tpm na japonskem - operativna-odlicnost.si tratnik_tpm na... · proizvodnja tipa 3 tpm metode lean...
TRANSCRIPT
TPM – na JAPONSKEM
Edi Tratnik maj 2015
KIRITSU – ( stand up/ pozor)
Ki o Tsuke – ( pay attention stand still/ mirno)
Onegai shimasu– (please I‘ d like to train/ želim se učiti)
Vsebina:
Uvod
1. TPM
2. LEAN vs TPM
Uvod
Japonska
Red
Spoštovanje
5S
Uvod
Japonska
Tradicija
Pogum
Tehnologija
TPM
DEJSTVA
• Stroji se ustavljajo in kvarijo zato ker ljudje povzročijo da se ustavljajo in kvarijo.
• Spremeniti moramo mišljenje ljudi in stroji se ne bodo več ustavljali in kvarili!!
• V TPM se morajo vključiti vsi zaposleni od zgoraj navzdol.
• Pomembno je da gremo korak za korakom, če preskočimo en korak se bomo potem
morali vrniti nazaj za najmanj dva koraka
start
TPM
Kaj je TPM?
Namen TPM (Total Productive Maintenance) je izboljševanje korporativne
kulture zaposlenih, izboljševanje opreme in sistemov ki se rezultira v proizvodnem
procesu brez napak
KPI za TPM so namenjeni doseganju 3 ničel ( 3‘ Zeros)
1. Nič nesreč (accidents)
2. Nič napak (failures)
3. Nič okvar (defects)
TPM ni samo analiziranje in odpravljanje napak, namen TPM je preprečevanje
ponavljanja nesreč, napak in okvar.
Naslednji korak je razviti stroje, ki jih ne more pokvariti človek (poka-yoka)
Cilj je prava kvaliteta in količina
Je tudi registrirana blagovna znamka JIPMJapan Institute of Plant Maintance
Koraki za doseganje 3 ničel:
1. korak: Identifikacija izgub: Muri –“izpadi“,Muda – izgube, Mura – variance
5S
Pretekle izkušnje
Problemi v proizvodnji in oddelkih
2. korak: Povečati vidnost izgub
Tabla aktivnosti
Zemljevid kakovosti proizvodov
Zemljevid motenj - zastojev
Zemljevid števila napak na opremi
Zemljevid napredka
One point lessons / Kaj smo se naučili( to ni poročilo ampak risba-skica
o tem kaj smo naredili in se pri tem naučili- pomembno je da to narišejo
operaterji)
3. korak: Visual managment:
Pojasnilo o povezavi med cilji organizacije – vodstva in cilji TPM-a
Vzpostavitev sistema za reševanje problemov
TPM
KMI – Ključne indikatorje vodstva
VIZIJA IN POSLANSTVO
KAI – Ključne indikatorje aktivnosti
PREVESTI V
PREVESTI V
PREVESTI V
KPI – Ključne indikatorje uspešnosti
Cilji ne smejo biti nastavljeni na najboljše dosežke ampak na druge najboljše -
zaradi lažje motivacije
TPM
Managment vision ---------------------------> Production plan
P
D
C
A
Loses
TPM
One point lessons / Kaj smo se
naučili( to ni poročilo ampak risba-
skica o tem kaj smo naredili in se
pri tem naučili- pomembno je da to
narišejo operaterji)
TPMZemljevid zastojev-> Zemljevid kakovosti izdelkov-> One poin lessons (employees)
TPM
Zmanjšanje stroškov
TPM
Prvi delPostavljanje
temeljev
Izboljševanje procesov
Izboljšava kulture v
proizvodnjah TPM
Drugi delStrukturira-
nje
Optimizacija vseh
proizvodnih
procesov
Razvoj podjetja
TPM
Tretji delIzboljšave
na vseh
področjih
Optimizacija vseh
poslovnih procesov
TPM
Zakaj danes potrebujemo TPM
1. Če hočejo podjetja preživeti v današnjem okolju ne smejo več proizvajati
izgub.
