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Titre de la communication Auteur(s) : Manon BECKER Chargée Ressources Humaines Aline PEREIRA PÜNDRICH* Enseignant-chercheur aline.pereira-pundrich@em-strasbourg.eu Affiliation(s) : *EM Strasbourg Business School Université de Strasbourg Humanis (UR 7308) Coordonnées : 61, avenue de la Forêt-Noire 67 085 STRASBOURG CEDEX France

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ENTRE TRADITION ET NOUVELLE GENERATION : LES EFFORTS D’ATTRACTIVITE DES BANQUES FACE AUX MILLENIALS

Introduction

L’enquête « La grande invaZion » menée par BNP Paribas (2015) a mis en exergue la vision très négative des jeunes vis-à-vis de l’entreprise : ils la trouvent « dure, compliquée, difficile, impitoyable, fermée ». À ce titre, le rapport à l’entreprise a changé. Alors que leurs ainés faisaient carrière dans la même entreprise, les jeunes de la génération Z, ou millenials, y restent de manière brève, en fonction de leurs aspirations du moment. Face à ce contexte, les banques dites « traditionnelles » se voient aujourd’hui dans une recherche de différentiation vis-à-vis de cette nouvelle concurrence formée par des banques en ligne, des néo-banques et des FinTech, optant souvent par une stratégie basée sur les relations humaines afin de recruter et fidéliser des talents (Aman et al., 2018). Néanmoins, les mutations législatives, technologiques et les nombreuses réorganisations des banques impactent fortement les emplois bancaires (Bourgeois et al., 2019). En 2018, l’ensemble du domaine bancaire a connu des forts taux de démissions (Lederer et al., 2019), ce qui impliquerait un besoin important en recrutement. Dans ce contexte de pénurie de talents et des nombreux départs à la retraite (Lederer et al., 2019), les établissements bancaires peinent à recruter les compétences adaptées à leur besoin malgré l’arrivée progressive des millenials dans le monde du travail (Schroth, 2019). Marquée par la banalisation du terrorisme, des réseaux sociaux, des crises et de la précarité de l’emploi (Schroth, 2019), cette génération évolue dans un monde entièrement digitalisé, ce qui impact leur capacité de concentration et réduit son temps d’apprentissage, en plus d’augmenter son intérêt par les études via l’apprentissage (Barnes et Jacobsen, 2015). Ayant un fort sens de l’effort et du travail bien fait, les millenials sont moins fidèles à l’entreprise et se montrent très exigeants quant aux conditions de travail (Fray et al., 2015). Face à ces enjeux, ce travail de recherche mobilise la littérature portant sur l’attraction organisationnelle appliquée aux ressources humaines (Viot & Benraïss-Noailles, 2014) afin de mieux comprendre le rôle des attributs organisationnels (Fray et al., 2015) et du processus de recrutement dans l’attractivité perçue par les millenials dans le secteur bancaire actuel.

Pour essayer de savoir quelles pratiques de recrutement, associées à des attributs organisationnels, attirent les millenials dans le domaine bancaire, ce travail à visée managériale utilise une démarche de recherche-action. A travers une méthode mixte combinant 58 questionnaires et 10 entretiens semi-directives au sein d’une banque traditionnelle française, des analyses thématiques ainsi qu’une étude de cas ont été élaborées afin de mieux comprendre les enjeux, perceptions et motivations des jeunes travaillant en alternance.

Ces démarches ont permis d’observer l’intérêt des millenials par des méthodes de recrutement plus modernes, comme les serious games, mais également l’importance accordée par ce public aux méthodes plus traditionnelles, qui privilégieraient le contact humain à travers des échanges avec les recruteurs, plutôt que des démarches trop digitalisées. Les postes, la rémunération, l’image de la banque ainsi que la formation qui sont offerts par l’employeur sont apparus comme étant des attributs organisationnels privilégiés par les millenials, alors que la culture et les valeurs organisationnelles, la posture éthique et les pratiques socialement responsables d’un employeur gagnent beaucoup plus en importance lorsque d’autres offres d’emploi se présentent.

1. Revue de littérature

1.1 La génération Z et son arrivée dans les organisations Les organisations se trouvent devant une problématique managériale de taille, qui est la gestion intergénérationnelle au sein d’une même équipe (Ollivier et Tanguy, 2017). Le concept de

