIX
Det absolut viktigaste är uppföljningen av en förbättring. Varför lägga ner så mycket tid,
pengar och energi på en förbättring om den följs av enbart en kort utvärdering och uppföljning
varefter förbättringen kanske fallerar efter en tid och man är tillbaka på ruta ett igen.
Utvärdering är därav nödvändigt för att för kunna se vad man fått för effekt. Oavsett vad som
är tänkt ifrån början av en förbättring så kan man i efterhand också ofta finslipa den så man får
ut ytterligare fördelar av den.
13. På vilket sätt ingår utvärdering i förbättringsverktygen?
I förbättringsverktygen går det att bara släcka ner en C2a men då kommer en kvittens till
ursprungsmakaren som troligtvis kommer vara frågvis kring varför den lades ner. Förfarande
annars är att man ska lägga in utfall av förbättringen innan den släcks ner.
Är det så att förbättringen inte kan genomföras eller om det finns för lite vinning med den, så
skall hela den utredningen kring förbättringen ändå läggas in i förbättringsdatabasen varefter
den sen avslutas.
14. Rita vart i processen som utvärderingen äger rum, och förklara
Den ska som sagt ske innan en förbättring stängs i förbättringsdatabasen men det är lite si och
så med det.
15. Vad används utvärderingarna till?
När jag kom hit på posten så fanns det inte ingen information sparad alls om varken
medarbetare eller förbättringsarbeten. Även om jag inte hinner registrera allt under
genomförandefasen så ser jag till att försöka efterregistrera. För den dagen jag väljer att gå
vidare då ska det vara enkelt för nästföljande avdelningsansvarig att hoppa in i situationen.
Man ser vilka förändringar som är genomförda och annan info om vad som hänt tidigare. Hade
det funnits utvärderingar sedan tidigare så hade jag inte haft som jag har nu, två stycken
förbättringar som vi försöker lösa men som tydligen redan varit uppe på tapeten tidigare.
16. På vilket sätt informeras utvärderingarna av förbättringar genom organisationen?
När en förbättring är gjord som påverkar oss så är det A och O att den informeras ner till
personalen i min mening. Informationen går, på vår avdelning, ut genom dagligt styrningsmöte,
månadsmöte, informations-TV för operatörerna samt via mail. Jag vill att mina medarbetare
ska få ta del av information som kan vara intressant för dem. På informations-Tv:n delges
bland annat vilka som är närvarande, vilka som är planerade för inlåning, matsedlar men även
vilka aktiviteter som finns aktiva och slutdatum på dem.
XX
FÖRETAG C - OPERATÖR
1. Hur gammal är du?
Jag är 46 år gammal.
2. Hur definierar du en förbättring?
En förbättring är någonting som underlättar vardagen och arbetet överhuvudtaget. Det kan vara
vad som helst. Med anläggningen, utlastningen, de som vi håller på med.
3. Erfarenheter kring förbättringsarbete?
Nej, inte direkt
4. Vad har du för roll i företaget?
Jag är en operatör. Vi är fyra operatörer i varje skift och en skiftledare. Totalt finns det tre
stycken skift.
5. Rita upp er förbättringsprocess i produktionsarbetet och förklara vad vi ser
1. Man kommer på en förbättring
2. Diskuterar med sina kollegor på skiftet
3. Vi medhåll tar man upp det med vår Chef
4. Förbättringen läggs in i en databas av oss men oftast av vår chef
5. Förbättringen styrs, i och med registreringen, mot den person som i sig eller vars
avdelning kan få förbättringen verkställd.
6. Återkoppling fås genom kvittens från databasen, informerat från vår chef, eller genom
direktkontakt genom vårt eller förbättringsägarens aktion.
6. Vilka delar av förbättringsprocessen är du delaktig i?
Jag är med i hela den beskrivna processen men jag har inte genomfört så många
förbättringsregistreringar. Men om jag gör en så ska jag följa upp den och se till att den löses
inom en viss tid, för annars tenderar det att processen blir långdragen.
7. Finns det ett enhetligt tänk kring förbättringsarbete inom hela organisationen?
Mitt tänk är att förbättringar ska gå snabbt. Man ringer upp och tar problemet direkt i stället för
att hålla på och skriva och skicka mail vilket tar för lång tid. Men får man in ett bra arbetssätt
med vår databas så kan det fungera bra. Det är bra att det skrivs en ansvarig och så. På mitt
skift har vi annars ett bra driv när det gäller att lösa problem. Så är det generellt på avdelningen
men sedan finns det alltid vissa som driver på lite mindre och tar för sig lite mindre.
8. Hur upplever du förutsättningarna ni får för att arbeta utifrån ett förbättringstänk?
Vi har haft väldig många chefer på kort tid så det har varit lite upp och ner. För att man ska
kunna vara chef så måste man sätta sig in i hur saker fungerar, och det har inte fungerat så för
tidigare chefer. Är man inte insatt så är det svårt att hjälpa till. Men den vi har nu är bra och ger
oss bra förutsättningar att förbättra. Vi uppmuntras till det, får tid till det och vi får respons
XXI
direkt från vår chef. Det är viktigt för en chef för en avdelning att förstå och utnyttja kunskapen
som vi operatörer har.
9. Vilka förbättringsverktyg (modeller) använder ni er av, och vad används dem till?
Det är vår förbättringsdatabas vi använder oss utav i förbättringsarbetet. Annars tar vi det
muntligt.
10. I förbättringsarbetet, finns det något samarbete eller kommunikation med andra
avdelningar?
Vi är ganska isolerade inom vår avdelning och har inte mycket kontakt med andra avdelningar.
Jag veta att dem använder förbättringsdatabasen också men i övriga delar av verksamheten kan
det fungera olika vilket är till en nackdel om vi behöver hjälp eller så.
11. Hur vet ni att ni uppnått en förbättring som är genomförd?
Om en förbättring är genomförd nere hos oss så ser vi ju det. Det kan också vara så att det är vi
som genomför förbättringen om det är något konkret hos oss som ska ändras. Men ska det lösas
på annat håll så ser man det i förbättringsdatabasen. Ett alternativ är också att ringa och prata
med personen som ska genomföra förbättringen. Är den genomförd så avslutas den.
12. Hur viktigt tycker du det är att utvärdera utfallet av en förbättring och varför?
Det tycker jag det finns fördelar med. Så fort man gör en förbättring så tycker jag man ska
utvärdera den. Detta för att se om det blev som det var tänkt eller om något blev fel som då
måste rättas till. Oavsett så tycker jag att man alltid ska utvärdera en förbättring som är klar.
13. På vilket sätt ingår utvärdering i förbättringsverktygen?
Det har jag inte så mycket koll på faktiskt.
Det finns vissa förbättringar man skulle kunna ta lite längre för att se om det blev ännu bättre.
Men det har varit lite si och så med arbetet i vår förbättringsdatabas. I början blev det ett
väldigt tryck på att det skulle registreras så många förbättringar som möjligt vilket gjorde att
det inte blev några vettiga förbättringar registrerades. Det blev för mycket, men det känns som
det trappats ner nu så det går att hantera. Man kan registrera alla typer av idéer man har men
det tycker inte jag man ska göra.
14. Rita vart i processen som utvärderingen äger rum, och förklara
Frågan ej ställd.
15. Vad används utvärderingarna till?
Det är bra att ha i förbättringsdatabasen så man kan gå tillbaka och titta.
XXII
16. På vilket sätt informeras utvärderingarna av förbättringar genom organisationen?
Det är mest genom vår chef och dem mötena vi har. Varje morgon har vi möte där det skrivs på
tavlan om något är fel eller något som ska göras. Det skrivs också vem som är ansvarig som
man ska vända sig till. Dock är det långt ifrån alla dessa punkter som skrivs på tavlan som
också läggs in i förbättringsdatabasen.
Vi har även TV apparater som visa information där vissa punkter följs upp men det är mest
annan information där.
XXIII
FÖRETAG D – AVDELNINGSCHEF
1. Hur gammal är du?
41 år
2. Hur definierar du en förbättring?
En förbättring är ju när man har tagit någonting från ett läge till ett nytt läge som är bättre än
det förra läget. Man har höjt nivån någonstans, någonting. Man gör det lite bättre än vad vi
gjorde igår.
3. Erfarenheter kring förbättringsarbete?
Ja, mycket internt, vi jobbar med förbättringsarbete hela tiden. Det är nästan det enda vi gör.
Från morgon till kväll. Vi försöker hela tiden, våra metoder bygger att hela tiden bli bättre och
hitta förbättringar. Det första vi gör på morgonen är att vi börjar med dagensstyrning. Då går
man igenom allting resultatet från igår och då följer man upp att man har aktiviterer. Att man
har gjort någon förbättring på de avvikelser man hade igår
4. Vad har du för roll i företaget?
Jag har roll som avdelningschef, då är man chef för fyra olika avdelningar och ungefär 100
personer i organisationen. Jag har 12 års erfarenhet från företaget, jobbat som tekniker och
gruppchef och teknikchef och nu verkstadschef
5. Rita upp er förbättringsprocess i produktionsarbetet och förklara vad vi ser
1. Förbättring eller avvikelse
2. Förbättringsgruppen bestämmer vem som äger förbättringen/avvikelsen
3. Kolla standarden, samt om operatören var tränad.
4. Ledningsgrupp
5. Genomförande
6. Vilka delar av förbättringsprocessen är du delaktig i?
Jag följer upp. Vi har olika nivåer. Framförallt när det gäller avvikelser. En del avvikelser
stannar i förbättringsgruppen och vissa går vidare till ledningsgruppen. Jag följer upp kritiska
fel och sedan följer min chef upp att jag har koll på mina kritiska fel. Min roll är att se till att
systemet fungerar, jag är inte med att lösa själva problemet, om det inte är eskalerade problem
vill säga.
7. Finns det ett enhetligt tänk kring förbättringsarbete inom hela organisationen?
Ja, det finns det. Det är de metoderna vi har. De är förbättringsgruppen som ska följa sina egna
resultat och eget ansvar.
8. Hur upplever du förutsättningarna ni får för att arbeta utifrån ett förbättringstänk?
Ja, eller både och. Vi stannar linan två gånger i veckan. En gång informationsstopp och en gång
när gruppen själva har ett möte. Man går en introduktionsutbildning när man börjar på företaget
XXIV
där man får lite baskunskap om vårt produktionssystem. Sen vet jag inte exakt hur mkt varje
individ förstår varför jag gör det här. Det är säkert helt olika uppfattningar var man frågar.
9. Vilka förbättringsverktyg (modeller) använder ni er av, och vad används dem till?
Vi har några enkla, 24 timmars rapport. Vi använder mycket 5 varför. Varför händer det?
Försöker hitta rotorsaken. Sen att stänga den
10. I förbättringsarbetet, finns det något samarbete eller kommunikation med andra
avdelningar?
Både och tror jag också. Mellan vissa team men andra team inte. Det är nog väldigt olika. Det
är i förbättringsgruppen som de träffas från olika avdelningar. Generellt sätt om man hittar ett
problem som påverkar en annan grupp så måste dem prata med varandra.
11. Hur vet ni att ni uppnått en förbättring som är genomförd?
Vi har en modell som heter plan, do, check, act. Och vi försöker köra den cirkeln. Vi har det på
förbättringstavlor så att man visuellt kan se vart vi är någonstans. Vi har generellt varit väldigt
duktiga på plan och do, men helt missat check och act som alla andra. Vi övar jättemycket på
det här. Att vi verkligen ska följa upp att det blev som vi hade tänkt. Vi pratar mycket och
tränar mycket på att vi verkligen stänger. Konkret kollar man bara på att avvikelsen inte
kommer igen. Om den kommer igen har vi inte gjort det på riktigt och då måste man kolla på
vad vi ska göra nu och vad ”act” är för något. Vi följer de av nyckeltal. Jag kan inte visa att den
här uppföljningen på den här förbättringen ser ut så. En processförändring så får man ett kvitto
på om det fungerar eller inte. Vi mäter processen hela tiden. Så man märker ganska snabbt om
det är någonting som inte fungerar i processen.
12. Hur viktigt tycker du det är att utvärdera utfallet av en förbättring och varför?
Jag tycker det är jätteviktigt, för att se om man nått målet. Annars kan vi strunta dem om man
inte följer och ser om de blev som man tänkt. Jätteviktigt. En gång i veckan går
avdelningscheferna runt på varandras områden och tittar på rena förbättringar och
metodförändringar. Vi går och kollar mycket.
13. På vilket sätt ingår utvärdering i förbättringsverktygen?
Det finns lite olika system och uppföljningar på dem. Men om man tänker olyckor skriver man
ner vilka åtgärder man har gjort. Där dokumenteras dem. Om de skulle hända igen kan man
hitta dem och se vad har vi gjort åt det här innan. Alla tillbud dokumenteras likadant. Vi skriver
in det i ett datasystem. Det sparas jättemånga år. Vissa är bättre på att skriva in detta i
databasen och vissa är sämre på det. Det upplevs inte så smidigt och bara ett fåtal kan det.
14. Rita vart i processen som utvärderingen äger rum, och förklara
Vi har ett dokumentationssystem och inte en direkt utvärderingsfas. Rena förbättringar följer vi
inte upp. Inte så att vi streckar någonstans vi mäter de på våra nyckeltal. Vi har KPI:er som vi
följer; säker miljö, kvalité, leverans, kostnad. De är de fyra områdena vi följer. Man bryter ner
alla nyckeltal på olika nivåer och ser att de nya förbättringarna ska uppnå de nya nyckeltalen.
XXV
Det är där vi verifierar. Det gör vi framförallt på avdelningsnivå och inte nere i grupperna som
vi också vill ha.
15. Vad används utvärderingarna till?
16. På vilket sätt informeras utvärderingarna av förbättringar genom organisationen?
Det är också på helt olika nivåer. Är det på avdelningsnivå så är det oftast chefen får ut det på
ett eller annat vis. . Är det stor grej som rör fabrik så är det oftast vår sekreterare som skickar ut
ett massmail till alla chefer som sen ansvarar för att informationen går ut till alla. Det är lite
olika beroende på vad det är för fel. Vi har även informationsstopp en gång i veckan.
XXVI
FÖRETAG D – OPERATÖR/GRUPPLEDARE
1. Hur gammal är du?
24 år gammal.
2. Hur definierar du en förbättring?
En förbättring kan vara till exempel vara att vi ställer den saken där, papperskorgen där så att
den är närmare. Det kan vara t.ex. ha de verktygen, att jag ska sätta de på höger eller vänster
sida. Man gör det så nära hela tiden för montören som möjligt. Och försöker jobba hela tiden
kring 5S som vi kallar det. Det är egentligen så en förbättring är. Man ska hela tiden ha allting
tillgängligt för montören.
Om det är en avvikelse får vi göra en förändring i databasen eller på vår metod som vi jobbar.
3. Erfarenheter kring förbättringsarbete?
4. Vad har du för roll i företaget?
Började på företaget för två år sen, började som montör, sen blev jag gruppledare. Nu har jag
jobbat ca ett halvår som gruppledare.
5. Rita upp er förbättringsprocess i produktionsarbetet och förklara vad vi ser
1. Operatör kommer med förbättring
2. Går till teamledaren.
3. Kontaktar förbättringsgrupp
4. Genomförande.
6. Vilka delar av förbättringsprocessen är du delaktig i?
Uppkomsten. Jag själv som teamledare ska driva gruppen till att göra de här förbättringarna.
Jag ska försöka forma min grupp. Jag vill ju helst att mina förbättringar som jag själv kommer
på ska komma från montörerna så att jag lyfter dem. Man kan även gå och kolla på andra
avdelningar hur de har gjort och ta efter dem.
7. Finns det ett enhetligt tänk kring förbättringsarbete inom hela organisationen?
Ja det tycker jag. Det ska fungera likadant överallt Vissa jobbar kanske lite olika med olika
förbättringar. Olika sätt för att jobba.
8. Hur upplever du förutsättningarna ni får för att arbeta utifrån ett förbättringstänk?
Det beror helt på. Vi har ganska bra närvaro på vår avdelning, då har man ganska goda
förutsättningar för dem. Men nu har det kommit och gått lite folk, som har slutat och börjat
sådär. Nu har det blivit lite mindre tid för det. Men annars så har man varje dag resurstid som
man ska tillsätta några grupper för att förbättra standarder eller gör förbättringar helt enkelt. Vi
har tid varje dag egentligen. Men det blir inte så alla dagar liksom. Vissa är sjuka eller vad det
nu kan vara. På introduktionen går de igenom grundläggande saker bara. Det finns vissa som
inte alls vill jobba med förbättringar på avdelningarna men även många som ständigt gör det.
XXVII
9. Vilka förbättringsverktyg (modeller) använder ni er av, och vad används dem till?
Det är i en databas som vi skriver in standarder. PDCA känner jag inte till att vi använder. Vi
loggar allting i en databas eller skriver det för hand och för in i pärmar, det är enklare.
Verkstadschefer tar del av detta.
10. I förbättringsarbetet, finns det något samarbete eller kommunikation med andra
avdelningar?
Om en avvikelse uppstår får teamledaren ringa den som är ansvarig för avvikelsen. Så
teamledarna pratar med varandra. Det tas även upp på möten varje dag. Om någonting är
förändrat som kanske påverkar dem efter i kedjan så måste man förmedla detta. Även om
någon station i kedjan har mycket kan man hjälpas åt.
11. Hur vet ni att ni uppnått en förbättring som är genomförd?
Vi i min grupp får skriva under att de har tagit del av förbättringen och ska jobba efter den, det
är för att man inte kan börja jobba på sitt gamla sätt igen.
12. Hur viktigt tycker du det är att utvärdera utfallet av en förbättring och varför?
Jag tycker det är viktigt. Vi brukar även ha att man skriver ner sitt sista serienummer man har
gjort på delen som har stått på varje position. Det har väl ingenting med förbättringar men de är
ändå en. Då kan jag se att den här personen har gjort det här felet på den här delen. Att man kan
dela med sig utav kunskapen mellan varandra. Det kan vara en fördel.
13. På vilket sätt ingår utvärdering i förbättringsverktygen?
Ingenting
14. Rita vart i processen som utvärderingen äger rum, och förklara
15. Vad används utvärderingarna till?
16. På vilket sätt informeras utvärderingarna av förbättringar genom organisationen?
Vi har egentligen varje år ett möte liksom med alla stora chefer, TL och sådär. Nu hade vi
faktiskt ett innan jul då gick dem igenom vår avdelning, som har tagit fram ett nytt system för
att förebygga avvikelser, det är även jättemånga på företaget som tagit efter det
XXVIII
FÖRETAG E – AVDELNINGSCHEF
1. Hur gammal är du?
43 år
2. Hur definierar du en förbättring?
Lösa ett problem som jag ser eller mina operatörer upplever för att nå våra mål, som kan vara
på olika plan som ergonomi eller öka produktionstakt och trivsel.
3. Erfarenheter kring förbättringsarbete?
Jobbat 1,5 på avdelningen. Mycket problemlösning för att lösa kunders efterfrågningar. Mycket
kring produktutveckling. Mycket som är kopplat till verksamhetsutvecklingen här på företaget.
4. Vad har du för roll i företaget?
Produktionschef och processutvecklare
5. Rita upp er förbättringsprocess i produktionsarbetet och förklara vad vi ser
Vi har ett generellt verktyg som vi använder oss av inom förbättringsarbeten och det är 4Q
modellen. Det är för att vi ska få med dem nödvändigaste stegen i förbättringsprojekten. Det är
den övergripande bilden som vi ska följa. Ibland följer vi den och ibland följer vi den inte. Den
finns med i bakhuvudet.
1. Q1 Datainsamling
2. Q2 Analys av data och göra root-cause analys samt prioriteringar
3. Q3 Handlingsplan
4. Q4 Validering
Rent fysiskt är den med som grundunderlag i våra VU-projekt. Man kollar först på vilken data
som man måste samla in, ibland har vi redan data tillgängligt.
Om en operatör ser ett problem och kommer med ett förslag på en förbättring så är man oftast
senare i flödet och vill egentligen se en handling på det uppkomna problemet omedelbart och
vid sådana ad hoc förbättringar sker också, men om man tittar på förbättringsarbete som löper
en längre tid som ett helt VU-projekt då försöker vi sätta in att vi ska genomföra dem här olika
stegen för att inte hoppa direkt på lösningsaktiviteten. Datainsamlingen får vi oftast hjälp av en
funktion som heter factory support som samlar in mycket data från processen.
Sammanställningen av data brukar VU-ledaren göra. Sen så är utmaningen i större
utsträckningen i kvadrant 2 få med alla medarbetare i analysfasen för att få delaktighet med det
förbättringsarbete som pågår. Så är det inte alltid men det finns en målsättning att det ska vara
så.
Operatören vänder sig oftast till den som är chef och presenterar problemet så antingen tar vi
det direkt och samlar operatörerna och frågar: vill vi göra så här istället. Kan vi komma överens
om det här arbetssättet eller så tar man det på ett avdelningsmöte och förklarar förbättringen.
XXIX
Utmaningen med när man utför dem här typen aktiviteter är vad 4Q modellen är till för. Att
man inte missar den sista delen: Hur kan vi få det till en varaktig lösning och få in det i våra
rutiner.
Den missas oftast för att vi går direkt på lösningen istället för att använda oss av 4Q modellen.
Har vi gjort en ordentlig utredning, var det verkligen det bästa arbetssättet vi känner till.
Det är väldigt lätt att hitta en lösning direkt och implementera den. När det gäller det dagliga
operativa.
6. Vilka delar av förbättringsprocessen är du delaktig i?
Alla delar skulle jag vilja påstå. Från att man ser problemet till att varför problemet uppstår och
vad är lösningen med problemet och om man ska införa någon lösning och även att vara
moderator för att vi kommer med nya förbättringar och driver ständiga förbättringar i vår
verksamhet.
7. Finns det ett enhetligt tänk kring förbättringsarbete inom hela organisationen?
I organisationen finns det ett strukturerat sätt att jobba med förbättringsarbeten och det är 4Q
metoden. Där jobbar vi också med att utbilda operatörerna i det tänket också. Det är relativt
nytt för operatörerna och på min avdelning har vi inte drivit så mycket utvecklingsarbeten den
senaste tiden. Men generellt på VU-arbeten i verksamheten så är det starkt inriktat på hela tiden
kommunicera dem olika kvartilerna. Min uppfattning är att man är intresserad av att förbättra
sin vardag, sen så när man kommer med ett förslag tror vissa att det kan bli en omedelbar
förändring. Det kan vara en ganska lång process innan man genomför förändringen. Då kan det
uppstå frustation att det tar tid. Kommunikationen är viktig att berätta vart i processen förslaget
befinner sig, vilket vi idag är dåliga på.
8. Hur upplever du förutsättningarna ni får för att arbeta utifrån ett förbättringstänk?
Utmaning är att avsätta tiden för förbättringsarbeten kontra att vi ska leverera en output till våra
kunder. Vi har haft en låg aktivitet i vårt förbättringsarbete och har precis startat igång VU-
arbetet. Mindre förbättringsarbeten som kommer underifrån finns möjlighet att ta upp dem på
den dagliga styrningen och det är framförallt avvikelser.
9. Vilka förbättringsverktyg (modeller) använder ni er av, och vad används dem till?
4Q och målet är att det verktyget ska användas i alla avseenden i förbättringsarbeten, men det
görs inte än. Målbilden finns.
Vi ska även börja arbeta efter Kaizen. Ut och gå gemba-walks. Sen kommer vi börja arbeta
med fiskbensdiagram och göra prioriteringsmatris, vad vi ska jobba med. Jag ser Kaizen som
ett stöd till 4Q modellen i analyseringsfasen. Förbättringarna dokumenteras i handlingsplanen.
