trabajo de direccion y control
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TRABAJO DE DIRECCION Y CONTROL INVENTIGACION DE LA EMPRESA PRESENTADO POR: 1. Historia de la empresa 2. Ubicación ESTEFANIA DIAZ BANCO AGRARIO DE COLOMBIA SOLUCIÓNTRANSCRIPT
TRABAJO DE DIRECCION Y CONTROL
INVENTIGACION DE LA EMPRESA
PRESENTADO POR:
ESTEFANIA DIAZ
PRESENTADO A:
NANCY LORENA CASTRO SANZ
UNIVERSIDAD DEL QUINDIO
ADMINISTRACION DE NEGOCIOS
3 SEMESTRE
21 DE SEPTIEMBRE 2011
INVESTIGACION DE LA EMPRESA
1. Historia de la empresa 2. Ubicación
3. Socios de la empresa4. Junta directiva5. Como es la planeación estratégica, táctica, operativa6. Objetivos a corto, mediano y largo plazo7. Planeación estratégica
a) Misiónb) Visión c) Objetivos d) Metase) Políticasf) Reglasg) Estrategiash) Presupuestoi) Programas j) Procedimientos k) Cronograma
8. Planes únicos y permanentes de la empresa 9. Quien toma decisiones y a qué nivel se da 10. Haga la compra de un equipo o maquinaria para esta empresa con base la
toma de decisiones11.Determinar si las decisiones de la empresa son programadas y no
programadas, explicarla 12.Determinar decisiones con incertidumbre, riesgo, certeza 13.Bajo a que teoría trabaja la empresa 14.Organizar F.O.D.A15.Determinar si la empresa es mecanicista uorgánica16. Qué tipo de estructura maneja la empresa
Como se maneja la autoridad, la responsabilidad Tipos de autoridad
17.Determinar si en la empresa se maneja autoridad y/o poder Quien hace cada una
18.Que organigrama se maneja en la empresa19. Ventajas y desventajas de la departamentalización y los tipos
SOLUCIÓN
BANCO AGRARIO DE COLOMBIARazón Social: Banco Agrario de Colombia S.A.
NIT: 800.037.800-8
Dirección General: Cra. 8 No. 15-43, Bogotá, D.C.
PBX: 3821400
Línea gratuita nacional:
Contacto Banagrario: 01 8000 91 5000.
En Bogotá: 594 8500
E-mail: [email protected]
1. HISTORIA DE LA EMPRESA
El 28 de junio de 1999 el Banco Agrario de Colombia S.A., entidad financiera
estatal, abrió sus puertas al público con el objetivo principal de prestar servicios
bancarios al sector rural. Actualmente, a través de sus 738 sucursales financia
actividades rurales, agrícolas, pecuarias, pesqueras, forestales y agroindustriales.
Para atender las necesidades financieras del sector rural y urbano cuenta con la
red de oficinas más extensa del país.
El Banco es el producto de la conversión de la sociedad Leasing Colvalores -
Compañía de Financiamiento Comercial-, de establecimiento de crédito del tipo de
las Compañías de Financiamiento Comercial al tipo de los establecimientos de
crédito de los bancos comerciales, denominado inicialmente Banco de Desarrollo
Empresarial S. A. y, posteriormente, Banco Agrario de Colombia S.A.; conversión
autorizada por la Superintendencia Bancaria, mediante Resolución No. 0968 del
24 de junio de 1.999.
Por su composición accionaria, el Banco es una sociedad de economía mixta del
orden nacional, del tipo de las anónimas, sujeta al régimen de empresa industrial y
comercial del Estado, vinculada al Ministerio deAgricultura y Desarrollo Rural.
2. UBICACIÓN La sede principal se encuentra en la Cra. 8 No. 15-43, Bogotá, D.C.
Sucursales en:
Regional Antioquia: sede: Medellín (Antioquía)
Regional Bogotá: sede: Bogotá D.C.
Regional cafetera : sede: Manizales (caldas)
Regional costa: sede: barranquilla (atlántico).
Regional occidente: sede: Cali (valle).
Regional oriental: sede: Tunja (Boyacá).
Regional santanderes: sede: Bucaramanga (Santander).
Regional sur: sede: Neiva, (Huila).
