trabajo de grado creaciÓn de empresa de ceba de …
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TRABAJO DE GRADO
CREACIÓN DE EMPRESA DE CEBA DE CERDOS CON PRODUCTOS DE LA REGIÓN DE LOS DEPARTAMENTOS CÓRDOBA Y SUCRE.
Presentado por:
Pedro León Barco Jarava
Proyecto de grado
Facultad de Ingeniería
Carrera de Ingeniería Industrial
Departamento de Procesos Productivos
Pontificia Universidad Javeriana
Bogotá, Abril 23 de 2012
3
CONTENIDO GLOSARIO .......................................................................................................................................... 16
RESUMEN EJECUTIVO ........................................................................................................................ 17
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................. 18
1. ANTECEDENTES Y FORMULACIÓN............................................................................................. 21
1.1 Plan Nacional de Desarrollo .............................................................................................. 21
1.2 Estado Actual del Arte ....................................................................................................... 22
1.3 Bienestar del Sector Porcícola ........................................................................................... 23
1.4 Definición Del Problema .................................................................................................... 26
1.4.1 Mercado Sahagunense .............................................................................................. 26
1.4.2 Necesidad .................................................................................................................. 27
2. JUSTIFICACIÓN........................................................................................................................... 30
3. OBJETIVO ................................................................................................................................... 32
3.1 Objetivo General ............................................................................................................... 32
3.2 Objetivos Específicos ......................................................................................................... 32
4. ANÁLISIS DE MERCADEO ........................................................................................................... 33
4.1 Análisis Del Sector ............................................................................................................. 33
4.2 Investigación de Mercado ................................................................................................. 34
4.2.1 Censo ......................................................................................................................... 34
4.2.2 Diseño Encuesta de Mercado .................................................................................... 34
4.2.3 Entrevista para diseñar encuesta de mercado .......................................................... 36
4.2.4 Análisis de resultados encuesta de mercados .......................................................... 36
4.2.5 Análisis de los expendios de carne en Sahagún, Córdoba ........................................ 42
4.3 Análisis del Mercado ......................................................................................................... 44
4.3.1 Segmentación de mercados ...................................................................................... 44
4.3.2 Mercado potencial .................................................................................................... 44
4.3.3 Mercado real ............................................................................................................. 45
4.3.4 Mercado meta ........................................................................................................... 45
4.3.5 Posicionamiento ........................................................................................................ 45
4.4 Plan de Mercadeo ............................................................................................................. 45
4
4.4.1 Producto .................................................................................................................... 45
4.4.2 Precio ......................................................................................................................... 46
4.4.3 Plaza .......................................................................................................................... 46
4.4.4 Promoción ................................................................................................................. 46
4.5 Proyección de Estrategias de Mercadeo ........................................................................... 47
4.6 Análisis de Competitividad ................................................................................................ 49
4.6.1 Análisis DOFA ............................................................................................................ 49
4.6.2 Matriz PEYEA ............................................................................................................. 50
4.7 Estudio de Competidores .................................................................................................. 52
4.7.1 MEFI ........................................................................................................................... 52
4.7.2 MEFE .......................................................................................................................... 54
4.8 Proyecciones de Ventas .................................................................................................... 55
4.9 Gastos de Ventas ............................................................................................................... 57
5. PRODUCCIÓN ............................................................................................................................ 58
5.1 Ficha Técnica del Producto................................................................................................ 58
5.2 Descripción del Proceso de Producción ............................................................................ 58
5.2.1 Ceba de cerdos de 10 kg a 100 kg ............................................................................. 58
5.2.2 Cursograma Sinóptico: Ceba de Cerdos de 10 a 100 kg ............................................ 60
5.2.3 Labores diarias del colaborador de la granja ............................................................ 61
5.2.4 Cursograma Sinóptico: Labores diarias colaborador Granja ..................................... 63
5.2.5 Primeros auxilios ....................................................................................................... 64
5.3 Alimento de cerdos ........................................................................................................... 64
5.4 Materias primas e insumos ............................................................................................... 67
5.5 Punto de Equilibrio ............................................................................................................ 67
5.5.1 Punto de equilibrio cerdos ........................................................................................ 68
5.6 Matrices de Producción .................................................................................................... 71
5.6.1 Plan de compras ........................................................................................................ 71
5.7 Costos de Venta ................................................................................................................ 74
5.8 Parámetros Técnicos Especiales ........................................................................................ 77
5.9 Evaluación de Bioseguridad .............................................................................................. 78
5
6. Planta de Producción ................................................................................................................ 79
6.1 Análisis de la Capacidad Instalada para la Producción de Cerdos .................................... 79
6.2 Plano de Distribución de Planta ........................................................................................ 81
6.3 Equipos .............................................................................................................................. 81
6.4 Depreciación...................................................................................................................... 81
6.5 Seguridad Industrial .......................................................................................................... 81
7. Cadena de Valor ........................................................................................................................ 82
7.1 Abastecimiento ................................................................................................................. 82
7.1.1 BOM ........................................................................................................................... 82
7.1.2 Planeación del abastecimiento ................................................................................. 89
7.1.3 Estudio de proveedores ............................................................................................ 92
7.1.4 Consolidación de carga.............................................................................................. 93
7.1.5 Ubicación de la granja ............................................................................................... 93
7.2 Políticas de Inventarios ..................................................................................................... 93
7.2.1 Trazabilidad ............................................................................................................... 93
7.3 FEFO .................................................................................................................................. 95
7.4 Entrega al Cliente .............................................................................................................. 95
7.5 Diseño del Almacén ........................................................................................................... 95
8. ADMINISTRACIÓN ..................................................................................................................... 96
8.1 Tipo de Sociedad ............................................................................................................... 96
8.2 CIIU .................................................................................................................................... 97
8.3 Razón Social ....................................................................................................................... 98
8.4 Objeto Social ..................................................................................................................... 98
8.5 Logo ................................................................................................................................... 98
8.6 Slogan ................................................................................................................................ 99
8.7 Planeación Estratégica ...................................................................................................... 99
8.7.1 Misión ........................................................................................................................ 99
8.7.2 Visión ......................................................................................................................... 99
8.7.3 Principios y valores .................................................................................................... 99
8.7.4 Responsabilidad Social Empresarial ........................................................................ 100
6
8.7.5 Proyectos mediano y largo plazo ............................................................................ 100
8.8 Organigrama .................................................................................................................... 102
8.9 Manual de Cargos Y Funciones ....................................................................................... 103
8.9.1 Cartas descriptivas .................................................................................................. 103
8.9.2 Consulta del manual de cargos ............................................................................... 104
8.9.3 Manuales de cargos y funciones ............................................................................. 104
8.10 Plan de ejecución ............................................................................................................ 105
8.11 Salario Costo .................................................................................................................... 105
8.12 BOX SCORE .......................................................................................................................... 105
8.13 Gastos de Administración ................................................................................................... 105
9. EVALUACIÓN Y PROYECCIÓN FINANCIERA .............................................................................. 108
9.1 Indicadores Financieros................................................................................................... 108
9.1.1 WACC ........................................................................................................................... 110
9.2 Análisis de Sensibilidad ................................................................................................... 111
9.2.1 Escenario pesimista ................................................................................................. 111
9.2.2 Escenario optimista ................................................................................................. 112
9.3 Estados Financieros ......................................................................................................... 114
9.3.1 Estado de resultados ............................................................................................... 114
9.3.2 Balance general ....................................................................................................... 117
9.3.3 Flujo de caja libre .................................................................................................... 118
9.3.4 Estado de resultados mes a mes ............................................................................. 119
9.3.5 Balance general mes a mes ..................................................................................... 120
9.3.6 Flujo de caja libre mes a mes .................................................................................. 122
9.3.7 Presupuesto vs ejecutado ....................................................................................... 123
10. ASPECTOS LEGALES ............................................................................................................. 128
10.1 Representante Legal ........................................................................................................ 128
10.2 Impuestos ........................................................................................................................ 128
10.3 Legislación Ambiental ..................................................................................................... 130
CONCLUSIONES ............................................................................................................................... 133
RECOMENDACIONES ....................................................................................................................... 135
7
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................................. 136
8
LISTA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1 Sacrificio de Ganado Porcino por Sexo......................................................................... 25
Ilustración 2 Oferta Demanda Cerdo en Pie. Oportunidad de Mercado .......................................... 28
Ilustración 3 Cadena de Valor * ........................................................................................................ 29
Ilustración 4 Pregunta 1 de la Encuesta de Mercado ........................................................................ 36
Ilustración 5 Pregunta 2 de la Encuesta de Mercado ........................................................................ 37
Ilustración 6 Pregunta 3 de la Encuesta de Mercado ....................................................................... 38
Ilustración 7 Pregunta 4 de la Encuesta de Mercado ........................................................................ 38
Ilustración 8 Pregunta 5.1 de la Encuesta de Mercado..................................................................... 39
Ilustración 9 Pregunta 5.2 de la Encuesta de Mercado..................................................................... 39
Ilustración 10 Pregunta 6.1 de la Encuesta de Mercado................................................................... 40
Ilustración 11 Pregunta 6.2 de la Encuesta de Mercado................................................................... 40
Ilustración 12 Pregunta 7 de la Encuesta de Mercado...................................................................... 41
Ilustración 13 Pregunta 8 de la Encuesta de Mercado...................................................................... 41
Ilustración 14 Pregunta 9 de la Encuesta de Mercado...................................................................... 42
Ilustración 15 Pregunta 10 de la Encuesta de Mercado.................................................................... 42
Ilustración 16 Expendio de Carnes .................................................................................................... 44
Ilustración 17 Punto de Venta Matarifes .......................................................................................... 44
Ilustración 18 Letrero 1 de la Actividad Informando ........................................................................ 46
Ilustración 19 Letrero 2 de la Actividad Informando ........................................................................ 47
Ilustración 20 Matriz PEYEA .............................................................................................................. 51
Ilustración 21 Proyección de Ventas ................................................................................................. 55
Ilustración 22 Ventas Mes 6 y Mes 7 ................................................................................................ 56
Ilustración 23 Peso Promedio Por Cerdo Lote 1 y Lote 2 .................................................................. 56
9
Ilustración 24 Cerdos Por Lote .......................................................................................................... 57
Ilustración 25 Proyección de Gastos de Ventas ................................................................................ 57
Ilustración 26 Ficha Técnica de Cerdo en Pie .................................................................................... 58
Ilustración 27 Punto de Equilibrio Año 1 ........................................................................................... 69
Ilustración 28 Punto de Equilibrio Año 2 ........................................................................................... 70
Ilustración 29 Proyección de Costos de Ventas ................................................................................ 75
Ilustración 30 Materiales Directos Usados Proyectado Vs Real ........................................................ 76
Ilustración 31 Producción de Cerdos por Lote .................................................................................. 79
Ilustración 32 Producción de Kilogramos de Carne Lotes 1 y 2 ........................................................ 80
Ilustración 33 Producción de Cerdos Por Año ................................................................................... 81
Ilustración 34 Pareto Materias Primas .............................................................................................. 86
Ilustración 35 Pareto Materias Primas Minitab ................................................................................ 87
Ilustración 36 Identificación de Cerdos ............................................................................................. 94
Ilustración 37 Logo Magros De La Sabana S.A.S. ............................................................................... 98
Ilustración 38 Variación Permitida del Logo Magros De La Sabana S.A.S. ........................................ 99
Ilustración 39 Organigrama ............................................................................................................. 102
Ilustración 40 Identificación Cartas Descriptivas ............................................................................ 104
Ilustración 41 Códigos de Áreas ...................................................................................................... 104
Ilustración 42 Proyección de Gastos de Administración ................................................................. 106
Ilustración 43 Gastos de Administración Proyectado Vs Real ......................................................... 107
Ilustración 44 Ventas Proyectado Vs Real ....................................................................................... 125
Ilustración 45 Costos de Ventas Proyectado Vs Real ...................................................................... 125
Ilustración 46 Utilidad Proyectado Vs Real ..................................................................................... 126
Ilustración 47 Proyección Impuesto de Renta ................................................................................ 130
10
Ilustración 48 Depreciación PPE Cerdos.......................................................................................... 152
Ilustración 49 Ubicación de Proveedores ........................................................................................ 154
Ilustración 50 Ubicación Finca Los Barcos. Granja Porcícola Magros De La Sabana S.A.S. ............. 155
Ilustración 51 Camino Finca Los Barcos .......................................................................................... 156
11
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 Demanda Mensual de Cerdo ................................................................................................ 27
Tabla 2 Objetivos Preguntas Encuesta de Mercado .......................................................................... 35
Tabla 3 Paralelo entre Expendios y Matarifes ................................................................................... 43
Tabla 4 Proyección de Actividades de Mercadeo ............................................................................. 48
Tabla 5 Evaluación Matriz PEYEA ...................................................................................................... 50
Tabla 6 Clasificación de Competidores ............................................................................................. 52
Tabla 7 Calificación MEFI & MEFE ..................................................................................................... 52
Tabla 8 MEFI ...................................................................................................................................... 53
Tabla 9 MEFE ..................................................................................................................................... 54
Tabla 10 Drivers del Negocio ............................................................................................................. 55
Tabla 11 Etapas del Cerdo ................................................................................................................. 61
Tabla 12 Dietas de Magros De La Sabana S.A.S. ............................................................................... 64
Tabla 13 Paralelo del Piloto de Dietas ............................................................................................... 65
Tabla 14 Indicadores de Decisión Dietas ........................................................................................... 65
Tabla 15 Composición y Costo de Dieta Proteica .............................................................................. 66
Tabla 16 Proveedores y Materias Primas .......................................................................................... 67
Tabla 17 Punto de Equilibrio Año 1 ................................................................................................... 68
Tabla 18 Punto de Equilibrio Año 2 ................................................................................................... 70
Tabla 19 Plan de Compras Mes 0 y Mes 1 ......................................................................................... 71
Tabla 20 Plan de Compras Mes 2 y Mes 3 ......................................................................................... 71
Tabla 21 Plan de Compras Mes 4 y Mes 5 ......................................................................................... 72
Tabla 22 Compras Mes 0 y Mes 1 ..................................................................................................... 72
12
Tabla 23 Costo Promedio Por Lechón ............................................................................................... 73
Tabla 24 Compras Mes 2 y Mes 3 ..................................................................................................... 73
Tabla 25 Compras Mes 4 y Mes 5 ..................................................................................................... 74
Tabla 26 Compras Mes 6 ................................................................................................................... 74
Tabla 27 Proyección de Costos de Ventas ......................................................................................... 75
Tabla 28 Costos de Ventas Proyectado Vs Real ................................................................................ 76
Tabla 30 Categorización de los Establecimientos ............................................................................. 78
Tabla 31 Indicadores Producción de Cerdos ..................................................................................... 81
Tabla 32 Clasificación ABC ................................................................................................................. 85
Tabla 33 Cantidad de Alimento por Etapa ........................................................................................ 89
Tabla 34 Días de Abastecimiento por Lotes ...................................................................................... 90
Tabla 35 Abastecimiento por Meses ................................................................................................. 91
Tabla 36 Criterios de Calificación de Proveedores ............................................................................ 92
Tabla 37 Evaluación de Proveedores de Alimento ............................................................................ 92
Tabla 38 Evaluación de Proveedores de Lechones ........................................................................... 92
Tabla 39 Evaluación de Proveedores de Drogas e Insumos .............................................................. 93
Tabla 40 Costos Capacitación RSE ................................................................................................... 100
Tabla 41 Indicadores de Proyectos ................................................................................................. 101
Tabla 42 Resumen Proyectos de Mejora ........................................................................................ 102
Tabla 43 Proyección de Gastos de Administración ......................................................................... 105
Tabla 44 Gastos de Administración Proyectado Vs Real ................................................................. 107
Tabla 45 Indicadores Financieros Anuales ...................................................................................... 108
Tabla 46 WACC, B/C y TRI................................................................................................................ 108
Tabla 47 Indicadores del Negocio ................................................................................................... 109
13
Tabla 48 Indicadores Financiero Sistema de Producción de Carne en Confinamiento.................. 109
Tabla 49 Cálculo WACC ................................................................................................................... 111
Tabla 50 Prima de Riesgo Compañía ............................................................................................... 111
Tabla 51 Drivers Escenario Pesimista .............................................................................................. 112
Tabla 52 Indicadores Financieros Escenario Pesimista ................................................................... 112
Tabla 53 Drivers Escenario Optimista ............................................................................................. 112
Tabla 54 indicadores Financieros Escenario Optimista ................................................................... 113
Tabla 55 WACC, B/C y TRI Escenario Optimista .............................................................................. 113
Tabla 56 Inflación ............................................................................................................................ 114
Tabla 57 Capital de Trabajo e Inversión .......................................................................................... 114
Tabla 58 estado de Resultados........................................................................................................ 116
Tabla 59 Balance General Anual I .................................................................................................... 118
Tabla 60 Balance General Anual II ................................................................................................... 118
Tabla 61 Flujo de Caja Libre Anual .................................................................................................. 118
Tabla 62 Estado de Resultados Mes a Mes ..................................................................................... 119
Tabla 63 Balance General Mes a Mes ............................................................................................. 121
Tabla 64 Flujo de Caja Libre Mes a Mes .......................................................................................... 122
Tabla 65 Estado de Resultados Utilidad Bruta Proyectado Vs Real ................................................ 123
Tabla 66 Estado de Resultados Utilidad Neta Proyectado Vs Real ................................................. 124
Tabla 67 Flujo de Caja Libre Proyectado Vs Real ............................................................................ 127
Tabla 68 Impuesto de Renta Ley de Emprendimiento .................................................................... 129
Tabla 69 indicadores Financieros Sin Ley de Emprendimiento ....................................................... 129
Tabla 70 WACC, B/C y TRI Sin Ley de Emprendimiento .................................................................. 129
Tabla 71 Equipos Ceba de Cerdos ................................................................................................... 150
14
Tabla 72 Propiedad Planta y Equipo ............................................................................................... 151
Tabla 73 Datos Salariales ................................................................................................................. 188
Tabla 74 Salario Costo Gerente ....................................................................................................... 188
Tabla 75 Factor Prestacional Gerente ............................................................................................. 189
Tabla 76 Salario Costo Administrador ............................................................................................. 189
Tabla 77 Factor Prestacional Administrador ................................................................................... 190
Tabla 78 Salario Costo Asesor ......................................................................................................... 190
Tabla 79 Factor Prestacional Asesor ............................................................................................... 190
Tabla 80 Salario Costo Operario ...................................................................................................... 191
Tabla 81 Factor Prestacional Operario ............................................................................................ 191
15
LISTA DE ANEXOS
Anexo 1 Datos del Encuestado ........................................................................................................ 139
Anexo 2 Entrevista a Carlos Pérez ................................................................................................... 140
Anexo 3 Cuestionario Estudio de Mercado ..................................................................................... 142
Anexo 4 Listado de Evaluación de Bioseguridad ............................................................................. 145
Anexo 5 Plano de Distribución de Planta ........................................................................................ 149
Anexo 6 Equipos .............................................................................................................................. 150
Anexo 7 Depreciación ..................................................................................................................... 151
Anexo 8 Seguridad Industrial .......................................................................................................... 153
Anexo 9 Consolidación de Carga ..................................................................................................... 154
Anexo 10 Ubicación de la Granja .................................................................................................... 155
Anexo 11 Formato de Trazabilidad de Materias Primas e Insumos ................................................ 157
Anexo 12 Diseño del Almacén ......................................................................................................... 158
Anexo 13 Cuadro Comparativo de Sociedades ............................................................................... 159
Anexo 14 Manuales de Cargos y Funciones .................................................................................... 168
Anexo 15 Plan de Ejecución ............................................................................................................ 185
Anexo 16 Salario Costo .................................................................................................................... 188
Anexo 17 Salario en Especie ............................................................................................................ 192
Anexo 18 Contratos Laborales ........................................................................................................ 193
Anexo 19 Carta Director del Trabajo de Grado ............................................................................... 208
Anexo 20 Carta de Autorización del Autor ...................................................................................... 209
Anexo 21 Descripción del Trabajo de Grado ................................................................................... 211
16
GLOSARIO
B/C: Valorización de evaluación que relaciona las utilidades en el capital invertido o el valor de la producción con los recursos empleados y el beneficio generado1.
BIOSEGURIDAD: “Para una granja porcícola la bioseguridad se define como todas aquellas medidas encaminadas a prevenir y/o controlar la entrada de enfermedades a ésta”2.
POR CABEZA: Un solo miembro de todo un rebaño o lote.
CEBA: Alimentación abundante y esmerada que para que engorde se da al ganado, especialmente al que sirve para el sustento del hombre3.
EXPENDIO: “Tienda donde se venden comestibles al por menor, a veces subvencionados”4.
INOCUIDAD: “Calidad de inocuo”. Inocuo: “Que no hace daño”5.
LECHÓN: “Cochinillo que todavía mama. Puerco macho de cualquier tiempo”6.
MATARIFE: “Oficial que mata y descuartiza las reses”7.
PRODUCTOS AGRÍCOLAS DE MOLIENDA: Productos de cosecha procesados y almacenados para el consumo humano y/o animal. RONDA DE PRECIOS: “Este es un sondeo de precios telefónico a una muestra o grupo de porcicultores y comercializadores de cada zona, que permite obtener una aproximación del precio promedio nacional, pero que de ninguna manera representa tamaño del mercado o el universo de productores comercializadores de cerdo en nuestro país”8.
ZERI: Zero Emissions Research and Initiatives (ZERI) is a global network of creative minds, seeking solutions to the ever increasing problems of the world. The members take on challenges, other will consider impossible or too complex. Starting from ideas, based on science, the common vision shared by each and every member of the ZERI network is to seek sustainable solutions for society, from unreached communities to corporations inspired by nature's design principles. Innovative solutions are constantly designed by the ZERI teams drawn from many walks of life and expertise.9
1 Disponible en Internet: http://www.definicion.org/costo-beneficio. Fecha: 19/abril/2012. Hora: 06:30 p.m.
2 Asociación Colombiana De Porcicultores. Fondo Nacional De La Porcicultura. Manual Básico De
Porcicultura. Bogotá D.C. Fondo Nacional De La Porcicultura. 2009. p. 95. 3 Real Academia Española
4 Ibíd.
5 Real Academia Española
6 Ibíd.
7 Real Academia Española
8 Disponible en Internet: http://www.porcicol.org.co/dataFiles/rondas/2011/Semana34de2011.pdf. Fecha:
19/abril/2012. Hora: 09:35 p.m. 9 Disponible en Internet: http://www.zeri.org/ZERI/About_ZERI.html . Fecha: 19/marzo/2012. Hora: 09:50
p.m.
17
RESUMEN EJECUTIVO
Este proyecto se basa en la creación de una empresa cebadora de cerdos que utiliza
materias primas e insumos procedentes de los Departamentos de Córdoba y Sucre,
como herramienta para la reducción de costos de producción y como garantía de
producción y comercialización de cerdos de raza, sanos y magros, para la satisfacción de
las necesidades de los compradores de cerdo en pie del mercado de Sahagún, Córdoba.
Para el desarrollo de esta empresa, se hace un análisis del mercado al que se desea
incursionar, con el fin de identificar las necesidades insatisfechas de los clientes
potenciales de cerdo en pie. Así mismo, se diseña un sistema de producción porcícola
que responda a la demanda de los clientes meta, soportada por la cadena de valor que se
va a establecer desde los proveedores hasta aquellos, conforme a un sistema
administrativo que define la planeación estratégica de Magros De La Sabana S.A.S.,
proyectándola en el largo plazo; todo esto con la finalidad de crear una empresa
financieramente atractiva para los inversionistas, acreedores, proveedores y accionistas.
Es así como se logra producir un cerdo de raza de 100 kg de peso con un costo de $
254.786 (en este valor se incluye el lechón, el alimento, los insumos y las drogas), para
obtener una participación del 15,20% del mercado de cerdo en pie y ofrecer a los
accionistas una TIR del 28,4% y un VPN de $72.216 (miles de pesos). Todo lo anterior se
cimienta sobre un programa de Responsabilidad Social Empresarial, que contribuye a
activar la economía de la región mediante la capacitación y creación de relaciones
comerciales con los campesinos.
18
INTRODUCCIÓN
El sector agropecuario colombiano ha sido históricamente uno de los principales sectores
productivos del País, tanto por su contribución al PIB, como por la generación de empleo,
la presencia en el territorio rural y la generación de divisas vía exportaciones, lo que lo
convierte en un sector estratégico10.
Dado que el campo colombiano tiene la oportunidad de convertirse en una despensa
productiva para el mundo, el sector agropecuario debe transformarse en un sector más
competitivo, productivo e innovador.
En efecto, la competitividad es el determinante fundamental del modelo de crecimiento y
desarrollo del sector, en la medida en que es la condición de viabilidad de los productos
en el mercado. Lograr la competitividad depende de una producción de calidad a costos
que garanticen la rentabilidad de las actividades productivas, para lo que se requiere
contar con procesos de investigación, transferencia e innovación tecnológica que permitan
hacer un uso más eficiente de los factores productivos11.
Es importante también considerar que, en un contexto de creciente inserción en la
economía mundial y apertura de mercados, mejorar la competitividad de la producción
agropecuaria también requiere aumentar las escalas de la producción bajo un enfoque de
conglomerados productivos que integran vertical y horizontalmente la producción,
transformación y comercialización de los productos12.
10
COLOMBIA.DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACIÓN. Plan Nacional de Desarrollo 2010-2014. Prosperidad para todos. Más empleo, menos pobreza y más seguridad. 178 p. 11
Ibíd., p. 184. 12
Ibíd., p.184.
19
Entonces, tenemos que el proyecto de creación de una empresa porcícola se encuentra
enmarcado dentro de lo que el Gobierno Nacional ha llamado locomotora agropecuaria y
desarrollo rular13, que no es otra cosa que el alcance que obtendrá el sector agropecuario
y rural, “el cual se manifestará en un crecimiento sostenido de la producción por encima
del promedio nacional, de forma tal que se generen riqueza, empleos de calidad y
beneficios para la economía, profundización de los mercados, reducción de la pobreza,
seguridad alimentaria y bienestar para la población, con consideraciones ambientales
para garantizar su sostenibilidad en el largo plazo”14.
Lo anterior significa que el sector porcícola está ubicado dentro de las apuestas
productivas que el Gobierno tiene en sus políticas económicas, como lo es el Plan
Nacional de Desarrollo, suministrando un camino claro para el desarrollo del proyecto.
Es así, como la idea de crear esta empresa surgió de la necesidad de explotar el sector
agropecuario, que tal como se dijo precedentemente, es uno de los más productivos y
estratégicos del País. Ahora, la segunda necesidad, no menos importante para la
constitución de la compañía, es la demanda de cerdos de raza, sanos y bien nutridos,
que se presenta en el Municipio de Sahagún, Córdoba. Además, la búsqueda por lograr
una oportunidad de mejora en el proceso de ceba de cerdos, a través de la disminución
de los costos de producción de los animales mediante la reducción de los costos de la
alimentación, a través de la utilización de productos agrícolas de los Departamentos de
Córdoba y Sucre, y por último, la búsqueda por satisfacer la necesidad de los vendedores
de carne de cerdo, la cual consiste en comercializar cerdos de raza tipo carne.
13
El Plan Nacional de Desarrollo 2010-2014 establece que la locomotora de crecimiento del sector
agropecuario acelerará el desarrollo sostenible del País, contribuirá a la reducción de los desequilibrios
regionales y generará encadenamientos económicos y sociales. 14
COLOMBIA.DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACIÓN. Plan Nacional De Desarrollo 2010-2014.
Prosperidad para todos. Más empleo, menos pobreza y más seguridad. 185 p.
20
Por consiguiente, para la creación de la empresa porcícola, se desarrollaron pruebas
pilotos para la ceba de cerdos permitiendo definir el “know how”, los lineamientos para
estandarizar nuestras operaciones y el diseño de la infraestructura requerida por este tipo
de negocio. Es así como paso a paso se constituyó la cebadora de cerdos Magros De La
Sabana S.A.S. Ahora bien, es importante destacar que en el proyecto se presentan los
indicadores de gestión, con los cuales se evaluará el desempeño de la empresa,
permitiendo el control de los factores críticos de éxito del negocio, y estableciendo así un
proceso de mejora continua para liderar el mercado de cerdos en Sahagún.
21
1. ANTECEDENTES Y FORMULACIÓN
1.1 PLAN NACIONAL DE DESARROLLO
Como todos los países, Colombia le ha apostado todos sus esfuerzos a varias políticas productivas, para incrementar su desarrollo económico a nivel nacional e internacional, tanto macro como microeconómicamente hablando. Estos objetivos a desarrollar, se encuentran plasmados en el “Plan Nacional de Desarrollo-Prosperidad Para Todos-Más Empleo, Menos Pobreza y Más Seguridad”, permitiendo a todos los colombianos conocer cuáles son las directrices que guiarán la economía del País.
La escogencia de políticas de desarrollo productivo de tipo estratégico o selectivo son de suma importancia en el desarrollo de una Nación, debido a que con estos lineamientos se establecen actuaciones en unas pocas áreas claves y estratégicamente seleccionadas, que permite llevar de manera continua al aparato productivo nacional por una senda de transformación productiva15, buscando con esto, desarrollar ventajas competitivas basadas en las ventajas comparativas que tiene Colombia. .
Una de las apuestas para el desarrollo productivo, es el sector agropecuario. En éste se refleja nuestro deseo y compromiso de aprovechar las riquezas y el enorme potencial del campo colombiano, para dar un verdadero salto económico y social en las zonas rurales, a través de la generación de empleo formal y el desarrollo de emprendimientos exitosos.
Así las cosas, considerando el incremento previsto de la demanda mundial de alimentos y las perspectivas de precios altos de commodities para las próximas décadas, sumando a las ventajas comparativas que tiene Colombia en este sector, es indudable que nos encontramos ante una oportunidad que no podemos desaprovechar. El paso siguiente, será convertir estas ventajas comparativas del campo colombiano en ventajas competitivas, y de esta manera transitar hacia un sector agropecuario de talla mundial, que genere más empleo y menor pobreza para la población rural16.
A modo de ejemplo, encontramos que las economías exitosas, como la Francesa, Americana y Japonesa, en cuanto a su capacidad de inserción competitiva en los mercados globalizados, han implementado algún grado de políticas productivas de tipo estratégico o selectivo. Este tipo de políticas complementan las necesarias acciones orientadas a mejorar las condiciones macroeconómicas y del medio ambiente de los negocios, así como las acciones transversales que impactan sin distinción sobre el conjunto del aparato productivo, con actuaciones específicas sobre unas pocas áreas claves y estratégicamente identificadas, para conducir de manera secuencial al aparato productivo nacional por un camino de transformación productiva.17
Entonces, de manera estratégica y siguiendo el ejemplo de las grandes Naciones con economías exitosas, Colombia ha establecido cinco grandes apuestas para direccionar el aparato productivo nacional, las cuales son denominadas como locomotoras, estas son:
15
COLOMBIA.DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACIÓN. Plan Nacional de Desarrollo 2010. Estado Comunitario: Desarrollo para Todos. Tomo I. 319 p. 16
COLOMBIA.DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACIÓN. Plan Nacional de Desarrollo 2010-2014.
Prosperidad para Todos. Más Empleo, Menos Pobreza y Más Seguridad. 52 p. 17
COLOMBIA.DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACIÓN. Plan Nacional de Desarrollo 2010. Estado Comunitario: Desarrollo para Todos. Tomo I. 319 p.
22
nuevos sectores basados en la innovación, agricultura y desarrollo rural, vivienda y ciudades amables, desarrollo minero y expansión energética, e infraestructura. De esta manera, el Gobierno colombiano pretende incrementar las condiciones competitivas de estos macro sectores, buscando que se complementen entre sí18.
Teniendo en cuenta las apuestas productivas establecidas por el Gobierno nacional para el año 2014, el proyecto que aquí se plantea se puede clasificar dentro de la apuesta productiva de la Agricultura y el Desarrollo Rural, lo que constituye una ventaja vital para el desarrollo de éste, debido a que se facilita la consecución de ayudas financieras y técnicas de parte de entidades gubernamentales y no gubernamentales.
Por lo anterior, se puede concluir que el proyecto de que se trata, se encuentra marchando a favor de la corriente de los proyectos de alto impacto que el Gobierno colombiano ha enfocado como requisito indispensable para el mejoramiento de la economía del País, debido a que éste pertenece al sector agropecuario, locomotora Agricultura y Desarrollo Rural. Entonces, una de las ventajas para los accionistas e interesados en este proyecto, es precisamente la viabilidad con que cuenta.
1.2 ESTADO ACTUAL DEL ARTE
La porcicultura en Colombia se ha convertido en una fuente de empleo de gran importancia para la economía; a demás de lo anterior, el hecho de que el consumidor esté demandando cerdos de excelente calidad, ha forzado a los porcicultores a mejorar la calidad de los cerdos producidos en nuestro País, como se ha observado mediante los Planes de Sanidad y de Capacitación Técnica establecidos por Asoporcicultores.19
En lo referente a la Ceba de Cerdos, se ha evidenciado que es un área de gran importancia, debido al sinnúmero de proyectos que se han realizado para establecer dietas alternativas para diferentes regiones en el mundo, con el fin de disminuir los costos de producción. El alimento, rubro de mayor participación en la estructura de dichos costos, es una oportunidad de mejora para cualquier granja de producción porcina, puesto que representa el 80%20 del total de éstos. He aquí la importancia de los estudios.
Por ejemplo, hay estudios acerca de dietas alternativas basadas en los productos y subproductos obtenidos de la palma Africana, como lo es el articulo “Sustainable production of pigs based on African palm”21. Otra investigación acerca de dietas para la producción porcina es “Peas as alternative protein source in pig feeding”22, con lo que se evidencia la importancia y los avances que hay en el tema de la alimentación porcícola basada en diversos productos de las regiones.
Adicionalmente, sobre este tema tenemos varios textos que tratan la producción de cerdos, como lo es el Manual de Explotación y Reproducción en Porcinos, de la editorial
18
COLOMBIA.DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACIÓN. Plan Nacional de Desarrollo 2010. Estado
Comunitario: Desarrollo para Todos. Tomo I. 319 p. 19
Disponible en Internet: http://www.porcicol.org.co/. Fecha: 11/Febrero/2012. Hora: 04:44 p.m. 20
ROLDAN G, Juan Carlos y DURÁN RAMÍREZ, Felipe. Nutrición y Alimentación. En: Manual de Explotación y Reproducción en Porcinos. Segunda Edición. Colombia:Grupo Latino Editores. p. 413. 21
Disponible en Internet: https://bases.javeriana.edu.co/vdesk/index.php3?Z=9,5. Fecha: 23/febrero/2010. Hora: 09:58 p.m. 22
Ibíd.
23
Grupo Latino Editores. También encontramos un libro muy importante acerca de la nutrición en cerdos, el cual es “Nutrient requirements of swine”23, que es un estudio realizado por National Research Council (NRC). La trascendencia de estas investigaciones, es que se aplican específicamente a un área o región geográfica, teniendo en cuenta los recursos existentes en cada una de éstas.
1.3 BIENESTAR DEL SECTOR PORCÍCOLA
El sector porcícola ha experimentado diversas fluctuaciones durante los últimos años. Los momentos de expansión se han debido al esfuerzo de los porcicultores del País por lograr un buen posicionamiento de la industria porcícola en el mercado; mientras que la época de crisis se debió, en primer lugar, a la mala pasada que sufrió la industria a causa del virus A (H1N1).
Para mostrar un diagnóstico de esta industria, debemos dar inicio en el año 2006, en el que las cifras de sacrificio de cabezas de cerdos presentaron un crecimiento de más del 12% respecto al año 2005, lo que significa un aumento de 204.541 cerdos sacrificados, lo que en toneladas representa un acrecentamiento en la producción en 15.934 TM, llegando a un total nacional de aproximadamente 145.000 TM.24 Lo anterior demuestra que el potencial de crecimiento de la industria porcícola en Colombia es factible, siempre y cuando los precios de la carne de cerdo sean competitivos frente a las otras carnes (res y pollo). Ahora bien, el consumo de la carne de cerdo por habitante del territorio nacional también incrementó. En el 2006 se alcanzó un consumo per cápita de 3,41 kg por persona, lo cual representó un crecimiento del 11,4% respecto al año 2005. En esta anualidad se estimó que el consumo por habitante de carne de cerdo, incluyendo la producción informal, fue de 6kg por persona. En cuanto al consumo aparente, es decir, de carne de cerdo nacional e importado, se estima que el consumo per cápita fue de 3,67 kg. Lo anterior representó un crecimiento del 10,5% respecto al año 2005.25 Para el año 2007, el número de cerdos sacrificados formalmente en esa anualidad ascendió a 2´256.252, lo que representa un crecimiento en 17,7% con respecto al 2006, incrementando la producción de carne de cerdo a 175.762 toneladas. En este sentido, el alto sacrificio formal durante el 2007 estaría explicado por una mayor formalización de microempresas porcícola, más que por un incremento en el número de animales en el mercado.26 Para el 2008, la inflación acumulada a noviembre, en el grupo de las carnes, alcanzó el 5,17%, siendo la carne de res la única privilegiada de encontrarse por debajo de este
23
NATIONAL ACADEMY OF SCIENCES. NUTRIENT REQUIREMENTS OF SWINE. [BASE DE DATOS EN
LÍNEA] 10A EDICIÓN REVISADA. ESTADOS UNIDOS DE AMÉRICA. 14 DE MARZO DE 2010; 16:24.
DISPONIBLE EN INTERNET: HTTP://BOOKS.NAP.EDU/OPENBOOK.PHP?RECORD_ID=6016&PAGE=R1. 24
Ibíd. 25
Ibíd. 26
Disponible en Internet: http://www.porcicol.org.co/dataFiles/informesEconomicos/Informe%202006.pdf. Asociación Colombiana de Porcicultores. Fondo Nacional de la Porcicultura. Análisis de Coyuntura del Sector. Enero 14 de 2008. Fecha: 24/mayo/2010. Hora: 09:50 p.m.
