tp recursos humanos
DESCRIPTION
Gestion de empleos,seleccion, capacitacion,TRANSCRIPT
Buenos Aires, 19 de junio de 2015
ROL Y GESTIÓN INTEGRAL DE RECURSOS HUMANOS
Alumna: Melanie Julieta Szabo
Carrera: Licenciatura en Gestión de Recursos Humanos
Mail: [email protected]
Profesor: Lic. Darío Siani
Asignatura: Rol y Gestión Integral de Recursos Humanos
Fecha de entrega: Viernes 19 de junio del 2015
INDICE
1. Introducción
2. Gestión de Empleos
2.1. Autorización de la cobertura de la búsqueda
2.2. Diseño de perfil de la búsqueda
2.3. Reclutamiento
2.4. Selección
2.5. Alta Administrativa
2.6. Inducción
2.7. Inducción en aula
2.8. Inducción en campo
3. Capacitación
3.1. Proceso de detección de necesidades de capacitación
3.2. Diseño educativo
3.3. Facilitadores de aplique en la tarea
3.4. Frecuencia de uso de ejecución
4. Comunicaciones Internas
4.1 Dimensión de los vínculos
4.2. Dispositivos de comunicación interna
1
1.Introducción El proceso de selección es importante que pueda aplicarse de manera correcta en las
organizaciones, ya que de esta manera, podremos incorporar al empleado con las
aptitudes y conocimientos requeridos por el puesto determinado al cual deseamos que
se inserte.
La capacitación ayuda permanentemente al personal
Las comunicaciones internas nos brindan información acerca de los empleados de las
organizaciones.
2
Gestión de
Empleos
3
2. Gestión de empleos
El proceso de empleos se puede demostrar de la siguiente manera:
2.1. Autorización de la cobertura de la búsqueda (o de la vacante)
Aquí es donde debemos preguntarnos, ¿cuándo se produce una vacante?Una vacante para cubrir un puesto, puede generarse cuando hay una renuncia, por fallecimiento, por un aumento del volumen de trabajo, por el incremento en las ventas o simplemente por crecimiento de la empresa.
Se debe destacar, que cuando se produce una baja, quiere decir que:- O hay una renuncia por parte de un empleado- Por despido
Existe una política de reposición de bajas, puede ser por:
1) Reposición automática 2) Reposición caso por caso3) Sin reposición
1) La reposición automática es una norma interna de la empresa.
4
Diseño del perfil de la búsqueda
Reclutamiento
Selección
Alta Administrativa
Inducción en Aula
Inducción en Campo
Autorización de la cobertura de la búsqueda
Que sea automática significa que si un empleado deja la organización, éste, se repone.2) Puede reponerse el empleado, como puede que no.Simplemente se puede aplicar la rotación de otra persona.
3) Esto quiere decir que la baja, directamente no se repone.
En conclusión, cuando existe una baja, se libera un puesto de trabajo.Entonces lo que hacen las empresas es aplicar los: CORREDORES DE MOVIMIENTO
Para que esto resulte bien, deben aplicarse ciertos criterios como:
Políticos
Económicos
Técnico funcional
Humanos
2.2. Diseño de perfil de la búsqueda
Está dado por la formación, competencias, y experiencias de un candidato.
Cuando hablamos de “perfil de la búsqueda” nos referimos de dos aspectos:
1) Perfil del puesto
2) Perfil de la persona
5
Habrá un movimiento ascendente, para cubrir determinado puesto.En este caso, se generan 5 rotaciones.
Este último recuadro, es del puesto al cual se
le dio la baja.
1) Es el tipo de tarea que requiere.
Se podrían formular las siguientes preguntas:
¿Toma decisiones?, ¿con que frecuencia toma esas decisiones?, ¿con qué tipo de gente se
relaciona, y para qué? ¿Se relaciona con clientes?, ¿trabaja en un contexto de incertidumbre o de
certeza?
