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1© 2015 KPMG Auditores Independentes, a Brazilian entity and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved. Printed in Brazil.The KPMG name and logo are registered trademarks or trademarks of KPMG International.

La RH-evolución

¿Qué caracteriza a una función de Recursos Humanos exitosa?Junio 2016

Bogotá, Colombia


Agenda

Priority Initiatives

Los retos de los CEOs

Recursos Humanos en un mundo cambiante

Factores de éxito en Recursos Humanos

El camino para la RH-evolución


Los retos de los CEOs


Algunos de los retos de los CEOs ¿Cómo definir

estrategias de

crecimiento?

¿Nuevos mercados?

¿Nuevos productos?

¿Nuevos negocios

Crecimiento ¿Cómo entender las

necesidades

cambiantes de los

clientes y

satisfacerlas?

¿Cómo hacer de la

innovación una

capacidad de la

organización?

Innovación

¿Cómo atraer, retener

y motivar al talento

apropiado?

Talento ¿Cómo crear una

cultura de

cumplimiento y buen

gobierno corporativo?

Ambiente

Regulatorio

¿Dónde están las

oportunidades de

reducir costos sin

sacrificar el

crecimiento del

negocio?

Reducción de

Costos

¿De qué forma

aprovechar las nuevas

tecnologías e

incorporarlas

rápidamente a

negocios existentes o

nuevos?

¿Cómo convertir

cantidades crecientes

de datos en

conocimiento para

mejorar la toma de

decisiones?

Big Data ¿Cómo ofrecer una

EVP atractiva para

una fuerza laboral

diversa y multi-

generacional?

Tecnología

Disruptiva

Fuerza Laboral

Relaciones con

los Clientes


Recursos Humanos en un mundo cambiante


La evolución de Recursos Humanos

2000s+ Computo en

la Nube

2004-2010 las Redes

Sociales

1900Administración de

Personal

Tata 1912 / Ford 1914

Día laboral de 8 horas

1980s el poder de

los Sindicatos

1943 La Pirámide de

Maslow

Gerencia de Recursos

Humanos

1992 El Balanced

Scorecard

1996 Modelo de

RH de Ulrich

RH basado en

evidencias


Recursos Humanos en un mundo cambianteCambios en la Fuerza

Laboral:

• Talentismo.

• Múltiples generaciones.

• Diversidad e Inclusión.

• Movilidad.

Cambios en el Entorno

Económico y de Negocios:

• Leyes y Regulaciones.

• Modelos de negocio

disruptivos.

• Fusiones y Adquisiciones.

• Expansión internacional.

Cambios Tecnológicos:

• RH en la Nube.

• Redes Sociales y

Profesionales.

• Aplicaciones Móviles y

Smartphones.

• Envejecimiento de la

tecnología.

Cambios en la Gestión del

Talento:

• Cultura y Compromiso.

• Desarrollo de Líderes.

• Gestión de Desempeño.

• Entrenamiento.

Cambios en el Rol de RH:

• RH como Socio Estratégico:

Big Data y Marketing.

• Costo y eficiencia de RH.

• Calidad y efectividad de los

servicios de RH.

Estrategia

de RRHH


Factores de éxito en Recursos Humanos


El modelo de madurez de Recursos Humanos

Capacidades

Transaccionales, de Cumplimiento y

gestión de Procesos.

Mantenimiento de Políticas y

Programas de RH.

Integración y separación de

empleados.

Comunicación a empleados

restringida a los programas de RH.

Impacto

Función “necesaria”.

Evidencia

Completa transacciones según lo

requerido (en tiempo y costo), provee

servicios de manera confiable.

Costo

General; limitaciones de

presupuesto.

Capacidades

Gestión de Capacidades, Servicios de

Consultoría de RH, Mejora Continua.

Tecnología y herramientas de auto-

servicio.

Políticas y programas de RH con

diseño y mantenimiento flexible;

gestión del cambio.