24
porcentaje, con una inflación del 4,22%; mientras que la carne de pollo y carne de cerdo presentaron incrementos superiores al promedio, siendo el 6,43% y el 15,6% la inflación respectiva para cada una de estas.27 Luego de los resultados que mostró la industria porcícola en los años anteriores, se presentó un colapso extremo en el año 2009 a causa de la mal llamada28 “Gripe Porcina”, que tuvo origen en Estados Unidos y México. Este fenómeno tuvo gran impacto a nivel mundial, debido al nerviosismo que los consumidores tenían de contraer la gripe mediante el consumo de la carne de cerdo. La mala pasada de los porcicultores fue de tal magnitud que en Colombia perdían diariamente $ 58029 millones de pesos como consecuencia de la disminución en la demanda de carne de cerdo, lo que ocasionó que el gremio que genera 9030 mil empleos entre directos e indirectos se viera disminuido durante varios meses. Durante la semana anterior a la alarma ocasionada por la gripa A(H1N1), según cifras de la Asociación de Porcicultores, el sacrificio de cerdos estaba en 31.656 cabezas, mientras que la semana siguiente, cuando el país entró en alerta, el sacrificio en las principales plantas de beneficio fue de 26.621 cabezas, es decir, bajó en 15,9%. Progresivamente, la demanda se ha ido normalizando y durante la última semana de mayo de 2009 ésta llegó a 31.334 cerdos31. La crisis generada por el virus A (H1N1) también se hizo sentir en el mercado de Sahagún, debido a que antes de la crisis se vendía en dicho mercado aproximadamente 15 cerdos diarios de lunes a viernes, mientras que los fines de semana la demanda incrementaba a 25 cerdos cada día. Sin embargo, luego de activadas las alarmas del virus A (H1N1) la demanda de carne de cerdo se vio afectada considerablemente, al punto que sólo se sacrificaban 15 cerdos los fines de semana y días festivos, es decir; el viernes, el sábado, el domingo y los lunes festivos. En resumidas cuentas, se pasó de vender 125 cerdos semanales a vender de 30 a 45 cerdos semanales, evidenciando con esto el gran decrecimiento de la demanda de la carne de cerdo (ver anexo 2)*. Aunque este virus se originó, como ya se dijo, en Estados Unidos y México32, la conmoción en la industria porcícola fue a nivel internacional, debido a la creencia de que tal enfermedad era una recombinación natural de virus humanos, virus aviar de
27
Disponible en Internet: http://www.oiporc.com/contenido/informediciembre2008.pdf. Asociación Colombiana de Porcicultores. Fondo Nacional de la Porcicultura. Informe económico Noviembre / Diciembre de 2008. Diciembre 22 de 2008. Fechas: 16/julio/2010. Hora: 07:00 p.m. 28
Asociación Colombiana de Porcicultores. Rechazamos Expresión Que Se Está Utilizando Para Calificar El Brote De Influenza Suscitado En México: Asoporcicultores. [Boletín de prensa en línea]. Bogotá D.C. (Colombia). Disponible en internet: http://www.porcicol.org.co/asociacion/asoci.php. Fecha: 10/julio/2010. Hora: 09:45 p.m. 29
Asociación Colombiana de Porcicultores. Porcicultores Pierden Tres Mil Millones De Pesos. [Boletín de prensa en línea]. Bogotá D.C. (Colombia). Disponible en internet: http://www.porcicol.org.co/asociacion/asoci.php 30
Ibíd. 31
Revista Dinero. [Revista en línea]. Disponible en Internet: http://www.dinero.com/wf_ImprimirArticulo.aspx?IdRef=60837&IdTab=1. Fecha: 03 / mayo/ 2010. Hora: 09:30 p.m. 32
Organización Iberoamericana de la Porcicultura. Comunicado De La Organización Iberoamericana De Porcicultura Sobre El Brote De Influenza Y La Seguridad De La Carne De Cerdo Y Derivados.
[Boletín de
prensa en línea]. Disponible en Internet: http://www.porcicol.org.co/asociacion/asoci.php. Fecha: 15/agostos/2010. Hora: 08:35 p.m.
25
Norteamérica y virus porcino de Norteamérica, Europa y Asia33, lo que causó un estado de alerta en todos los institutos de salud internacionales.
Luego, la comunidad científica mundial confirmó que el consumo de la carne de cerdo y sus derivados no estaba relacionado con la transmisión del agente causal del mencionado virus de la influenza A (H1N1)34 y que su consumo era confiable totalmente35. Entonces, es en este momento cuando los porcicultores colombianos reciben gran alivio por el malestar generado en el mercado de la carne y los derivados del cerdo, sin embargo, la crisis ya había sido causada y se prolongó durante varios meses. Muestra de ello, es que en el año que se viene estudiando (2009), se presentó un sacrificio de ganado porcino de 2´197.910 cabezas, en el periodo comprendido entre enero y diciembre. El total de cerdos sacrificados corresponden a 1´228.855 machos y 969.055 hembras (ver ilustración 1), resaltando que todos estos animales fueron consumidos en el mercado nacional, es decir, no hubo exportaciones de esta especie.36 Así mismo, se puede evidenciar que el sacrificio de ganado porcino fue inestable en esta anualidad, además de lo anotado anteriormente, por las variaciones de incremento y decremento de cabezas sacrificadas.
Ilustración 1 Sacrificio de Ganado Porcino por Sexo 37
En cuanto al 2010, se debe afirmar que éste fue un año de consolidación para el sector porcícola, tanto en términos de demanda, como en términos de crecimiento del sacrificio formal aproximado del 12%.38, pues el número de cerdos formalmente sacrificados fue de 2.477.193 cabezas, máximo histórico registrado desde que se hace recuento de esta variable, comparado con las 2.210.340 cabezas registradas en el mismo periodo del año
33
Ibíd. 34
Asociación Colombiana de Porcicultores. Rechazamos Expresión Que Se Está Utilizando Para Calificar El Brote De Influenza Suscitado En México: Asoporcicultores. [Boletín de prensa en línea]. Disponible en internet: http://www.porcicol.org.co/asociacion/asoci.php. Fecha: 10/julio/2010. Hora: 09:45 p.m. 35
Asociación Colombiana de Porcicultores. Consumir Carne De Cerdo No Transmite Influenza Porcina. [Boletín de prensa en línea]. Disponible en internet: http://www.porcicol.org.co/asociacion/asoci.php. Fecha: 14/julio/2010. Hora: 05:50 p.m. 36
DANE. “Sacrificio de Ganado. Enero – Diciembre 2009”. [Boletín de prensa en línea]. Disponible en internet:
http://www.dane.gov.co/daneweb_V09/index.php?option=com_content&view=article&id=247&Itemid=73. Fecha: 21/julio/2010. Hora: 08:00 p.m. 37
DANE. “Sacrificio de Ganado. Enero – Diciembre 2009”. [Boletín de prensa en línea]. Disponible en internet: http://www.dane.gov.co/daneweb_V09/index.php?option=com_content&view=article&id=247&Itemid=73. Fecha: 21/julio/2010. Hora: 08:00 p.m. 38
BARRENECHE, Guillermo, et al. 2011 un Año de Retos. En: Porcicultura Colombiana. Enero 2011. No. 149. p 24-26.
26
anterior. En los Departamentos de Antioquia y de Valle del Cauca el número de animales beneficiados respondieron en 11,5% y 16,6% respectivamente, mientras que el sacrificio en el Distrito Capital aumentó a razón anual del 13,1%. Cabe resaltar que en los Departamentos de Atlántico, Quindío y Meta el sacrificio varió entre 20 y 32%, aunque su participación en el total nacional es del 2%. Así las cosas, se puede concluir que no hubo mes del año 2009 cuyo nivel de sacrificio estuviese por encima del sacrificio contabilizado en el mismo mes del año 2010.
Ahora bien, en cuanto al año 2011, encontramos que la industria porcícola sacrificó formalmente 1.249.134 cabezas, que comparado con el sacrificio registrado en el año 2010 (1.141.198 cabezas), representa un crecimiento del orden del 9,5%. En particular, en el Departamento de Quindío el sacrificio de cerdos ha crecido a una tasa del 18,8%, pasando en el mismo periodo de 11.778 a 13.993 cabezas. Por su parte, en el Departamento del Atlántico el sacrificio se incrementó en el 18,3%, cambiando de 23.341 a 27.619 cabezas.
Por consiguiente, de los datos mostrados anteriormente, se puede concluir que la producción de carne de cerdo ha ganado mayor participación en el mercado nacional con el transcurso del tiempo, debido al incremento en el consumo de carne por habitante y a que el sector porcícola ha venido realizando importantes esfuerzo en términos del desarrollo en la productividad de la industria (a través del mejoramiento en los procesos de producción de cerdos y en los parámetros productivos, lo que da como resultado un cerdo de mejor calidad), buscando mejorar su competitividad en la cadena productiva.
1.4 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
1.4.1 Mercado Sahagunense
En Sahagún, Córdoba, se realizó un censo39 para determinar con cuántos expendios de carne de cerdo cuenta el Municipio, obteniéndose como resultado, que éste cuenta con 2640 expendios de carne de cerdo. Aproximadamente un expendio por barrio. A éstos se les realizó una encuesta de mercado (ver anexo 2), diseñada con la ayuda del matarife, Carlos Pérez (ver anexo 1). De dicho censo y encuesta, se establece que el mercado sahagunense de carne de cerdo, demanda mensualmente 65.800 kg, lo que equivale a 65 toneladas aproximadamente. Con lo anterior, se vislumbra que la producción y venta de carne de cerdo es el gran potencial que tiene la empresa cebadora de cerdos para crecer en este Municipio, para lo cual se pretende atender el 15,20% (10.000 kg de cerdo en pie) del total de la demanda.
39
Carlos López. Matarife de Cerdos del Municipio de Sahagún, Córdoba. 40
Este dato es corregido, debido a que aumentó en una unidad comparado con el dato establecido en el Proyecto de Grado.
27
Tabla 1 Demanda Mensual de Cerdo
Sacrificio de Cerdo Sahagún (kg)
Periodicidad Lunes a Viernes Sábado y Domingo Total
Diario 1.840 2.995 4.835
Semanal 9.200 7.250 16.450
Mensual 36.800 29.000 65.800
Este porcentaje de participación parece ser alto al querer penetrar al mercado con la venta de 100 cerdos mensuales, lo que equivale a 10.000 kg de cerdo en pie, pues dicha cifra representa una participación en el mercado Sahagunense del 15,20%, pero, no es así si se tiene en cuenta que la Sociedad ya cuenta con un cliente llamado Carlos Pérez, quien se dedica a la venta de cerdos en el Municipio, y quien ha venido comprando lechones para la ceba y cerdos cebados con anterioridad.
En la encuesta realizada al señor Pérez (ver anexo 2), también se identificó que el mercado de los cerdos tiene una estacionalidad en el mes de diciembre, específicamente en las dos últimas semanas del mes, debido al incremento del consumo de pernil de cerdo para las fiestas decembrinas; de esta manera, tenemos que durante estas dos semanas se presenta un incremento del 20% de los cerdos sacrificados mensualmente en Sahagún. Por lo tanto, para este periodo se debe tener un plan de contingencia con el objetivo de satisfacer el incremento de la demanda.
1.4.2 Necesidad
En la encuesta realizada al matarife de cerdos Carlos Pérez (ver anexo 2), se pudo determinar que los vendedores de carne de cerdo de Sahagún, Córdoba prefieren cerdos de razas para carne, puesto que este tipo de animales presentan mejor constitución corporal, lo que se traduce en mayor cantidad de carne, principalmente localizada en los jamones y en el lomo. Por ejemplo, los cerdos de la raza Piétrain producen “carne de excelente calidad, con poca grasa y jamones especialmente desarrollados”41. Es aquí donde se evidencia una necesidad insatisfecha, debido a que la mayoría de los cerdos comercializados en el Municipio de Sahagún son cerdos producidos por campesinos, los cuales han sido el resultado de cruces de diferentes razas, como lo son la Jersey Duroc, Landrace, Pietrain, Yorkshire, entre otras, observando en estos cruces animales de diferente propósito (carne y cría), lo que disminuye las características que un vendedor de carne de cerdo busca en un animal- cuerpo desarrollado y buena constitución corporal-. Por lo tanto, en la granja se manejan cerdos de raza Piétrain y Landrace, ofreciéndoles a los vendedores de cerdos animales de tipo carne con excelentes características.
41
ROLDAN G., Juan Carlos y DURÁN Ramírez, Felipe. Manual de Explotación y Reproducción en Porcinos. Segunda Edición. Colombia: Grupo Latino Editores. p. 346. * Se demostrará en la investigación de mercados que se realizará para el Trabajo de Grado. ** La mayoría de expendios de carne de cerdo en Sahagún tienen la carne al aire libre.
28
Ilustración 2 Oferta Demanda Cerdo en Pie. Oportunidad de Mercado
Al inicio del proyecto se estableció, mediante la entrevista realizada a Carlos Pérez, que el 40% de la demanda de este producto es insatisfecha, como se observa en la ilustración 2, debido a que los vendedores de carne de cerdo necesitan un cerdo tipo carne, sin embargo, les ha tocado conformarse con cerdos de diferente propósito, con el fin de mantener sus negocios. Por consiguiente, éste es el flanco del mercado de cerdo en pie a atacar mediante este proyecto en el Municipio de Sahagún. Sin embargo, la demanda insatisfecha es mejor de lo que se esperaba en el proyecto de grado, ya que con la encuesta de mercado realizada a los expendios de carne de cerdo, se tiene que el 85% de los encuestados prefieren comercializar cerdos de raza Pietráin, un 7,5% de los encuestados prefieren comercializar cerdos de raza Landrace y el 7,5% restante prefieren la raza Jersey (ver pregunta 4 en análisis de resultados de la encuesta de mercados). Sin embargo, la demanda del 85% de los clientes que desean comprar cerdo en pie raza Pietráin es insatisfecha, ya que sólo el 25% de los encuestados (ver pregunta 3 en análisis de resultados de la encuesta de mercados), ha vendido este tipo de cerdo en su negocio. Además, se refleja que el mercado ha optado por comercializar cerdos Landrace y Jersey, puesto que no hay quien ofrezca la raza Pietráin. En lo referente al consumidor final del producto, tenemos que una porción reducida* de estos prefieren los cerdos criados en el campo, denominado en la región cerdo criollo, y alimentados con productos agrícolas, puesto que afirman que la carne de dichos animales tiene mejor sabor que aquellos que han sido alimentados con piensos. Por tanto, es aquí donde podemos ver un nicho de mercado, el cual puede ser explotado mediante la alimentación que se les dará a los cerdos. Por lo anterior, los animales se alimentarán con productos de la región con dos objetivos principales; disminuir los costos de producción y satisfacer la necesidad del nicho de mercado de cerdos criollos.
Igualmente, encontramos que el cliente Sahagunense también prefiere la carne de cerdo que no haya sido refrigerada, por lo tanto se deben buscar clientes (vendedores de carne de cerdo) que en sus expendios tengan la carne al aire libre**, para así cumplir con el paradigma que tiene el consumidor. En adición, los habitantes de este Municipio tienen la creencia de que los cerdos son alimentados con desechos de cocina, y que muchos animales son alimentados extensivamente y en ocasiones consumen alimento de rellenos sanitarios y pozos sépticos; por esto, a este mercado se puede penetrar ofreciendo un producto que le asegure al cliente que está comprando un cerdo de excelente calidad, además de ofrecer cerdos jóvenes (130 días de nacidos aproximadamente), de manera que se ofrezca carne magra y tierna.
29
Además, para penetrar satisfactoriamente en el mercado de cerdo en pie, se deben observar las cifras del Sector Porcícola, identificando que el mayor contribuyente del incremento del precio de la carne de cerdo es la inflación sufrida por el alimento (como lo son los concentrados o productos agrícolas). Entonces, la causa primordial del incremento de precio de los cerdos son los fenómenos naturales que se han presentado en Colombia, como lo son la Niña y el Niño, lo que hace que haya escasez de dichos productos. Como segunda medida, tenemos los incrementos de los precios de los combustibles, lo que contribuye a incrementar los precios de los fletes, aumentando así los gastos de transporte de los insumos requeridos por las granjas.
Es por esto, que la industria porcícola presenta una oportunidad de mejora en lo concerniente a la alimentación de cerdos, ya que la mejor manera para disminuir los costos de producción es precisamente disminuyendo la participación del rubro de alimentación dentro de la estructura de los costos. Por lo tanto, los esfuerzos de este proyecto se centrarán en el eslabón de operaciones de la cadena de valor, como se presenta en la siguiente ilustración.
Ilustración 3 Cadena de Valor 42
*
De allí la importancia de elaborar dietas nutritivas con productos agrícolas de las sabanas de Córdoba y Sucre, de manera que su costo sea inferior a los actualmente ofrecidos por el mercado de los alimentos concentrados o piensos43, además de ofrecer cerdos sanos y bien nutridos.
Debido a lo planteado anteriormente, ¿es necesario crear una empresa porcícola cebadora de cerdos para el mercado de Sahagún, Córdoba, la cual disminuya los costos de alimentación mediante el uso de productos agrícolas, además de ofrecer un producto con alta sanidad?
*JAMOCÓ, Oscar Javier y CASTAÑEDA, Manuel José. Notas del Curso Gestión de la Cadena y Notas del Curso Logística, Pontificia Universidad Javeriana, Bogotá, Colombia. Observación inédita, 2009. 43
Alimento compuesto, equilibrado y adecuado para las necesidades de cada edad concreta del cerdo.
30
2. JUSTIFICACIÓN
La importancia de solucionar el problema descrito anteriormente, radica en que el proyecto beneficiará a varios stakeholders (estudiante, operario, campesinos, vendedores de carne de cerdo y consumidor final), además de promover la industria porcina en una región que es netamente bovina.
El principal interesado en la empresa cebadora de cerdos es el estudiante de Ingeniería Industrial, Pedro León Barco Jarava, quien tiene la necesidad y las ganas de implementar los conocimientos adquiridos durante el desarrollo de su carrera, mediante el afianzamiento de las nociones que durante su formación académica le fueron impartidas. Así mismo, con este proyecto se busca plasmar la necesidad de un estudiante de ser empresario, tanto para la consecución de su beneficio particular, como para la creación de oportunidades laborales que ayuden a disminuir el alto impacto que tiene el desempleo en nuestra sociedad. Por ello, el proyecto no sólo es el camino para alcanzar un requisito universitario, sino que además se convertirá en el inicio de un proyecto de vida que tiene como misión ayudar a desarrollar las competencias necesarias para crear empresas exitosas.
Para el desarrollo de este proyecto, se tiene el conocimiento adquirido durante la puesta en marcha de la tesis de grado “CREACIÓN DE PORCICOLA PARA LA REPRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE LECHONES”, elaborada por Jorge
Andrés Caballero Sierra durante el segundo semestre de 2009. Esto se debe a que el proyecto fue desarrollado conjuntamente, permitiendo conocer las variables (alimentación, sanidad, entre otras) más relevantes de los negocios porcícolas. Dicho aprendizaje hace que este proyecto tenga unas buenas bases para su desarrollo, facilitando la creación de la empresa cebadora de cerdos.
Además de lo anteriormente descrito, el proyecto contribuirá a mejorar la productividad de la finca familiar Los Barcos, propiedad de los padres del alumno, debido a que en la granja no se han desarrollado planes productivos que contribuyan a recuperar la inversión realizada en el momento de adquirir dicha finca. Es así, como la utilización del terreno beneficiará a los dueños.
De igual manera, el proyecto a desarrollar tiene un impacto social fuerte, el cual es percibido principalmente por los Operarios de la granja, beneficiándolos en términos salariales y técnicos, lo que contribuye a incrementar la calidad de vida de esta persona y su familia en la vereda Villa Fátima.
Los clientes directos de esta empresa, vendedores de carne de cerdo, tendrán la
oportunidad de adquirir un producto de gran sanidad y excelente constitución corporal, las
cuales son características relevantes a la hora de seleccionar un cerdo para ser
sacrificado y posteriormente comercializado. Los cerdos que se ofrecerán a los
vendedores de carne de cerdo serán de razas tipo carne, buscando con esto incentivar la
compra del producto debido a la conformación de los jamones y el lomo de los cerdos.
El consumidor final obtendrá un excelente producto, gracias a la raza de los cerdos y a la
alimentación que tienen. La raza de los animales que se producen tienen gran cantidad de
magro y cuentan con buen desarrollo corporal, además, los alimentos que se les
31
suministran son productos agrícolas de la región, lo que permite criar un animal bien
nutrido y sano, y que se constituye en un valor agregado para los consumidores de carne
de cerdo de Sahagún, Córdoba.
Por otro lado, la creación de la empresa porcícola beneficia a los campesinos, puesto que la gran mayoría de los productos de la región son utilizados para la alimentación de los animales, como los son: yuca, caña, totumo, mango, suero dulce (suero producido en la elaboración de queso), agua de masa (subproducto obtenido en la producción del bollo limpio), ñame, palmiste, entre otros. Lo que contribuye a incrementar el comercio en Villa Fátima, haciendo que los campesinos reciban ingresos en cada cosecha que ellos realicen, sin la necesidad de venderlos en los pueblos, veredas y ciudades vecinas.
Para mejorar la calidad de vida de los habitantes de la vereda Villa Fátima, la empresa
cebadora de cerdo tiene un gran compromiso, el cual se materializará mediante un
proyecto de Responsabilidad Social Empresarial, basado en la capacitación de los
campesinos de la región en temas de Ingeniería Industrial, temas de tecnología, temas de
veterinaria o agropecuarios.
32
3. OBJETIVO
3.1 OBJETIVO GENERAL
Crear una empresa rentable dedicada a la ceba de cerdos en la zona rural del Municipio de Sahagún, Córdoba, utilizando como alimento para los cerdos los productos de la sabana de Córdoba y Sucre.
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Analizar el mercado al que se desea incursionar, identificando claramente la necesidad insatisfecha en el mercado de Sahagún, Córdoba, estableciendo una estrategia de comercialización del producto que permita incentivar al cliente a comprarlo.
Diseñar un sistema de producción porcícola que responda a la demanda del Municipio de Sahagún, Córdoba, además de establecer el proceso de producción de las dietas para los cerdos.
Diseñar y elaborar la cadena de valor de la nueva empresa, sincronizando el flujo del producto desde los proveedores hasta el cliente final.
Planear financieramente el proyecto, disminuyendo los costos de producción y asegurando la generación de valor para los accionistas e interesados.
Establecer un sistema administrativo que permita conducir la empresa durante el corto y el largo plazo.
Formalizar la empresa mediante los procedimientos legales establecidos por la Cámara de Comercio de Montería.
33
4. ANÁLISIS DE MERCADEO
4.1 ANÁLISIS DEL SECTOR
El sacrificio formal de porcinos en el País, cerró el primer semestre del 2011 con
1.249.134 cabezas, que comparado con el sacrificio registrado en el año 2010, el cual fue
de 1.141.198 cabezas, representa un incremento del orden del 9,5%.44
De acuerdo a la Ronda de Precios, realizada semanalmente por el Área Económica de
Asoporcicultores- FNP, el precio promedio del cerdo cebado en pie pagado al productor
en el transcurso del mes de junio, se redujo en 2,9% con respecto al precio promedio del
mes anterior, al pasar de $4.043 a $3.924 por kilogramo. Lo propio se pudo apreciar con
el precio de la canal caliente pagada al porcicultor. En general, en junio fue de $5.309, en
comparación del mismo precio un mes atrás, el cual fue de $5.419, representando un
descenso del 2%.
En mercados mayoristas, el precio de la canal varió significativamente. De acuerdo con el
Sistema de Información de Precios del Sector Agropecuario (SIPSA) del Ministerio de
Agricultura y Desarrollo Rural, el precio promedio nacional de la canal capitalizó una
reducción del 5% al finalizar junio en promedio en $5.437, que a su vez representa $289
menos con respecto al mes anterior ($5.726).
A través del Programa de Monitoreo de Precios de la Carne de Cerdo, que realiza
quincenalmente el Área Económica de la Asociación Colombiana de Porcicultores en
cortes comercializados en carnicerías y expendios, se evidenció un comportamiento
favorable en el precio de la carne de cerdo al consumidor. De esta forma, el precio al
consumidor se redujo en el mes de junio en promedio a una tasa del 1,2%, dado que pasó
de $9.903 a $9.785.
Los precios internacionales tanto del maíz amarillo y la soya, principales insumos que
participan en la fabricación del alimento balanceado, presentaron una ligera variación en
el mes de junio. El maíz amarillo presentó un incremento del 0,5%, al pasar de US$284,54
a US$286,24 por tonelada. Con respecto al precio de la soya, éste finalizó el mes de junio
con una cotización media de US$501,58 por tonelada, lo que representa una diferencia de
US$2,37 con respecto al cierre del mes anterior (US$499,2).45
Actualmente el sector porcícola cuenta con un nuevo competidor- La Fazenda – la cual
ha tenido una gran campaña publicitaria en diferentes medios de comunicación alrededor
del País, con su lema “La Fazenda, El Nuevo Cerdo”. Esta es una marca comercial que
comprende todos los eslabones de la cadena de valor de la carne de cerdo, iniciando
44
Disponible en Internet: http://www.porcicol.org.co/dataFiles/costos/2011/informes/PrimerSemestre2011.pdf. Asociación Colombiana de Porcicultores. Fondo Nacional de la Porcicultura. Informe Económico. Junio 2011.Fecha: 20/septiembre/2011. Hora: 05:35 p.m. 45
Ibíd.
34
desde el cultivo del maíz y de la soya, las cuales son materias primas para la elaboración
de alimentos concentrados, hasta la producción de embutidos.46
4.2 INVESTIGACIÓN DE MERCADO
La investigación de mercados exploratoria que se realizó tiene 3 enfoques principales, el primero es acerca del producto, el segundo es acerca de la demanda, mientras el tercero es acerca del transporte de los animales. Éstos se originan de la entrevista realizada a Carlos Pérez (ver anexo 2), especialista en el oficio de matarife, quien propició los pilares de este estudio de mercados.
Esta investigación de mercados se llevó a cabo mediante el método cuantitativo de la encuesta personal, para lo cual se utilizó un cuestionario que debía ser diligenciado por el encuestador (Ing. Industrial).
4.2.1 Censo
El muestreo se utiliza con mucha frecuencia en investigación de mercados, ya que ofrece algunos beneficios importantes en comparación con la realización de un censo. Dichos beneficios son: ahorro de dinero, ahorro de tiempo, más exactitud y que el estudio conlleva la destrucción o contaminación del elemento muestreado47.
Sin embargo, Magros De La Sabana realizó un censo, ya que la cantidad de elementos de la población en estudio son pocos, siendo así una encuesta de bajo costo, de poco tiempo y de mayor exactitud de los datos, ya que la población es pequeña y una sola persona se encarga de recolectar y procesar los datos48.
Por lo tanto, se entrevistaron en Sahagún, Córdoba 26 vendedores de carne de cerdo, lo que permite tener toda la información del mercado al cual se desea incursionar. De esta manera, se tendrá información veraz, permitiendo tomar decisiones estratégicas y acertadas.
4.2.2 Diseño Encuesta de Mercado
Para el diseño de la encuesta de mercado (ver anexo 3), se tuvieron en cuenta los factores de decisión que influyen en un vendedor de carne de cerdo a la hora de comprar un cerdo, al igual que las condiciones del mercado y de las necesidades de transporte que los vendedores tienen para viajar los cerdos. Estas preguntas se basaron en una encuesta que se le realizó a Carlos López, quién es un matarife de gran experiencia en Sahagún, Córdoba. Con cada una de las preguntas de la encuesta de mercado, se pretende conseguir lo siguiente:
46
Rondero & Cardenas, Consultores Asociados. Asesoría en Comercio y Negocios Internacionales. [Presentación en línea]. Disponible en Internet: http://ronderosycardenas.com/ActualidadRyC/Inf.Ejec.PorkCol./. Fecha: 23/ agosto/ 2011. Hora: 09:10 p.m. 47
KINNEAR, Thomas C. & TAYLOR, James R. Investigación De Mercados. Quinta Edición. Colombia: McGraw-Hill. 1998. p 401. 48
Ibíd., p. 400.
35
Tabla 2 Objetivos Preguntas Encuesta de Mercado
Pregunta Objetivo
1. ¿A quién le compra los cerdos que usted sacrifica?
En la primera pregunta de la encuesta de mercados se busca determinar los posibles competidores que se tienen en el municipio de Sahagún,Córdoba, buscando con esto realizar un análisis de competitividad, de manera que la empresa determine aquellos factores críticos de éxito y así hacer gran esfuerzo para potencializar la sociedad en estas características generadoras de valor.
2. ¿Qué características busca un matarife/expendio como usted al momento de comprar un cerdo?
La segunda pregunta busca recopilar datos acerca de las características que el mercado potencial, vendedores de carne de cerdo, pretenden encontrar en los cerdos que van a comprar, para ofrecerles a ellos animales con características relevantes con el fin de satisfacer sus necesidades.
3. ¿Qué raza de cerdo ha comprado para comercializar en su negocio?
Para identificar la raza de cerdo que se comercializa en Sahagún, Córdoba se formuló la pregunta 3, determinando si ésta es una variable de decisión relevante a la hora en que los vendedores de carne de cerdo compran cerdos, además de saber que producto ofrece la competencia y así producir un cerdo de mejores cualidades.
4. ¿Cuál raza de las mencionadas anteriormente es la de su preferencia?
En la cuestión número 4 se pretende determinar la preferencia, en término de raza, de los clientes de cerdos en pie, para así enfocar nuestro producto a los requerimientos de ellos.
5.1 ¿De qué peso compra los cerdos que comercializa? Lunes a Viernes
A través de la pregunta 5, se pretende identificar el peso adecuado para vender los cerdos, debido a que con ésta se planea la producción de la granja y se definen las características de nuestro producto.
5.2 ¿De qué peso compra los cerdos que comercializa? Sábado y Domingo
6.1 ¿Cuántos kilogramos de cerdo vende por día? Lunes a Viernes
Para dimensionar el mercado de cerdos en Sahagún, se formuló la pregunta 6, en la cual se cuestiona acerca de la cantidad de carne de cerdo comercializada durante la semana por cada vendedor, para proyectar nuestras ventas a través del tiempo.
6.2 ¿Cuántos kilogramos de cerdo vende por día? Sábado y Domingo
7. ¿Cuál es el precio que usted paga por kilogramo de cerdo en pie?
Con la pregunta 7 se averigua acerca del precio que pagan los vendedores de carne de cerdo por cada kilogramo de cerdo en pie, para diseñar nuestro plan de producción y de ventas teniendo en cuenta el precio al cual se vende el producto.
8. ¿Cómo o en qué medio de transporte lleva los cerdos que usted compra hasta el lugar donde los sacrifica?
Mediante la pregunta 8 se busca información acerca del medio de transporte que utilizan los vendedores de carne de cerdo para llevar los cerdos desde la granja hasta el lugar donde ellos lo sacrifican, de manera que se pueda ofrecer un mejor servicio a los clientes.
9. ¿Con el medio de transporte que usted utiliza, los cerdos presentan algunas de las siguientes características Golpes, raspones, maltrato en las pezuñas, agotamiento o ahogo y/o muerte?
En la pregunta 9 se cuestionan los tipos de problemas que pueden tener los vendedores de carne de cerdo al transportar los cerdos a través de los medios que frecuentemente utilizan, y los cuales no son los idóneos para tal fin.
10. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por un servicio de transporte que le entregue el cerdo en condiciones óptimas donde usted lo requiera?
Con la pregunta 10 se indaga por el precio que ellos pagarían si el cerdo se les lleva al lugar donde necesiten, de manera que no sufran ningún tipo de lesión durante el transporte, para ofrecerle al cliente final carne de la mejor calidad.
36
4.2.3 Entrevista para diseñar encuesta de mercado
(Ver anexo 2)
4.2.4 Análisis de resultados encuesta de mercados
A continuación se presentan los resultados obtenidos en cada una de las preguntas de la
encuesta de mercados realizada para crear la empresa Magros De La Sabana.
Ilustración 4 Pregunta 1 de la Encuesta de Mercado
La primera pregunta de la encuesta tiene como objetivo identificar los posibles competidores de la empresa porcícola, para lo cual se obtiene como resultado que los principales competidores son los Campesinos con una participación del 52%, luego le siguen los habitantes de la zona urbana del Municipio de Sahagún con un 38% de participación, y por último tenemos a Granjas Porcícola con una participación del 10%.
De esta manera, se evidencia que los principales competidores, los campesinos, cuentan con baja capacidad instalada para producir cerdos, no cuentan con los conocimientos técnicos adecuados para suministrar las vacunas necesarias a los animales, y suministran alimentos que estén a su disposición y no aquellos que los cerdos requieren para su buen desarrollo. Nuestro segundo gran competidor son los habitantes de la zona urbana, los cuales se ven reducidos a producir simplemente la cantidad mínima que les permitan tener sus vecinos, debido a que por el Plan de Ordenamiento Territorial49, éste tipo de explotaciones agropecuarias deben establecerse en la zona rural del Municipio, debido a los residuos y olores que genera esta industria. Adicionalmente se tienen otros competidores, los cuales son Granjas Porcícolas, con un 10% de participación, éstos son los competidores más fuertes, obligándonos a hacer foco en nuestra estrategia para enfrentarlos.
49
http://www.sahagun-cordoba.gov.co/planeacion.shtml?apc=plPlan de Ordenamiento Territorial-1-&x=2717984 Fecha: 11/Febrero/2012. Hora: 05:05 p.m.
37
Ilustración 5 Pregunta 2 de la Encuesta de Mercado
Luego de determinar nuestros competidores más fuertes, se procede a evidenciar las características deseadas por el cliente al momento de comprar un cerdo. En la segunda pregunta de la encuesta tenemos que las principales características que definen la compra de cerdos en el Municipio de Sahagún, Córdoba son: raza, peso, nutrición-sanidad y precio.
La primera variable de decisión es la raza (33% de participación), debido a que anteriormente sólo se comercializaban a gran escala cerdos Zungo, el cual es un animal rústico y su crianza se hace en completa libertad y sin ningún control50. Para darnos una idea de la cantidad de cerdos de ésta raza que se comercializan en la Costa, se tiene “que la mitad de la población porcina del País está en la Costa Atlántica y que la mayor parte de los cerdos de ésta región son zungos” 51, sin embargo, este es un animal que
presenta una capa de grasa de 4 centímetros, 33% más que la de un cerdo Duroc del mismo peso, lo que significa una desventaja para los vendedores de carne de cerdo, ya que obtienen mucho tocino, y este es el corte del cerdo más económico en el mercado.
El segundo factor determinante para la compra de cerdo es el peso, con una participación porcentual del 25% (12 respuestas a favor), evidenciando así que ésta variable es de gran importancia, puesto que en el Municipio de Sahagún los clientes prefieren la carne de cerdo “fresca”. Lo anterior se relaciona con lo mencionado por el matarife Carlos Pérez, en cuanto a “que la carne no sea refrigerada, pues no la compran”. De esta manera, se debe tener control sobre el peso deseado para vender nuestros cerdos, buscando siempre satisfacer la demanda diaria de carne de cerdo, sin que al matarife le quede carne para refrigerar para el siguiente día.
En tercera instancia tenemos que la nutrición-sanidad y el precio son variables que presentan la misma participación porcentual, 17%, indicándonos que luego de definir la raza y el peso del cerdo, los vendedores de carne de cerdo se preocupan por estas dos variables.
50
ROLDAN G., Juan Carlos y DURÁN Ramírez, Felipe. Nutrición y Alimentación En: Manual de Explotación y Reproducción en Porcinos. Segunda Edición. Colombia. Grupo Latino Editores. p 352. 51
Ibíd., p. 353.
38
Ilustración 6 Pregunta 3 de la Encuesta de Mercado
Luego de determinar las características de decisión que conllevan a los vendedores de carne de cerdo a comprar un cerdo, se profundiza en la característica raza, buscando con esto determinar aquella que más se comercializa en el Municipio. Es así como en Sahagún el cerdo que más se comercializa es el Jersey, con una participación del 28%, luego le sigue la raza Piétrain con un 25%, y en tercer lugar tenemos, con un porcentaje del 22%, a los cerdos Landrace. Se debe tener en cuenta que estos animales comercializados no tienen certificación o constancia de su raza, sin embargo, los vendedores de carne de cerdo los describen de esta manera según su experiencia. Adicionalmente, según la cantidad de cerdos Zungos presentes en la Costa Atlántica, es de entender que la mayoría de los cerdos comercializados deben tener cruce de esta raza, por lo tanto las características de los animales serán mezcladas de la raza Zunga y las otras razas mencionadas anteriormente.
Ilustración 7 Pregunta 4 de la Encuesta de Mercado
Sin duda alguna la raza de cerdos preferida por los vendedores de carne de cerdo del Municipio de Sahagún es la Piétrain (85% de los encuestados la prefieren), puesto que es esta raza de cerdo la que posee mejor calidad de carne, dicho en palabras coloquiales por Carlos López (ver anexo 2) “que tengan posta, un buen lomo, que produzca bastante carne y que se vean gordos”. Por esto, la granja porcícola Magros de la Sabana ofrecerá cerdos Piétrain cruzados con razas como Jersey y Landrace.
39
Ilustración 8 Pregunta 5.1 de la Encuesta de Mercado
Luego de saber que el peso es la segunda variable de decisión más importante, se establece que los requerimientos de los vendedores de carne de cerdo varían según los días de la semana, por lo tanto se tiene que de lunes a viernes el 38% de los encuestados comercializan cerdos de 50 kg de peso, mientras que la necesidad de comercializar cerdos de 55 y 60 kg tienen una participación del 15% y 19% respectivamente, teniendo
en cuenta el peso de 60 kg se observa que se requieren animales con una variabilidad 5
kg para llegar al 72% del mercado. Por lo anterior, se debe estudiar el peso al que se va a vender nuestro producto desde diferentes puntos de vista (producción, finanzas, logística y mercadeo), para llegar fácilmente a la mayor cantidad de clientes posibles.
Ilustración 9 Pregunta 5.2 de la Encuesta de Mercado
La preferencia de los clientes los días sábados, domingos y festivos se desplaza a los cerdos de 100 kg de peso, con una participación del 27%. Además, tenemos que los cerdos de 80 kg tienen una participación del 23% y los cerdos de 80 kg son requeridos por un 19% de los encuestados. De esta manera, se evidencia que los fines de semana en el Municipio de Sahagún el 42% de los vendedores de carne de cerdo prefieren cerdos que pesen entre los 70-80 kg, observando así un rango de 10 kg de variabilidad.
40
Ilustración 10 Pregunta 6.1 de la Encuesta de Mercado
Un 38% de los vendedores de carne de cerdo comercializan 55 kg de cerdo por día, además se tiene que el 19% de los vendedores de carne de cerdo venden 65 kg de cerdo diariamente. Sin embargo, lo más relevante son aquellos vendedores de carne de cerdo que por día venden 160, 180 y 190 kg de cerdo, representando un 12%. Estos 3 vendedores de carne de cerdo venden 10.600 kg de carne de cerdo de lunes a viernes.
Ilustración 11 Pregunta 6.2 de la Encuesta de Mercado
Para los días sábados y domingos la mayor proporción de encuestados (23%) vende 70 kg de carne por día. Tenemos una participación del 15% de cada uno de los grupos de expendedores de carne que venden 80, 100, 110 y 200 kg de carne de cerdo por día.
Cabe resaltar que la demanda de los días sábados y domingos asciende a los 29.000 kg de carne de cerdo semanalmente.
Con los resultados obtenidos en las preguntas 6.1 y 6.2 se analizará la capacidad instalada de la granja porcícola con el fin de definir la cantidad de kilogramos de cerdo a vender mensualmente.
41
Ilustración 12 Pregunta 7 de la Encuesta de Mercado
Además de determinar la cantidad de carne de cerdo comercializada en Sahagún, se estudió a qué precio están los vendedores de carne de cerdo dispuestos a pagarla. Para esto se identificó que el rango de precios oscila entre $2.900/kg hasta los $3.800/kg, dejando evidenciar que el 77% de los encuestados se encuentra dispuesto a pagar 3,200/kg o menos. Por lo tanto, los clientes meta de nuestra empresa son los cuatro (4) expendios de carne que están dispuesto a pagar $3.800/kg, el cual es el precio al que se ofrecerán los cerdos, siendo éste el precio superior vigente en el mercado.
Ilustración 13 Pregunta 8 de la Encuesta de Mercado
Para Magros de la Sabana es de suma importancia el medio de transporte que los vendedores de carne de cerdo utilizan para transportarlos, por lo tanto, se identificó que sólo del 7% de los encuestados (un vendedor de carne de cerdo representa un 4% de los encuestados) transportan los cerdos en carro, siendo éste el único vehículo adecuado para viajar estos animales. Por ende, los 25 vendedores de carde de cerdo restantes transportan los animales en otros medios de transporte como carretillas, motos o carretillas haladas por motos, poniendo en riesgo la integridad de los animales y, en ocasiones, de los transportadores.
42
Ilustración 14 Pregunta 9 de la Encuesta de Mercado
Después de identificar que los medios de transportes utilizados son inadecuados, se evidenció que el 53% de cerdos transportados presentan maltrato en las pezuñas, mientras que un 26% presentan golpes, lo que se traduce en disminución de la calidad de la carne de los animales. Así las cosas, se pretende ofrecer un servicio de transporte a los clientes, de manera que dejen este proceso en manos de Magros de la Sabana, quién contará con los vehículos adecuados para el transporte de cerdos.