2) Se refiere al perfil de la persona.
El Analista de RRHH debe trabajar con el psicólogo, para conversar sobre el candidato.
Podemos clasificar los atributos de las personas como:
Los atributos subjetivos, deben ser evaluados por el psicólogo, mientras que los atributos objetivos,
por el jefe.
Dichos atributos (tanto subjetivos, como objetivos) pueden clasificarse como:
Públicos, los atributos se pueden expresar, documentar, dar a conocer, manifestar en un aviso (en el
diario por ejemplo). No exponen al empleados, ni plantean ningún tipo de riesgo para la empresa, no
dañan, ni lesionan su imagen.
Reservados, únicamente son sólo para el Analista de RRHH en la entrevista. No se pueden publicar ni
explicitar. Serían como diálogos internos.
6
Atributos
Subjetivos, como ser:- Rasgos característicos del candidato- Flexible a las distintas velocidades- Que sienta confort en la situación grupal- Capacidad de respuesta bajo presión
Objetivos, como ser:- Experiencias Laborales- Formación, estudios realizados- Edad- Zona- Si dispone de vehículo propio
Excluyentes, es un requisito que significa que si los candidatos, no cuentan con dichos requisitos
solicitados (por ejemplo, edad, lugar de residencia, estudiante avanzado en RRHH, experiencia, etc.) no
se tendrá en cuenta a ese candidato.
Debe ser lo que se pida, si o si, sin excepciones.
Optimización, esto quiere decir, cuando se necesita que un candidato “preferentemente”, disponga de
alguna experiencia previa, de algún estudio, o que resida en determinada zona.
Cuando se solicita que la persona tenga “preferentemente” entre 25 y 35 años (por ejemplo), y se
postula una persona de 23, no significa que ese candidato queda descartado, sino, que es
recomendable.
2.3. Reclutamiento
Con el proceso de reclutamiento, se inicia una de las actividades más importantes de las
organizaciones.
Existen distintas fuentes de reclutamiento, que son recursos que utilizan las organizaciones para ir
avanzando con la búsqueda.
7
Cantidad de postulantes
Filtros que se aplican
Postulantes finalistas
Algunas de las fuentes de reclutamiento son:
Avisos
Avisos en periódicos barriales
Bolsa de trabajo
Bolsa de trabajo en universidades
Avisos en periódicos de circulación masiva
Portales de empleo (por internet)
Docentes universitarios (cátedras universitarias)
Sindicales
La fuente de reclutamiento más utilizada hoy en día, es la del acceso a internet.
Todos tenemos posibilidad de acceder fácilmente a los portales de empleo y publicar el
Currículum Vitae las 24 horas del día, los 7 días de la semana, los 365 días del año.
Existen ciertas características de las fuentes de reclutamiento.
Hay aspectos que deben considerarse cuando se va a decidir qué fuente de reclutamiento
optar:
La velocidad en respuesta, que es la reacción que tiene la fuente, una vez que se comunica la
oferta laboral.
El volumen, que es la cantidad de postulantes que entrega dicha fuente de reclutamiento
El enfoque, es la aproximación de los postulantes al perfil comunicado
El costo, el cual es el sacrificio económico que implica la utilización de esa fuente de
reclutamiento, como ser, por ejemplo, honorarios, tiempos utilizados por el personal de la
compañía, el costo del aviso, etc.
Una estrategia de selección, es preguntarnos, qué fuente de reclutamiento usar.
Preguntas que debemos formularnos para elegir la adecuada, (¿dónde está el que necesito?
¿Cómo doy con él? ¿Qué tiempo tengo? ¿Qué costo puedo asumir? ¿Qué necesito observar y
evaluar? ¿Cómo voy a evaluar los atributos del perfil?
8
2.4. Selección curricular
Podemos definirlo como el filtro primario.
1ºer filtro: Detalla qué es lo que podemos ver en un currículum vitae.