Kaizen skulle också kunna fungera som ett kommunikationsverktyg till operatörerna. Vi har
använt oss av en databas där vi skriver in alla förbättringar men den fungerar inte i dagsläget.
Det finns enklare grejer att använda sig av.
XXX
10. I förbättringsarbetet, finns det något samarbete eller kommunikation med andra
avdelningar?
Information delges på medarbetarseminarier. Där man får presenterat vad andra grupper har
kommit fram till på VU-arbeten. 2 gånger per år får man en känsla av vad andra grupper har
jobbat med. Vi har även en VU-tavla där ett antal VU-grupper får presentera vad dem har
jobbat med en gång i månaden. Den presentationen är öppen för alla att gå på.
11. Hur vet ni att ni uppnått en förbättring som är genomförd?
Dels via en avstämning i handlingsplanen, att vi har bockat av en punkt där. Den störta
utmaningen är den sista kvartilen i 4Q verktyget - Valideringen. Att förbättringen lever kvar
och att den används och blev effekten den avsedda och är man nöjd med lösningen. Ett
generellt problem är att släcka 4Q projekt, då man ofta får gå tillbaka i cykeln och göra om
något steg.
12. Hur viktigt tycker du det är att utvärdera utfallet av en förbättring och varför?
Jag ser definitivt ett värde med det. Sen så är det någonting som vi kan utveckla och bli bättre
på. Det är väldigt lätt att glömma eller hoppa över det 4 steget när man har fått igenom en
förbättring. Risken är att man halkar tillbaka på den nivå man var på innan förbättringen. Man
skulle kunna använda utvärderingen för att starta ett nytt 4Q projekt.
13. På vilket sätt ingår utvärdering i förbättringsverktygen?
Sista kvadranten i 4Q
14. Rita vart i processen som utvärderingen äger rum, och förklara
15. Vad används utvärderingarna till?
De används inte. Vi har förbättringspotential att ta hand om och göra utvärderingarna på ett
bättre sätt.
16. På vilket sätt informeras utvärderingarna av förbättringar genom organisationen?
Inbokat VU-möten varannan vecka i produktionen. Avdelningsmöten, dagligstyrningstavlor.
XXXI
FÖRETAG E – OPERATÖR/GRUPPLEDARE
1. Hur gammal är du?
Jag är 53 år.
2. Hur skulle du definiera en förbättring?
En förbättring för mig är någonting som gör att det blir enklare att jobba, genom effektivisering
samt arbetsmiljö. Behöver inte bara betyda bättre produktion utan kan röra sig om kvalitet
ergonomi och andra saker också.
Har du några tidigare erfarenheter kring förbättringsarbete?
Ja, det skulle jag vilja påstå. Mitt arbete kring kvalitet handlar mycket om att synliggöra brister
i processerna och försöka få till åtgärder för att förhindra upprepningar av sådana. Sen är jag
allergisk mot onödigt arbete av ren natur så jag jobbar nog ganska mycket inofficiellt med det
också. Vi jobbar med värksamhetsutvecklingsprojekt inom företaget, men jag ser att vi arbetar
med verksamhetsutveckling dagligen inom produktionen med genom att försöka finna bättre
sätt att göra saker på osv.
4. Din roll i företaget?
Jag har varit jobbat här sedan 1987 med lite olika saker. Idag arbetar jag inom produktionen, 50
% som operatör och 50 % med kvalitetsarbete mot våra leverantörer. I kvalitetsarbetet ingår
arbete kring avvikelser från leverantörer som vi upptäcker i produktionen samt som våra kunde
upptäckt.
5. Hur ser er förbättringsprocess ut?
1. En operatör slår larm om ett problem
2. så tar man kontakt med mig eller en ansvarig inköpare
3. Jag går till samverkar med en konstruktör
4. kontaktar inköpare
5. Inköpare loggar till leverantör
6. leverantör åtgärdar
Alt förfarande
1. Operatör kommer på en idé
2. Vänder sig till berörd avdelning
3. återkoppling saknas oftast
4. går till Chefen
5. Chefen tar kontakt med berörd avdelning
6. Vilka delar i förbättringsprocessen är du delaktig i?
På vår produktionsavdelning så är jag nog inblandad i de flesta avseenden och är ganska
involverad i de flesta punkter.
XXXII
7. Finns det ett enhetligt tänk kring förbättringsarbete inom organisationen?
Det skiljer sig väldigt mycket. Vissa blundar gärna för saker och gör bara det dem måste. Jag
tror att orsaken till att vissa har den inställningen är för att dem kanske inte känner sig så
viktiga för företaget men jag skulle nog påstå att vi tillhör de viktigare delarna av företaget. Det
är många som också tycker det är onödigt med förbättringsarbete och förstår inte att det skulle
kunna leda till en enklare produktionsvardag i slutändan.
Vår chef har under våra morgonmöten lämnat över ansvaret 3 av 5 dagar till en medarbetare
som dessa dagar då håller i mötet. Detta för att låta någon få möjligheten till lite mer ansvar
och få lite mer plats vilket jag tycker är ett bra initiativ.
8. Hur ser förutsättningarna ut för operatörerna att arbeta utifrån ett förbättringstänk?
Det finns väldigt dåligt med tid avsatt för förbättringsarbete. Det kommer nya direktiv att vi ska
jobba med ständiga förbättringar men vi får aldrig tid som behövs för at kunna göra det. Så det
blir lite uppgivet på den biten. Detsamma verkar det vara på de avdelningar vi försöker vända
oss till när vi kommer på förbättringsförslag i produktionen då vi ofta får som svar att de inte
har tid att titta på förslagen då de måste prioritera annat. För min del har det blivit bra nu när
jag i schemat fått uppdelad tjänst så jag är berättigad att ägna halva mina arbetsdagar åt
kvalitetsarbete men det är jag ensam om på vår avdelning.
För att operatörerna ska få en bättre inställning till förbättringsarbete så behövs det mer driv
och fokus uppifrån. Dom har viljan högre upp också men dem tar aldrig tag i det tyvärr.
9. Vilka verktyg eller modeller använder ni er av i förbättringsarbetet?
Vi har precis tagit initiativet att försöka implementera Kaizen där vi kommer få genomgångar
kring hur vi ska arbeta med ständiga förbättringar och att hela tiden försöka se sådana bland
annat genom gembawalks och övrig tid i vardagen. Men också att vi ska försöka få till
förbättringar genom att man samspelar mer i gruppen så att alla arbetar lika och på bästa
möjliga sätt.
Vi arbetar också efter men modell som heter 4Q som innebär att man inte ska försöka se
lösningarna direkt på problem utan att man ska utreda saken lite mer för att se vad ett problem
beror på och vad konsekvenserna blir av de föreslagna ändringarna.
Vi har morgonmöte varje morgon också där vi går igenom gårdagen och hur dagen ser ut med
närvaro och så. Dock går vi sällan igenom vad som gick bra när det går bra, vilket är lite synd
när det bara fokus på vad som gått dåligt mestadels. Det skapar inte så mycket motivation då.
Företaget har mycket visioner men det bryts inte så bra ner i någon konkret. Vad gäller
dokumentering så sparar vi data i kopiösa mängder, allt från operatörsfel och test-fel till
hårdvarufel och mjukvarufel, men vi ser aldrig vad de används till. Man blir ju nyfiken på
varför vi spar alla fakta. Vad som dock inte sparas i dagsläget är förbättringsförslag som
kommer in. Vi använde oss förut av en databas som vi lade in dem i men den dog ut då det bara
låg saker där som ingen tog tag i. SÅ det är lite konstigt att vi har massa fakta som man skulle
XXXIII
kunna analysera och få fram förbättringar genom men det är ingenting som det fokuseras något
på i dagsläget.
10. I förbättringsarbetet, finns det något samarbete eller kommunikation med andra
avdelningar?
Tanken är att vi ska arbeta lika på olika avdelningar. Vi kommer ha en
verksamhetsutvecklingsdag snart där vi ska titta på detta litegrann. När det kommer till
verksamhetsutvecklingsprojekten så ska alla avdelningar arbeta på samma sätt metodiskt. Vi en
tavla också där det sätts upp vilka verksamhetsutvecklingsprojekt som är aktuella i huset men
det skapar inte jättestor inblick i arbetet bakom och tillvägagångssätt.
Vi hade även tidigare tvärgruppsmöten med syfte att prata kring hur vi arbetar på olika
avdelningar men var det t.ex. 7 kallade så kunde det vara 2 närvarande på grund av att många
inte hade tid eller fick tid avsatt, och då är det svårt att åstadkomma någon framgång kring hur
vi arbetar.
11. Hur vet ni att ni uppnått en förbättring som är genomförd?
I bästa fall får man reda på det. Men oftast så brukar det bara visa sig när vi ser effekten av den
i produktionen, om det till exempel gäller en ändring hos leverantören eller hos oss i något
tidigare steg. Och det känns generellt som att vi inte får reda på vad som händer med de
förbättringar som ska genomföras och vad de resulterar i.
12. Hur viktigt tycker du det är att utvärdera utfallet av en förbättring och varför?
Jag tycker det är jätteviktigt så man vet att det blev som man tänkte sig och att man återkopplar
till den som kom på den så att den personen får bekräftelse och uppmuntran till att fortsätta
försöka hitta bättre tillvägagångssätt. Och det är viktigt oavsett om resultatet blir bra eller dåligt
då man kan kanske kan gå tillbaka utifall man nyttja informationen i andra
förbättringsavseenden.
13. På vilket sätt ingår utvärdering i förbättringsverktygen?
Jag tycker inte vi tillämpar utvärdering i vårt förbättringsarbete så bra just nu. Främst för att vi
inte har tid till förbättringsarbete alls just nu. Och tar vi tid så blir det ofta till att försöka
genomföra och hitta lösningar. Reflektioner och utvärderingar kring resultat brukar vara det
första som prioriteras bort av de fyra Q som vi ska använda oss av, tyvärr.
14. Rita vart i processen som utvärderingen äger rum och förklara
Frågades ej!
15. Vad används utvärderingarna till?
Frågades ej!
16. På vilket sätt informeras utvärderingarna av förbättringar genom organisationen?
Vi har månadsmöte med hela vår avdelning med alla kringområden kring produktionen som
packning, supportavdelning osv. Där går vi igenom och får reda på vad som händer inom vårt
hus. För även fast vi sitter ganska nära här så vet man ändå inte vad som händer överallt. Så det
XXXIV
är bra att få förståelse för varandra. Sedan har vi verksamhetsutvecklingsträffar två gånger om
året där företaget delger vilka fokusområden som vi skall arbeta med vilka ska brytas ner i
förbättringsprojekt på varje avdelning.
Vi använder oss av mycket mail också.
Vi hade även tavlor med information ute i produktionen men just nu har vi inte så mycket
daglig styrning kring någon visuell tavla eller så. Det är mycket fokus på vad vi har för arbete
framför oss och bara kör på.
XXXV
BILAGA 2 – MATRIS AV TRANSKRIPTINER
Före
tag
1Fö
reta
g 2
Före
tag
3Fö
reta
g 4
Ch
ef
Op
era
tör
Ch
ef
Op
era
tör
Ch
ef
Op
era
tör
Ch
ef
Op
era
tör
Ch
ef
Op
era
tör
1H
ur
gam
mal
är
du
?Ja
g är
42
årJa
g är
48
årJa
g är
31
år g
amm
alJa
g är
35
år g
amm
alJa
g är
32
år g
amm
alJa
g är
46
år g
amm
al41
24 å
r ga
mm
alJa
g ä
r 4
3 å
rJa
g ä
r 5
3 å
r
2H
ur
de
fin
iera
r d
u e
n f
örb
ättr
ing?
En fö
rbä
ttri
ng
kan
gö
ra a
rbe
tet
en
kla
re fö
r m
on
töre
n e
lle
r fö
r
verk
sam
he
ten
, de
n k
an
sp
ara
pe
nga
r, g
öra
så
att
de
gå
r
sna
bb
are
ell
er
göra
så
att
ma
n u
nd
vike
r fe
l bä
ttre
.
En fö
rbä
ttri
ng
är
ju n
ågo
nti
ng
som
sku
lle
ku
nn
a fö
ren
kla
min
va
rda
g p
å a
rbe
tet
ell
er
förb
ätt
ra fö
r fö
reta
get
att
tjä
na
me
r p
en
gar.
Äve
n fa
st fö
rbä
ttri
nge
n in
te s
pa
ra
pe
nga
r u
tan
me
r fö
rbä
ttra
r m
in t
rivs
el a
tt v
ilja
utf
öra
arb
ete
t, s
å ä
r d
et
lika
myc
ket
värd
förb
ätt
rin
g i
slu
tän
da
n
En fö
rbä
ttri
ng
är
nä
r m
an
se
r e
tt b
ätt
re r
esu
lta
t ä
n v
ad
nå
got
visa
de
inn
an
ell
er
att
ma
n g
ör
nå
got
me
r
rätt
. De
t ä
r ge
no
m e
tt p
rob
lem
, no
rma
lt s
ett
. Ma
n s
er
nå
gon
tin
g m
an
stö
r si
g p
å. A
nti
nge
n s
er
vi e
tt
pro
ble
m p
å p
rod
ukt
en
me
n o
ckså
ka
n d
et
vara
att
ma
n s
er
nå
gon
pro
cess
ma
n s
kull
e k
un
na
gö
ra
smid
iga
re. B
eh
öve
r in
te h
ell
er
ba
ra v
ara
nå
got
ma
n s
tör
sig
på
uta
n d
et
kan
re
nt
av
vara
nå
got
ma
n s
er
po
ten
tia
len
i sk
ull
e k
un
na
gö
ras
bä
ttre
ge
no
m a
tt g
öra
på
ett
an
na
t sä
tt.
En fö
rbä
ttri
ng
är
nå
got
ma
n v
ill g
öra
om
ma
n s
er
ett
må
l me
d a
tt fö
rsö
ka ä
nd
ra p
å t
ill n
ågo
t
bä
ttre
. De
t ka
n v
ara
att
flyt
ta e
n h
ylla
nä
rma
re e
n m
ask
in fö
r a
tt få
ne
r e
n le
dti
d t
ill e
xem
pe
l.
Jag
tro
r a
tt d
et
är
do
m s
må
förb
ätt
rin
garn
a s
om
ka
n g
öra
att
de
t i d
et
sto
ra h
ela
bli
r lä
tta
re a
tt
job
ba
me
d, i
all
a fa
ll p
å v
år
avd
eln
ing.
De
t ä
r vä
l tre
se
tt s
om
jag
ser
en
förb
ätt
rin
g ge
no
m. F
ör
mig
fin
ns
de
t o
pe
rati
va fö
rbä
ttri
nga
r, t
akt
iska
och
så
fin
ns
de
t p
roje
kt o
ch m
er
om
fatt
an
de
förb
ätt
rin
gar.
De
t ä
r e
nke
lt a
tt s
tart
a e
n fö
rbä
ttri
ng,
frå
gan
ma
n m
åst
e s
täll
a s
ig ä
r, h
ur
vikt
ig ä
r d
en
? V
ad
får
vi u
t a
v d
en
?
Ma
n s
kull
e k
un
na
sä
ga a
tt o
m m
an
stä
da
r d
et
hä
r b
ord
et
så h
ar
ma
n g
jort
en
förb
ätt
rin
g. M
en
jag
ser
just
ett
såd
an
t e
xem
pe
l so
m e
n s
jälv
kla
rhe
t. M
an
får
inte
be
bla
nd
a d
em
två
. Må
nga
an
ser
att
ord
nin
g o
ch r
ed
a ä
r e
n
förb
ätt
rin
g m
en
de
t ä
r e
n s
jälv
kla
rhe
t e
gen
tlig
en
. Fö
r m
ig h
an
dla
r fö
rbä
ttri
nga
r fr
am
för
all
t o
m e
ffe
ktiv
ite
t.
De
t ä
r vi
ktig
t so
m c
he
f att
ma
n ä
r e
n g
od
lyss
na
re o
ch fö
rstå
r va
d m
ed
arb
eta
ren
i fr
åga
n v
ill o
ch v
ad
bå
de
före
tage
t m
en
ock
så m
ed
arb
eta
ren
tjä
na
r p
å d
et.
En fö
rbä
ttri
ng
är
nå
gon
tin
g so
m u
nd
erl
ätt
ar
vard
age
n o
ch a
rbe
tet
öve
rhu
vud
tage
t.
De
t ka
n v
ara
va
d s
om
he
lst.
Me
d a
nlä
ggn
inge
n, u
tla
stn
inge
n, d
e s
om
vi h
åll
er
på
me
d.
En fö
rbä
ttri
ng
är
ju n
är
ma
n h
ar
tagi
t n
ågo
nti
ng
frå
n e
tt lä
ge t
ill e
tt
nyt
t lä
ge s
om
är
bä
ttre
än
de
t fö
rra
läge
t. M
an
ha
r h
öjt
niv
ån
nå
gon
sta
ns,
nå
gon
tin
g. M
an
gö
r d
et
lite
bä
ttre
än
va
d v
i gjo
rde
igå
r
En fö
rbä
ttri
ng
kan
va
ra t
ill e
xem
pe
l va
ra a
tt v
i stä
lle
r d
en
sa
ken
dä
r,
pa
pp
ers
korg
en
dä
r så
att
de
n ä
r n
ärm
are
. De
t ka
n v
ara
t.e
x. h
a d
e v
erk
tyge
n,
att
jag
ska
sä
tta
de
på
hö
ger
ell
er
vän
ste
r si
da
. Ma
n g
ör
de
t så
nä
ra h
ela
tid
en
för
mo
ntö
ren
so
m m
öjl
igt.
Och
förs
öke
r jo
bb
a h
ela
tid
en
kri
ng
5S
som
vi k
all
ar
de
t. D
et
är
ege
ntl
ige
n s
å e
n fö
rbä
ttri
ng
är.
Ma
n s
ka h
ela
tid
en
ha
all
tin
g
till
gän
glig
t fö
r m
on
töre
n.
Lösa
ett
pro
ble
m s
om
jag
ser
ell
er
min
a o
pe
ratö
rer
up
ple
ver
för
att
nå
vå
ra m
ål,
so
m k
an
va
ra p
å o
lika
pla
n s
om
erg
on
om
i ell
er
öka
pro
du
ktio
nst
akt
och
tri
vse
l.
En fö
rbä
ttri
ng
för
mig
är
nå
gon
tin
g so
m g
ör
att
de
t b
lir
en
kla
re a
tt jo
bb
a,
gen
om
eff
ekt
ivis
eri
ng
sam
t a
rbe
tsm
iljö
. Be
hö
ver
inte
ba
ra b
ety
da
bä
ttre
pro
du
ktio
n u
tan
ka
n r
öra
sig
om
kva
lite
t e
rgo
no
mi o
ch a
nd
ra s
ake
r o
ckså
.
3Er
fare
nh
ete
r kr
ing
förb
ättr
ings
arb
ete
?
De
t ä
r vä
ldig
t m
ycke
t. J
ag
ha
r va
rit
me
d o
ch
intr
od
uce
rat
lea
n p
å e
n li
kna
nd
e fa
bri
k. S
en
ko
m ja
g h
it o
ch
då
ha
r ja
g h
ela
tid
en
arb
ete
t m
ed
nå
gon
tin
g so
m r
ör
förb
ätt
rin
gsa
rbe
te. A
nti
nge
n a
tt u
tve
ckla
en
avd
eln
ing
ell
er
förb
ätt
ra a
rbe
tsp
roce
sse
r. J
ag
ha
r im
ple
me
nte
ra 5
S,
stä
nd
iga
förb
ätt
rin
gar,
ve
rksa
mh
ets
utv
eck
lin
g o
ch d
riva
pro
cess
ern
a s
å a
tt d
et
ock
så e
fte
rfö
ljs.
Så
ege
ntl
ige
n k
an
jag
tyck
a a
tt ja
g u
nd
er
he
la m
itt
yrke
sliv
ha
r a
rbe
tat
me
d
förb
ätt
rin
gsa
rbe
te.
Jag
är
ju p
rob
lem
lösa
re. S
å s
er
ma
n d
et
så s
ett
då
ha
r
jag
de
frå
n m
in p
riva
ta h
ob
by
och
så
vid
are
. Så
jag
ser
inte
så
myc
ket
pro
ble
m s
om
är
ett
pro
ble
m, j
ag
ser
ba
ra
vad
är
lösn
inge
n, d
et
är
vad
jag
jaga
r e
fte
r.
De
ls g
en
om
min
ro
ll p
å d
et
tid
iga
re fö
reta
get
dä
r ja
g a
rbe
tad
e s
om
te
knik
och
utr
ust
nin
gsa
nsv
ari
g ö
ver
en
avd
eln
ing.
I bö
rja
n a
v m
itt
arb
ete
hä
r h
öll
jag
på
me
d v
erk
sam
he
tsu
tve
ckli
ng
gen
om
att
do
kum
en
tera
sta
nd
ard
ise
rad
e a
rbe
tssä
tt s
am
t vä
rde
flö
de
san
aly
ser.
Vi f
örs
ökt
e ä
ven
ge
no
mfö
ra
förb
ätt
rin
gså
tgä
rde
r vi
d d
e fl
ask
ha
lsa
r i p
rod
ukt
ion
en
vi h
ad
e r
äkn
at
fra
m m
en
fick
inte
myc
ket
geh
ör
vark
en
frå
n o
pe
ratö
rer
ell
er
an
sva
riga
. Ja
g a
rbe
tad
e d
är
i ca
4 å
r o
ch h
ar
dä
reft
er
bli
vit
me
r in
volv
era
d i
de
n a
vde
lnin
g ja
g ä
r p
å n
u. F
örs
t so
m p
roje
ktle
da
re s
en
so
m t
ekn
ikst
öd
och
nu
so
m a
vde
lnin
gsch
ef.
Ja d
et
ha
r ja
g. E
n s
ak
som
jag
up
ple
ver
ha
r sk
iljt
sig
me
lla
n fö
reta
gen
är
be
hjä
lpli
ga
stö
dfu
nkt
ion
er
som
fin
ns
run
t o
mkr
ing
en
avd
eln
ing.
Ja
, bå
de
ge
no
m m
in t
id p
å fö
reta
get
me
n ä
ven
so
m s
älj
are
på
ett
an
na
t fö
reta
g in
na
n.
Ne
j.
Ja, m
ycke
t in
tern
t, v
i jo
bb
ar
me
d fö
rbä
ttri
ngs
arb
ete
he
la t
ide
n. D
et
är
nä
sta
n d
et
en
da
vi g
ör.
Frå
n m
org
on
til
l kvä
ll. V
i fö
rsö
ker
he
la
tid
en
, vå
ra m
eto
de
r b
ygge
r a
tt h
ela
tid
en
bli
bä
ttre
och
hit
ta
förb
ätt
rin
gar.
De
t fö
rsta
vi g
ör
på
mo
rgo
ne
n ä
r a
tt v
i bö
rja
r m
ed
da
gen
ssty
rnin
g. D
å g
år
ma
n ig
en
om
all
tin
g re
sult
ate
t fr
ån
igå
r o
ch d
å
följ
er
ma
n u
pp
att
ma
n h
ar
akt
ivit
ere
r. A
tt m
an
ha
r gj
ort
nå
gon
förb
ätt
rin
g p
å d
e a
vvik
els
er
ma
n h
ad
e ig
år
Ba
ra in
om
före
tage
t
Job
ba
t 1
,5 p
å a
vde
lnin
gen
. Myc
ket
pro
ble
mlö
snin
g fö
r a
tt lö
sa
kun
de
rs e
fte
rfrå
gnin
gar.
Myc
ket
krin
g p
rod
ukt
utv
eck
lin
g. M
ycke
t
som
är
kop
pla
t ti
ll v
erk
sam
he
tsu
tve
ckli
nge
n h
är
på
före
tage
t.