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génération rassemble des aspects démographiques, ethnologiques et socio-économiques et se présente comme fonction de la vitesse des changements qui va influer sur les valeurs et la manière de vivre des individus (Casoinic, 2016 ; Ollivier et Tanguy, 2017 ; Gentina et Delecluse, 2018). Cependant, lorsque la littérature s’intéresse par les différentes générations actuellement présentes dans le monde du travail, à savoir les baby-boomers et les générations X, Y et Z (Le Flanchec et Mullenbach, 2016), les avis parfois divergent de manière importante, notamment en ce qui concerne les limites temporelles de chacune d’entre elles (Le Flanchec et Mullenbach, 2016 ; Bencsik et al., 2016). Également appelée millenials, et arrivant progressivement dans le monde du travail, la génération Z définit les individus nés à partir de 1996 (Desplats et Pinaud, 2015 ; Bencsik et al., 2016). Il s’agit d’une génération ayant était marquée par la banalisation du terrorisme, des crises et de la précarité de l’emploi (Desplats et Pinaud, 2015 ; Ollivier et Tanguy, 2017) et qui se montre plus soucieuse pour son avenir que les générations précédentes. Les Z sont nés dans un monde entièrement digitalisé, et les nouvelles technologies sont pour eux « une véritable extension physique et intellectuelle » (Desplats et Pinaud, 2015, p. 87). Ils ont une réelle capacité d’adaptation et seraient moins réfractaires aux changements, se montrant beaucoup plus impatients que leurs aînés de la génération Y (Bencsik et al., 2016).

Les études via l’apprentissage sont plébiscitées par la génération Z, pour qui les serious games, le télétravail et la formation numérique correspondent parfaitement à leur mode de vie et d’apprentissage (Desplats et Pinaud, 2015). Globalement, la génération Z se caractérise par sa curiosité, sa sociabilité et son intérêt par les réseaux sociaux, sa fibre entrepreneuriale prononcée et respect par les valeurs familiales (Gentina et Delecluse, 2018). Bien qu’ils aient un fort sens de l’effort et du travail bien fait, les jeunes de la génération Z ne souhaitent pas faire tourner leur projet de vie autour de leur réussite professionnelle et faire toute leur carrière dans la même entreprise : ils y sont moins fidèles car la mobilité offre plus d’avantages (Ollivier et Tanguy, 2017). L’épanouissement professionnel est très important pour les Z, même s’ils ne feront pas beaucoup d’effort si cela peut avoir un impact sur leur santé ou sur leur vie personnelle (Ollivier et Tanguy, 2017). Leur engagement envers l’entreprise en dépend et ils ne feront aucun sacrifice sans avoir une contrepartie, comme la reconnaissance, par exemple, très importante pour les Z (Martin et Schmidt, 2010). De plus, ils aiment travailler de manière collaborative et ont besoin d’une personnalisation des relations, des feedbacks et que l’on prenne en compte leurs avis, faute de quoi ils ne seraient pas totalement impliqués dans leur travail ou auraient plus facilement l’intention de quitter une entreprise (Martin et Schmidt, 2010). Les évolutions qu’apporte la génération Z dans les organisations préconisent un management personnalisé, qui prendre en compte les attentes des collaborateurs et va vers un management 3.0, dans lequel le manager est un facilitateur qui accepte aussi la prise d’initiative, travaillant de manière innovatrice et collaborative : dans un tel contexte, les Z mènent le management à se digitaliser et s’humaniser (Desplats et Pinaud, 2015). Malgré cela, le métier de manager n’attire plus, puisque les Z « perçoivent la contrainte en charge de travail et, en contrepartie, assez faiblement l’enrichissement qu’apporte une telle fonction » (Ollivier et Tanguy, 2017, p. 90).

1.2 Le recrutement de la génération Z La génération Z impacte également la gestion des ressources humaines (GRH), qui s’organise pour faire évoluer leurs pratiques, répondre aux attentes, attirer et fidéliser les Z, notamment par le recrutement (Desplats et Pinaud, 2015 ; Casoinic, 2016). Certains processus de recrutement plus traditionnels n’ont pas de sens pour les jeunes de la génération Z, qui s’attentent à des évolutions (Guillén-Nieto et Aleson-Carbonell, 2012). Du côté des organisations, l’intégration des pratiques comme le sourcing, ou la chasse aux compétences sur les réseaux sociaux et professionnels (Corbillé et al., 2018), ainsi que les serious games, soit des simulations faites au

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travers de jeux vidéo, permettent de mieux repérer les talents issus de la génération Z (Guillén-Nieto et Aleson-Carbonell, 2012). Les serious games, notamment, viennent compléter les outils classiques de recrutement et se rapprochent le plus du mode de fonctionnement des générations Y et Z, permettant au candidat de découvrir l’environnement de l’entreprise par la réalisation de missions et à l’entreprise de découvrir la personnalité du candidat. Les serious games représentent de nombreux avantages, tel que la mise en situation effectuée, ce qui limite les risques de discrimination et de manque d’objectivité, permettant ainsi une sélection plus transparente et éthique (Galois-Faurie et Lacroux, 2014). De plus, ils constituent un fort moyen de différenciation ainsi qu’un avantage économique certain, vu que son coût de création est important mais se répartit et s’amortit sur chaque recrutement effectué (Galois-Faurie et Lacroux, 2014).