3. SOCIOS DE LA EMPRESA
ACCIONISTAS NIT NO. DE ACCIONES
% PARTICIPACIÓN
Ministerio de hacienda
899.999.090-
2
15.999.997 99.99998125
Bolsa nal Agropecuaria
860.071.250-
9
1 0.00000625
Corabastos 860.028.093-
7
1 0.00000625
Mercar 860.002.899-
2
1 0.00000625
TOTAL 16.000.000 100%
4. JUNTA DIRECTIVA
La Junta Directiva está conformada por nueve (9) miembros, así:
El Ministro de Agricultura y Desarrollo Rural o su Delegado.
El Ministro de Hacienda y Crédito Público o su Delegado.
El representante del socio mayoritario
El representante del Gobierno Nacional.
Cinco (5) miembros independientes.
DIRECTIVOS:
Presidente Francisco Estupiñán
Heredia
Vicepresidente financiero Fernando Torres Russy
Vicepresidente de crédito y cartera Marcela Ferrán Muñoz
Vicepresidente comercial (e) Ángela Patricia Ortiz de
Ruiz
Vicepresidente de operaciones Luís Francisco Ogliastri
Gil-Falco
Vicepresidente de tecnología de información
Luis Enrique Collante
Velásquez
Vicepresidente administrativo José Sebastián Silva
Iragorri
Vicepresidente de gestión humana (e) Hernando Enrique
Gómez Vargas
Vicepresidente jurídico Hernando Enrique
Gómez Vargas
Vicepresidente de planeación y desarrollo corporativo
Martha Cecilia Arteaga
Céspedes
Vicepresidente de riesgos Fernando Ferro Vela
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA, TÁCTICA Y OPERATIVA
En la planeación estratégica al igual que los objetivos a largo plazo se ejecutan
por el presidente y la junta directiva del Banco Agrario de Colombia donde la
junta directiva expone los proyectos deseados y el presidente aprueba o
desaprueba estos de acuerdo a las metas y políticas que establecen los socios
de la empresa.
En la planeación táctica está regida por las vicepresidencias:
Vp. Comercial Vp. Ejecutiva de Medios Vp. de Planeación y Desarrollo Corporativo Vp. Financiera Vp. de Crédito y Cartera Vp. Riesgos Vp. Riesgos Vp. Gestión Humana
Sus objetivos y estrategias se establecen a mediano plazo.
En la planeación operativa se incluye las gerencias regionales y zonales
(incluye oficinas y correspondencia no bancaria) donde sus metas deben estar
acorde con los objetivos a mediano, largo plazo de la organización.
5. OBJETIVOS A LARGO PLAZO:Se establecen en la planeación estratégica en un lapso de tiempo de 3 años
Ser un banco rentable en su operación bancaria, manteniendo buenos
criterios de eficiencia, seguridad y garantizando su sostenibilidad en el largo
plazo.
Ser el principal socio del sector agropecuario colombiano con un servicio
diferencial y liderazgo en el mercado, en términos de oferta de valor para los
pequeños, medianos y grandes productores agropecuarios y
agroindustriales.
Promover la bancarización e implementar la colocación de crédito en
sectores diferentes al agropecuario sin desconocer su foco de negocio
Asegurar un manejo responsable con altas estándares de gobierno
corporativo.
OBJETIVOS A MEDIANO PLAZO:
Vicepresidencia comercial: ofrecer un servicio diferencial a cada segmento
objetivo del banco, teniendo en cuenta sus características y necesidades; a
través de crecimiento, fidelización y competitividad
Vicepresidencia de crédito: prestar un servicio crediticio de la más alta
calidad, teniendo en cuenta los estándares del mercado y los indicadores de
eficiencia y efectividad.
Vicepresidencia de operaciones: soportar la propuesta del valor del BAC
propendiendo por la eficiencia y calidad de sus productos utilizando
reingeniería y optimización en ellos. Además mecanismos de alerta,
seguimiento y control de operaciones.
Vicepresidencia de tecnología: proveer al banco de la tecnología e
información óptima para la prestación de sus servicios y agilidad, seguridad
en sus procesos y operaciones.
Vicepresidencia de riesgos: orientar las políticas bajo las cuales se debe regir
el BAC, de tal forma que se optimice la relación riesgo-rentabilidad,
profundizando en el conocimiento y evaluación de los clientes
Vicepresidencia administrativa y financiera: velar por la rentabilidad de la
operación para el logro de metas y objetivos. Soportar la operatividad del
banco, proporcionando los bienes y servicios necesarios para el logro de
metas y objetivos optimizando la rentabilidad.