Ja, d
et
sku
lle
jag
vilj
a p
åst
å. M
itt
arb
ete
kri
ng
kva
lite
t h
an
dla
r m
ycke
t o
m
att
syn
ligg
öra
bri
ste
r i p
roce
sse
rna
och
förs
öka
få t
ill å
tgä
rde
r fö
r a
tt
förh
ind
ra u
pp
rep
nin
gar
av
såd
an
a. S
en
är
jag
all
erg
isk
mo
t o
nö
dig
t a
rbe
te
av
ren
na
tur
så ja
g jo
bb
ar
no
g ga
nsk
a m
ycke
t in
off
icie
llt
me
d d
et
ock
så. V
i
job
ba
r m
ed
vä
rksa
mh
ets
utv
eck
lin
gsp
roje
kt in
om
före
tage
t, m
en
jag
ser
att
vi a
rbe
tar
me
d v
erk
sam
he
tsu
tve
ckli
ng
da
glig
en
ino
m p
rod
ukt
ion
en
me
d g
en
om
att
förs
öka
fin
na
bä
ttre
sä
tt a
tt g
öra
sa
ker
på
osv
.
4V
ad h
ar d
u f
ör
roll
i fö
reta
get?
Jag
är
pro
du
ktio
nsc
he
f. J
ag
är
väld
igt
ny
i de
nn
a r
oll
.
Byt
te d
ivis
ion
er
lite
hit
och
dit
. Ju
st n
u jo
bb
ar
jag
me
d
sam
ord
na
rro
ll, t
ea
mle
ad
er.
Ja
g b
örj
ad
e s
om
mo
ntö
r,
jag
ble
v gr
up
ple
da
re d
är
och
se
n s
å jo
bb
ad
e ja
g ga
nsk
a
myc
ket
ute
på
fält
Jag
job
ba
r so
m o
pe
rati
v ch
ef f
ör
en
mo
nta
ge- o
ch p
ack
nin
gsa
vde
lnin
g. s
å ja
g h
ar
ha
nd
om
op
era
töre
rna
på
avd
eln
inge
n s
am
t ko
ntr
oll
an
ter,
ve
rkst
ad
spla
ne
rare
, en
tjä
nst
em
an
och
un
gefä
r 6
sty
cke
n
kon
sult
er.
Ja
g ä
r e
n a
v 8
-9 a
vde
lnin
gsch
efe
r o
ch i
sin
tu
r si
tte
r u
nd
er
en
pro
du
ktio
nsc
he
f so
m s
itte
r m
ed
i le
dn
ings
gru
pp
en
och
ha
r i s
in t
ur
fab
riks
che
fen
öve
r si
g so
m s
itte
r h
ögs
t u
pp
i fa
bri
ken
.
Jag
job
ba
r so
m k
on
tro
lla
nt
me
n h
ar
äve
n r
oll
so
m la
gle
da
re o
ch fö
rbä
ttri
ngs
led
are
på
vå
r
avd
eln
ing.
Jag
arb
eta
r so
m a
vde
lnin
gsa
nsv
ari
g p
å e
n s
ep
ara
t a
vde
lnin
g.
Jag
är
en
va
nli
g o
pe
ratö
r. V
i är
fyra
op
era
töre
r i v
arj
e s
kift
och
en
ski
ftle
da
re. T
ota
lt
fin
ns
de
t tr
e s
tyck
en
ski
ft.
Jag
ha
r ro
ll s
om
avd
eln
ings
che
f, d
å ä
r m
an
ch
ef f
ör
fyra
oli
ka
avd
eln
inga
r o
ch u
nge
fär
10
0 p
ers
i o
rga
nis
ati
on
en
. Ja
g h
ar
12
års
erf
are
nh
et
frå
n fö
reta
get,
job
ba
t so
m t
ekn
ike
r o
ch g
rup
pch
ef o
ch
tekn
ikch
ef o
ch n
u v
erk
sta
dsc
he
f
Bö
rja
de
på
före
tage
t fö
r tv
å å
r se
n, b
örj
ad
e s
om
mo
ntö
r, s
en
ble
v ja
g
tea
mle
ad
er.
Nu
ha
r ja
g jo
bb
at
ca e
tt h
alv
år
som
te
am
lea
de
r.
Pro
du
ktio
nsc
he
f och
pro
cess
utv
eck
lare
Jag
ha
r va
rit
job
ba
t h
är
sed
an
19
87
me
d li
te o
lika
sa
ker.
Ida
g a
rbe
tar
jag
ino
m p
rod
ukt
ion
en
, 50
% s
om
op
era
tör
och
50
% m
ed
kva
lite
tsa
rbe
te m
ot
våra
leve
ran
töre
r. I
kva
lite
tsa
rbe
tet
ingå
r a
rbe
te k
rin
g a
vvik
els
er
frå
n
leve
ran
töre
r so
m v
i up
ptä
cke
r i p
rod
ukt
ion
en
sa
mt
som
vå
ra k
un
de
up
ptä
ckt.
5R
ita
up
p e
r fö
rbät
trin
gsp
roce
ss i
pro
du
ktio
nsa
rbe
tet
och
fö
rkla
ra v
ad v
i se
r
1. O
pe
ratö
r ko
mm
er
me
d e
n fö
rbä
ttri
ng
2. R
egi
stre
ras
i en
da
tab
as
3. G
år
till
an
sva
rig
pe
rso
n
4. A
vde
lnin
gsch
efe
n få
r e
tt m
ed
de
lan
de
om
förb
ätt
rin
gen
5. G
od
kän
ne
r e
lle
r a
vsla
g.
6. I
mp
lem
en
teri
ng
7. R
egi
stre
ra i
da
tab
ase
n.
Sen
ha
r vi
kva
rta
lsin
form
ati
on
dä
r vi
gå
r u
t m
ed
nyh
ete
rna
.
Op
era
töre
n e
lle
r p
rod
ukt
ion
sle
da
ren
re
gist
rera
r
förb
ätt
rin
gen
.
1. F
örs
lag
kom
me
r in
frå
n o
pe
ratö
r
2. F
örb
ätt
rin
gsko
ord
ina
torn
lägg
er
in i
da
tab
as
3. S
up
po
rtte
am
gro
vga
llra
r fö
rbä
ttri
ngs
förs
lage
t, v
em
ska
gö
ra fö
rbä
ttri
nge
n
4. A
vsla
g m
ed
mo
tive
rin
g e
lle
r ge
no
mfö
ran
de
5. Å
terk
op
pli
ng
till
de
n s
om
ko
m in
me
d fö
rsla
get
1. O
pe
ratö
ren
ko
mm
er
på
en
förb
ätt
rin
g.
2. F
örb
ätt
rin
gen
ta
s in
av
förb
ätt
rin
gsgr
up
ple
da
ren
.
3. D
en
ne
skr
ive
r in
de
n i
en
da
tab
as.
4. F
örb
ätt
rin
gsgr
up
ple
da
ren
ta
r u
pp
förb
ätt
rin
gen
på
förb
ätt
rin
gsm
öte
t ti
llsa
mm
an
s m
ed
op
era
töre
rna
.
5. F
örb
ätt
rin
gsm
öte
t sk
icka
r ti
llb
aka
til
l op
era
töre
rna
.
6. O
pe
ratö
rern
a g
en
om
för
förb
ätt
rin
gen
.
Alt
. Fö
rfa
ran
de
4. F
örb
ätt
rin
gsgr
up
ple
da
ren
ta
r u
pp
förb
ätt
rin
gen
på
ett
förb
ätt
rin
gsfo
rum
til
lsa
mm
an
s m
ed
en
frå
n
tekn
ikst
öd
, en
utr
ust
nin
gsa
nsv
ari
g, e
n k
oo
rdin
ato
r, e
n fr
ån
sä
kerh
ets
avd
eln
inge
n, e
n
verk
sta
dsp
lan
era
re o
ch v
år
che
f ib
lan
d.
5. V
i be
stä
lle
r se
da
n e
n a
rbe
tso
rde
r a
v te
knik
stö
d.
6. T
ekn
ikst
öd
ski
cka
r a
rbe
tso
rde
rn t
ill i
nte
rn u
nd
erh
åll
ste
knik
er
me
n o
fta
st t
ill e
xte
rn e
ntr
ep
ren
ör.
7. (
Entr
ep
ren
öre
n b
oll
ar
me
d o
pe
ratö
ren
.)
8. E
ntr
ep
ren
öre
n g
en
om
för
förb
ätt
rin
gen
.
Alt
. Fö
rfa
ran
de
2. O
pe
ratö
ren
ko
mm
er
till
mig
me
d fö
rbä
ttri
nge
n.
3. J
ag
tar
de
n v
ida
re t
ill b
erö
rd a
vde
lnin
gsch
ef.
4. A
vde
lnin
gsch
efe
n t
ar
de
t m
ed
sin
a o
pe
ratö
rer.
5. O
pe
ratö
rern
a g
en
om
för
förb
ätt
rin
gen
.
1. O
pe
ratö
ren
ko
mm
er
på
en
förb
ätt
rin
g.
2. S
kriv
er
up
p d
en
på
förb
ätt
rin
gsta
vla
n.
3. F
örb
ätt
rin
gsgr
up
ple
da
ren
lägg
er
in fö
rbä
ttri
nge
n i
en
da
tab
as.
4. F
örb
ätt
rin
gsgr
up
ple
da
ren
ta
r u
pp
förb
ätt
rin
gen
på
förb
ätt
rin
gsm
öte
t ti
llsa
mm
an
s m
ed
op
era
töre
rna
och
de
an
dra
förb
ätt
rin
gsgr
up
ple
da
rna
på
avd
eln
inge
n.
5. F
örb
ätt
rin
gsm
öte
t p
rio
rite
rar
fra
m 1
0 fö
rbä
ttri
nga
r a
tt a
rbe
ta m
ed
.
6. O
pe
ratö
rern
a g
en
om
för
förb
ätt
rin
gen
.
7. F
örb
ätt
rin
gsgr
up
ple
da
ren
ski
cka
r iv
äg
att
förb
ätt
rin
gen
är
slu
tfö
rd t
ill ö
vero
rdn
ad
e
po
siti
on
er.
Alt
. Fö
rfa
ran
de
4. F
örb
ätt
rin
gsgr
up
ple
da
ren
ta
r u
pp
förb
ätt
rin
gen
på
ett
an
na
t fö
rbä
ttri
ngs
mö
te t
ills
am
ma
ns
me
d e
n fr
ån
te
knik
stö
d, e
n u
tru
stn
ings
an
sva
rig,
en
ko
ord
ina
tor,
en
frå
n s
äke
rhe
tsa
vde
lnin
gen
,
en
ve
rkst
ad
spla
ne
rare
och
vå
r ch
ef i
bla
nd
.
5. U
tru
stn
ings
an
sva
rig
tar
förb
ätt
rin
gen
vid
are
til
l te
knik
stö
d
6. U
tru
stn
ings
an
sva
rig
lägg
er
in d
en
i e
n n
y d
ata
ba
s
7. T
ekn
ikst
öd
skr
ive
r e
n a
rbe
tso
rde
r fö
r fö
rbä
ttri
nge
n
8. A
rbe
tso
rde
rn s
kick
as
till
de
n p
ers
on
so
m i
sig
ell
er
vars
avd
eln
ing
kan
få fö
rbä
ttri
nge
n
verk
stä
lld
. De
t ka
n v
ara
en
ext
ern
avd
eln
ing
ell
er
un
de
rhå
llst
ekn
ike
r a
nst
äll
da
ell
er
i fo
rm a
v
en
tre
pre
nö
rer.
Alt
. Fö
rfa
ran
de
5. U
tru
stn
ings
an
sva
rig
tar
de
n v
ida
re m
ot
pro
jekt
gru
pp
en
6. P
roje
ktgr
up
pe
n g
en
om
för
förb
ätt
rin
gen
Alt
. Fö
rfa
ran
de
1. O
pe
ratö
ren
mä
rke
r e
tt p
rob
lem
2. O
m n
ågo
t ä
r fe
l så
får
oft
a k
oo
rdin
ato
rn k
om
ma
ne
r o
ch u
nd
ers
öka
va
d s
om
gå
tt fe
l.
3. D
et
tas
up
p p
å d
agl
ig s
tyrn
ing
4. C
he
fen
ta
r p
uck
en
5. S
tyrs
mo
t u
tru
stn
ings
an
sva
rig
ell
er
un
de
rhå
ll. D
et
ligg
er
inte
på
op
era
töre
rna
att
nå
got
är
fel.
6. U
tru
stn
ings
an
sva
rig
lägg
er
in d
en
i e
n n
y d
ata
ba
s.
1. O
pe
ratö
ren
ko
mm
er
på
en
förb
ätt
rin
g.
2. O
pe
ratö
ren
bo
lla
r fö
rbä
ttri
nge
n m
ed
mig
(ha
ns
che
f).
3. J
ag
tar
de
n v
ida
re t
ill p
lan
eri
nge
n.
4. P
lan
eri
nge
n t
ar
de
n v
ida
re t
ill p
rod
ukt
an
sva
riga
.
5. P
rod
ukt
an
sva
riga
bo
lla
r ti
llb
aka
til
l oss
och
pro
du
ktio
nsf
öre
tage
t.
6. V
i til
lsa
mm
an
s m
ed
pro
du
ktio
nsf
öre
tage
t a
lt. P
å e
get
hå
ll g
en
om
för
förb
ätt
rin
gen
.
7. J
ag
regi
stre
rar
förb
ätt
rin
gen
i vå
r d
ata
ba
s.
Alt
. Fö
rfa
ran
de
.
3. J
ag
ell
er
ibla
nd
op
era
töre
n lä
gge
r in
förb
ätt
rin
gen
i vå
r d
ata
ba
s.
4. F
örb
ätt
rin
gen
sty
rs, i
och
me
d r
egi
stre
rin
gen
, mo
t d
en
pe
rso
n s
om
i si
g e
lle
r va
rs a
vde
lnin
g ka
n få
förb
ätt
rin
gen
ve
rkst
äll
d.
5. D
en
ne
utr
ed
er
och
ge
no
mfö
r fö
rbä
ttri
nge
n a
lte
rna
tivt
bo
lla
r d
en
vid
are
til
l de
n p
ers
on
so
m i
sig
ell
er
vars
avd
eln
ing
kan
få fö
rbä
ttri
nge
n v
erk
stä
lld
. Oa
vse
tt s
å u
pp
da
tera
s d
ata
ba
sen
.
6. D
en
ne
utr
ed
er
och
ge
no
mfö
r fö
rbä
ttri
nge
n o
ch r
egi
stre
rar
de
t i d
ata
ba
sen
.
7. S
am
tlig
a in
bla
nd
ad
e i
förb
ätt
rin
gen
en
ligt
da
tab
ase
n få
r kv
itte
ns
på
ge
no
mfö
rd fö
rbä
ttri
ng.
1. M
an
ko
mm
er
på
en
förb
ätt
rin
g
2. D
isku
tera
r m
ed
sin
a k
oll
ego
r p
å s
kift
et
3. V
i me
dh
åll
ta
r m
an
up
p d
et
me
d v
år
Ch
ef
4. F
örb
ätt
rin
gen
lägg
s in
i e
n d
ata
ba
s a
v o
ss m
en
oft
ast
av
vår
che
f
5. F
örb
ätt
rin
gen
sty
rs, i
och
me
d r
egi
stre
rin
gen
, mo
t d
en
pe
rso
n s
om
i si
g e
lle
r va
rs
avd
eln
ing
kan
få fö
rbä
ttri
nge
n v
erk
stä
lld
.
6. Å
terk
op
pli
ng
fås
gen
om
kvi
tte
ns
frå
n d
ata
ba
sen
, in
form
era
t fr
ån
vå
r ch
ef,
ell
er
gen
om
dir
ekt
kon
takt
ge
no
m v
årt
ell
er
förb
ätt
rin
gsä
gare
ns
akt
ion
.
1. F
örb
ätt
rin
g e
lle
r a
vvik
els
e
2. F
örb
ätt
rin
gsgr
up
pe
n b
est
äm
me
r ve
m s
om
äge
r
förb
ätt
rin
gen
/avv
ike
lse
n
3. K
oll
a s
tan
da
rde
n, s
am
t o
m o
pe
ratö
ren
va
r tr
än
ad
.
4. L
ed
nin
gsgr
up
p
5. G
en
om
föra
nd
e
1. O
pe
ratö
r ko
mm
er
me
d fö
rbä
ttri
ng
2. G
år
till
te
am
led
are
n.
3. K
on
takt
ar
förb
ätt
rin
gsgr
up
p
4. G
en
om
föra
nd
e.
Om
de
t ä
r e
n a
vvik
els
e få
r vi
gö
ra e
n fö
rän
dri
ng
i da
tab
ase
n e
lle
r p
å v
år
me
tod
som
vi j
ob
ba
r.
Vi h
ar
ett
ge
ne
rell
t ve
rkty
g so
m v
i an
vän
de
r o
ss a
v in
om
förb
ätt
rin
gsa
rbe
ten
och
de
t ä
r 4
Q m
od
ell
en
. De
t ä
r fö
r a
tt v
i ska
få
me
d d
em
nö
dvä
nd
iga
ste
ste
gen
i fö
rbä
ttri
ngs
pro
jekt
en
. De
t ä
r
de
n ö
verg
rip
an
de
bil
de
n s
om
vi s
ka fö
lja
. Ib
lan
d fö
lje
r vi
de
n o
ch
ibla
nd
följ
er
vi d
en
inte
. De
n fi
nn
s m
ed
i b
akh
uvu
de
t.
1. Q
1 D
ata
insa
mli
ng
2. Q
2 A
na
lys
av
da
ta o
ch g
öra
ro
ot-
cau
se a
na
lys
sam
t
pri
ori
teri
nga
r
3. Q
3 H
an
dli
ngs
pla
n
4. Q
4 V
ali
de
rin
g
Re
nt
fysi
skt
är
de
n m
ed
so
m g
run
du
nd
erl
ag
i vå
ra V
U-p
roje
kt. M
an
koll
ar
förs
t p
å v
ilke
n d
ata
so
m m
an
må
ste
sa
mla
in, i
bla
nd
ha
r vi
red
an
da
ta t
illg
än
glig
t.
Op
era
töre
n v
än
de
r si
g o
fta
st t
ill d
en
so
m ä
r ch
ef o
ch p
rese
nte
rar
pro
ble
me
t så
an
tin
gen
ta
r vi
de
t d
ire
kt o
ch s
am
lar
op
era
töre
rna
och
frå
gar:
vil
l vi g
öra
så
hä
r is
täll
et.
1. E
n o
pe
ratö
r sl
år
larm
om
ett
pro
ble
m
2. s
å t
ar
ma
n k
on
takt
me
d m
ig e
lle
r e
n a
nsv
ari
g in
köp
are
3. J
ag
går
till
sa
mve
rka
r m
ed
en
ko
nst
rukt
ör
4. k
on
takt
ar
inkö
pa
re
5. I
nkö
pa
re lo
gga
r ti
ll le
vera
ntö
r
6. l
eve
ran
tör
åtg
ärd
ar
Alt
förf
ara
nd
e
1. O
pe
ratö
r ko
mm
er
på
en
idé
2. V
än
de
r si
g ti
ll b
erö
rd a
vde
lnin
g
3. å
terk
op
pli
ng
sakn
as
oft
ast
4. g
år
till
Ch
efe
n
5. C
he
fen
ta
r ko
nta
kt m
ed
be
rörd
avd
eln
ing
6V
ilka
de
lar
av f
örb
ättr
ings
pro
cess
en
är
du
de
lakt
ig
i?
Jag
är
de
lakt
ig i
nä
r ja
g sk
a g
od
kän
na
. Me
n d
et
be
hö
ver
inte
all
tid
gå
ige
no
m m
ig.
Sam
tlig
a. O
m m
an
bö
rja
r m
ed
de
n s
om
ga
v fö
rsla
get.
Då
är
de
n e
gen
tlig
en
ba
ra m
ed
i e
tta
n o
ch fe
mm
an
, ka
n
vara
fyra
n o
m d
et
är
en
förb
ätt
rin
g so
m d
e s
jälv
a k
an
gen
om
föra
. Så
1, 4
och
5. F
örb
ätt
rin
gsgr
up
pe
n k
an
va
ra
me
d fr
ån
3a
n o
ch u
pp
til
l 5.
Jag
är
me
d p
å e
n d
el f
örb
ätt
rin
gsm
öte
n. J
ag
får
äve
n fö
ra v
ida
re e
n d
el f
örb
ätt
rin
gsfö
rsla
g fr
ån
op
era
töre
rna
til
l be
rörd
avd
eln
ing
ell
er
pe
rso
n. J
ag
be
hö
ver
ock
så v
ara
me
d o
ch s
tyra
en
de
l i
förb
ätt
rin
gsa
rbe
tet
vad
gä
lle
r p
rio
rite
rin
gar
osv
. Gru
nd
tan
ken
är
do
ck e
gen
tlig
en
att
de
t sk
a d
riva
s
ob
ero
en
de
av
mig
ge
no
m fö
rbä
ttri
ngs
gru
pp
led
arn
a.
De
t va
r ju
frå
n b
örj
an
be
stä
mt
att
ch
efe
rna
inte
sku
lle
va
ra in
bla
nd
ad
e s
å m
ycke
t i f
örb
ätt
rin
gsa
rbe
tet
uta
n a
tt d
et
sku
lle
va
ra fö
rbä
ttri
ngs
gru
pp
led
arn
a s
om
sku
lle
sty
ra d
et.
På
vis
sa h
åll
ha
r d
et
fun
gera
t
bra
me
n p
å v
issa
inte
. Me
n a
nle
dn
inge
n v
ar
ju a
tt d
et
kan
ske
sku
lle
hä
mm
a o
pe
ratö
rern
as
vilj
a a
tt
de
lge
sa
ker
om
en
s ö
vero
rdn
ad
sit
ter
me
d li
kso
m.
Jag
sitt
er
styr
förb
ätt
rin
gsm
öte
na
me
d o
pe
ratö
rern
a t
ills
am
ma
ns
me
d d
e a
nd
ra
förb
ätt
rin
gsgr
up
ple
da
rna
på
avd
eln
inge
n s
am
t si
tte
r m
ed
i fö
rbä
ttri
ngs
gru
pp
en
me
d a
lla
stö
dfu
nkt
ion
er
vid
me
r a
van
cera
de
förb
ätt
rin
gar.
jag
är
ock
så m
ed
och
ta
r fr
am
de
10
pu
nkt
ern
a v
i ska
job
ba
me
d m
en
är
äve
n m
ed
och
job
ba
r m
ed
förb
ätt
rin
garn
a o
ch fö
rsö
ker
dri
va
ige
no
m d
em
til
lsa
mm
an
s m
ed
op
era
töre
rna
.
De
t ä
r ga
nsk
a m
ycke
t ö
vera
llt
me
d t
an
ke p
å a
tt v
i är
en
så
sä
rski
ld a
vde
lnin
g. D
et
krä
ver
myc
ket
tid
.
Jag
är
me
d i
he
la d
en
be
skri
vna
pro
cess
en
me
n ja
g h
ar
inte
ge
no
mfö
rt s
å m
ån
ga
förb
ätt
rin
gsre
gist
reri
nga
r. M
en
om
jag
gör
en
så
ska
jag
följ
a u
pp
de
n o
ch s
e t
ill a
tt
de
n lö
ses
ino
m e
n v
iss
tid
, fö
r a
nn
ars
te
nd
era
r d
et
att
pro
cess
en
bli
r lå
ngd
rage
n.
