toyota motor corporation_1
DESCRIPTION
Serbian languageTRANSCRIPT
TOYOTA Motor Corporation
Strategijska analiza
Sadržaj
1. O Kompaniji2. Externa Analiza3. Interna Analiza4. Izbor Strategije
1. O KOMPANIJI
1.1 Osnovne činjenice o TOYOTA
• Osnovana 28. avgusta 1937. u Japanu – Kichiro Toyoda
• Danas multinacionalna kompanija • 522 filijale-kompanije širom Sveta sa
sedištem u Japanu• Industrije: AUTOMOBILSKA, Finansijski
servisi i Biotehnologija• Poseduje fabrike širom sveta za
proizvodnju automobila
Prodato preko 8.5 miliona vozila pod markom Toyota, Lexus, Daihatsu i Hino u preko 170 zemalja sveta u 2007.
Proizvodnja je bazirana u lokalnim zajednicama sa 52 kompanije koje proizvode vozila i delove u 26 zemalja i regiona
Toyota ima 300,000 zaposlenih na kraju fiskalne godine 2007.
Osnovni princip :
“Fokusiranjem na svoje osnovne principe proizvodnje, Toyota je posvećena proizvodnji vozila koja će zadobiti simpatije kupaca širom sveta”
2 EXTERNA ANALIZA
2.1 PEST Analiza
PolitičkoPolitičko EkonomskoEkonomsko Društveno Društveno TehnološkoTehnološko
Nestabilna politička situacija
Trenutna Svetka ekonomska kriza
Multikulturalna tržištaposlovni i "social networking"
website-ovi (Facebook)
Razlike u političkim sistemima širom
svetaPrivredna recesija
Visok stepen informisanosti
potrošača
Proizvodnja pod vlastitim robnim markama
Veća Nezaposlenost Porodična kupovina Razvoj novih tehnologija
Pad kupovne moći stanovništva u
Svetu
Velike socijalne razlike među
građanima/ različiti modeli automobila
Koncentracja na biotehnlogje
2.2 Prisutnost na svetskom tržištu
Japan, Australija, Indonezija, Južna Afrika, Poljska, Kanada, Indija, Turska, Kolumbija,Velika Britanija, Amerika, Češka , Francuska, Malezija, Tajlan, Egipat, Kina, Vijetnam, Venecuela,Portugalija, Brazil, Filipini i Rusija
2.3 TOYOTA-in udeo na Svetskom tržištu
Prodaja po regionima
Izvor: http://en.wikipedia.org/wiki/File:Toyota_sales.gif
2.4 Konkurencija
Toyota je međuBrendovima Koji imaju visok udeo u prodajimalih automobila
2.5 Analiza potrošača• Postojeće grupe potrošača klasifikovane
prema navikama :– Studenti – kupuju fancy automobile, male ili
srednju klasu– Novi bračni parovi – kupuju srednju ili višu
klasu automobila– Puno gnezdo 1– Puno gnezdo 2– Puno gnezdo 3 - kupuju drugi automobil – Prazno gnezdo 1– Prazno gnezdo 2– Preživeli samac1– Preživeli samac 2
Ciljna grupa
2.6 Gap Analiza
GAP
Cilj : za period od 6 godina da Odnos između automobilske i neautomobilske industrije U kompaniji bude 50:50
Da se proizvodnja u automobliskoj industrijiSmanji za 15 % a u ostalim industrijama poveća za 15%
Način : SINERGIJA
2.7 2.7 SWOTSWOT Analiza Analiza
15
SSNAGENAGE- Diviziona organizacija-- Tradicija-- Širina asortimana-- Finansijska stabilnost kompanije-- Strušnost kadrova-- Sopstvena proizvodnja-- Jak brend imidž
SLABOSTISLABOSTI--Sporo prilagođavanje promenam unutar organizacije kompanije- - Preklapanje dela asortimana proizvoda sa konkurencijm
ŠANSEŠANSE-U sinergiji između automobilske i neautomobilskih industrija u koje TOYOTA ulaže-- Ulaganje u sopstvene robne marke-- Veća orjentisanost ka kupcu-- Automobilina biogorivo i alternativne izvore energje
- Ulaganje u Istraživanje i razvoj i društveno odgovorne proizvode
PRETNJEPRETNJE-- Intenzivna dolazeća konkurencija-- Svetska ekonomska kriza
3 INTERNA ANALIZA
3.1 Vizija
Novi Toyota Tsusho Način
Izvor: www.toyota-tsusho.com
"VIZIJA 2015 - LEAD THE NEXT-"
Kaizen“Continuous improvement.
As no process can ever be declared perfect,there is always room for improvement.”