Comunicación a empleados

relacionada con los programas de RH

y encuestas de clima.

Impacto

Función “importante”.

Evidencia

RH es parte del equipo de liderazgo.

Iniciativas con resultados medibles.

Costo

Operacional; justificación de gasto.

Capacidades

Estrategia de RH integrada al

negocio; Planeación de recursos.

Políticas y programas de RH a la

medida, que soportan la marca

corporativa y como empleador.

RH Coach y Asesor Confiable.

Desarrollador de Talento.

Uso extensivo de Tecnología.

Impacto

Generador de resultados de negocio;

Función “crítica”.

Evidencia

Asesor Confiable para el liderazgo;

Socio en la estrategia del negocio.

Aumento de Ingresos: Desarrollo

estratégico de la fuerza laboral.

Costo

Inversión; Valor visible y demostrado

(ROI).

Operacional

Avanzado

Alto Desempeño

Socio del Negocio…Valor Agregado…Predictivo…Estratégico


Las encuestas - Un vistazo a los participantes

y

y

*HR Service Delivery and Technology Survey Shared Services Survey

798participantes

37países

198participantes

28países

60%organizaciones

globales

organizaciones

globales

50%


Principales resultados

40%88%invertirá lo mismo o mas

en tecnología de RH.

30%reemplazará su sistema

principal de RH en 2015.

66%tiene un portal de RH.

40%reemplazará su sistema de RH con una

plataforma en la nube y una solución de SaaS.

están usando o

planean usar

tecnología móvil,

(46% en la encuesta

de 2014).

61%Asia Pacífico EMEA Norteamérica

46% 64% 78%

Mejorar la efectividad

de los gerentes de línea

es la segunda iniciativa

mas popular de RH en

2015.

#2

hará cambios a la

estructura de RH

entre 2015 y 2016.


La estructura de Recursos Humanos

40%hará cambios a la

estructura de RH

entre 2015 y 2016.

11% Liderazgo.

14% Business Partners.

22% Generalistas.

20% Operaciones / Servicios

Compartidos.

24% Centros de Excelencia.

9% Otros.

11%

14%

22%

20%

24%

9%

Porcentaje del personal total de RH alineado

a áreas funcionales específicas de RH.


Efectividad de los Business Partners de RHPorcentaje de efectividad de los BPs dependiendo de la estructura de la función de RH

Fuente: CEB 2013 HR Business Partner Survey

0% 5% 10% 15% 20% 25%

HRBPs Only

HRBPs and Centers of Expertise (COEs)

HRBPs and Shared Services

HRBPs, COEs, and Shared Services

23%

20%

24%

17%

Business Partners y Centro de

Excelencia.

Solo Business Partners.

Business Partners, Centro

de Excelencia y Centro de

Servicios Compartidos.

Business Partners y Centro

de Servicios Compartidos.


Estructura de la función de RH, por tamaño y regiónEstructura de RH por tamaño

Solo BPs BPs y

Especialistas

de RH (COE)

BPs y

Servicios

Compartidos

BPs, Especialistas

de RH (COE), y

Servicios

Compartidos

1–500 18% 26% 17% 39%

501–1,000 17% 27% 9% 47%

1,001–5,000 13% 21% 10% 56%

5,001–10,000 10% 24% 10% 56%

10,001–20,000 10% 18% 8% 64%

20,001–50,000 9% 17% 8% 66%

Mas de 50,000 12% 13% 6% 69%

Estructura de RH por región

Solo BPs BPs y

Especialistas

de RH (COE)

BPs y

Servicios

Compartidos

BPs, Especialistas

de RH (COE), y

Servicios

Compartidos

Asia 18% 26% 17% 39%

Australia y Nueva Zelandia 17% 27% 9% 47%

Centro y Sur América 13% 21% 10% 56%

Europa 10% 24% 10% 56%

Medio Oriente y África 10% 18% 8% 64%

Norteamérica 9% 17% 8% 66%Source: CEB 2013 HR Business Partner Survey, N=1536

Independiente del tamaño, región o industria, la

mayoría de las organizaciones tienen una función de

Recursos Humanos que consiste en Business

Partners, Especialistas y Servicios Compartidos.


