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RELATÓRIO DE ESTÁGIO
Licenciatura em Gestão
Francisco Bernardo dos Santos Lopes
dezembro 1 2017
Escola Superior de Tecnologia e Gestão
Instituto Politécnico da Guarda
______________________________________________________________________
R E L A T Ó R I O D E E S T Á G I O
Francisco Bernardo dos Santos Lopes, Nº 1011789
RELATÓRIO DE ESTÁGIO PARA OBTENÇÃO
DO GRAU DE LICENCIADO EM GESTÃO
dezembro / 2017
Escola Superior de Tecnologia e Gestão
Instituto Politécnico da Guarda
______________________________________________________________________
R E L A T Ó R I O D E E S T Á G I O N A P E U G E O T C I T R Ö E N
A U T O M Ó V E I S P O R T U G A L
R E LAT Ó R IO D E ES TÁ G IO PAR A O BT E NÇ Ã O
D O GR AU DE LIC E N C IA D O EM G EST Ã O
Francisco Bernardo dos Santos Lopes, Nº 1011789
Orientação: Professora Doutora Ana Poças
dezembro / 2017
© Francisco Lopes (2017) i
Ficha de identificação
Aluno
Estagiário: Francisco Bernardo dos Santos Lopes
Número de aluno: 1011789
Estabelecimento de Ensino: Escola Superior de Tecnologia e Gestão do Instituto Politécnico
da Guarda
Licenciatura em Gestão
Local de Estágio
Instituição: Peugeot Citroën Automóveis Portugal, S.A.
Morada de Estágio: Apartado 27 3534-952 Mangualde – Portugal
Telefone: (+351) 232 619 300
Fax: (+351) 232 619 340
Site: www.mangualde.psa-peugeot-citroen.com
Duração do Estágio
Área de Estágio: Compras
Datas de Início do Estágio: 3 de julho de 2017
Datas de Fim do Estágio: 6 de outubro de 2017
Duração do Estágio: 400 horas
Supervisor de Estágio Curricular na Entidade
Nome: Luís Manuel Pinto Guerra
Grau Académico: Licenciado
Cargo: Responsável pelo Departamento de Compras
Orientador de Estágio Curricular na ESTG-IPG
Nome: Ana Poças
Grau Académico: Doutoramento
© Francisco Lopes (2017) ii
Plano de Estágio
Integrado na equipa do Departamento de Compras, o estágio na PSA Peugeot Citroën –
Centro de Produção de Mangualde, foi-lhe proposto as seguintes atividades selecionadas:
• Gestão do painel dos fornecedores;
• Utilização dos termos e linguagem específicas de compras;
• Gestão das ações penalizadoras dos fornecedores;
• Criação de indicadores de desempenho e de gestão de contratos;
• Gestão de contratos da fábrica.
© Francisco Lopes (2017) iii
Resumo
Do trabalho desenvolvido foi elaborado no âmbito da Unidade Curricular de Estágio
Curricular, pertencente à Licenciatura de Gestão, lecionada na Escola Superior de Tecnologia
e Gestão do Instituto Politécnico da Guarda. O estágio decorreu no período compreendido
entre 3 de julho de 2017 e 6 de outubro de 2017 na Peugeot Citroën Automóveis Portugal,
S.A.
Esta empresa com sede no concelho de Mangualde, distrito de Viseu, é responsável pela
produção dos veículos Citroën Berlingo e Peugeot Partner. Neste relatório é feito um
enquadramento deste centro de produção no Grupo Peugeot Société Anonyme (PSA).
Ao longo do estágio curricular foram desenvolvidas diversas atividades no departamento de
compras, como por exemplo, análise de contratos e análise de orçamentos. Assim, numa
segunda parte do relatório, descrevem-se essas atividades, procurando também destacar a
relevância do departamento de compras neste centro de produção.
Palavras-Chave: Compras, Desempenho, Fornecedores, Qualidade.
JEL Classification: L1 – Market Structure, Firm Strategy, and Market Performance
L23 – Organization of Production
L62 – Automobiles;
© Francisco Lopes (2017) iv
Agradecimentos
No final desta etapa, é com muita satisfação que agradeço aos que, de uma forma direta ou
indireta, contribuíram para o desenvolvimento e conclusão da licenciatura.
Aos meus pais, que souberam entender a minha ausência nos muitos momentos desde que
ingressei na licenciatura até à conclusão do relatório de estágio.
Ao Instituto Politécnico da Guarda que me acolheu durante estes últimos anos. Aos meus
colegas que me receberam, acolheram e apoiaram.
Um obrigado muito especial à empresa onde decorreu o estágio, PSA Peugeot Citroën –
Centro de Produção de Mangualde, aos colaboradores da mesma e ao supervisor Luís Manuel
Pinto Guerra pelo acolhimento e colaboração prestada.
Agradeço, também, à minha orientadora da Escola Superior de Tecnologia e Gestão, a
Professora Doutora Ana Poças, pela sua disponibilidade, orientação, conhecimento
transmitido, opiniões e críticas.
A todos os meus amigos que sempre me apoiaram para continuar e prosseguir.
O meu muito obrigado a todos!
© Francisco Lopes (2017) v
Dedicatória
Dedico este trabalho aos meus pais, à minha irmã, que com muito esforço me ajudaram e
apoiaram ao longo do meu percurso e me ensinaram a ser a pessoa que sou hoje e que tudo
fizeram para que este momento fosse possível.
Também a uma pessoa muito especial Ana Sofia Amaral Cardoso, que tanto me apoiou nos
momentos em que mais precisei, teve o trabalho e a paciência de ensinar-me a estudar,
transmitiu-me o gosto de aprender e de trabalhar cada vez mais, ensinou-me que a vida
simples e com sentimento é sempre mais bonita.
