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Top Circle 2007. Non solo CIO.Governare lGovernare l’’ICT per innovare il ICT per innovare il businessbusiness
Convegno Conclusivo dei lavori di Top Circle 2007Convegno Conclusivo dei lavori di Top Circle 2007Milano Milano –– 29 novembre 200729 novembre 2007
Governare l’ICT per innovare il business: la parola alle Line of Business – 29 novembre 2007 www.osservatori.net
Presentazioni, rapporti e libri
Presentazioni, rapporti e libri
Ricerche on field
(survey e case study)
Ricerche on field
(survey e case study)
Workshop e discussioni
Workshop e discussioni
4 anni di attività: 2004/2007
4 anni di attività: 2004/2007
Il format “Top Circle”
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CIO: un ruolo in trasformazione in un mondo in trasformazioneCIO: un ruolo in trasformazione in un mondo in trasformazioneI Anno: 2004I Anno: 2004
Il focus nei diversi anni
II Anno: 2005II Anno: 2005 Performance e valore dell’ICT: CIO e CEO usano lo stesso metro?Performance e valore dell’ICT: CIO e CEO usano lo stesso metro?
III Anno: 2006III Anno: 2006 CIO: da Chief Information Officer a Chief Innovation OfficerCIO: da Chief Information Officer a Chief Innovation Officer
IV Anno: 2007NON SOLO CIO
Governare l’ICT per innovare il business
IV Anno: 2007NON SOLO CIO
Governare l’ICT per innovare il business
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Top Circle: la CommunityImprese
Gianluigi Alberici, Gewiss Antonella Ambriola, H3G Arrigo Andreoni, Presidente ClubTI Milano
Andrea Baldi, Elsag Giuseppe Barbuscia, STMicroelectronics Enzo Bertolini, Ferrero
Giuseppe Biassoni, RAI Luigi Cardone, Telecom Italia Gianluigi Castelli, ENI
Domenico Cipollone,Fiat Powertrain Technologies Mathieu Clerkx, STMicroelectronics Giovanni Damiani, Banca Popolare di Milano
Leonardo D’Amico, Crif Giorgio De Giorgi, RFI Guido Di Dario, De Agostini
Paolo Falletti, Alenia Aeronautica Roberto Fazi, Poste Italiane Giovanni Fermi, Banca Fideuram
Marco Forneris, Telecom Italia Maurizio Galli, Mediaset Group Guido Garrone, Fastweb
Fabio Gatti, Agusta Westland Gisella Giongo, Il Sole24Ore Gianluca Giovannetti, Amadori
Luciano Gitti, SEC Servizi Riccardo Giuliani, Coop Italia Gianni Granata,Gruppo Bancario Mediolanum
Fabio Grignani, SSB Milo Gusmeroli, BPS Giuseppe Langer, Autostrade
Gianfranco Lo Russo, BPU Natale Maiocchi, Snam Rete Gas Alessandro Messina, RCS MediaGroup
Giorgio Mosca, Finmeccanica Mauro Murtula, Sistematica Donatella Paschina, Equitalia
Renzo Passera, Italcementi Gian Piero Pepino, Seat Pagine Gialle Silvano Pozzi, Italtel
Riccardo Prampolini, Cremonini Agostino Ragosa, Poste Italiane Erminio Seveso, BTicino
Mauro Viacava, Barilla Vincenzo Zaccaro, Kuwait Petroleum
Pubblica AmministrazioneClaudio Beretta,Assessorato Sanità Regione Lombardia
Walter Bergamaschi,Ministero della Sanità Danilo Broggi, Consip
Enrico Castanini, Datasiel Emilio Frezza, Cnipa Gaudenzio Garavini,Regione Emilia Romagna
Alessandro Musumeci,Comune di Milano
Giorgio Pagano,Ministero Economia e Finanza Bruno Salomoni, Regione Veneto
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Fornitori Fornitori ICTICT
L’ICT Governance: nella teoria
L’ICT Governance è il governo delle decisioni relative alle ICT al fine di garantirne l’allineamento con il business, con la conseguente attribuzione dei diritti decisionali e delle responsabilità tra i diversi
attori interni ed esterni alla Direzione ICT …
GovernanceGovernanceInternaInterna
Governance EsternaGovernance Esterna
VerticeVertice(CEO, Board)(CEO, Board)
Line of BusinessLine of Business(Marketing, (Marketing, SalesSales, , OperationsOperations, , SupplySupply
ChainChain, ecc.), ecc.)