2. Če hočemo zadostiti zahtevani kakovosti si ne moremo več privoščiti
proizvajanja slabih izdelkov ali izmeta.
3. Povečujejo se zahteve po proizvajanju različnih izdelkov v manjših serijah
z zmanjševanjem časa dostave.
4. V človeškem okolju se moramo izogibati 3D‘s (dirty, difficult,
dangerous), v klasični industriji moramo upoštevati trende po
zmanjševanju delovnih ur, staranju prebivalstva, vse to povzroča težave
organizacijam pri zagotavljanju človeških virov.
Zato je bil TPM prepoznan kot nujen za preživetje organizacij, ker z njim
zmanjšujemo 16 glavnih virov izgub ki izhajajo iz opreme, človeških virov
proizvodnje.
TPM
Izboljšanje učinkovitosti ljudi
Čakanje na navodila
Čakanje na material
Zastoji opreme
Zmanjšana učinkovitost opreme
Izgube zaradi metod in postopkov
Izgube zaradi veščin in morale
Izgube zaradi organizacije
proizvod
Pomankljivo dnevno vzdrževanje
Izgube zaradi uvajanja
Pe
t gla
vn
ih ti
po
v izg
ub
ki la
hko
vp
liva
jo n
a
izb
oljše
van
je e
fek
tivn
osti
člo
veške
ga
de
la
Izgube vodenja
Izgube zaradi premikov
Izgube zaradi
organizacije linije
Logistične izgube
Izgube zaradi meritev
in nastavljanja
Working man-hours
Loading man -hoursIzločene človeške ure
(Podpora drugih sektorjev)
Net working man-hours
Effective man-hours
Value added
man-hours
(Total production
man-hours)
<- man hours <human>
TPM
Čiščenje in pregledi
Ose
m g
lavn
ih izg
ub
, k
i la
hko
vp
liva
jo n
a e
fek
tivn
ost
op
rem
e
Ure v povezavi z zastoji
Izgube zaradi odpovedi
Operating hours
Loading hours
Načrtovani zastoji
Operation hours
Net operating hours
Value added
hours
(Total production
hours)
Čakanje na navodila
Čakanje na material
Čakanje na zaposlene
Čakanje na
kakovostno potrditev
< Izboljševanje efektivnosti opreme >
Elapsed time< Equipment>
Načrtovani zastoji
Nastavitvene izgube
Zamenjave orodij
Izgube zaradi zagonov
Druge zaustavitve
Majhni zastoji
Zmanjšanje hitrosti
Izgube zaradi izmeta in
popravil
TPM
Vhodna energijaVhodni materiali
(Količina in teža)
TPM< Energija > < Material >
Efektivna energijaKoličina in kakovost
izdelkov
Teža in kakovost
izdelkov
Izgube energije
Zagonske izgube
Izgube zaradi preobremenitev
Izgube zaradi segrevanja
Izgube zaradi izmeta
Izgube zaradi zagona
Izgube zaradi obrezov
Izgube na teži
Izgube zaradi presežkov
TPM
Uspešna vpeljava TPM se pokaže v naslednjih kazalcih
P Proizvodnja z dodano vrednostjo se poveča 1,5 do 3x
Število nepredvidenih napak se zmanjša iz 1/10 na 1/290
Razmerje delovanja opreme se poveča 1,5 do 2x
Q Zmanjšanje izmeta
Zmanjšanje reklamacij
C Stroški izdelave se zmanjšajo za 30-50%
D Medfazne zaloge se zmanjšajo za polovico
S Zmajšanje odsotnosti in onesnaževanja
M Povečanje števila predlogov za izboljšave 5 do 10x
TPM
TPM
TPM
Efekti TPM‘a ki jih ne moremo prijeti
TPM
1. Vpeljava avtonomnega vzdrževanja. Operaterji
začnejo razmišljati na način, da skrbijo in
upravljajo svojo opremo brez posebnih določil
ali ukazov s strani nadrejenih
2. Z doseganjem ciljev „nič odpovedi in nič
napak“ zaposleni pridobivajo na samozavesti
„Jaz zmorem“
3. Delovna mesta, ki so bila umazana, zaoljena,
polna smeti postanejo čista do
neprepoznavnosti
4. Pridobimo naklonjenost obiskovalcev tovarne
kar vodi k pridobivanju novih naročil in
povečanju prodajnih aktivnosti.