© Francisco Lopes (2017) vi
Índice
Ficha de identificação ................................................................................................................ i
Plano de Estágio ....................................................................................................................... ii
Resumo ..................................................................................................................................... iii
Agradecimentos ....................................................................................................................... iv
Dedicatória ................................................................................................................................ v
Índice ........................................................................................................................................ vi
Glossário de Siglas ................................................................................................................. viii
Índice de Figuras ..................................................................................................................... ix
Índice de Tabelas ..................................................................................................................... ix
Índice de Quadros ................................................................................................................... ix
Introdução ................................................................................................................................. 1
Parte I ........................................................................................................................................ 2
1. Importância da Indústria Automóvel na Economia Nacional ............................................ 3
1.1. Produção Atual ............................................................................................................. 4
2. Identificação da Organização ............................................................................................. 5
2.1. Apresentação do Grupo PSA ....................................................................................... 6
2.2. Valores da PSA ............................................................................................................ 7
2.3. Organograma do Grupo PSA ....................................................................................... 8
2.4. Distribuição Geográfica do Grupo PSA .................................................................... 11
2.5. Parcerias do grupo PSA ............................................................................................. 13
3. Apresentação do centro de produção de Mangualde ........................................................ 13
3.1. Organização do Centro de Produção de Mangualde .................................................. 15
3.2. Visão do CPMG ......................................................................................................... 16
3.3. Missão do CPMG ....................................................................................................... 16
3.4. Caracterização do Processo Produtivo ....................................................................... 17
3.5. Certificação, Legislação, Licenciamentos e Normas Aplicáveis ............................... 19
3.6. Política de Saúde e Segurança do Grupo PSA ........................................................... 21
© Francisco Lopes (2017) vii
3.7. A Importância dos 5S no CPMG ............................................................................... 21
3.8. O CPMG e o Meio Envolvente .................................................................................. 22
3.9. Análise SWOT ........................................................................................................... 22
Parte II .................................................................................................................................... 24
1.Introdução .......................................................................................................................... 25
2. Importância do Departamento de Compras na PSA ......................................................... 26
3. Atividades desenvolvidas durante o estágio curricular .................................................... 28
3.1.Integração e participação de uma formação de segurança nas instalações ................. 28
3.2.Organização documental ............................................................................................. 29
3.3.Elaboração de um Ficheiro de Volume de negócios - Extrato em Excel .................... 29
3.4.Analisar os contratos de fornecedores ........................................................................ 30
3.5. Elaboração de Template Faits Marquants .................................................................. 32
3.6. Acesso Livro de Compras (LDC) .............................................................................. 33
4. O Processo de compras na PSA ........................................................................................ 34
4.1 O Departamento de Compras tem os seguintes objetivos: .......................................... 36
4.2 Táticas de inteligência e negociação ........................................................................... 37
Conclusão ................................................................................................................................ 39
Referências Bibliográficas ..................................................................................................... 40
Anexo 1................................................................................................................................. 42
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Glossário de Siglas
ACAP - Associação Automóvel de Portugal
BREF - Best Available Tecnhologies Reference
CAE - Classificação de Atividades Económicas
CPMG - Centro de Produção de Mangualde
EPI- Equipamento e Proteção Individual
ISO - International Organization Standardization
IVA- Imposto sobre o Valor Acrescentado
KPI - Key Performance Indicator
LDC - Livro de compras
MTDs - Melhores Técnicas Disponíveis
NIPC - Número de Identificação de Pessoa Coletiva
PCIP - Prevenção e Controlo Integrados da Poluição
PIB - Produto Interno Bruto
PES - PSA Excellence System
PSA - Peugeot Société Anonyme
RHP - Risks Highly Protected
SA - Sociedade Anónima
SEVEL -Sociedade Europeia de Veículos Ligeiros
SHST-Segurança Higiene e Saúde no Trabalho
SUV - Suburban Vehicle
SWOT - Strengths Weaknesses Opportunities Threats
TPCA - Toyota Peugeot Citroën Automóveis
© Francisco Lopes (2017) ix
Índice de Figuras
Figura 1-Fábricas de Automóveis em Portugal .......................................................................... 4
Figura 2-Produção Atual das fábricas do Grupo PSA ................................................................ 5
Figura 3-Organograma do Grupo PSA ....................................................................................... 9
Figura 4-Organograma do Centro de Produção de Mangualde ................................................ 10
Figura 5-Organização Mundial PSA ........................................................................................ 11
Figura 6-Distribuição do Grupo PSA ....................................................................................... 12
Figura 7--Distribuição Mundial das Fábricas do Grupo PSA .................................................. 12
Figura 8-Relação Excel e o Programa 4 GS ............................................................................. 29
Figura 9-Exemplo do Período de um Contrato de Fornecedores ............................................. 30
Figura 10-Exemplo da Componente Técnica ........................................................................... 31
Figura 11-Exemplo de Evolução Económica ........................................................................... 31
Figura 12-Esquema de LDC ..................................................................................................... 33
Figura 13-Processo de Compras na PSA .................................................................................. 34
Índice de Tabelas
Tabela 1-Identificação da empresa promotora do estágio curricular ......................................... 5
Tabela 2- Cronograma de atividades no estágio curricular ...................................................... 28
Tabela 3- Descrição de escalas ................................................................................................. 35
Tabela 4- Desafios Estratégicos do Departamento de Compras .............................................. 37
Índice de Quadros
Quadro 1-Matriz SWOT ........................................................................................................... 23
© Francisco Lopes (2017) 1
Introdução
O presente relatório foi elaborado no âmbito da Unidade Curricular de Estágio Curricular,
pertencente à Licenciatura em Gestão, lecionada na Escola Superior de Tecnologia e Gestão
do Instituto Politécnico da Guarda.
Do ponto de vista estrutural, o presente relatório de estágio curricular divide-se em duas
partes, que visam dar a conhecer a empresa onde foi concretizado o estágio e as atividades
desenvolvidas ao longo do mesmo, e uma breve reflexão do setor da indústria automóvel e da
dinâmica do departamento de compras na PSA.
A primeira parte tem como temática central os aspetos relacionados com os dados da empresa
promotora do estágio. Inicia-se com uma breve referência à importância da indústria
automóvel na economia portuguesa, seguida da apresentação do Grupo e do Centro de
Produção de Mangualde.
A segunda parte desenvolve de forma pormenorizada as atividades desenvolvidas ao longo do
estágio, dando a conhecer os objetivos que foram alcançados bem como a metodologia que
foi utilizada para a conceção dos mesmos, pelo que é efetuada uma conexão entre as
atividades desenvolvidas expostas e a respetiva abordagem e a contextualização
metodológica. Em termos gerais, pretende-se dar a conhecer o trabalho desenvolvido no
departamento de compras tendo em vista a redução de custos e um melhor desempenho.
© Francisco Lopes (2017) 3
1. Importância da Indústria Automóvel na Economia Nacional
A Indústria Automóvel em Portugal tem um peso bastante considerável na realidade
económica atual pois, de acordo com a Associação Automóvel de Portugal (ACAP), este setor
corresponde a 15% do Produto Interno Bruto (PIB). No entanto, esta indústria tem, sem
dúvida, sofrido um largo decréscimo ao longo dos últimos anos, provável consequência da
crise económica que devasta a estrutura económica europeia, evidenciando uma queda de
produção. Portugal não está inserido em grandes projetos de investigação e inovação no setor
automóvel, pelo qual não consegue competir com outros países da União Europeia (Cupido,
2016).
O sector da indústria automóvel em Portugal é um dos mais relevantes a nível económico,
englobando cerca de 33 mil empresas e correspondendo a cerca de 15% do PIB Português
(Cupido, 2016). As empresas do sector automóvel dizem respeito tanto à produção de
veículos ou dos seus componentes como à montagem. Apesar do forte impacto deste sector na
nossa economia, a produção de automóveis tem sentido uma diminuição considerável ao
longo da última década.
O nível de exportações é e sempre foi muito elevado. Em 2003, a quantidade de exportações
totalizava 96,5% da produção e, em 2012, totalizava 87,3%, sendo que este último foi o valor
mais baixo no período de tempo considerado (Cupido, 2016).
Portugal encontra-se na trigésima terceira posição numa lista que totaliza quarenta países,
sendo que os principais produtores de veículos são a China, os Estados Unidos da América e
o Japão e o país europeu com maiores níveis de produção é a Alemanha.
São cinco os grupos que atualmente produzem automóveis em Portugal: a PSA Peugeot
Citroen que, em 1964, abre uma fábrica em Mangualde onde as viaturas ainda nos dias de
hoje são manufaturadas; Toyota Caetano que, em 1971, se instala em Ovar para produção de
autocarros; Mitsubishi Fuso Truck Europe que, desde 1991, produz veículos de carga no
Tramagal; a V.N. Automóveis que produz Isuzu em Vendas Novas desde 1985; a Autoeuropa
que instala a sua fábrica em 1999 em Palmela, onde hoje produz alguns modelos da
Volkswagen (Azevedo, 2012). Na figura um estão representadas quatro macas, Toyota
Caetano, Mitsubishi Fuso Truck Europe, Autoeuropa Volkswagen e PSA.
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Figura 1-Fábricas de Automóveis em Portugal
Fonte: www.portugalglobal.pt.
1.1. Produção Atual
A indústria automóvel representa uma das principais atividades industriais em termos globais.
A “máquina que mudou o mundo” é hoje um produto central na mobilidade de pessoas, bens
e serviços. A inovação é uma fonte muito importante de diferenciação do produto, as
empresas têm reforçado ao longo do tempo as suas posições competitivas com base na
qualidade, introdução de novas características, incluindo motores mais exigentes em termos
de preocupações ambientais, para além de inovações ao nível dos processos produtivos com
resultados positivos em termos de produtividade.