StaffStaff((ProcurementProcurement, ,
FinanceFinance, HR, ecc.), HR, ecc.)CIOCIOOrganizzazioneOrganizzazione
ICTICT
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L’ICT Governance: nella realtà
L’ICT Governance è il governo delle decisioni relative alle ICT al fine di garantirne l’allineamento con il business, con la conseguente attribuzione dei diritti decisionali e delle responsabilità tra i diversi
attori interni ed esterni alla Direzione ICT …
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La Ricerca Top Circle 2007
II WSII WSII WS
IIIIII WSWSFornitori Fornitori
ICTICT GovernanceGovernanceInternaInterna
Governance EsternaGovernance Esterna
VerticeVertice(CEO, Board)(CEO, Board)
Line of BusinessLine of Business(Marketing, (Marketing, SalesSales, , OperationsOperations, , SupplySupply
ChainChain, ecc.), ecc.)
StaffStaff((ProcurementProcurement, ,
FinanceFinance, HR, ecc.), HR, ecc.)CIOCIOOrganizzazioneOrganizzazione
ICTICT
I WSI WSI WS
Governare lGovernare l’’ICT: lICT: l’’interazione con le interazione con le Staff (Staff (ProcurementProcurement, , FinanceFinance, ecc.), ecc.)
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La relazione tra l’ICT e le Staff: premessa
il settore di attività (e in particolare la sua "intensità" ICT)il ruolo delle ICT "strategicamente" riconosciuto dal CEO - e dal Top Management nel suo complessola dimensione dell'impresa (e del gruppo di appartenenza)la cultura organizzativa e lo stile manageriale del CEO (e del Top Management)il posizionamento relativo nell'organigramma e il reciproco peso "politico"le caratteristiche personali dei CxO inclusa la stima e l’“intimitàrelazionale” reciproca
La relazione tra la Direzione ICT e le Direzioni di Staff può dipendere - evidentemente - da molteplici fattori:
.… ma nella nostra Ricerca abbiamo trovato alcuni spunti comuni
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ICT e Procurement: le criticità nell’interazione
Principali contrasti relativi adefinizione delle specifiche e delle caratteristiche delle forniturevalutazione e selezione dei fornitorigestione della relazione con i fornitori
Con effetti negativi, in particolare, su:allungamento dei tempiperdita di opportunità di innovazione
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ICT e Procurement: le possibili soluzioni
Obiettivi e responsabilità
Persone, competenzee cultura
Processi, regole e strumenti
Organizzazione e ruoli
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ICT e Procurement: le possibili soluzioni
Obiettivi e responsabilità
Processi, regole e strumenti
EarlyEarly involvementinvolvement nel processo di nel processo di acquistoacquisto
MBO allineati tra le due DirezioniMBO allineati tra le due Direzioni
In primis, In primis, team working tra il team working tra il personale delle due Direzionipersonale delle due Direzioni, ma , ma anche:anche:
condivisione di valori e codici di condivisione di valori e codici di comportamenticomportamentisentieri di carriera comuni e job sentieri di carriera comuni e job rotationrotationformazione del personaleformazione del personalemomenti di socializzazione e relazione momenti di socializzazione e relazione interpersonale tra risorseinterpersonale tra risorse
In primis, In primis, chiarezza nella definizione chiarezza nella definizione dei ruoli delle due Direzionidei ruoli delle due Direzioni, ma , ma anche:anche:
presenza attiva del verticepresenza attiva del verticemeccanismi formali di integrazionemeccanismi formali di integrazione
Persone, competenzee cultura
Organizzazione e ruoli
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ICT e Finance: le criticità nell’interazione
Principali contrasti relativi a diverse prospettive nel controllo e valutazione delle prestazioni e dei progetti ICTil processo di allocazione del budgetle logiche di allocazione dei costi ICT
Con effetti negativi, in particolare, superdita di opportunità di innovazioneallungamento dei tempirigidità al cambiamento
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ICT e Finance: le possibili soluzioni
Obiettivi e responsabilità
Persone, competenzee cultura
Processi, regole e strumenti
Organizzazione e ruoli
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ICT e Finance: le possibili soluzioni
Obiettivi e responsabilità
Persone, competenzee cultura
Processi, regole e strumenti
Organizzazione e ruoli
MBO allineati tra le due DirezioniMBO allineati tra le due Direzioni
In primis, In primis, team working tra il team working tra il personale delle due Direzionipersonale delle due Direzioni, ma , ma anche:anche:
condivisione di valori e codici di condivisione di valori e codici di comportamenticomportamentimomenti di socializzazione e momenti di socializzazione e relazione interpersonale tra risorserelazione interpersonale tra risorseformazione del personaleformazione del personale
In primis, In primis, presenza attiva del Verticepresenza attiva del Vertice, , ma anche:ma anche:
chiarezza nella definizione dei ruoli chiarezza nella definizione dei ruoli delle due Direzionidelle due Direzioni
Chiarezza neiChiarezza nei processi di processi di budgetingbudgetinge di e di approvazione degli investimenti approvazione degli investimenti ee adeguati sistemi di PMSadeguati sistemi di PMS
Governare lGovernare l’’ICT: lICT: l’’interazione con le interazione con le LoBLoB ((Marketing, Sales, Operations, Marketing, Sales, Operations, Supply Chain, Supply Chain, eccecc.).)