Ilustración 15 Pregunta 10 de la Encuesta de Mercado
Evidenciando las oportunidades de mejora que se pueden tener en el transporte de cerdos, se ha cuestionado a los vendedores de carne de cerdo acerca del precio que estarían dispuestos a pagar por un servicio de transporte adicional, para lo cual se determina que el 75% de los encuestados están dispuestos a pagar $5.000/animal o más. También se evidencia que un 50% de los encuestados disponen para pagar por este servicio $7.000/animal o más.
4.2.5 Análisis de los expendios de carne en Sahagún, Córdoba
Los expendios en los cuales se vende carne de cerdo en Sahagún se encuentran divididos en dos grupos radicalmente identificados, dentro de los cuales se puede evidenciar la debilidad de la aplicación de las normas fitosanitarias para éste tipo de establecimientos comerciales.
El primer grupo se caracteriza por vender carne de cerdo fresca sin refrigerar. Éste está constituido por 22 matarifes, cuyos expendios de carne son mesas de madera o cemento que se encuentran ubicadas sobre las aceras de las principales calles del Municipio, en
43
los cuales la carne de cerdo se encuentra exhibida a la intemperie y son especializados en la venta de dicha carne.
Mientras que el segundo grupo está conformado por 4 expendios de carne, los cuales cuentan con una buena infraestructura para almacenar, procesar y exhibirlas. En estos locales se pueden conseguir carne de res, pollo, pescado, entre otros productos alimenticios.
Tabla 3 Paralelo entre Expendios y Matarifes
N° Expendios Matarifes de Cerdo
1. Estructura idónea para el manejo de carnes
Puesto de venta sin estructura adecuada
2. Refrigeradores y neveras para conservar los productos
Carne exhibida a la intemperie
3. Sólo son 4 expendios en el Municipio
Son 22 matarifes de cerdo
4. Amplio portafolio de productos; res, cerdo, pollo y pescado
Especialistas en la comercialización de carne de cerdo
5. Productos de calidad que atraen a los clientes debido a la confianza que les genera
Fidelización de clientes, gracias a la cercanía y las facilidades de pago que ofrecen
6. Buena ubicación limitada a la disponibilidad de locales comerciales
Ubicación estratégica sobre las principales vías del Municipio
7. Ver ilustración 16 Ver ilustración 17
44
Ilustración 16 Expendio de Carnes
Ilustración 17 Punto de Venta Matarifes
4.3 ANÁLISIS DEL MERCADO
4.3.1 Segmentación de mercados
El nivel de la segmentación realizado por Magros De La Sabana es de Segmento52. Siendo la principal segmentación de mercados geográfica53 (Sahagún, Córdoba), y además se segmenta el mercado por beneficios54. Esta segmentación por beneficios se debe a que los clientes buscan cerdos de raza de carne para ofrecer al consumidor final un producto de gran calidad.
4.3.2 Mercado potencial
Observando los resultados obtenidos en la encuesta de mercados, tenemos que el
mercado potencial para la empresa Magros De La Sabana asciende a 26 personas, de los
cuales 22 son matarifes de cerdos, mientras los 4 restantes son expendedores de carnes.
52
KOTLER, Philip y AMSTRONG, Gary. Fundamentos de Marketing. 6 ed. México: Pearson Educación, 2003. p 236. 53
Ibíd., p. 250. 54
Ibíd., p. 50.
45
4.3.3 Mercado real
Luego de establecer el mercado potencial, se estima que un 15%55 (4 vendedores de
carne de cerdo quieren y pueden comprar nuestro producto de un total de 26) de esa
población puede y quiere comprar nuestro producto, por lo tanto el mercado real de cerdo
en pie es de 456 personas, los cuales son los expendios de carne que quieren comprar
cerdos de Raza de Carne.
4.3.4 Mercado meta
El conjunto de compradores que la empresa cebadora de cerdos desea servir son los expendios de carne de cerdo de Sahagún, Córdoba, los cuales tienen la necesidad de comprar diariamente cerdos de raza en pie, con el fin de satisfacer la demanda de carne de cerdo en el Municipio.
El porcentaje de personas que se desea atender es del 7,69%, es decir, 2 expendios de carnes, lo que representa el 15,20% del total de la demanda de cerdo en pie en el Municipio, que traería ventas por $38.000.000 mensualmente.
Sin embargo, actualmente Magros De La Sabana S.A.S. atiende la demanda al 100% de un expendedor de carne que requiere 5.400 kg, cuyo consumo se comporta de la siguiente manera: 190 kg de cerdo cada día de lunes a viernes y 200 kg de cerdo cada día de sábado a domingo, como se evidenció en la encuesta de mercado. Este mismo cliente ha pasado a ser quien nos compra el resto de la producción mensual, ya que está desempeñando una labor de distribuidor a sus colegas, lo cual no se contempló en el estudio de mercadeo.
4.3.5 Posicionamiento
Nuestro producto se establecerá principalmente por la raza de nuestros cerdos, debido a
que esta es la característica que buscan los matarifes o expendedores al momento de
realizar una compra. De esta manera, se debe dejar claro en todos los mensajes
transmitidos al cliente, que los cerdos que compran en la granja son Pietráin, Landrace y
Jersey, las cuales fueron las razas elegidas por los encuestados.
4.4 PLAN DE MERCADEO
4.4.1 Producto
La empresa Magros De La Sabana S.A.S produce y comercializa cerdos de raza Pietrain, Landrace y Jersey, con un peso promedio de 100 kg, los cuales son alimentados con productos agrícolas de molienda de los Departamentos de Córdoba y Sucre, y concentrado. Con esta dieta variada se busca ofrecer cerdos de buen valor nutritivo, teniendo en cuenta que los productos agrícolas de la región contribuyen a producir un animal más orgánico que aquellos que son alimentados sólo con concentrados y/o desechos de cocina.
55
Encuesta de Mercado 56
Encuesta de Mercado
46
4.4.2 Precio
Para el mercado de cerdos en pie de Sahagún, Córdoba, se ofrece un producto competitivo, el cual se basaen la raza de los animales. Es por ello que se establece el precio superior vigente en el mercado para nuestro producto, siendo este de $3.800/kg57, lo cual se ve soportado en la cantidad y calidad de carne que el vendedor de carne de cerdo obtiene de los cerdos producidos por Magros de la Sabana.
4.4.3 Plaza
Los productos son dirigidos a los expendios de carnes58 (15% de los encuestados), ya que según la encuesta de mercado éstos son los únicos clientes dispuestos a pagar el precio establecido para el kilogramo de cerdo en pie, además porque representan el 31,85% de la demanda de cerdo en pie.
4.4.4 Promoción
La promoción se basa en informar las cualidades de los cerdos producidos en Magros De
La Sabana S.A.S., por lo que en el expendio de carne de nuestro cliente se ubicó un
letrero que dice: En este expendio se vende carne de cerdo de Magros De La Sabana
S.A.S., tal como se presenta en la siguiente imagen:
Ilustración 18 Letrero 1 de la Actividad Informando
De la misma manera, mensualmente se presentará nueva información de las cualidades
de los cerdos de Magros De La Sabana S.A.S. de manera que los consumidores finales
aprecien y valoren los cerdos de nuestra granja.
57
Encuesta de mercado. 58
Encuesta de mercado.
47
Ilustración 19 Letrero 2 de la Actividad Informando
Además, mediante las tarjetas de presentación de la granja, ésta se dará a conocer en el
mercado Sahagunense, con el objetivo que la empresa vaya tomando un buen
posicionamiento en la mente de los consumidores de carne de cerdo, para que así, en
años venideros sea más fácil aplicar las estrategias de mercadeo gracias a la recordación
de los compradores de carne de cerdo de buena calidad.
4.5 PROYECCIÓN DE ESTRATEGIAS DE MERCADEO
Para el primer y segundo año, las estrategias de mercado que se realizarán estarán
enfocadas en informar que en Magros De La Sabana S.A.S. se venden cerdos de gran
calidad genotípica y fenotípica, que son cerdos de raza Pietráin, Landrace y Jersey, y que
gozan de una buena nutrición. Para esto se hará uso de la información definida en la
mezcla de mercadeo.
En el tercer y el quinto año se vuelve a hacer uso de la estrategia de crecimiento intensivo
para incrementar la capacidad instalada de la planta y satisfacer la demanda creciente de
cerdos de raza. Además, esto contribuirá a aumentar la capacidad de negociación con los
proveedores en aras de disminuir los precios de compra de los materiales usados en el
proceso de ceba de cerdos.
El objetivo para Magros De La Sabana S.A.S. en el cuarto año es incrementar la fuerza
del posicionamiento y del valor agregado de la compañía. haciendo referencia a la
utilización de cerdos de raza de la empresa PIC, la cual es líder en el mejoramiento
genético de cerdos. Para esto llegaremos a nuestros clientes y consumidores finales con
las siguientes estrategias.
48
Tabla 4 Proyección de Actividades de Mercadeo Año Actividad Descripción Repeticiones Presupuesto
1 Informando
Publicar, en los expendios donde se vendan cerdos de
Magros De La Sabana S.A.S., avisos que expliquen los
beneficios de la carne de cerdo Pietráin.
1
$2.300.000
1 Viste Magros De
La Sabana
Se regalarán gorras y camisetas con información de Magros
De La Sabana S.A.S., y de las cualidades de los cerdos de
raza. Esto será obsequiado a todos los expendedores de
carnes y matarifes de cerdos.
1
2 Festival Magros De
La Sabana
En este evento se ofrecerán degustaciones de platos
preparados con carne de cerdo de Magros De La Sabana. 3
$7.120.800
2 Receta de Magros
Entregar a los consumidores finales un plegable donde se
expliquen recetas para elaborar platos que lleven carne de
cerdo de Magros De La Sabana S.A.S.
1
3
Magros De La
Sabana en los
medios
Salir en los programas televisivos de la región, explicando
los procesos productivos y las cualidades de los cerdos de
Magros De La Sabana S.A.S.
4
$8.406.815
3 Magros De La
Sabana de Feria
Participar como patrocinadores de la feria agropecuaria de
Montería, invitando a través de promotores de ventas, a los
ganaderos de la región a consumir cerdos de Magros De La
Sabana S.A.S.
1
4 La Granja
Didáctica
Magros De La Sabana S.A.S. será una empresa de puertas
abiertas para el público, dónde se facilitará el ingreso de
visitantes que quieran conocer el proceso de producción.
Anual
$9.419.968
4 Sobrepasando los
Límites
Se difundirá a través de volantes la calidad de granja
Premium, explicando todas las condiciones que se
requieren para alcanzar éste nivel.
1
5 Festival Magros De
La Sabana
Será una segunda instancia del primer festival, dónde se
invitará a los participantes a preparar platos con carne de
cerdo de Magros De La Sabana, en compañía del chef
invitado, y se podrá degustar la preparación elaborada.
4
$10.356.950
5 La Propuesta de
los Proveedores
Campaña publicitaria dirigida por los proveedores, en la que
se presente a Magros De La Sabana como un gran logro
alcanzado por los productos que ellos comercializan.
3
49
4.6 ANÁLISIS DE COMPETITIVIDAD
4.6.1 Análisis DOFA
El perfil de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas de la empresa es el siguiente:
Matriz DOFA.
Magros De La Sabana.
Fortalezas Debilidades 1) Producto enfocado a las necesidades del mercado. 2) Conocimiento del negocio y mercado Sahagunense. 3) Posicionamiento basado en la principal característica de decisión de los compradores (raza de cerdos Pietráin, Landrace y Jersey). 4) Alimentación con productos de la región, lo que impulsa el comercio y disminuye el costo de producción. 5) RSE enfocada en la capacitación de los campesinos de la zona.
1) Bajo cumplimiento de los requisitos sanitarios de la Resolución N° 2640 del 28 de septiembre de 2007. 2) Pocos proveedores de lechones de las razas requeridas. 3) Tiempo de ceba de cerdos prolongado. 4) Baja tecnología en la ceba de cerdos.
Op
ort
un
idad
es 1) Incremento de la población Antioqueña en
Sahagún. 2) Construcción de supermercados. 3) Almacenes de grandes superficies en Montería y Sincelejo. 4) Restaurantes de asados de carne de cerdo. 5) Pocos competidores de subproductos de la industria porcícola.
Satisfacer la demanda emergente de carne de cerdo, mediante el incremento de la
capacidad instalada e informando nuestro posicionamiento basado en la raza de los
cerdos.
Incursionar en el mercado de los subproductos de la industria porcícola
para incrementar las ventas y cumplir con las normas sanitarias requeridas.
Am
en
azas
1) Aumento de granjas porcícola en la zona. 2) Granjas de ciclo completo. 3) Competencia desleal (evasión de impuestos). 4) Empresas con alta capacidad de endeudamiento. 5) Porcicultores que alimentan cerdos con desechos de cocina.
Disminuir los costos de producción mediante dietas elaboradas con productos
de la región, y así establecer un precio más competitivo.
Establecer una granja porcícola (según la resolución) de ciclo completo con
tecnología, buscando con esto incrementar los márgenes de las
utilidades.
50
Magros De La Sabana se enfocará en desarrollar las siguientes estrategias para hacer
frente a la competencia:
1. Estrategia FO: Satisfacer la demanda emergente de carne de cerdo, mediante el
incremento de la capacidad instalada e informando nuestro posicionamiento basado en la
raza de los cerdos.
2. Estrategia FA: Disminuir los costos de producción mediante dietas elaboradas con
productos de la región, y así establecer un precio más competitivo.
3. Estrategia DO: Incursionar en el mercado de los subproductos de la industria porcícola.
4. Estrategia DA: Establecer una granja porcícola (según la resolución) de ciclo completo,
buscando con esto incrementar los márgenes de las utilidades.
4.6.2 Matriz PEYEA
Para definir las estrategias de Magros De La Sabana se tuvieron en cuenta los siguientes
indicadores internos y externos: Tabla 5 Evaluación Matriz PEYEA
Interna Externa Ventaja Competitiva VC -2,6 Estabilidad del Ambiente EA -2,9
Conocimiento del Mercado -1 Crisis del Sector -2
Calidad del Producto -1 Barreras para Entrar en el Mercado -3
Mano de Obra Calificada -2 Oferta de Trabajo -3
Conocimiento de la Competencia -3 Demanda Creciente -1
Valor Agregado -3 Mercado en Desarrollo -2
Utilización de Desechos -1 Cambios Tecnológicos -4
Participación en el Mercado -1 Tasa de Inflación -2
Lealtad de los Clientes -5 Variabilidad de la Demanda -1
Conocimientos Tecnológicos -3 Escala de Precios de Productos Competidores
-6
Control sobre Proveedores y Distribuidores
-6 Presión Competitiva -3
Elasticidad de la Demanda -5
Fuerza de la Industria FI 3,0 Fuerza Financiera FF 3,2
Potencial de Crecimiento 6 Rendimiento sobre la Inversión. 6
Potencial de Utilidades 2 Apalancamiento 2
Estabilidad Financiera 3 Liquidez 2
Conocimientos Tecnológicos 3 Facilidad de Posicionarse en el Mercado 3
Intensidad de Capital 2 Riesgos del Implícitos Negocio 4
Aprovechamiento de Recursos 2 Capital de Trabajo 3
Aprovechamiento de la Capacidad 5 Flujos de Efectivo 1
Facilidad para entrar al Mercado 1 Tasa Interna de Retorno 4
Valor Presente Neto 4
X 0,40 Y 0,31
51
Al obtener los resultados de los factores internos (X=0,40) y los resultados de los factores
externos (Y=0,31), se procede a graficar estos datos en un plano cartesiano, para
identificar la estrategia que debe implementar la empresa, para lo cual se tienen las
siguientes interpretaciones:
o Cuadrante I: Estrategia Agresiva
o Cuadrante II: Estrategia Conservadora
o Cuadrante III: Estrategia Defensiva
o Cuadrante IV: Estrategia Competitiva
Ilustración 20 Matriz PEYEA
Luego de evaluar los aspectos internos y los externos, se establecieron en un diagrama
los resultados en la gráfica PEYEA (ver gráfica 1), de donde se lee que Magros de La
Sabana debe implementar una estrategia agresiva.
La estrategia agresiva de Magros De La Sabana estará ligada directamente con las
estrategias establecidas en la matriz DOFA, por lo tanto tenemos que Magros De La
Sabana:
Penetrará el mercado mediante incremento de la publicidad y la fidelización de los
clientes, para alcanzar una participación del 30% en el mercado Sahagunense en
un periodo de 5 años.
52
4.7 ESTUDIO DE COMPETIDORES
Basados en el Registro Único de Vacunación de Peste Porcina Clásica se realizó la
clasificación de los dos principales competidores de Magros De La Sabana S.A.S., siendo
estos priorizados según la capacidad instalada para el levante y la ceba de cerdos.
Tabla 6 Clasificación de Competidores
Granja Levante Ceba Levante & Ceba Participación
Porcícola Providencia 300 351 651 43%
Magros De La Sabana S.A.S. 300 300 600 40%
Traspatio 43 18 61 4%
El Divino Niño 51 0 51 3%
El Algodón 15 18 33 2%
Porcícola Primaveral 19 13 32 2%
Santa Elena 20 13 33 2%
San José 17 10 27 2%
La Siberia 17 0 17 1%
El Encanto 8 3 11 1%
Total 790 726 1.516 100%
Por lo tanto, para este análisis de competitividad se tienen en cuenta las granjas porcícola
Providencia y Traspatio, ya que estas son las que presentan mayor participación en el
levante y la ceba de cerdos.
4.7.1 MEFI
Mediante esta matriz de evaluación de factores internos se pretende resumir y evaluar las
fortalezas y las debilidades de Magros De La Sabana S.A.S. comparado con los
principales competidores de venta de cerdo en pie en el mercado de Sahagún.
Para el desarrollo de la matriz MEFI se utiliza la siguiente escala de criterios:
Tabla 7 Calificación MEFI & MEFE
Calificación Significado
1 Desfavorable Fuerte
2 Desfavorable
3 Favorable
4 Favorable Contundente
En la siguiente matriz se define el peso porcentual (nivel de importancia del factor) de
cada uno de los Factores Críticos de Éxito y de los Factores Críticos de Perdida, y para
calcular el ponderado de cada uno de los factores se realiza la multiplicación entre la
calificación y el peso porcentual.
53
Tabla 8 MEFI
Analizando la matriz, tenemos que en el perfil de las fortalezas, Magros De La Sabana se
encuentra en un nivel alto, compartiendo esta calificación con Porcícola Providencia en
los siguientes factores:
1) Producto enfocado a las necesidades del mercado.
2) Conocimiento del negocio y mercado Sahagunense.
3) Posicionamiento basado en la principal característica de decisión de los
compradores (raza de cerdos Pietráin, Landrace y Jersey).
De esta manera, Magros De La Sabana debe mantener este enfoque en el mercado para
disfrutar de un buen posicionamiento en la mente de los clientes, principalmente porque
se ofrecen cerdos de raza enfocados a las necesidades y gustos de los expendedores de
carne. Además de alejar más a Traspatio del mercado, puesto que los cerdos que ellos
ceban no son de raza de carne.
Por otra parte, Magros De La Sabana es superior a las otras granjas en los siguientes
criterios:
1) Alimentación con productos de la región, lo que impulsa el comercio y disminuye el
costo de producción.
2) RSE enfocada en la capacitación de los campesinos de la zona.
Lo anterior hace que nuestros campesinos se conviertan en los principales proveedores
de materias primas, ya que ellos son productores de los productos agrícolas que se
utilizan en las dietas de los cerdos. Así mismo, se debe resaltar que las capacitaciones
que se les suministrarán a estas personas, están enfocadas a desarrollar sus
potencialidades como proveedores de la granja, no sólo en el aspecto porcícola sino
también en aspectos de infraestructura para la finca (ejemplo, en el levantamiento de
cercas). De esta manera los campesinos (que son competidores de Magros De La
54
Sabana S.A.S., como se evidenció en el estudio de mercado) pasarán a ser proveedores
de nuestra empresa.
Observando el perfil de debilidades, Magros De La Sabana debe establecer una
estrategia que contribuya a mejorar la posición frente a los competidores, debido a que en
todos los aspectos es inferior a Porcícola Providencia y en el aspecto de Tiempo de ceba
de cerdos prolongado es inferior inclusive que la granja Traspatio. Por lo tanto Magros De
La Sabana debe implementar una estrategia que se enfoque en mejorar el cumplimiento
de los requisitos sanitarios, establecer un proceso de ciclo completo para producir los
lechones a cebar, disminuir el tiempo de ceba de los cerdos e incrementar el uso de
tecnología en la granja.
4.7.2 MEFE
Mediante la matriz de evaluación de los factores externos se evaluará las oportunidades y
amenazas de Magros De La Sabana S.A.S. comparado con los principales competidores
de venta de cerdo en pie en Sahagún.
Al igual que en el análisis MEFI, en la siguiente matriz se define el peso porcentual de
cada una de los Factores Críticos de Éxito y de los Factores Críticos de Perdida, y para
calcular el ponderado de cada uno de los factores se realiza la multiplicación entre la
calificación y el peso porcentual.
Analizando la siguiente tabla, en el perfil de las oportunidades encontramos que la granja
Porcícola Providencia lleva la delantera puesto que se ha enfocado en el cumplimiento de
las normas sanitarias y maneja los precios más altos del mercado ($4.200/kg de cerdo en
pie), lo que conlleva a que sea el proveedor preferido de las grandes superficies y de los
supermercados, mientras que Magros De La Sabana S.A.S. se hace fuerte en el mercado
local, es decir en los expendios de carne y en los restaurantes de Sahagún (oportunidad 1
y 4). Así mismo, se debe tener en cuenta que en estos momentos la Porcícola
Providencia tiene sus esfuerzos enfocados en el mercado de Medellín, Barranquilla y
Montería, por lo que no es un competidor directo de Magros De La Sabana S.A.S.
Tabla 9 MEFE
55
En cuanto a la granja Traspatio, tenemos que ésta queda un poco relegada debido a que
su capacidad instalada es baja, por lo que en estos momentos no representa una
amenaza para Magros De La Sabana S.A.S.
En el perfil de las amenazas, la Porcícola Providencia se encuentra preparada para
enfrentar los percances que puedan ocurrir en el mercado, sin embargo, en las granjas
medianas como Magros De La Sabana S.A.S. las amenazas son de cuidado, debido a
que cualquier cambio en el mercado de cerdo en Sahagún se verá reflejado directamente
en las utilidades del ejercicio. En contraste, Magros De La Sabana S.A.S. no es tan
vulnerable como la granja Traspatio, puesto que la capacidad instalada es mayor, lo cual
es valorado por los expendedores de carne, ya que no tienen que salir a buscar cada
semana un nuevo proveedor de cerdos en pie, lo que generaría perder parte de las
ganancias en los fletes de transporte a las diferentes granjas.
4.8 PROYECCIONES DE VENTAS
Desde el primer año de inicio de operaciones, Magros De La Sabana S.A.S. establece sus
objetivos a alcanzar en el transcurso de los años. Es por esto que se plantea un
crecimiento sostenido de las ventas durante los primeros cinco (5) años de operación de
la empresa, el cual es soportado mediante proyectos de aumento de ventas y
mejoramiento genético de los cerdos.
Ilustración 21 Proyección de Ventas
Los datos presentados en la gráfica de Ventas se soportan con los drivers presentados en
la siguiente tabla:
Tabla 10 Drivers del Negocio
Driver Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Peso Ciclo (kg/Cerdo) 100 100 100 112 112
Cerdos (cabezas) 100 100 120 120 140
Precio ($/kg) 3800 3922 4049 4293 4432
Costo Materia Prima Por Kilogramo de Cerdo ($/kg) 2548 2472 2552 2784 2874
56
Al analizar los resultados obtenidos por la empresa, se ve que las ventas esperadas para
el mes 6 y el mes 7 son de $38.000 (miles de pesos), no obstante, realmente se
alcanzaron ventas por $32.289 y $38.745 (miles de pesos), respectivamente, lo que se
debe a que el lote 1 está conformado por 85 cerdos y el lote 2 está conformado por 95.
Entonces, se tiene que para el primer y segundo lote se obtienen resultados superiores a
los esperados debido a que con 83 y 95 cerdos cebados se sobrepasó las ventas
esperadas, ya que los cerdos de los lotes tuvieron un desarrollo bueno llegando a pesar
102,37 y 107,33 kg promedio, lo que nos da un total de 8.497 kg y 10.196 kg
respectivamente.
Ilustración 22 Ventas Mes 6 y Mes 7
Ilustración 23 Peso Promedio Por Cerdo Lote 1 y Lote 2
57
Ilustración 24 Cerdos Por Lote
4.9 GASTOS DE VENTAS
Dando continuidad al análisis de la estructura financiera de Magros De La Sabana S.A.S.,
observamos que los gastos de ventas en el primer año son irrisorios, representando sólo
un valor de $ 2.300 (miles de pesos), sin embargo, a partir del segundo año se presenta
una tendencia creciente hasta llegar a un valor de $25.544 (miles de pesos). Lo anterior
se puede corroborar en la siguiente gráfica, en la que la línea presenta una pendiente
pronunciada entre el año 1 y el año 2.
Ilustración 25 Proyección de Gastos de Ventas
El gran incremento de los gastos de ventas para el segundo año de la compañía se deben
principalmente a la contratación del Asesor Financiero & Mercadeo y a las asignación de
un presupuesto para la ejecución de actividades de mercadeo como lo son Festival
Magros De La Sabana y Receta de Magros (como se presenta en la proyección de
estrategias de mercado).
En efecto, esta gran inversión en Mercadeo & Ventas será la base para el proyecto de
incremento de la capacidad instalada en 20% (120 cabezas de cerdos mensuales), que se
realizará en el tercer año.
Actualmente en la empresa el presupuesto de mercadeo lleva un cumplimiento del 48%,
debido a que sólo se ha realizado la actividad “Informando” de la proyección de
estrategias de mercadeo. Para el mes de agosto se pretende realizar la actividad Viste
Magros De La Sabana.
58
5. PRODUCCIÓN
5.1 FICHA TÉCNICA DEL PRODUCTO
El producto que se produce y comercializa es cerdo en pie de 100 kg de peso de las razas Piétrain, Landrace y Jersey. Estos cerdos presentarán excelentes características corporales y nutritivas, ofreciéndoles a los vendedores animales de gran calidad.
Ilustración 26 Ficha Técnica de Cerdo en Pie
Cerdos en Pie
Características:
Peso Promedio: 100 kg
Edad Promedio: 179 días
Raza: Pietrain-Landrace-
Jersey
Entrega en la Granja
Los cerdos en pie son negociados en la granja a $3.800/kg.
5.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN
El proceso de ceba de cerdos de Magros De La Sabana está conformado por los 2 grandes subprocesos que se presentarán a continuación:
5.2.1 Ceba de cerdos de 10 kg a 100 kg
1. Limpieza Ingreso (Operación 1): Antes de que los lechones a cebar ingresen a las naves, estás deben ser aseadas con abundante agua. Después de se encuentren limpias, se deben fumigar con Creolina, asegurando con ésto la desinfección del corral.
2. Control de Ingreso (Inspección 1): La ceba de cerdos inicia con la llegada de los cerdos a la granja, para lo cual se realiza principalmente una observación y palpación detallada de los animales, buscando identificar síntomas de enfermedades o maltrato.
3. Pesaje (Operación 2): Los animales que hayan superado la inspección 1, son pesados para determinar las condiciones en las cuales son recibidos en la granja, y para iniciar desde este momento la medición del peso por lechón.
4. Descargue Insumos (Operación 3): En esta actividad se descargan los insumos requeridos para los cerdos en cada etapa.
5. Identificación Lote (Operación 4): En esta operación se identifica cada uno de los animales que van a conformar el lote, con el fin de establecer la trazabilidad de los cerdos (ver 8.2.1 Trazabilidad).
6. Purga (Operación 5): La purga consiste en suministrar un desparasitante (Levamisol) a cada animal, buscando que los cerdos asimilen bien los alimentos y puedan ganar peso fácilmente.
7. Vacunación Aftosa (Operación 6): Esta actividad consiste en suministrar a los lechones la vacuna contra la fiebre aftosa a modo preventivo. Dicha vacuna se suministra a los 45 días de nacido el animal.
59
8. Vacunación Hierro (Operación 7): El hierro se le suministra a los animales como complemento mineral, ya que es indispensable para su supervivencia, además, porque los lechones reciben este mineral directamente del suelo y al estar en las navas cebadoras les es imposible. El hierro se suministra luego de transcurrida 1 semana de la vacuna de la aftosa.
9. Vitaminización (Operación 8): Se realiza para suministrar aquellas vitaminas y minerales carentes en la dieta diaria de los animales, buscando con esto incrementar la sanidad de éstos.
10. Castración, Descolmillado y Corte de Cola (Operación 9): Como su nombre lo indica, en esta operación se le retiran los testículos a los cerdos con el objetivo de que puedan engordar rápidamente, se le sacan los colmillos para evitar las agresiones en el lote y se le corta la cola por un tema de esteticidad y canibalismo.
11. Pesaje I (Operación 10): Consiste en determinar el cambio de etapa del cerdo y evaluar el desempeño de la dieta que se le está suministrando. Esta medición del peso nos ayuda a definir el tiempo en que se debe cambiar el tipo de alimento del animal, la cantidad de alimento a suministrar y el desempeño del colaborador de la granja.
12. Descargue Insumos I (Operación 11): En esta actividad se descargan los insumos requeridos para los cerdos en cada etapa.
13. Purga I (Operación 12): En esta etapa se alistan los animales para iniciar la etapa de levante, la cual inicia con un peso de 20 kg y finaliza a los 40 kg. Aquí también se suministra Levamisol según las indicaciones del medicamento. .
14. Vitaminización I (Operación 13): Aquí se les suministra a los cerdos una dosis de vitamina para suplir la carencia de éstas, además, para aumentar el peso de los cerdos.
15. Pesaje II (Operación 14): En este pesaje se determina el paso del cerdo a la siguiente etapa, la cual es la de desarrollo (ver operación 10).
16. Descargue Insumos II (Operación 15): Ver operación 11.
17. Purga II (Operación 16): Ver operación 12.
18. Vitaminización II (Operación 17): Ver operación 13.
19. Pesaje III (Operación 18): Al igual que los pesajes anteriores, en esta actividad se determina el peso del cerdo, para pasar a la última etapa, el acabado (ver operación 10).
20. Descargue Insumos III (Operación 19): Ver operación 11.
21. Purga III (Operación 20): Ver operación 12.
22. Vitaminización III (Operación 21): Ver operación 13.
23. Control Salida (Inspección 2): Aquí se realiza una observación y palpación de las características de los animales.
24. Pesaje (Operación 22): En este momento se hace el pesaje de los animales para los clientes.
25. Cargue (Operación 23): Esta última operación consiste en hacer entrega de los cerdos al cliente y ayudarlos a subir en el medio de transporte que vayan a utilizar.
60
5.2.2 Cursograma Sinóptico: Ceba de Cerdos de 10 a 100 kg
Lechones 10 kg
Purga
Vacunación
Aftosa
Vacunación
Hierro
Vitaminización
Castración,
Descolmillado y
Corte de Cola
Identificación
Lote
Pesaje I 10
9
8
7
6
5
4
Cargue
Magros De La Sabana S.A.S. Cursograma Sinóptico: Ceba De Cerdos De 10 kg A 100 kg.
3Descargue
Insumos
23
1Control
Ingreso
Pesaje
Ingreso2
1Limpieza
Ingreso
Purga I
Vitaminización I
Repetir dos veces
12
13
Pesaje
Salida
Control
Salida
11Descargue
Insumos I
2
22
Elaborado Por: Pedro León Barco Jarava
Empresa: Magros De La Sabana
Fecha de Elaboración: 05/09/2011
Versión: 1
Diagrama: Actual
Operación: Ceba de Cerdos 100 kg
Símbolo Actual Propuesto
23
2
Convención Cursograma Sinóptico
En el diagrama expuesto precedentemente, se evidencia que la actividad con mayor repetición es el pesaje de los cerdos y el descargue de insumos, para lo cual se requiere
61
disponer de buenas herramientas y equipos para facilitar la labor del Operario de la granja. Además, hay tener en cuenta que para la purga y vitaminización se debe realizar una buena negociación de estos insumos, ya que se requiere su utilización 4 veces durante el ciclo de ceba de cerdos.
5.2.3 Labores diarias del colaborador de la granja
1. Suministro Agua (Operación 1): Al iniciar el día, el colaborador de la granja abre los controles del agua, prende la electrobomba, revisa niveles de agua y resuelve toda contingencia que se haya presentado con este insumo.
2. Aseo Cochera (Operación 2): Luego de realizar el suministro de agua, el colaborador procede a asear las cocheras, raspando los residuos sólidos del piso y de los comederos.
3. Verificación Inicial (Inspección 1): Se realiza una verificación general del estado de los animales.
4. Recolección Inicial (Operación 3): En este proceso se aglomera todos los residuos sólidos resultantes del aseo de las cocheras y son transportados hasta su lugar de almacenamiento.
5. Racionamiento Alimento (Operación 4): En esta actividad se fracciona el alimento para cada lote de cerdos, teniendo en cuenta la etapa de desarrollo en que se encuentren. Se debe tener presente que para cada etapa de desarrollo de los cerdos se utiliza un alimento diferente.
Para determinar las dosis de alimento a suministrar por animal, se requiere pesar los cerdos a cebar, identificando con esto la etapa de desarrollo en que se encuentran (ver tabla 11).
Al inicio de la etapa de pre-levante, se debe suministrar alimento a voluntad a los cerdos, de manera que se asigne la cantidad de alimento que consumen los animales y prevenir el desperdicio de éste. Luego se procede a incrementar paulatinamente la cantidad de alimento suministrado, con el fin de llegar a las cantidades indicadas en las tablas de etapas.
Tabla 11 Etapas del Cerdo
PESO KG ETAPA PRODUCTIVA DÍAS POR ETAPA CONSUMO KG/DIA
10 20 Pre-levante 20 0,8
20 40 Levante 56 1,5
40 60 Desarrollo 46 2,0
60 100 Acabado 57 3,0
Por ejemplo, si el cerdo pesa 13 kg, esto nos indica que se encuentra en la etapa de pre-levante, por lo tanto se le deben suministrar 0,8 kg de alimento por día. Entonces, si se tiene un rebaño de 10 cerdos, se tienen que suministrar 8 kg de alimento cada día.
6. Alimentación (Operación 5): Se suministra a los animales las raciones alimenticias en los comederos de las cocheras.
La cantidad de alimento a suministrar por día se debe racionar en 3 comidas, una comida en la mañana, una al mediodía y otra en la tarde. En el ejemplo presentado anteriormente, tenemos que el rebaño de 10 cerdos requiere 8 kg de alimento, los cuales serán suministrados en 3 raciones diarias de 2,67 kg. Estas raciones deben ser dadas
62
diariamente a la misma hora, con el objetivo de que los cerdos acostumbren a su organismo a estos tiempos de alimentación. Éstos son: 7:00 a.m., 12:00 m y a las 5:00 p.m. de lunes a domingo.
Es indispensable que antes de suministrar el alimento a los cerdos se revise el comedero, con el fin de verificar su limpieza, es decir, quitar todos los residuos e impurezas de los recipientes, para evitar que los cerdos ingieran desechos que les puedan ocasionar indigestión.
Los 3 momentos del día en que se suministra el alimento a los cerdos son buenas oportunidades para observar el estado de los animales, iniciando desde la limpieza de la cochera hasta la sanidad de cada uno de los cerdos del rebaño.
7. Racionamiento Alimento I (Operación 6): Ver operación 4. 8. Alimentación I (Operación 7): Ver operación 5. 9. Racionamiento Alimento II (Operación 8): Ver operación 4. 10. Alimentación II (Operación 9): Ver operación 5. 11. Aseo Cochera I (Operación 10): Luego de realizar el suministro de agua, el
colaborador procede a asear las cocheras, raspando los residuos sólidos del piso y de los comederos.
12. Verificación Final (Inspección 2): Se hace una verificación general del estado de los animales (ver inspección 1).
13. Recolección Final (Operación 11): Para esta operación se repiten las actividades realizadas en la operación 2 pero en las horas de la tarde.
63
5.2.4 Cursograma Sinóptico: Labores diarias colaborador Granja
Lotes de Cerdos
Alimentación
Racionamiento
Alimento
5
4
Repetir dos veces
1Suministro Agua
Verificación Inicial
Magros De La Sabana S.A.S. Cursograma Sinóptico: Labores Diarias Colaborador Granja.
3Recolección Inicial
11Recolección Final
2Aseo Cochera
1
Verificación Final
10Aseo Cochera I
2
Elaborado Por: Pedro León Barco Jarava
Empresa: Magros De La Sabana
Fecha de Elaboración: 05/09/2011
Versión: 1
Diagrama: Actual
Operación: Labores Diarias Colaborador Granja
Símbolo Actual Propuesto
11
2
Convención Cursograma Sinóptico
64
En este cursograma sinóptico se determina que las operaciones que más se repiten diariamente son el racionamiento del alimento y la alimentación, por lo que se deben establecer mejoras continuas en estas actividades para disminuir la fatiga del colaborador. Además, se debe hacer seguimiento a dichos proceso, debido a que es aquí donde se manipula el rubro más grande de los costos de la operación. Adicionalmente, es en la alimentación adecuada, es decir, en el tiempo requerido, en las cantidades necesarias y con la metodología requerida, que los animales tienen un mejor rendimiento en el ciclo de ceba.
5.2.5 Primeros auxilios
Como complemento a las operaciones presentadas en los diagramas anteriores, se establece el protocolo de primeros auxilios para disminuir los riesgos de muerte de los cerdos. La primera recomendación cuando un cerdo presente estado de debilidad, pérdida de apetito u otros síntomas de enfermedad, es el suministro de una dosis de Terramicina, lo que busca energizar al animal hasta que llegue el médico veterinario de la granja.
En segunda instancia, en el momento que un cerdo presente heridas, maltrato e irritación de la piel, se les debe suministrar una dosis de Yodo Inyectable, con el fin de cicatrizar y desinfectar las heridas que el animal presente, hasta que el veterinario recomiende el tratamiento a seguir.
5.3 ALIMENTO DE CERDOS
Para establecer un programa de dietas basadas en los productos de la región de Córdoba
y Sucre, se establecieron dos pruebas; la primera, consistió en alimentar los cerdos con
una composición de salvado de maíz, concentrado, harina de arroz, mogolla, agua de
masa y pica de yuca. Esta dieta se nombro como básica. Para la segunda dieta de
prueba, se desarrolló una alimentación proteica, la cual está compuesta por el salvado de
maíz, concentrado, harina de arroz, palmiste, pica de yuca y núcleo proteico.
Tabla 12 Dietas de Magros De La Sabana S.A.S.
Básica Proteica
Bulto Salvado de Maíz Bulto Salvado de Maíz
Bulto de Levante Bulto de Levante
Bulto Pica de Yuca Bulto Pica de Yuca
Bulto Harina de Arroz Bulto Harina de Arroz
Bulto de Mogolla Bulto de Palmiste
Agua de Masa Bulto de Porcimix
En las dietas se encuentran 2 diferencias, la primera es que la mogolla utilizada en la
alimentación básica, fue remplazada por el palmiste en la dieta proteica. La segunda
diferencia es el cambio del agua de masa en la dieta básica por el porcimix en la dieta
proteica.