Se pueden observar a simple vista, los atributos objetivos del perfil (edad, experiencia, zona de
residencia, formación, etc.)
Hay que tener en cuenta la Regla del Lenguaje neutro, esto quiere decir, que hay aspectos que
deben observarse a simple vista, como por ejemplo, la vestimenta formal. Habla muy bien de sí
mismo.
Si por ejemplo, la empresa necesita un candidato para ocupar el puesto de “Telemarketer”, el
analista debe evaluar su voz, la dicción, si se le entiende cuando habla, la rapidez, la fluidez, si
suena agradable.
También hay que tener en cuenta qué es lo que se está buscando para cubrir ese puesto en
específico. Como por ejemplo, se pueden establecer requisitos como:
-Secundario completo
-Que esté dentro de determinado rango de edad
-No hace falta haber tenido alguna experiencia laboral.
Podría ser un 2ºdo filtro: Una entrevista telefónica con el candidato. En donde se vuelve a
reforzar la oferta laboral. Sería como un breve contacto telefónico.
3ºer filtro: Se lleva a cabo mediante pruebas técnicas, exámenes de bajo costo, que
demuestran los conocimientos, las aptitudes y los conocimientos del candidato.
4ºto filtro: Se pasa a la instancia de entrevista individual.
5ºto filtro: Luego de la entrevista individual, se pasa a la entrevista con varios entrevistadores,
los cuales podrían ser entre 2, 3 o más.
6ºto filtro: Assesment center: Es un filtro que me permite ver el comportamiento de
interacción, y procesar volumen en poco tiempo.
9
El coordinador es el que se presenta, el que va llevando la actividad, mediante una
“presentación abierta”, el cual es un estímulo (más abierto), más o menos proyectivo.
Cuando es menos estructurado, quiere decir que es más “libre”, los candidatos se presentan
y se dirigen con libertad.
El observador interno es el usuario de la búsqueda.
El observador externo es el psicólogo. Se encarga de observar los comportamientos. Se
coloca en un protocolo de observación.
Dicho protocolo de observación, nos permite cuestionarnos cosas como ¿qué es lo que se
tiene que evaluar? En este caso hipotético, se evaluará como se desenvuelve en los diálogos,
su tono de voz, en cuanto se va a transmitir, observar la cooperación vs la competencia, la
flexibilidad a los cambios de ritmo/tarea.
La finalidad de la actividad, nos debe ayudar a que podamos ver todo lo anteriormente dicho
en el protocolo de observación.
Mediante el Assesment se intenta generar actividades, que son estímulos que ayudan a ver
lo que se necesita ver.
Otro punto a destacar, es que nos permite ver el trabajo del comportamiento visible, de esto
sirve el comportamiento de interacción.
Cuando finaliza el Assesment, se evalúa candidato por candidato.
10
Coordinador
Observador Interno
Observador Externo
Cantidad de postulantes
Por ende,
Si el coordinador/entrevistador, es respetuoso, si se dirige bien, si hace las cosas
correctamente, quedará una buena imagen.
El costo-beneficio será alto.
Si sucede lo contrario, además de perder el tiempo, se pierden candidatos, e implica un
costo.
Es por estas razones, que hay que hacer bien las cosas, adecuadamente.
7ºmo filtro: Evaluación psicolaboral.
Forma parte del proceso y éste es un proceso con un costo, mejor dicho, con el mayor costo.
Hay dos tipos de test.
1) Test proyectivo, de estímulos abiertos. Son test en los que el candidato proyecta
elementos de su personalidad. Podemos verlo reflejado mediante por ejemplo, el test de
Rorschach (son imágenes con manchas). La persona tendrá que indicar, qué es lo que ve.
Otro ejemplo es el de, dibujar a una persona bajo la lluvia.
2) Test psicométrico, estos test miden los atributos psíquicos de la persona, por ejemplo, la
imaginación, la memoria, la percepción.