1.3 L’attraction organisationnelle L’attraction organisationnelle constitue la première étape à mettre en œuvre dans le cadre d’un processus de recrutement externe (Barber, 1998). Les entreprises cherchent alors à mettre en place une stratégie d’attraction, notamment dans des secteurs d’activité avec un marché de l’emploi très concurrentiel, ayant des risques de pénurie de main d’œuvre qualitative (Barber, 1998), comme les banques. En ressources humaines, le concept d’attraction organisationnelle est largement utilisé dans le recrutement, et a pour vocation d’attirer les candidats au travers de la marque employeur. Dans la littérature, deux courants de pensées s’intéressent à ce concept (Fray et al., 2015 ; Benraïss-Noailles et al., 2019). Le premier se place du point de vue de l’organisation, et s’intéresse aux différentes pratiques qui attirent les candidats au sein de l’entreprise ainsi que, plus particulièrement, sur la capacité de l’entreprise à attirer les candidats et faire en sorte qu’ils postulent, en ayant une vision positive de ladite entreprise (Rynes, 1991). Le deuxième courant se place du côté des candidats et examine plus particulièrement leur comportement et leur capacité à avoir une vision positive de l’entreprise, ce qui va les inciter à postuler (Aiman-Smith et al., 2001). Il s’agit des études sur les comportements qui poussent un candidat à postuler ou à rester dans son emploi, ce qui peut également varier en fonction du genre, de la culture et l’environnement de la personne. Dans le cadre de travail, le principe d’attraction est une attitude ou une impression générale affective et positive par rapport à une organisation, au point d’initier un début de relation professionnelle (Aiman-Smith et al., 2001). D’après Rynes (1991), une attractivité organisationnelle efficace permettra d’attirer les profils les plus qualifiés, qui auront une image positive de l’entreprise et de son environnement de travail, permettant ainsi d’avoir un avantage concurrentiel sur ses concurrents. L’attraction organisationnelle étant également une quête de sens et de valeurs, elle prend tout son sens avec l’arrivée de la génération Z dans le monde du travail, vu qu’ils sont plus facilement attirés par des organisations qui partagent les mêmes valeurs qu’eux (Judge et Cable, 1997).

Sous une perspective pragmatique, cet ensemble de pratiques et avantages sociaux que l’entreprise met en place au service de ses salariés est composé de plusieurs attributs, comme une rémunération supérieure au marché (Fray et al., 2015) ; l’offre de formation et son influence sur l’employabilité des salariés ; les pratiques éthiques et socialement responsables menées par l’entreprise (Fombrun et Shanley,1990) ainsi que la compatibilité de ses valeurs avec celles des futurs employés (Van Hoye et Turban, 2015). Cet ensemble d’avantages fonctionnels, économiques et psychologiques inhérents à l’emploi avec lesquels l’entreprise, à titre d’employeur, est identifiée, composent la marque employeur (Ambler et Barrow, 1996) et représente un enjeu stratégique pour attirer, recruter et fidéliser les meilleurs collaborateurs. Malgré ses avantages, la mise en place d’une marque employeur peut être contre-productive si le contrat psychologique venait à être violé (Ewing et al., 2002). Les attributs organisationnels, mis en avant par la marque employeur et n’étant pas respectés, peuvent induire le départ des

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collaborateurs, la démotivation ou encore le désengagement vis-à-vis de l’entreprise (Wanous et al., 1992).

2. Terrain et méthodologie de recherche

2.1 Terrain de recherche : attraction et recrutement des Z au sein de la Banque YY Créée il y a quelques années par l’union de plusieurs banques, en 2018 la Banque YY a réalisé plus de 110 millions d’euros de résultat net. Elle compte 226 agences réparties sur 9 départements dans le Grand Est de la France. Elle possède environ 340 000 sociétaires, 900 000 clients et 2600 collaborateurs. La Banque YY connaît une situation concurrentielle très forte, car plusieurs banques et assurances présentes dans la région Grand Est peuvent être plus attractives qu’elle en termes de GRH, vu qu’elles pratiquent des niveaux de rémunération très élevés ou des marques employeur très fortes. Dans un bassin d’emploi très concurrentiel, cette concurrence a un impact direct sur le recrutement au sein de la Banque YY : les bons profils sont rares et, lorsqu’ils se mettent sur le marché, ils sont contactés de manière simultanée par plusieurs banques. De plus, l’arrivée de la génération Z bouleverse le processus de recrutement, notamment sur les dispositifs en alternance, qui est le premier vivier de candidats pour la Banque YY, dont le taux d’embauche des alternants était de 52% pour l’année scolaire 2018-2019. N’ayant pas pu pourvoir tous ses postes, la compréhension des facteurs d’attraction des jeunes, tant au niveau organisationnel qu’au niveau des pratiques de recrutement, représente un enjeu stratégique pour la Banque YY.