Cambios mas frecuentes en el modelo de operaciones de RH

Mejorar la efectividad de

los gerentes de línea es la

segunda iniciativa mas

popular de RH en 2015.#2

Cambios al modelo de operaciones de RH

1 Aumento de la centralización de la función de RH.

2Reemplazo de funciones o procesos por un modelo de

Servicios Compartidos.

3Reemplazo de funciones o procesos con tecnologías de

Análisis de Datos o Automatización.

4Transferencias de funciones o procesos de RH a los

gerentes de línea.

5 Aumento del reporte matricial a otras áreas funcionales.

6 Aumento del trabajo con proveedores.

7 Aumento de la descentralización.

Fuente: CEB 2015 HR Operating Model Survey

30% de las organizaciones que hicieron

cambios a su modelo de operaciones de RH

indican que estos cambios ayudaron a la

organización a mejorar la función y

capacidades de Recursos Humanos.


Servicios Compartidos de RH y Auto-Servicio85% de las organizaciones están alcanzando o superando

sus expectativas con los Servicios Compartidos de RH.

Casi 9 de cada 10 preguntas o solicitudes son resueltas por Auto-Servicio y

Servicios Compartidos de RH.

El Auto-Servicio y los Servicios Compartidos son

facilitadores para la efectividad de los gerentes

de línea.


La tecnología en Recursos Humanos

88%invertirá lo mismo o mas

en tecnología de RH.

30%reemplazará su sistema

principal de RH en 2015.

66%tiene un portal de RH.

40%reemplazará su sistema de RH con una

plataforma en la nube y una solución de SaaS.

están usando o

planean usar

tecnología móvil,

(46% en la encuesta

de 2014).

61%Asia Pacífico EMEA Norteamérica

46% 64% 78%


La tecnología en Recursos HumanosLa inversión en HRMS

continua creciendo y lo

hace a una tasa

exponencial.

Las organizaciones están

remplazando su Sistema

principal de RH mas

frecuentemente que nunca

antes.

Actualizar su plataforma de sistemas y alinearla con nuevos modelos

operativos o de gestión de RH.

Ofrecer una mejor experiencia de uso a los empleados y gerentes de

línea.

Agregar capacidades de integración y análisis avanzados de datos

Implementar soluciones en la nube y un modelo de SaaS.

Integrar sistemas existentes y desconectados de gestión del talento.

Consolidar proveedores.

Las empresas están reemplazando su sistema de gestión de Recursos

Humanos para:


Las soluciones líderes de HCM en la nube Oracle HCM Cloud

Funcionalidades clave

Core HR, Desempeño, Carrera,

Remuneraciones, Nómina (20+),

Reclutamiento, Entrenamiento,

Planeación, Analíticos, Redes

Sociales.

Fortalezas

Fuerte adopción de clientes SAP

HCM. Aprovecha las nóminas de

SAP en la nube (22+ países

integrados).

Amplia base de clientes de SF

Talent.

Limitaciones

Numerosas aplicaciones para

integrar; Employee Central todavía

relativamente inmaduro; Mensaje

confuso al mercado (SAP vs. SF).



Remuneraciones, Tiempo,

Beneficios, Nómina (US,CA,

UK/FR), Reclutamiento,

Planeación, Analíticos.

Fortalezas

Interface moderna e intuitiva,

Movilidad (Mobile First), “Workday

Community”, Integración,

tecnología de alto desempeño, red

de Asociados.

Limitaciones

El cliente no puede usar su marca

en la interface de usuarios. Faltan

algunas funciones clave

(Entrenamiento, Reclutamiento).