Vicepresidencia gestión del cambio y recursos humanos: Dirigir y orientar al
BAC en el cumplimiento de su misión, garantizando el cumplimiento de sus
objetivos y la competitividad de la entidad a largo plazo, fortaleciendo su
recurso humano. Apoyar al BAC en su proceso de transformación humano y
cultural
OBJETIVOS A CORTO PLAZO:
Renovar las cámaras de seguridad, por unas mejores y más avanzadas.
Definir la tasa de interés para el mes de Octubre.
Establecer las estrategias para el siguiente trimestre.
Crear nuevas sucursales en todo el país.
Colocar cajeros automáticos en todas las sedes nacionales.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
A. MISION El Banco Agrario de Colombia S.A. es un banco del Estado que ofrece
financiación especialmente al sector agropecuario a través de un amplio portafolio
productos y servicios, con un equipo humano competente, procesos eficientes y
criterios de calidad, equidad y cobertura, haciendo presencia en poblaciones
donde no existen otras entidades financieras, enfocado a satisfacer a las partes
interesadas y contribuir al desarrollo económico y social del país.
B. VISION Ser el principal socio del sector agropecuario colombiano, con un servicio
diferencial y liderazgo en el mercado en términos de oferta de valor, promoviendo
la bancarización a todo nivel y realizando colocación de crédito en sectores
diferentes al agropecuario, manteniendo altos criterios de seguridad, rentabilidad,
eficiencia y garantizando sostenibilidad en el largo plazo, facilitando el desarrollo
del talento humano y la mejora continua.
C. OBJETIVO GENERAL El Banco Agrario de Colombia S.A., tiene como objeto desarrollar las operaciones
propias de un establecimiento bancario comercial, financiar en forma principal,
pero no exclusiva, las actividades relacionadas con el sector rural, agrícola,
pecuario, pesquero, forestal y agroindustrial.
No menos del 70% de sus nuevas operaciones activas de crédito deben estar
dirigidas a financiar las actividades rurales, agrícolas, pecuarias, pesqueras,
forestales y agroindustriales.
No más del 30% de sus nuevas operaciones de crédito, estarán dirigidas al
financiamiento de entidades territoriales y de actividades distintas de las antes
mencionadas, siempre que la Junta Directiva así lo autorice.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Ofrecer un servicio diferencial a cada segmento objetivo del Banco,
teniendo en cuenta sus características y necesidades.
Soportar la propuesta de valor del Banco Agrario de Colombia
propendiendo por la eficiencia y la calidad de sus procesos.
Proveer al Banco Agrario de Colombia de la tecnología e información
óptima para la prestación de sus servicios y agilidad y seguridad en sus
procesos y operaciones.
Orientar las políticas bajo las cuales se debe regir el Banco Agrario de
Colombia de tal forma que se optimice la relación riesgo rentabilidad.
Velar por la rentabilidad de la operación para el logro de metas y objetivos.
Soportar la operatividad del Banco, proporcionando los bienes y servicios
necesarios para el logro de metas y objetivos.
Dirigir y orientar al Banco Agrario de Colombia en el cumplimiento de su
misión, garantizando el cumplimiento de sus objetivos y la competitividad de
la entidad en el largo plazo. Apoyar al Banco Agrario de Colombia en su
proceso de transformación humano y cultural.
METAS
El banco agrario establece sus metas y las determina en un periodo
comprendido de tres años (2008-2011) por medio de apertura de oficinas y
cajeros automáticos en todas las ciudades del país, implementar las telefonías
IP, agilización de procesos crediticios, comunicación directa con los clientes a
través: De gobierno en línea. Crear micro-macro proyectos de crédito
agropecuarios, teniendo en cuenta los grandes clientes implementando para
ellos un seguro.
POLITICAS
INTERNAS
Como política general, no se permite dar o recibir regalos, especialmente a
Proveedores, contratistas y clientes, excepto los publicitarios.
Se permitirá, de acuerdo con las políticas que determine la Junta Directiva del
BANAGRARIO, realizar atenciones sociales dentro del giro de los negocios.
Los empleados del BANAGRARIO no podrán recibir dinero, comisiones u
Obsequios que puedan inclinarlos a tomar una decisión parcializada.
Los empleados del BANAGRARIO no podrán ofrecer dinero o cualquier ventaja
económica directa o indirecta a ninguna persona natural, entidad pública o
privada para la obtención de un negocio, concesión u operación.
Podrán ser aceptados regalos de artículos publicitarios tales como agendas,
lapiceros, discos, etc. En caso de que el monto del regalo, sea superior al 50%
de un salario mínimo legal mensual vigente debe darse a conocer al jefe
inmediato, quien conjuntamente con el Comité de Ética decidirán si puede ser
aceptado o deberá ser devuelto a la persona que lo envió.