- Finalizado esto, se realiza una entrevista Psicodiagnóstica.
Lamentablemente, aquí es donde se pierde gente valiosa.
.Con cada filtro realizado, se realiza una hipótesis de cada persona entrevistada.
.Cada cosa que le llame la atención al entrevistador, lo debe agendar, así luego, lo puede
comparar con otro colega.
.Se confirma si dicho candidato, sigue o no sigue en el proceso de selección.
.No se debe enfocar en un único filtro.
11
Distintos filtros y distintas miradas = Distintas personas
2.5. Alta administrativa.
Es una etapa del proceso de empleo, que aporta respaldo documental a la contratación
laboral y la que permite la interacción del legajo.
Por ejemplo:
PLUSPETROL S.A. CUIT 30-71589568-9
LIMA 722 PISO 2 OFICINA "A" CAPITAL FEDERAL
LEGAJO Nº5100 MARTÍN DÍAZ - CUIL 23-36598913-9
Requisito Corresponde No correspondeCumplido
SI NODNI Constancia de CUIL Partida nacimiento del hijo Currículum Vitae DDJJ del domicilio DDJJ del Benef. De Seg. Constancia de Alumno Reg.
El legajo es dinámico, se puede agregar y modificar documentación. Por ejemplo
evaluaciones de desempeño, cambio de estado civil, cambio de domicilio.
Debe ser FOLEADO, y SECUENCIADO HISTORICAMENTE.
Arriba de la planilla se coloca un encabezado con la información básica de la empresa y el
empleado, con su respectivo número de legajo.
2.6. Inducción
La inducción forma parte del proceso de empleo, para acelerar la adaptación del empleado,
con el fin de que logre mostrar su capacidad lo antes posible, de esta manera, el empleado
se siente respaldado. Se debería protegerlo, y ayudarlo.
La inducción trata de adaptar al empleado con:
. El jefe
12
.Con los compañeros de trabajo
.Con la cultura organizacional
Otro dato a destacar, es que aquí ya comienza a haber relación de dependencia, incluso, ese
día, el empleado ya empieza a cobrar.
Aspectos: El curso debe ser parejo, dura 1 (un) día o más, y Recursos Humanos se ocupa de
brindarlo.
El proceso de inducción tiene dos procesos:
a) Inducción en aula
b) Inducción en campo
a) Inducción en aula tiene como objetivo, que el trabajador mediante un curso resuelva, en
el menor tiempo posible, todas las líneas de adaptaciones con el nuevo ambiente.
Está basada en 4 módulos:
1- Módulo histórico institucional (información de la empresa, la mística, su importancia)
2- Módulo estructura (quién es quién)
3- Módulo de negocios (a qué se dedica la empresa, qué productos hay, cómo lo vende)
4- Módulo de relaciones laborales (son los derechos, obligaciones, beneficios y
compensaciones que detenta el empleado)
b) Inducción en campo, cuyo objetivo es ayudar al trabajador a adaptarse, en el menor
tiempo posible, a la cultura organizacional.
Se basa en distintos recursos:
1- Acompañamiento
2- Entrevista de seguimiento
3- Presentación del trabajador
4- Contacto telefónico
5- Contacto con integrantes del grupo
Con los 60/90 días pasados del período de prueba, concluye el proceso de gestión de
empleos
13
Capacitación
3. La capacitación
La capacitación del personal es un proceso sistemático a largo plazo.
Tiene 4 desafíos básicos.
3.1. Proceso de detección de necesidad de capacitación
Averigua un comportamiento esperado, y un comportamiento observado.
Significa que el trabajador realice determinada tarea, y eso no sucede.
14
Entonces se comienza evaluando la brecha entre comportamiento esperado y
comportamiento observado.
Si esa brecha se resuelve enseñando algo, entonces, hay una necesidad de capacitación.