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Direzione ICT Line of Business
La relazione tra l’ICT e le Line: premessa
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ICT e Line: le criticità nell’interazione
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Business & ICT Strategy
• Piani delle line e piani di Business avulsi l’uno dall’altro
• Visione dell’ICT come fonte di costi e rigidità ICT
• Piani delle line e piani di Business avulsi l’uno dall’altro
• Visione dell’ICT come fonte di costi e rigidità ICT
ICT e Line: le criticità nell’interazione
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Business & ICT Strategy
Gestione della domanda
• Non comprensione delle opportunità ICT da parte delle Line
• Non comprensione delle reali esigenze del business da parte
dell’ICT
• Demand Manager che sviluppano una visione troppo verticale e un attitudine da puro “venditore”
• Non comprensione delle opportunità ICT da parte delle Line
• Non comprensione delle reali esigenze del business da parte
dell’ICT
• Demand Manager che sviluppano una visione troppo verticale e un attitudine da puro “venditore”
ICT e Line: le criticità nell’interazione
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Business & ICT Strategy
Gestione della domanda
Allocazione budget, valutazionee selezione progetti
• Contrasti nella definizione dei budget e nel ribaltamento dei costi
• Poca chiarezza e trasparenza nella definizione delle priorità
• Difficoltà nel giustificare investimenti infrastrutturali
• Contrasti nella definizione dei budget e nel ribaltamento dei costi
• Poca chiarezza e trasparenza nella definizione delle priorità
• Difficoltà nel giustificare investimenti infrastrutturali
ICT e Line: le criticità nell’interazione
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Business & ICT Strategy
Gestione della domanda
Allocazione budget, valutazionee selezione progetti
Gestione progetti (design, sviluppo e testing)
ICT e Line: le criticità nell’interazione
• Difficoltà da parte della Line a congelare le specifiche ed
assumersene la responsabilità• Tendenza di alcune Line ad appropriarsi di pezzi di ICT
• Cortocircuito nella gestione del fornitore: ICT vista come
intermediario a basso valore
• Difficoltà da parte della Line a congelare le specifiche ed
assumersene la responsabilità• Tendenza di alcune Line ad appropriarsi di pezzi di ICT
• Cortocircuito nella gestione del fornitore: ICT vista come
intermediario a basso valore
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Business & ICT Strategy
Gestione della domanda
Allocazione budget, valutazionee selezione progetti
Gestione progetti (design, sviluppo e testing)
Rilascio & Change Management
• Sottovalutazione degli impatti del cambiamento
• Rilasci inadeguati e scarsa accettazione da parte degli utenti
• Sottovalutazione degli impatti del cambiamento
• Rilasci inadeguati e scarsa accettazione da parte degli utenti
ICT e Line: le criticità nell’interazione
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Business & ICT Strategy
Gestione della domanda
Allocazione budget, valutazionee selezione progetti
Gestione progetti (design, sviluppo e testing)
Rilascio & Change Management
Gestione attività correnti e customer support
• Pesanti code di progetto non previste a budget
• Onere eccessivo di attività di assistenza ed help desk
• Pesanti code di progetto non previste a budget
• Onere eccessivo di attività di assistenza ed help desk
ICT e Line: le criticità nell’interazione
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Business & ICT Strategy
Gestione della domanda
Allocazione budget, valutazionee selezione progetti
Gestione progetti (design, sviluppo e testing)
Rilascio & Change Management
Gestione attività correnti e customer support
Misurazione performance
• Assenza di misure condivise delle performance