Los empleados podrán efectuar o recibir atenciones que sean beneficiosas
para un objetivo comercial definido que se encuentren dentro de las políticas
establecidas para el efecto (comidas de negocios). Sin embargo, no podrán
aceptar viajes ofrecidos por proveedores o clientes, sin la debida autorización
del órgano competente.
Los comprobantes o cuentas de cobro presentadas al BAC por concepto de
viajes o atenciones sociales, deberán corresponder a actividades oficiales de la
misma.
REGLAS
Concentrar el riesgo de los activos por encima de los límites legales; Celebrar
o ejecutar, en cualquier tiempo, contravención a disposiciones legales,
operaciones con los accionistas, o con las personas relacionadas o
vinculadas con ellos, por encima de los límites legales.
Utilizar o facilitar recursos captados del público, para realizar operaciones
dirigidas a adquirir el control de otras sociedades o asociaciones sin
autorización lega.l
Invertir en otras sociedades o asociaciones en las cuantías o porcentajes no
autorizados por la ley.
Facilitar, promover o ejecutar cualquier práctica que tenga como propósito o
efecto la evasión fiscal.
No suministrar la información razonable o adecuada que a juicio de la
Superintendencia Financiera deba entregarse al público, a los usuarios o a
los clientes de las entidades vigiladas para que éstos puedan tomar
decisiones debidamente informadas y puedan conocer cabalmente el alcance
de sus derechos y obligaciones en las relaciones contractuales que los
vinculan o puedan llegar a vincular con aquéllas
Ejercer actividades o desempeñar cargos sin haberse posesionado ante la
Superintendencia Financiera cuando la ley así lo exija
No llevar la contabilidad de la entidad vigilada según las normas aplicables, o
llevarla en tal forma que impida conocer oportunamente la situación
patrimonial de las operaciones que realiza, o remitir a la Superintendencia
Financiera información contable falsa, engañosa o inexacta
Obstruir las actuaciones de inspección, vigilancia y control de la
Superintendencia Financiera, o no colaborar con las mismas
Utilizar indebidamente o divulgar información sujeta a reserva
Incumplir o retardar el cumplimiento de las instrucciones, requerimientos u
órdenes que señale la Superintendencia Financiera sobre las materias que de
acuerdo con la ley son de su competencia
En general, incumplir las obligaciones y funciones que la ley les imponga, o
incurrieron las prohibiciones, impedimentos o inhabilidades relativas al
ejercicio de sus actividades.
Normas de Carácter General - Actividad Financiera
Principios Constitucionales de la Actividad Financiera
o Constitución Política: Artículo 150, numeral 19; Artículo 189
numerales 24, 25; Artículo 335
Regulación de Actividades Financieras y Bursátil
o Leyes:
Ley 964 de 2005
Estatuto Orgánico del Sistema Financiero (EOSF): Decreto
663 de 1993
En lo no regulado por el Decreto 633 de 1993, aplicación
analógica o indirecta de la Ley Comercial: Código de
Comercio
Instrucciones para el desarrollo de la Actividad Financiera y Bursátil
o Circulares:
Circular Básica Jurídica No. 007 de 1996 de la
Superintendencia Bancaria, hoy Superintendencia Financiera
Circular Básica Contable No. 100 de 1995 de la
Superintendencia Bancaria, hoy Superintendencia Financiera
o Resoluciones:
Resolución 1200 de 1995
Resolución 400 de 1995 de la Superintendencia de Valores
Normas de Aplicación Específica al Banco Agrario - Como Sociedad de Economía Mixta
Naturaleza del Banco
o Leyes:
Ley 795 de 2003
Disposiciones aplicables a las sociedades de Economía Mixta
o Leyes:
Ley 489 de 1998
Estructura y Marco Funcional
o Decretos:
Decreto 2846 de 2009
ESTRATEGIAS
Para motivar a los empleados se ha decidido realizar un retiro a Cartagena, para mejorar su desempeño y demostrar lo importante que son para la empresa.
D. PRESUPUESTO
Salida a Cartagena
Transporte buseta Coomoquin $200.000Tiquete aéreo Plan todo incluido (Ida y vuelta 30 empleados) $27.000.000Conferencista $800.000Bono (100.000) $3.000.000TOTAL $30.000.000
E. PROGRAMAS
El viaje se realizara para los empleados del Banco Agrario en la ciudad de Armenia.
Son 30 personas.