3.2 Misija
“Da se razviju i obezbede inovativni ,
sigurni i izvanredni visoko-kvalitetni proizvodi i usluge za
kupce, koji bi zadovoljili raznolike potrebe potrošča koji bi dotakli
živote ljudi širom Sveta”
TOYOTA Motor Corporation 2006
3.3 Ciljevi
Stalan rast korporativne vrednosti kao prioritet top menadžmenta
Kontinuitet u predstavljanjima i proizvodnji finalnih proizvoda koji potpuno zadovoljavaju potrebe potrošača
Da kompanije postane još konkurentnija na globalnom tržištu
1
2
3
3.4 Korporativna kultura TOYOTA4 osnovne vrste koroprativne kulture
Ravnopravan
Orjentisana na projekat
ZadatakOsoba-ličnost
U hijerarhiji
Orjentisana na učinak
Orjentisana na ulogu
Orjentisana na moć
INKUBATOR
AJFELOV TORANJ
PORODICA
NAVOĐENI PROJEKTIL
Porodica• Najstarija forma• Hijerarhijska : jaz između “roditelja” = vlasnika
“dece”=zaposlenih je velik• Šef se mora slušati i poštovati• Radnici su tretirani kao članovi njegove porodice• Orjentisana na osobe: ko si ti je mnogo važnije
od toga šta ti radiš• Osobe unutar kompanije imaju prednost u odnosu
na one spolja• “Tople” kulture, intimne i prijateljki nastrojene, ali
ne uvek efikasne• Kreativnost se ne može naslediti
3.5 ADIŽESOV model 3.5 ADIŽESOV model životnog ciklusaživotnog ciklusa
Udvaranje
Novorodjenče
Dečja faza (go – go)
Adolescencija
Top forma
Stabilnost
Aristrokratija
Rana birokratija
Birokratija
Smrt
Gde je ?
Top forma:PROCES a ne odredišteKljučna reč: RAVNOTEŽAIzazov: kako u njoj ostati?!
Top Formu karakteriše :• Funkcionalni sistem i organizaciona
struktura• Institucionalizovana vizija i kreativnost• Orjentacija ka rezultatima• Organizacija pravi planove i teži da ih sledi• Orgaizacija po očekivanju posluje sve bolje• Organizacije može da postigne porast,
profita i prodaje• Organizacija lanskira nove organzacije -
odojčadi
3.4 Greinerov model životnog 3.4 Greinerov model životnog ciklusa organizacijeciklusa organizacije
Faza kreativnosti
Faza usmeravanja
Faza delegiranja
Faza koordinacije
Faza saradnje
Faza interorganizacionog povezivanja
Kriza liderstva
Kriza autonomije
Kriza kontrole
Kriza birokratije
Kriza internih limita rasta
Gde je ?
• Faza saradnje – Organizacioni model postaje sve više
matrični i timski– Horizontlana komunikacija i koordinacija
postaje veoma intenzivna. – Informacioni sistem se unapredjuje tako
da obezbedjuje ne samo vertikalni već i horizontalni protok informacija.
• Kriza internih granica rasta :Ključni izvor problema pri kraju faze saradnje jeste nedostatak mogućnosti za dalji rast u okvirima jedne organizacije.
3.6 Organizaciona struktura
• Diviziona organizacija- 7 osnovnih divizija
Business domains(= 6 divisions)
Automotive/Non-automotive
Metals
Mainly in the automotive fieldMachinery / Electronics
Automotive
Energy / Chemicals
Mainly in non-automotive fieldsFood
Consumer Products & Materials
3.7 Šematski dijagram sistema za odgovor
potrošačima
Izvor: http://www.toyota.co.jp/en/csr/relationship/image/f_1-1.gif
3.8 Balanced Scorecard 3.8 Balanced Scorecard 4 Perspektive organizacije 4 Perspektive organizacije - merenje performansi- merenje performansi
Vizija i StrategijaPerspektiva kupca
Kupci zadovoljni odnosomCena/performanse
Inovacije/Tehnologije
Ulaganje u biotehnologije I robotiku
Interne poslovne perspektive
Toyota Tsusho Način
Finansijske performanseRevenue:$203.26 billion
Operating Income : $-4.56 billion Net income : $-4.33 billion Total Equity: $-5.54 billion
(2009)
3.9 Porterov generički lanac 3.9 Porterov generički lanac vrednostivrednosti
4 IZBOR STRATEGIJE
4.1 Konkurenste prednosti
• Korporativna filzofija poznata kao : Toyota Production System
• Toyotina filozofija opunomoćenja svojih zaposlenih je ključna tačka menadžmenta ljudskih resursa koja pokreće kreativnost, kontinuirani napredak i inovacije , ohrabrivanjem radnika da učestvuju , i tako se postiže lojalnost visokog nivoa kod zaposlenih
4.2 Porterove 4 generičke 4.2 Porterove 4 generičke strategijestrategije
4.1. Izabrana OPŠTA 4.1. Izabrana OPŠTA strategijstrategijaa delovanjadelovanja Strategija RASTA • Pravci rasta : diverzifikacija - kombinacija koncentrične -
horizontalna i vertikalna, i konglomeratske– nacionalna i transnacionalna
• Metodi rasta (način pribavljanja resursa top menadžmenta a za ostvarneje misije i ciljeva):
Interni rast ( razvoj divizaija i jačanje uticaja svake pojedinačno u okviru firme)
Kombinovani rast (strategijske alijanse i koalicije sa svojm kompanijma širom sveta)
• Tempo rasta : ofanzivan (zbog ulaganja u visoke tehnologije i istraživanje i razvoj unutar kompanije i posedovanje sosptvenih finansjskih sredstava za alokaciju u iste (Toyota Financial Services Corporation )
• Fleksibilnost rasta : Interna fleksibilnost (sposobost da se adaptira promenama u okruženju i na Svetskom tržištu situaiciji Svetske Ekonomske krize)
Hvala na pažnji !