2.2 Méthodologie de recherche 2.2.1 Collecte et analyse des données quantitatives (Phase 1) Afin de recenser les tendances en matière d’attraction organisationnelle et de recrutement, un questionnaire a été établi pour récolter l’avis des stagiaires et alternants présents à la Banque YY. Les thèmes abordés concernaient le recrutement, les critères d’attraction organisationnelle (rémunération, culture et valeurs organisationnelles, image d’entreprise, avantages sociaux, etc…) et leur lien avec la marque employeur. Le questionnaire a été diffusé pendant trente jours via DragnSurvey entre avril et mai 2019. Le choix de ce siteweb s’est fait pour trois raisons : a) il permet de garantir la sécurité des données et de préserver l’anonymat des répondants ; b) il permet d’analyser les résultats grâce à une restitution graphique et des rapports sur forme de fichiers Excel ; c) il fait partie des sites qui ne sont pas bloqués par la sécurité informatique de la Banque YY. Utilisant une méthode de l’échantillonnage intentionnel (Patton, 2015), cette première collecte de données correspond à l’ensemble des stagiaires et alternants de la Banque YY nées entre 1996 et 2000, soit 73 personnes. Cet échantillon représente globalement le taux de mixité présent à la Banque YY dans lequel 58% des répondants sont des femmes et 42% sont des hommes. Parmi les collaborateurs interrogés, 82,19% sont sur un dispositif d’alternance et 17,81% en stage, tandis que 79,5% occupent une fonction commerciale et 20,5% une fonction de support. L’analyse des questionnaires s’est faite au travers des contenus graphiques générés par DragnSurvey, associés à une extraction du fichier via le logiciel Excel. Cela a permis d’analyser chaque réponse et d’identifier les grandes tendances en fonction de l’âge, du genre, de la région et de la fonction exercée par les collaborateurs interrogés. 2.2.2 Collecte et analyse des données qualitatives (Phase 2)

Suite à l’analyse du questionnaire, un guide d’entretien a été élaboré afin d’approfondir certaines données collectées dans la première phase. Ces entretiens ont été réalisés sur deux sites administratifs de la Banque YY ainsi que par téléphone, ils ont eu une durée de 30 à 50 minutes chacun et ont été tous enregistrés. Le guide d’entretien n’a pas été communiqué aux collaborateurs en amont afin d’obtenir des réponses les plus spontanées possibles. Les entretiens ont été menés en face-à-face pour une grande partie. Afin de récolter les réponses les plus précises

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possibles et faciliter la compréhension de l’interviewé, dans un premier temps des différents concepts mobilisés (ex. : serious games) étaient définis par le chercheur. Ensuite, les questions prévues dans le guide étaient posées. Si le collaborateur n’avait pas abordé certains aspects, ceux-ci étaient approfondies dans un second temps par des questions ouvertes, ceci dans le but de ne pas orienter les réponses et privilégier ainsi la qualité des échanges (Boutin, 1997).

Les interviewés ont été sélectionnés parmi un panel de collaborateurs étant en stage et en alternance, issus des fonctions commerciales et support. De ce fait, six hommes et quatre femmes ont été interrogés (Table 1). Afin de garantir la confidentialité et l’anonymisation des données, les noms des collaborateurs sont modifiés.

Tableau 1 : Interviewés

Prénom Age Sexe Dispositif Niveau d’étude

Léo 21 H Stage Licence Rodrigue 23 H Stage M1 Romain 21 H Alternance Licence Stéphane 23 H Alternance M1

Cyril 22 H Alternance M2 François 22 H Alternance M2

Léa 20 F Alternance Licence Suzanne 21 F Alternance M1

Lucy 22 F Alternance M1 Soisyk 23 F Alternance M2

Pour analyser les entretiens, l’ensemble des échanges a été transcrit en respectant l’exactitude des propos. Ensuite, des verbatim ont été regroupés et synthétisés sur un tableau Excel. Cela a permis d’observer la manière dont chaque question a été abordée par l’ensemble des interviewés. Pour chaque question, les axes suivants ont été considérés : a) la position du collaborateur par rapport aux constats faits en amont dans la revue de littérature ; b) les arguments du collaborateur ; c) d’éventuelles informations complémentaires pour une meilleure compréhension des attentes des Z quant à l’attractivité. Pour chaque axe, une tendance représentative a été identifiée en fonction des propos revenant le plus souvent ou d’une opinion partagée, de manière à pouvoir analyser ces trois concepts à travers une analyse thématique : recrutement, attributs organisationnels et marque employeur.