El primer día, se acordó salir de la sucursal a las 7:00 am, para abordar el autobús de la empresa Coomoquin LTDA, para salir con destino al aeropuerto “El Edén”.
Al llegar al aeropuerto, se busca la sala de espera, el gerente da las instrucciones a seguir, llaman el vuelo, y cada empleado aborda el avión con sus respectivos papeles.
Después de 45 minutos de vuelo, llegan a Cartagena al aeropuerto “Rafael Núñez”. Después de bajarse del avión, el gerente los reúne a todos, revisa que se encuentre cada uno de los empleados, y de allí se dirigen al hotel.
Ya en el hotel, se asignan las habitaciones dobles, y el Gerente les da una hora de descanso, luego se reúnen para el desayuno, donde se les da la programación a seguir en el transcurso del viaje.
Al otro día se hace el tour en la ciudad, incluyendo el castillo de San Felipe, los zapatos viejos, la ciudad antigua, la estatua de la india Catalina.
En el tercer día se realiza una capacitación sobre el servicio al cliente, que va desde las 8:00 am, hasta las 6:00 pm, con receso de dos horas a las 3:00 pm.
En el cuarto día, los llevan a la isla del Rosario, se quedan toda la mañana, después de almorzar quedan libres con un bono de $100.000 para cada uno de los empleados.
Ya en el quinto día, se preparan para partir a Armenia en el vuelo de las 10:00 am, alistan todas las pertenencias, revisan que estén todos los empleados y parten hacia el aeropuerto.
Se espera en la sala, revisan los papeles, aterrizan en Armenia.
F. PROCEDIMIENTOS
1. Autorización por parte de la junta directiva y los socios.2. Cotización de los tiquetes, del hotel, del plan incluido, así como la
contratación del transporte en Armenia.3. Solicitar el dinero para realizar el viaje.4. Efectuar la compra de los tiquetes en la agencia de viaje.5. Contratar el personal necesario (transporte).6. Cuadrar el cronograma de eventos.7. Realizar el cronograma.
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
ACTIVIDADES ENERO FEBREROSemana
1Semana
2Semana
3Semana
4Semana
1Semana
2Semana
3Semana
4Decisión del lugar a visitar. xPresentación de la propuesta XAutorización para realizar el viaje.
x
Cotización de todo el plan incluido.
x
Solicitación del dinero necesario.
x
Contratación del conferencista xCompra de tiquetes xContratación de transporte xSemana de salida xSemana de regreso x
K. GRAFICA DE GANTT
PROGRAMACION DE ACTIVIDADES EN CARTAGENA
ACTIVIDADES FEBRERO
SEMANA 3
LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES
1.Llegada al hotel y programación de actividades x
2. Tour por la ciudad x
3. Conferencia “servicio al cliente” x
4. visita a las islas del Rosario, tarde libre x
5.Regreso a la ciudad de Armenia x
L. VALORES
El Banco Agrario de Colombia S.A., cuenta con una serie de valores y principios
bien definidos, que determinan su accionar como entidad financiera oficial.
Los valores y principios institucionales que caracterizan al Banco Agrario de
Colombia S.A. son:
Transparencia.
Honestidad.
Compromiso.
Responsabilidad.
Comunicación efectiva.
Respeto.
Lealtad Institucional.
Solidaridad.
Autoestima.
Eficiencia.
6. PLANES ÚNICOS Y PERMANENTES DE LA EMPRESA
En actividades del sector rural propender por la institucionalización, de la
intermediación financiera en agropecuarias.
Proveer financiación al sector agropecuario a través de proyectos productivos
para: Actividades de producción, proyectos de inversión, pequeños productores,
proyectos asociativos, otras actividades del sector rural y mediano y grandes
productores
Proveer servicios bancarios en zonas carentes de estas instituciones, es decir,
poblaciones sin presencia de otra institución bancaria.
Competir en el sector financiero, apalancándose en sectores diferenciadores.
Generar una rentabilidad adecuada para los activos del banco que le pertenecen
matrimonialmente al desarrollo de la institución.
QUIEN TOMA DECISIONES Y A QUÉ NIVEL SE DA Las decisiones son determinadas por la junta directiva y el presidente de la
empresa que se ubica en el primer nivel de la organización.
HAGA LA COMPRA DE UN EQUIPO O MAQUINARIA PARA ESTA EMPRESA CON BASE LA TOMA DE DECISIONES
TOMA DE DECISIONES
1. Identificar el problema: falta de dispositivos de seguridad y vigilancia para la oficina del Banco Agrario, ubicado en la cra 13 de Armenia Quindío.