65
Tabla 13 Paralelo del Piloto de Dietas
Características Lote 100 Lotes 230 – 330 Dieta Básica Proteica
Proveedor Jorge Feris Camilo Vergara
Raza Pietrain-Landrace Pietrain-Zungo
N° Cerdos 10 14
Cerdos Machos 8 5
Cerdos Hembras 2 9
Días Ceba 137 128
Peso Inicial (kg) 214 325
Peso Final (kg) 624 980
Peso Promedio Inicial (kg) 21 23
Peso Promedio Final (kg) 62 70
Desv. Estándar Inicial (kg) 0,7 5,3
Desv. Estándar Final (kg) 8,1 10,1
Incremento (kg) 410 655
% De Incremento 66% 67%
% De Incremento Diario 0,48% 0,52%
Incremento Diario (kg/día) 3,0 5,1
Incremento Diario Cerdo (kg/día*Cerdo) 0,30 0,37
Cantidad Alimento (kg) 1960 2104
Costo Alimento/kg de Cerdo $ 2.120 $ 2.548
Costo Alimento Lote $ 850.240 $ 1.631.976 Las pruebas que se realizaron se describen detalladamente en la tabla 4, en la que se puede evidenciar que las dos dietas dieron resultaron muy cercanos, sin embargo, en los indicadores de decisión se ve que la dieta proteica dio mejores resultados debido a que el incremento de peso diario por cerdo fue de 22,09%, mientras que el costo alimento por kilogramo de cerdo aumento 20,19% (ver tabla 6). Es decir, que aunque el costo de la dieta es mayor, el incremento de peso de los cerdos sobrepasa el incremento de este costo. Por lo tanto, Magros De La Sabana S.A.S. implementará la dieta proteica para la ceba de cerdos con productos de la región.
Tabla 14 Indicadores de Decisión Dietas
Característica Básica Proteica Porcentaje
Incremento Diario Cerdo (kg/día*Cerdo) 0,30 0,37 22,09%
Costo Alimento/kg de Cerdo $ 2.120 $ 2.548 20,19%
Las cantidades, las proporciones para la mezcla y el costo total de la dieta proteica por etapa se presentan en la siguiente tabla.
66
Tabla 15 Composición y Costo de Dieta Proteica
Etapa Alimento Cantidad Porcentaje Costo
Inicio
Maíz Amarillo 24 27% $ 553.655
Harina de Arroz 21 24% $ 454.500
Harina de Yuca 5 6% $ 58.519
Porcimix Solla 19 21% $ 1.691.000
Inicio 20 22% $ 763.332
Total 89 100% $ 3.521.006
Prelevante
Maíz Amarillo 38 28% $ 876.621
Harina de Arroz 39 28% $ 844.071
Harina de Yuca 8 6% $ 93.630
Porcimix Solla 21 15% $ 1.869.000
Prelevante 32 23% $ 1.221.331
Total 138 100% $ 4.904.653
Levante
Maíz Amarillo 29 21% $ 669.000
Harina de Yuca 38 27% $ 444.741
Levante 47 34% $ 1.793.830
Palmiste 25 18% $ 375.000
Total 139 100% $ 3.282.571
Engorde
Maíz Amarillo 29 16% $ 666.078
Harina de Yuca 59 32% $ 690.519
Engorde 71 39% $ 2.709.828
Palmiste 25 14% $ 375.000
Total 184 100% $ 4.441.425
Costo Alimentación Ciclo de Ceba $ 16.149.654
67
5.4 MATERIAS PRIMAS E INSUMOS
En el proceso de producción de cerdos cebados, se requieren las siguientes materias
primas e insumos:
Tabla 16 Proveedores y Materias Primas
Todos estas materias primas e insumos son indispensables para el correcto desarrollo de los cerdos, por lo tanto en capítulo de CADENA DE VALOR los analizaremos.
5.5 PUNTO DE EQUILIBRIO
Se conoce como punto de equilibrio al volumen de ventas en el que si bien no hay
utilidades, tampoco se tienen pérdidas. Aunque el análisis de equilibrio es un concepto
estático, puede aplicarse en situaciones dinámicas para proporcionarle ayuda a la
gerencia en las operaciones de planeación y control. El concepto es importante no por el
punto de equilibrio en sí, en el cual con frecuencia no estaría interesada una organización,
sino por los efectos sobre las decisiones de costos y ventas, así como por los cambios
que sobre el volumen de actividad deben adoptarse, para alcanzar una utilidad deseada59.
59
CUEVAS, Villegas. Carlos F. Contabilidad de Costos. Enfoque gerencial y de gestión. Segunda Edición. Prentice Hall. p. 264. Bogotá. Colombia.
Proveedor Materia Prima
Granja Porcícola Villa Natalia Lechones
Concentrados Moncada Bulto de Levante
Concentrados Moncada Bulto de Porcimix
Concentrados Moncada Bulto Salvado de Maíz
Concentrados Moncada Bulto Harina de Arroz
Concentrados Moncada Bulto Pica de Yuca
Concentrados Moncada Bulto de Palmiste
Coop. Colanta. Ltda. Frasco de Creolina
Coop. Colanta. Ltda. Terramicina
ICA Vacuna ICA
Coop. Colanta. Ltda Frasco Belamyl
Coop. Colanta. Ltda Inyector Desechable
Coop. Colanta. Ltda Frasco Yodo Inyectable
Coop. Colanta. Ltda Frasco Hierro Dextran
Coop. Colanta. Ltda Bisturí
Coop. Colanta. Ltda Frasco Alfa 3
Coop. Colanta. Ltda Frasco Oxitetraciclina MK
Coop. Colanta. Ltda Frasco Ungüento N°100
Coop. Colanta. Ltda Frasco Levamisol
Coop. Colanta. Ltda Frasco Tinta
68
5.5.1 Punto de equilibrio cerdos
El punto de equilibrio para que Magros De La Sabana S.A.S. no genere utilidades, pero
tampoco genere pérdidas, durante el primer año, es de 839 cerdos de un peso de 100 kg
cada uno, lo que representa ventas anuales de $ 318.794.142, como se observa en la
siguiente tabla.
Tabla 17 Punto de Equilibrio Año 1
Cuenta Total
Costos Fijos
Asesor Producción & Logística $ -
Equipos $ 890.364
Infraestructura $ 4.263.537
Operarios $ 14.005.775
Arriendo Finca $ 4.800.000
Total Costos Fijos $ 23.959.677
Costos Variables
Honorarios Veterinario $ 2.800.000
Mantenimiento $ 2.400.000
Compras Brutas Materiales Directos Usados $ 281.410.923
Fletes en Compras $ 3.840.000
Materiales Indirectos $ 1.547.618
Agua Finca $ 1.641.960
Energía Finca $ 2.272.200
Total Costos Variables $ 295.912.701
Cerdos Año 1 842
Precio de Venta $ 380.000
Punto de Equilibrio (cerdos) 839
Punto de Equilibrio ($) $ 318.794.142
Para evidenciar mejor el punto de equilibrio de cerdos durante el primer año, se debe
observar la siguiente ilustración, en la que se muestra que al vender 839 porcinos de 100
kg, las ventas son iguales a los costos totales, lo que implica que las utilidades son
iguales a cero.
69
Ilustración 27 Punto de Equilibrio Año 1
Este punto de equilibrio tan elevado se debe principalmente a los meses preoperativos
(primeros 5 meses) de la empresa, en los cuales no se perciben ingresos, sin embargo,
se tiene la carga de los costos fijos inherentes al proceso de producción.
Es por esto que para el primer año se tienen pérdidas, ya que sólo se venden 700 cerdos,
haciendo falta 139 cerdos para cubrir el total de los costos. De igual manera, para el cierre
del primer año sólo se espera producir el peso de 842 cerdos de 100 kilogramos, ya que
queda un lote de cerdos en cada etapa al finalizar el año.
Para el segundo año, el punto de equilibrio para que Magros De La Sabana S.A.S. no
genere utilidades, pero tampoco genere pérdidas, es de 309 cerdos de un peso de 100 kg
cada uno, lo que representa ventas anuales de $ 121.188.115, como se observa en la
siguiente tabla.
70
Tabla 18 Punto de Equilibrio Año 2
Cuenta Total
Costos Fijos
Arriendo Finca $ 4.953.600
Asesor Producción & Logística $ 13.790.806
Equipos $ 918.856
Infraestructura $ 4.399.970
Operarios $ 16.518.811
Total Costos Fijos $ 40.582.044
Costos Variables
Agua Finca $ 1.694.503
Compras Brutas Materiales Directos Usados $ 296.595.077
Energía Finca $ 2.344.910
Fletes en Compras $ 3.962.880
Honorarios Veterinario $ 4.334.400
Mantenimiento $ 2.476.800
Materiales Indirectos $ 1.597.142
Total Costos Variables $ 313.005.712
Cerdos Año 1 1.200
Precio de Venta $ 392.160
Punto de Equilibrio (cerdos) 309
Punto de Equilibrio ($) $ 121.188.115
Para ver mejor el punto de equilibrio de cerdos durante el segundo año, se debe observar
la siguiente ilustración, en la que se muestra que al vender 309 porcinos de 100 kg, las
ventas son iguales a los costos totales, lo que implica que las utilidades son iguales a
cero. Ilustración 28 Punto de Equilibrio Año 2
A diferencia del primer año, en el segundo año el punto de equilibrio es inferior, ya que no
se tiene la etapa preoperativa, lo que implica que se cebarán y se venderán 1.200 cerdos,
y los costos fijos de la operación son cargados directamente a cada uno de los lotes
comercializados.
71
5.6 MATRICES DE PRODUCCIÓN
5.6.1 Plan de compras
Para realizar el Plan de Compras se tuvieron en cuenta los alimentos suministrados a los
cerdos, ya que, como se presentó en el BOM, representan el 63,4% de los costos de
mantenimiento de estos animales.
En esta primera tabla se observa el comportamiento de las compras de la empresa durante el mes 0 y el mes 1. Aquí se aprecia que durante estos dos meses se mantiene la cantidad de materias primas e insumos comprados.
Tabla 19 Plan de Compras Mes 0 y Mes 1
Total Mes 0
Alimento Bultos
Total Mes 1
Alimento Bultos
Maíz Amarillo 62 Maíz Amarillo 62
Harina de Arroz 60 Harina de Arroz 60
Harina de Yuca 13 Harina de Yuca 13
Porcimix Solla 40 Porcimix Solla 40
Inicio 20 Inicio 20
Prelevante 32 Prelevante 32
Valor Alimento $ 8.425.658 Valor Alimento
$ 8.425.658
Valor Cerdos $ 8.000.000 Valor Cerdos $ 8.000.000
Valor Drogas e Insumos $ 1.328.636 Valor Drogas e Insumos $ 1.328.636
Valor Total $ 17.754.294 Valor Total $ 17.754.294
Para el mes 2 y el mes 3, se tiene que las materias primas a comprar incrementan en
referencias, cantidad y valor en comparación con el mes 0 y 1, aunque se mantiene que
durante estos dos meses lo que se compra de materias primas es lo mismo para los dos
meses (2 y 3), tal como sucedió en el mes 0 y 1. Tabla 20 Plan de Compras Mes 2 y Mes 3
Total Mes 2
Alimento Bultos
Total Mes 3
Alimento Bultos
Maíz Amarillo 91 Maíz Amarillo 91
Harina de Yuca 51 Harina de Yuca 51
Harina de Arroz 60 Harina de Arroz 60
Palmiste 25 Palmiste 25
Porcimix Solla 40 Porcimix Solla 40
Levante 47 Levante 47
Inicio 20 Inicio 20
Prelevante 32 Prelevante 32
Valor Alimento $ 11.708.229 Valor Alimento $ 11.708.229
Valor Cerdos $ 8.000.000 Valor Cerdos $ 8.000.000
Valor Drogas e Insumos $ 1.328.636 Valor Drogas e Insumos $ 1.328.636
Valor Total $ 21.036.865 Valor Total $ 21.036.865
Durante el mes 4 y 5 es cuando se estabiliza el proceso de abastecimiento, debido a que
desde este momento en adelante se solicitará la cantidad de materia prima requerida para
72
cebar los 6 lotes de cerdos, o el equivalente a 600 cerdos, lo que hace referencia a la
utilización del 100% de la capacidad instalada.
Tabla 21 Plan de Compras Mes 4 y Mes 5
Total Mes 4
Alimento Bultos
Total Mes 5
Alimento Bultos
Maíz Amarillo 120 Maíz Amarillo 120
Harina de Yuca 110 Harina de Yuca 110
Harina de Arroz 60 Harina de Arroz 60
Palmiste 50 Palmiste 50
Porcimix Solla 40 Porcimix Solla 40
Levante 47 Levante 47
Inicio 20 Inicio 20
Prelevante 32 Prelevante 32
Engorde 71 Engorde 71
Valor Alimento $ 16.149.654 Valor Alimento $ 16.149.654
Valor Cerdos $ 8.000.000 Valor Cerdos $ 8.000.000
Valor Drogas e Insumos $ 1.328.636 Valor Drogas e Insumos $ 1.328.636
Valor Total $ 25.478.290 Valor Total $ 25.478.290
Sin embargo, durante el desarrollo de las actividades de la empresa se presentaron
variaciones que se sustentan con la cantidad de cerdos por lote, como se explicó en los
costos de ventas. Por estas circunstancias, se presentan las compras ejecutadas durante
la puesta en marcha del proyecto.
Tabla 22 Compras Mes 0 y Mes 1
Total Mes 0
Alimento Cantidad
Total Mes 1
Alimento Cantidad
Maíz Amarillo 52 Maíz Amarillo 60
Harina de Arroz 51 Harina de Arroz 58
Harina de Yuca 12 Harina de Yuca 13
Porcimix Solla 34 Porcimix Solla 39
Inicio 17 Inicio 19
Prelevante 27 Prelevante 31
Valor Alimento $ 7.149.147 Valor Alimento $ 8.170.902
Valor Cerdos $ 6.688.000 Valor Cerdos $ 7.103.700
Valor Drogas e Insumos $ 1.461.500 Valor Drogas e Insumos $ 1.727.227
Valor Total $ 15.298.646 Valor Total $ 17.001.828
Observando la tabla anterior vemos cómo han cambiado las cifras reales respecto a lo
proyectado, lo que se debe principalmente a que el proveedor de lechones no tuvo la
capacidad de producción suficiente para responder a la necesidad de 100 lechones para
los dos primeros meses de operación de la granja, lo que afecta directamente el valor del
alimento requerido. De igual manera, los precios de los lechones varían puesto que en el
73
presupuesto se estableció $80.000 por cerdo, sin embargo los lechones de cada lote
tienen un costo promedio diferente como se presente en la siguiente tabla.
Tabla 23 Costo Promedio Por Lechón
N° Lechones Costo Promedio
83 $ 80.578
95 $ 74.776
102 $ 72.582
102 $ 81.765
100 $ 84.501
104 $ 74.692
Este comportamiento del presupuesto se evidencia en todos los meses y lotes de cerdos,
debido a que las proyecciones presentan cierta incertidumbre, que se muestra en lo
planeado y lo ejecutado en esta empresa. Tabla 24 Compras Mes 2 y Mes 3
Total Mes 2
Alimento Cantidad
Total Mes 3
Alimento Cantidad
Maíz Amarillo 89 Maíz Amarillo 92
Harina de Yuca 47 Harina de Yuca 52
Harina de Arroz 62 Harina de Arroz 62
Palmiste 21 Palmiste 24
Porcimix Solla 42 Porcimix Solla 42
Levante 40 Levante 45
Inicio 21 Inicio 21
Prelevante 33 Prelevante 33
Valor Alimento $ 11.585.729 Valor Alimento $ 11.949.287
Valor Cerdos $ 7.403.400 Valor Cerdos $ 8.340.000
Valor Drogas e Insumos $ 664.318 Valor Drogas e Insumos $ 1.062.909
Valor Total $ 19.653.447 Valor Total $ 21.352.196
Observando los datos del presupuesto y los datos reales del negocio, tenemos que para
el mes 0 y mes 1, para el mes 2 y el mes 3, y para el mes 4 en adelante las compras
serían del mismo valor, sin embargo en estas tablas se presentan las variaciones
obtenidas.
74
Tabla 25 Compras Mes 4 y Mes 5
Total Mes 4
Alimento Cantidad
Total Mes 5
Alimento Cantidad
Maíz Amarillo 116 Maíz Amarillo 123
Harina de Yuca 101 Harina de Yuca 111
Harina de Arroz 60 Harina de Arroz 63
Palmiste 47 Palmiste 50
Porcimix Solla 40 Porcimix Solla 42
Levante 48 Levante 48
Inicio 20 Inicio 21
Prelevante 32 Prelevante 34
Engorde 59 Engorde 68
Valor Alimento $ 15.490.134 Valor Alimento $ 16.514.582
Valor Cerdos $ 8.450.100 Valor Cerdos $ 7.768.000
Valor Drogas e Insumos $ 996.477 Valor Drogas e Insumos $ 1.461.500
Valor Total $ 24.936.711 Valor Total $ 25.744.081
Tabla 26 Compras Mes 6
Total Mes 6
Alimento Cantidad
Maíz Amarillo 123
Harina de Yuca 114
Harina de Arroz 62
Palmiste 51
Porcimix Solla 42
Levante 47
Inicio 21
Prelevante 33
Engorde 73
Valor Alimento $ 16.657.550
Valor Cerdos $ 8.389.800
Valor Drogas e Insumos $ 597.886
Valor Total $ 25.645.236
5.7 COSTOS DE VENTA
Para el área financiera y de producción de Magros De La Sabana S.A.S. es de suma
importancia analizar los costos de ventas que maneja la empresa, así como las ventas lo
son para el área de mercadeo.
75
Ilustración 29 Proyección de Costos de Ventas
Al observar la tendencia de los costos de ventas, es claro que el driver de este rubro es la
subcuenta Materiales Directos Usados, la cual está conformada por Compras Brutas
Materiales Directos Usados y por Fletes en Compras, siendo la de mayor importancia la
cuenta de Materiales Directos Usados. Es por esto que análisis de cumplimiento del
presupuesto se realiza sobre esta cuenta.
Tabla 27 Proyección de Costos de Ventas
Los costos de ventas para los cerdos se encuentran conformados por las cuentas
presentadas en la tabla anterior, donde se muestra el rubro de Materiales Directos
Usados, el cual presenta una participación del 107% y del 64% para el primer y segundo
año respectivamente.
76
Ilustración 30 Materiales Directos Usados Proyectado Vs Real
Estos costos no han cumplido las proyecciones esperadas, puesto que están relacionados directamente con la cantidad de
cerdos cebados, y como presentamos en las proyecciones de ventas, los lotes de cerdos 1 y 2 tenían 83 y 95 cerdos
respectivamente. Es por esto que se observa en la gráfica anterior que la línea de costos reales de Materiales Directos Usados
se encuentra por debajo de la línea proyectada.
Tabla 28 Costos de Ventas Proyectado Vs Real
Adicionalmente, en los Costos de Ventas se refleja el incremento en la Mano de Obra Directa, ya que en los 3 primero meses
del primer año sólo se contrata un Operario, mientras los meses siguientes se contratan 2. Sin embargo, tenemos una
tendencia decreciente de los Honorarios Veterinario, ya que la parte crucial del negocio son los primeros meses, es por esto
77
que en el mes 3 descendió a $ 250 (miles de pesos) y para el mes 5 disminuyó a $ 200 (miles de pesos). Además, tenemos
que en los Costos Indirectos de Fabricación, los materiales directos usados son el rubro de mayor participación en el primer
mes, lo que se debe a la compra de los utensilios necesarios para el la puesta en marcha del proceso de producción (pala,
escoba, tazas, bombillas, guantes), pero al transcurrir los meses, esta cuenta tiene una menor participación, dado que estos
materiales se compran anualmente.
Por lo anterior, encontramos que el rubro en el cual se deben enfocar todos los esfuerzos es el de Materiales Directos Usados,
ya que representa la mayor participación porcentual de los costos de ventas, siendo el alimento el mayor contribuyente para
este ítem, como se anotará posteriormente en el análisis ABC y en el análisis de Pareto.
5.8 PARÁMETROS TÉCNICOS ESPECIALES
En el negocio de la ceba de cerdos se debe establecer como regla prioritaria la castración de los machos, con el objetivo de que los animales ganen mayor peso en menor cantidad de tiempo. De esta manera, se debe capacitar al Administrador de la granja y al Operario en éste tema, haciendo que dicho proceso se convierta en una función cotidiana, que ayude a disminuir los costos operativos de la empresa, ya que un médico veterinario cobraría alrededor de $70.000 por esta pequeña cirugía.
Otra norma que debe cumplirse estrictamente, es la purga de los cerdos tan pronto ingresen a las cocheras de ceba, buscando con esto eliminar todos aquellos parásitos que puedan mermar el desarrollo de los animales. Para llevar a cabo este procedimiento, se debe entrenar al Administrador y al Operario de la granja en inyectología, obteniendo ahorros en los costos operativos, ya que es una tarea que se debe realizar cada vez que ingresen nuevos cerdos a las naves de engorde. Esta capacitación también será de gran ayuda al instante de aplicar vitaminas a los animales, y en los casos en los que se requiera ofrecer primeros auxilios a los cerdos que se encuentren enfermos.
Los cerdos procedentes de otras granjas deben examinarse, para evitar que los enfermos ingresen a las naves y así evitar el contagio de enfermedades entre los diferentes lotes. En este periodo se debe observar minuciosamente cada uno de los animales nuevos, identificando síntomas, anomalías u otras características que representen riesgo para la sanidad de los cerdos de la granja.
78
5.9 EVALUACIÓN DE BIOSEGURIDAD
Dentro del sector porcícola se tiene estandarizado el nivel de Bioseguridad de las granjas respecto a dos grupos de variables: externas e internas. Es por esto que se hace uso de las lista de verificación (ver anexo 4) del cumplimiento de Bioseguridad, para establecer el nivel en el cual se encuentra la empresa Magros De La Sabana S.A.S.
Al realizar la evaluación de la granja de Magros De La Sabana S.A.S. se obtuvieron los siguientes resultados:
Tabla 29 Resultado Evaluación de Bioseguridad
BIOSEGURIDAD APLICADA A GRANJAS PORCINAS DE ALTA SALUD
Puntuación Obtenida
Puntaje Total Bioseguridad Externa 81
Puntaje Total Medidas de Bioseguridad Interna (mitigación riesgo internas)
27
Definiendo la categoría de la granja (ver tabla 30), nos encontramos que Magros De La Sabana no cumple con la Bioseguridad externa para ser una granja estándar, sin embargo, sí se cumple con la Bioseguridad interna para serlo. Entonces, esta debilidad representa una oportunidad de mejora a corto plazo, con el fin de llegar a ser una granja porcícola estándar, además se convertirse en un objetivo a largo plazo, con el fin de conseguir el título de granja porcícola Premium.
Tabla 29 Categorización de los Establecimientos
CATEGORIZACIÓN DE LOS ESTABLECIMIENTOS60
Categoría Bioseguridad
Externa Bioseguridad
Interna
PREMIUM 130 40
PLATINUM 120 35
ORO 110 30
ESTANDAR 100 25
60
Disponible en Internet: http://www.porcicol.org.co/dataFiles/pdfFiles/PNMESP.pdf. PORCICOL. Programa Nacional De Mejoramiento Del Estatus Sanitario En Los Sistemas De Producción Porcícola De Colombia. 22 p. Fecha: 15/enero/2012. Hora: 03:58 p.m.
79
6. PLANTA DE PRODUCCIÓN
6.1 ANÁLISIS DE LA CAPACIDAD INSTALADA PARA LA PRODUCCIÓN DE CERDOS
En la granja porcícola Magros De La Sabana, se tiene una nave dispuesta para el ciclo de ceba de lechones, comenzando por la etapa de prelevante y finalizando en la etapa de acabado.
Este edificio fue elaborado en bloques de hormigón hueco, debido a que éste es un material resistente, de larga duración y que requieren poco mantenimiento. El techo es de zinc, el cual es un material liviano, económico, de poco mantenimiento y es poco aislante, pero esto se contrarresta con la sombra que proporciona la vegetación aledaña.
La nave de ceba cuenta con 24 corrales de 21,25 m2 (0,85 m2 por cerdo), cada uno de los cuales posee una capacidad de 25 cerdos hasta un peso de 100 kg. Por lo tanto, anualmente se estarán produciendo 1.200 cerdos.
Planeando la producción de cerdos, se obtiene que en el primer año de la empresa se produce 700 cerdos en total, los cuales tendrán un peso promedio de 100 kg. En los primeros cinco meses de este primer año no hay cerdos cebados, mientras que en los siete meses siguientes se producirán 100 cerdos o el equivalente a 10.000 kg de cerdo en pie por mes.
Ilustración 31 Producción de Cerdos por Lote
Al observar la gráfica anterior podemos ver cómo se comporta la producción real y la producción proyectada. Cabe resaltar que los dos primeros lotes tienen menor cantidad de cerdos que la presupuestada, lo que se debe a que para el inicio nuestro proveedor no tuvo la capacidad de respuesta, sin embargo a partir del tercer lote, la cantidad de cerdos es igual o mayor a la proyectada, lo que hace que la empresa adquiera la estabilidad requerida, y que se utilice la capacidad instala al 100%.
80
Ilustración 32 Producción de Kilogramos de Carne Lotes 1 y 2
Aunque los primeros lotes tenían menor cantidad de cerdos, los resultados finales son satisfactorios ya que se obtuvo un peso promedio mayor al que se esperaba, siendo 102,37 para el primer lote y 107,33 para el segundo, obteniendo así un total de 8.497 kilogramos para el lote 1 y 10.196 kilogramos para el lote 2. Observando este panorama inicial, se establece que el proyecto va a tener mejores resultados a los esperados, ya que se ha tenido un mayor peso promedio por cerdo que lo establecido en las proyecciones iniciales.
Actualmente Magros De La Sabana S.A.S. atiende la demanda al 100% de un expendedor de carne que requiere 5.400 kg, cuyo consumo se comporta de la siguiente manera: 190 kg de cerdo cada día de lunes a viernes y 200 kg de cerdo cada día de sábado a domingo, como se evidenció en la encuesta de mercado. Este mismo cliente ha pasado a ser quien nos compra el resto de la producción mensual, ya que está desempeñando una labor de distribuidor a sus colegas, lo cual no se contempló en el estudio de mercadeo.
Para los cinco años siguientes, tenemos que la producción de los cerdos tiene un crecimiento sostenido, lo que muestra el dinamismo de Magros De La Sabana S.A.S., y se soporta con los Proyectos a Mediano y Largo Plazo.
81
Ilustración 33 Producción de Cerdos Por Año
En la ilustración 33 se evidencia que durante el periodo año3-año4, se mantiene constante el número de cerdos cebados, sin embargo, la cantidad de kilogramos de cerdos producidos anualmente sigue en aumento, como se presenta en la siguiente tabla.
Tabla 30 Indicadores Producción de Cerdos
Ítem Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Kilogramos Por Cerdo (kg/cerdo) 100 100 100 112 112
Cantidad de Cerdos Por Mes (cerdos/mes) 100 100 120 120 140 Cantidad de Cerdos Por Año (cerdos/año) 700 1.200 1.440 1.440 1.680
Kilogramos Por Año (kg/año) 70.000 120.000 144.000 161.280 188.160
Es de notar que para este tipo de negocios se debe establecer cómo indicador de desempeño el número de kilogramos de cerdos producidos en determinado periodo de tiempo, puesto que al guiarnos simplemente con la cantidad de cerdos cebados podemos percibir situaciones erróneas, como fue el caso entre el año 3 y el año 4 de Magros De La Sabana S.A.S.
6.2 PLANO DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA
Ver Anexo 5.
6.3 EQUIPOS Ver Anexo 6.
6.4 DEPRECIACIÓN Ver Anexo 7.
6.5 SEGURIDAD INDUSTRIAL
Ver Anexo 8.
82
7. CADENA DE VALOR
7.1 ABASTECIMIENTO
El proceso de abastecimiento de la empresa Magros De La Sabana está establecido por las etapas de desarrollo de los cerdos, requiriendo mensualmente las materias primas necesarias para cada lote de cerdo, teniendo en cuenta la etapa de desarrollo en que éstos se encuentren. Es decir que para cada lote de cerdos se realizarán 6 abastecimientos durante su proceso de ceba.
7.1.1 BOM
Mediante esta teoría se pretende determinar la cantidad de materias primas e insumos requeridos por la granja porcícola para cebar un cerdo hasta determinado peso, en este caso hasta 100 kg. Es así, como se pretende planificar el abastecimiento de la empresa, el cual es indispensable para disminuir costos de ruptura de inventarios o sobreabastecimiento de materias primas.
Por lo anterior, se especifica la cantidad de medicinas, alimento y productos de aseo que son requeridos para entregarle al cliente un cerdo de excelente calidad de 100 kg de peso.
83
BOM (Bill Of Materials)
Peso Por Cerdo (kg) 100 Rebaño (unidades) 100
Clasificación Materiales Unidad
Adquirida Cantidad por Presentación
Total Unidades Adquiridas
Cantidad Total
Costo Total Costo por
Unidad Costo por Cantidad
Animales Lechones Cabezas (kg) 10 10 100 $ 8.000.000 $ 800.000 $ 80.000
Alimento Bulto de Concentrado Bulto (kg) 40 170 6.800 $ 6.488.321 $ 38.167 $ 954
Alimento Bulto de Porcimix Bulto (kg) 40 40 1.600 $ 3.560.000 $ 89.000 $ 2.225
Alimento Bulto Salvado de Maíz Bulto (kg) 35 120 4.200 $ 2.768.276 $ 23.069 $ 659
Alimento Bulto Harina de Arroz Bulto (kg) 40 60 2.400 $ 1.298.571 $ 21.643 $ 541
Alimento Bulto Pica de Yuca Bulto (kg) 35 110 3.850 $ 1.287.407 $ 11.704 $ 334
Alimento Bulto de Palmiste Bulto (kg) 40 50 2.000 $ 750.000 $ 15.000 $ 375
Droga Frasco Belamyl Frasco (c.c.) 100 8 800 $ 514.568 $ 64.321 $ 643
Droga Frasco de Creolina Frasco (c.c.) 1000 5 5.000 $ 230.000 $ 46.000 $ 46
Droga Vacuna ICA Unidad 1 100 100 $ 135.000 $ 1.350 $ 1.350
Droga Frasco Terramicina Frasco (c.c.) 250 1 250 $ 130.410 $ 130.410 $ 522
Droga Frasco Alfa 3 Frasco (c.c.) 250 4 1.000 $ 95.360 $ 23.840 $ 95
Insumo Inyector Desechable Unidad 1 400 400 $ 64.000 $ 160 $ 160
Droga Frasco Levamisol Frasco (c.c.) 50 10 500 $ 60.000 $ 6.000 $ 120
Droga Frasco Yodo Inyectable Frasco (c.c.) 1000 1 1.000 $ 43.550 $ 43.550 $ 44
Droga Frasco Tinta Frasco (c.c.) 85 3 255 $ 33.000 $ 11.000 $ 129
Droga Frasco Ungüento N°100 Frasco (gr) 300 2 600 $ 29.940 $ 14.970 $ 50
Droga Frasco Hierro Dextran Frasco (c.c.) 50 2 100 $ 27.400 $ 13.700 $ 274
Insumo Caja Bisturí Unidad 80 1 80 $ 24.000 $ 24.000 $ 300
Droga Frasco Oxitetraciclina MK Frasco (c.c.) 500 1 500 $ 16.490 $ 16.490 $ 33
84
BOM (Bill Of Materials)
Peso Por Cerdo (kg) 100 Rebaño (unidades) 100
Clasificación Materiales Unidad
Adquirida Cantidad por Presentación
Consumo Unidades Por Orden de Producción
Costo Por Orden de Producción
Consumo por
Lechón
Costo por Lechón
Animales Lechones Cabezas (kg) 10 100 $ 8.000.000 1 $ 80.000
Alimento Bulto de Concentrado Bulto (kg) 40 6.800 $ 6.488.321 68 $ 64.883
Alimento Bulto de Porcimix Bulto (kg) 40 1.600 $ 3.560.000 16 $ 35.600
Alimento Bulto Salvado de Maíz Bulto (kg) 35 4.196 $ 2.765.639 42 $ 27.656
Alimento Bulto Harina de Arroz Bulto (kg) 40 2.400 $ 1.298.571 24 $ 12.986
Alimento Bulto Pica de Yuca Bulto (kg) 35 3.850 $ 1.287.407 39 $ 12.874
Alimento Bulto de Palmiste Bulto (kg) 40 2.000 $ 750.000 20 $ 7.500
Droga Frasco Belamyl Frasco (c.c.) 100 750 $ 482.408 8 $ 4.824
Droga Frasco de Creolina Frasco (c.c.) 1000 4.789 $ 220.294 48 $ 2.203
Droga Vacuna ICA Unidad 1 100 $ 135.000 1 $ 1.350
Droga Frasco Terramicina Frasco (c.c.) 250 233 $ 121.542 2 $ 1.215
Droga Frasco Alfa 3 Frasco (c.c.) 250 930 $ 88.685 9 $ 887
Insumo Inyector Desechable Unidad 1 400 $ 64.000 4 $ 640
Droga Frasco Levamisol Frasco (c.c.) 50 433 $ 51.960 4 $ 520
Droga Frasco Yodo Inyectable Frasco (c.c.) 1000 924 $ 40.240 9 $ 402
Droga Frasco Tinta Frasco (c.c.) 85 255 $ 33.000 3 $ 330
Droga Frasco Ungüento N°100 Frasco (gr) 300 580 $ 28.942 6 $ 289
Droga Frasco Hierro Dextran Frasco (c.c.) 50 100 $ 27.400 1 $ 274
Insumo Caja Bisturí Unidad 80 65 $ 19.500 1 $ 195
Droga Frasco Oxitetraciclina MK Frasco (c.c.) 500 475 $ 15.666 5 $ 157
85
Según lo presentado en las tablas de la lista de materiales, tenemos que el costo del alimento, insumos y drogas para producir un cerdo de 100 kg asciende a $254.786. Por lo tanto, el costo por kilogramo de los cerdos a producir en Magros De La Sabana es de $2.548.
Buscando priorizar las materias primas requeridas para producir un cerdo de 100 kg de peso, se ha realizado un gráfico de Pareto. Con éste análisis se determinan cuáles son aquellas materias primas que representan mayor participación en el costo de producción de cerdos, buscando con esto enfocar los esfuerzos en el proceso de abastecimiento y almacenamiento de éstas.
Aplicando el método de análisis de Pareto61*, tenemos que el punto de corte se da en el Alimento Bulto Salvado de Maíz, por lo tanto, las materias primas más importantes son: Lechones, Bulto de Concentrado, Bulto de Porcimix y Bulto de Salvado de Maíz. Esto es, el punto de corte es en 101,7%, lo que significa que el 20% de las referencias utilizadas representan el 81,7% del total de los costos de mantenimiento de los lechones.
Tabla 31 Clasificación ABC
Clasificación Materiales Participación
M. Primas Acumulado M. Primas
Participación Costo
Acumulado Costo
Punto De
Corte
Costo por Lechón
Animales Lechones 5,0% 5,0% 31,4% 31,4% 36,4% $ 80.000
Alimento Bulto de Concentrado 5,0% 10,0% 25,5% 56,9% 66,9% $ 64.883
Alimento Bulto de Porcimix 5,0% 15,0% 14,0% 70,8% 85,8% $ 35.600
Alimento Bulto Salvado de Maíz 5,0% 20,0% 10,9% 81,7% 101,7% $ 27.656
Alimento Bulto Harina de Arroz 5,0% 25,0% 5,1% 86,8% 111,8% $ 12.986
Alimento Bulto Pica de Yuca 5,0% 30,0% 5,1% 91,8% 121,8% $ 12.874
Alimento Bulto de Palmiste 5,0% 35,0% 2,9% 94,8% 129,8% $ 7.500
Droga Frasco Belamyl 5,0% 40,0% 1,9% 96,7% 136,7% $ 4.824
Droga Frasco de Creolina 5,0% 45,0% 0,9% 97,5% 142,5% $ 2.203
Droga Vacuna ICA 5,0% 50,0% 0,5% 98,1% 148,1% $ 1.350
Droga Frasco Terramicina 5,0% 55,0% 0,5% 98,6% 153,6% $ 1.215
Droga Frasco Alfa 3 5,0% 60,0% 0,3% 98,9% 158,9% $ 887
Insumo Inyector Desechable 5,0% 65,0% 0,3% 99,1% 164,1% $ 640
Droga Frasco Levamisol 5,0% 70,0% 0,2% 99,4% 169,4% $ 520
Droga Frasco Yodo Inyectable 5,0% 75,0% 0,2% 99,5% 174,5% $ 402
Droga Frasco Tinta 5,0% 80,0% 0,1% 99,6% 179,6% $ 330
Droga Frasco Ungüento N°100 5,0% 85,0% 0,1% 99,8% 184,8% $ 289
Droga Frasco Hierro Dextran 5,0% 90,0% 0,1% 99,9% 189,9% $ 274
Insumo Caja Bisturí 5,0% 95,0% 0,1% 99,9% 194,9% $ 195
Droga Frasco Oxitetraciclina MK 5,0% 100% 0,1% 100,0% 200% $ 157
*
61NAVARRETE, Carlos. Notas del Curso Estudio del Trabajo, Pontificia Universidad Javeriana, Bogotá,
Colombia. Observación inédita, 2008.
86
De igual forma, en la gráfica de Pareto se presentan las referencias de las materias primas, el porcentaje de participación del costo, el costo de las materias primas y el punto de corte. Observando el punto de corte, se interpreta que las materias primas más relevantes son: Lechones, Bulto de Concentrado, Bulto de Porcimix y Bulto de Salvado de Maíz, los cuales representan el 20% de las materias primas y el 81,7% de los costos de ceba de los cerdos.
Ilustración 34 Pareto Materias Primas
De igual manera, se presenta el gráfico de Pareto realizado mediante el software Minitab,
en el cual se consigue el mismo gráfico obtenido con el método anterior, sin embargo, la
diferencia radica en la interpretación del punto de corte de la gráfica de Pareto.
87
Ilustración 35 Pareto Materias Primas Minitab
Adicionalmente se realiza una clasificación ABC de los materiales, en aras de identificar fácilmente las materias primas más importantes en el proceso de ceba de cerdos. En este caso se define que los insumos tipo A son aquellos con mayor relevancia para la empresa porcícola, debido a la participación en el costo final del cerdo. Luego siguen las materias primas tipo B, y finalmente las materias primas tipo C.