Nómina limitada (Asociados para

tercerización).



Remuneraciones, Ausentismo,

Nómina (20+), Reclutamiento,

Entrenamiento, Planeación,

Analíticos.

Fortalezas

Múltiples opciones de

implementación si el cliente se

preocupa por la seguridad de la

“Nube Pública”. Muy amplia base

de funcionalidades de producto.

Limitaciones

Muchas aplicaciones y versiones

Oracle distraen los Recursos de

desarrollo.


La “Appificación” de RH

móvil

contenido

searchable

Las apps móviles

de RH son

efectivas en

85%

Los portales de RH

alcanzan o superan

las expectativas en

69%de las empresas

Claves para

un portal

exitoso

de las empresas


El difícil arte de implementar tecnología en RH74% de las empresas que usan

tecnología para gestión de

desempeño dicen que esta es

efectiva…

…pero 28%

sigue usando

papel.

69% de las empresas que usan

tecnología para evaluación de

cargos y niveles dicen que esta

es efectiva…

79% de las empresas que usan

tecnología para gestión de la

remuneración dicen que esta es

efectiva…

…pero 42%

sigue usando

papel.

…pero 47%

sigue usando

papel.


Tres factores críticos de éxito

Gobierno

Estandarización de

Procesos

Automatización de

Procesos

• Las organizaciones deben establecer un modelo

de gobierno sólido antes de estandarizar y

automatizar procesos.

• RH necesita organizar sus procesos

transaccionales y estandarizarlos antes de

automatizarlos.

• RH debe automatizar los procesos

estandarizados, con tecnología integrada y con

capacidad de análisis de datos.

• Se debe diseñar un roadmap de tecnología para

RH, con las necesidades de RH en mente.

• El proceso de implementación tecnológica se

debe acompañar con herramientas de gestión

del cambio.


¿Por qué es importante la gestión del cambio?

¿Por qué ocurre esto?

Falta de capacidad (que los

empleados sepan usar el

cambio).

Falta de adopción (que los

empleados vivan/ usen el

cambio).

70%de las iniciativas de

cambio importantes

fallan.

Una alta proporción de los esfuerzos de

cambio/ transformación fallan, y muchos

otros no entregan los beneficios

esperados/ROI.

¿Por qué es importante?

“Estoy confundido y

desmotivado, mejor empiezo a

buscar otro trabajo”.

“Voy a hacer lo mínimo posible

a ver que pasa…total, pronto

vendrá otro cambio”.

Pérdida de compromiso

“No entiendo lo que se espera

que haga diferente”.

“¿Cómo este cambio me afecta

a mi personalmente??”

“¿Todos estos cambios

significan que voy a perder mi

trabajo?”

Confusión y ansiedad

“He estado haciendo las cosas

de esta forma por mucho tiempo

y siempre funcionó – No veo la

necesidad de cambiar”.

“Mi Gerente no ha cambiado su

comportamiento...¿porqué tengo

que ser yo el primero??”

Resistencia al cambio


Gestión del cambio es…

Traducir la visión y

objetivos del cambio en

hechos reales para la

gente.

Talleres, entrenamiento,

comunicaciones,

alineación del liderazgo

y coaching.

Alinear mediciones de

desempeño, definir

recompensas y políticas

de RH para reforzar el

cambio.

DispuestosPreparados Capacitados

Hacerlo Real Hacer que Suceda Hacer que DureHacerlo Conocido

Comunicar el cambio

abiertamente y desde el

inicio, invitando a las

personas a contribuir.

Informados


Gestión de RH basada en evidencias

¿Cómo

funciona?1

Identifica un reto del negocio.

Un banco minorista desea

mejorar el desempeño de sus

sucursales.

2

Desarrolla tus hipótesis.