2.
CRITERIOS DE DECISION VALORES
Calidad 9
Precio 9
Marca 7
Angulo de visión o enfoque 10
Garantía 9
Sensor imagen 10
3.
Alternativas Calidad
9
Precio
9
Marca
7
Angulo de
visióno
enfoque10
Garantía
9
Sensor de
imagen
10
Total
G Sabogal 7 = 63 8= 72 4=28 10=100 7=63 9=90 416
Vipcol 9=81 6=54 10=70 9=90 10=90 7=70 455
Implementación de compra:
El kit de seguridad y vigilancia que se ha determinado comprar es de la marca VIPCOL, por cierto muy reconocida y que ofrece excelente garantía en cuanto a seguridad y vigilancia se refiere.
3 cámaras c/u :
500 TVL, enfoque o Angulo de visión 70º; 21 Leds; 3.6 mm ¼”, útil para grandes espacios (13 x 14 mts), diseñada para entornos exigentes y especialmente con dispositivo infrarrojo en la oscuridad.
CRITERIOS DE EVALUACION
La empresa evalúa la compra del kit, según los criterios de decisión implementados para comprarlo, a 1 año de su compra ya que esta fue la garantía ofrecida por la empresa proveedora.
DETERMINAR SI LAS DECISIONES DE LA EMPRESA SON PROGRAMADAS O NO PROGRAMADAS EXPLICARLAS
Todas las decisiones que el Banco Agrario ejecuta son programadas, porque al
pertenecer al estado, deben estar sujetas a la normatividad, y leyes que este
expida, además de pertenecer al régimen de empresa industrial y por consiguiente
al ministerio de agricultura quienes poseen su propia reglamentación y políticas.
DETERMINAR DECISIONES CON INCERTIDUMBRE, RIESGO, CERTEZA
Las decisiones del banco agrario son todas con certeza, debido a que cada riesgo
que se pueda generar, está respaldado por medidas establecidas por la
organización.
Riesgo de crédito: SAC (Sistema de administración de créditos).
Operacional: SARO(Sistema administrativo de riesgo operacional)
Para un acontecimiento externo de la organización (olas invernales,
terremotos), se tiene todo un plan contingencial para controlar la situación.
Riesgo de la información: la medida que ellos tienen es SGSI (Sistema de
gestión de seguridad de la información)
Riesgo de mercado: esta SARLAFT (Sistema de administración de lavados
de activos y financieros)
DETERMINAR SI LAS DECISIONES DE LA EMPRESA SON PROGRAMADAS O NO PROGRAMADAS EXPLICARLAS
Todas las decisiones que el Banco Agrario ejecuta son programadas, porque al
pertenecer al estado, deben estar sujetas a la normatividad, y leyes que este
expida, además de pertenecer al régimen de empresa industrial y por consiguiente
al ministerio de agricultura quienes poseen su propia reglamentación y políticas.
DETERMINAR DECISIONES CON INCERTIDUMBRE, RIESGO, CERTEZA
Las decisiones del banco agrario son todas con certeza, debido a que cada riesgo
que se pueda generar, está respaldado por medidas establecidas por la
organización.
Riesgo de crédito: SAC (Sistema de administración de créditos).
Operacional: SARO(Sistema administrativo de riesgo operacional)
Para un acontecimiento externo de la organización (olas invernales,
terremotos), se tiene todo un plan contingencial para controlar la situación.
Riesgo de la información: la medida que ellos tienen es SGSI (Sistema de
gestión de seguridad de la información)
Riesgo de mercado: esta SARLAFT (Sistema de administración de lavados
de activos y financieros)
BAJO A QUE TEORÍA TRABAJA LA EMPRESA
El Banco Agrario trabajo bajo la teoría de la burocracia y la teoría de los dos
factores de Herzberg.
LA TEORÍA BUROCRÁTICA
Se basa en un estricto manejo de la organización, basado en Reglamentos,
rutinas y estándares, que permiten el perfeccionamiento de las funciones dentro
de la empresa, a través de normas que rigen el comportamiento de las tareas a
realizar por las personas. La burocracia se basa en un minucioso orden del poder,
una jerarquización en la toma de decisiones, que permiten un mejor
funcionamiento y productividad de la organización en general.
TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG
Esta teoría se centra mas en el ámbito laboral de las personas, en donde
Frederick Herzberg propone una teoría de la motivación en el trabajo, resaltando
que existen dos tipos de necesidades que afectan la manera en como el ser
humano de comporta.