88
Clasificación ABC
Peso Por Cerdo (kg) 100
Rebaño (unidades) 100
Clasificación Materiales
Unidad Adquirida
Cantidad por Presentación
Total Unidades Adquiridas
Cantidad Total
Costo Total Costo por Lechón Participación Clasificación
Animales Lechones Cabezas (kg) 10 10 100 $ 8.000.000 $ 80.000 31,4% A
Alimento Bulto de Concentrado Bulto (kg) 40 170 6.800 $ 6.488.321 $ 64.883 25,5% A
Alimento Bulto de Porcimix Bulto (kg) 40 40 1.600 $ 3.560.000 $ 35.600 14,0% A
Alimento Bulto Salvado de Maíz Bulto (kg) 35 120 4.200 $ 2.768.276 $ 27.656 10,9% A
Alimento Bulto Harina de Arroz Bulto (kg) 40 60 2.400 $ 1.298.571 $ 12.986 5,1% B
Alimento Bulto Pica de Yuca Bulto (kg) 35 110 3.850 $ 1.287.407 $ 12.874 5,1% B
Alimento Bulto de Palmiste Bulto (kg) 40 50 2.000 $ 750.000 $ 7.500 2,9% B
Droga Frasco Belamyl Frasco (c.c.) 100 8 800 $ 514.568 $ 4.824 1,9% B
Droga Frasco de Creolina Frasco (c.c.) 1000 5 5.000 $ 230.000 $ 2.203 0,9% C
Droga Vacuna ICA Unidad 1 100 100 $ 135.000 $ 1.350 0,5% C
Droga Frasco Terramicina Frasco (c.c.) 250 1 250 $ 130.410 $ 1.215 0,5% C
Droga Frasco Alfa 3 Frasco (c.c.) 250 4 1.000 $ 95.360 $ 887 0,3% C
Insumo Inyector Desechable Unidad 1 400 400 $ 64.000 $ 640 0,3% C
Droga Frasco Levamisol Frasco (c.c.) 50 10 500 $ 60.000 $ 520 0,2% C
Droga Frasco Yodo Inyectable Frasco (c.c.) 1000 1 1.000 $ 43.550 $ 402 0,2% C
Droga Frasco Tinta Frasco (c.c.) 85 3 255 $ 33.000 $ 330 0,1% C
Droga Frasco Ungüento N°100 Frasco (gr) 300 2 600 $ 29.940 $ 289 0,1% C
Droga Frasco Hierro Dextran Frasco (c.c.) 50 2 100 $ 27.400 $ 274 0,1% C
Insumo Caja Bisturí Unidad 80 1 80 $ 24.000 $ 195 0,1% C
Droga Frasco Oxitetraciclina MK Frasco (c.c.) 500 1 500 $ 16.490 $ 157 0,1% C
89
En la tabla anterior se identifica que las materias primas tipo A son aquellas que tienen una participación mayor o igual al 10% del costo de producción de los lechones. Las materias primas tipo B tienen una participación mayor o igual 1%, pero menor que el 10%. Mientras las materias primas tipo C son aquellas que representan entre el 0% y menores al 1% del costo de producción. Entonces, el análisis precedente permite indicar a los colaboradores cuales son los insumos más relevantes para la industria.
7.1.2 Planeación del abastecimiento
El abastecimiento se planificará con respecto a los alimentos, debido a que son los mayores contribuyentes del costo total de los cerdos, además de ser aquellos insumos con mayor volumen y peso, lo que hace que la logística para su manejo requiera de una buena planeación. Para Magros De La Sabana los insumos en los que se requiere enfocar la planeación son:
Tabla 32 Cantidad de Alimento por Etapa
Etapa Alimento Cantidad (bultos)
Inicio
Maíz Amarillo 24
Harina de Arroz 21
Harina de Yuca 5
Porcimix Solla 19
Inicio 20
Total 89
Prelevante
Maíz Amarillo 38
Harina de Arroz 39
Harina de Yuca 8
Porcimix Solla 21
Prelevante 32
Total 138
Levante
Maíz Amarillo 29
Harina de Yuca 38
Levante 47
Palmiste 25
Total 139
Engorde
Maíz Amarillo 29
Harina de Yuca 59
Engorde 71
Palmiste 25
Total 184
Estos insumos deben ser abastecidos teniendo en cuenta la etapa de desarrollo en que se encuentran los cerdos (peso). La mejor manera es como se presenta en la siguiente tabla:
90
Tabla 33 Días de Abastecimiento por Lotes
Fecha de Abastecimiento por Etapa (Día)
Lote/Etapa Prelevante Levante Desarrollo Acabado
Lote 1 0 20 76 122
Lote 2 30 50 106 152
Lote 3 60 80 136 182
Lote 4 90 110 166 212
Lote 5 120 140 196 242
Lote 6 150 170 226 272
Lote 7 180 200 256 302
Observando la tabla 34, tenemos que para el Lote 1 en la etapa de prelevante, el abastecimiento se debe realizar el día 0 (cero), es decir, que el día anterior a que lleguen los cerdos a la granja se debe disponer de estos insumos. Para el Lote 1, tenemos que en la etapa de levante se debe realizar el aprovisionamiento el día 20, de manera que el día 21, día de inicio de la etapa de levante, se tengan estos elementos. Para la etapa de desarrollo tenemos, que se deben abastecer los insumos el día 76, día previo al inicio de la etapa, y para la etapa de acabado, se debe planificar el abastecimiento para el día 122, buscando con esto disponer de los insumos desde el día preliminar al inicio de dicha etapa.
Luego de iniciar el proceso de producción el día 18/10/2011, el plan de abastecimiento tiene un comportamiento diferente al planeado, ya que el abastecimiento se está realizando con la estructura del pan de compras. Lo que se presenta en la siguiente tabla es lo que ha sucedido.
91
Tabla 34 Abastecimiento por Meses
Mes Fecha Vehículo Viajes Valor Unitario Valor Total Total
1
18/10/2011 Turbo para Cerdos 1 $ 45.000 $ 45.000
$ 220.000 16/10/2011 Sencillo para Alimentos 0 $ 112.000 $ -
Varios Pick Up 5 $ 35.000 $ 175.000
2
17/11/2011 Turbo para Cerdos 1 $ 44.000 $ 44.000
$ 270.000 12/11/2011 Sencillo para Alimentos 1 $ 109.000 $ 109.000
Varios Pick Up 3 $ 39.000 $ 117.000
3
20/12/2011 Turbo para Cerdos 1 $ 52.000 $ 52.000
$ 320.000 13/12/2011 Sencillo para Alimentos 1 $ 112.000 $ 112.000
Varios Pick Up 4 $ 39.000 $ 156.000
4
20/01/2012 Turbo para Cerdos 1 $ 54.000 $ 54.000
$ 317.000 15/01/2012 26/01/2012
Sencillo para Alimentos 2 $ 112.000 $ 224.000
04/02/2012 Pick Up 1 $ 39.000 $ 39.000
5
17/02/2012 Turbo para Cerdos 1 $ 50.000 $ 50.000
$ 305.000 13/02/2012 21/02/2012
Sencillo para Alimentos 2 $ 108.000 $ 216.000
26/02/2012 Pick Up 1 $ 39.000 $ 39.000
6
20/03/2012 Turbo para Cerdos 1 $ 54.000 $ 54.000
$ 317.000 18/03/2012 27/02/2012
Sencillo para Alimentos 2 $ 112.000 $ 224.000
04/04/2012 Pick Up 1 $ 39.000 $ 39.000
7
23/04/2012 Turbo para Cerdos 1 $ 58.000 $ 58.000
$ 321.000 19/04/2012 29/04/2012
Sencillo para Alimentos 2 $ 112.000 $ 224.000
08/05/2012 Pick Up 1 $ 39.000 $ 39.000
92
7.1.3 Estudio de proveedores
Magros De La Sabana S.A.S. definió una matriz para evaluar y seleccionar objetivamente
el mejor proveedor para la empresa.
Para evaluar cada uno de los criterios de cada proveedor se utiliza la siguiente escala:
Tabla 35 Criterios de Calificación de Proveedores
Nivel Calificación
Productos
Conformes Por
Despachos
Pedidos
Despachados a
Tiempo
Cambio Ubicación Precio
Regular 1 Menor que 75% Menor que 75%
Presenta alta
resistencia al cambio y
le cuesta adaptarse a
las modificaciones.
Planeta Rica - Caucasia Precio superior del mercado.
Buena 2 Entre 75 y 95% Entre 75 y 95%
Aunque con un poco
de dificultad, acepta
las modificaciones que
deba llevar a cabo.
Montería - Sincelejo Precio promedio del mercado.
Excelente 3 Mayor que 95% Mayor que 95%
No presenta
resistencia al cambio y
rápidamente implanta
las modificaciones
necesarias.
Sahagún - Chinú Precio menor del mercado.
Adicionalmente a la escala de calificaciones, se establece un peso porcentual a cada
factor, definiendo así la relevancia de cada uno de estos. Finalmente para obtener el
resultado se realiza la sumatoria de las multiplicaciones de cada criterio por su peso
porcentual, y el proveedor que tenga mayor resultado es el elegido por Magros De La
Sabana S.A.S.
Tabla 36 Evaluación de Proveedores de Alimento
Peso del Criterio 25% 25% 15% 20% 15% 100%
Proveedor Productos
Conformes
Despachos a
Tiempo Cambio Ubicación Precio Resultado
Concentrados Mocada 3 3 2 3 3 2,85
Agropecuaria Mi Tierrita 3 2 1 1 2 1,9
Agroconcentrados El Potrero 2 3 1 1 2 1,9
Distribuidora Finca Sahagún 2 3 1 1 2 1,9
Agrocampo 3 3 2 2 2 2,5
Tabla 37 Evaluación de Proveedores de Lechones
Peso del Criterio 25% 25% 15% 20% 15% 100%
Proveedor Productos
Conformes
Despachos a
Tiempo Cambio Ubicación Precio Resultado
Porcícola Providencia 3 3 2 3 1 2,55
Porcícola Villa Natalia 3 3 2 3 3 2,85
Jorge Feris 2 3 2 3 3 2,6
93
Tabla 38 Evaluación de Proveedores de Drogas e Insumos
Peso del Criterio 25% 25% 15% 20% 15% 100%
Proveedor Productos
Conformes
Despachos
a Tiempo Cambio Ubicación Precio Resultado
Cooperativa Colanta 3 3 1 3 3 2,7
Agropecuaria Mi Tierrita 2 2 2 3 1 2,05
La Cabaña 3 2 2 3 1 2,3
Luego de realizar la evaluación de todos los proveedores y de todos los criterios,
encontramos que el principal proveedor de alimento para Magros De La Sabana S.A.S. es
Concentrados Moncada, el principal proveedor de lechones es Porcícola Villa Natalia y el
principal proveedor de drogas e insumos es Cooperativa Colanta.
7.1.4 Consolidación de carga
Ver Anexo 9.
7.1.5 Ubicación de la granja
Ver Anexo 10.
7.2 POLÍTICAS DE INVENTARIOS
7.2.1 Trazabilidad
La trazabilidad es un conjunto de acciones, medidas y procedimientos técnicos que
permiten identificar y registrar cada producto desde su nacimiento hasta el final de la
cadena de comercialización. La trazabilidad permite rastrear la cadena de producción y
otorga a los productores la posibilidad de colocar sus productos en mercados específicos
más rentables, que exigen la certeza del origen y de las distintas etapas del proceso
productivo62.
7.2.1.1 Trazabilidad de cerdos
Para establecer la trazabilidad de este tipo de animales, se procede a tatuar las orejas de cada uno de los que conforman el lote de ceba, identificando su procedencia. Además, vale decir, que mediante este tipo de identificación se podrán establecer otros indicadores que nos darán información acerca de las características básicas de los porcinos.
Para tatuar los animales se procede a rasurar la zona de la oreja donde se imprimirá el código de identificación. Además, el Operario debe esterilizar el tatuador y cada uno de los dígitos que va a utilizar. Así mismo, el Operario debe utilizar los guantes de látex para prevenir infecciones, además de sujetar a los cerdos firmemente. Para este proceso se requiere de la colaboración del auxiliar administrativo, el cual debe utilizar también guantes de látex.
El código de identificación está conformado de la siguiente información; los dos primeros dígitos nos indican el número del lote de los cerdos, el tercer dígito nos indica el proveedor de los animales, mientras que los tres últimos dígitos nos indican el número de cerdo dentro del lote, como se presenta en la siguiente ilustración.
62
Disponible en Internet: http://www.friogan.com/contenido/contenido.aspx?catID=21&conID=59. Fecha: 22/enero/ 2012. Hora: 05:40 p.m.
94
1 2 3 4 5 6
La orientación del número de identificación del cerdo se debe establecer en la oreja derecha, en alineación paralela con el borde externo de la oreja del animal, como se muestra en la siguiente imagen.
Ilustración 36 Identificación de Cerdos
123456
7.2.1.2 Trazabilidad de materias primas e insumos
Para la identificación de los materiales e insumos, se establecerá un formato (ver anexo 11), en el cual se diligenciarán los datos del proveedor, el código del producto, la descripción del producto y la fecha de compra, con el objetivo de determinar, en caso de alguna emergencia, la procedencia de cada material e insumo que se les suministre a los cerdos. De esta manera, se previene el impacto que puede tener, por ejemplo, un lote de alimento vencido.
Número de
Lote
Proveedor
de Lechones
Número de
Cerdo
95
7.3 FEFO
Para el manejo de inventarios en Magros De La Sabana S.A.S. se utilizará la política de
inventarios primero en expirar, primeras en salir (first expire, first out), debido a que todas
las materias primas utilizadas para la ceba de cerdos son perecederas, y haciendo uso de
esta política se disminuyen los riesgo de intoxicación de los animales, además, se
reducen los inventarios vencidos que generan alto costos en el manejo de inventarios.
7.4 ENTREGA AL CLIENTE
Luego de establecer todo el procedimiento de abastecimiento requerido para producir
cerdos cebados de calidad, se procede a entregar al cliente el producto en las
condiciones requeridas, en el tiempo necesario y en la cantidad demandada. Para este
proceso se pensó en crear un sistema de distribución, sin embargo, actualmente no es
una variable de decisión al momento en que los matarifes y expendedores eligen a sus
proveedores de cerdos en pie (pregunta 2 de la encuesta de mercado).
No obstante, este frente es una oportunidad latente para incrementar la participación en el
mercado, pues como se esboza en las preguntas 8, 9 y 10 de la encuesta de mercado, los
matarifes y expendedores de carne de cerdo tienen dificultades en el transporte de los
animales y el 75% de los encuestados están dispuestos a pagar $5.000/animal o más.
Esta oportunidad de mejora se desarrollará a medida que Magros De La Sabana S.A.S.
adquiera madurez en la industria porcícola, ya que para establecer el sistema de
distribución se debe cumplir con normas de sanidad e inocuidad establecidas en la
legislación ambiental que para el inicio del proyecto son costosas y complejas de ejecutar
7.5 DISEÑO DEL ALMACÉN Ver Anexo 12.
96
8. ADMINISTRACIÓN
8.1 TIPO DE SOCIEDAD
Las sociedades por acciones simplificadas constituyen un nuevo tipo de asociación empresarial que se ha diseñado y estructurado con el fin de facilitar trámites, reducir costos y tener más flexibilidad en las organizaciones colombianas, permitiendo desarrollar mecanismos de gobierno corporativo a la medida de las necesidades del (los) constituyente (s). La ley 1258 de 2008, por medio de la cual se dio vida a esta tipología empresarial, consagra en sus tres primeros artículos que: “La sociedad por acciones simplificada podrá constituirse por una o varias personas naturales o jurídicas, quienes sólo serán responsables hasta el monto de sus respectivos aportes. Salvo lo previsto en el artículo 42 de la presente ley, el o los accionistas no serán responsables por las obligaciones laborales, tributarias o de cualquier otra naturaleza en que incurra la sociedad”. (Subrayado fuera del texto).
Del precepto legal citado, se evidencia que las tres primeras ventajas que ofrece este tipo social son: i) puede constituirse por uno o varios socios, los que pueden ser personas naturales o jurídicas, es decir, la sociedad puede ser de naturaleza unipersonal o pluripersonal63; ii) el socio o los socios sólo responderán frente a sus acreedores, hasta el monto de sus aportes; y iii) cuando se trate de obligaciones de tipo laboral, tributario o de cualquier naturaleza que exceda el aporte social, los accionistas no responderán por éstas con su patrimonio personal, con lo cual se protege al socio para que sin miedos desarrolle empresarialmente el objeto social.
Por otras parte, en cuanto al objeto social, la ley establece que mientras se lleve a cabo una actividad lícita, no será necesario determinar detalladamente el mismo, pues permite un objeto social genérico que concede mayor maniobrabilidad a la hora de ejercer actividades principales o conexas al desarrollo social, permitiendo al mismo tiempo facilidad en los procesos internos, al punto que puedan ser adaptados al acomodo de las necesidades de la sociedad.
También es de anotarse que el tipo societario en mención, permite a los pequeños empresarios escoger las normas societarias más convenientes a sus intereses, ya que gracias a su carácter de regulación flexible, puede ser adaptada a las condiciones y requerimientos especiales de cualquier tipo de sociedad comercial. En tal sentido, esto significa un gran beneficio para los nuevos emprendedores que quieran formalizar su actividad económica, pues se les da la posibilidad de crear un acto unilateral o de celebra un contrato de sociedad en donde prime la voluntad de los futuros socios. Así mismo, se puede decir que otra de las ventajas con que cuenta las sociedades por acciones simplificadas, es que al constituirse la empresa, sus socios no tendrán que someterse a las engorrosas formalidades requeridas para este fin, con lo cual podrán ahorrar tiempo y dinero, dado que se puede constituir a través de un documento privado. Esta ventaja también aplica a la reforma de estatutos durante el desarrollo de la actividad
63
Disponible en Internet:http://contaduria.udea.edu.co/proyecto/archivos/gen/actualidad/SAS.pdf. Fecha:16/febrero/2012. Hora: 7:40 p.m.
97
económica que ésta desempeña y a los trámites para obtener capital, pues cuentan con libertad para crear diversas clases y series de acciones, como son las acciones ordinarias; con dividendo preferencial y sin derecho a voto; con voto múltiple; privilegiadas; con dividendo fijo; o con acciones de pago. De este modo, los empresarios aumentan sus posibilidades de acceder a capital. Otro punto destacable consiste en su facilidad para ser gobernada, pues no se obliga al empresario a crear ciertos órganos como la junta directiva, y para los casos en que la ley no lo exija, tampoco es necesario proveer el cargo de revisor fiscal64. Así mismo, se le permite al representante legal, que puede ser una persona natural o jurídica, incluso el único socio, celebrar o ejecutar todos los actos y contratos comprendidos en el objeto social o que se relacionen directamente con la existencia y el funcionamiento de la sociedad. Por último y no menos importante, es la posibilidad de que el pago de los aportes de los socios de la compañía pueda diferirse hasta por un plazo máximo de dos años, no existiendo cuota o porcentaje mínimo para iniciar. Este aspecto facilita su constitución y da un crédito de dos años para que los socios consigan el capital necesario para pagar sus acciones.
Así las cosas, de lo esbozado anteriormente, se dejan claras las razones por las cuales es
viable la constitución de una sociedad por acciones simplificadas para desarrollar el objeto
social que se pretende implementar (ver anexo 13).
Escogido el tipo societario a través del cual se desarrollará el objeto social de la empresa
Magros De La Sabana S.A.S., es necesario pasar a identificar el código CIIU, con el fin de
definir la clasificación única de las actividades económicas que se ejecutarán65.
8.2 CIIU66
La actividad económica que se registró en la Cámara de Comercio como principal objeto social de Magros De La Sabana S.A.S, es: Cría especializada de ganado porcino A012200 Además se registraron las siguientes actividades económicas secundarias, las cuales se desarrollarán dentro de un periodo a largo plazo: Producción agrícola en unidades no especializadas A011900 Actividad pecuaria no especializada A012900 Matanza, preparación y conservación de carne de res, cerdo, oveja, cabra, caballo, conejo, etcétera D151101
64
Las sociedades por acciones simplificadas no están obligadas a tener revisor fiscal, salvo en los siguientes casos (Decreto 2020 de 2009): i) cuando los activos brutos sean o excedan el equivalente de cinco mil salarios mínimos a 31 de diciembre del año inmediatamente anterior; ii) cuando los ingresos brutos durante el año inmediatamente anterior sean o excedan el equivalente de tres mil salarios mínimos; y iii) cuando otra ley especial así lo exija. 65
Disponible en Internet: http://camara.ccb.org.co/documentos/5847_ciiu.pdf. Fecha:19/ marzo/ 2012. Hora: 03:25 p.m. 66
Disponible en Internet: http://camara.ccb.org.co/documentos/5847_ciiu.pdf. Fecha: 19/marzo/ 2012. Hora: 03:16 p.m.
98
Estas actividades secundarias se eligieron como una oportunidad de ampliar el portafolio de productos y servicios ofrecidos por Magros De La Sabana S.A.S.
8.3 RAZÓN SOCIAL
Magros De La Sabana S.A.S.
8.4 OBJETO SOCIAL
El objeto social de Magros De La Sabana S.A.S. es la ceba y comercialización de cerdos en pie.
8.5 LOGO
La imagen que representa a Magros De La Sabana está compuesta por 4 partes principales y 2 colores. Las partes que componen el logo son la tipografía con la que se presenta el nombre y el slogan, las medias lunas, el contorno del Departamento de Córdoba y el contorno de la cara del cerdo. Los colores por los que está constituido el logo es el verde y el rosado.
Ilustración 37 Logo Magros De La Sabana S.A.S.
Tipografía: La tipografía principal, con la que se encuentra escrito el nombre, es Aruallight, y la tipografía secundaria, con la que se encuentra escrito el slogan, es Catriel. Estas dos tipografía no pueden ser modificadas ni en tamaño ni en forma.
Medias Lunas: Expresan el sistema de cero emisiones que ha adoptado Magros De La Sabana S.A.S., mediante el uso de lombriculivo y un proceso químico para reintegrar los desechos del proceso de ceba de cerdos a la cadena de valor.
Contorno del Departamento de Córdoba: Esta parte hace alusión al Departamento donde se encuentra establecida la empresa Magros De La Sabana S.A.S.
Contorno de la Cara del Cerdo: Es la parte más importante del logotipo, ya que con ella se expresa el objeto social de la empresa y entrega a los clientes el mensaje de que Magros De La Sabana S.A.S. es una empresa Porcícola.
Color Verde: Plasma el mensaje del compromiso ambiental de Magros De La Sabana S.A.S.
Color Rosado: Expresa el color distintivo de los cerdos de raza Pietráin.
99
Ilustración 38 Variación Permitida del Logo Magros De La Sabana S.A.S.
8.6 SLOGAN
El slogan se basa en las características diferenciadoras de los cerdos producidos en Magros De La Sabana S.A.S., las cuales son las variables de decisión expresadas por los clientes potenciales en las encuestas de mercado. Por lo tanto, el slogan de Magros De La Sabana S.A.S. es Cerdos de Raza, Sanos y Magros.
8.7 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
8.7.1 Misión
Ofrecer al mercado Calidad y Servicio en cada cerdo que el cliente adquiera en nuestra empresa.
8.7.2 Visión
Constituirnos en la principal empresa de venta de cerdo en pie en Córdoba en el año 2016, bajo estándares de calidad y sanidad de alto nivel. Todo esto enmarcado en un proceso de producción limpia, en el cual se puedan reintegrar los desechos de la industria porcina a la cadena de valor.
8.7.3 Principios y valores
La empresa Magros De La Sabana sostendrá sus relaciones tanto con los clientes internos como con los clientes externos, en los siguientes principios y valores: Honestidad: Ser transparentes en nuestro entorno social, laboral y familiar, ganando la confianza de nuestros clientes internos y externos para facilitar las relaciones interpersonales.
Respeto: Dar a cada persona el valor que merece, teniendo en cuenta su mérito intrínseco y absoluto.
Responsabilidad: Cumplir con todos los compromisos adquiridos, para ofrecer al cliente las mejores experiencias al momento de tener contacto con Magros De La Sabana S.A.S.
100
Autodisciplina: Tomar iniciativas propias y contar con alto grado de emprendimiento para mantener y construir una mejor empresa, llevándola a ser líder en el mercado de cerdos en pie.
Todo esto con el objetivo de establecer relaciones interpersonales que generen valor a todos los stakeholders de la empresa, iniciando desde nuestros proveedores hasta nuestros clientes.
8.7.4 Responsabilidad Social Empresarial
Para mejorar la calidad de vida de los habitantes de la vereda Villa Fátima, la empresa cebadora de cerdo tendrá un gran compromiso, que se materializará mediante un proyecto de Responsabilidad Social Empresarial, basada en la capacitación de los campesinos de la región en temas de Ingeniería Industrial, temas de tecnología y/o temas de veterinaria. Estos programas de capacitación serán realizados semestralmente en la vereda de Villa Fátima, llevándolos a cabo en la Finca Los Barcos, donde se establecerá la planta de producción de la empresa cebadora de cerdos.
Para el segundo semestre de 2012, se llevará a cabo una capacitación, la cual puede ser “Construcción de Cercas Económicas, con Larga Vida Útil y Amigables con el Medio Ambiente” o “Lombricultivo: Abono orgánico de bajo costo”. Las capacitaciones tienen como principal objetivo cuidar el medio ambiente mediante el uso de productos verdes, teniendo en cuenta el bajo costo de producción y de mantenimiento de estos. Adicionalmente, la capacitación acerca de Lombricultivo busca establecer relaciones comerciales con los campesinos de la región, de manera que éstos sean los proveedores de la harina de lombriz, la cual se requiere para elaborar dietas económicas ricas en proteínas.
Cada capacitación contará con una intensidad horaria de 10 horas y con un cupo máximo de 10 personas por grupo. Las horas de capacitación serán distribuidas durante el curso según conveniencia de los asistentes. De esta manera, se busca que todos los inscritos en la capacitación puedan asistir. En cuanto al costo de la capacitación, tenemos que es de $478.000 aproximadamente (como se presenta en la tabla siguiente), y será asumido por Magros De La Sabana S.A.S.
Tabla 39 Costos Capacitación RSE
Recursos Costo Cantidad Costo Total
Horas Tutor $ 30.000 10 h $ 300.000 Hora Internet $ 1.000 10 h $ 10.000 Fotocopias $ 100 200 und $ 20.000
Tablero $ 120.000 1 und $ 120.000
Marcadores $ 2.700 3 und $ 8.100
Otros Materiales $ 20.000 1 und $ 20.000 Total $ 478.100
8.7.5 Proyectos mediano y largo plazo
Siendo Magros De La Sabana S.A.S una empresa dinámica y que responde a las
necesidades de un mercado, requiere de los siguientes proyectos para incrementar el
valor generado para sus accionistas.
101
Para el desarrollo de proyectos se tiene en cuenta los drivers del sector porcícola y las
variables más relevantes para Magros De La Sabana S.A.S. Los kilogramos por cerdo por
ciclo, la producción de cerdos por mes, precio del kilogramo de cerdo en pie y el costo de
la materia prima por kilogramo de cerdo, son los indicadores que mueven los resultados
del ejercicio en Magros De La Sabana S.A.S.
Por lo anterior, para el desarrollo de esta empresa se establecen proyectos de mejora a
través de los años, enfocados a mejorar los drivers del negocio, con el objetivo de generar
mayor valor para nuestros interesados, a través de la consolidación de una empresa
competitiva en un mercado poco penetrado. En la siguiente tabla se presenta el
dinamismo y mejoramiento continuo de esta empresa.
Tabla 40 Indicadores de Proyectos
Driver Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Peso Ciclo (kg/Cerdo) 100 100 100 112 112
Cerdos (cabezas) 100 100 120 120 140
Precio ($/kg) 3800 3922 4049 4293 4432
Costo Materia Prima Por Kilogramo de Cerdo ($/kg) 2548 2472 2552 2784 2874
El proceso de mejora de nuestra empresa inicia en el segundo año, con un proyecto
ambicioso, consistente en disminuir los costos de alimentación, mediante la
implementación de nuevas dietas, pasando de un costo de COP $ 2.548/kg a COP $
2.472/kg (incluyendo la inflación para el segundo año). Para el tercer año nos enfocamos
en el incremento del 20% de la participación en el mercado de Sahagún, Córdoba,
pasando de producir 100 cerdos/mes a 120 cerdos/mes, buscando con esto acaparar la
demanda de los cuatro clientes meta evidenciados en el estudio de mercado. La mejora
genética y el incremento del peso por cerdo durante el ciclo de ceba son los objetivos
para el cuarto año, lo que lograremos mediante el uso de razas de cerdos superiores,
como lo son los cerdos Macho PB337, Macho PB380 y Macho PB410, los cuales han sido
el resultado del cruce de la mejor genética en las líneas de producción de carne. Este
proyecto nos lleva a incrementar el peso de los cerdos al finalizar el ciclo de ceba,
pasando de 100 kg/cerdo a 112kg/cerdo y permitiendo un incremento en el precio del
kilogramo de cerdo en pie, pasando de $4,049/kg a $ 4.293/kg (incluyendo la inflación
para el cuarto año). En el quinto año, nuevamente hacemos uso del mercado meta de
Magros De La Sabana S.A.S., por lo que incrementaremos la capacidad instalada en
16%, alcanzando la venta de 140 cerdos mensualmente. En el siguiente cuadro se
establece el resumen de los proyectos, donde se muestra los indicadores a controlar, la
línea base y la meta que se obtendrá con cada uno de estos.
102
Tabla 41 Resumen Proyectos de Mejora
8.8 ORGANIGRAMA
La empresa Magros De La Sabana S.A.S tendrá una estructura organizacional con (6) seis cargos, los cuales son: Gerente, Administrador, Asesor Médico Veterinario, Asesor Producción & Logística, Asesor Finanzas & Mercadeo y Operario. El cargo de Administrador, Asesor Producción & Logística y Asesor Finanzas & Mercadeo serán asumidos por una sola persona durante el primer año. El Médico Veterinario será contratado por honorarios en los casos que sean necesarios. Los Operarios serán contratados conforme vaya incrementándose la producción de Cerdos, Lombrices, Humus y Fertilizante.
Ilustración 39 Organigrama
Asesor Finanzas &
Mercadeo
Asesor Producción
& Logística
Operario
Asesor Médico
Veterinario
Administrador
Gerente
103
8.9 MANUAL DE CARGOS Y FUNCIONES
Un manual de cargos es aquella herramienta técnica y versátil que describe de manera detalla, sistemática y ordenada los aspectos que identifican a cada cargo y la relación existente entre ellos. Este manual juega un rol importante en la administración del talento humano, y consiste principalmente en formar un grupo de trabajo con las características y requerimientos que cada cargo demanda, además, especifica y explica la jerarquía, grados de autoridad, nivel de responsabilidad, funciones y actividades de cada uno de los puestos en la empresa.
Los objetivos principales del manual de cargos son los siguientes:
1. Evaluar cargos de manera exhaustiva 2. Realización de planes de inducción, identificando las necesidades de capacitación
de personal 3. Desarrollar planes de desempeño 4. Diseñar planes de carrera y planes de rotación 5. Identificar cargos críticos de éxito 6. Planes para prevención de riesgos 7. Mejoramiento del modelo de selección y reclutamiento 8. Desarrollar políticas de atribuciones y políticas de control 9. Ahorrar tiempo y esfuerzos en la ejecución de labores, evitando repetir
instrucciones. 10. Precisar las funciones pertenecientes a cada cargo para evitar duplicaciones,
detectar omisiones y precisar responsabilidades.
8.9.1 Cartas descriptivas
Las cartas descriptivas de los cargos se componen de:
a) ENCABEZADO: Es utilizado para la introducción del manual, el cual contiene el código del cargo, la fecha de creación y fecha de actualización.
b) IDENTIFICACION DEL CARGO: Tiene como finalidad mostrar el nombre del cargo, del cargo especifico, cargo del jefe inmediato, cargo superior al siguiente nivel y el área a la que pertenece.
c) MISION DEL CARGO: Identifica el propósito o razón de ser del cargo y su aporte esencial en los procesos de la organización. Reconoce el objetivo principal con el cual está comprometido en el desarrollo del cargo, teniendo en cuenta aspectos cómo: cuál es la función más importante del cargo, cómo y para qué la realiza. Se expresa con verbos en infinitivo.
d) OBJETIVO DEL CARGO: Identifica las principales funciones y aspectos que se le adjudican al cargo en virtud del papel que tiene dentro de la empresa y por los cuales tiene que responder. Se expresan con verbos en infinitivo.
e) REQUISITOS DEL CARGO: Indica las características y requisitos que una persona debe cumplir para desarrollar el cargo adecuadamente, entre los que se encuentra el nivel de educación mínimo, cursos complementarios, experiencia, entrenamiento y complejidad.
f) INICIATIVA Y TOMA DE DECISIONES: Mide la importancia que tiene en el funcionamiento de la compañía, la supervisión directa a otras personas.
g) IMPACTO DEL CARGO: Mide la importancia de las responsabilidades que tiene el cargo frente a diferentes aspectos de la empresa, tales como manejo de bienes y valores, supervisión directa a otras personas, relaciones interpersonales, manejo
104
de información que puede ser usada para control o toma de decisiones, información confidencial e impacto si se llegara a cometer un error significativo en el cargo.
h) FACTORES O CONDICIONES DE TRABAJO: Identifica las condiciones de trabajo y el entorno en el cual se desempeñan las funciones del cargo, identificando esfuerzos físicos, mentales y visuales, así como condiciones ambientales y riesgos que enfrenta.
8.9.2 Consulta del manual de cargos
Con el fin de facilitar la utilización y consulta del manual de funciones, se dispone de un código al inicio de las cartas descriptivas con todos los cargos de la compañía, indicados por código de área y consecutivo, de la siguiente manera: 1. Una abreviatura estándar: MC (Manual de Cargos) 2. Un código del área 3. Un consecutivo del cargo
Ilustración 40 Identificación Cartas Descriptivas
MC
-
XX
-
XX
Manual de Cargos
Código del área
Consecutivo del cargo
La abreviatura MC hace referencia a Manual de Cargos, informando a los usuarios de estos documentos que están observando el manual de cargos de la empresa. Para establecer el código del área de cada cargo se dispone de los siguientes códigos:
Ilustración 41 Códigos de Áreas
Códigos de Área Nivel Organizacional 01 Gerencial 02 Administrativo 03 Operativo
Mientras que los dos últimos dígitos hacen referencia al consecutivo del cargo, lo que significa que varía según la cantidad de cargos que hay en cada una de las área. Estos últimos dígitos van desde 01 hasta 99. De esta manera se establece un código único que identifica a los cargos de Magros De La Sabana dentro del Manual de Cargos, facilitando la consulta de las cartas descriptivas de cada uno de éstos.
8.9.3 Manuales de cargos y funciones
Ver Anexo 14 y 18.
105
8.10 PLAN DE EJECUCIÓN
Ver Anexo 15.
8.11 SALARIO COSTO
Ver Anexo 16 y 17.
8.12 BOX SCORE
El Box Score es una tabla de resultados en la que se establecen indicadores operativos, de capacidad y financieros. Sirve para dar seguimiento en el corto plazo a los resultados de la compañía o cadena de valor y para tomar buenas decisiones basadas en resultados confiables.67
Con esta herramienta se estará monitoreando los resultados de los procesos de ceba de cerdo a través del pesaje que se realiza por cada etapa, para determinar cómo va el desarrollo de los cerdos, y en dado caso que no se cumpla con las características deseadas se tomarían medidas de contingencia. De esta manera nuestro indicador se medirá los días 20, 76, 122 y 179 de cada lote de cerdos, con el objetivo de hacer seguimiento al desarrollo de los animales.
8.13 GASTOS DE ADMINISTRACIÓN
Uno de los grandes rubros para Magros De La Sabana S.A.S. es el de Gastos de Administración, que se compone de las cuentas: Sueldo Gerente, Sueldo Administrador, Papelería, Arriendo Oficina, Internet & Telefonía, Agua Oficina, Energía Oficina y Gastos de Constitución, como se presenta en la tabla. Observando los Gastos de Administración se define que los rubros que tienen mayor participación sobre las Ventas son Sueldo del Gerente y Sueldo del Administrador. Estos dos rubros tienen un crecimiento sostenido a través de los años, debido a la inflación aplicada para realizar el análisis financiero en moneda corriente.
Tabla 42 Proyección de Gastos de Administración
Analizando en detalle las subcuentas Sueldo Gerente y Sueldo Administrador se observa en la ilustración que estas cuentas son las que marcan la tendencia creciente de la cuenta Gastos de Administración. Además, se evidencia que en el primer año se tiene un valor superior al obtenido en el segundo año, lo que se debe a que en el primero, se tienen los Gastos de Constitución, mientras que la inflación de las otras cuentas, para el segundo año, no supera este gasto.
67
SOCCONINI, Luis. Lean Manufacturing. México: Grupo Editorial Norma, 2008. p. 350.
106
Ilustración 42 Proyección de Gastos de Administración
Al analizar el cumplimiento del presupuesto de esta cuenta, en la gráfica se observa que en el primer mes presentó el mayor valor del periodo analizado, lo que se debe a los Gastos de Constitución, el cual es un gasto estático ya que sólo se realiza al momento de constituir la empresa. A partir del segundo mes se tiene un complimiento presupuesto cercano, puesto que se cumplen las proyecciones de las principales cuentas; Sueldo Gerente y Sueldo Administrador.
107
Ilustración 43 Gastos de Administración Proyectado Vs Real
Finalmente en la tabla de Gastos de Administración se evidencia un cumplimiento del 99% del presupuesto, siendo las subcuentas de Papelería y de Agua Oficina las que presentan un cumplimiento del presupuesto inferior al 50%. De igual manera, las cuentas de Energía Oficina y de Gastos de Constitución sobrepasaron el presupuesto (109% de cumplimiento). Por lo tanto se nivelaron los Gastos de Administración para obtener un cumplimiento cercano al 100%.
Tabla 43 Gastos de Administración Proyectado Vs Real
108
9. EVALUACIÓN Y PROYECCIÓN FINANCIERA
9.1 INDICADORES FINANCIEROS
Para la evaluación del plan de negocio de Magros De La Sabana S.A.S., se analizan
principalmente 4 indicadores financieros para la toma de decisiones, los cuales son los
más empleados en el mercado para evaluar la viabilidad de los proyectos. Estos
indicadores son: VPN, B/C, TRI y TIR, los cuales se presentan a continuación.
Tabla 44 Indicadores Financieros Anuales
Magros De La Sabana S.A.S. es una empresa que para el quinto año tiene una TIR
atractiva de 28,4%, un VPN de $ 72.216 (miles de pesos), lo que hace que el proyecto
sea viable. Se tiene un indicador de beneficio-costo del 140%. Además, se cuenta con un
TRI (tiempo de retorno de la inversión) de 4 años. Todo este análisis realiza con un
WACC de 12,51%. Tabla 45 WACC, B/C y TRI
Adicionalmente se evalúan los indicadores financieros ROA, ROE, Participación en el
Mercado Local (capacidad de producción mensual sobre los datos obtenidos en la
encuesta de mercado) y Participación en el Mercado Nacional (capacidad de producción
mensual sobre 202.709 cabezas de cerdos sacrificadas formalmente al finalizar enero de
201268). Con este indicador se evidencia que Magros De La Sabana S.A.S. tiene una
rentabilidad del patrimonio descendiente entre el año 2 y el año 5, lo que se debe a que
en ese lapso de tiempo no se realiza repartición de utilidades a sus accionistas. Ahora
bien, observando la participación en el mercado local, se establece que esta empresa
tiene una gran porción de éste y que año tras año va incrementando su participación;
mientras que la participación en el mercado nacional es un indicador de referencia general
para la empresa, puesto que se aprecia que su participación es irrisoria, sin embargo, con
esto se pueden fijar objetivos a largo plazo.
68
Disponible en Internet: http://www.porcicol.org.co/dataFiles/costos/2012/informes/enero2012.pdf. Fecha: 17/abril/2012. Hora: 05:00 p.m.
109
Tabla 46 Indicadores del Negocio
INDICADOR Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Fórmula
ROA -113% 40% 36% 27% 25% Utilidad Neta/Activo
ROE -113% 40% 36% 27% 25% Utilidad Neta/Patrimonio
Participación en el
Mercado 16% 16% 19% 21% 24%
Ventas De La Empresa/Ventas Del
Mercado de Sahagún
Participación en el
Mercado (Cabezas) 0,05% 0,05% 0,06% 0,06% 0,07%
Ventas De La Empresa/Ventas De
La Industria
Para analizar nuestro proyecto nos remitimos al entorno económico donde se establece la
empresa Magros De La Sabana S.A.S., es decir, el Departamento de Córdoba, donde las
principales actividades económicas son la ganadería y la agricultura. Para la zona donde
se establece específicamente Magros De La Sabana S.A.S., el Municipio de Chinú,
tenemos que es una región netamente ganadera, por lo tanto éste es el punto de
comparación para nuestro proyecto.