3. Résultats et analyse des données

3.1 « Le face à face reste incontournable » : retour sur les questionnaires Sur les 73 personnes contactées, soit l’ensemble des stagiaires et alternants de la Banque YY nées entre 1996 et 2000, 58 y ont répondu, permettant d’avoir un taux de participation de 79,5 (notamment des alternants). La majorité des répondants ont entre 22 (36,2%) et 23 ans (37,9%), se plaçant ainsi au début du concept de la génération Z. La génération Z semble apprécier le recrutement en face à face (44,2%), suivie de la présence de l’entreprise sur les forums de recrutement (26,7%) et l’assessment center (12,5%). A contrario, ils semblent ne pas aimer les entretiens digitalisés (10,8%) et les serious games (5,8%). Concernant les serious games, cette pratique de recrutement semble attirer uniquement des personnes embauchées en alternance. En ce qui concerne l’expérience de recrutement au sein de la Banque YY, la majorité des collaborateurs a répondu avoir eu un entretien en face à face ainsi qu’un entretien téléphonique. En outre, le recrutement via les job datings ou forums de recrutement semblent être un levier

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efficace, puisque 22,41% des répondants ont étés recrutés par ce biais. Cinq stagiaires ont été recrutés qu’au travers d’entretiens digitalisés, couplés avec un entretien téléphonique. Il ressort aussi que le recrutement digital, notamment au travers de la plateforme Easy Recrue utilisée par la Banque YY, est très peu apprécié. En ce qui concerne les attributs organisationnels, les cinq principaux critères sélectionnés par les répondants sont, par ordre de préférence : le poste/les missions proposées, l’image de l’entreprise, les parcours de formation interne, la culture et les valeurs de l’entreprise ainsi que la localisation du poste. A contrario, l’éthique de l’entreprise et ses pratiques de RSE, les avantages sociaux et la rémunération ne semblent pas être des facteurs d’attraction déterminants dans le domaine bancaire.

3.2 « Le digital a quand même son importance, mais a également ses limites » : analyse des entretiens individuels 3.2.1 Les méthodes de recrutement Les serious games : Plusieurs interviewés ont indiqué être favorable à cette méthode, évoquant principalement son aspect novateur, ainsi que l’objectivité de ses résultats : « j’ai plus confiance en mes capacités qu’aux critiques ou jugements qu’une personne pourrait avoir de ma personne et je préfère que cette personne-là me juge sur mes résultats, qui sont objectifs, que sur un avis assez subjectif » (Stéphane). Néanmoins, certains aspects négatifs tels que le stress, le manque de naturel ou encore le manque de contact humain ont pu être dégagés, notamment par les collaborateurs qui ne sont pas favorables à cette pratique de recrutement : « j’aurais peur de ne pas montrer ma personnalité au travers d’un jeu en fait. Que les recruteurs ne comprennent pas qui je suis vraiment, mes valeurs » (Soisyk).

Le recrutement digital : Cette méthode semble ne pas être très apprécié : même les collaborateurs étant pour le recrutement digital indiquent avoir un ressenti négatif quant à Easy Recrue, qui permet des entretiens différés. Parmi les avantages de cette méthode, sont mentionnés le côté pratique et la rapidité du processus : « le recrutement digital, […] je trouve ça très bien et c’est plus pratique, mais je comprends tout à fait qu’on n’aime pas. […] J’ai ressenti une grande solitude. Parce que, quand le temps de réponse était écoulé, la vidéo était coupée. Je ne pouvais pas surenchérir » (Soisyk). Sont également abordés de nombreux points négatifs caractérisant le recrutement digital : les interviewés considèrent cette pratique comme non naturelle et un manque de considération du recruteur, une source de stress et d’angoisse, ainsi que le manque de ressenti : « déjà, je ne suis pas très confiant avec tout ce qui touche à mon physique, je ne vais pas dire que je suis laid, mais je n’aime pas non plus me filmer ou me prendre en photo etc. Et ça ne m’encourage pas à aller vers les entreprises qui pratiquent ce type de recrutement » (Stéphane). Le recrutement traditionnel : L’entretien en face à face semble attirer les Z. Outre le fait qu’ils y sont habitués, ils semblent pouvoir faire la différence entre les entreprises. Parmi les avantages mis en avant : la relation de proximité, la découverte de l’environnement de travail et l’importance de l’échange avec le recruteur, ce qui permet au candidat de se projeter dans l’entreprise et sur le poste proposé : « cela permet de découvrir le lieu sur lequel on va travailler […] ça m’a permis de me projeter [et] aussi de se rendre compte de la culture de l’entreprise » (Rodrigue). Cette préférence par le recrutement traditionnel montre l’importance du contact humain et d’une stratégie d’expérience candidat : « ce qui a fait la différence, c’est vraiment comment je me suis sentie dans les locaux, l’accueil, l’entretien […] j’avais l’impression qu’on avait envie de m’accueillir, alors que je n’avais pas tout de suite la réponse. Et honnêtement, ça a fait la différence puisque j’ai dit non aux autres banques » (Léa).

Les forums de recrutement : Selon les interviewés, les arguments en faveur des forums de recrutement et du job dating sont nombreux : le contact avec l’entreprise, la proximité, la réduction des inégalités des chances et le fait de maximiser des possibilités de trouver un emploi.