Esas dos necesidades están dividas en:
FACTORES HIGIENICOS O EXTRINSECOS:
Estos factores se encuentran fuera del control de las personas, por ende estos
tienen que ver con el entorno a la tarea, y están relacionados con la insatisfacción
algunos de ellos son el salario, las condiciones de trabajo, políticas y directrices de
la empresa, etc.
Frederick hace énfasis en estos factores, puesto que el trabajo era considerado
como una actividad desagradable y para lograr que estas personas les agradara ,
era necesario implementar mecanismos como premios e incentivos salariales, a
cambio de su trabajo. Como resultado Herzberg obtuvo que estos factores solo
evitaran la insatisfacción mas no lograban elevar constantemente la satisfacción
FACTORES MOTIVACIONALES O INTRINSECOS:
Estos hacen referencia directamente con la satisfacción en el cargo, por esta
razón estos si se encuentran bajo control del individuo, estos involucran aquellos
sentimientos relacionados con el desarrollo personal, el reconocimiento
profesional, con la autorrealización y mayores responsabilidades. Al igual que
ocurrió en los factores higiénicos Herzberg también concluyo que el efecto que los
factores motivacionales producen en el comportamiento de las personas es mucho
mas profundo, al mismo tiempo que cuando son óptimos provocan la satisfacción
pero cuando son precarios estos la evitan.
7. ORGANIZAR F.O.D.AFODA
FORTALEZAS
Bajas tasas de interés Hacen presencia en todo los
municipios de Colombia Se dirigen al sector agropecuario
siendo este uno de los principales sectores más productivos en la economía colombiana
Agilidad en la tramitación de papeles para préstamos crediticios.
OPORTUNIDADES
Aumento de las NBI de los ciudadanos.
Convenios celebrados con entidades bancarias, no bancarias y comerciales
Aumento de la inflación. Establecimiento de sucursales
donde no hay presencia de otras entidades bancarias
DEBILIDADES
Estar sujeto a la normatividad del estado al ser una entidad pública.
No tienen cajeros automáticos en la mayoría de las sucursales.
Solo centran su atención en el funcionamiento administrativo y en el financiero y ocasional en el recurso humano.
AMENAZAS
La pobreza y el desempleo de las personas.
Entidades bancarias con bajas tasas de interés.
Saturación de entidades bancarias en la ciudad.
La inseguridad de la región.
QUÉ TIPO DE ESTRUCTURA MANEJA LA EMPRESA
El banco agrario maneja una estructura lineal staff, ya que se combinan las
relaciones de autoridad directa, propias de la estructura lineal, con relaciones de
consulta y asesoramiento que se mantienen con los departamentos denominados
Staff, Una ventaja es rapidez en la toma de decisiones.
Como se maneja la autoridad, la responsabilidad
La autoridad es ejercida por el presidente, dirigida a las vicepresidencias y ellas
manejan su autoridad ante las gerencias regionales, subregionales y zonales.
Tipos de autoridad
La autoridad de la empresa es formal lineal, ya que es conferida por la
organización, y la direcciona una persona (jefe) a sus inferiores.
DETERMINAR SI EN LA EMPRESA SE MANEJA AUTORIDAD Y/O PODER.
En el banco agrario se maneja autoridad y poder.
Quien hace cada una
La autoridad es regida por el presidente, a las vicepresidencias.
El poder lo manejan los socios y los asesores.
8. QUE ORGANIGRAMA SE MANEJA EN LA EMPRESA
PRESIDENCIA
Vp. jurídica
Gerencia Nacional de prevención del lavado de activos
Vp. Gestión humana
Oficina de control interno
Secretaria general
Gerencia nacional de vivienda
Vp. Comercial Vp. Ejecutiva de mediosVp. De planeación y desarrollo
corporativo
Vp. De operaciones
Red de oficinas
Gerencias regionales Vp. Financiera
Vp. Administrativa
Vp. De la tecnología de la información
Vp. De riesgos
Vp. De crédito y cartera
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA DEPARTAMENTALIZACIÓN Y LOS TIPOS
DEPARTAMENTALIZACION:
Presidencia
Secretaria general
Vicepresidencia de riesgos
Oficina de control interno
Vicepresidencia jurídica
Oficina de comunicaciones
Gerencia de vivienda
Vicepresidencia ejecutiva de
medios
Vicepresidencia de operaciones
Vicepresidencia de tecnología de
información
Vicepresidencia comercial
Vicepresidencia financiera
Vicepresidencia de crédito y
cartera
Vicepresidencia de gestión
humana
Gerencia Nacional de Prevención
del Lavado de
Activos
Gerencias Regionales
Vicepresidencia administrativa
Red de Oficinas
Vicepresidencia de planeación y
desarrollo
DEPARTAMENTALIZACIÓN
El término departamento hace referencia a un área, división o segmento de una
empresa; es utilizado para obtener homogeneidad en las tareas de cada órgano,
teniendo en cuenta el tamaño y complejidad de las organizaciones y de las
operaciones que esta desempeñe.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIÓN EMPRESARIAL
Este tipo de departamentalización consiste en agrupar las actividades y tareas de
acuerdo con las funciones principales desarrolladas en la empresa teniendo en
cuenta que toda empresa u organización tiene como funciones principales primero
la producción, segundo vender y tercero financiar, encontramos que esto genera
varias características como son:
No existe una terminología única ampliamente aceptada por las empresas.