Haciendo uso del trabajo de grado Evaluación Financiera de un Sistema de Producción de
Carne en Confinamiento, se establece que el proyecto que aquí se presenta arroja
resultados similares. Sin embargo, el proyecto de Sistema de Producción de Carne en
Confinamiento presenta un VPN mayor, esto, teniendo en cuenta un sistema tecnificado
de ceba de ganado vacuno, el cual es ajeno a los ganaderos de esta región, ya que
todavía se realiza la producción extensiva, en la cual la densidad de población es un
animal por hectárea. Entonces, es así cómo se evidencian los buenos resultados de
Magros De La Sabana S.A.S. dentro de una región ganadera y agrícola.
Tabla 47 Indicadores Financiero Sistema de Producción de Carne en Confinamiento69
69
MUÑOZ POSADA, Carolina y OSORIO TREJOS, Andrés Felipe. Evaluación Financiera de un Sistema de Producción de Carne en Confinamiento. Revista Soluciones de Posgrado EIA, Número 3. p. 131-143. Medellín. Enero 2009. http://revistapostgrado.eia.edu.co/Revista%20Edici%F3n%20N%BA.3/Soluciones%20N3%20art%209.pdf.
110
9.1.1 WACC
Los flujos de fondos operativos del proyecto fueron descontados a una tasa de descuento
del 12,51%, que refleja el costo promedio ponderado de capital y que tuvo en cuenta
como variable principal el cálculo del costo del patrimonio, ya que Magros De La Sabana
S.A.S. se conforma en su totalidad por capital accionario, lo que implica que el costo de la
deuda no influye en el WACC.
El cálculo de esta tasa contempla los siguientes elementos:
Tasa de libre riesgo 4.2%
Prima de inversión 2.7%
Prima de Riesgo Compañía 4.3%
Devaluación 2.3%
o Tasa de Libre Riesgo: Se toma como base de cero riesgo de no pago en una
inversión y se toma el Yield bonos EE.UU a 10 años, que se combinan con el spread de
los bonos del Banco de la República.
o Prima de Inversión: Tiene en cuenta el beta apalancado del sector al que
pertenece la empresa (en este caso es Farming/Agriculture), que equivale a 0,48, y que
es equivalente al beta desapalancado, debido a que el proyecto no tiene deuda, y se
multiplica por la prima del mercado accionario de los EE.UU. Entre más alto es el beta,
mayor es el riesgo del sector, y tiene incidencia directa en que suba el Wacc.
o Prima de Riesgo de la Compañía: Se tuvieron en cuenta 18 aspectos de la
empresa, desde el punto de vista administrativo, financiero, operativo y comercial,
valorados de 0 a 4 (siendo 0 de menor riesgo y 4 de mayor riesgo) de acuerdo con su
exposición al riesgo sobre un máximo del 4.8%. El resultado fue de 4.3%, considerado
como elevado y obedece a factores como el tamaño de la compañía y dificultad en la
publicidad; y en general, características de ser nueva empresa. Este factor incide en subir
el Wacc.
o Devaluación: Diferencial de la inflación de Colombia versus la de EE.UU.
111
Tabla 48 Cálculo WACC
Tabla 49 Prima de Riesgo Compañía
9.2 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD
Contemplando las variaciones de los mercados, y siendo consientes de la necesidad de
cumplir con los objetivos planteados, estableceremos 2 escenarios en los cuales se
variará el valor del principal driver del negocio, el cual es el número de cerdos en pie a
comercializar mensualmente.
9.2.1 Escenario pesimista
El primer escenario consiste en producir y comercializar 50 cerdos mensuales, lo que
impacta directamente nuestro rubro de ventas y de los costos de ventas como se presenta
en la siguiente tabla. Cabe aclarar que las demás constantes se mantienen estáticas
112
(como lo es el Gerente, Administrador, y los Asesores), simplemente se modifica la
cantidad de Operarios teniendo en cuenta la cantidad de cerdos a cebar.
Tabla 50 Drivers Escenario Pesimista
Driver Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Peso Ciclo (kg/Cerdo) 100 100 100 112 112
Cerdos (cabezas) 50 50 60 60 70
Precio ($/kg) 3800 3922 4049 4293 4432
Costo Materia Prima Por Kilogramo de Cerdo ($/kg) 2548 2472 2552 2784 2874
Observando la tabla resumen de los indicadores financieros, podemos afirmar que el
proyecto no sería viable de ninguna manera, debido a que los gastos de administración y
de ventas son elevados para la utilidad bruta que arroja el ejercicio.
Tabla 51 Indicadores Financieros Escenario Pesimista
En el momento en que se presente este escenario, se establece un sistema de ventas tipo
push y se genera el sentido de urgencia en la empresa, enfocándose los esfuerzos del
Gerente, del Administrador y del Asesor Finanzas & Mercadeo, éste último a partir del
segundo año, en la búsqueda de nuevos proveedores de materia primas e insumos con
menores costos, y en el incremento de las ventas en otros Municipios aledaños como
Chinú, San Andrés, Ciénaga de Oro y Sampués.
9.2.2 Escenario optimista
En este escenario se analiza el bienestar de la empresa al producir y comercializar 150
cerdos mensuales, lo que impacta directamente nuestro rubro de ventas y de costos de
ventas como se presenta en la siguiente tabla. Cabe aclarar que las demás constantes se
mantienen estáticas (como lo es el Gerente, Administrador, y los Asesores), simplemente
se modifica la cantidad de Operarios teniendo en cuenta la cantidad de cerdos a cebar. Tabla 52 Drivers Escenario Optimista
Driver Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Peso Ciclo (kg/Cerdo) 100 100 100 112 112
Cerdos (cabezas) 150 150 180 180 209
Precio ($/kg) 3800 3922 4049 4293 4432
Costo Materia Prima Por Kilogramo de Cerdo ($/kg) 2548 2472 2552 2784 2874
113
Observando la tabla resumen de los indicadores financieros, podemos afirmar que el
proyecto sería atractivo, debido a que se incrementa la utilidad bruta del ejercicio,
obteniendo con este escenario una TIR del 30,8%, un VPN de $53.079 (miles de pesos) y
un B/C de 126%, además el tiempo de retorno de la inversión sería de 2,6 años.
Tabla 53 indicadores Financieros Escenario Optimista
Tabla 54 WACC, B/C y TRI Escenario Optimista
Si el mercado genera un escenario optimista, para Magros De La Sabana S.A.S. se
establecería un sistema de ventas pull, en el cual el Gerente, el Administrador y el Asesor
Producción & Logística, tendrán el objetivo de incrementar la capacidad instalada del
complejo de ceba de cerdos, buscando con esto satisfacer la demanda creciente de
nuestros clientes meta. Cómo medida de contingencia para el segundo mes en que
incrementa la demanda, se pueden comenzar a vender cerdos desde los 80 kg de peso, y
de esta manera satisfacer los requerimientos de los clientes más representativos.
114
9.3 ESTADOS FINANCIEROS
Para presentar la información financiera y contable de Magros De La Sabana S.A.S., se
hace uso de los principales estados financieros utilizados, siendo estos el estado de
resultado, el balance general y el flujo de caja libre. Estos estados financieros se
encuentran proyectados a 5 años, la cual es la ventana de tiempo sobre la que se ha
evaluado este proyecto.
A través de los años, vemos como las cuentas cambian su participación porcentual, lo que
nos permite identificar el rumbo de la empresa y las posibles tácticas y estrategias que se
requieren para enfrentar los cambios que presenta el mercado.
Adicionalmente, para la proyección de estos estados financieros se hizo uso de la
inflación para realizar el análisis en moneda corriente. Los datos de la inflación utilizados
se presentan en la siguiente tabla.
Tabla 55 Inflación
Año 2013 2014 2015 2016
Inflación70 3,20% 3,25% 3,30% 3,25%
Para la puesta en marcha de esta empresa se necesitaron recursos por $182.244 (miles
de pesos), los cuales se distribuyen en las siguientes cuentas: Capital de Trabajo,
Equipos e Infraestructura. El capital de trabajo es la cuenta con mayor participación sobre
la inversión total, como se presenta en la siguiente tabla, debido a que sobre esta cuenta
es donde se reflejan los costos de ventas, los gastos de administración y de ventas para
soportar las actividades de la empresa pues en los primeros 5 meses la empresa no tuvo
ingresos, sino hasta el mes 6, que es cuando se vendió el primer lote de cerdos, cómo se
planeó en el presupuesto.
Tabla 56 Capital de Trabajo e Inversión
Cuenta Valor Porcentaje
Capital de Trabajo $ 137.507 75,5%
Equipos $ 2.102 1,2%
Infraestructura $ 42.635 23,4%
Total Inversión $ 182.244 100%
Miles de Pesos
9.3.1 Estado de resultados
En el estado de resultados se resumen las transacciones correspondientes a los ingresos
generados por Magros De La Sabana S.A.S., así como los costos y gastos incurridos a
70
Disponible en internet: http://www.banrep.gov.co/series-estadisticas/see_precios.htm Fecha: 18/Mayo/2012. Hora: 06:30 p.m.
115
los largo de un periodo contable, para luego obtener la utilidad o perdida lograda por la
empresa durante el periodo de que se trata.71
Iniciando con un análisis vertical de todos los años, tenemos que el rubro con mayor
participación sobre las ventas totales es la de Costo de Ventas, con una participación en
el primer año del 118%, lo que nos indica que para el primer periodo contable nuestra
empresa tendrá pérdidas, las que se consideran normales por el inicio de operaciones de
la empresa donde los ingresos generados no alcanzan a absorber con propiedad los
costos y gastos de inicio de operación. Sin embargo, entre el segundo y quinto año, esta
cuenta tendrá una participación porcentual promedio del 74%, siendo la subcuenta
Materiales Directos Usados la que más aporta a este rubro. Esto se debe a que el
alimento de los cerdos que se refleja en la subcuenta Compras Brutas Materiales Directos
Usados (108% de participación) es el mayor costo en que incurre la empresa en su
proceso de producción, por lo que se convierte en el rubro perfecto para enfocar las
oportunidades de mejora de Magros De La Sabana S.A.S.
Los gastos de administración en el primer año tienen una elevada participación sobre las
ventas equivalente al 16% por su componente fijo frente a las bajas ventas generadas en
este período, sin embargo, en los siguientes años tendrá una participación del 7% en
promedio, debido al incremento de las ventas, tanto en volúmenes, como en reajuste de
precios, frente a un gasto de administración fijo.
El tercer rubro importante en el estado de resultados es de los gastos de ventas, con una
participación del 0,86% en el primer año, alcanzando luego un valor del 4% en el
segundo, debido a que es en esta anualidad cuando se desarrollan estrategias de
mercadeo para posicionar la empresa. Ahora, si bien esta cuenta va incrementando su
valor nominal, disminuye su participación sobre las ventas hasta llegar al 3% en el quinto
año, debido a que las ventas tienen un crecimiento mayor al que presenta este rubro.
En la última cuenta sobre la cual haremos énfasis es en el impuesto de renta, ya que por
acogernos a la ley de emprendimiento, este rubro durante el año 1 y el año 2 tiene una
participación del 0% sobre las ventas. Sin embargo, a partir del año 3 comienza a crecer
con un 1%, luego para el año 4 alcanza una participación del 2%, y cierra en el año 5 con
el 4% de participación. Todo esto se debe a que a partir del año 3 el impuesto de renta va
creciendo un 25%, hasta alcanzar un 75% en el año 5.
Para el análisis horizontal tenemos dos variables por las cuales se incrementan las
cuentas año tras año. Inicialmente las cuentas aumentan por la inflación anual, además
de que se realizan proyectos de mejora, como lo son el incremento de la capacidad
instalada y el incremento del precio de venta del kilogramo de cerdo en pie.
De esta manera tenemos que para el segundo año la variable que influye en los
incrementos o decrementos de los costos de ventas es el costo del kilogramo del cerdo en
71
SINISTERRA V., Gonzalo. POLANCO L., Luis Enrique & HENAO G., Harvy. Contabilidad. Sistemas de Información para las organizaciones. McGraw Hill. 5a Edición. Colombia. 2005. p. 119.
116
pie, debido a que se implementa un proyecto para reducir este costo en 6% moneda
actual, lo que se refleja en una reducción del 3% luego de aplicarle la inflación a los
costos. De esta manera tenemos que el costo del kilogramo de cerdo en pie pasa de
$2.548/kg a $2.472/kg.
Para el tercer año tenemos un incremento de la capacidad instalada pasando de producir
100 cerdos mensuales a producir 120 cerdos mensuales, lo que hace que se incremente
las ventas pasando de $470.592 a $583.063 (miles de pesos) (24% de incremento), lo
mismo que los costos de venta, que pasan de $348.269 a $423.342 (miles de pesos)
(22% de incremento).
Magros De La Sabana S.A.S. aplica un proyecto de mejora genética que hace que
incrementen las Ventas y los Compras Brutas Materiales Directos Usados, puesto que las
Ventas se incrementan en $110/kg y las Compras Brutas en $232/kg (de los cuales
$84/kg corresponden a la inflación y $147/kg a la mejora genética). Además, por la mejora
genética se proyecta que para el ciclo de ceba se obtendrán cerdos de 112 kg utilizando
los mismos recursos y en el mismo tiempo. De esta manera tenemos que las Ventas
pasan de $583.063 a $692.333 (miles de pesos), así como los costos de ventas pasan de
$423.342 a $514.944 (miles de pesos).
Finalmente para el quinto año, Magros De La Sabana incrementa su capacidad instalada
para hacer frente a la demanda de cerdo en pie de raza insatisfecha, por lo que se pasa a
producir 140 cerdos en pie mensualmente. De esta manera tenemos que las Ventas y los
Costos de Ventas incrementan en 20%.
Tabla 57 estado de Resultados
117
9.3.2 Balance general
Mediante el balance general buscamos ofrecer información a usuarios externos de la
empresa, quienes sin tener sus registros contables se interesan en conocer su situación
financiera. Además, es necesario destacar que este estado financiero es una herramienta
para la toma de decisiones financieras para el Gerente, el Administrador y los Asesores.72
La cuenta de mayor cuantía es la de capital, con un valor de $ 182.244 (miles de pesos),
lo que se debe a que aquí se incluye el capital con el que se requiere iniciar el negocio, el
cual se divide entre los inventarios (cerdos, alimento y materias primas) y la propiedad,
planta y equipo (nave cebadora) y los equipos. Cabe resaltar que los recursos con los que
se va a iniciar la empresa Magros De La Sabana S.A.S. son propios, por lo que el total de
pasivos de la empresa es de $ 0.
Además, en el año 3 y 4 se hace uso del disponible para realizar los proyectos de
aumento de la capacidad instalada, por lo que para esos años el rubro de propiedad,
planta y equipo aumenta, así como la depreciación acumulada.
72
SINISTERRA V., Gonzalo. POLANCO L., Luis Enrique & HENAO G., Harvy. Contabilidad. Sistemas de Información para las organizaciones. McGraw Hill. 5a Edición. Colombia. 2005. p. 112.
118
Tabla 58 Balance General Anual I
Tabla 59 Balance General Anual II
9.3.3 Flujo de caja libre
En el flujo de caja libre se presenta el disponible que tiene la empresa para generar valor
para sus interesados, cómo lo son su dueño y sus acreedores. Con este estado financiero
vemos como el primer año Magros De La Sabana S.A.S. presenta pérdidas al finalizar el
periodo, sin embargo, a partir del año 2 tiene un flujo positivo de $ 58.144 (miles de
pesos), hasta cerrar el quinto año con un flujo de $ 114.679 (miles de pesos). En este
estado financiero se suma la depreciación, debido a que ésta no es un flujo de efectivo.
Tabla 60 Flujo de Caja Libre Anual
119
9.3.4 Estado de resultados mes a mes
En el estado de resultado mes a mes, se evidencia que entre el primer y el quinto mes
Magros De La Sabana S.A.S. no presenta ventas algunas, pues es hasta el mes sexto
cuando se vende el primer lote de cerdos cebados. Es por esto que se requiere contar
con el rubro de inventarios que se presenta en el balance general, ya que es con ese
dinero que se va a mantener la producción de cerdos durante los primeros meses.
De igual manera, tenemos que los costos de ventas van incrementando progresivamente
durante los primeros cinco meses, lo que se debe a que la capacidad instalada no se está
utilizando al 100%, ya que cada mes se va incrementando el número de cerdos en 100
cabezas, hasta llegar a tener los 600 cerdos en el mes 6.
Después del quinto mes observamos los resultados positivos de esta empresa,
alcanzando una utilidad neta de COP $ 5.577 (miles de pesos); y es de aquí en adelante
cuando comienza el crecimiento de Magros De La Sabana S.A.S.
Tabla 61 Estado de Resultados Mes a Mes
120
9.3.5 Balance general mes a mes
En el balance general se reflejan las pérdidas obtenidas en el estado de resultados en los
primeros 5 meses de operación de la granja. Aquí también se evidencia como estas
pérdidas son soportadas por el rubro de inventarios. Dentro de este estado financiero
también vemos la depreciación en línea recta que presenta el rubro de propiedad, planta y
equipo.
Además, se observa como Magros De La Sabana S.A.S. es una empresa que se
conforma en su totalidad por capital accionario, por lo tanto el pasivo es igual a cero. De
igual forma se evidencia como los activos y el patrimonio disminuyen hasta el mes 5, lo
que se debe a los resultados negativos de los meses preoperativos de la empresa.
121
Tabla 62 Balance General Mes a Mes
122
9.3.6 Flujo de caja libre mes a mes
De igual manera a lo ocurrido en los estados financieros anteriores, tenemos que las
pérdidas del ejercicio durante los primeros 5 meses se reflejan en el flujo de caja libre,
pero después del mes 6 se empiezan a observar los resultados positivos de la empresa,
lo que indica la estabilización de la producción en su capacidad máxima.
Tabla 63 Flujo de Caja Libre Mes a Mes
123
9.3.7 Presupuesto vs ejecutado
Detallando el proceso de creación de Magros De La Sabana S.A.S. encontramos que como todo proyecto, lo que se presupuestó
para su elaboración tienen sus diferencias con la realidad. Por lo tanto, podemos observar como el rubro de Utilidad Bruta no ha
tenido un cumplimiento del 100%, lo que se sustenta en que las Ventas están caídas un 7%, debido a que los primeros lotes de
cerdos son menores a 100 cabezas de cerdos. Sin embargo, se han obtenido buenos resultados en los temas de costos de ventas,
lo que se debe a que se obtuvo un mejor peso promedio de los cerdos utilizando la misma cantidad de recursos presupuestados. La
cuenta de Mano De Obra Directa tiene un buen desempeño, ya que se han cumplido los acuerdos definidos con los colaboradores.
En los Costos Indirectos de Fabricación tenemos un cumplimiento del 77%, sustentado en que los servicios de Energía y de Agua en
la empresa se han racionalizado, además, por el uso del agua del pozo profundo que tiene la finca. Por último tenemos que la
depreciación tiene un cumplimiento del 100%, ya que se tenía bien definido la Propiedad, Planta y Equipo que requería Magros De
La Sabana S.A.S. para su puesta en marcha.
Tabla 64 Estado de Resultados Utilidad Bruta Proyectado Vs Real
Los Gastos de Administración están en un cumplimiento del 99%, lo que se debe principalmente a que la cuenta de Papelería y de
Agua Oficina están en un cumplimiento inferior al 50%, sin embargo, la cuenta de Energía Oficina y de Gastos de Constitución
sobrepasaron en 9% los montos proyectados.
124
Para los gastos de ventas, se tiene un cumplimiento del 48%, ya que ésta actividad tuvo un menor costo al presupuestado en los
primeros 7 meses de la empresa.
Tabla 65 Estado de Resultados Utilidad Neta Proyectado Vs Real
Al observar la gráfica siguiente, vemos como las ventas tuvieron un mal desempeño en el mes 6, lo que se justifica directamente con
el incumplimiento del proveedor de lechones en cuanto a los requerimientos hechos por Magros De La Sabana S.A.S, esto
repercutió en los estados de resultados variando los datos esperados al evaluar el proyecto. De esta manera se presentó la
necesidad de desarrollar otro proveedor, para lo cual se sigue trabajando, ya que en la zona son pocos los productores de cerdos
que manejan lechones de raza y al costo que requiere la empresa.
125
Ilustración 44 Ventas Proyectado Vs Real
Siendo consecuentes con lo presentado en el cumplimiento del presupuesto de ventas, los costos de ventas también disminuyeron
con respecto a los datos presupuestados. Siendo los Materiales Directos Usados los que presentan mayor participación. Sobre esta
cuenta se sustenta que la línea de los datos reales se encuentre por debajo de los datos proyectados, pues la participación del
alimento y de la compra de lechones es inferior a lo que se presupuestó en la evaluación del proyecto.
Ilustración 45 Costos de Ventas Proyectado Vs Real
126
Pese a la subutilización de la capacidad instalada de ceba de cerdos con los dos primeros lotes, se tienen resultados bastante
favorables para el mes 6 y el mes 7, puesto que para el mes 6 se cuenta con una utilidad bruta positiva aunque se mantuvieron los
costos fijos de mayor relevancia (mano de obra directa del operario y el costo del arriendo), y para el mes 7 se tiene una utilidad
bruta superior a la esperada, debido a que los cerdos tuvieron un desarrollo mayor (ver proyecciones de ventas). Por parte de la
utilidad neta, para el mes 6 se tienen resultados poco favorables, debido a que la los gastos de administración y ventas absorben los
resultados positivos de la utilidad bruta, mientras que para el mes 7 se tienen resultados satisfactorios debido a que los cerdos
alcanzaron un peso mayor a los 100 kg suministrando la cantidad de alimento establecida en las tablas de alimentación.
Ilustración 46 Utilidad Proyectado Vs Real
El Flujo de Caja Libre refleja los resultados obtenidos en el Estado de Resultados, de modo tal que estamos por debajo del lo
presupuestado, sin embargo, es un excelente síntoma, ya que durante los primeros meses se tienen resultados negativos debido a
la fase preoperativa de la empresa.
127
Tabla 66 Flujo de Caja Libre Proyectado Vs Real
128
10. ASPECTOS LEGALES
10.1 REPRESENTANTE LEGAL
El artículo 196 del Código de Comercio consagra que “la representación de la sociedad y la administración de sus bienes y negocios se ajustarán a las estipulaciones del contrato social, conforme al régimen de cada tipo de sociedad. A falta de estipulaciones, se entenderá que las personas que representan a la sociedad podrán celebrar o ejecutar todos los actos y contratos comprendidos dentro del objeto social o que se relacionen directamente con la existencia y el funcionamiento de la sociedad. Las limitaciones o restricciones de las facultades anteriores que no consten expresamente en el contrato social inscrito en el registro mercantil no serán oponibles a terceros”. (Subrayado fuera del texto). Entonces, es claro que en virtud del artículo citado, a los representantes legales se les atribuyen amplias facultades de acción dentro de la sociedad, de tal manera que pueden celebrar o ejecutar todos los actos y/o contratos relacionados con el objeto social y con la existencia y funcionamiento de la compañía, hasta el punto de hacer presente a ésta en las relaciones con terceros. Las funciones del representante legal de esta sociedad son:
1. El representante legal podrá celebrar y ejecutar todos los actos y contratos comprendidos dentro del objeto social o que se relacionen directamente con la existencia y funcionamiento de la compañía, con sujeción a las salvedades que los estatutos sociales consagren sobre el particular.
2. Debe administrar diligentemente los negocios de la sociedad. 3. Coordinar, vigilar y propender por el cumplimiento del objeto social de la sociedad. 4. Debe cumplir con las obligaciones legales y estatutarias que le corresponda en el
desarrollo del objeto social de la compañía. 5. Sus actuaciones tienen la capacidad de obligar a la sociedad frente a terceros. 6. Puede ejercer los derechos de la sociedad.
El representante legal de Magros De La Sabana S.A.S es PEDRO LEÓN BARCO
JARAVA, identificado con la cédula de ciudadanía N° 1.069.471.255 de Sahagún,
Córdoba.
10.2 IMPUESTOS
Para el pago de los impuestos, la empresa Magros De La Sabana S.A.S. se acoge a la ley
1429 73 del 29 de diciembre de 2010. Esta ley contempla que para los dos (2) primeros
años gravables a partir del inicio de la actividad económica principal, se deberá pagar el
0% de la tarifa general del impuesto de renta; para el tercer año se pagará el 25% de la
73
Disponible en Internet: http://wsp.presidencia.gov.co/Normativa/Leyes/Documents/ley142929122010.pdf.
Fecha: 19/marzo/2012.
129
tarifa general del impuesto de renta; en el cuarto año se pagará el 50% de la tarifa general
del impuesto de renta; durante el quinto año se pagará el 75% de la tarifa general del
impuesto de renta y para el sexto año se pagará el 100% de la tarifa general del impuesto
de renta.
Tabla 67 Impuesto de Renta Ley de Emprendimiento
Años Porcentaje Sobre el Impuesto de Renta
Impuesto de Renta
Año 1 0% 0,00%
Año 2 0% 0,00%
Año 3 25% 8,25%
Año 4 50% 16,50%
Año 5 75% 24,75%
Año 6 100% 33,00%
El anterior es un beneficio que ayuda a mejorar los estados financieros de la empresa
Magros De La Sabana S.A.S., y a medida que pasan los años, podemos observar como
incrementa el monto del rubro de los impuestos de renta.
De no acogernos a dicha ley los indicadores financieros de Magros De La Sabana se
verán afectados considerablemente, de manera que la TIR es del 17,1% y el VPN
alcanzaría un valor de $20.873 (miles de pesos) en el quinto año, y el tiempo de retorno
de la inversión ascendería a 4,7 años.
Tabla 68 indicadores Financieros Sin Ley de Emprendimiento
Tabla 69 WACC, B/C y TRI Sin Ley de Emprendimiento
El anterior es un beneficio que ayuda a mejorar los estados financieros de la empresa
Magros De La Sabana S.A.S., y a medida que pasan los años, podemos observar como
incrementa el monto del rubro de los impuestos de renta.
130
Ilustración 47 Proyección Impuesto de Renta
10.3 LEGISLACIÓN AMBIENTAL
Magros De La Sabana S.A.S. está comprometida con el manejo y protección de los recursos naturales y el medio ambiente, y con la producción sana e inocua de ganado porcino para el consumo humano.
Conscientes de la responsabilidad que genera producir alimentos a lo largo de la cadena alimentaria, hemos avanzado en la aplicación y el cumplimiento de la Resolución 2640 de 2007, por la cual se reglamentan las condiciones sanitarias y de inocuidad en la producción primaria de ganado porcino destinado al sacrificio para consumo humano, con el fin de garantizar a los compradores y consumidores de nuestra carne de cerdo, un alimento inocuo y nutritivo.
Así las cosas, es importante traer a colación que en la Resolución 2640 de 2007, el ICA determinó cuáles son los requisitos sanitarios que deben cumplir las granjas de producción primaria dedicadas a la producción de porcinos destinados para el consumo humano, con el fin de proteger la vida, la salud humana y el ambiente. Para ello resolvió, entro otras cosas, que toda granja dedicada a la producción primaria de porcinos deberá inscribirse ante el ICA, en la oficina local de la jurisdicción donde se encuentra ubicada, con el fin de que éste pueda evaluar el nivel de cumplimiento de lo reglamentado, en esta resolución.
Dentro de los requisitos con los que debe contar la granja, según la resolución de que se trata, encontramos: estar localizada de acuerdo con el Plan de Ordenamiento Territorial aprobado por el Municipio; disponer de cerca perimetral con puerta única de acceso controlada, que limite el paso de personas, animales y vehículos ajenos a la franja; tener senderos para el traslado de los porcinos de un área a otra; contar con áreas identificadas según el sistema de producción, etapa productiva y sitios de producción a saber: corrales, área de embarque y desembarque de animales e
131
insumos; bodegas para el almacenamiento de alimentos, medicamentos, equipos y herramientas; las áreas de alojamiento de los animales deben brindar el espacio requerido para cada uno de acuerdo con su etapa productiva; cada área debe contar con un sistema de ventilación natural; instalar un sistema de lavado de botas y pediluvios con desinfectantes activos en presencia de materia orgánica a la entrada de las instalaciones que alojan los cerdos y que los pisos sean construidos en un material antideslizante que facilite la limpieza, desinfección y el drenaje.
En cuanto a los requisitos para el almacenamiento de insumos pecuarios, la resolución contempló que: todas las granjas de porcinos deben contar con instalaciones para el almacenamiento, cumpliendo con los siguientes requisitos: áreas cerradas y separadas físicamente para el almacenamiento de medicamentos y los equipos e implementos utilizados en su administración; en el caso de productos a granel, almacenados en silos, éstos deben contar con una adecuada ventilación; los silos o las bodegas deben ser revisados rutinariamente y se evaluarán sus condiciones al menos cada 15 días para determinar la humedad, temperatura, presencia de infestaciones, roedores, animales silvestres y filtraciones, así como olores desagradables; almacenar los productos y subproductos de cosecha e industriales empleados en la alimentación de porcinos en ambientes que garanticen la preservación de la calidad de éstos y llevar un adecuado control de inventarios, identificando cada materia prima y cada lote de producto, indicando la fecha de compra, especialmente productos perecederos como harinas de origen animal o aquellos granos o subproductos agroindustriales que contengan altos niveles de humedad y que pueden contaminarse con hongos o generar combustión.
En cuanto a la sanidad animal, el médico veterinario deberá formular el plan de manejo sanitario que contemple como mínimo: acciones de prevención, control y erradicación para las enfermedades y la elaboración y control de un programa de vacunación.
En cuanto a la Bioseguridad, la resolución establece que toda granja porcina deberá contar con un programa de bioseguridad que incluya: registro de entrada y salida de personas, animales y vehículos; protocolo de limpieza y desinfección de las áreas, instalaciones y equipo; mantener y vigilar que las bodegas y los silos estén limpios y cerrados; mantener los empaques de los alimentos balanceados en buen estado y contar con un programa continuo de capacitación para el personal involucrado en el proceso productivo, que garantice el conocimiento y la aplicación de las normas de bioseguridad establecidas.
Con respecto al Sistema de Aseguramiento de la Inocuidad en la Producción Primaria, la resolución contempla que: todas las granjas dedicadas a la producción porcina deberán cumplir con los siguientes requisitos: utilizar únicamente productos veterinarios con registro ICA y con fecha de vencimiento vigente; no se deben utilizar sustancias prohibidas de acuerdo con la reglamentación vigente establecida por el ICA y los equipos para la administración de los medicamentos deben estar limpios desinfectados y calibrados.
Con respecto a la Alimentación Animal, la resolución establece que todas las granjas dedicadas a la producción porcina, deberán cumplir con los siguientes requisitos: todos los alimentos balanceados utilizados en la alimentación porcina, deben contar con
132
registro ICA; cuando se utilicen subproductos de la industria alimenticia, productos y subproductos de cosecha se debe garantizar que no representen riesgos para la salud de los animales y queda prohibido alimentar porcinos con residuos de la alimentación humana o con vísceras o carnes de otras especies animales.
En cuanto al Bienestar Animal, la resolución contempla que todas las granjas dedicadas a la producción porcina deben garantizar el bienestar animal, cumpliendo como mínimo con los siguientes requisitos: disponer de agua de bebida a voluntad y en condiciones microbiológicas aceptables; evitar el maltrato, el dolor, el estrés y el miedo mediante un manejo adecuado del animal; para la movilización de los animales no utilizar instrumentos de tipo contundente, cortopunzante o eléctrico que puedan causar lesiones y sufrimiento; las jaulas, corrales, básculas y otro tipo de construcciones o instalaciones para el manejo de los animales deben garantizar eficiencia y seguridad para éstos y para los Operarios; la castración y demás intervenciones quirúrgicas que se efectúen en la granja, deberán ser realizadas por personal capacitado, bajo condiciones de higiene y seguridad y los animales deberán disponer de espacio suficiente para tenderse, descansar y levantarse sin dificultad.
En cuanto al Personal, la resolución establece que todo propietario de una granja deberá: documentar mediante procedimientos e instructivos, las labores que se lleven a cabo en cada puesto de trabajo; brindar capacitación continua en los siguientes temas: hábitos e higiene personal en el trabajo; manipulación y aplicación de fármacos, vacunas y desinfectantes; manejo de alimentos para animales; manejo y movilización animal; sanidad y bienestar animal y brindar todos los implementos y dotación necesaria que garanticen la bioseguridad y la seguridad ocupacional de los trabajadores de acuerdo con las labores desempeñadas y la reglamentación vigente.
En cuanto a las Disposiciones varias, la resolución establece que para el cumplimiento de lo establecido en la presente resolución, las granjas dedicadas a la producción de porcinos destinados a sacrificio para el consumo humano tendrán un plazo de tres (3) años, contados a partir de su publicación.
Por esta razón, y dada la importancia del tema que regula la resolución citada, Magros De
La Sabana S.A.S. está trabajando para cumplir con los preceptos allí contemplados.
133
CONCLUSIONES
De lo esgrimido anteriormente, se puede concluir que Magros De La Sabana S.A.S. es una empresa rentable con un ROA proyectado de 40% para el segundo año, lo que se logra con la utilización de la dieta proteica, la ceba de cerdos de raza y la gestión de la cadena de valor.
En lo referente al proceso de producción, se ha establecido un complejo de ceba de cerdos con una capacidad inicial de 100 cerdos mensuales, lo que responde al 15,20% de la demanda de cerdos del mercado de Sahagún, Córdoba. Esto se complementa con la producción de la dieta alternativa (mezcla de materias primas que la componen en las proporciones establecidas), que contribuyen a obtener los resultados financieros favorables para los stakeholders de Magros De La Sabana S.A.S.
En cuanto a la cadena de valor, se establece que el costo para producir un cerdo de 100 kg de peso es de $ 254.786 (en este valor se incluye el lechón, el alimento, los insumos y las drogas), siendo el lechón, el concentrado, el porcimix y el salvado de maíz los rubros con mayor participación en este costo, por lo tanto, tienen una calificación A en el análisis ABC. De igual manera, los proveedores que tienen mayor calificación serán los encargados de desarrollar el plan de abastecimientos para Magros De La Sabana S.A.S., ya que se requiere cumplir con la política de trazabilidad y con la política de administración de inventarios FEFO, para entregarle al cliente un producto que cumpla los requerimientos especificados en la ficha técnica.
Financieramente, Magros De La Sabana S.A.S. cuenta en su tercer año de operación con una TIR del 28,4% (con un WACC del 12,51%), una VPN de $72.216 (miles de pesos), un TRI de 4 años y un B/C de 140%, lo que hace de Magros De La Sabana S.A.S. una inversión atractiva para los inversionistas, para sus acreedores, para sus proveedores y para sus accionistas.
Así mismo, encontramos que Magros De La Sabana S.A.S. produce y comercializa cerdos de raza, sanos y magros, enfocado dentro de un programa de Responsabilidad Social Empresarial, que contribuye a activar la economía de la región mediante la capacitación y creación de relaciones comerciales con los campesinos. Todo esto dirigido mediante la planeación estratégica y soportado sobre una estructura organizacional jerárquica.
De igual manera, encontramos que Magros De La Sabana pertenece al tipo social denominado S.A.S., ya que cuenta con un único accionista, quien a su vez es su representante legal. Esta elección se hizo conforme a la comparación de las ventajas y desventajas aportadas por cada forma societaria, y a las necesidades propias de la empresa.
Además, es de resaltar que Magros De la Sabana S.A.S. se acoge a la ley de emprendimiento, que la beneficia con excepciones progresivas de impuestos que ayudan a mejorar sus flujos de caja (sin acogernos a esta ley el VPN para el quinto año sería de $ 20.873 (miles de pesos) y un B/C del 111%, lo que haría este proyecto menos llamativo para sus stakeholders).
Por último, cabe anotar que esta empresa se soporta sobre su planeación estratégica, su estructura organizacional, su descripción de cargos y el cálculo de su salario costo,
134
dejando claro a sus colaboradores, proveedores y accionistas, su camino a seguir en el corto, mediano y largo plazo.
135
RECOMENDACIONES
Magros De La Sabana S.A.S. proyecta el desarrollo de un programa ZERI para procesar
los residuos sólidos y líquidos de la empresa y reintegrarlos a la cadena de valor. Ésta
buena práctica debe ser difundida en las granjas de producción pecuaria de la región,
mediante el programa de Responsabilidad Social Empresarial de la sociedad, de manera
que se prevengan hechos que den como resultado la acidificación del suelo y la
contaminación de los recursos hídricos.
Con el desarrollo de este trabajo, se identifican dos líneas de negocio adicionales,
lombricultivo y fertilizante, las cuales son oportunidades con potencial de crecimiento en la
región, ya que sus principales actividades económicas son la agricultura y la ganadería.
En efecto, en un panorama más ambicioso se observa la oportunidad de producir humus y
fertilizantes orgánicos para exportar a otros países.
Magros De La Sabana S.A.S. tiene dos oportunidades de mejora de gran envergadura
para desarrollar dentro de sus tres primeros años de operación. En primer lugar, debe
cumplir a cabalidad la Resolución 2640 de 2007; y en segundo lugar, debe desarrollar el
sistema de distribución de cerdos para sus clientes, y así alcanzar la categoría de granja
Premium.
El nivel de tecnología utilizado en esta empresa es bajo, por lo tanto se recomienda
integrar mayor capital en este rubro, de manera que se convierta en un ente económico a
la vanguardia de la industria porcícola.
Después de haber analizado las cifras y resultados del ejercicio, se concluye que es de
suma importancia para el desarrollo de proyectos de este tipo, que se utilice para la
construcción de la infraestructura productos de la región o de bajo costo, como lo puede
ser la guadua, madera, hierro reciclado, madera reciclada, entre otros, de manera que los
costos de inversión sean menores y así se incremente el valor generado para sus
interesados.
Este proyecto se basa en la utilización de materias primas de la región para la reducción
de los costos de producción de la empresa, por lo que la elaboración de dietas
alternativas se convierte en un pilar fuerte para la rentabilidad de ésta. Para éste fin se
debe tener en cuenta principalmente el surgimiento de un área de Innovación &
Desarrollo, que contribuya a obtener costos de alimentación más bajos y generar con
esto mayor valor para sus accionistas.
136
BIBLIOGRAFÍA
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Manual Básico De Porcicultura. Bogotá D.C. 2009.
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gestión. Segunda Edición. Prentice Hall. Bogotá. Colombia.
o COLOMBIA. DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACIÓN. Plan Nacional de
Desarrollo 2010-2014. Prosperidad para todos. Más empleo, menos pobreza y
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o ROLDAN G., Juan Carlos y DURÁN Ramírez, Felipe. Manual de Explotación y Reproducción en Porcinos. Segunda Edición. Colombia: Grupo Latino Editores.
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Contabilidad. Sistemas de Información para las organizaciones. McGraw Hill. 5a Edición. Colombia. 2005.
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137
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o http://revistapostgrado.eia.edu.co/Revista%20Edici%F3n%20N%BA.3/Soluciones
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o http://wsp.presidencia.gov.co/Normativa/Leyes/Documents/ley142929122010.pdf
o http://www.dane.gov.co/daneweb_V09/index.php?option=com_content&view=article&id=247&Itemid=73.