O Centro de Produção em Mangualde (CPMG) é responsável pela produção dos modelos
Peugeot Partner e Citroën Berlingo. Em 2016 fabricou 49 700 unidades, aumentando a sua
produção em 6,5%, face ao ano anterior, como mostra a figura 2. Neste momento, com 55
anos de história e mais de 1 milhão de veículos produzidos, está a preparar-se para receber a
próxima geração de veículos comerciais ligeiros, que iniciará a produção em 2018.
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Figura 2-Produção Atual das fábricas do Grupo PSA
Fonte: Manual de Acolhimento CPMG 2016.
2. Identificação da Organização
A duração do estágio curricular foi de 400 horas, tendo tido início no dia 3 de julho de 2017 e
terminado a 6 de outubro de 2017, na fábrica PSA Peugeot Citroën – Centro de Produção de
Mangualde com sede em Mangualde, é uma fábrica de produção de veículos comerciais
ligeiros sendo responsável pela produção dos modelos Peugeot Partner e Citroën Berlingo.
Tabela 1-Identificação da empresa promotora do estágio curricular
Fonte: Relatório e Contas Anual, 2016.
Denominação Social: Peugeot Citroën Automóveis Portugal, S.A.
Capital Social: 75.000 EUR
Natureza Jurídica: Sociedade Anónima
Sede do Centro: Mangualde
Site: http://www.mangualde.psa-peugeot-citroen.com
Data de Início de Atividade: 1962
CAE: Fabricação de veículos automóveis (29100)
NIPC: 500064580
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2.1. Apresentação do Grupo PSA
O grupo PSA (Peugeot Société Anonyme) é fundado em 1966. Dez anos depois, a fusão da
Citroën SA com a Peugeot SA dá origem ao grupo PSA Peugeot Citroën. Destacam-se alguns
períodos marcantes no percurso deste grupo (1, 2016):
• 1976-79
Criação do grupo PSA Peugeot Citroën.
O Grupo beneficiou dos resultados sólidos para comprar a Chrysler Europe em 1978,
tornando-se o grupo número um da Europa e o número quatro mundial.
A criação do CREDIPAR, que apoia financiamentos, seguros, serviços. e desenvolvimento
das marcas do Grupo PSA.
• 1980-98
As sucessivas direções de Jacques Calvet e Jean-Martin Folz levaram a reestruturações
profundas no Grupo. As sinergias são desbloqueadas para aprimorar a vantagem competitiva
do Grupo, incluindo plataformas comuns às duas marcas, criando alianças estratégicas
formadas com outros fabricantes de automóveis para melhorar a produção e reduzir os custos.
O grupo PSA Peugeot Citroën possui uma participação de mais de 50% na nova entidade,
denominada Faurecia (líder global de equipamentos automóveis) uma subsidiária da Peugeot
e fabricante de assentos.
• 2000-2016
O grupo PSA Peugeot Citroën reforça o seu crescimento internacional na década de 2000.
Esta década é marcada pela hegemonia tecnológica, tendo proporcionado a invenção e o
lançamento do filtro de partículas em 2000 e que culminou com o lançamento do motor EB
PureTech de três cilindros em 2012, reduzindo as emissões de CO2 em 18%.
O retrocesso económico acentuado impulsionou o Grupo PSA Peugeot Citroën a focar-se em
três focos estratégicos para inverter a tendência de regressão, focando-se num plano de
crescimento sustentado: racionalização, otimização dos seus produtos e forte expansão a nível
mundial do Grupo PSA.
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2.2. Valores da PSA
Os Valores da PSA passam por uma qualidade impecável e competitividade (3, 2015). Para
levar a cabo a sua atividade, o centro aplica métodos de trabalho com vista a melhoria
permanente com a designação de PSA Excellence System (PES), baseado na cultura lean
(produção sem desperdícios) e apoiado por uma sólida filosofia de gestão que procura a
excelência, eliminando do processo produtivo tudo o que não transmite valor.
A PSA Excellence System procura a otimização da logística; a melhoria permanente dos
postos de trabalho ou a segurança das pessoas, são linhas de ação prioritárias. Estas
prioridades fazem parte do PSA Excellence System, cujo objetivo é a excelência em matéria
de qualidade, custos, prazos e prestação de serviços aos colaboradores, clientes e acionistas do
Grupo. É um sistema global que integra o desenvolvimento do produto, processo de
fabricação, produção e logística.
As regras, valores e comportamentos, assim como os métodos e formas de gestão
relacionados com a política de diversidade fazem parte do sistema de excelência do Grupo.
A diversidade significa envolver todos os talentos, sem distinção de origem, sexo, costumes,
idade, situação familiar, gravidez ou maternidade, características genéticas, etnias,
nacionalidade, raça, opiniões políticas, atividade sindical, crenças religiosas, aparência física,
estado de saúde ou deficiências. A gestão da diversidade representa um eixo importante da
política social do Grupo e do seu desenvolvimento.
Resumindo, os valores da PSA são:
✓ Uma qualidade impecável obtida graças a uma cultura partilhada por todos, a dispositivos
rigorosos em todas as etapas de fabricação e formação dos colaboradores, de modo a
assegurar veículos sem nenhum defeito. A prioridade da PSA é a satisfação do cliente.
✓ Competitividade, um desafio constante, o Centro de Produção de Mangualde desenvolve
constantemente a sua competitividade. Qualidade máxima e redução de custos estão no centro
da sua estratégia. 1
1 Manual de Acolhimento CPMG 2016
© Francisco Lopes (2017) 8
2.3. Organograma do Grupo PSA
Um organograma representa os órgãos da empresa e as relações de autoridade e de
responsabilidade existentes entre si. Num organograma todos os elementos da empresa estão
dispostos em níveis hierárquicos; quanto mais alto for o nível, maior será a importância desse
elemento (Oliveira, 2014). Como o grupo opera em diferentes áreas geográficas tem que ter
várias estruturas nesses mesmos locais, como mostram as figuras 3, 4 e 5. Nas figuras número
três e cinco estão representadas o organograma do grupo e os respetivos Diretores, dividido
por dezanove Direções sob a chefia do Presidente da Direção, Carlos Tavares. Na figura
número quatro está representado o organograma do Centro de Produção de Mangualde, que
está dividido em dez departamentos.
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Figura 4-Organograma do Centro de Produção de Mangualde
Fonte: www.mangualde.psa-peugeot-citroen.com.
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Figura 5-Organização Mundial PSA
Fonte: http://www.farodevigo.es/economia/2014/06/13/nueva-organizacion-psa-refuerza-
papel/1041126.html.
2.4. Distribuição Geográfica do Grupo PSA
As fábricas do grupo PSA estão situadas principalmente em pontos estratégicos a nível
empresarial, estando presentes em vários países e continentes. O Grupo está presente na
Europa, Ásia e América do Sul, como mostram as figuras 6 e 7, o que lhe permite uma maior
eficácia na distribuição dos seus veículos produzidos.
© Francisco Lopes (2017) 12
Figura 6-Distribuição do Grupo PSA
Fonte: http://www.wikiwand.com/es/Grupo_PSA.
Figura 7-Distribuição Mundial das Fábricas do Grupo PSA
Fonte: www.mangualde.psa-peugeot-citroen.com.
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2.5. Parcerias do grupo PSA
O grupo PSA tem várias parcerias, destacando-se a parceria com a Fiat, com a qual formou a
Sociedade Europeia de Veículos Ligeiros (SEVEL), que tem como principal atividade a
produção de monovolumes.
Uma outra parceria foi feita com a Toyota, da qual resultou a Toyota Peugeot Citroën
Automóveis (TPCA), que produz e desenvolve três modelos de carros: Citroën C1, Peugeot
107 e o Toyota Aygo.
Com a BMW, a PSA desenvolveu motores a gasolina para utilização nos modelos mais
compactos e médios de ambas as empresas.