Zaključki TPM
Pri uvajanju TPM si moramo zastaviti aktivnosti za KVANTITATIVNO EXPANZIJO
1. Aktivnosti za izboljšavo učinkovitosti opreme
2. Aktivnosti za izboljšanje učinkovitosti delovne sile
3. Aktivnosti za izboljšanje na področju vodenja
Pri uvajanju TPM ne smemo pozabiti na EXPANZIJO KAKOVOSTI
1. Aktivnosti za izboljšavo kakovosti
2. Aktivnosti za promoviranje zapostavljenih procesov
LEAN vs TPM
Povzetek značilnosti
LEAN
• Rezultat naporov, poizkusov in napak Toyote
• Združevanje aktivnosti iz različnih področij
• Obvladovanje materialnih tokov
• Dobra uravnoteženost med opremo, materiali in operacijami
• Manj standardiziranih korakov v primerjavi s TPM
TPM
• Načrtovan za uporabo v različnih industrijah
• Bolj explicitno definiranje za različna področja ( večja standardizacija)
• Pristop „nič napak“ ( meritve)
• Fokus na opremo vključno z operaterji
• Standardni koraki
TPM vs LEAN
Po
na
vlja
nje
HIG
HLO
W
Discrete production
Proizvodnja po naročiluLabor oriented Equpment oriented
Masovna proizvodnjaProcesna proizvodnja
TPM
LEAN
Elektronske
komponente
La
dje
de
lnic
e
Le
tals
tvo
Elektronske
naprave
Mo
nta
ža
Va
rje
nje
Šta
nca
nje
Avtomobilska industrija
LEVEL OF INVENTORY
Pristop in filozofija TPM
Filozofija: doseči nič izgub (zero losses)
Pristop: vzpostaviti program, postopna vpeljava
Po
pra
vila
Na
sta
vit
ve
pro
izvo
dn
je
Na
pa
ke
op
rem
e
Na
pa
ke
v
pro
ce
su
Za
sto
ji
Ka
kovo
stn
e
na
pa
ke
Ne
no
rma
lna
pro
izvo
dn
ja
No
rma
lna
pro
izvo
dn
ja
Nič
Nič
Nič
Nič
Nič
Nič
Nič
Nič
LEVEL OF INVENTORY
Pristop in filozofija LEANFilozofija: odstraniti vse tipe izgub ( Waste)
Pristop: prednost prakse pred teoretičnimi analizami
rezultati prednostno pred procesom (Taiichi Ohno)Iz
gu
be
v p
roce
sih
Izd
ela
va
sla
bih
ko
so
v
Pre
va
žan
je
Pre
ko
me
rna
pro
izvo
dn
ja
Za
loge
Izgu
be
v g
iba
nju
Ča
ka
nje
Waste (LEAN) vs Loss (TPM)LEAN
7 IZGUB
DE
LO
VA
NJE
OP
RE
MA
MATE
RIA
L
(pre
tok
, za
loge
,
WIP
)
Prekomerna
proizvodnja
Čakanje
Prevažanje
Izgube v
procesih
Zaloge
Gibanja
Napake
TPM
Procesna
industrija
8 glavnih izgub
DE
LO
VA
NJE
OP
RE
MA
MATE
RIA
L
(pre
tok
, za
loge
,
WIP
)
Zastoji
Nastavitve v
proizvodnji
Napake na opremi
Napake v procesu
Normalna
proizvodnja
Nenormalna
proizvodnja
Izmet
Popravila-
ponavljanje op.