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Pour Stéphane, « la présentation de M. X et de son équipe m’avait totalement séduit. Je me voyais totalement faire ce qu’il faisait donc il était clair pour moi que j’allais postuler à la Banque YY et plus particulièrement dans son équipe ». La communication semble également importante dans ce contexte des forums, notamment l’attractivité de son stand : « dans les forums […] une banque qui a des écrans et pas des kakémonos, comme chez nous, c’est tout de suite beaucoup plus attractif » (Rodrigue). Certains des interviewés ont précisé avoir trouvé leur contrat en alternance à la Banque YY suite à leur présence à un job dating ce qui peut, notamment, expliquer ce haut degré de satisfaction attribué à cette pratique.

3.2.2 Les attributs organisationnels Les facteurs d’attraction de la Banque YY : Les réponses revenant le plus souvent sont le poste, l’image de l’entreprise et la rémunération : « ce qui m’a attiré en tant que collaborateur c’était l’image de la banque, ce qu’elle reflète et qui me correspond bien. J’avais eu des échos sur comment se passe le travail au sein de la Banque YY. C’est vrai que ça m’a plu ». Pour Soisyk, « la première chose, pour être très honnête, c’est la rémunération. Ensuite, c’est l’image de la banque, parce que je sais que ça allait être un atout pour mes futures candidatures ».

Le poste : Avec le poste, les missions sont les premiers facteurs d’attraction. Sous une perspective de plan de carrière : « les missions confiées sont hyper importantes, parce que c’est ce qui va nous permettre de nous forger une expérience professionnelle et d’être employable par la suite » (Léa). L’ensemble des alternants privilégient un poste avec des missions intéressantes, plutôt qu’une rémunération attractive : « je préfère être moins payée et faire des missions que j’aime, qui me développent et me stimulent, plutôt que d’avoir un très bon salaire et ne rien faire de mes journées » (Soisyk). La rémunération : Selon Cyril, « on ne va pas se mentir, au niveau paie, la banque n’est pas la plus radine donc forcément ça a joué ». Dans certains cas, compte tenu de leur condition d’alternant et stagiaire, le salaire peut ne pas être considéré comme un facteur essentiel : « je pense qu’en terme d’embauche en CDI, c’est forcément dans le top trois [nda : des facteurs d’attractions]. Mais quand on est jeune […] c’était une opportunité, une chance qu’on me donnait plus qu’autre chose. Et je ne me suis pas vraiment intéressée, parce que je savais qu’il y avait des minimums légaux » (Léa).

La formation : Pour de nombreux répondants, il s’agit d’un attribut important, mais non décisif dans une recherche d’emploi : « ce n’est pas un critère au niveau de mes candidatures. Par contre, si elle le fait, je trouve ça très bien » (Soisyk). Certains interviewés expriment une certaine attente des parcours de formation interne, puisque cela représente un dispositif de développement des compétences : « la formation c’est essentiel […] ça a quand même joué dans mon choix d’entreprise […] après ce n’est pas forcément quelque chose qui est connu au moment de postuler » (Romain). Les valeurs : la culture et les valeurs de l’entreprise sont des attributs importants mais non décisifs dans une recherche d’emploi : « pour moi, c’est difficile de défendre mon entreprise si je ne suis pas en accord avec elle. Surtout dans le domaine bancaire […] Si l’entreprise ne correspond pas à mes valeurs et à ma culture, par contre, je ne sais pas si je dirais non à une embauche si le poste est bien. » (Léa). Pour Cyril, « ça dépend de ma situation. Si j’ai la nécessité d’avoir un travail et que je ne trouve pas, je fermerai les yeux. Mais si j’ai le choix entre plusieurs entreprises, je vais prendre celle qui me correspond le plus ».

4. Discussion

4.1 Des préférences en termes de recrutement L’aspect novateur des serious games permet d’adopter une stratégie de différenciation face aux concurrents, en plus d’être une pratique particulièrement adaptée au mode de vie et aux méthodes

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d’apprentissage des jeunes de la génération Z (Desplats et Pinaud, 2015). Les avantages cités renforcent le fait que cette pratique permet plus d’objectivité et de transparence dans les résultats (Galois-Faurie et Lacroux, 2014). Cela peut notamment aller dans le sens du développement de la quête de sens des Z, en permettant un recrutement éthique avec une réduction des risques de discrimination : en ce sens, certaines limites du recrutement, comme l’effet de halo ou d’Hawthorne (Thevenet et al., 2015), pourraient être fortement réduites, voire disparaître avec la généralisation des serious games.