• Contrasti nella valutazione dei risultati
• Assenza di misure condivise delle performance
• Contrasti nella valutazione dei risultati
ICT e Line: le criticità nell’interazione
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ICT e Line: le possibili soluzioni
Sistema di P&C formale dei progetti con definizione formale degli impegni e delle responsabilità
Definizione esplicita e condivisione delle priorità
Partecipazione a comitati decisionali di investimento
Definizione formale di SLA
Momenti di analisi congiunta ex ante ed ex post dell’impatto dei progetti sui KPI
Obiettivi e responsabilità
Persone, competenze e cultura
Processi, regole e strumenti
Organizzazione e ruoli
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ICT e Line: le possibili soluzioni
Sviluppo di piani di training e formazione trasversali
Sentieri di carriera trasversali con passaggi tra line e ICT a diversi livelli di seniority
Organizzazione di occasioni di interazione e comunicazione formali e informali
Obiettivi e responsabilità
Persone, competenze e cultura
Processi, regole e strumenti
Organizzazione e ruoli
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ICT e Line: le possibili soluzioni
Introduzione di standard su processi e servizi (es. Itil, Cobit, Valit) per dare chiarezza e rendere meglio controllabili i processi
Introduzione di metodologie strumenti formali di Project Management
Introduzione di Sistemi Informativi BTO
Obiettivi e responsabilità
Persone, competenze e cultura
Processi, regole e strumenti
Organizzazione e ruoli
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ICT e Line: le possibili soluzioni
Creazione di team e comitati congiunti
Definizione di ruoli di integrazione
Costituzione di unità dedicate
Obiettivi e responsabilità
Persone, competenze e cultura
Organizzazione e ruoli
Processi, regole e strumenti
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Line of Business
Le possibili soluzioni:organizzazione e ruoli
Infrastrutture, architetture, continuità, sicurezza, SOA, costi …
Infrastrutture, architetture, continuità, sicurezza, SOA, costi …
Servizio, SLA, valore, rapidità di risposta, flessibilità, costi …
Servizio, SLA, valore, rapidità di risposta, flessibilità, costi …
ICT
Supply – Demand
“Nel passato il demand aveva perso la reale competenza tecnica. Non era ormai nécarne né pesce, continuamente sballottato e poco credibile …
… un mero passa carte”
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… ingloba il Delivery
Fabbriche verticaliCapacità di promettere
… acquisisce responsabilità di Project Management
Ruolo di interfaccia unica verso fabbrica e line (Giano Bifronte) Responsabile dell’integrazione del processo
… presidia il Change Management dei processi
Presidia la trasformazione dei processiAnticipa e gestisce le resistenze al cambiamento
Il nuovo ruolo del Demand Manager …
Le possibili soluzioni:organizzazione e ruoli
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Le possibili soluzioni:organizzazione e ruoli
Qual è l’effetto di un progressivo rafforzamento del ruolo del demand manager?Un demand & delivery manager con sempre più “pezzi” di fabbrica al suo servizio non rischia di diventare l’unico vero interlocutore del business? Quale ruolo resta al CIO centrale?Come mantenere il giusto equilibrio tra differenziazione e in integrazione?Come evitare che nel tentativo di abattere le barriere verso le LoB si finisca per creare nuovi problemi all’interno della direzione ICT?
Governare lGovernare l’’ICT: la prospettiva ICT: la prospettiva internainterna
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Il problema visto dall’ICT
Come trovare la giusta configurazione per supportare meglio le Line …
… senza poter guidare il modo con cui queste si evolveranno …
… e quale sarà il ruolo che verrà richiesto all’ICT dall’azienda ?
??