Jag
följ
er
up
p. V
i ha
r o
lika
niv
åe
r. F
ram
föra
llt
nä
r d
et
gäll
er
avv
ike
lse
r. E
n d
el a
vvik
els
er
sta
nn
ar
i fö
rbä
ttri
ngs
gru
pp
en
och
vis
sa
går
vid
are
til
l le
dn
ings
gru
pp
en
. Ja
g fö
lje
r u
pp
kri
tisk
a fe
l och
se
da
n
följ
er
min
ch
ef u
pp
att
jag
ha
r ko
ll p
å m
ina
kri
tisk
a fe
l. M
in r
oll
är
att
se t
ill a
tt s
yste
me
t fu
nge
rar,
jag
är
inte
me
d a
tt lö
sa s
jälv
a
pro
ble
me
t, o
m d
et
inte
är
esk
ale
rad
e p
rob
lem
vil
l sä
ga.
Up
pko
mst
en
. Ja
g sj
älv
so
m t
ea
mle
da
re s
ka d
riva
gru
pp
en
til
l att
gö
ra d
e h
är
förb
ätt
rin
garn
a. J
ag
ska
förs
öka
form
a m
in g
rup
p. J
ag
vill
ju h
els
t a
tt m
ina
förb
ätt
rin
gar
som
jag
sjä
lv k
om
me
r p
å s
ka k
om
ma
frå
n m
on
töre
rna
så
att
jag
lyft
er
de
m. M
an
ka
n ä
ven
gå
och
ko
lla
på
an
dra
avd
eln
inga
r h
ur
de
ha
r gj
ort
och
ta
eft
er
de
.
All
a d
ela
r sk
ull
e ja
g vi
lja
på
stå
. Frå
n a
tt m
an
se
r p
rob
lem
et
till
att
varf
ör
pro
ble
me
t u
pp
stå
r o
ch v
ad
är
lösn
inge
n m
ed
pro
ble
me
t o
ch
om
ma
n s
ka in
föra
nå
gon
lösn
ing
och
äve
n a
tt v
ara
mo
de
rato
r fö
r
att
vi k
om
me
r m
ed
nya
förb
ätt
rin
gar
och
dri
ver
stä
nd
iga
förb
ätt
rin
gar
i vå
r ve
rksa
mh
et
På
vå
r p
rod
ukt
ion
savd
eln
ing
så ä
r ja
g n
og
inb
lan
da
d i
de
fle
sta
avs
ee
nd
en
och
är
gan
ska
invo
lve
rad
i d
e fl
est
a p
un
kte
r.
7Fi
nn
s d
et
ett
en
he
tlig
t tä
nk
krin
g
förb
ättr
ings
arb
ete
ino
m o
rgan
isat
ion
en
?
Ge
no
m d
en
hä
r p
roce
sse
n jo
bb
ar
ma
n li
ka m
ed
re
gist
reri
ng.
Sen
frå
gar
pro
du
ktio
nsl
ed
arn
a v
arj
e d
ag
om
de
t ä
r n
ågo
nti
ng
som
ma
n k
an
gö
ra b
ätt
re. S
en
ka
n m
an
ju d
isku
tera
va
d ä
r e
n
förb
ätt
rin
g o
ch v
ad
är
inte
de
t. N
är
vi b
örj
ad
e m
ed
pro
cess
en
så b
lev
de
t fö
rbä
ttri
nga
r so
m e
gen
tlig
en
inte
va
r fö
rbä
ttri
nga
r
uta
n ä
nd
rin
gar.
Vi h
ar
förk
lara
t n
orm
all
äge
t e
lle
r st
an
da
rde
n
och
ligg
er
vi u
nd
er
ha
r vi
en
avv
ike
lse
och
om
vi h
itta
r e
tt
bä
ttre
sä
tt a
tt g
öra
de
t ä
r d
et
en
förb
ätt
rin
g. Ib
lan
d n
är
ma
n
ha
r e
n a
vvik
els
e o
ch k
om
me
r ti
llb
aka
til
l no
rma
llä
get
tyck
er
ma
n a
tt m
an
ha
r e
n fö
rbä
ttri
ng
ege
ntl
ige
n ä
r d
et
ba
ra a
tt
kom
ma
til
lba
ka t
ill s
tan
da
rde
n s
om
vi h
ar
de
fin
iera
t.
I sto
ra d
rag,
ja. V
i trä
ffa
s li
te fö
r sä
lla
n
förb
ätt
rin
gsle
da
re, v
i gjo
rde
de
t b
ra i
bö
rja
n m
en
nu
ha
r
de
t va
rt lä
nge
sen
so
m v
i trä
ffa
de
s, s
å a
tt v
i ha
r e
tt
gem
en
sam
t a
rbe
tssä
tt. J
ag
ha
r o
ckså
, ja
g fö
rsö
ker
dri
va
me
n d
en
hä
r d
ata
ba
sen
ha
r si
na
be
grä
nsn
inga
r. D
et
fin
ns
förb
ätt
rin
gar
som
gö
rs h
ela
tid
en
me
n in
te
regi
stre
ras
uta
n b
ara
gö
rs e
fte
rso
m v
issa
inte
se
r
be
ho
vet
av
att
re
gist
rera
de
t.
Ja, d
et
sku
lle
jag
no
g vi
lja
sä
ga a
tt d
et
fin
ns
sett
til
l he
la o
rga
nis
ati
on
en
ino
m p
rod
ukt
ion
en
. Vi h
ar
ju
sed
an
fle
ra å
r ti
llb
aka
sta
rta
t e
n p
roce
ss m
en
so
m h
ar
tagi
t li
te o
lika
vä
gar
och
vi h
ar
job
ba
t lä
nge
me
d
att
få fö
rbä
ttri
ngs
gru
pp
led
arn
a a
tt s
jälv
stä
nd
igt
dri
va fö
rbä
ttri
ngs
arb
ete
t. S
ed
an
är
de
t så
att
de
t
fun
gera
r li
te o
lika
på
oli
ka a
vde
lnin
gar
då
all
a a
vde
lnin
gar
inte
se
r li
kad
an
a u
t. V
i an
vän
de
r sa
mm
a t
yp
av
list
or
och
da
tab
ase
r o
ch a
lla
ha
r sa
mm
a t
yp a
v m
öte
n, d
ock
ka
n d
om
va
ra o
lika
lån
ga v
isse
rlig
en
sam
t ka
n g
rup
pst
orl
eka
rna
va
rie
ra m
ell
an
avd
eln
inga
rna
. Då
vi p
å v
år
avd
eln
ing
ha
r o
pe
ratö
rern
a li
te
uts
pri
dd
a s
å h
ar
vi v
ari
t in
ne
på
att
de
la u
pp
förb
ätt
rin
gsgr
up
pe
n m
en
dit
ha
r vi
inte
rik
tigt
ko
mm
it ä
n.
Jag
ha
r d
ock
förs
ökt
pu
sha
på
förb
ätt
rin
gsgr
up
ple
da
ren
att
do
m s
ka t
a t
ag
i då
jag
inte
vil
l lä
gga
mig
i fö
r
myc
ket
i de
ras
mö
te. M
en
jag
ha
r se
tt d
e s
en
ast
e fö
rbä
ttri
ngs
mö
ten
a a
tt d
et
inte
de
t va
rit
så b
ra d
riv
i
de
t h
ela
. De
t ä
r m
er
ett
fåta
l so
m ä
r d
ukt
iga
och
en
gage
rad
e o
ch ä
r in
tre
sse
rad
e o
ch t
ycke
r d
et
är
kul
att
förb
ätt
ra. V
issa
op
era
töre
r kä
nn
er
inte
vid
förb
ätt
rin
gsa
rbe
tet
så d
et
är
inte
all
tid
att
all
a d
yke
r u
pp
på
mö
ten
a e
ns.
Ja
g tr
or
oin
tre
sse
t ka
n b
ero
på
att
vis
sa o
pe
ratö
rer
inte
dir
ekt
se
r n
ytta
n i
de
t. Ä
r d
om
fle
r so
m a
rbe
tar
på
sa
mm
a s
tati
on
så
ka
nsk
e d
et
är
lätt
are
att
se
nyt
tan
att
ta
up
p fö
rbä
ttri
nga
r, m
ot
om
ma
n ä
r sj
älv
. Oft
a b
ruka
r d
et
kun
na
hä
nga
iho
p m
ed
åld
er
ock
så m
en
de
t u
pp
leve
r in
te ja
g p
å v
årt
före
tag.
De
t va
r e
tt b
ra d
riv
nä
r vi
ha
de
sa
tt u
pp
en
mo
rot
i fo
rm a
v e
n s
tud
iere
sa s
om
sku
lle
ge
no
mfö
ras
vid
ett
viss
t a
nta
l ge
no
mfö
rda
förb
ätt
rin
gar.
Me
n e
fte
r a
tt d
en
avv
erk
ad
es
så a
vto
g o
ckså
en
gage
ma
nge
t så
de
t gä
lle
r a
tt h
itta
en
ny
mo
rot
nu
ka
nsk
e. D
et
fin
ns
som
pro
jekt
att
va
rje
förb
ätt
rin
gsle
da
re s
ka t
a m
ed
sig
de
n b
äst
a fö
rbä
ttri
nge
n s
om
ma
n a
nse
tt p
å s
itt
förb
ätt
rin
gsm
öte
so
m d
en
avd
eln
inge
n h
ar
gen
om
fört
just
de
n m
ån
ad
en
. Så
ska
må
na
de
ns
förb
ätt
rin
g se
n r
öst
as
fra
m u
nd
er
förb
ätt
rin
gsle
da
rfo
rum
et
av
förb
ätt
rin
gsle
da
rna
. Nå
gon
typ
av
be
lön
ing
är
tän
kt a
tt d
ela
s u
t ti
ll d
en
gru
pp
en
so
m s
tår
för
de
n v
inn
an
de
förb
ätt
rin
gen
. Ja
g ve
t in
te o
m d
om
sta
rta
t ig
ån
g d
et
än
me
n d
et
är
de
t so
m ä
r tä
nkt
ska
kö
ras
igå
ng.
De
t ä
r ju
all
tid
lite
svå
rare
att
imp
lem
en
tera
ett
tä
nk
än
en
mo
de
ll e
xem
pe
lvis
me
n d
et
är
lite
dä
rfö
r
som
vi h
ar
bö
rja
t ge
no
mfö
ra le
dn
ings
utb
ild
nin
gar
up
pif
rån
ge
no
m o
rga
nis
ati
on
en
. Ju
st n
u h
åll
er
förb
ätt
rin
gsgr
up
ple
da
ren
a p
å a
tt g
å d
en
. De
nn
a u
tbil
dn
ing
slu
tar
all
tid
me
d a
tt m
an
ska
förs
öka
be
stä
lla
hu
r m
an
ska
ta
de
nn
a k
un
ska
p t
ill n
äst
a s
teg.
Så
de
t b
lir
lite
up
p t
ill f
örb
ätt
rin
gsgr
up
ple
da
rna
hu
r m
an
ska
gå
vid
are
til
l nä
sta
ste
g. F
ör
de
t ka
nsk
e in
te g
år
att
de
lge
de
n p
å s
am
ma
sä
tt p
å a
lla
org
an
isa
tio
nsn
ivå
er.
Me
n ä
ven
om
all
a in
te ä
r le
da
re s
å ä
r d
et
ju o
fta
st lä
tta
re a
tt c
oa
cha
nå
gon
so
m
förs
tår
att
de
n b
lir
coa
cha
d. D
om
får
en
bä
ttre
förs
tåe
lse
för
de
frå
gor
ma
n s
täll
er,
va
rfö
r m
an
stä
lle
r
do
m o
sv. M
ed
an
de
so
m in
te fö
rstå
r ka
nsk
e is
täll
et
tyck
er
ma
n ä
r sk
itjo
bb
ig o
ch s
å.
I och
me
d a
tt d
et
ha
r va
rit
så a
tt v
i ba
ra s
län
gt in
lite
Le
an
-ve
rkty
g o
ch a
rbe
tet
me
d s
tän
dig
a
förb
ätt
rin
gar
så h
ar
de
t gi
vit
bla
nd
ad
e b
em
öta
nd
en
frå
n o
pe
ratö
rern
a. P
å m
in a
vde
lnin
g va
r d
om
väld
igt
bra
me
d a
tt s
po
tta
ut
idé
er
på
förb
ätt
rin
gar
Me
n s
ed
an
be
ror
be
mö
tan
de
t h
os
op
era
töre
rna
och
hu
r fu
nge
rar
me
d fö
rbä
ttri
ngs
arb
ete
t m
ycke
t p
å p
ers
on
ern
a p
å a
vde
lnin
gen
sa
mt
en
gage
ma
nge
t
frå
n d
e s
om
led
er
do
m.
De
t h
ar
ju k
om
mit
lite
me
r u
pp
ifrå
n n
u a
tt v
i ska
arb
eta
me
d d
ett
a, v
i ha
r sk
ap
at
förb
ätt
rin
gsgr
up
ple
da
re s
om
ska
dri
va d
ett
a s
å d
et
är
ju b
ra.
Me
n d
å v
i hå
llit
på
i 1
0 m
ån
ad
er
ba
ra s
å v
et
jag
inte
hu
r st
or
förä
nd
rin
g d
et
hu
nn
it b
li. J
ag
vet
sjä
lv a
v e
rfa
ren
he
t a
tt d
et
kan
ta
ett
ta
g a
tt få
in t
än
ket
ho
s a
lla
. I b
örj
an
nä
r vi
ha
de
en
mo
rot
i fo
rm a
v e
n s
tud
iere
sa s
om
vi
sku
lle
åka
på
eft
er
ett
vis
st a
nta
l ge
no
mfö
rda
förb
ätt
rin
gar
var
de
t e
tt v
äld
igt
dri
v. M
en
nu
ha
r
de
t b
örj
at
da
la li
te n
ed
åt
på
vå
r a
vde
lnin
g ig
en
nä
r m
oro
ten
förs
van
n. S
å d
et
är
vikt
igt
att
vi
förb
ätt
rin
gsgr
up
ple
da
re d
rive
r d
et
hä
r ti
llsa
mm
an
s m
ed
me
da
rbe
tarn
a. M
en
se
n fi
nn
s d
et
nå
gra
så
kla
rt s
om
tyc
ker
att
de
t in
te ä
r vä
rt n
ågo
nti
ng.
Me
n s
å k
om
me
r d
et
väl a
llti
d v
ara
. Ja
g
tyck
er
de
t h
an
dla
r o
m v
ilke
t d
riv
ma
n h
ar
på
sig
sjä
lv. D
et
gäll
er
att
få o
pe
ratö
rern
a a
tt fö
rstå
varf
ör
vi s
ka g
öra
de
tta
ock
så, d
et
är
inte
ba
ra a
tt g
öra
de
t li
kso
m fö
r a
tt m
an
kä
nn
er
att
ma
n
må
ste
, uta
n a
tt m
an
förs
tår
att
de
t ä
r fö
r si
n e
gen
sku
ll. A
tt d
et
kan
bli
en
lätt
are
arb
ets
vard
ag
för
en
sjä
lv o
ckså
. De
t ä
r vi
ktig
t a
tt m
an
får
me
d a
lla
tro
r ja
g.
De
t fi
nn
s li
te o
lika
ta
nka
r kr
ing
hu
r fö
rbä
ttri
ngs
arb
ete
t sk
a s
köta
s. V
issa
so
m fö
lje
r m
åle
n a
tt v
arj
e a
vde
lnin
g
må
ste
ha
ett
vis
st a
nta
l fö
rbä
ttri
nga
r ge
no
mfö
rda
. Sjä
lv s
äge
r ja
g h
ell
re a
tt ja
g fö
red
rar
kio
skvä
lta
re i
stä
lle
t
för
att
jaga
ko
pp
ar.
Nä
r vi
infö
rde
vå
r fö
rbä
ttri
ngs
da
tab
as
så v
ar
de
t ti
ll s
yfte
att
mo
tive
ra t
ill a
tt s
kap
a
förb
ätt
rin
gar.
Me
n n
är
de
t b
lir
så s
tort
so
m d
et
är
nu
så
bli
r d
et
till
slu
t e
n p
rest
ige
frå
ga in
om
org
an
isa
tio
ne
n
att
ska
pa
så
må
nga
so
m m
öjl
igt
sna
rare
än
så
bra
förb
ätt
rin
gar
som
mö
jlig
t. J
ag
ha
r h
ell
re t
vå s
tyck
en
förb
ätt
rin
gar
så lä
nge
jag
vet
att
do
m m
ots
vara
r sa
mm
a s
um
ma
so
m ”
Ka
lle
s” 2
4 s
tyck
en
förb
ätt
rin
gar
och
ma
jori
tete
n h
ar
väl s
am
ma
tä
nk
som
jag
me
n in
te a
lla
.
Mit
t tä
nk
är
att
förb
ätt
rin
gar
ska
gå
sn
ab
bt.
Ma
n r
inge
r u
pp
och
ta
r p
rob
lem
et
dir
ekt
i
stä
lle
t fö
r a
tt h
åll
a p
å o
ch s
kriv
a o
ch s
kick
a m
ail
vil
ket
tar
för
lån
g ti
d. M
en
får
ma
n in
ett
bra
arb
ets
sätt
me
d v
år
da
tab
as
så k
an
de
t fu
nge
ra b
ra. D
et
är
bra
att
de
t sk
rivs
en
an
sva
rig
och
så
. På
mit
t sk
ift
ha
r vi
an
na
rs e
tt b
ra d
riv
nä
r d
et
gäll
er
att
lösa
pro
ble
m.
Så ä
r d
et
gen
ere
llt
på
avd
eln
inge
n m
en
se
da
n fi
nn
s d
et
all
tid
vis
sa s
om
dri
ver
på
lite
min
dre
och
ta
r fö
r si
g li
te m
ind
re.
Ja, d
et
fin
ns
de
t. D
et
är
de
me
tod
ern
a v
i ha
r. D
e ä
r
förb
ätt
rin
gsgr
up
pe
n s
om
ska
följ
a s
ina
egn
a r
esu
lta
t o
ch e
get
an
sva
r.
Ja d
et
tyck
er
jag.
De
t sk
a fu
nge
ra li
kad
an
t ö
vera
llt
Vis
sa jo
bb
ar
kan
ske
lite
oli
ka m
ed
oli
ka fö
rbä
ttri
nga
r. O
lika
sä
tt fö
r a
tt jo
bb
a.
I org
an
isa
tio
ne
n fi
nn
s d
et
ett
str
ukt
ure
rat
sätt
att
job
ba
me
d
förb
ätt
rin
gsa
rarb
ete
n o
ch d
et
är
4Q
me
tod
en
. Dä
r jo
bb
ar
vi o
ckså
me
d a
tt u
tbil
da
op
era
töre
rna
i d
et
tän
ket
ock
så. D
et
är
rela
tivt
nyt
t fö
r o
pe
ratö
rern
a o
ch p
å m
in a
vde
lnin
g h
ar
vi in
te d
rivi
t så
myc
ket
utv
eck
lin
gsa
rbe
ten
de
n s
en
ast
e t
ide
n. M
en
ge
ne
rall
t p
å
VU
-arb
ete
n i
verk
sam
he
ten
så
är
de
t st
ark
t in
rikt
at
på
he
la t
ide
n
kom
mu
nic
era
de
m o
lika
kva
rtil
ern
a. M
in u
pp
fatt
nin
g ä
r a
tt m
an
är
intr
ess
era
d a
v a
tt fö
rbä
ttra
sin
va
rda
g, s
en
så
nä
r m
an
ko
mm
er
me
d e
tt fö
rsla
g tr
or
viss
a a
tt d
et
kan
bli
en
om
ed
elb
ar
förä
nd
rin
g.
De
t ka
n v
ara
en
ga
nsk
a lå
ng
pro
cess
inn
an
ma
n g
en
om
för
förä
nd
rin
gen
. Då
ka
n d
et
up
pst
å fr
ust
ati
on
att
de
t ta
r ti
d.
Ko
mm
un
ika
tio
ne
n ä
r vi
ktig
att
be
rätt
a v
art
i p
roce
sse
n fö
rsla
get
be
fin
ne
r si
g, v
ilke
t vi
ida
g ä
r d
åli
ga p
å.
De
t sk
ilje
r si
g vä
ldig
t m
ycke
t. V
issa
blu
nd
ar
gärn
a fö
r sa
ker
och
gö
r b
ara
de
t d
om
må
ste
. Ja
g tr
or
att
ors
ake
n t
ill a
tt v
issa
ha
r d
en
inst
äll
nin
gen
är
för
att
do
m k
an
ske
inte
kä
nn
er
sig
så v
ikti
ga fö
r fö
reta
get
me
n ja
g sk
ull
e
no
g p
åst
å a
tt v
i til
lhö
r d
e v
ikti
gare
de
larn
a a
v fö
reta
get.
De
t ä
r m
ån
ga
som
ock
så t
ycke
r d
et
är
on
öd
igt
me
d fö
rbä
ttri
ngs
arb
ete
och
förs
tår
inte
att
de
t sk
ull
e k
un
na
led
a t
ill e
n e
nkl
are
pro
du
ktio
nsv
ard
ag
i slu
tän
da
n.
Vå
r ch
ef h
ar
un
de
r vå
ra m
org
on
mö
te lä
mn
at
öve
r a
nsv
are
t 3
av
5 d
aga
r
till
en
me
da
rbe
tare
so
m d
ess
a d
aga
r d
å h
åll
er
i mö
tet.
De
tta
för
att
låta
nå
gon
få m
öjl
igh
ete
n t
ill l
ite
me
r a
nsv
ar
och
få li
te m
er
pla
ts v
ilke
t ja
g
tyck
er
är
ett
bra
init
iati
v.
8H
ur
up
ple
ver
du
fö
ruts
ättn
inga
rna
ni f
år f
ör
att
arb
eta
uti
från
ett
fö
rbät
trin
gstä
nk?
Vi h
ar
pla
ne
rad
tid
. Nä
r m
an
job
ba
r m
ed
SF
ha
r m
an
ett
ege
t
kon
to. D
e h
ar
inte
40
tim
ma
r a
tt jo
bb
a p
å p
roje
kte
t u
tan
kan
ske
ba
ra 3
0 t
imm
ar
på
att
mo
nte
ra o
ch r
est
en
är
5S,
mu
da
och
stä
nd
iga
förb
ätt
rin
gar.
Vi a
nvä
nd
er
oss
av
lea
nsp
el
dä
r m
an
förk
lara
r tä
nke
t kr
ing
lea
n. T
yvä
rr h
ar
vi in
te e
n
stru
ktu
rera
d p
roce
ss p
å d
ett
a. M
en
nya
nst
äll
da
ve
t te
x a
tt
ma
n s
ka jo
bb
a m
ed
stä
nd
iga
förb
ätt
rin
gar
nä
r d
e k
om
me
r h
it.
En g
ån
g i v
eck
an
ha
r vi
uts
att
tid
att
job
ba
me
d s
tän
dig
a
förb
ätt
rin
gar.
Då
sä
tte
r si
g gr
up
pe
n n
er
titt
ar
öve
r, ä
r
de
t n
ågr
a fö
rbä
ttri
nga
r so
m v
i sku
lle
vil
ja g
öra
och
så
vid
are
, ma
n k
an
ske
ock
så s
kick
ar
ut
nå
gon
so
m k
an
utf
öra
förb
ätt
rin
gen
. En
gage
ma
nge
t ä
r o
lika
. Oft
ast
är
de
t sa
mm
a k
lun
ga s
om
är
akt
iva
.
Jag
tyck
er
att
de
t fi
nn
s h
yfsa
de
föru
tsä
ttn
inga
r, d
els
ha
r ju
sa
mtl
iga
fått
en
de
l utb
ild
nin
g i
förb
ätt
rin
gsa
rbe
te i
och
me
d a
tt v
i sta
rta
de
förb
ätt
rin
gsgr
up
pe
rna
då
, me
n s
ed
an
ha
r d
et
väl i
nte
rep
ete
rats
ord
en
tlig
t. D
et
är
väl f
räm
st fö
rbä
ttri
ngs
gru
pp
led
arn
a s
om
ma
n h
ar
foku
sera
t p
å.