Com a Mitsubishi Motors, a PSA negociou a utilização da Mitsubishi Outlander para a
produção dos primeiros veículos suburbanos (SUV): o Citroën C-Crosser e o Peugeot 4007,
que são produzidos no Japão pela própria Mitsubishi.
As diferentes parcerias são regularmente indicadas como um dos principais fatores de sucesso
da PSA, dados os bons resultados mesmo nos mercados emergentes e competitivos (Braga,
s.d.).
3. Apresentação do centro de produção de Mangualde
A unidade PSA Peugeot Citroën encontra-se instalada em Mangualde desde 1964.
A fábrica do Grupo PSA em Portugal dedica-se apenas à montagem de veículos comerciais
ligeiros, Peugeot Partner e Citröen Berlingo, desde 1996. A fábrica de Mangualde tem
a particularidade de ter um processo produtivo inteiramente manual que lhe permite
montar a totalidade dos veículos do CPMG, incluindo os veículos específicos.
Hoje em dia, a fábrica é um pouco atípica no panorama da indústria automóvel
europeia, uma vez que a produção ainda é pouco automatizada (Ferreira, 2014).
© Francisco Lopes (2017) 14
Esta fábrica produz aproximadamente 50% de veículos Peugeot e 50% de veículos
Citroën. A produção é dirigida exclusivamente ao mercado europeu (Automotive, 2016).
De seguida são apresentados, alguns períodos marcantes na sua história (4, 2017):
• Anos 60
1962: Foi em setembro desse ano que a Citroën tomou a decisão da construção da fábrica em
Mangualde.
1963: Compra de um terreno com 12130m2, onde a fábrica foi construída com uma área
coberta de 8150m2.
1964: Construção do primeiro veículo, o Citroën AZL, popularmente conhecido como “2
cavalos”. O veiculo “2 cavalos” foi um sucesso e só nesse ano foram produzidos 472
automóveis.
1967: Compra de um terreno para o edifício da Administração (Contabilidade e Direção
Administrativa).
• Anos 70
1975: Construção de uma linha de primários (aparelhos) no setor de Pintura.
1976: Compra de um terreno para parque de viaturas acabadas. Nesse ano já se fabricavam 35
veículos por dia (4 modelos).
1977: Construção de uma linha de primários (aparelhos) no setor de Pintura. Ano chave para
Mangualde: início da exportação de veículos. O primeiro veículo a ser exportado foi um
Citroën FAF.
• Anos 80
1980: Ano de grandes investimentos: aumento da área de armazéns existentes, compra de um
parque para veículos e construção do tratamento de superfícies e do tratamento anti-corrosão.
1984: Incêndio, no dia 3 de maio, no edifício dos estofos e cablagens.
• Anos 90
1990: Fabricação do AX e produção de 50 veículos por dia. Construção de novas instalações
para a cablagem, ferragem e instalação de um novo e melhor sistema de anti- corrosão.
Produção do último “2 cavalos” a nível mundial.
1994: Construção da nova secção de estofos.
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1996: Criação da 2ª Equipa. (início da produção do modelo saxo).
1998: Início de produção da 1ª Geração do Citroën Berlingo e do Peugeot Partner.
• Anos 2000
2000: Abertura do 3º turno.
2001: Atribuição da medalha de ouro da cidade de Mangualde.
2009: Segunda geração do Citroën Berlingo e Peugeot Partner.
• Anos 2010
2010: Participação na construção da rotunda “2 cavalos” à entrada da cidade de Mangualde.
2011: Construção dos 3 parques de estacionamento e integração da via rodoviária.
2012: 1.000.000 de veículos produzidos. Comemoração dos 50 anos do Centro de Produção
de Mangualde.
2015: Anúncio da adjudicação da produção do novo modelo para 2018.
2016: Em conjunto com o Governo, integra o Comité Estratégico da iniciativa Indústria 4.0
para definir estratégias e identificar soluções para ajudar a colocar Portugal na rota da Quarta
Revolução Industrial.
3.1. Organização do Centro de Produção de Mangualde
A gestão da empresa está empenhada na implementação de um profundo relacionamento e
articulação entre todos os departamentos, pois só assim o Centro de Produção de Mangualde
(CPMG) evita listas de espera e elimina a perda de qualidade dos seus produtos e a perda de
clientes para a concorrência. O Centro de Produção de Mangualde está departamentalizado
por funções o que permite agrupar várias tarefas sob o comando de uma única chefia. Este
tipo de departamentalização permite um meio envolvente estável e concentra as competências
das pessoas de maneira eficaz. Esta departamentalização por funções é indicada quando a
estratégia da empresa requer produtos de elevada qualidade, como é o caso do CPMG (Vieira,
2015).
© Francisco Lopes (2017) 16
3.2. Visão do CPMG
A visão de uma empresa traduz, de forma abrangente, um conjunto de intenções e de
aspirações para o futuro, servindo de inspiração a todos os membros da organização (Oliveira,
2014).
Para o Centro de Produção de Mangualde a visão é: “Estar entre os principais fabricantes de
automóveis do mercado e ser referência de excelência a nível mundial e
do Grupo”. 2
3.3. Missão do CPMG
A missão consiste numa declaração escrita que traduz ideias e orientações globais da empresa
(Oliveira, 2014).
O Centro de Produção de Mangualde tem como missão: “Desenvolver, produzir e
comercializar automóveis de máxima qualidade que as pessoas prefiram comprar e tenham
orgulho em possuir”.2
No Centro de Produção de Mangualde a finalidade da missão é tripla:
• Produzir com resultados tão bons ou equivalentes a outras fábricas do grupo;
• Satisfazer o cliente final com um veículo que responde inteiramente às definições
standard ou específicas, respeitando as condições de qualidade, preço e prazo.
• Ser o modelo de referência junto dos fabricantes do mundo inteiro, que estão
relacionados com o Grupo PSA.
O Centro de Produção de Mangualde, atualmente, funciona como unidade de montagem
terminal de veículos automóveis:
2 Manual de Acolhimento CPMG 2016
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• CITROËN BERLINGO
Adota um estilo atrativo, dinâmico e robusto, renova o seu carácter familiar, é ultra
prático e conta com altos níveis de conforto, tanto a nível de sonoridade como de
suspensão.
• PEUGEOT PARTNER
O Peugeot Partner é um veículo dinâmico, simples de conduzir e seguro, o seu estilo
oferece grande liberdade de ação e representa uma resposta eficaz e sedutora às
expectativas de volume e funcionalidade do cliente.
3.4. Caracterização do Processo Produtivo
O processo produtivo automóvel varia consoante o tipo de produção que é efetuada na
respetiva indústria, podendo consistir somente, como linhas principais de produção, na
ferragem, pintura, montagem e qualidade, ou poderá, para além destes, produzir os próprios
componentes automóveis, desde os órgãos motores e elétricos, às portas, por exemplo. As
indústrias automóveis que contam com os componentes automóveis advindos de outras
entidades denominam-se de unidades de montagem automóvel.
A PSA Mangualde, sendo uma unidade de montagem terminal de veículos automóveis, tem o
seu processo de fabrico próprio. De seguida serão descritos os processos e fluxos produtivos
(2, 2017).
Ferragem
O processo de fabrico de um automóvel inicia-se na linha de Ferragem, que se ocupa da união
das diferentes peças através da soldadura por resistência. Estas peças são soldadas através de
calibres pneumáticos com diferentes tamanhos e complexidades distribuídos por diferentes
linhas de produção. Estes grandes conjuntos acabam depois por se unir numa linha de
produção principal, onde a carroçaria começa a ganhar forma.
© Francisco Lopes (2017) 18
Pintura
Define-se como sendo uma sucessão de operações que vão conferir ao veículo capacidade de
responder às exigências de resistência às agressões do meio exterior (mecânicas, químicas,
etc.), de estanquicidade e estética.