Dans un second temps, il est important de faire une distinction entre les processus préalables tels que les candidatures en ligne et les pratiques de recrutement en tant que telles : tout est tellement digitalisé pour les Z qu’il devient important pour eux de mettre des barrières au digital (Desplats et Pinaud, 2015). De fait, ils semblent ne pas voir cela comme étant adapté dans le cadre d’un processus de recrutement : les stagiaires et alternants s’y sont soumis sans apprécier cet entretien. Bien que cette méthode de recrutement soit très pratique pour les managers, elle ne semble pas adaptée dans un contexte de guerre des talents. La qualité de l’échange entre le candidat et le recruteur est un élément de différenciation dans un choix d’entreprise qui semble plaire à la génération Z. Par conséquent, le recrutement traditionnel garde tout son sens avec la génération Z, qui souligne l’importance du contact humain qui permettrait au candidat de découvrir son futur environnement de travail. Malgré certains avis contraires (Casoinic, 2016), qui stipulent que le recrutement traditionnel n’a plus de sens pour la génération Z, ces propos sont donc à nuancer, puisque la prospection, au travers d’un CV papier par exemple, n’a effectivement plus de sens. Néanmoins, le recrutement en face à face l’est. Du côté des banques, la participation à des forums de recrutement s’est montrée très importante pour se constituer un vivier de candidats, tant à court qu’à long terme.

4.2 Les attributs organisationnels

Certains travaux, pour qui les principaux critères d’attraction seraient un environnement de travail plaisant, un salaire compétitif ainsi qu’un bon équilibre entre vie personnelle et professionnelle, se sont intéressés à des attributs organisationnels dans un sens plus globale (Lauzier et Roy, 2011). En ce qui concerne le contexte spécifique des Z, on pourrait y ajouter quatre autres attributs organisationnelles primaires, qui permettraient d’attirer les jeunes dans le domaine bancaire : le poste et les missions proposées, la rémunération, l’image de l’entreprise ainsi que les parcours de formation. Ce premier attribut semble être important pour les jeunes qui souhaitent se forger une expérience professionnelle et développer son employabilité. Le même est valable pour la rémunération, malgré la difficulté que certains peuvent avoir à se positionner quant à des prétentions salariales du fait de leur statut d’alternant/stagiaire. De manière générale, l’image de l’entreprise a déjà prouvé être un facteur de grande relevance dans plusieurs domaines, figurant dans le contexte des Z et des banques comme synonyme d’éthique et valeurs. En ce qui concerne les parcours de formation, ils n’apparaissent pas comme un critère dans une recherche d’emploi, mais la perspective de formation peut être un élément de différenciation entre deux offres. Face à plusieurs réponses positives d’embauche, ces facteurs peuvent prendre différents niveaux de relevance pour le candidat, et ils pourront être plus ou moins influencés par des attributs organisationnels secondaires, qui permettraient de se différencier de la concurrence, comme la culture organisationnelle, les pratiques socialement responsables, la posture éthique ainsi que la localisation du poste. Ce sont des facteurs qui ne sont pas déterminants, mais pourront jouer un rôle au moment de la décision du candidat.

4.3 Apports managériales 4.3.1. Mise en place d’une marque employeur Puisque, à offre égale, un candidat va faire son choix en fonction de critères subjectifs, l’image que dégage l’entreprise peut être cruciale pour attirer la génération Z. Un travail de réflexion sur

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l’identité de l’employeur se fait alors nécessaire. Ceci passe par la communication sur ses valeurs, sa culture, son fonctionnement, les notions de GRH partagée ou de stabilité en poste par le biais d’une identité visuelle forte, permettant au candidat de reconnaître la marque employeur et de communiquer à ce sujet sur les réseaux sociaux. De plus, il convient de soigner la réputation de l’entreprise en faisant un benchmark sur les avis des salariés présents sur internet et essayer de l’améliorer pour être le plus attractif. Dans cette même logique de communication externe, il est important d’améliorer la marque employeur sur les réseaux sociaux par la réalisation et la diffusion de vidéos présentant l’expérience collaborateur. Dans le cadre d’une telle stratégie de différenciation, l’entreprise pourrait promouvoir son image par différents labels ou sites de notation, comme ‘Great Place to Work’ ou ‘ChooseMyCompany’. Une position haute dans les classements pourrait être source de candidatures, augmenter la confiance du candidat, gagner en crédibilité et fiabiliser le processus de recrutement ainsi que se positionner face à la concurrence. 4.3.2 Nomination d’ambassadeurs

La mise en place d’un programme ambassadeur permettrait aux salariés de participer au développement de la visibilité de l’entreprise, qu’elle se fasse de manière numérique ou présentiel, ainsi que développer la marque employeur, tant en interne qu’en externe. En interne, cela permet de motiver et fidéliser les collaborateurs ainsi qu’inciter leur engagement à long terme. En externe, il s’agit de développer la marque employeur, puisque les collaborateurs pourront parler de leur expérience au travers de forums de recrutement ou sur les réseaux sociaux. D’après une étude1, les publications sur les réseaux sociaux par les collaborateurs engendreraient 10 fois plus d’audience que celles sur la page officielle d’une entreprise. Les candidats ont ainsi tendance à faire confiance aux avis des collaborateurs en poste et se renseignent auprès d’eux avant un entretien, ce qui permet de gagner en visibilité, d’augmenter le capital confiance des candidats ainsi que les chances de recruter les meilleurs. Les limites d’une telle stratégie sont le délai de mise en œuvre ainsi que la difficulté d’en mesurer son retour sur investissement.