Förb
ätt
rin
gsle
da
rna
ha
r få
tt e
n d
el u
tbil
dn
ing
för
hu
r d
om
ska
arb
eta
i gr
up
pe
n fö
r a
tt få
folk
en
gage
rad
e o
ch s
å. O
ch v
ad
gä
lle
r ti
d s
å h
ar
do
m 1
tim
me
va
ran
na
n v
eck
a. V
id e
fte
rta
nke
ka
n ja
g
kan
ske
tro
att
om
ma
n s
kull
e h
a d
et
varj
e v
eck
a o
ch d
et
inte
hä
nd
er
nå
gon
tin
g så
bli
r d
et
ju li
te
fru
stra
tio
n o
m m
an
ha
r m
öte
och
se
r a
lla
pu
nkt
er
och
att
de
t in
te h
än
t n
ågo
nti
ng.
Så
de
t ka
n a
tt d
en
lån
ga t
ide
n m
ell
an
ka
n p
åve
rka
dri
vet.
Me
n s
en
är
de
t tä
nkt
att
do
m ä
ven
arb
eta
me
d d
et
löp
an
de
nä
r
de
t p
ass
ar
i pro
du
ktio
ne
n o
ch s
å, f
ör
vi h
ar
ju a
llti
d s
må
sto
pp
och
så
och
då
är
tan
ken
att
do
m s
ka
arb
eta
me
d fö
rbä
ttri
ngs
arb
ete
na
. Me
n ja
g se
r m
ån
ga s
om
istä
lle
t gä
rna
sit
ter
och
su
rfa
r p
å t
ele
fon
en
nä
r d
et
väl f
inn
s p
au
s i p
rod
ukt
ion
en
. Me
n s
am
tid
igt
är
de
t sv
årt
un
de
r e
n li
ten
pa
us
att
hin
na
bö
rja
me
d n
ågo
t m
en
jag
tyck
er
att
ge
ne
rell
t så
tyc
ker
jag
att
do
m s
kull
e k
un
na
gö
ra m
er
än
va
d d
om
gö
r ju
st
nu
.
Un
de
r d
en
tid
en
so
m ja
g a
rbe
tad
e s
om
ve
rksa
mh
ets
utv
eck
lare
så
fan
ns
de
t e
n h
el d
el s
töd
kri
ng
avd
eln
inga
rna
i fö
rbä
ttri
ngs
arb
ete
t vi
lke
t m
ed
tid
en
ha
r fö
rsvu
nn
it. S
å n
u h
ar
vi b
eh
övt
ta
lite
om
tag
och
de
t fi
nn
s ä
nd
å e
n p
lan
fra
må
t fö
r h
ur
vi s
ka a
rbe
ta g
em
en
sam
t p
å a
lla
avd
eln
inga
r.
Tid
en
so
m ä
r a
vsa
tt fö
r d
et
hä
r ä
r va
ran
na
n v
eck
a 1
tim
me
. Se
n S
ka v
i ock
så a
rbe
ta m
ed
förb
ätt
rin
gar
nä
r vi
stå
r st
illa
i p
rod
ukt
ion
en
. Tid
en
tyc
ker
jag
är
lago
m o
ch d
et
fin
ns
inte
så
myc
ket
vi k
an
gö
ra å
t d
en
, me
n d
et
gäll
er
ock
så a
tt s
töd
fun
ktio
ne
rna
ha
r ti
d a
tt h
jälp
a o
ss i
vårt
förb
ätt
rin
gsa
rbe
te. S
om
de
t m
ärk
s a
v p
å g
olv
et
så fi
nn
s d
är
att
job
ba
på
om
ma
n jä
mfö
r m
ed
de
före
tag
jag
var
på
tid
iga
re. D
et
gäll
er
att
före
tage
n ä
r b
ra s
tyrd
a r
en
t o
rga
nis
ati
on
smä
ssig
t fö
r
att
de
t sk
a fu
nge
ra b
ra r
est
era
nd
e d
el a
v h
iera
rkin
ne
då
t.
Me
n s
en
ha
r vi
Lin
a, h
on
bö
rja
de
för
6 m
ån
ad
er
sed
an
och
ha
r ö
verg
rip
an
de
an
sva
r ö
ver
hu
r
förb
ätt
rin
gsa
rbe
tet
ser
ut
i fa
bri
ken
. Så
då
sta
rta
de
ho
n fö
rbä
ttri
ngs
gru
pp
led
are
och
förb
ätt
rin
gsgr
up
psf
oru
m s
om
ske
r e
n g
ån
g i m
ån
ad
en
dä
r h
on
sty
r o
ch s
am
lar
all
a
förb
ätt
rin
gsgr
up
psl
ed
are
. Syf
tet
me
d fo
rum
et
är
att
se
til
l att
få u
t d
et
vi p
å g
olv
et
vill
sa
mt
att
vi få
r u
tbil
dn
inga
r p
å le
an
och
info
rma
tio
n k
rin
g fö
rbä
ttri
ngs
arb
ete
. Se
n t
ar
vi d
et
vid
are
til
l vå
ra
me
da
rbe
tare
och
förs
öke
r få
de
ras
tän
k m
er
i lin
je m
ed
de
n in
form
ati
on
vi f
år.
Me
n d
et
ha
r vä
l
bli
vit
lite
sto
pp
me
d d
ett
a d
å h
on
ska
gå
på
förä
ldra
led
igh
et.
De
t ä
r sy
nd
för
ho
n v
ar
vari
t e
tt b
ra
stö
d s
om
be
hö
vts.
Fö
r h
on
bo
lla
r ju
all
t m
ed
led
nin
gsgr
up
pe
n o
ch s
å.
Vi s
ka n
u o
ckså
bö
rja
me
d a
tt v
arj
e m
ån
ad
vä
lja
ut
vår
avd
eln
ings
bä
sta
förb
ätt
rin
g so
m v
i ska
de
lge
på
de
t fo
rum
et
då
. Så
ska
de
t rö
sta
s o
m d
en
bä
sta
i fa
bri
ken
så
ska
de
so
m g
jort
de
n o
ckså
få n
ågo
t fö
r d
en
. Ve
t in
te v
ad
de
t ka
n b
li fö
r n
ågo
t. M
en
de
t ä
r så
nyt
t så
all
t h
ar
inte
rik
tigt
kom
mit
igå
ng.
Jag
ha
r e
n s
nit
tåld
er
öve
r 3
0 p
å m
in a
vde
lnin
g m
ed
folk
so
m v
ari
t h
är
jätt
elä
nge
så
de
t sv
årt
att
få d
om
mo
tive
rad
e fr
am
för
all
t n
är
de
t h
ar
vari
t st
or
rota
tio
n p
å c
he
fer
ho
s d
om
på
ko
rt t
id. M
en
jag
ha
r sa
gt a
tt k
om
me
d d
e b
eky
mm
er
ni h
ar
till
mig
så
för
vi e
n d
ialo
g ti
llsa
mm
an
s o
m d
et.
Ja
g se
r ti
ll a
tt m
ed
arb
eta
ren
so
m
kom
me
r p
å e
n id
é fö
lje
r m
ed
på
mö
ten
a s
om
rö
r d
en
osv
. se
r ti
ll a
tt d
en
får
up
pd
ate
rin
gar
om
va
d s
om
hä
nd
er
krin
g d
en
. De
t b
lir
ju li
te k
ul f
ör
me
da
rbe
tare
n m
ed
att
få v
ara
me
d o
ch p
åve
rka
. En
de
l av
de
m t
ycke
r
de
t ä
r b
ra m
ed
förb
ätt
rin
gsa
rbe
tet,
se
n fi
nn
s d
et
en
he
l de
l so
m t
ycke
r d
et
ba
ra ä
r sk
it. S
om
tyc
ker
vi h
ar
ett
fun
gera
nd
e k
on
cep
t o
ch fö
rstå
r in
te v
ad
vi h
åll
er
på
me
d.
Va
d g
äll
er
förb
ätt
rin
gsa
rbe
te r
en
tid
smä
ssig
t så
ha
r vi
inge
t u
tsa
tt t
id m
en
fin
ns
de
t fö
rbä
ttri
nga
r vi
be
hö
ver
gen
om
föra
så
se
r ja
g ti
ll a
tt g
es
tid
. An
tin
gen
ge
no
m a
tt ja
g fr
isä
tte
r b
erö
rd o
pe
ratö
r so
m k
an
arb
eta
me
d
förb
ätt
rin
gen
alt
ern
ati
vt a
tt m
an
ka
n k
om
ma
hit
på
öve
rtid
och
job
ba
me
d d
et.
De
t b
ero
r h
elt
på
va
d ja
g so
m
che
f an
ser
att
de
t fi
nn
s fö
r vä
rde
i fö
rbä
ttri
nge
n. M
en
om
du
so
m m
ed
arb
eta
re ä
r d
en
en
da
so
m k
an
dri
va
de
n, d
u k
om
på
de
n o
ch d
u ä
r ve
ttig
, då
ha
r ja
g in
ga p
rob
lem
me
d a
tt d
u k
om
me
r in
på
öve
rtid
och
arb
eta
r
me
d d
et.
Vi p
rata
r ä
ven
myc
ket
avv
ike
lse
r o
ch s
ake
r so
m fu
nge
rar
då
ligt
un
de
r vå
ra m
öte
n s
om
i si
n t
ur
bru
kar
led
a t
ill f
örb
ätt
rin
gar.
De
t so
m s
pa
rar
pe
nga
r e
lle
r gö
r va
rda
gen
en
kla
re o
ch s
mid
iga
re, d
et
sats
ar
vi
på
.
Vi h
ar
gjo
rt d
et
väld
igt
före
nkl
at
hä
r p
å fö
reta
get
gen
om
vå
r fö
rbä
ttri
ngs
da
tab
as
me
n o
pe
ratö
rern
a h
inn
er
oft
ast
inte
gå
in o
ch s
kriv
a e
lle
r b
ygga
ett
ko
nta
ktn
ät
ut
som
ma
n s
kull
e b
eh
öva
i e
tt e
ffe
ktiv
t
förb
ätt
rin
gsa
rbe
te s
å d
å d
et
bli
r d
et
lite
tvi
nga
t a
tt g
å ig
en
om
mig
vil
ket
do
m in
te h
ar
nå
got
em
ot
då
do
m v
et
att
de
t ta
r si
g u
pp
åt
i org
an
isa
tio
ne
n o
ch n
er
till
be
hö
rig
pe
rso
n ”
rätt
” vä
g så
att
sä
ga. M
en
tyv
ärr
så
är
de
t
syn
d, f
ör
jag
bli
r ju
öve
rbe
last
ad
via
de
tta
sä
tt. V
issa
är
do
ck jä
tte
du
ktig
a o
ch v
et
vilk
a d
om
ska
ko
nta
kta
och
så m
en
tyv
ärr
så
gä
lle
r d
et
inte
all
a. F
ör
oss
ör
de
t sj
älv
kla
rt, o
ch v
et
me
da
rbe
tare
n in
te h
ur
de
n s
ka g
å t
ill
väga
så
frå
gar
ma
n. D
e m
er
takt
iska
förb
ätt
rin
garn
a få
r o
fta
jag
ta. M
en
se
r ja
g a
tt d
e o
pe
rati
va in
te
verk
stä
lls
så få
r ja
g ry
cka
in o
ch p
ush
a li
te p
å d
em
me
d. M
ina
me
da
rbe
tare
är
do
m s
om
be
sitt
er
de
n m
est
a
kun
ska
pe
n k
rin
g p
rod
ukt
ion
en
så
ma
n k
an
sä
ga a
tt ja
g ko
mp
lett
era
r d
em
ge
no
m a
tt v
ara
län
ken
utå
t m
ot
rest
en
av
org
an
isa
tio
ne
n.
De
t ä
r ka
n v
ara
en
kelt
att
ko
mm
a p
å e
tt fö
rsla
g se
n s
ka m
an
förs
öka
dri
va ig
en
om
de
t o
ch d
et
bru
kar
vara
en
kelt
de
t m
ed
me
n fö
r d
et
krä
vs d
et
att
ma
n b
ygge
r u
pp
ett
bra
”C
ase
” så
de
t ä
r h
åll
ba
rt.
Vi h
ar
ha
ft v
äld
ig c
he
fer
på
ko
rt t
id s
å d
et
ha
r va
rit
lite
up
p o
ch n
er.
Fö
r a
tt m
an
ska
kun
na
va
ra c
he
f så
må
ste
ma
n s
ätt
a s
ig in
i h
ur
sake
r fu
nge
rar,
och
de
t h
ar
inte
fun
gera
t så
för
tid
iga
re c
he
fer.
Är
ma
n in
te in
satt
så
är
de
t sv
årt
att
hjä
lpa
til
l. M
en
de
n v
i ha
r n
u ä
r b
ra o
ch g
er
oss
bra
föru
tsä
ttn
inga
r a
tt fö
rbä
ttra
. Vi u
pp
mu
ntr
as
till
de
t, få
r ti
d t
ill d
et
och
vi f
år
resp
on
s d
ire
kt fr
ån
vå
r ch
ef.
De
t ä
r vi
ktig
t fö
r e
n c
he
f fö
r e
n
avd
eln
ing
att
förs
tå o
ch u
tnyt
tja
ku
nsk
ap
en
so
m v
i op
era
töre
r h
ar.
Ja, e
lle
r b
åd
e o
ch. V
i sta
nn
ar
lin
en
två
gå
nge
r i v
eck
an
. En
gå
ng
info
rma
tio
nss
top
p o
ch e
n g
ån
g n
är
gru
pp
en
sjä
lva
ha
r e
tt m
öte
. Ma
n
går
en
intr
od
ukt
ion
sutb
ild
nin
g n
är
ma
n b
örj
ar
på
före
tage
t d
är
ma
n
får
lite
ba
sku
nsk
ap
om
vå
rt p
rod
ukt
ion
ssys
tem
. Se
n v
et
jag
inte
exa
kt
hu
r m
kt v
arj
e in
div
id fö
rstå
r va
rfö
r ja
g gö
r d
et
hä
r. D
et
är
säke
rt h
elt
oli
ka u
pp
fatt
nin
gar
var
ma
n fr
åga
r.
De
t b
ero
r h
elt
på
. Vi h
ar
gan
ska
bra
nä
rva
ro p
å v
år
avd
eln
ing,
då
ha
r m
an
gan
ska
go
da
föru
tsä
ttn
inga
r fö
r d
e. M
en
nu
ha
r d
et
kom
mit
och
gå
tt li
te fo
lk,
som
ha
r sl
uta
t o
ch b
örj
at
såd
är.
Nu
ha
r d
et
bli
vit
lite
min
dre
tid
för
de
t. M
en
an
na
rs s
å h
ar
ma
n v
arj
e d
ag
resu
rsti
d s
om
ma
n s
ka t
ills
ätt
a n
ågr
a g
rup
pe
r fö
r
att
förb
ätt
ra s
tan
da
rde
r e
lle
r gö
r fö
rbä
ttri
nga
r h
elt
en
kelt
. Vi h
ar
tid
va
rje
da
g
ege
ntl
ige
n. M
en
de
t b
lir
inte
så
all
a d
aga
r li
kso
m. V
issa
är
sju
ka e
lle
r va
d d
et
nu
ka
n v
ara
. På
intr
od
ukt
ion
en
gå
r d
e ig
en
om
gru
nd
lägg
an
de
sa
ker
ba
ra. D
et
fin
ns
viss
a s
om
inte
all
s vi
ll jo
bb
a m
ed
förb
ätt
rin
gar
på
avd
eln
inga
rna
me
n
äve
n m
ån
ga s
om
stä
nd
igt
gör
de
t.
Utm
an
ing
är
att
avs
ätt
a t
ide
n fö
r fö
rbä
ttri
ngs
arb
ete
n k
on
tra
att
vi
ska
leve
rera
en
ou
tpu
t ti
ll v
åra
ku
nd
er.
Vi h
ar
ha
ft e
n lå
g a
ktiv
ite
t i
vårt
förb
ätt
rin
gsa
rbe
te o
ch h
ar
pre
cis
sta
rta
t ig
ån
g V
U-a
rbe
tet.
Min
dre
förb
ätt
rin
gsa
rbe
ten
so
m k
om
me
r u
nd
eri
frå
n fi
nn
s
mö
jlig
he
t a
tt t
a u
pp
do
m p
å d
en
da
glig
a s
tyrn
inge
n o
ch d
et
är
fra
mfö
rall
t a
vvik
els
er.
De
t fi
nn
s vä
ldig
t d
åli
gt m
ed
tid
avs
att
för
förb
ätt
rin
gsa
rbe
te. D
et
kom
me
r
nya
dir
ekt
iv a
tt v
i ska
job
ba
me
d s
tän
dig
a fö
rbä
ttri
nga
r m
en
vi f
år
ald
rig
tid
so
m b
eh
övs
för
at
kun
na
gö
ra d
et.
Så
de
t b
lir
lite
up
pgi
vet
på
de
n
bit
en
. De
tsa
mm
a v
erk
ar
de
t va
ra p
å d
e a
vde
lnin
gar
vi fö
rsö
ker
vän
da
oss
till
nä
r vi
ko
mm
er
på
förb
ätt
rin
gsfö
rsla
g i p
rod
ukt
ion
en
då
vi o
fta
får
som
sva
r a
tt d
e in
te h
ar
tid
att
tit
ta p
å fö
rsla
gen
då
de
må
ste
pri
ori
tera
an
na
t.
För
min
de
l ha
r d
et
bli
vit
bra
nu
nä
r ja
g i s
che
ma
t få
tt u
pp
de
lad
tjä
nst
så
jag
är
be
rätt
iga
d a
tt ä
gna
ha
lva
min
a a
rbe
tsd
aga
r å
t kv
ali
tets
arb
ete
me
n
de
t ä
r ja
g e
nsa
m o
m p
å v
år
avd
eln
ing.
För
att
op
era
töre
rna
ska
få e
n b
ätt
re in
stä
lln
ing
till
förb
ätt
rin
gsa
rbe
te s
å
be
hö
vs d
et
me
r d
riv
och
foku
s u
pp
ifrå
n. D
om
ha
r vi
lja
n h
ögr
e u
pp
ock
så
me
n d
om
ta
r a
ldri
g ta
g i d
et
tyvä
rr.
9V
ilka
fö
rbät
trin
gsve
rkty
g (m
od
ell
er)
an
vän
de
r n
i
er
av, o
ch v
ad a
nvä
nd
s d
om
til
l?
Inte
myc
ket
sku
lle
jag
säga
. De
t ä
r m
ycke
t a
tt m
an
ha
r e
n id
é.
De
t ä
r in
te s
å a
tt m
an
ko
mm
er
och
sä
ger
att
ma
n v
ill
förb
ätt
ra n
ågo
t m
en
ma
n v
et
inte
hu
r o
ch s
en
ta
r n
ågo
n
an
aly
s fö
r a
tt få
re
da
på
bä
sta
sä
tte
t a
tt im
ple
me
nte
ra. U
tan
ma
n a
nvä
nd
er
ett
va
nli
gt s
tan
da
rdis
era
t a
rbe
tssä
tt. D
et
är
me
r o
m m
an
ha
r e
tt p
rob
lem
och
gö
r e
n p
rob
lem
lösn
ing
då
an
vän
de
r m
an
me
tod
er
för
att
lösa
pro
ble
me
t.
Da
torn
i fö
rsta
ha
nd
, na
turl
igtv
is. F
ör
de
t ä
r d
är
jag
lägg
er
in d
et
he
la s
å a
tt m
an
ha
r ko
ll p
å d
et.
Vi h
ar
en
lite
n p
ap
pe
rsla
pp
so
m m
an
skr
ive
r in
stä
nd
iga
förb
ätt
rin
gen
på
. Ma
n s
kull
e k
un
na
skr
iva
dir
ekt
nä
r d
u
kom
me
r p
å id
en
. Ja
g sp
ar
all
a o
rigi
na
l fö
r a
tt d
et
inte
ska
bli
mis
sfö
rstå
nd
och
jag
bru
kar
ock
så k
oll
a n
är
jag
lägg
er
in d
et
så a
tt s
äga
, nä
r ja
g h
ar
skri
vit
öve
r te
xte
n
och
gjo
rt d
en
tyd
liga
re o
fta
st d
å. 5
S ä
r st
äd
nin
g o
ch
sort
eri
ng
och
så
nt,
str
ukt
ure
rin
g. V
i ha
r ju
en
sto
r
pla
nli
sta
för
he
la å
ret,
va
d v
i vil
l up
pn
å d
et
hä
r å
ret.
De
t
är
ju e
tt v
erk
tyg
som
vi f
örs
öke
r jo
bb
a e
fte
r o
ckså
. PD
CA
an
vän
ds
på
vå
r d
agl
iga
sty
rnin
gsta
vla
, Fö
r m
ig ä
r P
DC
A
ba
ra K
PI:
er,
dä
r st
örn
inga
r, le
vera
nse
r, fe
l och
oly
cko
r
osv
ko
mm
er
up
p.
PD
CA
är
väl e
n m
od
ell
vi a
nvä
nd
er.
På
de
n h
är
förb
ätt
rin
gsli
sta
n s
å fi
nn
s d
et
en
ko
lum
n m
an
ska
skr
oll
a
ige
no
m s
tad
iern
a fö
r P
DC
A p
un
kte
n s
ka in
te s
tän
gas
förr
än
ma
n g
ått
ige
no
m a
lla
de
lar.
Och
vi k
ör
sam
ma
tä
nk
på
tjä
nst
em
an
na
avd
eln
inga
r o
ckså
så
nä
r ja
g jo
bb
ad
e p
å a
vde
lnin
g fö
r
verk
sam
he
tsu
tve
ckli
ng
så v
ar
vi li
te m
er
no
ggra
nn
a m
ed
just
de
tta
, me
n v
i jo
bb
ad
e ju
sp
eci
fikt
me
d
verk
sam
he
tsfö
rbä
ttri
ng
så d
et
vore
ko
nst
igt
an
na
rs.
Sed
an
ha
r vi
da
tab
ase
n d
är
förb
ätt
rin
gsgr
up
ple
da
rna
lägg
er
in u
pp
kom
na
förb
ätt
rin
gsfö
rsla
g. D
en
na
da
tab
as
ägs
av
avd
eln
inge
n s
jälv
a o
ch a
nvä
nd
s b
ara
i sy
fte
att
hå
lla
s ti
ll d
e fö
rbä
ttri
nga
r so
m
gen
om
förs
ino
m a
vde
lnin
gen
. All
a li
sto
r li
gge
r d
ock
til
lgä
ngl
iga
så
ve
m s
om
he
lst
sku
lle
ju k
un
na
gå
in
och
tit
ta v
ara
nd
ras
list
or
om
ma
n v
ill,
me
n d
et
görs
no
g in
te.
Sen
an
vän
de
r vi
oss
av
5S,
so
m ä
r ti
llä
mp
at
på
en
de
l skå
p o
ch a
rbe
tsst
ati
on
er
för
att
de
t sk
a v
ara
lätt
are
att
hå
lla
ord
nin
g. V
i ha
r d
u t
agi
t ko
rt p
å h
ur
de
t sk
a s
e u
t so
m s
itte
r so
m a
nvi
snin
g p
å p
lats
så
att
de
t lä
tta
re s
ka e
fte
rfö
lja
s.