Montagem
Após a pintura da caixa, o processo seguinte é a montagem. Neste setor, são montadas cerca
de 2050 peças e apertados cerca de 600 parafusos e porcas, por cada carro. Dividido em várias
etapas, neste sector são montados todos os componentes, desde as peças iniciais como as
cablagens e tabliers, posteriormente os órgãos mecânicos como motor, terminando com a
montagem de bancos e revestimentos interiores. No final, o veículo está pronto e é entregue
ao departamento de qualidade que confirma o respeito de todos os referenciais de qualidade.
Qualidade
A qualidade é a etapa final da produção de um veículo, onde 100% dos veículos são
controlados a nível de aspeto, conformidades, esforço e barulhos. Passando primeiro por uma
micropista, onde é controlada a ausência de ruídos e verificada a suspensão, o veículo é
enviado a um duche onde é submetido a um controlo de estanquicidade. Por fim, e antes do
veículo estar pronto para ser entregue ao cliente, o aspeto/conformidade é controlado e
avaliado, bem como a componente eletrónica.
Logística
A missão da Logística é entregar as peças aos fabricantes (Ferragem, Pintura e Montagem e
Qualidade) no momento em que elas são precisas, com qualidade e ao menor custo.
Estas peças, transportadas em camiões, são descarregadas, conferidas e armazenadas por tipo
de embalagem (contentor ou caixa) em zonas de stock distintas. Na Logística existem dois
grandes armazéns, um na Montagem e outro na Ferragem, divididos nas seguintes zonas:
“supermercado” de pequenas caixas, zonas de stock de contentores grandes e área de
© Francisco Lopes (2017) 19
abastecimento de bases rolantes e ainda zonas de preparação de carrinhos ou caixas para
serem entregues às linhas de montagem.
Em todo este processo são usados meios de transporte 100% “verdes”, já que a única fonte de
energia utilizada é elétrica.
3.5. Certificação, Legislação, Licenciamentos e Normas Aplicáveis
A prevenção da poluição e as preocupações ambientais são relevantes para qualquer
organização na atualidade, havendo assim, a necessidade de implementar sistemas de
gestão ambiental, seguindo a Norma ISSO 14001:2004.3
A implementação de um sistema de gestão ambiental na industrial automóvel apresenta um
papel relevante na satisfação das diversas necessidades da organização, promovendo uma
otimização dos recursos naturais, a diminuição da poluição e a proteção do meio ambiente,
através de uma gestão de impacte das diversas atividades compreendidas no processo
produtivo. Para além disso, é uma ferramenta importante para a indústria aumentar o nível de
confiança perante o mercado, os colaboradores e a sociedade, pois apresentam um
compromisso voluntário na melhoria contínua do desempenho ambiental.
A estratégia de Prevenção e Controlo Integrados da Poluição (PCIP), baseada no
instrumento de licenciamento ambiental para as atividades industriais, desenvolve
instrumentos de melhoria contínua para a prevenção e controlo da poluição, através de
documentos que definem as melhores técnicas disponíveis (MTDs) para cada sector
industrial, denominados por documentos BREF (Best Available Tecnhologies Reference).
Esta estratégia define então, a implementação de tecnologias e metodologias
economicamente viáveis no setor, por forma a garantir a prevenção e controlo da poluição,
encontrando-se formalizado através do Decreto-Lei n.º 173/2008 de 26 de Agosto.
3 Manual de Acolhimento CPMG 2016
© Francisco Lopes (2017) 20
Certificações do CPMG:
O Centro de Mangualde é certificado com as normas:
• ISO 9001:2015 (Sistema de Gestão de Qualidade);
• ISO 14001:2003 (Sistema de Gestão Ambiental);
• ISO 50001:2011 (Sistema de Gestão Energética).
Também está certificado contra “Riscos Altamente Protegidos” (RHP), o nível mais elevado
no domínio da qualidade de risco de incêndio nas empresas industriais”.
A Certificação do Sistema de Gestão da Qualidade é dirigida a qualquer organização pública
ou privada, independentemente da sua dimensão e sector de atividade. A certificação de
sistemas de gestão ambiental, suportados na norma de referência ISO 14001 constitui uma
ferramenta essencial para as organizações que pretendam alcançar uma confiança acrescida
por parte dos clientes, colaboradores, comunidade envolvente e sociedade, através da
demonstração do compromisso voluntário com a melhoria contínua do seu desempenho
ambiental. Baseado no modelo de Sistema de Gestão de melhoria contínua também utilizado
para outros padrões bem conhecidos, como a ISO 9001 ou ISO 14001.
Com este objetivo, o Centro de Produção de Mangualde estabelece os seguintes
compromissos:
• Controlar os consumos de energia e as emissões de gases com efeito de estufa.
• Controlar as emissões com risco de contaminação (ar, água e solo).
• Reduzir e valorizar os resíduos produzidos.
• Aproveitar as oportunidades de progresso em matéria ambiental, em particular em
novos projetos industriais, mediante a aplicação de melhores tecnologias disponíveis,
técnica e economicamente viáveis, com o fim de otimizar o consumo de recursos
naturais e matérias primas.
• Manter uma forte implicação de todo o pessoal, incluindo os prestadores externos.
Isto torna mais fácil às organizações a integração e gestão de energia para melhorar a
qualidade e gestão ambiental. Desenvolvendo assim um uso energético mais eficiente, alcance
de metas e objetivos energéticos.
© Francisco Lopes (2017) 21
3.6. Política de Saúde e Segurança do Grupo PSA
Todas as pessoas presentes no CPMG têm a obrigação de respeitar as instruções em matéria
de Segurança e Saúde. Cada colaborador deve indicar imediatamente ao seu superior
hierárquico direto todas as situações de trabalho para as quais haja um motivo razoável que
leve a pensar que represente perigo grave e eminente para a sua vida ou saúde ou para a vida e
saúde de outras pessoas.4
Todas as pessoas presentes no CPMG estão obrigadas a respeitar as prescrições gerais e
legais, regulamentares ou convencionais em matéria de SHST (Segurança Higiene e Saúde no
Trabalho), assim como as instruções em vigor no CPMG, nomeadamente as instruções de
segurança específicas para a execução do trabalho.
Assim, a segurança no trabalho é a primeira exigência para todos os colaboradores do Grupo
PSA. O único objetivo aceitável a atingir é zero acidentes de trabalho e zero doenças
profissionais, existindo três comportamentos que devem ser tomados em matéria de
prevenção:
• Exemplaridade;
• Vigilância;
• Reatividade.
3.7. A Importância dos 5S no CPMG
A metodologia 5S foi desenvolvida no Japão, logo após a Segunda Guerra Mundial com o
objetivo de auxiliar na reestruturação do País e de reorganizar as indústrias. Este método
permite consolidar os conhecimentos dentro dos domínios e estimular o trabalho em equipa.
O método 5S assenta nos seguintes conceitos: Seri (Senso de Utilização), Seitor (Senso de
Organização), Seiso (Senso de Limpeza), Seiketsu (Senso de Saúde) e Shisuke (Senso de
Autodisciplina). O método dos 5S é importante para garantir a fiabilidade dos meios, a
higiene e segurança dos homens, o ambiente de trabalho, a imagem pública e a qualidade do
produto. A aplicação deste método traz benefícios para os colaboradores (desenvolver a
4 https://site.groupe-psa.com/mangualde/pt-pt/os-nossos-compromissos/
© Francisco Lopes (2017) 22
segurança, a higiene e a satisfação no trabalho), para as instalações (melhorar o rendimento e
a fiabilidade dos meios), para os postos de trabalho (melhorar locais de trabalho), para o
produto (permitir um trabalho preciso de forma a obter um produto de qualidade) e para os
visitantes (transmitir uma imagem de empresa moderna e competitiva). Neste processo estão
abrangidos todos os postos de trabalho, o ambiente geral, os escritórios, a informática e as
salas. 5
3.8. O CPMG e o Meio Envolvente
Os principais objetivos da Política Ambiental do CPMG são os seguintes:
• Redução de emissões para a atmosfera;
• Diminuição e separação dos resíduos;
• Redução do consumo de água, combustível, energia e matérias-primas;
• Melhoria contínua dos comportamentos ambientais.