En esa brecha, se habla de Factores con causales.
- No tiene la tecnología adecuada
- El jefe influye negativamente
- Procesos de trabajo mal diseñados
- Déficit de capacitación
Se realiza la siguiente evaluación, (haciendo un curso no servirá de mucho)
- Entrevistas con personas claves, que saben sobre el puesto de trabajo
- Revisión de manuales de procedimiento
- Descripción del puesto
- Observación en campo
- Encuesta
- Análisis de informe operativa e indicadores de gestión
- Revisión documental
No siempre una brecha entre comportamiento esperado y comportamiento observado se
resuelve enseñando algo, ya que hay que tener en cuenta los factores causales para producir
dicha brecha, (tecnología adecuada, procesos inadecuados, suspensión inadecuada)
El déficit de capacitación NO resuelve la brecha entre el comportamiento esperado y el
comportamiento observado, ya que es un déficit, en este caso, habría que realizar un curso
de capacitación.
Cuando se necesita de una capacitación, y existe un déficit de capacitación, hay 3
dimensiones.
1) Plano de los conocimientos (tiene que ver con saber)
2) Plano de las habilidades (tiene que ver con saber hacer)
15
3) Plano de las actitudes (tiene que ver con la predisposición para hacer)
3.2. Diseño educativo
El diseño educativo significa establecer estrategias pedagógicas y didácticas para que se
logren los aprendizajes requeridos con la mejor relación costo-beneficio.
Dicho costo-beneficio, implica:
- Costo material
- Costo emocional
- Tiempo
Por ejemplo,
Los empleados aprendieron, barato, y divirtiéndose
Las estrategias que se aprenden rápido con bienestar, y al menor costo posible, esas
estrategias, corresponden al diseño educativo.
Se deben resolver los siguientes puntos:
a) Escenario de aprendizajes
En aula, campo (en el puesto de trabajo), virtual.
-Disparadores, como por ejemplo, qué dijo el cliente.
- Ideas negativas, por ejemplo, qué es lo que pienso en ese momento, sin filtro.
- Emociones negativas, por ejemplo, que siento en ese momento.
- Comportamiento improductivo, por ejemplo, cuando actuamos sin pensar, y sin pensar en
las consecuencias.
b) Propósito institucional
Aquí debemos preguntarnos, ¿cuál es el objetivo de la compañía? ¿Qué es lo que tiene que
aprender la persona?
16
MATERIAL TIEMPO EMOCIONAL
Las respuestas son, reducir los costos, evitar las pérdidas, e intentar aumentar las ganancias.
c) Objetivos de aprendizaje
¿Qué es lo que aprenderá el participante que tomará el curso?
Y…
- Aprenderá a reconocer sus emociones negativas,
- Reconocerá sus comportamientos improductivos,
- Llevar a cabo maniobras de comunicación para resolver situaciones negativas con el cliente,
- Reducir el nivel de bajas.
d) Selección de contenidos
¿Qué tema se tocará en este curso hipotético?
- Emociones negativas
- La calidad percibida de actividades y servicios
- El servicio antes, durante y después de la venta
- Estrategias y maniobras de comunicación para resolver situaciones conflictivas con el
cliente.
e) Secuenciación de contenidos
Es determinar en qué orden van a ser expuestos los contenidos en el proceso de enseñanza-
aprendizaje.
Debemos preguntarnos, ¿qué va primero? Y ¿qué va después?
f) Metodología de aprendizaje
Son distintas metodologías, el estudio del caso, el Role play, juegos, discusión en pequeños
grupos. Se producirá:
- Exposición (explicación de bajo contenido)
- Exposición dialogada (se explica dialogando)
- Discusión guiada (se provoca una discusión)
17
La cuestión es cómo se van a movilizar esos grupos, a través de metodologías dinámicas.
g) Medición de resultados
¿Cómo vamos a medir los resultados de la capacitación para este diseño educativo en
términos de aprendizaje?