Vi h
ar
ju e
n li
sta
på
en
ta
vla
ute
i p
rod
ukt
ion
en
dä
r m
an
so
m o
pe
ratö
r sk
rive
r u
pp
om
ma
n h
ar
ett
förb
ätt
rin
gsfö
rsla
g. S
en
ta
r vi
förb
ätt
rin
gsgr
up
ple
da
re in
do
m o
ch fy
lle
r i d
e p
un
kte
r so
m h
ar
kom
mit
up
p, i
en
da
tab
as
me
d s
tart
da
tum
nä
r d
en
ska
pri
ori
tera
s o
ch e
tt s
lutd
atu
m. M
est
ad
els
ligg
er
de
t så
da
na
hä
r sm
å a
ktiv
ite
ter
så d
om
job
ba
r vi
oft
ast
me
d t
vå t
imm
ar
sen
är
do
m k
lara
.
Va
rje
gå
ng
vi jo
bb
at
me
d n
ågo
n p
un
kt s
å g
år
vi fö
rbä
ttri
ngs
gru
pp
led
are
in o
ch s
kriv
er
vad
so
m
gjo
rts.
Är
de
t så
att
vi b
örj
ar
sin
a p
å p
un
kte
r så
bru
kar
vi s
itta
i fö
rbä
ttri
ngs
foru
me
t o
ch b
oll
a
tan
kar
sam
t a
tt v
i ib
lan
d g
år
ut
på
ve
rkst
ad
en
och
ko
lla
r h
ur
de
t se
r u
t o
ch fu
nge
rar
och
om
de
t
fin
ns
nå
got
vi k
an
gö
ra.
Vi h
ar
all
tså
vå
r d
ata
ba
s so
m v
i hå
lle
r in
om
avd
eln
inge
n. S
en
ha
r ä
ven
utr
ust
nin
gsa
nsv
ari
g e
n
ege
n d
ata
ba
s d
är
förb
ätt
rin
gar
me
n fr
am
för
all
t a
vvik
els
er
ell
er
stö
rnin
gar
regi
stre
ras,
me
n d
et
ligg
er
uta
nfö
r d
et
jag
hå
lle
r p
å m
ed
.
De
t ä
r i f
örs
ta h
an
d v
år
förb
ätt
rin
gsd
ata
ba
s. D
et
är
en
we
bb
ase
rad
da
tab
as
som
ma
n lo
gga
r in
på
.
Da
tab
ase
n h
an
tera
r ve
m fö
rbä
ttri
nge
n r
ikta
r si
g m
ot,
ino
m v
ilke
t o
mrå
de
, Va
d fö
rbä
ttri
nge
n h
an
dla
r o
m o
ch
fun
gera
r sa
mt
ev.
ba
kom
ligg
an
de
pro
ble
m. D
ata
ba
sen
ski
cka
r vi
d r
egi
stre
rin
g o
ch u
tgå
ng
av
de
ad
lin
es
och
an
dra
förf
ara
nd
en
ut
ind
ika
tio
ne
r o
ch k
vitt
en
ser
till
be
rörd
a p
ers
on
er.
Ma
n k
an
sä
ga a
tt v
i arb
eta
r m
ycke
t
gen
om
vå
r d
ata
ba
s u
tåt
i org
an
isa
tio
ne
n d
å d
et
är
ett
en
kelt
sä
tt a
tt g
e a
nsv
ar
på
ko
nkr
eta
pe
rso
ne
r so
m
ma
n e
nke
lt k
an
följ
a u
pp
mo
t o
m d
et
inte
hä
nd
er
nå
got
me
d fö
rbä
ttri
nge
n. M
en
kri
ng
vår
ege
n a
vde
lnin
g så
ske
r m
er
dir
ekt
kon
takt
och
eft
err
egi
stre
rin
g a
v fö
rbä
ttri
nga
rna
.
Vi h
ar
äve
n e
n a
nn
an
da
tab
as
dä
r vi
re
gist
rera
r a
vvik
els
er
i fo
rm a
v sk
ad
era
pp
ort
er
och
oly
cksf
all
so
m r
ör
arb
ets
mil
jön
och
är
kop
pla
t ti
ll fö
rsä
krin
gsb
ola
g o
sv. D
et
hä
nd
er
oft
a a
tt s
åd
an
a a
vvik
els
er
led
er
till
nå
gon
för
av
förb
ätt
rin
gså
tgä
rd v
arp
å d
ata
ba
sern
a s
am
ma
nlä
nka
s ge
no
m a
tt m
an
lägg
er
öve
r å
tgä
rde
n t
ill
förb
ätt
rin
gsd
ata
ba
sen
til
lsa
mm
an
s m
ed
re
fere
nsn
um
ret
till
äre
nd
et
i avv
ike
lse
da
tab
ase
n. S
å d
et
är
väl d
om
två
ve
rkty
gen
vi a
nvä
nd
er
oss
uta
v.
De
t ä
r vå
r fö
rbä
ttri
ngs
da
tab
as
vi a
nvä
nd
er
oss
uta
v i f
örb
ätt
rin
gsa
rbe
tet.
An
na
rs t
ar
vi d
et
mu
ntl
igt.
Vi h
ar
nå
gra
en
kla
, 24
tim
ma
rs r
ap
po
rt. V
i an
vän
de
r m
ycke
t 5
va
rfö
r.
Va
rfö
r h
än
de
r d
et?
Fö
rsö
ker
hit
ta r
oto
rsa
ken
. Se
n a
tt s
tän
ga d
en
De
t ä
r i e
n d
ata
ba
s so
m v
i skr
ive
r in
sta
nd
ard
er.
PD
CA
kä
nn
er
jag
inte
til
l att
vi
an
vän
de
r. V
i lo
gga
r a
llti
ng
i en
da
tab
as
ell
er
skri
ver
de
t fö
r h
an
d o
ch fö
r in
i
pä
rma
r, d
et
är
en
kla
re. V
erk
sta
dsc
he
fer
tar
de
l av
de
tta
.
4Q
och
må
let
är
att
de
t ve
rkty
get
ska
an
vän
da
s i a
lla
avs
ee
nd
en
i
förb
ätt
rin
gsa
rbe
ten
, me
n d
et
görs
inte
än
. Må
lbil
de
n fi
nn
s.
Vi s
ka ä
ven
bö
rja
arb
eta
eft
er
Ka
ize
n. U
t o
ch g
å g
em
ba
-wa
lks.
Se
n
kom
me
r vi
bö
rja
arb
eta
me
d fi
skb
en
sdia
gra
m o
ch g
öra
pri
ote
rin
gsm
atr
is, v
ad
vi s
ka jo
bb
a m
ed
. Ja
g se
r K
aiz
en
so
m e
tt
stö
d t
ill 4
Q m
od
ell
en
i a
na
lyse
rin
gsfa
sen
. Fö
rbä
ttri
nga
rna
do
kum
en
tera
s i h
an
dli
ngs
pla
ne
n. K
aiz
en
sku
lle
ock
så k
un
na
fun
gera
so
m e
tt k
om
mu
nik
ati
on
sve
rkty
g ti
ll o
pe
ratö
rern
a. V
i ha
r
an
vän
t o
ss a
v e
n d
ata
ba
s d
är
vi s
kriv
er
in a
lla
förb
ätt
rin
gar
me
n
de
n fu
nge
rar
inte
i d
ags
läge
t. D
et
fin
ns
en
kla
re g
reje
r a
tt a
nvä
nd
a
sig
av.
Vi h
ar
pre
cis
tagi
t in
itia
tive
t a
tt fö
rsö
ka im
ple
me
nte
ra K
aiz
en
dä
r vi
kom
me
r få
ge
no
mgå
nga
r kr
ing
hu
r vi
ska
arb
eta
me
d s
tän
dig
a
förb
ätt
rin
gar
och
att
he
la t
ide
n fö
rsö
ka s
e s
åd
an
a b
lan
d a
nn
at
gen
om
gem
ba
wa
lks
och
övr
ig t
id i
vard
age
n. M
en
ock
så a
tt v
i ska
förs
öka
få t
ill
förb
ätt
rin
gar
gen
om
att
ma
n s
am
spe
lar
me
r i g
rup
pe
n s
å a
tt a
lla
arb
eta
r
lika
och
på
bä
sta
mö
jlig
a s
ätt
.
Vi a
rbe
tar
ock
så e
fte
r m
en
mo
de
ll s
om
he
ter
4Q
so
m in
ne
bä
r a
tt m
an
inte
ska
förs
öka
se
lösn
inga
rna
dir
ekt
på
pro
ble
m u
tan
att
ma
n s
ka u
tre
da
sake
n li
te m
er
för
att
se
va
d e
tt p
rob
lem
be
ror
på
och
va
d
kon
sekv
en
sern
a b
lir
av
de
före
sla
gna
än
dri
nga
rna
.
Vi h
ar
mo
rgo
nm
öte
va
rje
mo
rgo
n o
ckså
dä
r vi
gå
r ig
en
om
gå
rda
gen
och
hu
r d
age
n s
er
ut
me
d n
ärv
aro
och
så
. Do
ck g
år
vi s
äll
an
ige
no
m v
ad
so
m
gick
bra
nä
r d
et
går
bra
, vil
ket
är
lite
syn
d n
är
de
t b
ara
foku
s p
å v
ad
so
m
gått
då
ligt
me
sta
de
ls. D
et
ska
pa
r in
te s
å m
ycke
t m
oti
vati
on
då
.
Före
tage
t h
ar
myc
ket
visi
on
er
me
n d
et
bry
ts in
te s
å b
ra n
er
i nå
gon
kon
kre
t. V
ad
gä
lle
r d
oku
me
nte
rin
g så
sp
ara
r vi
da
ta i
kop
iösa
mä
ngd
er,
all
t fr
ån
op
era
törs
fel o
ch t
est
-fe
l til
l hå
rdva
rufe
l och
mju
kva
rufe
l, m
en
vi
ser
ald
rig
vad
de
an
vän
ds
till
. Ma
n b
lir
ju n
yfik
en
på
va
rfö
r vi
sp
ar
all
a
fakt
a. V
ad
so
m d
ock
inte
sp
ara
s i d
ags
läge
t ä
r fö
rbä
ttri
ngs
förs
lag
som
kom
me
r in
. Vi a
nvä
nd
e o
ss fö
rut
av
en
da
tab
as
som
vi l
ad
e in
de
m i
me
n
de
n d
og
ut
då
de
t b
ara
låg
sake
r d
är
som
inge
n t
og
tag
i. S
Å d
et
är
lite
kon
stig
t a
tt v
i ha
r m
ass
a fa
kta
so
m m
an
sku
lle
ku
nn
a a
na
lyse
ra o
ch få
fra
m fö
rbä
ttri
nga
r ge
no
m m
en
de
t ä
r in
gen
tin
g so
m d
et
foku
sera
s n
ågo
t
på
i d
ags
läge
t.
10I f
örb
ättr
ings
arb
ete
t, f
inn
s d
et
någ
ot
sam
arb
ete
ell
er
kom
mu
nik
atio
n m
ed
an
dra
avd
eln
inga
r?
All
a h
ar
sam
ma
pro
cess
er.
All
a a
nvä
nd
er
sam
ma
da
tab
as.
Sen
bli
r d
et
an
dra
typ
er
av
pro
ble
m. G
en
om
att
ma
n k
an
ske
vill
ha
en
pro
du
ktfö
rän
dri
ng
som
förb
ätt
rin
g, d
å ä
r d
et
an
dra
avd
eln
inga
r so
m m
åst
e k
op
pla
s in
. De
t ka
n v
ara
vä
ldig
t
pa
rall
ell
t a
rbe
te u
tan
att
vi v
et.
Ris
ken
fin
ns
att
de
t ka
n
fin
na
s sa
mm
a fö
rbä
ttri
nga
r p
å fl
era
oli
ka a
vde
lnin
gar.
Vi h
ar
inte
ko
mm
it s
å lå
ngt
att
om
en
avd
eln
ing
kom
me
r m
ed
en
förb
ätt
rin
g, a
tt m
an
job
ba
r vi
da
re m
ed
de
n o
ch
sta
nd
ard
ise
rar
de
t p
å a
nd
ra a
vde
lnin
gar
ock
så.
Vi t
räff
as
ju i
så fa
ll. Ä
r d
et
nå
gon
tin
g så
trä
ffa
s vi
, de
t ä
r
inte
via
ma
il e
lle
r n
ått
. Uta
n d
å t
ar
ma
n e
tt m
öte
. De
t
som
är
förd
ele
n ä
r vä
l att
de
t h
op
pa
r ru
nt
lite
pe
rso
na
l.
Då
ko
mm
er
de
t p
er
au
tom
ati
k d
en
vä
gen
. "Ja
g så
g p
å
de
n a
vde
lnin
gen
". M
en
de
t ä
r d
et
som
vil
ja a
tt m
an
trä
ffa
s is
täll
et
kan
ske
åtm
inst
on
e n
ågo
n g
ån
g i
må
na
de
n o
ch u
tbyt
er
idé
ern
a.
Vi h
ar
ett
förb
ätt
rin
gsfo
rum
dä
r a
lla
förb
ätt
rin
gsle
da
re t
räff
as
just
för
att
mö
jlig
göra
att
ma
n a
rbe
tar
lika
på
all
a a
vde
lnin
gar
sam
t sk
a k
un
na
utb
yta
an
na
n in
form
ati
on
so
m k
an
va
ra a
v in
tre
sse
. De
tta
är
bra
då
vå
rt a
rbe
tssä
tt t
en
de
rar
att
skä
rma
av
op
era
töre
rna
en
de
l frå
n a
nd
ra a
vde
lnin
gar
och
do
m b
lir
såle
de
s in
te v
an
a a
tt p
rata
me
d v
ara
nd
ra d
ire
kt. M
en
de
t ä
r n
ågo
nti
ng
som
vi f
örs
öke
r d
riva
på
. Me
n
som
de
t ä
r n
u s
å g
år
inte
förb
ätt
rin
gsgr
up
ple
da
rna
inte
dir
ekt
til
l va
ran
dra
. De
t va
nli
ga fö
rfa
ran
de
t ä
r
att
do
m g
år
till
mig
så
följ
er
jag
do
m t
ill b
erö
rd a
vde
lnin
g så
att
do
m k
an
ske
gå
r d
it s
jälv
ma
nt
nä
sta
gån
g.
De
t fi
nn
s ä
ven
att
arb
eta
på
ino
m a
vde
lnin
garn
a s
kull
e ja
g tr
o. D
et
som
va
rit
på
vå
r a
vde
lnin
g se
da
n ja
g
kom
mit
dit
är
att
vi h
ar
job
ba
t m
ed
förb
ätt
rin
gar
me
st e
n d
el a
v a
vde
lnin
gen
och
do
m t
vå a
nd
ra d
ela
rna
ligg
er
lite
på
is v
ad
gä
lle
r d
era
s fö
rbä
ttri
ngs
arb
ete
. Dä
r h
ar
de
t in
te h
än
t så
myc
ket
all
s. D
et
är
no
g
ock
så e
n s
tor
an
led
nin
g ti
ll a
tt d
om
ogä
rna
ko
mm
er
på
förb
ätt
rin
gsm
öte
na
ell
er
inte
är
så d
rivn
a u
nd
er
de
n a
vsa
tta
tid
en
för
förb
ätt
rin
gsa
rbe
te.
Me
lla
n a
vde
lnin
garn
a ä
r d
en
no
g in
te a
lltf
ör
bra
. Vi v
et
inte
va
d d
om
gö
r fö
r n
ågo
nti
ng
och
do
m
går
oli
ka s
kift
och
så
. Me
n u
töve
r fö
rbä
ttri
ngs
foru
me
t så
pra
tar
vark
en
vi
förb
ätt
rin
gsgr
up
ple
da
re e
lle
r o
pe
ratö
rern
a m
ed
va
ran
dra
.
De
t ä
r ju
lite
sp
eci
ell
t h
är
ute
på
vå
r a
vde
lnin
g d
å in
gen
an
na
n a
vde
lnin
g se
r li
kad
an
ut
som
vå
r. S
å v
i bli
r li
te
avs
kärm
ad
e k
an
ma
n s
äga
. Me
n in
om
före
tage
t så
ko
mm
er
ma
n ju
åt
all
a fö
rbä
ttri
nga
r i
förb
ätt
rin
gsd
ata
ba
sen
. Se
n s
itte
r ja
g ti
llsa
mm
an
s m
ed
de
an
dra
avd
eln
ings
an
sva
riga
på
re
gelb
un
dn
a m
öte
n
en
gå
ng
i ve
cka
n, d
är
vi fö
lje
r u
pp
bla
nd
an
na
t fö
rbä
ttri
ngs
arb
ete
n s
om
på
går.
Vi ä
r ga
nsk
a is
ole
rad
e in
om
vå
r a
vde
lnin
g o
ch h
ar
inte
myc
ket
kon
takt
me
d a
nd
ra
avd
eln
inga
r. J
ag
veta
att
do
m a
nvä
nd
er
förb
ätt
rin
gsd
ata
ba
sen
ock
så m
en
i ö
vrig
a
de
lar
av
verk
sam
he
ten
ka
n d
et
fun
gera
oli
ka v
ilke
t ä
r ti
ll e
n n
ack
de
l om
vi b
eh
öve
r
hjä
lp e
lle
r så
.
Bå
de
och
tro
r ja
g o
ckså
. Me
lla
n v
issa
te
am
me
n a
nd
ra t
ea
m in
te. D
et
är
no
g vä
ldig
t o
lika
. De
t ä
r i f
örb
ätt
rin
gsgr
up
pe
n s
om
de
trä
ffa
s fr
ån
oli
ka a
vde
lnin
gar.
Ge
ne
rall
t sä
tt o
m m
an
hit
tar
ett
pro
ble
m s
om
på
verk
ar
en
an
na
n g
rup
p s
å m
åst
e d
om
pra
ta m
ed
va
ran
dra
.
Om
en
avv
ike
lse
up
pst
år
får
tea
mle
da
ren
rin
ga d
en
so
m ä
r a
nsv
ari
g fö
r
avv
ike
lse
n. S
å t
ea
mle
da
rna
pra
tar
me
d v
ara
nd
ra. D
et
tas
äve
n u
pp
på
mö
ten
varj
e d
ag.
Om
nå
gon
tin
g ä
r fö
rän
dra
t so
m k
an
ske
på
verk
ar
de
m e
fte
r i k
ed
jan
så m
åst
e m
an
förm
ed
la d
ett
a. Ä
ven
om
nå
gon
sta
tio
n i
ked
jan
ha
r m
ycke
t ka
n
ma
n h
jälp
as
åt.
Info
rma
tio
n d
elg
es
på
me
da
rbe
tars
em
ina
rie
r. D
är
ma
n få
r
pre
sen
tera
t va
d a
nd
ra g
rup
pe
r h
ar
kom
mit
fra
m t
ill p
å V
U-
arb
ete
n. 2
gå
nge
r p
er
år
får
ma
n e
n k
än
sla
av
vad
an
dra
gru
pp
er
ha
r jo
bb
at
me
d. V
i ha
r ä
ven
en
VU
-ta
vla
dä
r e
tt a
nta
l VU
-gru
pp
er
får
pre
sen
tera
va
d d
om
ha
r jo
bb
at
me
d e
n g
ån
g i m
ån
ad
en
. De
n
pre
sen
tati
on
en
är
öp
pe
n fö
r a
lla
att
gå
på
.
Tan
ken
är
att
vi s
ka a
rbe
ta li
ka p
å o
lika
avd
eln
inga
r. V
i ko
mm
er
ha
en
verk
sam
he
tsu
tve
ckli
ngs
da
g sn
art
dä
r vi
ska
tit
ta p
å d
ett
a li
tegr
an
n. N
är
de
t ko
mm
er
till
ve
rksa
mh
ets
utv
eck
lin
gsp
roje
kte
n s
å s
ka a
lla
avd
eln
inga
r
arb
eta
på
sa
mm
a s
ätt
me
tod
iskt
. Vi e
n t
avl
a o
ckså
dä
r d
et
sätt
s u
pp
vil
ka
verk
sam
he
tsu
tve
ckli
ngs
pro
jekt
so
m ä
r a
ktu
ell
a i
hu
set
me
n d
et
ska
pa
r
inte
jätt
est
or
inb
lick
i a
rbe
tet
ba
kom
och
til
lvä
gagå
ngs
sätt
.
Vi h
ad
e ä
ven
tid
iga
re t
värg
rup
psm
öte
n m
ed
syf
te a
tt p
rata
kri
ng
hu
r vi
arb
eta
r p
å o
lika
avd
eln
inga
r m
en
va
r d
et
t.e
x. 7
ka
lla
de
så
ku
nd
e d
et
vara
2 n
ärv
ara
nd
e p
å g
run
d a
v a
tt m
ån
ga in
te h
ad
e t
id e
lle
r fi
ck t
id a
vsa
tt, o
ch
då
är
de
t sv
årt
att
åst
ad
kom
ma
nå
gon
fra
mgå
ng
krin
g h
ur
vi a
rbe
tar.
11H
ur
vet
ni a
tt n
i up
pn
ått
en
fö
rbät
trin
g so
m ä
r
gen
om
förd
?
De
t m
äts
i p
rod
ukt
ivit
et.
Vi h
ar
varj
e å
r e
tt m
ål h
ur
myc
ket
vi
ska
förb
ätt
ra o
ch in
om
de
t se
r vi
va
rje
år
att
vi h
ar
bli
vit
bä
ttre
ino
m a
tt v
i sp
ara
r ti
d o
ch d
et
kan
ba
ra h
än
da
ge
no
m
stä
nd
iga
förb
ätt
rin
gar
om
ma
n in
te g
ör
en
jätt
est
or
förä
nd
rin
g a
v h
ela
ko
nce
pte
t. A
tt k
on
tin
ue
rlig
t b
li b
ätt
re. O
m
säke
rhe
ten
ha
r b
livi
t b
ätt
re k
an
ma
n s
e d
et
på
sju
knä
rva
ro,
an
tal r
yggs
kad
or
och
sa
mm
a r
ela
tera
de
til
l kva
lité
n, a
tt v
i
kla
rar
kva
lite
tsm
åle
t. M
en
vi k
an
inte
tyd
ligt
be
visa
om
förb
ätt
rin
gen
ha
r b
livi
t b
ätt
re.
Om
ma
n s
äge
r a
tt m
an
ha
r e
n s
olk
lar
förb
ätt
rin
g so
m
ma
n d
ire
kt k
an
ko
nst
ate
ra a
tt d
et
hä
r ga
v re
sult
ate
t
som
de
t vä
nta
s gö
ra. D
å s
kriv
er
jag
stä
ngd
på
stä
nd
iga
förb
ätt
rin
gar.
Då
är
de
n s
tän
gd h
elt
och
hå
lle
t. A
nn
ars
kan
de
t va
ra u
pp
följ
nin
g, k
om
me
r in
te ih
åg
exa
kt v
ad
de
t st
år
i ord
me
n d
å k
on
tro
lle
rar
ma
n u
pp
följ
nin
gen
.
Me
n fö
lje
r u
pp
eft
er
kan
ske
ett
ha
lvå
r, g
av
de
de
n
eff
ekt
en
vi s
kull
e h
a. M
en
de
t se
r d
u i
da
tab
ase
n, d
e
som
är
stä
nga
me
n ö
pp
na
. De
n ä
r st
än
gd, a
tt d
en
är
imp
lem
en
tera
d, d
en
är
slu
tfö
rd m
en
de
t gå
r a
tt jo
bb
a
på
de
t h
är
vise
t n
u, m
en
dä
rem
ot
vän
tar
vi p
å
utv
ärd
eri
nge
n a
v re
sult
ate
t o
ch d
å å
terk
op
pla
r vi
. Då
kan
ma
n s
ätt
a d
atu
m d
är,
vi s
äge
r se
x m
ån
ad
er
fra
må
t,
då
utv
ärd
era
r vi
, ga
v d
et
vad
vi h
ad
e t
än
kt. J
a e
lle
r n
ej.
och
då
ka
n m
an
slä
cka
, gö
ra d
en
he
lt s
tän
gd.