4.3.3 Attention à l’expérience candidat Vu l’importance de la qualité des échanges entre le candidat et le recruteur, une politique d’expérience candidat permettrait de construire une réelle stratégie de différenciation et d’attirer les meilleurs talents, notamment dans le contexte actuel de pénurie de main d’œuvre qualitative. Il s’agirait de focaliser les efforts et l’action sur les rencontres physiques et non seulement sur les stratégies d’intégration. Une stratégie d’expérience candidat ne va pas sans une marque employeur forte et positive. Ainsi, il serait judicieux de proposer un échange sur les motivations du candidat à intégrer l’entreprise, plutôt que des entretiens de recrutement normés, tout en s’inscrivant dans une culture du feedback, très appréciée par la génération Z. La mise en place d’une telle stratégie semble ne pas être trop compliquée et demande peu d’investissements financiers, ayant comme contrainte l’uniformisation des pratiques de recrutement, tout en veillant à garder l’authenticité de chaque recruteur.

4.3.4 Adoption de serious games pour la campagne d’alternance L’utilisation des serious games pourrait être mise en place dans le recrutement des alternants, puisque cette solution novatrice semble être une méthode pertinente pour attirer les Z. Elle permettrait de traiter simultanément de nombreuses candidatures, réduire les risques de discrimination et augmenter le capital confiance des candidats, puisque les décisions de recrutement seront basées sur des arguments objectifs, correspondant à leurs capacités. Business games représente, par contre, une mise en œuvre assez longue, tant pour contenu que sa mise en œuvre opérationnelle, et l’investissement financier assez conséquent, non seulement en termes de logiciels mais aussi en formation pour les recruteurs.

1 Source : https://www.e-marketing.fr/Thematique/social-media-1096/breve/le-collaborateur-ambassadeur-nouvel-eldorado-40-333526.htm#KdA1sjipLtFP14vC.97 (consulté le 20/11/2019)

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Conclusion

Le contexte concurrentiel de pénurie des talents et des nombreux départs à la retraite impose au secteur bancaire de renouveler ses effectifs. Son choix se porte notamment sur des jeunes de la génération Z, puisque la plupart des recrutements se fait sur des métiers d’entrée. Pour pallier ces difficultés de recrutement, ce travail de recherche a eu pour objectif de savoir « quelles pratiques de recrutement, associées à des attributs organisationnels, attirent les millenials dans le domaine bancaire ? ». Pour y répondre, une méthodologie mixte de collecte de données a été mise en place à travers des questionnaires et des entretiens au sein de la Banque YY auprès d’une population formée par des stagiaires et alternants de la génération Z. En termes d’apports théoriques, ce travail contribue à la compréhension des attentes des jeunes de la génération Z. Plus particulièrement, à leur perception du monde professionnel, notamment en ce qui concerne les processus de recrutement au sein du secteur bancaire. Bien que ce travail se focalise sur une région spécifique de la France, le profil des Z identifié sur le terrain possède plusieurs similitudes à ceux retrouvés dans la littérature française et anglophone. Ainsi, même si ce papier ne possède pas une ambition généraliste, il a été possible de déterminer les pratiques de recrutement préférées par les Z au sein du domaine bancaire, telles que les entretiens en face à face, les forums de recrutement ainsi que les serious games. En plus, certains attributs organisationnels attirant les Z au sein de ce même domaine ont été observés : le poste et les missions proposés, la rémunération, l’image organisationnelle ainsi que les parcours de formation. Dû à sa visée managériale, ce travail propose des apports managériaux en mettant en évidence la nécessité pour les banques de diversifier ses pratiques de GRH, notamment en termes de recrutement et d’attractivité.

Compte-tenu de la population à laquelle il s’intéresse, soit les alternants et stagiaires de la banque, l’échantillon mobilisé reste représentatif, mais au niveau de la Banque YY uniquement. Il aurait été intéressant confronter les avis de ses collaborateurs avec un panel plus large, dans un contexte socio-économique et culturel également élargi en ce qui concerne la génération Z. Ce travail cherche de réponses pratiques aux questions d’attraction de la génération Z vers le domaine bancaire, qui se montre plus volatile et moins fidèle à son entreprise que celles précédentes. Il fournit ainsi des pistes de réflexion quant aux attributs organisationnels et, à ce titre, d’autres travaux de recherche portant sur la marque employeur et son influence sur la fidélisation de la génération Z pourraient être des voies futures de recherche, notamment dans d’autres contextes socio-économiques et sociaux.

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