No todos los organismos optan por las mismas denominaciones
funcionales.
Este tipo de departamentalización es característica de las grandes
organizaciones.
La coordinación de las actividades se hace mediante reglas y
procedimientos, teniendo en cuenta aspectos de la planeación.
Ventajas Permite agrupar a los especialistas bajo jefatura única.
Garantiza la máxima utilización de las habilidades técnicas de las personas.
Hace énfasis en las funciones principales de la empresa.
Orienta a las personas hacia una actividad específica según la capacitación
por ella recibida.
Desventajas: Disminuye el interés por los objetivos generales de la compañía.
No es adecuada cuando la tecnología y las circunstancias externas son
cambiantes e imprevisibles.
Se reduce la coordinación entre las funciones específicas de la compañía.
La responsabilidad de las utilidades recae sobre la autoridad.
DEPARTAMENTALIZACIÓN TERRITORIAL O GEOGRÁFICAEste otro tipo de departamentalización consiste en agrupar las actividades con
respecto al área de donde se ejecutará el trabajo o el área de mercado que cubrirá
la empresa. La característica primordial de este tipo de departamentalización es
que es utilizado por compañías que cubren grandes áreas geográficas y cuyos
mercados son extensos.
Ventajas: Se hace énfasis en los problemas y necesidades locales y regionales.
Se mejoran la coordinación en una región.
Se recomienda a empresas minoristas, si centralizan ciertas funciones.
Desventajas: Se complica el control por parte de la dirección.
Puede dejar de segundo plano los aspectos de la planeación.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTES
Se basa en la diferenciación y la agrupación de las actividades de acuerdo con el
tipo de personas o personas para quienes se ejecuta el trabajo.
Su característica primordial es que se preocupa fundamentalmente por el cliente o
consumidor, ya que divide las unidades organizacionales de modo que pueda
servir a un cliente específico.
Ventajas: Su concentración se basa en las necesidades del cliente.
Motiva a todo el personal y a todos los ejecutivos y empresarios a trabajar
por el cliente.
Hace sentir al cliente escuchado y comprendido por su proveedor.
Desventajas: Necesita de personal capacitado y expertos en los problemas de los
clientes.
Las demás actividades de la organización (producción, finanzas, etc) pasan
a segundo plano.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESOS O EQUIPOS
Este tipo de departamentalización se basa en agrupar las actividades según el
área productiva o de operación que realice en la empresa, la departamentalización
por procesos y objetivos va muy de la mano con la tecnología, esto es quizás una
de sus principales características, además de que es común en las empresas
manufactureras.
Ventajas: Se obtienen ventajas económicas, derivadas de la propia naturaleza del
equipo o de la tecnología.
Uso de tecnología especializada.
Utilizan conjuntamente las habilidades humanas junto con la tecnología.
Desventajas: Se complica la coordinación de los departamentos.
No es propenso a cambios.
La responsabilidad recae sobre la autoridad.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS
Se basa en la agrupación de las actividades de acuerdo con los productos y
resultados ofrecidos por la empresa, su característica primordial es que requiere
de una estructura organizacional flexible y cambiante, además ésta estrategia es
utilizada en empresas de gran tamaño y envergadura.
Ventajas: Se concentra la atención en las líneas de productos.
Se permite el crecimiento y variedad de bienes y servicios.
La responsabilidad recae sobre el nivel divisional.
Desventajas: Se requiere de personas especializadas con habilidades de gerente
general.
Cada proyecto es único, por lo tanto se aumentan los costos.