De
t få
r vi
no
g ge
no
m a
tt fö
rbä
ttri
ngs
gru
pp
en
bo
cka
r a
v d
em
på
sin
a m
öte
n o
ch s
tatu
sen
up
pd
ate
ras
på
förb
ätt
rin
gsli
sta
n. M
en
de
t ä
r in
get
som
jag
bru
kar
titt
a p
å. D
et
är
förb
ätt
rin
gsgr
up
ple
da
rna
so
m h
ar
koll
på
de
t. D
et
ske
r in
te s
å m
ycke
t u
tvä
rde
rin
g u
tan
ma
n m
ärk
er
gan
ska
sn
ab
bt
om
de
t fu
nge
rar
ell
er
inte
fun
gera
r.
De
t se
r m
an
. Ma
n h
ar
ju e
tt m
ål n
är
ma
n s
ka g
öra
en
förb
ätt
rin
g. O
m m
an
flyt
tar
en
pa
pp
ers
korg
så g
ör
ma
n d
et
för
att
ma
n s
ka s
pa
ra t
id e
lle
r p
en
gar
ell
er
på
nå
got
sätt
få u
t m
er
av
de
t ä
n a
tt
de
n b
ra ä
r fl
ytta
d. M
en
är
de
t e
n s
törr
e g
rej d
å s
er
ma
n d
et
lite
tyd
liga
re. T
ill e
xem
pe
l att
vi h
ar
gjo
rt io
rdn
ing
förr
åd
en
så
de
t b
lir
en
kla
re a
tt s
täll
a in
en
brä
nsl
ep
atr
on
, vil
ket
spa
r m
ass
vis
me
d t
imm
ar
vilk
et
syn
s m
ycke
t ty
dli
gare
på
om
stä
lln
ings
tid
er
och
TA
K-b
erä
knin
gar
som
vi
gen
om
för.
De
t ä
r vä
ldig
t o
lika
må
ste
jag
säga
. Vis
sas
förb
ätt
rin
gar
hä
nd
er
de
t in
te s
å m
ycke
t m
ed
. Se
r m
an
att
nå
got
inte
gjo
rts
me
d e
n fö
rbä
ttri
ng
i da
tab
ase
n ja
g sk
icka
t ti
ll n
ågo
n s
å d
rive
r ja
g d
en
ige
n m
ot
de
n p
ers
on
en
.
Da
tab
ase
n fu
nge
rar
lite
so
m e
tt fo
rum
på
de
t sä
tte
t a
tt m
an
se
r a
lla
ko
mm
en
tare
r o
ch a
llt
som
hä
nt
me
d e
n
förb
ätt
rin
g. H
jälp
er
de
t fo
rtfa
ran
de
inte
så
dra
r ja
g d
en
vid
are
mo
t p
ers
on
en
ova
nfö
r i h
iera
rkin
och
så
til
ls
jag
får
geh
ör.
Se
n n
är
en
förb
ätt
rin
g ä
r ge
no
mfö
rd s
å s
ka d
et
bo
kfö
ras
i da
tab
ase
n v
arp
å e
n k
vitt
en
s sk
icka
s
till
all
a in
bla
nd
ad
e. M
en
äve
n o
m e
n fö
rbä
ttri
ng
är
slä
ckt
så g
år
fin
ns
do
m fo
rtfa
ran
de
kva
r i d
ata
ba
sen
och
ma
n k
an
nä
r so
m h
els
t gö
ra d
om
akt
iva
ige
n o
m d
et
sku
lle
gå
tt fe
l me
d n
ågo
t.
Om
en
förb
ätt
rin
g ä
r ge
no
mfö
rd n
ere
ho
s o
ss s
å s
er
vi ju
de
t. D
et
kan
ock
så v
ara
så
att
de
t ä
r vi
so
m g
en
om
för
förb
ätt
rin
gen
om
de
t ä
r n
ågo
t ko
nkr
et
ho
s o
ss s
om
ska
än
dra
s.
Me
n s
ka d
et
lösa
s p
å a
nn
at
hå
ll s
å s
er
ma
n d
et
i fö
rbä
ttri
ngs
da
tab
ase
n. E
tt a
lte
rna
tiv
är
ock
så a
tt r
inga
och
pra
ta m
ed
pe
rso
ne
n s
om
ska
ge
no
mfö
ra fö
rbä
ttri
nge
n. Ä
r d
en
gen
om
förd
så
avs
luta
s d
en
.
Vi h
ar
en
mo
de
ll s
om
he
ter
pla
n, d
o, c
he
ck, a
ct. O
ch v
i fö
rsö
ker
köra
de
n c
irke
ln. V
i ha
r d
et
på
förb
ätt
rin
gsta
vlo
r så
att
ma
n v
isu
ell
t ka
n s
e
vart
vi ä
r n
ågo
nst
an
s. V
i ha
r ge
ne
rall
t va
rit
väld
igt
du
ktig
a p
å p
lan
och
do
, me
n h
elt
mis
sat
che
ck o
ch a
ct s
om
all
a a
nd
ra. V
i öva
r jä
tte
myc
ket
på
de
t h
är.
Att
vi v
erk
lige
n s
ka fö
lja
up
p a
tt d
et
ble
v so
m v
i ha
de
tän
kt. V
i pra
tar
myc
ket
och
trä
na
r m
ycke
t p
å a
tt v
i ve
rkli
gen
stä
nge
r.
Ko
nkr
et
koll
ar
ma
n b
ara
på
att
avv
ike
lse
n in
te k
om
me
r ig
en
. Om
de
n
kom
me
r ig
en
ha
r vi
inte
gjo
rt d
et
på
rik
tigt
och
då
må
ste
ma
n k
oll
a p
å
vad
vi s
ka g
öra
nu
och
va
d ”
act
” ä
r fö
r n
ågo
t. V
i fö
lje
r d
e a
v n
ycke
lta
l.
Jag
kan
inte
vis
a a
tt d
en
hä
r u
pp
följ
nin
gen
på
de
n h
är
förb
ätt
rin
gen
ser
ut
så. E
n p
roce
ssfö
rän
dri
ng
så få
r m
an
ett
kvi
tto
på
om
de
t
fun
gera
r e
lle
r in
te. V
i mä
ter
pro
cess
en
he
la t
ide
n. S
å m
an
mä
rke
r
gan
ska
sn
ab
bt
om
de
t ä
r n
ågo
nti
ng
som
inte
fun
gera
r i p
roce
sse
n.
Vi i
min
gru
pp
får
skri
va u
nd
er
att
de
ha
r ta
git
de
l av
förb
ätt
rin
gen
och
ska
job
ba
eft
er
de
n, d
et
är
för
att
ma
n in
te k
an
bö
rja
job
ba
på
sit
t ga
mla
sä
tt ig
en
.
De
ls v
ia e
n a
vstä
mn
ing
i ha
nd
lin
gsp
lan
en
, att
vi h
ar
bo
cka
t a
v e
n
pu
nkt
dä
r. D
en
stö
rta
utm
an
inge
n ä
r d
en
sis
ta k
vart
ile
n i
4Q
verk
tyge
t - V
ali
de
rin
gen
. Att
förb
ätt
rin
gen
leve
r kv
ar
och
att
de
n
an
vän
ds
och
ble
v e
ffe
kte
n d
en
avs
ed
da
och
är
ma
n n
öjd
me
d
lösn
inge
n. E
tt g
en
ere
llt
pro
ble
m ä
r a
tt s
läck
a 4
Q p
roje
kt, d
å m
an
oft
a få
r gå
til
lba
ka i
cyke
ln o
ch g
öra
om
nå
got
ste
g.
I bä
sta
fall
får
ma
n r
ed
a p
å d
et.
Me
n o
fta
st s
å b
ruka
r d
et
ba
ra v
isa
sig
nä
r
vi s
er
eff
ekt
en
av
de
n i
pro
du
ktio
ne
n, o
m d
et
till
exe
mp
el g
äll
er
en
än
dri
ng
ho
s le
vera
ntö
ren
ell
er
ho
s o
ss i
nå
got
tid
iga
re s
teg.
Och
de
t
kän
ns
gen
ere
llt
som
att
vi i
nte
får
red
a p
å v
ad
so
m h
än
de
r m
ed
de
förb
ätt
rin
gar
som
ska
ge
no
mfö
ras
och
va
d d
e r
esu
lte
rar
i.
12H
ur
vikt
igt
tyck
er
du
de
t är
att
utv
ärd
era
utf
alle
t av
en
fö
rbät
trin
g o
ch v
arfö
r?
Jag
tyck
er
de
t ä
r vä
ldig
t vi
ktig
t fö
r a
tt k
un
na
be
rätt
a fö
r
pe
rso
na
len
att
de
t ä
r vi
ktig
t o
ch g
er
eff
ekt
och
de
t ä
r ka
nsk
e
de
t vi
sa
kna
r ju
st n
u a
tt v
i in
te g
ör
de
n h
är
up
pfö
ljn
inge
n. D
et
kost
ar
pe
nga
r a
tt g
en
om
föra
förb
ätt
rin
gar
ell
er
köp
a in
ma
teri
al e
lle
r h
jälp
me
de
l fö
r a
tt h
jälp
a e
rgo
no
mip
rob
lem
.
De
t ä
r ju
sis
ta s
tege
t a
tt fö
lja
up
p m
en
de
t ä
r vä
ldig
t sv
årt
att
hå
lla
i d
et
ste
get.
De
t ä
r e
nke
lt e
fte
r im
ple
me
nte
rin
gen
att
ba
ra g
å v
ida
re.
Jag
tyck
er
de
n ä
r vä
ldig
t vi
ktig
. An
na
rs fi
nn
s d
et
inge
t
värd
e i
de
n. Ä
ven
om
de
t in
te b
lev
en
förb
ätt
rin
g så
ka
n
ma
n t
a m
ed
sig
de
n e
rfa
ren
he
ten
Sjä
lvkl
art
är
de
t vä
l en
förd
el a
tt u
tvä
rde
ra s
å m
an
se
r a
tt d
et
verk
lige
n b
lev
som
ma
n t
än
kt. A
nn
ars
fin
ns
de
t ri
sk a
tt m
an
ge
no
mfö
r fö
rbä
ttri
nga
r u
tan
att
de
t b
lir
bä
ttre
. Va
nli
gt ä
r a
tt m
an
ka
nsk
e g
ör
en
förb
ätt
rin
g o
ch s
å b
lev
de
t in
te b
ätt
re s
å lä
gge
r m
an
de
t å
t si
da
n, m
en
så
dyk
er
sam
ma
idé
up
p ig
en
om
eft
er
ett
pa
r å
r o
ch m
an
te
sta
r ig
en
. Så
ma
n k
an
vä
l sä
ga a
tt d
et
sku
lle
bli
tid
sbe
spa
ran
de
att
utv
ärd
era
förb
ätt
rin
gar.
De
t sk
ull
e g
e ö
kad
förb
ätt
rin
gskv
ali
tet
om
ma
n u
tvä
rde
rad
e m
er.
Ja, o
m v
i til
l exe
mp
el g
jort
en
förb
ätt
rin
g fö
r fy
ra fe
m å
r se
da
n s
å k
an
ma
n h
a h
isto
rik
på
de
n
förb
ätt
rin
gen
. In
te b
ara
att
ma
n g
jort
de
n. M
en
de
t h
ar
vi in
gen
so
m jo
bb
ar
me
d. D
et
gäll
er
att
de
t fi
nn
s ti
d fö
r a
tt u
tvä
rde
ra fö
r a
tt d
et
ska
va
ra v
ärt
de
t.
De
t a
bso
lut
vikt
iga
ste
är
up
pfö
ljn
inge
n a
v e
n fö
rbä
ttri
ng.
Va
rfö
r lä
gga
ne
r så
myc
ket
tid
, pe
nga
r o
ch e
ne
rgi p
å
en
förb
ätt
rin
g o
m d
en
följ
s a
v e
nb
art
en
ko
rt u
tvä
rde
rin
g o
ch u
pp
följ
nin
g va
reft
er
förb
ätt
rin
gen
ka
nsk
e
fall
era
r e
fte
r e
n t
id o
ch m
an
är
till
ba
ka p
å r
uta
ett
ige
n.
Utv
ärd
eri
ng
är
dä
rav
nö
dvä
nd
igt
för
att
för
kun
na
se
va
d m
an
fått
för
eff
ekt
. Oa
vse
tt v
ad
so
m ä
r tä
nkt
ifrå
n
bö
rja
n a
v e
n fö
rbä
ttri
ng
så k
an
ma
n i
eft
erh
an
d o
ckså
oft
a fi
nsl
ipa
de
n s
å m
an
får
ut
ytte
rlig
are
förd
ela
r a
v
de
n.
De
t ty
cke
r ja
g d
et
fin
ns
förd
ela
r m
ed
. Så
fort
ma
n g
ör
en
förb
ätt
rin
g så
tyc
ker
jag
ma
n
ska
utv
ärd
era
de
n. D
ett
a fö
r a
tt s
e o
m d
et
ble
v so
m d
et
var
tän
kt e
lle
r o
m n
ågo
t b
lev
fel s
om
då
må
ste
rä
tta
s ti
ll. O
avs
ett
så
tyc
ker
jag
att
ma
n a
llti
d s
ka u
tvä
rde
ra e
n
förb
ätt
rin
g so
m ä
r kl
ar.
Jag
tyck
er
de
t ä
r jä
tte
vikt
igt,
för
att
se
om
ma
n n
ått
må
let.
An
na
rs k
an
vi s
tru
nta
de
m o
m m
an
inte
följ
er
och
se
r o
m d
e b
lev
som
ma
n t
än
kt.
Jätt
evi
ktig
t. E
n g
ån
g i v
eck
an
gå
r a
vde
lnin
gsch
efe
rna
ru
nt
på
vara
nd
ras
om
råd
en
och
tit
tar
på
re
na
förb
ätt
rin
gar
och
me
tod
förä
nd
rin
gar.
Vi g
år
och
ko
lla
r m
ycke
t.
Jag
tyck
er
de
t ä
r vi
ktig
t. V
i bru
kar
äve
n h
a a
tt m
an
skr
ive
r n
er
sitt
sis
ta
seri
en
um
me
r m
an
ha
r gj
ort
på
de
len
so
m h
ar
stå
tt p
å v
arj
e p
osi
tio
n. D
et
ha
r
väl i
nge
nti
ng
me
d fö
rbä
ttri
nga
r m
en
de
är
än
då
en
. Då
ka
n ja
g se
att
de
n h
är
pe
rso
ne
n h
ar
gjo
rt d
et
hä
r fe
let
på
de
n h
är
de
len
. Att
ma
n k
an
de
la m
ed
sig
uta
v ku
nsk
ap
en
me
lla
n v
ara
nd
ra. D
et
kan
va
ra e
n fö
rde
l.
Jag
ser
de
fin
itiv
t e
tt v
ärd
e m
ed
de
t. S
en
så
är
de
t n
ågo
nti
ng
som
vi
kan
utv
eck
la o
ch b
li b
ätt
re p
å. D
et
är
väld
igt
lätt
att
glö
mm
a e
lle
r
ho
pp
a ö
ver
de
t 4
ste
get
nä
r m
an
ha
r få
tt ig
en
om
en
förb
ätt
rin
g.
Ris
ken
är
att
ma
n h
alk
ar
till
ba
ka p
å d
en
niv
å m
an
va
r p
å in
na
n
förb
ätt
rin
gen
. Ma
n s
kull
e k
un
na
an
vän
da
utv
ärd
eri
nge
n fö
r a
tt
sta
rta
ett
nyt
t 4
Q p
roje
kt.
Jag
tyck
er
de
t ä
r jä
tte
vikt
igt
så m
an
ve
t a
tt d
et
ble
v so
m m
an
tä
nkt
e s
ig
och
att
ma
n å
terk
op
pla
r ti
ll d
en
so
m k
om
på
de
n s
å a
tt d
en
pe
rso
ne
n få
r
be
krä
fte
lse
och
up
pm
un
tra
n t
ill a
tt fo
rtsä
tta
förs
öka
hit
ta b
ätt
re
till
väga
gån
gssä
tt. O
ch d
et
är
vikt
igt
oa
vse
tt o
m r
esu
lta
tet
bli
r b
ra e
lle
r
då
ligt
då
ma
n k
an
ka
nsk
e k
an
gå
til
lba
ka u
tifa
ll m
an
nyt
tja
info
rma
tio
ne
n
i an
dra
förb
ätt
rin
gsa
vse
en
de
n.
13P
å vi
lke
t sä
tt in
går
utv
ärd
eri
ng
i
förb
ättr
ings
verk
tyge
n?
De
t fi
nn
s e
tt fo
rmu
lär
som
ma
n s
kriv
er
up
p v
ad
so
m v
ar
pro
ble
me
t o
ch v
ad
är
åtg
ärd
en
och
va
d m
an
ha
r gj
ort
. Se
n
krys
sar
ma
n i
om
de
t p
åve
rka
r p
roce
sse
n, a
rbe
tssä
tt e
lle
r
erg
on
om
i så
att
ma
n h
ar
sta
tist
ik. M
an
ko
lla
r ä
ven
att
ma
n
ha
r u
pp
fyll
t m
åle
n m
ed
förb
ätt
rin
gen
i d
ata
ba
sen
. De
t ä
r
sist
a fr
åga
n in
na
n m
an
stä
nge
r fö
rbä
ttri
nge
n.
De
t b
lir
sup
po
rtte
am
et
som
ta
r fr
am
utv
ärd
eri
nge
n s
en
,
na
turl
igvi
s m
ed
hjä
lp u
tav
op
era
töre
n. S
en
re
gist
rera
s
de
t i d
ata
ba
sen
. Id
ag
får
ma
n in
te n
ågo
n fl
agg
nin
g o
m
nä
r d
et
ska
utv
ärd
era
s u
tan
ma
n m
åst
e h
åll
a k
oll
sjä
lv i
da
tab
ase
n v
ad
so
m s
ka u
tvä
rde
ras.
Tan
ken
ha
r va
rit
att
all
a fö
rbä
ttri
nga
r sk
a t
as
gen
om
de
oli
ka fa
sern
a i
PD
CA
och
de
t h
ar
do
m få
tt
utb
ild
nin
g i.
Me
n n
u t
ror
jag
inte
att
de
t i p
rakt
ike
n fu
nka
r ri
ktig
t så
uta
n d
et
bli
r m
er
att
ma
n
be
stä
mm
er
vem
so
m s
ka g
öra
va
d s
en
ge
no
mfö
r m
an
de
t o
ch s
en
är
de
t li
kso
m k
lart
.
Sen
ve
t ja
g in
te o
m v
i til
läm
pa
r a
lla
S:e
n s
å s
tru
ktu
rera
t h
ell
er.
Ja
g sk
ull
e n
og
sna
rare
sä
ga a
tt v
i me
r
kör
3S.
Nä
r vi
vä
l ha
r ta
git
bil
de
n o
ch in
fört
ru
tin
en
så
ske
r d
et
ju in
te s
å m
ån
ga s
tän
dig
a fö
rbä
ttri
nga
r
på
de
t o
mrå
de
t. U
tan
nä
r d
en
vä
l är
kla
r så
bo
cka
r vi
av
de
n, o
ch d
e t
vå s
ista
S:e
n s
om
ha
nd
lar
om
att
ma
n s
ka fö
lja
up
p o
ch k
on
tro
lle
ra d
et
gör
vi ju
inte
ka
n ja
g p
åst
å.
Nä
r e
n p
un
kt ä
r iv
ägs
kick
at
så lä
ggs
de
n k
var
i en
an
na
n li
sta
i d
ata
ba
sen
så
all
a fi
nn
s ju
kva
r. S
å
ma
n k
an
all
tid
gå
in o
ch lä
sa o
m v
ad
so
m g
jort
me
d d
e t
idig
are
förb
ätt
rin
garn
a. M
en
vi
utv
ärd
era
r in
get
utö
ver
de
t. G
ör
ma
n n
ågo
n fö
rän
dri
ng
på
en
ma
skin
så
ka
nsk
e m
an
ska
skr
iva
lite
me
r d
eta
lje
rat
att
på
ett
års
tid
så
ha
r d
et
förä
nd
rats
så
hä
r m
ycke
t. M
en
de
t ve
t in
te ja
g o
m
de
t ä
r n
ågo
n s
om
hå
lle
r p
å m
ed
.
I fö
rbä
ttri
ngs
verk
tyge
n g
år
de
t a
tt b
ara
slä
cka
ne
r e
n C
2a
me
n d
å k
om
me
r e
n k
vitt
en
s ti
ll u
rsp
run
gsm
aka
ren
som
tro
ligt
vis
kom
me
r va
ra fr
ågv
is k
rin
g va
rfö
r d
en
lad
es
ne
r. F
örf
ara
nd
e a
nn
ars
är
att
ma
n s
ka lä
gga
in u
tfa
ll
av
förb
ätt
rin
gen
inn
an
de
n s
läck
s n
er.
Är
de
t så
att
förb
ätt
rin
gen
inte
ka
n g
en
om
föra
s e
lle
r o
m d
et
fin
ns
för
lite
vin
nin
g m
ed
de
n, s
å s
kall
he
la d
en
utr
ed
nin
gen
kri
ng
förb
ätt
rin
gen
än
då
lägg
as
in i
förb
ätt
rin
gsd
ata
ba
sen
va
reft
er
de
n s
en
avs
luta
s.
De
t h
ar
jag
inte
så
myc
ket
koll
på
fakt
iskt
.
De
t fi
nn
s vi
ssa
förb
ätt
rin
gar
ma
n s
kull
e k
un
na
ta
lite
län
gre
för
att
se
om
de
t b
lev
än
nu
bä
ttre
. Me
n d
et
ha
r va
rit
lite
si o
ch s
å m
ed
arb
ete
t i v
år
förb
ätt
rin
gsd
ata
ba
s. I
bö
rja
n b
lev
de
t e
tt v
äld
igt
tryc
k p
å a
tt d
et
sku
lle
re
gist
rera
s så
må
nga
förb
ätt
rin
gar
som
mö
jlig
t vi
lke
t gj
ord
e a
tt d
et
inte
ble
v n
ågr
a v
ett
iga
förb
ätt
rin
gar
regi
stre
rad
es.
De
t b
lev
för
myc
ket,
me
n d
et
kän
ns
som
de
t tr
ap
pa
ts n
er
nu
så
de
t gå
r a
tt h
an
tera
.
Ma
n k
an
re
gist
rera
all
a t
ype
r a
v id
ée
r m
an
ha
r m
en
de
t ty
cke
r in
te ja
g m
an
ska
gö
ra.
De
t fi
nn
s li
te o
lika
sys
tem
och
up
pfö
ljn
inga
r p
å d
em
. Me
n o
m m
an
tän
ker
oly
cko
r sk
rive
r m
an
ne
r vi
lka
åtg
ärd
er
ma
n h
ar
gjo
rt. D
är
do
kum
en
tera
s d
em
. Om
de
sku
lle
hä
nd
a ig
en
ka
n m
an
hit
ta d
em
. Va
d
ha
r vi
gjo
rt å
t d
et
hä
r in
na
n. Ä
r d
en
åte
rko
mm
an
de
, va
d g
jord
e v
i. A
lla
till
bu
d d
oku
me
nte
ras
lika
da
nt.
Vi s
kriv
er
in d
et
i ett
da
tasy
ste
m. D
et
spa
ras
jätt
em
ån
ga å
r. V
issa
är
bä
ttre
på
att
skr
iva
in d
ett
a i
da
tab
ase
n o
ch v
issa
är
säm
re p
å d
et.
De
t u
pp
levs
inte
så
sm
idig
t o
ch
ba
ra e
tt få
tal k
an
de
t.