- Evaluación en campo de un curso de ventas, por ejemplo, mediante un role play.
3.3. Facilitadores de aplique a la tarea
Esto quiere decir, que lo aprendido en el curso de capacitación sea aplicado en la tarea
correspondiente.
3.4. Frecuencia de uso de ejecución
Significa que lo aprendido en el curso de capacitación, y aplicado anteriormente en la tarea,
se mantenga a lo largo del tiempo.
18
SUCESIÓN DE ESTÍMULOS
Gestión de las
comunicaciones
internas
19
4. Comunicaciones internas
La función principal de este departamento es: “lograr un razonable grado de manejo/
gobernabilidad sobre el flujo de comunicación dentro de la empresa (comunicación interna)”
Posee dos dimensiones
- Dimensión de los vínculos
- Dimensión de los dispositivos de comunicación interna
MOV ASCENDENTES Y DESDCKSNFLAJSDLFKASDLKFASKLDFASDFASFASDF
4.1. Dimensión de los vínculos
Son las relaciones, cara a cara, de los sujetos. Se da información de la vida de la persona, el
ingreso, el egreso.
La dimensión de los vínculos, está relacionado con la resolución de conflictos entre el
gerente y el coordinador. Conflictos interpersonales.
Con el funcionamiento de los grupos de trabajo o actividad que incide en los grupos
(coaching), que ayuda a ver que obstáculos existen.
4.2. Dimensión de dispositivos de comunicación interna
Activan distintos direccionamientos de comunicación.
Vendrían a ser, por ejemplo, los desayunos institucionales, con la participación de los
operarios. También un “House organ” (otro dispositivo de comunicación interna)
Existen 5 componentes de los dispositivos:
1- El dispositivo debe tener un NOMBRE, es el marketing del dispositivo, debe contener un
nombre, cómo se va a llamar. Los nombres tienen consecuencias comunicacionales.
2- Tiene que tener una FRECUENCIA DE EJECUCIÓN, que nos indica cada cuánto se va a
realizar dicha actividad. Si cada un mes, cada un año, todo depende del volumen de
empleados de la organización.
3- Tiene que tener una DEFINICIÓN DE ACTORES INCLUIDOS Y EXCLUIDOS, donde se tiene
en cuenta quienes quedan incluidos, a quienes impactamos y llegamos con ese dispositivo.
No toda la familia del empleado puede participar de determinadas actividades.
20
4- Debe tener una FORMA DE REALIZACIÓN, nos indica cómo se va a realizar, como se va a
llevar a cabo, con que metodologías, con qué ideas.
5- Tiene que tener un PROPÓSITO, ¿por qué se realiza una actividad con la empresa? ¿Cuál
es su propósito? ¿Será para mejorar los vínculos? ¿Establecer objetivos?
Esos 5 puntos, deben estar relacionados entre sí, deben contener una
lógica, y apuntar a lo mismo, tienen que tener un sentido unívoco.
Deben presentar CONSISTENCIA
Los eventos organizacionales, por ejemplo la “Fiesta de fin de año” son planificados por el
área de Recursos Humanos, pura y exclusivamente. Básicamente son los encargados de
planificar todos estos eventos fuera del ámbito laboral.
En este ejemplo (fiesta de fin de año), de una Pyme que contiene 50 empleados, podemos
deducir que:
Nombre: Se le asigna el nombre de “Fiesta de fin de año”.
Frecuencia: Una vez al año, a fin de año.
Actores: Los empleados pueden venir únicamente acompañados de una sola persona.
Forma de realización: El evento contendrá comida, música funcional, una tanda de baile con
música clásica, un discurso por parte del director general de la empresa.
Propósito: Pasar un buen momento con todos los integrantes de la empresa, rescatar los
aspectos positivos de año transcurrido, fijar objetivos para el año entrante.
21