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o http://www.dinero.com/wf_ImprimirArticulo.aspx?IdRef=60837&IdTab=1
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o http://www.porcicol.org.co/
o http://www.porcicol.org.co/asociacion/asoci.php
o http://www.porcicol.org.co/dataFiles/costos/2012/informes/enero2012.pdf
o http://www.porcicol.org.co/dataFiles/informesEconomicos/Informe%202006.pdf
o http://www.porcicol.org.co/dataFiles/pdfFiles/PNMESP.pdf.
o http://www.porcicol.org.co/dataFiles/rondas/2011/Semana34de2011.pdf
o http://www.sahagun-cordoba.gov.co/planeacion.shtml?apc=plPlan de Ordenamiento Territorial-1-&x=2717984
o http://www.zeri.org/ZERI/About_ZERI.html
o https://bases.javeriana.edu.co/vdesk/index.php3?Z=9,5
138
ANEXOS
139
Anexo 1 Datos del Encuestado
Carlos Pérez, habitante del Municipio de Sahagún, Córdoba, identificado con cédula de
ciudadanía N° 78.741.971 del mismo Municipio, ha desarrollado el oficio de matarife de
cerdos desde hace 6 años. Él tomó este negocio debido a que la familia de su esposa,
Diana Ríos, tiene gran experiencia en la venta de carne de cerdo, iniciando desde el
Señor Oscar Ríos Q.E.P.D., suegro de Carlos, Omar Ríos, cuñado de Carlos y Diana
Ríos, su esposa.
La familia Ríos creció gracias a este negocio, ya que el Señor Oscar Ríos Q.E.P.D.,
desde sus 19 años empezó a vender carne de cerdo para ayudar con el sustento de su
hogar, al punto que actualmente Diana Ríos y Omar Ríos tienen 2 (dos) expendios de
carne de cerdo en la Avenida al Hospital, en el barrio el Centenario en Sahagún, Córdoba.
140
Anexo 2 Entrevista a Carlos Pérez
Encuesta Mercado de Cerdo En Pie
Nombre del Encuestador: Pedro León Barco Jarava Tipo: Telefónica
Nombre del Encuestado: Carlos Pérez C.C.: 78.741.971 Edad: 36 años
Celular: 311 690 6026 Hora: 07:30 p.m. Fecha: Mayo 06 de 2010
1. ¿Cuántos años de experiencia tiene en el oficio de matarife?
Rta: 6 años. Aunque la familia de mi esposa ha vivido de este negocio desde que su papá
era muy joven (19 años de edad).
2. ¿Cómo se llama el padre de su esposa?
Rta: Oscar Ríos Q.E.P.D.
3. ¿En qué consiste su negocio?
Rta: Comprar cerdos gordos y luego sacrificarlos para venderlos.
4. ¿A quién le compra los cerdos?
Rta: Principalmente a los campesinos de las veredas cercanas. Sin embargo, cuando los
hacendados venden sus animales, yo les compro a ellos.
5. ¿Qué característica busca un matarife en un cerdo para comprarlo?
Rta: Cerdos que tengan posta, un buen lomo, que produzcan bastante carne, que se vean
gordos, y que sean de raza como los Jersey y Piétrain.
6. ¿En dónde vende los cerdos?
Rta: En el Municipio de Sahagún, en el barrio el Centenario. Tenemos dos puntos de
venta sobre la Avenida al Hospital.
7. ¿De quienes son los puntos de venta ó quienes los administran?
Rta: Los puntos de venta son de mi familia. Uno lo administra mi esposa y el otro lo
administra mi cuñado.
8. ¿Cuál es el nombre de su esposa?
Rta: Diana Ríos
9. ¿Cuál es el nombre de su cuñado?
Rta: Omar Ríos
141
10. ¿Cuántas personas de su familia hacen parte del negocio de venta de carne de
cerdo?
Rta: 3 familiares (los mencionados anteriormente), incluyéndome a mí.
11. ¿Cuántos cerdos vende semanalmente?
Rta: 7 en cada expendio; aunque en las dos últimas semanas de diciembre se vende de
1,5 a 2 en cada expendio por día.
12. ¿Cuántos expendios de carne de cerdo hay en Sahagún?
Rta: 25 expendios.
13. ¿Cuántos cerdos se sacrifican en Sahagún diariamente?
Rta: De lunes a viernes, 15 por día. Los fines de semana, 25 por día. Sin embargo, en
diciembre se venden por día 25 cerdos.
14. ¿La crisis A (H1N1) los afectó?
Rta: Claro que sí, porque decían que el virus se contagiaba cuando se consumía carne de
cerdo.
15. ¿En qué magnitud los afectó?
Rta: Sólo vendíamos cerdo los fines de semana (viernes, sábado, domingo y festivos). Se
sacrificaba 1 animal por día.
16. ¿Al mercado Sahagunense en que magnitud lo afectó?
Rta: Pasamos de vender 125 cerdos mensuales a vender de 30 a 45 cerdos mensuales.
17. ¿Qué característica del cerdo buscan sus clientes a la hora de comprar?
Rta: Que la carne no sea refrigerada, pues no la compran cuando está fría; además,
solicitan que el cerdo no haya sido alimentado con desechos de cocina.
18. ¿Qué aspecto relevante del negocio de cerdo en pie hace falta en esta encuesta?
Rta: El transporte de los cerdos, porque nosotros los compramos en veredas y nos toca
transportarlos en moto, lo cual hace que el cerdo se maltrate mucho, tanto, que en
algunas ocasiones llegan ahogados.
142
Anexo 3 Cuestionario Estudio de Mercado
Cuestionario de Estudio de Mercado de Empresa Porcícola
Encuesta de Mercado Dirigida a los Vendedores de Carne de Cerdo de Sahagún-Córdoba
Nombre del Encuestado____________________________________________________________
Cédula de Ciudadanía______________________ Fecha de Nacimiento______________________
Dirección del Punto de Venta____________________________ Tel. N°______________________
1. ¿A quién le compra los cerdos que usted sacrifica?
__Producción Personal __Granja Porcícola
__Campesinos __Habitantes de la Zona Urbana
Otra, ¿Cuál?_______________________________________________________
2. ¿Qué características busca un matarife/expendio como usted al momento de comprar un cerdo?
__Raza __Edad
__Nutrición-Sanidad __Precio
__Peso __Facilidad de Pago
Otra, ¿Cuál?_______________________________________________________
3. ¿Qué raza de cerdo ha comprado para comercializar en su negocio?
__Jersey __Zungo
__Duroc __Landrace
__Piétrain __Casco de Mulo
Otra, ¿Cuál?_______________________________________________________
4. ¿Cuál raza de las mencionadas anteriormente es la de su preferencia?
__Jersey __Zungo
__Duroc __Landrace
143
__Piétrain __Casco de Mulo
¿Por qué?_______________________________________________________
5. ¿De qué peso compra los cerdos que comercializa?
De Lunes a Viernes (kg) ______________________________________________
Sábado y Domingo (kg) ______________________________________________
6. ¿Cuántos kilogramos de cerdo vende por día?
De Lunes a Viernes (kg) ______________________________________________
Sábado y Domingo (kg) ______________________________________________
7. ¿Cuál es el precio que usted paga por kilogramo de cerdo en pie?
Pesos Por Kilogramo ($) _____________________________________
8. ¿Cómo o en qué medio de transporte lleva los cerdos que usted compra hasta el lugar donde los sacrifica?
__Apie __Caretilla
__Bicicleta __Carro
__Moto
¿Por qué utiliza este medio?___________________________________________
__________________________________________________________________
Otra, ¿Cuál?_______________________________________________________
9. ¿Con el medio de transporte que usted utiliza, los cerdos presentan algunas de las siguientes características?
__Golpes __Agotamiento o Ahogo
__Raspones __Muerte
__Maltrato en las pezuñas
Otra, ¿Cuál?_______________________________________________________
144
10. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por un servicio de transporte que le entregue el cerdo en condiciones óptimas donde usted lo requiera?
Pesos Por Animal ($) _________________________________________________
145
Anexo 4 Listado de Evaluación de Bioseguridad
BIOSEGURIDAD APLICADA A GRANJAS PORCINAS DE ALTA SALUD74
Código BIOSEGURIDAD EXTERNA Puntuación Obtenida
Puntos
1 Presencia y distancia de plantas de beneficio y basureros alrededor de la granja
4 4
2 Distancia entre las vías de alto tránsito vehicular y la granja 3 3
3 Distancia entre la granja y otras granjas porcinas 4 4
4 Distancia a sistemas de producción aviar 0 1
5 Presencia de vegetación o barreras naturales densas en los alrededores de la granja
2 2
6 Existe separación física del perímetro de la granja con el exterior por medio de un cerco perimetral
4 4
7 El (los) acceso (s) a la granja están siempre cerrados (PUERTAS) 4 4
8 Existen señales y carteles adecuados que prohíban la entrada de personas extrañas y/o alusivos a las practicas higiénicas y de bioseguridad
0 2
9 Existe zona de parqueo de vehículos en la zona externa de la granja
0 4
10 Parqueadero de camiones y zona de embarque fuera de la granja 0 4
11 Existe vehículo independiente para el transporte de animales a las plantas de beneficio y el transporte de concentrado a la granja
0 4
12 El vehículo que transporta el concentrado de los cerdos entra a la granja
0 4
13 El acceso vehicular está provisto de sistemas adecuados de desinfección
0 4
14 Existe protocolo de desinfección de vehículos documentado y a la vista
0 4
15
Se restringe al conductor ayudar a bajar el concentrado y/o cargar animales en la granja (o se le proporciona y hacen cumplir las medidas de bioseguridad adecuadas)
0 3
16 Se lava y desinfecta el embarcadero inmediatamente después de su uso
3 3
17 En la entrada de la granja existe cartel de instrucciones para las visitas
0 1
74
Disponible en Internet: http://www.porcicol.org.co/dataFiles/pdfFiles/PNMESP.pdf. PORCICOL. Programa Nacional De Mejoramiento Del Estatus Sanitario En Los Sistemas De Producción Porcícola De Colombia. 22 p. Fecha: 15/enero/2012. Hora: 03:58 p.m.
146
18 La granja posee y lleva registro de visitas 3 3
19 Se limita el número de visitantes 0 4
20 Se exige periodo de cuarentena a las visitas de la granja mínimo de 72 horas
0 3
21
Las duchas de ingreso están ubicadas sobre el cerco perimetral y son de uso diario y obligatorio para los Operarios y visitantes a su ingreso
0 4
22 Las duchas cuentan con zona limpia y zona sucia definida y respetadas por los usuarios
0 4
23 Se le suministra dotación de trabajo exclusiva y elementos de aseo personal a los Operarios de la granja
4 4
24 Se le facilita dotación y botas de uso exclusivo de la granja a las visitas
0 4
25 La ropa de trabajo utilizada dentro de la granja es lavada en el interior de esta
3 3
26 La oficina está ubicada antes de la zona de duchas 0 2
27
Hay un sitio adecuado de descanso y consumo de alimentos para los empleados de la granja, según horario establecido por la empresa
3 3
28 El personal de la granja tiene contacto con cerdos o convive con personas de otras explotaciones porcinas
4 4
29 Se realiza capacitación periódica a los Operarios de la granja sobre los las normas de bioseguridad de la granja
3 3
30 Adecuada ubicación del área de cuarentena de animales de reposición
4 4
31 Duración del tiempo de cuarentena 1 3
32 Número de orígenes de la reposición materna 3 3
33 Utilización de semen de otra explotación fuera del sistema de producción
4 4
34 Se realiza monitoreo serológico durante la cuarentena 0 2
35 Personal exclusivo para el manejo de la cuarentena 0 2
36 Granja Compartimentalizada (granja que no vacuna PPC en área endémica)
4 4
37 Se realiza plan de vacunación a animales de reposición según estatus sanitario de la granja
4 4
38 Presencia de otras especies animales en la granja 1 1
147
39 Libre tránsito de perros, gatos u otros animales domésticos por la granja
1 1
40 Se utilizan mallas anti-pájaros para evitar el ingreso de aves (centros IA, pie de cría reproductor)
3 3
41 Se realiza algún programa estricto y sistemático para el control de roedores
3 3
42 Se realiza algún programa estricto y sistemático para el control de moscas
2 2
43
Posee sistema de disposición para eliminación de cadáveres y materiales orgánicos (placentas, mortinatos y productos de prácticas veterinarias)
3 3
44 Posee sistema de eliminación de restos de material quirúrgico, vacunas y agujas
0 2
45 Posee sistema de clasificación de residuos sólidos inorgánicos 2 2
46
La porcinaza líquida cuanta con área para tratamiento y almacenamiento por fuera del cerco perimetral y es manejado por personal exclusivo para esta labor
3 3
47
La porcinaza sólida cuanta con área para tratamiento y almacenamiento por fuera del cerco perimetral y es manejado por personal exclusivo para esta labor
3 3
Puntaje Total Bioseguridad Externa 85 145
Código BIOSEGURIDAD INTERNA (MEDIDAS DE
MITIGACIÓN DE RIESGO INTERNAS) Puntuación Obtenida
Puntos
48 Existe plan sanitario de inmunización 0 4
49 Se cuenta con asistencia técnica Veterinaria 2 2
50
Se cuenta con registros de monitoreos serológicos para el diagnóstico de enfermedades, reportes de hallazgos de laboratorio y necropsias realizadas en la granja
0 4
51 Existe sistema de manejo TD-TF por lo menos en la maternidad y pre-cebo
4 4
52 Existe un correcto tiempo de vacío sanitario en cada una de las secciones
3 3
53 Densidad correcta para cada fase productiva 3 3
148
54 Existe protocolo documentado a la vista de higiene y desinfección en cada sala y fase de producción
2 2
55 Se realiza lavado con agua a presión, jabón, secado, flameado y desinfección en cada sala o módulo de producción
0 4
56 Las unidades, módulos o secciones son manejadas individualmente por Operarios estrictamente asignados a cada sitio
2 2
57
Existe un patrón de tráfico de animales y personas dentro de la granja para prevenir la exposición de los lechones a los animales adultos, madres o materia fecal
3 3
58 Existe registro de diagnostico y tratamiento en cada fase de producción
1 1
59 La granja posee servicios sanitarios en correcto estado y funcionamiento
1 1
60 Existen bodegas de almacenamiento para biológicos, terapéuticos, desinfectantes y plaguicidas dentro de la granja
0 1
61 Se realiza lavado con cepillo, agua a presión, jabón y desinfección de botas en la entrada de cada galpón
3 3
62 Existe una zona de enfermería para los animales de la granja 2 2
63 Existe zona especifica y de fácil limpieza para realizar las necropsias
0 1
64 Adecuado almacenamiento de viruta o material para camas 1 1
65 El agua de consumo es apta para los animales 0 4
Puntaje Total Medidas de Bioseguridad Interna (mitigación riesgo internas)
27 45
Puntaje Total Bioseguridad 112 190
149
Anexo 5 Plano de Distribución de Planta
150
Anexo 6 Equipos Para el desempeño de las actividades de la granja son necesarios los siguientes equipos:
Tabla 70 Equipos Ceba de Cerdos
Equipos para los Cerdos Equipo Unidades Características Uso
Báscula 1 Max 2.000 kg Pesar insumos y cerdos
Electrobomba 1 1/2 HP. 1 inches Agua Potable
Tatuadora 1 3/8, Tinta Ketchum Identificar cerdos
Carretilla 5 Capacidad 300 kg Transporte de alimento y cerdos
A continuación se presentan las funciones para las cuales son utilizados los equipos:
Con la báscula se realiza el pesaje de los cerdos y de los alimentos e insumos que
se les suministran a los animales.
Las electrobombas se destina, una para el suministro de agua potable a los cerdos
y la otra para el riego de la orina luego de ser procesada.
Para establecer la identificación de los cerdos se hace uso de la tatuadora,
buscando establecer la trazabilidad de los cerdos.
La carretilla se utiliza para trasladar el alimento de los cerdos a las diferentes
zonas de uso dentro de la granja, además de transportar los cerdos cuando se
requiera.
151
Anexo 7 Depreciación Para la depreciación de la maquinaria y equipos de Magros De La Sabana S.A.S., se
utiliza el método de depreciación de línea recta, el cual es el más utilizado. Con éste se
supone que los activos son utilizados con la misma intensidad año por año, a lo largo de
su vida útil; por lo tanto la depreciación periódica es del mismo monto75. Para los equipos
se establece una vida útil de 5 años, mientras que para los inmuebles (complejo de ceba
de cerdos) se utiliza una vida útil de 10 años.
Tenemos una depreciación para el primer año de $ 5.153.902, los cuales corresponden
en un 82% al complejo de ceba de cerdos. Sin embargo, encontramos que en el
patrimonio, el complejo ceba de cerdos tienen una participación del 90%, lo que se
sustenta con la diferencia de periodo de vida útil que tiene los equipos (5 años) de los
inmuebles (10 años).
Tabla 71 Propiedad Planta y Equipo
Propiedad, Planta y Equipo Cerdos
PPE Unidades Costo Total Depreciación Características Uso
Báscula 1 $ 1.016.822 $ 1.016.822 $ 203.364 Max 2.000 kg Pesar insumos y
cerdos
Electrobomba 1 $ 125.000 $ 125.000 $ 25.000 1/2 HP. 1
inches Agua Potable
Tatuadora 1 $ 95.000 $ 95.000 $ 19.000 3/8, Tinta
Ketchum
Nomenclar los
cerdos con el fin
de identificarlos.
Carretilla 5 $ 173.000 $ 865.000 $ 173.000 Capacidad 300
kg
Transporte de
alimento y
cerdos
Equipo De
Oficina 1 $ 2.350.000 $ 2.350.000 $ 470.000
Computador.
Teléfono.
Gestión de la
información.
Complejo Ceba
de Cerdos 1 $ 42.635.372 $ 42.635.372 $ 4.263.537
Capacidad 600
cerdos/mes Ceba de cerdos
Total $ 47.087.194 $ 5.153.902
Entre el año 1 y el 2, la depreciación se comporta como se presentó en la tabla anteriores,
sin embargo, en el año 3 y el 5 se presenta un incremento mayor, lo que se debe al
aumento de la capacidad de la planta cebadora de cerdos para afrontar los proyectos de
crecimiento de ventas, que se encuentran justificados en el título de Proyectos a Mediano
y Largo Plazo. En la gráfica que sigue se muestra el incremento de la depreciación.
75 SINISTERRA V., Gonzalo. POLANCO L., Luis Enrique & HENAO G., Harvy.
Contabilidad. Sistemas de Información para las organizaciones. McGraw Hill. 5a Edición. Colombia. 2005. p. 251.
152
Ilustración 48 Depreciación PPE Cerdos
153
Anexo 8 Seguridad Industrial En lo concerniente a seguridad industrial, el Operario de la granja debe tener como dotación de trabajo botas de caucho, tapabocas, guantes de carnaza, guantes de látex y overol.
Para mantener la integridad de nuestro Operario, todos los días durante la jornada laboral se deben usar los elementos de seguridad industrial. El tapabocas va a proteger las vías respiratorias del Operario, ya que las excretas de los cerdos tienen cierta concentración de gases tóxicos, además de expeler olores fuertes. Los guantes de carnaza evitan que el Operario se lastime las manos con la pala y el cepillo que se utilizan para limpiar los corrales, de igual manera contribuyen a sujetar de manera eficiente a los cerdos en el momento que lo requieran. El overol protege el cuerpo del Operario de cualquier superficie que pueda lesionarlo. Las botas de caucho evitan que el Operario resbale o que se maltrate los pies por una pisada de un animal. Los guantes de látex ayudan a sujetar mejor a los animales, sin peligro de que se le resbalen, ya que los cerdos son animales inquietos; adicionalmente, protegen al Operario de los fluidos que secretan los animales a causa de las heridas y lo protegen de las bacterias que pueden infectar su piel.
154
Anexo 9 Consolidación de Carga Debido a que los proveedores de Magros De La Sabana S.A.S se encuentran ubicados a
lo largo del Municipio de Sahagún, como se presenta en la siguiente imagen, se debe
establecer una ruta para realizar el cargue del vehículo de abastecimiento de la granja.
Por lo tanto, el recorrido debe iniciar en la Cooperativa Colanta, el cuál es el proveedor
que se encuentra ubicado en el sur del Municipio, para finalizar en el Molino Providencia,
siendo este el punto más al norte y más cercano de la granja Los Barcos. :
Ilustración 49 Ubicación de Proveedores
155
Anexo 10 Ubicación de la Granja La granja donde se llevará a cabo el proyecto de ceba de cerdos se encuentra ubicada en
la vereda Villa Fátima, entre los Municipios de Sahagún y Chinú, en el Departamento de
Córdoba, Municipios que se encuentran comunicados mediante la carretera troncal de
occidente.
La vereda Villa Fátima está cerca del Departamento de Sucre, es decir, es cercana a los
Municipios de Sampués, Sincelejo, Corozal y Sincé. Mientras que, con respecto al
Departamento de Córdoba, la vereda se encuentra aledaña a los Municipios de Chinú,
Sahagún, Ciénaga de Oro, Cereté y Montería.
Así las cosas, tenemos que la ubicación geográfica de Villa Fátima, facilita la posible
expansión del mercado de los cerdos en pie a diferentes ciudades de los Departamentos
de Córdoba y Sucre.
Ilustración 50 Ubicación Finca Los Barcos. Granja Porcícola Magros De La Sabana S.A.S.
Fuente: Google Earth
Para ingresar a la granja porcícola, se debe recorrer una distancia de 2,70 km de camino
destapado desde la Troncal de Occidente, que comprende la distancia entre la vereda
Villa Fátima (granja porcícola) y la Partada Flechas.
156
Ilustración 51 Camino Finca Los Barcos
Fuente: Google Earth
Desde La Partada Flechas hasta el Municipio de Sahagún, Córdoba, se debe recorrer una
distancia de 12,83 km, los cuales hacen parte de un excelente carreteable como lo es la
Trocal de Occidente.
157
Anexo 11 Formato de Trazabilidad de Materias Primas e Insumos Nombre del Proveedor
Nit Código del
Insumo Descripción del
Insumo Marca
Fecha de Expiración
Fecha de Compra
158
Anexo 12 Diseño del Almacén domingo, 05 de febrero de 2012
Página 1
Bodega Alamacenamiento/Magros De La Sabana
Elaborado Por: Pedro Barco
Fecha: 05/04/2011
Escala: 1:10
Plano: Actual
Nombre: Bodega Almacenamiento
5,00
3,0
0
1,00 0,80
0,8
0
0,8
0
159
Anexo 13 Cuadro Comparativo de Sociedades76
Tipo de Sociedad Características Régimen de Responsabilidad
de los Socios
Régimen de los
Socios
Régimen de
Administración y
Representación Legal
Capital Causales de
Disolución
Sociedades
Colectivas
Forma asociativa típica del
régimen personalista. Hay unos
vínculos de confianza entre los
asociados –sociedades de
familia-.
Comúnmente utilizada para
sociedades de dimensiones
modestas.
Cuentan con facilidades para la
financiación.
Solidaria, subsidiaria e ilimitada:
es decir que los socios
comprometen la totalidad de su
patrimonio personal como
prenda general de los
acreedores de la compañía.
La personificación jurídica de la
sociedad genera para los socios
una especie de beneficio de
excusión, así pues, se deberá
intentar primero el cobro a la
compañía.
La persona del
socio es importante,
por tanto tiene un
régimen riguroso en
cuanto a la
actividad, la cesión
de las partes de
interés y la
admisión de nuevos
socios.
Pueden ser parte
de esta sociedad
las personas
naturales, jurídicas
y las demás
sociedades que
dice la ley.
Las decisiones se
toman por votos.
Para ceder partes
de interés se
necesita aprobación
de los demás
socios. Además,
será necesaria un
reforma estatutaria
Todos los socios tienen
vocación directa para ejercer
la administración y
representación legal de la
compañía. Sin embargo, en
los estatutos los socios
pueden pactar que la
administración sea delegada
a un tercero, y aún en este
caso los socios conservan el
derecho de fiscalización
individual permanente sobre
las actividades y documentos
de la sociedad.
Los socios tienen el derecho
de veto sobre cualquier
operación de la sociedad que
no verse sobre la
conservación de los bienes
sociales. Por tanto, si se
realiza el negocio se libera
de responsabilidad al socio
que se opuso.
Se encuentra dividido
entre los socios a prorrata
de sus aportes en cuotas
de interés.
Por el status personal
del socio: muerte,
incapacidad
sobreviniente,
declaración de
liquidación obligatoria,
enajenación forzada o
retiro justificado de
alguno de los socios.
No disuelve la
sociedad cuando se
acuerde la continuidad
de ésta, con la
presencia de uno o
varios terceros que
asuman la posición del
socio respecto de cuyo
vínculo se presenta la
causal de disolución.
Sociedades de
Responsabilidad
Limitada
Es una sociedad mixta, pues
tiene características del régimen
personalista y otras propias de
las sociedades de capitales.
Desde el punto de vista
mercantil es intuito rei, es decir,
que las normas que se aplican
subsidiariamente son las de las
Solamente responden hasta el
monto de sus aportes. Sin
embargo, excepcionalmente
responden solidariamente
cuándo: 1) Los impuestos de la
sociedad correspondientes a los
años gravables 1987 y
siguientes, a prorrata de sus
aportes en la misma y del tiempo
durante el cual hubieran poseído
Pueden ser parte
de esta sociedad
las personas
naturales, jurídicas
y las demás
sociedades que
dice la ley.
Tanto la administración como
la representación legal, le
corresponde a todos los
socios. Claro que tales
funciones pueden ser
delegadas en gestores
temporales y revocables
como una junta directiva.
Todos los socios tienen la
inspección permanente de la
Está dividido en cuotas de
igual valor. Las cuotas de
capital que cada asociado
adquiera deben pagarse
en forma íntegra (100%)
en el momento de la
constitución de la
compañía o de la reforma
estatutaria mediante la
que se incrementa el
Por pérdidas por
debajo del 50% del
capital suscrito o
cuando el número de
socios exceda de 25.
Una vez ocurrido el
hecho que implica
exceder la pluralidad
máxima, la junta de
socios puede decidir la
transformación en otro
76
REYES VILLAMIZAR, Francisco. Derecho Societario. 2 ed. Colombia: Editorial Temis S.A., 2006. 716 p.
160
sociedades anónimas.
El sistema supletivo de
administración y representación
es el régimen de las sociedades
colectivas.
Estructura idónea para las
pequeñas y medianas
empresas.
Goza de favoritismo en el mundo
empresarial. Las ventajas de
este tipo de sociedades son: 1)
Capital divido en cuotas que nos
son libremente negociables; 2)
No tiene una estructura compleja
como las Sociedades Anónimas;
3) Los socios tienen acceso
permanente a los libros de la
sociedad; y 4) Se permite
prenda sin tenencia de las
cuotas sociales.
Las desventajas son: 1) La
cesión de cuotas implica una
reforma estatutaria; 2) Las
cuotas no pueden inscribirse en
bolsa; 3) No pueden emitir
bonos convertibles en capital
social para financiarse; y 4)
Existe solidaridad frente a las
obligaciones fiscales y laborales
de la sociedad.
en el respectivo periodo
gravable; 2) Las deudas
laborales de la compañía.
Es viable que la ampliación del
riesgo sea definida por vía
estatutaria, siempre que se
exprese su naturaleza, cuantía,
duración y modalidad.
Cuando el aporte no se haya
pagado en su totalidad al
momento de la constitución de la
sociedad, los socios responden
solidariamente por las
obligaciones sociales.
Según el Artículo 357 del Código
de Comercio, la omisión de la
palabra limitada o Ltda., en la
denominación o razón social de
la compañía, da lugar a una
responsabilidad solidaria e
ilimitada de los socios ante
terceros.
contabilidad, los documentos
y los registros.
capital social. La
consecuencia de no
hacerlo es la
responsabilidad solidaria
ante terceros, y puede dar
lugar a que la
Superintendencia de
sociedades ordene la
disolución de la sociedad.
Se tienen tantos votos
cuantas cuotas se posea
en el capital social.
Cada socio tiene cuantos
votos cuantas cuotas
posea.
La cesión se debe hacer
por reforma estatutaria,
pues no son libremente
negociables, sin embargo
no puede cuartarse la
posibilidad de cesión,
pues finalmente es un
derecho del socio, y
cualquier pacto en
contrario se entenderá por
no escrito.
tipo de sociedad o
reducir el número de
socios a 25 dentro del
plazo de dos meses.
161
Sociedades en
Comandita
Son consideradas como formas
asociativas mixtas.
Cuentan con dos categorías de
socios: 1) socios gestores:
responden solidaria e
ilimitadamente por las
operaciones sociales; 2)
comanditarios o de capital:
responden hasta sus aportes.
Existen dos modalidades: 1) en
comandita simple: los aportes de
los socios capitalistas está
representado en cuotas sociales;
y 2) en comandita por acciones:
los aportes de los socios
capitalistas está representado
por acciones que forman parte
del capital suscrito.
Se compone de uno a varios
socios que comprometen su
responsabilidad solidaria e
ilimitadamente por las
operaciones sociales y otros que
limitan la responsabilidad a sus
respectivos aportes. Los
primeros se llaman socios
gestores o colectivos y los
segundos, comanditarios o
capitalistas. Es de la esencia
que exista cuando menos un
socio perteneciente a cada una
de las categorías mencionadas.
En la sociedad en comandita
simple, los aportes están
representados en cuotas
sociales. Las sociedades en
comandita por acciones, se
tienen acciones. Los socios
comanditarios por acciones
deben ser como mínimo cinco.
La de los socios gestores o
sociales: es solidaria e ilimitada.
La de los socios comanditarios:
está determinada por el monto
de sus aportes de capital. Éstos
pueden inspeccionar en
cualquier momento los libros y
documentos, salvo que el
asociado forme parte de otra
compañía o tenga un
establecimiento de comercio que
se dedique a lo mismo.
La garantía del acreedor es el
patrimonio de la en comandita
más el de la compañía gestora.
Se discute si la responsabilidad
de los socios gestores es de
carácter subsidiario o directo.
Para los comanditarios, la
contribución que hacen a la
integración del capital social se
refleja, de forma correlativa, en
la posibilidad de ejercer todas
las prerrogativas que se derivan
de su vinculación a la compañía,
con excepción de la de participar
en la gestión de los negocios
sociales, prerrogativa que está
dada a los socios gestores.
El socio gestor que se quiera
convertir además en
comanditario, deberá efectuar
aportes de capital para adquirir
la doble calidad.
Pueden ser parte
de esta sociedad
las personas
naturales, jurídicas
y las demás
sociedades que
dice la ley.
La facultad de administración
de los negocios sociales se
radica de manera exclusiva
en los socios gestores.
También están facultados
para delegar esta facultad,
sin embargo no puede estar
delegada a un socio
comanditario, a menos que
se cumplan especiales
requisitos que garanticen el
mantenimiento de la
estructura básica de las
sociedades en comandita
(que la delegación se cumpla
únicamente para negocios
determinados y con poder),
si no se da de la anterior
manera, éste tiene
responsabilidad solidaria con
los gestores.
No obstante en caso de que
un socio gestor sea a la vez
comanditario, podrá
representar las acciones que
tenga en la asamblea de
asociados.
La cesión del interés social
se sujeta a las mismas
formalidades que las
colectivas, es decir que
requiere de reforma
estatutaria (escritura pública
e inscripción en la cámara de
comercio).
Los mismos eventos
de las sociedades
colectivas (por muerte,
incapacidad
sobreviniente,
declaración de
liquidación obligatoria,
enajenación forzada o
retiro justificado de
alguno de los socios),
siempre que ocurran
respecto de los socios
gestores.
Existe otra causal
especial aplicable a la
sociedad en comandita
simple y es la
existencia de pérdidas
que reduzcan el capital
a la tercera parte o
menos.
En las en comandita
por acciones se da
cuando ocurran
pérdidas a menos del
50% del capital
suscrito.
Sociedades
Anónimas
Es el prototipo de las sociedades
de capital.
Se utiliza para empresas de
Está restringida al monto de los
aportes, incluso en el ámbito
laboral, excepto: para el caso de
la acción de desestimación de la
Además del órgano de
dirección, que es la
Asamblea General de
Accionistas, existe un órgano
La sociedad se puede
capitalizar previa
aprobación del
reglamento o de los
Aparte de las
generarles
encontramos 2
específicas: 1)
162
grandes dimensiones.
Se caracteriza por su índole
impersonal, que se refleja en la
limitación plena del riesgo hasta
el monto de lo aportado, la libre
negociabilidad de las acciones y
la administración de los
negocios sociales mediante
gestores temporales y
revocables.
El fraccionamiento del capital en
acciones facilita la circulación de
tales títulos y permite la
negociación simple de estos en
los mercados públicos. Las
ventajas son: 1) Limitación real
de la responsabilidad hasta el
monto de los aportes (se
incluyen las obligaciones fiscales
y laborales); 2) Facilidad de
emitir acciones sin la necesidad
de hacer una reforma
estatutaria; 3) Facilidad de
negociación de las acciones por
medio de entrega del título,
endoso y registro en el libro de
accionistas; 4) Posibilidad de
establecer derecho de
preferencia en la enajenación de
acciones a favor de la sociedad,
los accionistas o ambos; y 5)
Organización de la
administración a partir de la
participación porcentual y la
elección de una junta directiva
que es obligatoria.
Las desventajas son: 1)
Carencia de vocación de los
accionistas a participar en la
administración de los negocios;
2) Estructura más compleja y
costosa; 3) El derecho de
fiscalización se ve limitado a los
15 días anteriores a la
personalidad jurídica, es decir,
para el concurso de una filial
donde el activo es insuficiente
para pagar el pasivo externo; y
la responsabilidad también es
subsidiaria para la liquidación
obligatoria (ejemplo cuando los
socios obran fraudulentamente).
de administración
denominado Junta Directiva,
y un órgano de
representación legal que
recibe la denominación de
Gerente. Además hay un
revisor fiscal.
Los accionistas no
participan en la
administración de los
negocios, salvo que sean
elegidos por la Asamblea
para constituir la Junta
Directiva. Para el efecto se
ha previsto el sistema de
cuociente electoral, que
garantiza la participación de
los diferentes grupos de
accionistas en el órgano de
administración.
La Junta Directiva designa
al Representante Legal de la
sociedad.
El derecho de fiscalización
se ve limitado a los 15 días
anteriores a la realización de
la Asamblea de Accionistas,
ya que para revisar los
asuntos de la sociedad todo
el tiempo está el Revisor
Fiscal.
estatutos.
Hay una tridivisión del
capital: capital pagado,
suscrito y autorizado.
Se permite la emisión
continuada de acciones
en reserva o en cartera.
Al constituirse la sociedad
deberá suscribirse no
menos del 50% del capital
autorizado. Pero es claro
que tal relación porcentual
sólo existe en el momento
de constitución de la
compañía, luego puede
variarse por reforma
estatutaria. Cuando los
nuevos aportes al capital
suscrito se hacen en
dinero, deben efectuarse
en la moneda colombiana
de curso legal.
En estricto sentido el
legislador no ha previsto
modalidades de S.A. Las
normas del mercado
público de valores han
diferenciado entre
anónimas abiertas o
cerradas, según el
régimen de circulación de
las acciones en que se
divide su capital.
Las Cerradas, cuya
enajenación de
participaciones de capital
no se realiza en el
mercado público de
valores (pues
generalmente son
familiares), por lo que se
pacta derecho de
Pérdidas que reduzcan
su patrimonio neto por
debajo del 50% del
capital suscrito; y 2)
Cuando el 95% o más
del capital suscrito de
la sociedad se
concentre en un solo
accionista. El número
mínimo de accionistas
es 5, no parece clara la
consecuencia jurídica
de la inobservancia de
esta norma, pero
podría pensarse que
puede darse la nulidad
del contrato social o
una causal de
disolución.
163
realización de la Asamblea de
Accionistas; 4) Requiere una
pluralidad mínima de 5
accionistas; 5) Revisor Fiscal
obligatorio; 6) Más de 95% de
las acciones no pueden estar en
cabeza de un solo accionista o
habrá causal de disolución; y 7)
Proceso liquidatario más
complejo y dispendioso.
preferencia en la
negociación de acciones.
Este tipo asociativo ha
venido remplazando la
sociedad Ltda.
Las Abierta o Inscrita,
cuya enajenación de
participaciones de capital
se realiza en el mercado
público de valores. En
estas se dispone la
posibilidad de pactar en
los estatutos sistema de
votación diferente al
cuociente electoral, así
mismo se crea un sistema
que les permite a los
accionistas minoritarios
someter determinadas
propuestas a
consideración de la Junta
Directiva.
Igualmente se flexibilizan
las normas relativas al
reglamento de suscripción
de acciones, así como las
reglas de readquisición y
posterior enajenación. Los
acuerdos entre los
accionistas deben ser
divulgados en el mercado
público de valores.
Sociedades de
Hecho
Son aquellas que según el
artículo 489 del Código de
Comercio no se constituyen por
escritura pública, pero tienen
personalidad jurídica y
corresponden a alguna de las
formas societarias típicas, que
pueden regularizarse con el
cumplimiento de las
formalidades omitidas.
Constituye una demostración
del elemento consensual del
164
contrato de sociedad. Aunque la
sociedad que surge en este caso
puede considerarse imperfecta
por la falta de personalidad
jurídica, el negocio que subyace
constituye un contrato nominado
con múltiples implicaciones
jurídicas para los socios.
Además, la falta de
estipulaciones expresas no es
óbice para la aplicación de
normas legales supletivas.
Hay dos características
importantes de este tipo de
sociedad: 1) Responsabilidad
solidaria, ilimitada y directa por
las obligaciones de la actividad
social (para proteger a los
terceros); y 2) Situación de
permanente disolución. Si
alguno de los socios pide la
liquidación, los demás tienen
que proceder a dicha liquidación.
Sociedades 77
por
Acciones
Simplificadas (SAS).
La Ley 1258 de 2008
ordena que las
sociedades
unipersonales se
conviertan en SAS.
La sociedad por acciones
simplificada podrá constituirse
por una o varias personas
naturales o jurídicas.
La sociedad por acciones
simplificada, una vez inscrita en
el Registro Mercantil, formará
una persona jurídica distinta de
sus accionistas.
La sociedad por acciones
simplificada es una sociedad de
capitales cuya naturaleza será
siempre comercial,
independientemente de las
actividades previstas en su
objeto social.
La sociedad por acciones
simplificada podrá constituirse
por una o varias personas
naturales o jurídicas, quienes
sólo serán responsables hasta el
monto de sus respectivos
aportes. Salvo lo previsto en el
artículo 42 de esta ley (cuando
se utilice la sociedad por
acciones simplificada en fraude
a la ley o en perjuicio de
terceros, los accionistas y los
administradores que hubieren
realizado, participado o facilitado
los actos defraudatorios,
responderán solidariamente por
las obligaciones nacidas de tales
actos y por los perjuicios
En los estatutos de las
sociedades por acciones
simplificadas, se determinará
libremente la estructura
orgánica de la sociedad y
demás normas que rijan su
funcionamiento. A falta de
estipulación estatutaria, se
entenderá que todas las
funciones previstas en el
artícul0 420 del Código de
Comercio serán ejercidas por
la asamblea o el accionista
único y que las de
administración estarán a
cargo del representante
legal.
La sociedad por acciones
La suscripción y pago del
capital podrá hacerse en
condiciones, proporciones
y plazos distintos de los
previstos en las normas
contempladas en el
Código de Comercio para
las sociedades anónimas.
Sin embargo, en ningún
caso, el plazo para el
pago de las acciones
excederá de dos (2) años.
Podrán crearse diversas
clases y series de
acciones, incluidas las
siguientes, según los
términos y condiciones
previstos en las normas
Por vencimiento del
término previsto en los
estatutos, si lo hubiere,
a menos que fuere
prorrogado mediante
documento inscrito en
el Registro Mercantil
antes de su expiración,
por imposibilidad de
desarrollar las
actividades previstas
en su objeto social, por
la iniciación del trámite
de liquidación judicial,
por las causales
previstas en los
estatutos, por voluntad
de los accionistas
adoptada en la
77
COLOMBIA.CONGRESO DE LA REPÚBLICA. Ley 1258. (05, diciembre, 2008). Por medio de la cual se crea la sociedad por acciones simplificadas. Diario oficial. Bogotá, D.C., 2008. no. 47.194.