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L’organizzazione interna della Direzione ICT
ICTICT LoBLoB
UnUn’’organizzazione volta a organizzazione volta a servire al meglio le servire al meglio le LoBLoB, ,
adattandovisi e adattandovisi e ricalcandone ricalcandone
perfettamente la strutturaperfettamente la struttura
UnUn’’organizzazione di organizzazione di servizio trasversale servizio trasversale
volta ad uniformare e volta ad uniformare e ottimizzare i costiottimizzare i costi
LoBLoBICTICT
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Un’organizzazione in continuo cambiamento
Non esiste una configurazione organizzativa valida per sempre: l’organizzazione della funzione ICT deve saper
ricoprire al meglio nel tempo ruoli differenti
VelocitVelocitàà di di rispostarisposta
Specializzazione Specializzazione applicativaapplicativa
Contenimento Contenimento costicosti
Integrazione Integrazione architetturalearchitetturale
ICTICT LoBLoBLoBLoBICTICT
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I silos organizzativiNascono figli della complessitàattuale e della richiesta di efficienzaSono sottosistemi che tendono all’autonomia, focalizzandosi sui propri obiettivi e perseguendo strategie autonomePer le persone sono un microcosmo di certezze nel caos organizzativo
Ma i silos nascondono molti pericoliAttuano meccanismi di difesa a fronte dei cambiamenti impostiSono difficili da guidare verso obiettivi comuniPresentano barriere alle relazioni/comunicazioniorganizzative ed alla condivisione della conoscenza
… ma bisogna essere in grado di guidarli coerentementeagli obiettivi richiesti dall’azienda
Non si può prescindere dalla presenza di silos organizzativi all’interno dell’ICT …
La prospettiva interna: le criticità nell’interazione
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La prospettiva interna: le possibili soluzioni
Per far convergere l’azione dei silos organizzativi occorre agire su
Obiettivi e responsabilità: per orientare correttamente le azioni della Funzione ICT
Organizzazione e ruoli: per mantenersi flessibili ed in grado di adattare la propria configurazione
Processi, regole e strumenti: elementi di continuità e garanzia sulle modalità di funzionamento interno
Persone, competenze e cultura: gli elementi principali su cui agire per attuare il cambiamento
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Obiettivi e responsabilitàallineati al ruolo richiesto all’ITmodificabili nel tempomisurabili end-to-end
Le possibili soluzioni:obiettivi e responsabilità
Ricoprendo un ruolo poliedricoobiettivi implicitiobiettivi esplicitiobiettivi di innovazione
Occorre trovare il giusto mix di obiettivi in funzione degli obiettivi aziendali …
… definendone le priorità …… e declinandoli in modo opportuno verso le varie funzioni
organizzative interne
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Le leve per un’organizzazione ICT flessibilecomunicazione fra i silos organizzativi per renderli facilmente riconfigurabilie riorientabili, abilitando meccanismi di coordinamento e interrelazione trasversaliricorso all’outsourcing per il supply, che segue logiche di efficienza, mantenendo il presidio delle componenti maggiormente strategiche
Le possibili soluzioni:organizzazione e ruoli
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GovernoGoverno
SviluppoSviluppo EsercizioEsercizio
Gestione appalto
Gestione appalto
Gestione appalto
Studio di fattibilitàStudio di fattibilitStudio di fattibilit àà
Analisi e
definizione requisitiA
nalisi e A
nalisi e definizione requisitidefinizione requisiti
ProgettazioneProgettazioneProgettazione
Sviluppo e testingSviluppo e Sviluppo e testing
testing
CollaudoCollaudoCollaudo
Messa in esercizio
Messa in esercizio
Messa in esercizio
Formazione e
change managem
entForm
azione e Form
azione e change m
anagement
change managem
ent
Gestione progetto
Gestione progetto
Gestione progetto
Gestione operativa
Gestione operativa
Gestione operativa
Help D
eskH
elp Desk
Help D
esk
Verifica performance
Verifica performance
Verifica performance
Manutenzione
Manutenzione
ManutenzioneDemand managementDemand managementDemand management
Pianificazione infrastrutturale e standardPianificazione infrastrutturale e standardPianificazione infrastrutturale e standard
Gestione portafoglio progetti e investimentiGestione portafoglio progetti e investimentiGestione portafoglio progetti e investimenti
Budgeting e controllo performanceBudgetingBudgeting e controllo performancee controllo performance
Gestione e sviluppo risorse umaneGestione e sviluppo risorse umaneGestione e sviluppo risorse umane
Politiche di sourcingPolitiche di sourcingPolitiche di sourcing