3.9. Análise SWOT
Para que o Centro de Produção de Mangualde, possa ter sucesso é necessário conhecer o
mercado e as capacidades que possui, bem como os pontos que pode melhorar tornando-os
em oportunidades, de modo a ser mais competitivo. Desta forma, o Centro de Produção de
Mangualde deve conhecer-se bem para que possa analisar os pontos que constituem uma
ameaça e as incapacidades que apresentam de modo a ser uma unidade de fabrico automóvel,
sobreviver e ser cada vez mais competitivo. Perante a atividade desenvolvida no Centro de
Produção de Mangualde, o estagiário elaborou a seguinte análise SWOT, representado pelo
quadro 1, sendo sugerido as seguintes sugestões:
5 Manual de Acolhimento 2016
© Francisco Lopes (2017) 23
Fonte: Elaboração própria.
Matriz
SWOT
Pontos Fracos
• Queixas de clientes;
• Desvalorização dos
veículos;
• Mercado de usados.
Pontos Fortes
• Reconhecimento do
produto por parte do
consumidor;
• Técnicas de referência
que asseguram a
qualidade do produto;
• Versatilidade do produto;
• Forte imagem de marca;
• Uma boa consolidação de
mercado a nível nacional
e internacional.
Ameaças
• Concorrência de empresas de
dimensões maiores;
• Mudanças nas taxas de
câmbio.
Continuar a investir na
comunicação, para a
divulgação dos produtos e do
próprio CPMG. Apostar nas
novas tecnologias verdes e
limpas, apostando em veículos
elétricos e híbridos.
Apostar sempre na qualidade
e segurança dos veículos, de
forma a diferenciar os
produtos.
Oportunidades
• Expansão para novos
mercados internacionais;
• Investir numa maior
fidelização de clientes;
• A forte credibilidade da
marca aos olhos do
consumidor;
• Expansão da empresa.
Aumentar a carteira de clientes
através uma boa estratégia de
comunicação, chegando de
forma mais eficaz a outros
consumidores.
Apostar na diferenciação dos
produtos, para diminuir a
concorrência. Apostar nas
gamas de luxo.
Quadro 1-Matriz SWOT
© Francisco Lopes (2017) 25
1.Introdução
O estágio decorreu no Departamento de Compras, com o objetivo de trabalhar com o painel
de fornecedores. As principais atividades desenvolvidas foram: levantamento de informação
sobre a atividade da equipa de Compras, criação de rating de fornecedores, avaliação de
fornecedores e criação de indicadores de desempenho.
Assim, esta parte inicia-se com uma breve apresentação do cronograma de atividades do
estágio curricular, de seguida é feita uma breve introdução dos programas utilizados, é
referida a importância do Departamento de Compras, no sentido de explicar o seu
funcionamento, dado que foi nesta área que fundamentalmente se desenvolveu o estágio.
Posteriormente, serão descritas todas as atividades desenvolvidas durante o período de estágio
curricular realizadas pelo estagiário.
Para atingir o objetivo proposto para este trabalho, foram estabelecidas três etapas principais.
Na primeira etapa é realizada uma pesquisa sobre o grupo PSA e do centro em Mangualde, de
seguida uma revisão bibliográfica sobre compras e logística, com ênfase nas estratégias de
compras numa indústria automóvel. Na segunda etapa, são selecionados os principais
processos estratégicos e desempenho de compras. Por fim, na terceira etapa são selecionados
os temas da apresentação do grupo PSA e a Indústria Automóvel em Portugal.
Este levantamento bibliográfico foi realizado com base em Portais periódicos nacionais e
internacionais sobre o setor automóvel, artigos académicos publicados e pesquisas no site do
grupo PSA.
© Francisco Lopes (2017) 26
2. Importância do Departamento de Compras na PSA
O Departamento de Compras atende principalmente às necessidades de produção, de forma a
adquirir peças e componentes a partir das melhores condições de preço, prazo e qualidade e
tratando dos fornecimentos de gás, eletricidade, transportadoras, cantina, recrutamento,
limpeza, segurança, equipamentos de frio e ar condicionado, serviços de higiene, segurança
no trabalho, material de escritório, entre outros serviços externos.
O departamento está também interrelacionado com os stocks, sendo-lhe concedida assim a
tarefa de controlar a quantidade de produtos a serem comprados a fim de satisfazer,
adequadamente, os demais setores da empresa.
A importância da globalização, o aumento dos recursos tecnológicos e o poder da
comunicação tornam o mercado atual mais atento e informado, tendo a organização uma outra
perceção dos riscos e oportunidades num contexto externo, levando a implementar ações
direcionadas com a finalidade de que a qualidade e excelência sejam atingidas de maneira
prática e objetiva. Diretamente ligado à competitividade e ao sucesso de uma empresa, deve
ser capaz de proporcionar a redução de custos e o aumento nos lucros e a redução das
necessidades de capital investido nos stocks. Como parte das estratégias que possibilita a
manutenção das empresas num mercado cada vez mais competitivo, a gestão racional do
Departamento de Compras vem a adquirir uma importância fundamental (Vale, s.d.).
O Departamento de Compras tem de ser eficiente de forma a garantir benefícios para a
empresa, sendo um fator fundamental não só para a competitividade, mas até mesmo para a
permanência das empresas no mercado e do seu sucesso financeiro. É necessário que a
empresa conte com funcionários profissionais, com alto poder de negociação e capacidade de
trabalhar em grupo, devendo também investir num forte relacionamento com os fornecedores
e sem esquecer a informação, para tal a sua base de dados deve estar sempre atualizada.
Todos, fornecedores e clientes, procuram sempre as melhores alternativas, avaliam a oferta e
a procura em relação ao valor dos produtos, formam uma expectativa de valor e agem com
base nela. A satisfação e consequente repetição de compra dependem dessas expectativas
serem ou não atendidas.
© Francisco Lopes (2017) 27
Entre os benefícios responsáveis pelo aumento da importância do setor de Compras,
salientam-se (Vale, s.d.):
• A reengenharia de processos – através da qual as abordagens interfuncionais, passaram
a superar as antigas visões funcionais dentro da organização. O Departamento de
Compras passou a ter foco no processo interfuncional e não apenas na função isolada
de compras.
• O fracasso das técnicas tradicionais de reduções de custos – diante da competição
global, as empresas passaram a procurar meios de reduzir custos de mão de obra,
processos e materiais. O Departamento de Compras tentou reduzir custos por meio de
negociações com fornecedores.
• O Departamento de Compras passou a preocupar-se mais com a entrega de maior
valor para o cliente final.
• O avanço da tecnologia fez com que o conceito de compras passasse a ser visto como
um processo contínuo, que tinha como objetivo integrar os fornecedores nos processos
da organização.
Desta forma, é possível adquirir vantagens competitivas provenientes da diminuição dos
custos, do desenvolvimento tecnológico, da melhoria da qualidade e da redução do tempo do
ciclo de desenvolvimento dos produtos.
© Francisco Lopes (2017) 28
3. Atividades desenvolvidas durante o estágio curricular
No decorrer do estágio, foram desenvolvidas as atividades sintetizadas e calendarizadas na
tabela 2.