Inge
nti
ng
Sist
a k
vad
ran
ten
i 4
Q
Jag
tyck
er
inte
vi t
illä
mp
ar
utv
ärd
eri
ng
i vå
rt fö
rbä
ttri
ngs
arb
ete
så
bra
just
nu
. Frä
mst
för
att
vi i
nte
ha
r ti
d t
ill f
örb
ätt
rin
gsa
rbe
te a
lls
just
nu
.
Och
ta
r vi
tid
så
bli
r d
et
oft
a t
ill a
tt fö
rsö
ka g
en
om
föra
och
hit
ta lö
snin
gar.
Re
fle
ktio
ne
r o
ch u
tvä
rde
rin
gar
krin
g re
sult
at
bru
kar
vara
de
t fö
rsta
so
m
pri
ori
tera
s b
ort
av
de
fyra
Q s
om
vi s
ka a
nvä
nd
a o
ss a
v, t
yvä
rr.
14R
ita
vart
i p
roce
sse
n s
om
utv
ärd
eri
nge
n ä
ger
rum
,
och
fö
rkla
ra
De
t b
ord
e ju
åte
rko
pp
las
till
op
era
töre
n fö
r a
tt s
e o
m d
et
ble
v b
ra, d
et
är
min
up
pfa
ttn
ing.
Vi u
tvä
rde
rar
no
g a
lld
ele
s fö
r li
te. M
an
dri
vs ju
lätt
av
att
vil
ja s
lutf
öra
sa
ker
så d
et
är
lätt
att
ma
n e
fte
r a
tt e
n
förb
ätt
rin
g ä
r ge
no
mfö
rd g
ärn
a g
år
vid
are
. D
en
ska
so
m s
agt
ske
inn
an
en
förb
ätt
rin
g st
än
gs i
förb
ätt
rin
gsd
ata
ba
sen
me
n d
et
är
lite
si o
ch s
å m
ed
de
t.
Vi h
ar
ett
do
kum
en
tati
on
ssys
tem
och
inte
en
dir
ekt
utv
ärd
eri
ngs
fas.
Re
na
förb
ätt
rin
gar
följ
er
vi in
te u
pp
. In
te s
å a
tt v
i str
eck
ar
nå
gon
gsta
ns
vi m
äte
r d
e p
å v
åra
nyc
kelt
al.
Vi h
ar
KP
I:e
r so
m v
i fö
lje
r;
säke
r m
iljö
, kva
lite
, le
vera
ns,
ko
stn
ad
. De
är
de
fyra
om
råd
en
a v
i
följ
er.
Ma
n b
ryte
r n
er
all
a n
ycke
lta
l på
oli
ka n
ivå
er
och
se
r a
tt d
e n
ya
förb
ätt
rin
gar
ska
up
pn
å d
e n
ya n
ycke
lta
len
. De
t ä
r d
är
vi v
eri
fie
rar.
De
t gö
r vi
fra
mfö
rall
t p
å a
vde
lnin
gsn
ivå
och
inte
ne
re i
gru
pp
ern
a s
om
vi o
ckså
vil
l ha
.
15V
ad a
nvä
nd
s u
tvär
de
rin
garn
a ti
ll?
De
t sa
kna
s.
Jag
ha
r in
te s
ett
en
en
da
så
da
n. J
ag
ha
de
gä
rna
se
tt d
et.
Kn
icks
et
är
väl a
tt m
an
må
ste
ha
en
hu
vud
an
sva
rig
som
liks
om
ka
n h
åll
a ig
ån
g d
e h
ela
.
Nu
ha
r vi
inga
me
n d
en
sku
lle
bla
nd
an
na
t ku
nn
a a
nvä
nd
as
till
att
info
rme
ra a
nd
ra a
vde
lnin
gar
uti
fall
de
n fö
rbä
ttri
nge
n k
an
ske
pa
ssa
r d
em
me
d, S
å fl
er
får
nyt
ta a
v d
en
så
att
sä
ga. N
u ä
r d
et
väl s
å a
tt v
i
kna
pp
t d
elg
er
an
dra
på
vå
r e
gen
avd
eln
ing.
Nä
r ja
g ko
m h
it p
å p
ost
en
så
fan
ns
de
t in
te in
gen
info
rma
tio
n s
pa
rad
all
s o
m v
ark
en
me
da
rbe
tare
ell
er
förb
ätt
rin
gsa
rbe
ten
. Äve
n o
m ja
g in
te h
inn
er
regi
stre
ra a
llt
un
de
r ge
no
mfö
ran
de
fase
n s
å s
er
jag
till
att
förs
öka
eft
err
egi
stre
ra. F
ör
de
n d
age
n ja
g vä
lje
r a
tt g
å v
ida
re d
å s
ka d
et
vara
en
kelt
för
nä
stfö
lja
nd
e
avd
eln
ings
an
sva
rig
att
ho
pp
a in
i si
tua
tio
ne
n. M
an
se
r vi
lka
förä
nd
rin
gar
som
är
gen
om
förd
a o
ch a
nn
an
info
om
va
d s
om
hä
nt
tid
iga
re. H
ad
e d
et
fun
nit
s u
tvä
rde
rin
gar
sed
an
tid
iga
re s
å h
ad
e ja
g in
te h
aft
so
m ja
g h
ar
nu
,
två
sty
cke
n fö
rbä
ttri
nga
r so
m v
i fö
rsö
ker
lösa
me
n s
om
tyd
lige
n r
ed
an
va
rit
up
pe
på
ta
pe
ten
tid
iga
re.
De
t ä
r b
ra a
tt h
a i
förb
ätt
rin
gsd
ata
ba
sen
så
ma
n k
an
gå
til
lba
ka o
ch t
itta
. D
e a
nvä
nd
s in
te. V
i ha
r fö
rbä
ttri
ngs
po
ten
tia
l att
ta
ha
nd
om
och
göra
utv
ärd
eri
nga
rna
på
ett
bä
ttre
sä
tt.
16P
å vi
lke
t sä
tt in
form
era
s u
tvär
de
rin
garn
a av
förb
ättr
inga
r ge
no
m o
rgan
isat
ion
en
?
De
t ä
r kv
art
als
info
rma
tio
n. D
et
är
nä
r vi
be
rätt
ar
om
förb
ätt
rin
garn
a. S
en
ha
r vi
gjo
rt e
tt fö
rsö
k a
tt s
ätt
a u
pp
en
tavl
a s
å a
tt m
an
inte
gö
r sa
mm
a s
ak
ell
er
spri
de
r id
én
til
l
an
dra
avd
eln
inga
r. A
tt m
an
ha
r e
tt u
tbyt
e, m
en
de
t fi
ck v
i in
te
rikt
igt
till
liv.
Ba
ra e
n t
avl
a r
äck
er
inte
, ma
n m
åst
e h
a e
n
pro
cess
ock
så, h
ur
ma
n g
ör.
Vi h
ad
e fö
rut
förb
ätt
rin
gsko
ord
ina
tore
r o
ch d
om
ha
de
en
trä
ff s
inse
me
lla
n
hu
r d
et
går
och
ko
lla
r p
å s
tati
stik
. De
t fö
rsva
nn
be
roe
nd
e p
å
eft
erf
råga
n o
ch a
tt a
nn
at
kom
i fo
kus.
Ha
r m
an
inte
foku
s p
å
nå
gon
tin
g så
ko
mm
er
de
t a
tt fa
lla
.
Vi h
ar
en
vis
ue
ll t
avl
a s
om
vi v
isa
r fö
r h
ela
ve
rkst
ad
en
hu
r d
et
går
me
d s
tän
dig
a fö
rbä
ttri
ng.
Dä
r va
rje
pu
nkt
mo
tsva
rar
en
sum
ma
pe
nga
r in
spa
rad
e.
De
t ä
r kv
art
als
info
och
om
ma
n s
kull
e s
e d
et
till
de
t h
ela
pe
rsp
ekt
ive
t ti
ll h
ela
ve
rkst
ad
en
, dä
r ko
mm
er
ju d
e
sto
ra fö
rbä
ttri
nga
rna
up
p. I
da
tab
ase
n ä
r d
et
me
st b
ara
jag
och
avd
eln
ings
che
fen
so
m k
oll
ar,
me
n a
lla
ha
r
till
gån
g ti
ll d
en
.
Jag
de
lge
r e
n d
el t
ill m
in c
he
f ge
no
m a
tt v
i ha
r m
öte
til
lsa
mm
an
s m
ed
avd
eln
ings
che
fern
a in
om
en
he
ten
. Så
stö
rre
förb
ätt
rin
gar
som
fin
ns
me
d i
vår
ha
nd
lin
gsp
lan
do
m r
ap
po
rte
rar
vi s
tatu
s kr
ing
till
vara
nd
ra g
en
om
de
t m
öte
t, v
ilka
åtg
ärd
er
vi h
ar
på
rö
da
mä
teta
l osv
. Se
n r
ap
po
rte
rar
min
ch
ef i
sin
tu
r
vid
are
up
på
t. J
ust
va
d g
äll
er
nyc
kelt
ale
n s
å in
form
era
r ja
g in
te u
t så
myc
ket
till
op
era
töre
rna
uta
n b
ara
vilk
a å
tgä
rde
r vi
må
ste
vid
ta o
ch fö
rbä
ttri
nga
r so
m m
åst
e g
öra
s. J
ag
tro
r in
te d
om
inte
är
så in
satt
a i
vad
för
nyc
kelt
al v
i ha
r. T
an
ken
är
ege
ntl
ige
n a
tt n
ycke
lta
len
ska
va
ra s
å s
ynli
ga s
om
mö
jlig
t fö
r
op
era
töre
rna
me
n ja
g h
ar
inte
hit
tat
så m
ån
ga b
ra y
tor
för
do
m. D
et
fan
ns
ock
så s
om
pro
jekt
att
vi
sku
lle
ha
en
ta
vla
vid
va
rje
sta
tio
n e
lle
r a
rbe
tsce
ll. S
å ä
r d
et
på
vis
sa s
täll
en
me
n in
te s
å m
ycke
t p
å m
in
avd
eln
ing.
Me
n d
ett
a m
ål v
ar
just
för
att
ku
nn
a fö
lja
up
p p
rod
ukt
ion
små
lsä
ttn
inga
r o
sv. s
å a
tt m
an
ska
kun
na
se
för
varj
e c
ell
hu
r m
an
ligg
er
till
me
n d
et
fick
vi i
nte
til
l rik
tigt
, myc
ket
pga
. då
ligt
en
gage
ma
ng
och
dri
v fö
r a
tt få
de
t ti
ll e
n d
el a
v va
rda
gen
.
De
t ä
r li
te u
pp
til
l oss
förb
ätt
rin
gsgr
up
psl
ed
are
att
info
rme
ra u
t d
om
då
. SÅ
om
ma
n g
år
på
nå
got
mö
te s
å b
ruka
r m
an
få n
ågo
n in
fo m
ed
sig
. Så
då
info
rme
rar
ma
n d
et
vid
are
.
Vi h
ar
äve
n t
än
kt fö
rsö
ka få
up
p e
n p
roje
ktta
vla
så
ma
n k
an
se
fra
mfa
rte
n p
å d
om
ute
på
go
lve
t.
De
t b
eh
öve
r in
te v
ara
så
myc
ket,
ka
n v
ara
lite
te
xt, e
n b
ild
på
hu
r m
an
ha
de
tä
nkt
.
Om
en
op
era
tör
kom
me
r m
ed
en
idé
och
så
fast
na
r d
en
nå
gon
sta
ns
på
vä
gen
så
ska
de
n få
åte
rko
pp
lin
g o
m d
et.
De
t b
ruka
r vi
oft
ast
få m
en
nu
nä
r vi
sta
rta
t d
et
hä
r fo
rum
et
så t
ror
jag
de
t
kom
me
r b
li ä
nn
u b
ätt
re. M
en
de
t m
åst
e o
ckså
ligg
a e
n p
ress
på
utr
ust
nin
gsa
nsv
ari
g o
ch
tekn
ikst
öd
et
att
do
m å
terk
op
pla
r va
d s
om
ske
r m
ed
förs
lage
n. V
i ha
de
ju e
n a
ktiv
ite
tsli
sta
föru
t
me
d m
en
då
ku
nd
e d
et
fin
na
s p
un
kte
r so
m lå
g kv
ar
i fle
ra å
r u
tan
att
ma
n få
tt n
ågo
n
åte
rko
pp
lin
g.
Likv
äl s
å h
ar
vi h
aft
erg
on
om
ipro
jekt
ligg
an
de
på
avd
eln
inge
n i
ca 7
år
som
de
t in
te h
än
t n
ågo
t
me
d. M
en
nu
ha
r d
et
bli
vit
pri
ori
tera
t ig
en
så
vi h
op
pa
s d
et
gen
om
förs
då
de
t ä
r m
ycke
t
erg
on
om
iskt
arb
ete
på
vå
r a
vde
lnin
g.
Nä
r e
n fö
rbä
ttri
ng
är
gjo
rd s
om
på
verk
ar
oss
så
är
de
t A
och
O a
tt d
en
info
rme
ras
ne
r ti
ll p
ers
on
ale
n i
min
me
nin
g. In
form
ati
on
en
gå
r, p
å v
år
avd
eln
ing,
ut
gen
om
da
glig
t st
yrn
ings
mö
te, m
ån
ad
smö
te, i
nfo
rma
tio
ns-
TV
för
op
era
töre
rna
sa
mt
via
ma
il. J
ag
vill
att
min
a m
ed
arb
eta
re s
ka få
ta
de
l av
info
rma
tio
n s
om
ka
n v
ara
intr
ess
an
t fö
r d
em
. På
info
rma
tio
ns-
TV:n
de
lge
s b
lan
d a
nn
at
vilk
a s
om
är
nä
rva
ran
de
, vil
ka s
om
är
pla
ne
rad
e
för
inlå
nin
g, m
ats
ed
lar
me
n ä
ven
vil
ka a
ktiv
ite
ter
som
fin
ns
akt
iva
och
slu
tda
tum
på
do
m.
De
t ä
r m
est
ge
no
m v
år
che
f och
do
m m
öte
na
vi h
ar.
Va
rje
mo
rgo
n h
ar
vi m
öte
dä
r d
et
skri
vs p
å t
avl
an
om
nå
got
är
fel e
lle
r n
ågo
t so
m s
ka g
öra
s. D
et
skri
vs o
ckså
ve
m s
om
är
an
sva
rig
som
ma
n s
ka v
än
da
sig
til
l. D
ock
är
de
t lå
ngt
ifrå
n a
lla
de
ssa
pu
nkt
er
som
skri
vs p
å t
avl
an
so
m o
ckså
lägg
s in
i fö
rbä
ttri
ngs
da
tab
ase
n.
Vi h
ar
äve
n T
V a
pp
ara
ter
som
vis
a in
form
ati
on
dä
r vi
ssa
pu
nkt
er
följ
s u
pp
me
n d
et
är
me
st a
nn
an
info
rma
tio
n d
är.
De
t ä
r o
ckså
på
he
lt o
lika
niv
åe
r. Ä
r d
et
på
avd
eln
ings
niv
å s
å ä
r d
et
oft
ast
ch
efe
n få
r u
t d
et
på
ett
ell
er
an
na
t vi
s. .
Är
de
t st
or
gre
j so
m r
ör
fab
rik
så ä
r d
et
oft
ast
vå
r se
kre
tera
re s
om
ski
cka
r u
t e
tt m
ass
ma
il t
ill
all
a c
he
fer
som
se
n a
nsv
ara
r fö
r a
tt in
form
ati
on
en
gå
r u
t ti
ll a
lla
. De
t
är
lite
oli
ka b
ero
en
de
på
va
d d
et
är
för
fel.
Vi h
ar
äve
n
info
rma
tio
nss
top
p e
n g
ån
g i v
eck
an
.
Vi h
ar
ege
ntl
ige
n v
arj
e å
r e
tt m
öte
liks
om
me
d a
lla
sto
ra c
he
fer,
TL
och
så
dä
r.
Nu
ha
de
vi f
akt
iskt
ett
inn
an
jul d
å g
ick
do
m ig
en
om
vå
ran
avd
eln
ing,
so
m h
ar
tagi
t fr
am
ett
nyt
t sy
ste
m fö
r a
tt fö
reb
ygga
avv
ike
lse
r, d
et
är
äve
n jä
tte
må
nga
på
före
tage
t so
m t
agi
t e
fte
r d
et
Inb
oka
t V
U-m
öte
n v
ara
nn
an
ve
cka
i p
rod
ukt
ion
en
.
Avd
eln
ings
mö
ten
, da
glig
styr
nin
gsta
vlo
r.
Vi h
ar
må
na
dsm
öte
me
d h
ela
vå
r a
vde
lnin
g m
ed
all
a k
rin
gom
råd
en
kri
ng
pro
du
ktio
ne
n s
om
pa
ckn
ing,
su
pp
ort
avd
eln
ing
osv
. Dä
r gå
r vi
ige
no
m o
ch
får
red
a p
å v
ad
so
m h
än
de
r in
om
vå
rt h
us.
Fö
r ä
ven
fast
vi s
itte
r ga
nsk
a
nä
ra h
är
så v
et
ma
n ä
nd
å in
te v
ad
so
m h
än
de
r ö
vera
llt.
Så
de
t ä
r b
ra a
tt
få fö
rstå
els
e fö
r va
ran
dra
. Se
da
n h
ar
vi v
erk
sam
he
tsu
tve
ckli
ngs
trä
ffa
r tv
å
gån
ger
om
åre
t d
är
före
tage
t d
elg
er
vilk
a fo
kuso
mrå
de
n s
om
vi s
kall
arb
eta
me
d v
ilka
ska
bry
tas
ne
r i f
örb
ätt
rin
gsp
roje
kt p
å v
arj
e a
vde
lnin
g.
Vi a
nvä
nd
er
oss
av
myc
ket
ma
il o
ckså
.
Vi h
ad
e ä
ven
ta
vlo
r m
ed
info
rma
tio
n u
te i
pro
du
ktio
ne
n m
en
just
nu
ha
r vi
inte
så
myc
ket
da
glig
sty
rnin
g kr
ing
nå
gon
vis
ue
ll t
avl
a e
lle
r så
. De
t ä
r
myc
ket
foku
s p
å v
ad
vi h
ar
för
arb
ete
fra
mfö
r o
ss o
ch b
ara
kö
r p
å.
Fråg
est
älln
ing
Fråg
a n
r.Fö
reta
g 5
XXXVI
BILAGA 3 – KVALITATIV INNEHÅLLSANALYS Hur gammal är du?
Chef Företag Operatör Företag
43 E 53 E
42 A 48 A
41 D 46 C
32 C 35 B
31 B 24 D
Hur definierar du en förbättring?
Chef Företag Operatör Företag
Åtgärder för bättre arbetsmiljö A, E Åtgärder för bättre arbetsmiljö A, C, D, E
Åtgärder som spara pengar A Åtgärder som spar pengar A
Åtgärd som ger ett bättre tillstånd än det innan B, C, D Åtgärd som ger ett bättre tillstånd än det innan B
Spara pengar och förbättra arbetsmiljön kan vara lika viktigt A, E
Små förbättringar är det som ger större förbättringar B
Operativa, taktiska och projekt C
Åtgärder som minimerar fel A
Kan vara pga. ett problem eller en idé B
Erfarenheter kring förbättringsarbete?
Chef Företag Operatör Företag
Mycket erfarenhet A, B Mycket erfarenhet
Lite erfarenhet C, D, E Lite erfarenhet B
Ingen erfarenhet Ingen erfarenhet A, C, D, E
Genom vilken yrkesroll?
Strategisk chefsroll/projektledare A, B
Gruppledare/Särskild operatör C, D, E Gruppledare/Särskild operatör B,
Stödfunktionsansvarig B
Finns det ett enhetligt tänk kring förbättringsarbete inom organisationen?
Chef Företag Operatör Företag
Enhetligt arbetssätt
Ja A, C, D, E Ja A, B, C, D,
E
Nej B Nej
Enhetligt tänk
Ja D, E Ja
Nej A, B, C Nej A, B, C, D,
E
XXXVII
Hur upplever du förutsättningarna ni får för att arbeta utifrån ett förbättringstänk?
Chef Företag Operatör Företag
Bra A, C, D Bra B, C, D
Stöd från chef C, D Stöd från chef C
Tid A, C, D Tid A, B, C, D
Utbildning/kunskap A Utbildning/kunskap
Motivering från företaget C Motivering från företaget B, C
Dåliga B, E Dåliga E
Stöd från chef Stöd från chef E
Tid B, E Tid E
Utbildning/kunskap B, D Utbildning/kunskap
Motivering från företaget B, E Motivering från företaget A, E
Vilka förbättringsverktyg (modeller) använder ni er av, och vad används dem till?
Chef Företag Operatör Företag
Registreras förbättringarna i en databas?
Ja A, B, C, D Ja A, B, C, D
Nej E Nej E
Vad använder man innehållet till?
Uppföljning under genomförande A, C Uppföljning under genomförande A, C
Förhindra att genomföra samma förbättring två gånger D Förhindra att genomföra samma förbättring två gånger D
Länk mellan berörda i förbättringsprocessen C Länk mellan berörda i förbättringsprocessen C
Få fram antal genomförda förbättringar B Få fram antal genomförda förbättringar B
Ta fram den främsta förbättringen B Ta fram den främsta förbättringen A
Inte alls E Inte alls E
Formella processverktyg
PDCA B, D, E PDCA E
DMAIC DMAIC
TOC TOC
BPR/BPM BPR/BPM
7QC E 7QC
5 WHY D 5 WHY
5 S A, B, C 5 S A, B, E
Inget Inget C, D
I förbättringsarbetet, finns det något samarbete eller kommunikation med andra avdelningar?
Vardaglig kommunikation Vardaglig kommunikation A
Formella möten B, C, D Formella möten B, D
Gemensam databas A, C Gemensam databas A, C
XXXVIII
Inte alls E Inte alls E
Hur vet man att ni uppnått en förbättring som är genomförd? Det märks i produktionen B, D Det märks i produktionen A, B, C, D,
E
Det syns på nyckeltalen A, D Det syns på nyckeltalen B
Bockas av i databasen B, C Bockas av i databasen A, B, C
Det ser vi inte A, D Det undersöker vi inte
Att den är uppnådd?
Det märks i produktionen Det märks i produktionen
Det utreds i efterhand Det utreds i efterhand (fåtal) B
Det syns på nyckeltalen Det syns på nyckeltalen
Bockas av i databasen Bockas av i databasen
Det undersöker vi inte A, B, C, D, E Det undersöker vi inte A, C, D, E
Hur viktigt tycker du det är att utvärdera utfallet av en förbättring? Mycket A, B, C, D, E Mycket A, B, C, D,
E
Lite Lite
Inte alls Inte alls
Varför?
Säkerställa att det blev en förbättring A, B, C, D, E Säkerställa att det blev en förbättring A. B, C, D,
E
Inte bekosta resurser i onödan A, C Inte bekosta resurser i onödan
Utveckla den ytterligare C Utveckla den ytterligare
Dra lärdom till framtida förbättringar B Dra lärdom till framtida förbättringar A, E
Motivera medarbetarna A Motivera medarbetarna E
På vilket sätt ingår utvärdering i förbättringsverktygen?
Det ska dokumenteras i databasen innan man stänger förbättringen A, C Det ska dokumenteras i databasen innan man stänger förbättringen A
Det är det sista steget i vårt verktyg B, D, E Det är det sista steget i vårt verktyg E
Det ingår inte i verktygen Det ingår inte i verktygen B, D
Vet ej Vet ej C
Vart i förbättringsprocessen äger utvärderingen rum?
Ingenstans just nu A, B, C, D, E Ingenstans just nu A, B, C, D, E
Informationsflöde om förbättringsarbete, vertikalt i organisationen
Formella möten A, B, C, D, E Formella möten A, B, C, D,
E
Visuella informationskanaler B, C, D, E Visuella informationskanaler C, D
Gruppmail C, D Gruppmail