Le possibili soluzioni:processi, regole e strumenti
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GovernoGoverno
SviluppoSviluppo EsercizioEsercizio
Gestione appalto
Gestione appalto
Gestione appalto
Studio di fattibilitàStudio di fattibilitStudio di fattibilit àà
Analisi e
definizione requisitiA
nalisi e A
nalisi e definizione requisitidefinizione requisiti
ProgettazioneProgettazioneProgettazione
Sviluppo e testingSviluppo e Sviluppo e testing
testing
CollaudoCollaudoCollaudo
Messa in esercizio
Messa in esercizio
Messa in esercizio
Formazione e
change managem
entForm
azione e Form
azione e change m
anagement
change managem
ent
Gestione progetto
Gestione progetto
Gestione progetto
Gestione operativa
Gestione operativa
Gestione operativa
Help D
eskH
elp Desk
Help D
esk
Verifica performance
Verifica performance
Verifica performance
Manutenzione
Manutenzione
ManutenzioneDemand managementDemand managementDemand management
Pianificazione infrastrutturale e standardPianificazione infrastrutturale e standardPianificazione infrastrutturale e standard
Gestione portafoglio progetti e investimentiGestione portafoglio progetti e investimentiGestione portafoglio progetti e investimenti
Budgeting e controllo performanceBudgetingBudgeting e controllo performancee controllo performance
Gestione e sviluppo risorse umaneGestione e sviluppo risorse umaneGestione e sviluppo risorse umane
Politiche di sourcingPolitiche di sourcingPolitiche di sourcing
TroubleTroubleTicketingTicketing
DocumentDocument ManagementManagement
BIBI
ERPERPAcquistiAcquisti
ERP HRERP HR
ERP ERP CdGCdG
ERP AcquistiERP Acquisti
TimesheetTimesheet
eLearningeLearningToolToolPMPM
ToolToolBPM e BPM e UMLUML
ToolToolCASECASE
ToolToolTest e Test e DeployDeploy
BTOBTO
Le possibili soluzioni:processi, regole e strumenti
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CompetenzeCompetenze tecniche specialisticheCompetenze gestionaliCompetenze relazionaliCompetenze managerialiVision strategica
Valori e obiettivi personaliSocializzazioneAffinitàAllineamento alla missione ai valori aziendaliLinguaggio comune Clima organizzativoEmozioni organizzative
Le possibili soluzioni:persone, competenze e cultura
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Conclusioni
La Direzione ICT è chiamata dall’azienda a svolgere ciclicamente nel tempo un ruolo differente, spinta da un lato dalla necessità di efficienza e dall’altro dal desiderio di un supporto proattivo
Per raggiungere questa flessibilità, internamente è possibile agire:definendo per l’ICT obiettivi allineati alle esigenze del businessfacilitando la comunicazione fra i propri silos organizzativi e rendendo la struttura maggiormente snellastandardizzando i processi sottostanti e supportandoli con strumenti informaticivalorizzando le persone, ampliandone le competenze ed investendo su una crescita culturale
Il segreto sta nella capacità di interpretare correttamente le richieste dell’azienda adattandosi velocemente al ruolo richiesto
Governare lGovernare l’’ICT: un tentativo di ICT: un tentativo di sintesisintesi
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L’ICT Governance: dalla teoria alla pratica
E’ facile dire allineare l’ICT al Business! Conosciamo le leve, ma qualunque iper-semplificazione rischia di compromettere
l’efficacia!
… ICT e Business sono come due mondi diversi che tendono a funzionare con orizzonti, logiche e velocità differenti …
… non può esistere quindi una forma rigida ed immutabile diaccoppiamento tra questi sistemi
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Allineare l’ICT al Business vuol dire mantenere coerenza tra sistemi che tendono ad essere disallineati e “oscillare diversamente”:
Line
Organizzazionee ruoli
Persone, competenze e cultura
Obiettivi eresponsabilità
Processi, regole e strumenti
Le possibili soluzioni: una metafora interpretativa
Il giunto Il giunto cardanicocardanico
ICT
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Su quali leve conviene puntare maggiormente?La realtà mostra una grande eterogeneità e variabilità …
… fino a far pensare ad una apparente oscillazione
Integrazione vs Differenziazione Codifica vs Adattamento
dietro questa apparente oscillazione …
Scegliere le “giuste” leve
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Ada
ttam
ento
Ada
ttam
ento
Ada
ttam
ento
… l’esigenza di una governance dinamica
IntegrazioneIntegrazioneIntegrazioneCo
difi
caCo
difi
caCo
difi
caDifferenziazioneDifferenziazioneDifferenziazione
Accentramentogerarchico
Centralizzazionecodificata
Laissezfaire
Decentramentoregolato
Scegliere le “giuste” leve
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