Waste (LEAN) vs Loss (TPM)
DE
LO
VA
NJE
OP
RE
MA
MA
TE
RIA
L
(pre
tok
,
za
log
e,
WIP
)
Napake na opremi
Menjave serije
Menjave orodij
Štart proizvodnje
Mali zastoji
Hitrost
Izmet / Popravila
SD Načrtovani zastoji
Kontrola
Gibanje
Izravnavanje linij
Automation ( vzdrževanje
operaterjev)
Meritve
Količina / teža
Energija
Orodja
OP
RE
MA
DE
LO
VA
NJE
MA
TE
RIA
L
TPM
Montaža
16 glavnih izgub
TPM vs LEAN
TPM – je bolj primeren za proizvodnjo, ki je
bolj odvisna od opreme
LEAN – pa je bolj primeren za linije, kjer so
bolj pomembni ljudje
Zato poznamo tri tipe proizvodnje:
TPM vs LEAN
Po
na
vlja
nje
HIG
HLO
W
Discrete production
Proizvodnja po naročiluLabor oriented Equpment oriented
Masovna proizvodnjaProcesna proizvodnja
TPM
LEAN
Elektronske
komponente
La
dje
de
lnic
e
Le
tals
tvo
Elektronske
naprave
Mo
nta
ža
Va
rje
nje
Šta
nca
nje
Avtomobilska industrija
Tip 1
Tip 2
Tip 3
Proizvodnja tip 1
Lean metode
Avtonomno vzdrževanje
5S
Proizvodnja tipa 2
Dobra TPM tehnologija
Lean tehnologija
5S
Proizvodnja tipa 3
TPM metode
LEAN metode
5S
OSNOVA je 5SNivo
organizacije
Nivo
proizvodnje
5S ni samo red in čistoča ampak je veliko več od tega. Brez
Brez 5S ni možno izboljšati produktivnosti, znižati zalog…
Brez 5S lahko dosegaš samo majhen napredek
Zakaj na Japonskem ni problem vpeljave 5S?
Razlika je lahko že v tem da tam nimajo v šolah zaposlenih čistilk ?????
Mejniki zrelosti
Časovnica
Na
po
r/M
eto
do
logija
/S
truktu
ra
2S -> 5S Vzpostavitev temeljev
Projekt
Avtonomne aktivnosti
0,5 do 1 leta
2 - 3 leta Aktivnosti so del dnevnih
opravil
Sadje na
spodnjih vejah
Sprememba
kulture
Vzdrževanje
spremembe
kulture
Naslednji
koraki
LEAN, TPM, 6SIGMA
LEAN ( pretok materiala)
TQM (Kakovost)
• Kaizen aktivnosti v majhnih skupinah
TPM( nič izgub)
• Prekrivanje aktivnosti skupin
6 Sigma ( statistika)
• Izobraževanje Kaizen specialistov
• Kaizen je vpeljan s pomočjo specialistov
Vzpostavl-
janje
kulture
stalnega
napredka
Ni poudarka na
stalnem napredku
CILJI
ORGANIZACIJE
Izboljšanje
efektivnosti in
uspešnosti
Zaključek
Kaj lahko takoj naredimo
Izboljšamo vizualizacijo dobrih praks, iz vseh lokacij s ciljem
vpeljave le teh na vseh lokacijah
Kaj lahko takoj naredimo
Izboljšamo – pohitrimo uveljavljanje sistema 5S
Z lastnim izgledom ?
Kaj lahko takoj naredimo
Začnemo z evidentiranjem in raziskovanjem izgub.
Izdelajmo drevo izgub
Kaj lahko takoj naredimo
Izdelajmo drevo stroškov
Kaj lahko takoj naredimo
Izdelajmo matriko stroški - izgube
Pričnimo z zmanjševanjem izgub
KIRITSU – ( stand up/ pozor)
Ki o Tsuke – ( pay attention stand still/ mirno)
Arigatoo Gozaimasu– (thank you / hvala za izobraževanje)
Hvala za vašo pozornost
„3GEM“ princip
1. GEMBA – dejanski kraj
2. GEMJITSU – dejanska situacija
3. GEMBUTSU – dejanski kos