Tabela 2- Cronograma de atividades no estágio curricular
Atividades desenvolvidas Semanas
1ª 2ª 3ª 4ª 5ª 6ª 7ª 8ª 9ª 10ª
Integração e participação de uma
formação de segurança nas instalações
Organização documental
Extrato em Excel
X
X
Analisar os contratos dos fornecedores X X X X
Template Faits Marquants X
Ficheiro de Volume de negócios (Excel) X
Acesso ao programa 4GS- Gestão de
Compras X
Acesso Livro de Compras (LDC) X X X X
Fonte: Elaboração Própria
De seguida são descritas mais pormenorizadamente cada uma das atividades desenvolvidas e
que constam do cronograma.
3.1.Integração e participação de uma formação de segurança nas instalações
O estagiário teve a oportunidade de assistir a uma formação dedicada à integração na fábrica e
ao funcionamento desta, com o objetivo de consciencialização relativamente à sinalização,
aos riscos e deveres do colaborador, respeitando as regras de higiene e segurança do trabalho.
A Dra. Anabela Ferreira, responsável pelo Departamento de Segurança, apresentou alguns
aspetos relevantes para a perceção e enquadramento de todos os procedimentos e regras a
cumprir durante a permanência na fábrica. O estagiário recebeu o Manual de Acolhimento do
Centro de Produção de Mangualde, para conhecer a história da fábrica, a sua missão e
aprender também as regras básicas que são exigidas para desenvolver uma atividade com
qualidade, segurança e respeito pelo meio ambiente.
© Francisco Lopes (2017) 29
3.2.Organização documental
O estagiário organizou os cartões dos fornecedores por secções, por exemplo: cantina
(serviços alimentares), obras civis, manutenção, maquinaria, serviços de Advocacia, serviços
de Publicidade, serviços de Recursos Humanos e transportadoras. O objetivo da organização
documental e dos cartões dos fornecedores é simplificar e facilitar a consulta dos contactos
pelo Departamento de Compras.
3.3.Elaboração de um Ficheiro de Volume de negócios - Extrato em Excel
Na formação inicial o estagiário teve conhecimento de certas aplicações dos programas
informáticos que iria utilizar. Os programas que mais fez uso foram o Excel, Word, LDC
(livro de compras) e 4GS, para aceder aos dois últimos foi lhe facultado um número de
utilizador e uma palavra passe. O programa 4GS é uma base dados acedida por um username
e uma password, após fazer login, tem de selecionar a opção compras, dentro das compras o
estagiário trabalhou com a atualização dos fornecedores e atualização de encomendas, este
apenas é utilizado como auxilio para retirar a informação a utilizar no Excel. Nesta aplicação
o estagiário atualizou a tabela dos fornecedores, encomendas e consultou os ficheiros. O
esquema seguinte explica essa relação entre o Excel e o programa 4GS.
Figura 8-Relação Excel e o Programa 4 GS
Fonte: Elaboração Própria
O Excel apresenta as melhores condições de trabalho sendo utilizada como ferramenta
estratégica de importância incomparável para o planeamento das estruturas, que proporcionam
inclusive extrema versatilidade para simular uma expansão das atividades, dada a sua
flexibilidade e abrangência como ferramenta de análise e construção de gráficos, aliado a uma
aplicação de funções múltiplas (Evolutiontech, 2012). Este programa tem como ferramentas o
© Francisco Lopes (2017) 30
recetor de dados, calculadora, um conversor de dados, criação de gráficos, importação de
dados a partir da Internet, sendo um auxílio e apoio à tomada de decisões.
O responsável pelo Departamento de Compras pediu ao estagiário para organizar uma tabela
em formato Excel, onde devia sintetizar a informação contida num anterior ficheiro (nas
colunas do volume de negócios da empresa, de janeiro a junho), passando a apresentar apenas
três colunas: fornecedores, quantidade encomendada e volume de negócios (quantidade
encomendada*preço).
3.4.Analisar os contratos de fornecedores
O estagiário teve como tarefa, durante aproximadamente um mês, analisar os contratos de
fornecedores em termos de Período, Componente técnica e Evolução Financeira.
• Período- Duração dos contratos, indicação com uma seta por forma a tornar mais fácil
a visualização da data de término dos contratos, como representada na figura 9.
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ag Set Out Nov Dez
Energia eletrica EDP 30/11/2017
PeriodoDescrição Fornecedor Data
Figura 9-Exemplo do Período de um Contrato de Fornecedores
Fonte: Elaboração Própria
• Componente técnica (figura 10) - subdivide-se em três componentes, a flexibilidade,
a produtividade e a renovação automática:
Flexibilidade - se o fornecedor exige o cumprimento do horário ou se este é flexível e atende
pedidos em dias e horas extra.
© Francisco Lopes (2017) 31
Produtividade - se no contrato consta ou não alguma cláusula relativa a baixar o preço após
um ano de fornecimento; no caso de existir, indicar a percentagem (que nunca vai além dos
3%).
A renovação automática - está interligada com os dias necessários para a empresa informar a
rescisão, isto é, caso a empresa no prazo exigido por cada fornecedor, não expressasse a
vontade de cessar o respetivo contrato de fornecimento (por carta ou e-mail), este renovava-se
automaticamente.
Fornecedor Flexibilidade ProdutividadeRenovação
automaticamenteDias para rescisão
EDP Sim Não Sim 60
Figura 10-Exemplo da Componente Técnica
Fonte: Elaboração Própria
• Evolução Financeira
O objetivo desta análise é apurar se o objetivo da empresa, de redução de custo ao
longo dos anos se confirma. Para tal, numa tabela agrupavam-se os dados relativos aos
custos anuais, por exemplo desde 2012 até ao presente, sendo esquematizada na figura
11.
Produção 49700
2012 2013 2014 2015 2016 2017 Gráfico
EDP 0,15 0,15 0,14 0,14 0,13
Evolução económica Fornecedor
Figura 11-Exemplo de Evolução Económica
Fonte: Elaboração Própria
© Francisco Lopes (2017) 32
3.5. Elaboração de Template Faits Marquants
Foi proposto ao estagiário a realização de um Template Faits Marquants (Anexo1), com o
objetivo de ser preenchido semanalmente, que consta de um planeamento dos contratos,
compras e performance dos fornecedores. Para a elaboração do template o estagiário teve de
aprofundar o conhecimento sobre certos conceitos importantes como é o caso dos indicadores
Key Performance Indicators (KPIs), de painel de indicadores e de desempenho de compras.
Deste modo, um indicador de desempenho representa um resultado atingido num determinado
processo ou característica do produto final, refletindo o comportamento do processo ou do
produto em relação a determinadas variáveis. Estes indicadores caracterizam condições como
o custo de determinado processo, o lucro, a conformidade dos produtos, auxiliando no
controlo e alcance dos objetivos da própria organização ou de uma proposta específica. Os
KPIs medem o desempenho de um projeto, verificando se as metas determinadas no
planeamento estão a ser cumpridas. Assim, para que sejam reais e possam realmente
contribuir, os KPIs devem ser mensuráveis.
Princípios para a elaboração e construção do Painel de Indicadores
• Alinhar estrategicamente com a atividade de Compras;
• Medir a relação de compras por categoria;
• Definir indicadores (operacionais, táticos e estratégicos);
• Fontes de informação;
• Apresentar exemplos de indicadores utilizados em compras.
Construção do Painel de Indicadores
• Definir critérios para a avaliação do desempenho de fornecedores;
• Medição multidisciplinar (envolvendo os diferentes departamentos);
• Desenvolvimento da lógica para a construção do Painel de Indicadores;
• Obtenção de dados, formatação da informação e análise dos indicadores;
• Classificação dos fornecedores e ranking alinhado com segmento de mercado.
© Francisco Lopes (2017) 33
Desempenho de compras
O desempenho de compras tem como objetivo proporcionar técnicas e ferramentas para a
construção de um painel de indicadores, que consiga apoiar a gestão da performance dos
fornecedores de acordo com a estratégia da organização, definindo de forma inteligente
indicadores estratégicos táticos e operacionais de compras, além de construir o painel de
indicadores de compras (Rodrigues, et al., 1999).