Podría haber un vínculo entre los tipos

de empleados de una sucursal y su

desempeño. RRHH y los líderes de las

áreas de negocio trabajan

conjuntamente para formular las

hipótesis a examinar.

3

Comprende los datos: identifica lo

que tienes y lo que necesitas.

Tenemos datos de RRHH y de la fuerza

laboral; necesitamos datos del

desempeño financiero y de los clientes.

4

Analiza los datos: ¿qué te están

diciendo?

Piensa en la mejor representación del

análisis para que los líderes de las áreas

de negocio comprendan sus

implicaciones.

6

Valida los datos y hallazgos con fuentes

internas y externas.

RRHH y las áreas de negocio trabajan juntos

para probar las hipótesis.

5

7

Utiliza lo aprendido para tomar

decisiones.

Es posible aplicar una prueba piloto

para validar nuestras conclusiones

antes de aplicarlas en toda la

empresa.

Usa continuamente el enfoque de

Gestión de RRHH basada en

evidencias.

Reconsidera el Modelo Operativo de

RRHH para implementar las prácticas

basadas en evidencia.


EVP = Recursos Humanos + MarketingMarca Corporativa

Es como la empresa se presenta a

empleados potenciales. Para

retener a los empleados tiene que

estar alineada con la EVP y con la

marca corporativa. Aunque puede

ser aspiracional, tiene que ser

autentica, y la estrategia de

comunicación de RH tiene que

dejar claro como irá de la

aspiración a la realidad.

Marca como empleador1 2 3

Es lo que la empresa es para las

audiencias objetivo: clientes,

accionistas, comunidad y el

público general. Tiene elementos

prácticos y emocionales. Si la

marca corporativa y la EVP están

desalineadas el resultado puede

ser cinismo en los empleados –

con impacto directo en la

productividad.

Remuneración Total

Es un elemento clave de la EVP.

Representa los aspectos mas

tangibles de la EVP: remuneración

y beneficios.

Empleados Clientes

Recursos Humanos no controla:

• La reputación de la empresa.

• Las percepciones e imagen externa.

• El valor de la marca corporativa.

Marketing no controla:

• Lo que los empleados entienden de la marca.

• Como los empleados viven la marca.

• Como los empleados entregan la promesa de

la marca.

La marca y reputación corporativa son factores

clave para atraer y retener talento.

Los empleados son el factor clave para

entregar la promesa de la marca a los clientes.


El camino para la RH-evolución


Los 7 elementos de la transformación de RH

Gobierno y Control

Identifica los controles específicos implementados para manejar errores de proceso,

financieros y operacionales y mitigar la exposición a riesgos estratégicos, operacionales y de

cumplimiento. Define las reglas de gobierno de información, procesos y reportes.

Gente y Estructura

Describe cómo la gente se organiza desde el punto de vista geográfico y de unidades de

negocio, incluyendo líneas de reporte directo y matricial y tramos de control. Define las

competencias, roles, responsabilidades y actividades de soporte para cada área de proceso.

Procesos Funcionales

Describe cómo los pasos específicos del proceso se relacionan con las funciones o

departamentos que ejecutan cada paso y las políticas y procedimientos a ser seguidos.

Tecnología

Las aplicaciones, sistemas y herramientas tecnológicas que son usadas para facilitar los

procesos, el cumplimiento con las políticas, el control interno y la generación de reportes.

Datos y Reportes

Incluye los requerimientos de información para generar inteligencia de negocio y optimizar la

toma de decisiones. Se traduce en necesidades de reportes operativos, reportes de gerencia

e indicadores clave de desempeño y analíticos.

Modelo de Servicio

Describe cómo son entregados los servicios. Incluye definiciones de Centros de Servicios

Compartidos, Centros de Excelencia, Business Partners Auto-Servicio y tercerización.

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Alberto MondelliSocio Líder de Asesoría en Capital Humano y Cambio OrganizacionalAmérica [email protected] / +52155 2737 7672

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