3.6. Acesso Livro de Compras (LDC)
O orientador do estagiário concedeu o acesso ao Livro de Compras (LDC). Este é uma
aplicação em que os responsáveis de cada setor podem requerer uma compra que seja
necessária (pedido de compra). O Departamento de Compras trata de pedir orçamentos no
mínimo a três fornecedores com qualidade, optando-se pelo mais barato, a não ser que os
colaboradores optem por um fornecedor específico, seguindo o seguinte esquema:
Figura 12-Esquema de LDC
Fonte: Elaboração Própria
O estagiário auxiliou a Dra. Helena (colaboradora no Departamento de Compras) na análise
dos orçamentos enviados pelas empresas fornecedoras, sendo da responsabilidade do
estagiário retirar o IVA (quando o IVA é dedutível) e organizar as tabelas por produtos. A
análise dos orçamentos é feita no livro de compras.
Os “Novos pedidos” de orçamentos de materiais que cada departamento precisa são enviados
por e-mail. Poderão existir pedidos pendentes ainda que os orçamentos estejam prontos, neste
caso, são inseridos no LDC, ficando em lista de espera. Quando as compras são superiores a
400€ a direção da fábrica analisa os orçamentos e se for aprovado dá a indicação “Orçamentos
ok”.
© Francisco Lopes (2017) 34
A indicação “Aguarda encomenda” é dirigida ao setor financeiro que analisa se aceita ou
rejeita o pedido e se é preciso ou não autorização para finalizar a compra.
O estagiário atualizou um mapa de preços de contratos de consignação, uma vez que o
fornecedor enviou novos preços. Neste tipo de situação, as mercadorias que ficam em poder
do consignatário, não são propriedade do CPMG, embora seja responsável por elas, pelo que
não deverá contabilizá-las como existências próprias. A posse, e a posterior transmissão, só se
considera efetuada quando o consignatário colocar as mercadorias à disposição do respetivo
adquirente, pelo que esta venda deve então ser comunicada ao consignante, o qual, por seu
lado, emite a fatura definitiva da venda das mercadorias ao consignatário, fazendo referência à
fatura emitida pelo envio dos bens, e este, por sua vez, emitirá a fatura ao adquirente.
4. O Processo de compras na PSA
O processo de compras do CPMG segue a política de compras definida para todo o Grupo
PSA que está presente na figura 13:
Figura 13-Processo de Compras na PSA
Fonte: (Pelá, 2010)
© Francisco Lopes (2017) 35
O esquema explica como o grupo PSA seleciona os seus fornecedores, seguindo diversos
critérios, de forma objetiva. Estes critérios têm em conta cinco domínios diferentes
(Localização, Nível de Serviço, Preço do Componente, Qualidade e Flexibilidade) em que
cada domínio tem os seus próprios itens de atribuição de notas, ou seja, facilita a atribuição de
notas tornando o processo de seleção mais racional. Considerando que a fábrica ao fazer um
pedido, negoceia condições como: número de entregas desejadas, o preço ou os níveis de
ocupação do fornecedor; vão permitir atribuir uma nota a cada fornecedor admissível, sendo
possível encontrar o fornecedor mais adequado para o referido pedido.
A atribuição da classificação para cada fornecedor traduz-se numa definição de escalas,
conforme tabela seguinte:
Tabela 3- Descrição de escalas
Fonte: (Pelá, 2010)
A principal função desta escala é indicar quantas vezes um elemento é mais importante que
outro ou mais interessante para a empresa.
© Francisco Lopes (2017) 36
4.1 O Departamento de Compras tem os seguintes objetivos:
• Movimentar e controlar o fluxo monetário da melhor maneira possível, em virtude das
compras representarem um investimento;
• Obter mercadorias e serviços na quantidade e com qualidade necessárias;
• Obter mercadorias e serviços ao menor custo;
• Desenvolver e manter boas relações com fornecedores;
• Auxilia eficazmente na aquisição de matérias-primas e artigos indispensáveis à
fabricação, comercialização de produtos a fim de manter a empresa em operação.
É essencial que o Departamento de Compras das organizações observe estes objetivos, de
modo a salvaguardar a competitividade no mercado.
© Francisco Lopes (2017) 37
Fonte: Elaboração Própria
4.2 Táticas de inteligência e negociação
Um Departamento de Compras com visão estratégica e alinhado aos desafios do negócio é a
grande procura das organizações. A gestão de custos e a procura por processos menos
dispendiosos são determinantes.
Para responder a este desafio, os responsáveis do Departamento de Compras precisam de estar
atentos às tendências do departamento, as evoluções nos processos, incluindo questões que
envolvam a preparação da negociação e a tão necessária Inteligência de Mercado aplicada na
ótica do mercado de fornecimento, como ilustra a tabela seguinte:
O setor de compras analisa o custo total de aquisição de cada família de produtos ou serviços
através da representação por mapas, visando a avaliação das especificações do mercado.
Através deste processo, é possível realizar a revisão de todos os custos externos que afetam os
produtos finais, bem como os custos internos de utilização, financeiro e de logística. Sendo
Tabela 4- Desafios Estratégicos do Departamento de Compras
© Francisco Lopes (2017) 38
possível também, avaliar a otimização na estrutura dos produtos, encontrar um ponto ótimo
que atenda aos requisitos e níveis de serviço que maximizam o custo benefício de
determinada aquisição, ampliar o conhecimento dos fornecedores, melhorar a qualidade das
matérias e agilizar assim o fluxo de atendimento do mercado. Dessa forma, explorar o poder
de compra e identificar uma vantagem competitiva, o Strategic Sourcing que possibilita um
maior potencial de redução de custos e aumento de desempenho da cadeia produtiva, com
melhoria da qualidade e agilidade dos processos operacionais.
© Francisco Lopes (2017) 39
Conclusão
Com este relatório o estagiário procurou dar a conhecer o Grupo PSA e o Centro de Produção
em Mangualde, bem como as atividades desenvolvidas durante o período de estágio, que
decorreu entre julho e outubro de 2017.
As 400 horas realizadas no estágio foram de extrema importância, não só pelo facto de
possibilitar o conhecimento prático de algumas atividades relacionadas com o curso de
Gestão, mas também pelo companheirismo e espírito de equipa transmitido,
companheirismo esse que melhora sem dúvida o ambiente dentro das empresas.
As atividades desenvolvidas ao longo deste período foram sem dúvida cruciais para a
formação profissional e pessoal do estagiário. Durante este tempo o estagiário teve a
oportunidade de aplicar alguns conhecimentos teóricos obtidos ao longo dos anos de estudo
no curso de Gestão, nomeadamente na área de Organização e Gestão, Contabilidade de
Gestão e da Qualidade, entre outras. A oportunidade de realizar o estágio curricular
possibilitou ao estagiário uma aplicação de conhecimentos teórico-práticos adquiridos em
aulas e que são bastante importantes para um bom funcionamento de uma organização. No
entanto, as noções de Excel e de francês não eram as suficientes, consequente o estagiário
teve de aprofundar e investir numa formação avançada de Excel.
É importante salientar que a empresa onde decorreu o estágio possui uma boa organização nos
vários departamentos, mostrando-se bastante atenta às políticas de ambiente, de higiene e
segurança no trabalho. Ao longo de todo o estágio, o estagiário tentou manter uma postura
ativa e perspicaz, mostrando vontade em aprofundar conhecimentos.
Resumindo, foi muito importante esta experiência, pois para além dos conhecimentos
adquiridos, o estagiário melhorou também a postura em relação ao mundo do trabalho e
também percebeu o funcionamento da maior empresa da região onde reside. Foi um grande
desafio que permitiu constatar que, hoje em dia, as empresas são cada vez mais exigentes com
o trabalho dos seus colaboradores e é importante responder positivamente a este paradigma.
© Francisco Lopes (2017) 40
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