165
Para efectos tributarios, la
sociedad por acciones
simplificada se regirá por las
reglas aplicables a las
sociedades anónimas.
La sociedad por acciones
simplificada se creará mediante
contrato o acto unilateral que
conste en documento privado,
inscrito en el Registro Mercantil
de la Cámara de Comercio del
lugar en que la sociedad
establezca su domicilio principal.
El documento de constitución
será objeto de autenticación de
manera previa a la inscripción en
el Registro Mercantil de la
Cámara de Comercio, por
quienes participen en su
suscripción.
Las acciones y los demás
valores que emita la sociedad
por acciones simplificada no
podrán inscribirse en el Registro
Nacional de Valores y Emisores
ni negociarse en bolsa.
Las reformas estatutarias se
aprobarán por la asamblea, con
el voto favorable de uno o varios
accionistas que representen
cuando menos la mitad más una
de las acciones presentes en la
respectiva reunión. La
determinación respectiva deberá
constar en documento privado
inscrito en el Registro Mercantil,
a menos que la reforma implique
la transferencia de bienes
mediante escritura pública, caso
en el cual se regirá por dicha
formalidad.
Cualquier sociedad podrán
transformarse en sociedad por
causados).
El o los accionistas no serán
responsables por las
obligaciones laborales,
tributarias o de cualquier otra
naturaleza en que incurra la
sociedad.
Mientras no se efectúe la
inscripción del documento
privado o público de constitución
en la Cámara de Comercio del
lugar en que la sociedad
establezca su domicilio principal,
se entenderá para todos los
efectos legales que la sociedad
es de hecho si fueren varios los
asociados. Si se tratare de una
sola persona, responderá
personalmente por las
obligaciones que contraiga en
desarrollo de la empresa.
Las reglas relativas a la
responsabilidad de
administradores contenidas en la
Ley 222 de 1995, les serán
aplicables tanto al
Representante Legal de la
sociedad por acciones
simplificadas como a su Junta
Directiva y demás órganos de
administración si los hubiere.
simplificada no estará
obligada a tener junta
directiva, salvo previsión
estatutaria en contrario. Si no
se estipula la creación de
una junta directiva, la
totalidad de las funciones de
administración y
representación legal le
corresponderán al
representante legal
designado por la asamblea.
La representación legal de la
sociedad por acciones
simplificada estará a cargo
de una persona natural o
jurídica, designada en la
forma prevista en los
estatutos. A falta de
estipulaciones, se entenderá
que el representante legal
podrá celebrar o ejecutar
todos los actos y contratos
comprendidos en el objeto
social o que se relacionen
directamente con la
existencia y el
funcionamiento de la
sociedad. A falta de previsión
estatutaria frente a la
designación del
representante legal, su
elección le corresponderá a
la asamblea o accionista
único.
En caso de que por
exigencia de la ley se tenga
que proveer el cargo de
revisor fiscal, la persona que
ocupe dicho cargo deberá
ser contador público titulado
con tarjeta profesional
vigente.
En todo caso las utilidades
legales respectivas: (i)
acciones privilegiadas; (ii)
acciones con dividendo
preferencial y sin derecho
a voto; (iii) acciones con
dividendo fijo anual y (iv)
acciones de pago.
En los estatutos podrá
estipularse la prohibición
de negociar las acciones
emitidas por la sociedad o
alguna de sus clases,
siempre que la vigencia
de la restricción no
exceda del término de
diez (10) años, contados
a partir de la emisión.
Este término sólo podrá
ser prorrogado por
periodos adicionales no
mayores de (10) años, por
voluntad unánime de la
totalidad de los
accionistas.
asamblea o por
decisión del accionista
único, por orden de
autoridad competente,
y por pérdidas que
reduzcan el patrimonio
neto de la sociedad por
debajo del cincuenta
por ciento del capital
suscrito.
En el caso previsto en
el ordinal 1o anterior,
la disolución se
producirá de pleno
derecho a partir de la
fecha de expiración del
término de duración,
sin necesidad de
formalidades
especiales. En los
demás casos, la
disolución ocurrirá a
partir de la fecha de
registro del documento
privado o de la
ejecutoria del acto que
contenga la decisión
de autoridad
competente.
De igual forma, la
sociedad por acciones
simplificada podrá
transformarse en una
sociedad de cualquiera
de los tipos previstos
en el Libro Segundo
del Código de
Comercio, siempre que
la determinación
respectiva sea
adoptada por la
asamblea, mediante
decisión unánime de
los asociados titulares
de la totalidad de las
166
acciones simplificada, antes de
la disolución, siempre que así lo
decida su asamblea o junta de
socios, mediante determinación
unánime de los asociados
titulares de la totalidad de las
acciones suscritas. La decisión
correspondiente deberá constar
en documento privado inscrito
en el Registro Mercantil.
se justificarán en estados
financieros elaborados de
acuerdo con los principios de
contabilidad generalmente
aceptados y dictaminados
por un contador público
independiente.
Durante el tiempo en que la
sociedad cuente con un solo
accionista, este podrá ejercer
las atribuciones que la ley les
confiere a los diversos
órganos sociales, en cuanto
sean compatibles, incluidas
las del representante legal.
Salvo estipulación estatutaria
en contrario, la asamblea
será convocada por el
representante legal de la
sociedad, mediante
comunicación escrita dirigida
a cada accionista con una
antelación mínima de cinco
(5) días hábiles. En el aviso
de convocatoria se insertará
el orden del día
correspondiente a la reunión.
Cuando hayan de aprobarse
balances de fin de ejercicio u
operaciones de
transformación, fusión o
escisión, el derecho de
inspección de los accionistas
podrá ser ejercido durante
los cinco (5) días hábiles
anteriores a la reunión, a
menos que en los estatutos
se convenga un término
superior.
La primera convocatoria para
una reunión de la asamblea
de accionistas podrá incluir
igualmente la fecha en que
acciones suscritas. El
requisito de
unanimidad de las
acciones suscritas
también se requerirá
en aquellos casos en
los que, por virtud de
un proceso de fusión o
de escisión o mediante
cualquier otro negocio
jurídico, se proponga el
tránsito de una
sociedad por acciones
simplificada a otro tipo
societario o viceversa.
167
habrá de realizarse una
reunión de segunda
convocatoria en caso de no
poderse llevar a cabo la
primera reunión por falta de
quórum. La segunda reunión
no podrá ser fijada para una
fecha anterior a los diez (10)
días hábiles siguientes a la
primera reunión, ni posterior
a los treinta (30) días hábiles
contados desde ese mismo
momento.
168
Anexo 14 Manuales de Cargos y Funciones
MC-01-01
Fecha de Creación: 10/02/2012
Fecha de Actualización: N/A
Identificación del Cargo
Cargo: Gerente
Cargo Específico: Gerente
Cargo Jefe Inmediato: N/A
Área: Gerencia
Número de Puestos de Trabajo: 1
Misión del Cargo
Gerenciar la empresa, basándose en los cinco pilares sobre los cuales se estructura; Mercadeo, Producción, Logística, Finanzas y Administración. Por lo tanto, debe buscar el crecimiento constante y sostenible, mediante el ofrecimiento de un producto de excelentes cualidades para nuestros clientes.
Funciones
Asignar actividades al personal a cargo, y velar por la supervisión de las mismas a fin de cumplir el
objeto social de la compañía.
Construir las estrategias de mercado establecidas, para lograr una penetración y apropiación del
mercado objetivo.
Garantizar una estructura financiera sana que sirva de apalancamiento para un crecimiento rentable
y sostenible.
Recuperar cartera según el ciclo operativo establecido.
Estar en contacto con los clientes en busca de aumentar las ventas y prestar un mejor servicio.
Velar por una adecuada utilización y racionalización de los recursos de los procesos de la
compañía.
Administrar las relaciones externas de la empresa.
Velar por la adecuada administración y utilización de los recursos en su calidad de representante
legal de la compañía.
Establecer el precio de venta del producto basado en los análisis de costos y en el comportamiento
del mercado.
Realizar cotizaciones de los proveedores, además de evaluar su calidad para seleccionar los
mejores.
REQUISITOS Y HABILIDADES
Nivel de educación: El nivel de formación mínima requerida para desempeñar el cargo, es
profesional en Ingeniería Industrial o Administración de Empresas.
169
Nivel de Experiencia: El cargo exige un mínimo experiencia de un (1) año en el sector porcícola.
Entrenamientos Adicionales: N/A
Complejidad: El cargo exige una gran capacidad de planeación y análisis, además de manejo del
personal a cargo.
INICIATIVA Y TOMA DE DECISIONES
Documentos: Se deben consultar documentos donde se encuentren los requisitos legales para empresas
cebadoras de cerdos. Adicionalmente, se deben manejar todos los informes de resultados mensuales,
artículos económicos y de mercadeo, para dirigir la empresa hacia el curso del sector porcícola.
Instrucciones recibidas: N/A
Decisiones con aprobación del jefe inmediato: N/A
Decisiones sin aprobación del jefe inmediato: Se deben tomar todas las decisiones para el desarrollo de
la empresa.
IMPACTO DEL CARGO
Manejo de Bienes y Valores: Los bienes sobre los cuales se posee responsabilidad directa son: Propiedad
Intelectual y Capital de Trabajo, los cuales se deben proteger y cuidar de manera rigurosa, debido que son
recursos indispensables para la existencia de la empresa.
Supervisión: Se debe supervisar al personal para el desempeño eficiente de la compañía en el área de
Operación.
Relaciones Interpersonales: En este cargo se debe tener contacto directo con:
Administrador Curso diario del negocio. Situaciones críticas de éxito o fracaso. Mejora continua de la empresa.
Diario
Médico Veterinario Proyectos de mejora y control del estado de los cerdos.
Semanal
Operario Información general de la granja Diariamente
Información
Reportes, informes y archivos: Los informes, reportes o archivos que se deben realizar son:
Informe semestral de resultados de la empresa.
Informe semanal operativo, en el cual se presentan los datos de incremento de peso y ganancia diaria por
animal.
Informe de desempeño de los colaboradores.
Información Confidencial: En este cargo se maneja información muy importante, extremadamente
confidencial y que al ser revelada puede causar perjuicios significantes.
Impacto o Error: Un error significativo en este cargo es la falta de gestión, debido a que genera pérdida de
tiempo, retroceso en los animales, incremento de costos y hasta pérdidas en la empresa.
170
FACTORES O CONDICIONES DE TRABAJO
Esfuerzo Físico: N/A
Esfuerzo Mental y/o Visual:
Se manejan niveles de concentración constantes, demandando esfuerzos mentales y visuales por periodos continuos y de larga duración.
Los esfuerzos visuales requeridos por las actividades del cargo son continuos.
Condiciones Ambientales: N/A
Riesgos:
Los riesgos a los que se enfrenta un trabajador en este cargo son: Pérdida de la visión, debido a la exposición a largas horas de trabajo en el computador.
Enfermedad del túnel del carpo por el manejo del computador.
OTROS REQUISITOS: N/A
171
MC-02-01
Fecha de Creación: 10/02/2011
Fecha de Actualización: N/A
Identificación del Cargo
Cargo: Administrador Cargo Específico: Administrador
Cargo Jefe Inmediato: Gerente
Área: Administrativa
Número de Puestos de Trabajo: 1
Misión del Cargo
Administrar la empresa basándose en los cinco pilares sobre los cuales se estructura; Mercadeo, Producción,
Logística, Finanzas y Administración. Apoyar los procesos operativos en los momentos críticos.
Funciones
Supervisar las actividades realizadas por el Operario, buscando rastrear los puntos críticos del
proceso productivo.
Delegar funciones al Operario para mejorar las condiciones de los cerdos.
Comprar el alimento requerido mensualmente, para abastecer la empresa en el momento que se
requiera, evitando con esto una ruptura de inventario.
Velar por la integridad de los animales en todo momento.
Consultar al médico veterinario sobre cualquier anomalía que presenten los animales, con el fin de
mantener la sanidad en ellos.
REQUISITOS Y HABILIDADES
Nivel de educación: El nivel de formación mínima requerida para desempeñar el cargo es
Bachiller.
Nivel de Experiencia: El cargo exige mínimo una experiencia de un (1) año en el sector porcícola.
Entrenamientos Adicionales: Se debe recibir capacitación en inyectología y manejo de personal.
Complejidad: El cargo presenta un nivel de complejidad medio, basado principalmente en la
supervisión de personal y en la compra de insumos y materia prima.
INICIATIVA Y TOMA DE DECISIONES
Documentos: Se deben consultar manuales o documentos para ejecutar procesos de castración,
descolmillado y corte de cola.
Instrucciones recibidas: Se recibe instrucciones definidas y exactas del jefe inmediato para el desarrollo de
actividades en áreas como gestión humana, calidad, producción y administración, con una frecuencia
semanal.
Decisiones con aprobación del jefe inmediato: La decisión que se debe aprobar por el jefe para ser
aplicada, es la relacionada con la alimentación de cerdos y la sanidad de éstos.
Decisiones sin aprobación del jefe inmediato: Las decisiones que se pueden tomar sin aprobación del jefe
172
inmediato, son las relacionadas con manejo de personal hasta la sustentación final de retiro de personal.
IMPACTO DEL CARGO
Manejo de Bienes y Valores: Los bienes sobre los cuales se posee responsabilidad directa es: Capital de
Trabajo Mensual, el cual se debe proteger y vigilar de manera que se puedan tener los insumos y materias
primas requeridas para el desarrollo de los animales.
Supervisión: Se debe supervisar al Médico Veterinario y al Operario, buscando que cumplan los protocolos y
las responsabilidades del cargo.
Relaciones Interpersonales: En este cargo se debe tener contacto directo con:
Gerente General Dirección y ejecución de proyectos Semanal Médico Veterinario Seguimiento a los animales Quincenal Operario Ejecución de tareas Diario Proveedores Compra y cotización de materias primas Mensual Asesor Finanzas & Mercadeo Desarrollo de proyectos Mensual Asesor Producción & Logística Desarrollo de proyectos Mensual
Información
Reportes, informes y archivos: Los informes, reportes o archivos que se deben realizar son:
Informe de consumo de alimento, drogas y otros insumos.
Reporte del estado general de los cerdos: peso, salud, saimentación, entre otros.
Archivos de facturas y cotizaciones de insumos y materias primas.
Informe de selección de proveedores.
Información Confidencial: En este cargo se maneja información muy importante, confidencial y que puede
causar perjuicios significantes con su revelación.
Impacto o Error: Un error significativo en este cargo, es la falta de gestión, debido a que genera pérdida de
tiempo, retroceso en los animales, incremento de costos y hasta pérdidas en la empresa.
FACTORES O CONDICIONES DE TRABAJO
Esfuerzo Físico: En este cargo se realizan esfuerzos físicos esporádicamente en el proceso de
desparasitación, castración, corte de cola y descolmillación.
Esfuerzo Mental y/o Visual: N/A
Condiciones Ambientales: N/A
Riesgos:
Los riesgos a los que se enfrenta un trabajador en este cargo son: Biológicos: Debido a que se está en contacto con seres vivos constantemente, los cuales
pueden portar virus, hongos o parásitos.
173
Químicos: Puesto que se manipulan medicinas y drogas animales que pueden amenazar la
integridad del ser humano.
Mecánicos: Por la manipulación del corta cola, tatuador y agujas de inyectar.
OTROS REQUISITOS: N/A
174
MC-03-01
Fecha de Creación: 10/02/2011 Fecha de Actualización: N/A
Identificación del Cargo
Cargo: Asesor
Cargo Específico: Asesor Médico Veterinario
Cargo Jefe Inmediato: Administrador
Área: Operativa
Número de Puestos de Trabajo: 1
Misión del Cargo
Apoyar el proceso de ceba de cerdos en todo lo concerniente al conocimiento técnico porcícola.
Funciones
Capacitar al Operario de la Granja en temas de sanidad y en los procesos de corte de cola,
castración, descolmillación e inyectología.
Desarrollar dietas balanceadas según la etapa de los cerdos, buscando disminuir los costos de
producción.
Capacitar acerca del plan de vacunación que se debe llevar a cabo en la granja.
Asistir a los cerdos en el momento que se identifique alguna enfermedad en éstos.
Desarrollo de proyectos para disminuir los costos de producción e incrementar la calidad de la carne
de los animales.
REQUISITOS Y HABILIDADES
Nivel de educación: El nivel de formación mínima requerida para desempeñar el cargo es
profesional en Medicina Veterinaria.
Nivel de Experiencia: El cargo exige mínimo una experiencia de un (1) año laborando
profesionalmente.
Entrenamientos Adicionales: Para desempeñarse en este cargo se requiere que el Veterinario
tenga estudios en nutrición animal.
Complejidad: El cargo presenta un nivel de complejidad medio, puesto que se deben realizar
propuestas de mejora de la raza de los cerdos y de las dietas a suministrar.
INICIATIVA Y TOMA DE DECISIONES
Documentos: N/A.
Instrucciones recibidas: Se recibe instrucciones definidas y exactas del jefe inmediato para el desarrollo de
proyectos de mejoramiento.
Decisiones con aprobación del jefe inmediato: La decisión que se debe aprobar por el jefe para ser
aplicada, es la relacionada con la alimentación de cerdos y la sanidad de éstos.
Decisiones sin aprobación del jefe inmediato: Ninguna decisión puede ser tomada sin aprobación del jefe
175
inmediato.
IMPACTO DEL CARGO
Manejo de Bienes y Valores: Los bienes sobre los cuales se posee responsabilidad directa son los animales que sean valorados y tratados por el médico veterinario.
Supervisión: Se debe supervisar al Operario en los procesos que realiza, para identificar mejoras.
Relaciones Interpersonales: En este cargo se debe tener contacto directo con:
Administrador Dirección y ejecución de proyectos. Seguimiento a los animales.
Semanal
Operario Capacitación en temas referentes al manejo de los animales.
Diario
Información
Reportes, informes y archivos: Los informes, reportes o archivos que se deben realizar son:
Reporte de vacunación, en el cual se especifiquen todas las vacunas y descripción de los cerdos
intervenidos.
Tablas nutricionales de dietas establecidas para la alimentación de los cerdos.
Reporte del estado general de los cerdos: peso, salud, alimentación, entre otros.
Informe de selección de proveedores de lechones.
Informe de plan de bioseguridad porcícola.
Información Confidencial: N/A.
Impacto o Error: Un error significativo en este cargo es la falta de gestión, debido a que genera pérdida de
tiempo, retroceso en los animales, incremento de costos y hasta pérdidas en la empresa.
FACTORES O CONDICIONES DE TRABAJO
Esfuerzo Físico: En este cargo se realizan esfuerzos físicos esporádicamente en los procesos de corte de
cola, castración, descolmillación e inyectología.
Esfuerzo Mental y/o Visual: N/A
Condiciones Ambientales: N/A
Riesgos:
Los riesgos a los que se enfrenta un trabajador en este cargo son: Biológicos: Debido a que se está en contacto con seres vivos constantemente, los cuales
pueden portar virus, hongos o parásitos.
Químicos: Puesto que se manipulan medicinas y drogas animales que pueden amenazar la
integridad del ser humano.
Mecánicos: Por la manipulación del corta cola, tatuador y agujas de inyectar.
OTROS REQUISITOS: N/A
176
MC-02-02
Fecha de Creación: 10/02/2011 Fecha de Actualización: N/A
Identificación del Cargo
Cargo: Asesor
Cargo Específico: Asesor Finanzas & Mercadeo
Cargo Jefe Inmediato: Administrador
Área: Operativa
Número de Puestos de Trabajo: 1
Misión del Cargo
Apoyar el proceso administrativo de la empresa desde el pilar financiero, y conducirla según la tendencia del
mercado y las necesidades de los clientes, bajo el concepto de posicionamiento de la empresa.
Funciones
Realizar las cotizaciones pertinentes para conseguir las mejores materias primas e insumos al
menor precio del mercado.
Desarrollar proveedores eficientes que respondan a las necesidades de Magros De La Sabana
S.A.S.
Elaborar proyectos de mejora, que contribuyan a disminuir los costos y gastos de la compañía,
buscando mejorar los flujos de caja.
Analizar tendencia del mercado.
Elaboración de estrategias de mercado para incrementar las ventas.
Establecimiento de precio y seguimiento sobre la competencia.
Elaborar proyectos de mejora que contribuyan a disminuir los costos y gastos de la compañía,
buscando mejorar los gastos de mercadeo.
Diseñar, ejecutar y mejorar la estrategia de posicionamiento de la empresa.
Realizar evaluaciones de satisfacción a los clientes, en pro de identificar las variables de decisión,
las características que agregan valor a nuestro producto y las oportunidades de mejora de nuestros
procesos.
REQUISITOS Y HABILIDADES
Nivel de educación: El nivel de formación mínima requerida para desempeñar el cargo es
profesional en Ingeniería Industrial o Administrador de Empresa.
Nivel de Experiencia: El cargo exige mínimo una experiencia de un (1) año laborando
profesionalmente.
Entrenamientos Adicionales: N/A.
Complejidad: El cargo presenta un nivel de complejidad alto, ya que se relaciona directamente con
los resultados de la empresa, asegurando o poniendo en riesgo el bienestar de ésta.
177
INICIATIVA Y TOMA DE DECISIONES
Documentos: Reporte de inventarios semanales, tablas de información de los lotes de cerdos, catálogos de
proveedores, tendencias del mercado, órdenes de transporte de productos y órdenes de descargue con
verificación de calidad de materias primas e insumos.
Instrucciones recibidas: Se recibe instrucciones definidas y exactas del jefe inmediato para el desarrollo de
proyectos de mejoramiento.
Decisiones con aprobación del jefe inmediato: Las decisiones que se deben aprobar por el jefe para ser
aplicadas son: el cambio de proveedor, los No Conformes reportados por los clientes y la reparación de
daños y perjuicios a los clientes.
Decisiones sin aprobación del jefe inmediato: Todas aquellas que vayan relacionadas directamente con la
disminución de costos y el proceso de mercado sin afectar las cualidades de nuestro producto y sin variar
nuestro precio.
IMPACTO DEL CARGO
Manejo de Bienes y Valores: El bien sobre el cual se posee responsabilidad directa es la propiedad
intelectual.
Supervisión: N/A.
Relaciones Interpersonales: En este cargo se debe tener contacto directo con:
Administrador Dirección y ejecución de proyectos. Costeo de inventarios.
Semanal
Operario Capacitación en temas referentes a los costos de la empresa.
Diario
Asesor Producción & Logística Proyectos de mejora. Mensual
Información
Reportes, informes y archivos: Los informes, reportes o archivos que se deben realizar son:
Reporte de materias primas e insumos consumidos por cada lote de cerdos.
Reporte de compras de materias primas e insumos mensuales.
Informe de proyectos de mejora.
Archivos de facturas y proveedores.
Participación en el mercado.
Nivel de precio en el mercado.
Reclamaciones de los clientes.
Seguimiento de la estrategia de mercado.
Información Confidencial: Toda la relacionada con costos, proveedores, clientes y productos manejados en
la granja.
Impacto o Error: Un error significativo en este cargo, es subestimar o sobrestimar costos de proyectos o de
178
producción, además de modificar el precio de nuestros productos sin analizar la tendencia del mercado, lo
que ocasionaría la pérdida de clientes y una posible crisis en la empresa.
FACTORES O CONDICIONES DE TRABAJO
Esfuerzo Físico: N/A
Esfuerzo Mental y/o Visual:
Se maneja niveles de concentración constantes, demandando esfuerzos mentales y visuales por periodos continuos y de larga duración.
Condiciones Ambientales: N/A
Riesgos:
Los riesgos a los que se enfrenta un trabajador en este cargo son: Pérdida de la visión, debido a la exposición a largas horas de trabajo en el computador.
Enfermedad del túnel del carpo por el manejo del computador.
OTROS REQUISITOS: N/A
179
MC-03-02
Fecha de Creación: 10/02/2011 Fecha de Actualización: N/A
Identificación del Cargo
Cargo: Asesor
Cargo Específico: Asesor Producción & Logística
Cargo Jefe Inmediato: Administrador
Área: Administrativa
Número de Puestos de Trabajo: 1
Misión del Cargo
Diseñar, desarrollar y mejorar el proceso de producción de la granja porcícola, y sincronizar la cadena de
suministro para asegurar la entrega de los cerdos y subproductos en las condiciones requeridas por los
clientes.
Funciones
Evaluar las materias primas e insumos requeridos para la producción de cerdos.
Definir la composición de los alimentos a suministrar a los cerdos en cada etapa.
Realizar grupos de trabajo con el Operario de la granja para mejorar el proceso de producción.
Establecer el proceso de pesaje de los cerdos, realizando muestreos semanales.
Elaborar proyectos de mejora que contribuyan a disminuir los costos y gastos de la compañía y al
mejoramiento del bienestar de los animales.
Capacitar al Operario de la granja en normas sanitarias, manejo de materiales, racionamiento de
alimentos, suministro de alimentos, horarios de alimentación, entre otros.
Control de inventarios de materias primas.
Cronograma de abastecimiento de materias primas e insumos.
Elaboración del plan de compras y evaluación de proveedores.
Evaluar a los proveedores según las variables definidas en el plan de compras, enfocado en el pilar
logístico.
Desarrollar proveedores eficientes que respondan a las necesidades de Magros De La Sabana
S.A.S.
Elaborar proyectos de mejoras, que contribuyan a disminuir los costos y gastos de la compañía,
buscando mejorar gastos logísticos.
Definir las mejores opciones de vehículos para abastecer nuestros productos.
Entregar productos a los clientes garantizando su calidad.
Apoyar al Operario en el proceso de castración de los cerdos, para evitar que los animales se
maltraten.
Apoyar al Operario en las jornadas de vacunación, además de colaborar en los procesos de
180
curación e inyectología.
REQUISITOS Y HABILIDADES
Nivel de educación: El nivel de formación mínima requerida para desempeñar el cargo es
profesional en Ingeniería Industrial.
Nivel de Experiencia: El cargo exige mínimo una experiencia de un (1) año laborando
profesionalmente.
Entrenamientos Adicionales: N/A.
Complejidad: El cargo presenta un nivel de complejidad alto, por la supervisión que se debe
ejercer, además del tacto para evidenciar las deficiencias de la dieta de los animales.
INICIATIVA Y TOMA DE DECISIONES
Documentos: Se deben consultar manuales o documentos relacionados con los sistemas de producción
porcícola, reporte de entregas a tiempo y calidad en la entrega, órdenes de transporte de productos y
subproductos y órdenes de descargue con verificación de calidad de materias primas e insumos.
Instrucciones recibidas: Se recibe instrucciones definidas y exactas del jefe inmediato para el desarrollo de
proyectos de mejoramiento.
Decisiones con aprobación del jefe inmediato: La decisión que se debe aprobar por el jefe para ser
aplicada, es el cambio de alimento o de la dieta de los cerdos. Lo mismo sucede con la devolución de
materias primas e insumos no conformes.
Decisiones sin aprobación del jefe inmediato: Todas aquellas que vayan relacionadas directamente con la
mejora del bienestar de los cerdos y las lombrices.
IMPACTO DEL CARGO
Manejo de Bienes y Valores: Los bienes sobre los cuales se posee responsabilidad directa son los
inventarios de insumos, materias primas, los animales, máquinas, equipos y la propiedad intelectual.
Supervisión: Se debe supervisar al Operario.
Relaciones Interpersonales: En este cargo se debe tener contacto directo con:
Administrador Dirección y ejecución de proyectos. Costeo de inventarios.
Semanal
Operario Supervisión en el proceso de producción. Diario
Asesor de Finanzas & Mercadeo Desarrollo de proyectos. Mensual
Información
Reportes, informes y archivos: Los informes, reportes o archivos que se deben realizar son:
Reporte de materias primas e insumos consumidos por cada lote de cerdos.
Reporte de compras de materias primas e insumos mensuales.
Informe de proyectos de mejora.
Tablas de composición de las dietas de los animales.
181
Evaluación de materias primas e insumos.
Reporte de entregas a tiempo.
Reporte de calificación de servicio.
Informe de proyectos de mejora.
Archivos del historial de proveedores de logística.
Reporte de devoluciones a proveedores.
Información Confidencial: Toda la relacionada con las dietas de los cerdos, los proveedores y los
productos manejados en la granja.
Impacto o Error: Un error significativo en este cargo, es la falta de observación que permita el desarrollo
inadecuado de los cerdos, ya que genera pérdidas económicas a la empresa. Además, la mala planificación
de las entregas, lo cual afecta el desarrollo de los animales
FACTORES O CONDICIONES DE TRABAJO
Esfuerzo Físico: N/A
Esfuerzo Mental y/o Visual:
Se manejan niveles de concentración constante, demandando esfuerzos mentales y visuales por periodos continuos y de larga duración.
Condiciones Ambientales: N/A
Riesgos:
Los riesgos a los que se enfrenta un trabajador en este cargo son: Pérdida de la visión, debido a la exposición a largas horas de trabajo en el computador.
Enfermedad del túnel del carpo por el manejo del computador.
OTROS REQUISITOS: N/A
182
MC-03-03
Fecha de Creación: 10/02/2011 Fecha de Actualización: N/A
Identificación del Cargo
Cargo: Operario
Cargo Específico: Operario
Cargo Jefe Inmediato: Asesor Producción & Logística
Área: Operativa
Número de Puestos de Trabajo: 1
Misión del Cargo
Realizar todos los procesos requeridos en la granja para asegurar el buen desarrollo de los cerdos.
Funciones
Almacenar materias primas e insumos.
Alimentar a los cerdos diariamente.
Control de cantidad del alimento de los cerdos.
Preparar la mezcla de alimento a suministrar a los cerdos.
Limpiar y desinfectar la nave cebadora de cerdos.
Castrar, descolmillar, cortar cola, tatuar e inyectar a los cerdos cuando se requiera.
Informar al jefe inmediato del estado de salud de los cerdos.
Pesar los cerdos al inicio de cada etapa y cuando sea requerido para el ajuste alimenticio.
Recolectar el excremento de los cerdos para realizar compostaje.
Verificar el correcto funcionamiento del sistema de drenaje.
Supervisar las variables que afectan la producción de las lombrices.
REQUISITOS Y HABILIDADES
Nivel de educación: El nivel de formación mínima requerida para desempeñar el cargo es Bachiller.
Nivel de Experiencia: El cargo exige mínimo una experiencia de un (1) año laborando en granjas de ceba de animales.
Entrenamientos Adicionales: Este cargo exige entrenamiento en castración, corte de cola,
inyectología, descolmillación y tatuación de cerdos.
Complejidad: El cargo presenta un nivel de complejidad bajo, puesto que las actividades son
netamente operativas.
INICIATIVA Y TOMA DE DECISIONES
Documentos: Consultar documentos de tablas de alimentación, composición de alimentos y síntomas de los
183
animales.
Instrucciones recibidas: Se recibe instrucciones definidas y exactas del jefe inmediato para el desarrollo de
nuevas actividades.
Decisiones con aprobación del jefe inmediato: El cambio de alimento de los cerdos según la etapa de
desarrollo.
Decisiones sin aprobación del jefe inmediato: Intervenir aquellos cerdos que se encuentren enfermos o
en peligro de muerte.
IMPACTO DEL CARGO
Manejo de Bienes y Valores: Los bienes sobre los cuales se posee responsabilidad directa son los animales
y todas las materias primas.
Supervisión: N/A.
Relaciones Interpersonales: En este cargo se debe tener contacto directo con:
Administrador Dirección y ejecución de proyectos Semanal Asesor Médico Veterinario Capacitación en temas referentes al manejo de
los animales. Diario
Información
Reportes, informes y archivos: Los informes, reportes o archivos que se deben realizar son:
Reporte de pesaje de los cerdos.
Consumo de insumos y materias primas.
Reporte del estado general de los cerdos.
Reporte de accidentes de animales.
Información Confidencial: N/A.
Impacto o Error: Un error significativo en este cargo, es la impuntualidad en la alimentación de los animales,
debido a que genera pérdida de tiempo y afecta el desarrollo de éstos. Además, se pueden generar grandes
pérdidas económicas con la muerte de un animal.
FACTORES O CONDICIONES DE TRABAJO
Esfuerzo Físico: En este cargo se realizan esfuerzos físicos constantemente en los procesos de corte de
cola, pesaje de cerdos, castración, descolmillación, inyectología, almacenamiento de materia prima,
alimentación cerdos y limpieza de naves cebadoras.
Esfuerzo Mental y/o Visual: N/A
Condiciones Ambientales: N/A
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Riesgos:
Los riesgos a los que se enfrenta un trabajador en este cargo son: Biológicos: Debido a que se está en contacto con seres vivos constantemente, los cuales
pueden portar virus, hongos o parásitos.
Químicos: Puesto que se manipulan medicinas y drogas animales que pueden amenazar la
integridad del ser humano.
Mecánicos: Por la manipulación del corta cola, tatuador y agujas de inyectar.
OTROS REQUISITOS: N/A
185
Anexo 15 Plan de Ejecución En el presente plan de ejecución se esboza a groso modo todo el trayecto que ha recorrido Magros De La Sabana S.A.S. para llegar
a ser la empresa que es hoy. En este primer cuadro se presenta un cronograma general desde el inicio de la idea de negocio hasta
la puesta en marcha.
Pasando a los cronogramas más específicos, tenemos que el estudio de mercado se realizó en el año 2010, cuando nace la idea de
negocio de Magros De La Sabana S.A.S., y es desde ese momento en que se inicia a tomar información del mercado y a procesarla
para obtener los datos que después se convertirían en los inputs para crear la empresa.
Durante el año 2011 se empiezacon el proceso de planeación del proyecto, pasando de un simple análisis de datos a la elaboración
de un documento escrito con información relevante para la posterior creación de Magros De La Sabana S.A.S. Es por esto, que en
este cronograma se evidencian actividades de mercado, producción, cadena de valor, financieras y administrativas, lo que al
conjugarse da como resultado una empresa cebadora de cerdos con dietas alternativas, que utiliza sus desechos para reintegrarlos
a la cadena de valor.
186
En el siguiente diagrama de Gantt se observa los pasos para constituir la empresa ante las entidades pertinentes, para lo cual se
tuvo varios percances. Es así como Magros De La Sabana se constituye en una Sociedad Por Acciones Simplificadas.
187
Después de planear el desarrollo de la empresa, se define la puesta en marcha, siendo esta parte del cronograma de ejecución la
más gratificante y retadora a la vez, puesto que es en este instante cuando se materializan todas las actividades plasmadas en la
idea de negocio.
188
Anexo 16 Salario Costo El salario costo es el costo real que el empleador debe asumir a partir del momento en que se establece un contrato laboral. Para Magros De La Sabana S.A.S. se establece el Salario Costo para los Operarios y el Administrador. Los datos básicos requeridos para el cálculo del Salario Costo se presentan en la siguiente tabla:
Tabla 72 Datos Salariales
Sueldo Básico $566.700,00
Aux de Transporte $67.800,00
Salud 8,5%
Pensión 12%
ARP Oficina 0,522%
Parafiscales 9%
Intereses a la Cesantías 12%
Salario en Especie 30%
Para el cálculo del Salario Costo se tendrá en cuenta el Sueldo Básico, el auxilio de transporte, la prima de servicio, las cesantías, los intereses a la cesantías, salud, pensión, ARP y parafiscales.
Siendo así, para el Gerente de Magros De La Sabana S.A.S. se establece un sueldo de $1.000.000, para el cual se realiza el cálculo del Salario Costo que representa para la compañía. En la siguiente tabla se presenta el Salario Costo del Gerente de la empresa expresado en horas, días y dinero. Cabe resaltar que en la Prima de Servicio y en las Cesantías para el Gerente, el Administrador y el Asesor se contemplan 32,03 días pagos, ya que para el cálculo se realiza la suma de los 30 días laborales más 2,03 días equivalentes al auxilio de transporte.
Tabla 73 Salario Costo Gerente
Gerente
Variables Salario Anual
(días) Salario Anual
($) Salario Mensual
($) Salario Diario
($) Salario Hora
($)
Sueldo 360,00 12.000.000 1.000.000 33.333 4.167
Aux Transporte Legal 24,41 813.600 67.800 2.260 283
Total Parcial 384,41 12.813.600 1.067.800 35.593 4.449
Prima de Servicio 32,03 1.067.800 88.983 2.966 371
Cesantías 32,03 1.067.800 88.983 2.966 371
Intereses a la Cesantías (12%) 3,84 128.136 10.678 356 44
Salud 30,60 1.020.000 85.000 2.833 354
Pensión 43,20 1.440.000 120.000 4.000 500
ARP 1,88 62.640 5.220 174 22
Parafiscales 32,40 1.080.000 90.000 3.000 375
Total 560,40 18.679.976 1.556.665 51.889 6.486
189
Teniendo en cuenta los gastos adicionales en los que se incurre al contratar un trabajador, se establece que por cada peso pagado al Gerente, la empresa está asumiendo $ 0,56 adicionales. Expresado de otra manera, tenemos que el Gerente representa para la compañía 18,68 meses de sueldo.
Tabla 74 Factor Prestacional Gerente
Ítem Factor Prestacional Efectivo
Índice 1,56
Porcentaje 56%
Meses/Año 18,68
A continuación se presenta la tabla del cálculo del Salario Costo para el Administrador, al cual se le incluye el auxilio de transporte, debido a que debe desplazarse desde Sahagún hasta la granja.
Tabla 75 Salario Costo Administrador
Administrador
Variables Salario Anual
(días) Salario Anual
($) Salario Mensual
($) Salario Diario
($) Salario Hora
($)
Sueldo 360 10.800.000 900.000 30.000 3.750
Aux Transporte Legal 27 813.600 67.800 2.260 283
Total Parcial 387 11.613.600 967.800 32.260 4.033
Prima de Servicio 32 967.800 80.650 2.688 336
Cesantías 32 967.800 80.650 2.688 336
Intereses a la Cesantías (12%) 4 116.136 9.678 323 40
Salud 31 918.000 76.500 2.550 319
Pensión 43 1.296.000 108.000 3.600 450
ARP 2 56.376 4.698 157 20
Parafiscales 32 972.000 81.000 2.700 338
Total 564 16.907.712 1.408.976 46.966 5.871
A Magros De La Sabana S.A.S, por cada peso pagado al Administrador, le corresponde pagar $ 0,57 adicionales, es decir, que por cada peso del sueldo básico, la empresa asume un 57% adicional, correspondiente a las Prestaciones Sociales y Parafiscales. En otras palabras, lo que expresa este indicador es que la Magros De La Sabana está pagando 18,79 sueldos básicos cada año (ver tabla 63).
190
Tabla 76 Factor Prestacional Administrador
Ítem Factor Prestacional Efectivo
Índice 1,57
Porcentaje 57%
Meses/Año 18,79
Cada Asesor tiene un sueldo de $700.000 más auxilio de transporte, pues éstos deben trasladarse hasta la granja.
Tabla 77 Salario Costo Asesor
Asesor
Variables Salario Anual
(días) Salario Anual
($) Salario Mensual
($) Salario Diario
($) Salario Hora
($)
Sueldo 360,00 8.400.000 700.000 23.333 2.917
Aux Transporte Legal 34,87 813.600 67.800 2.260 283
Total Parcial 394,87 9.213.600 767.800 25.593 3.199
Prima de Servicio 32,91 767.800 63.983 2.133 267
Cesantías 32,91 767.800 63.983 2.133 267
Intereses a la Cesantías (12%) 3,95 92.136 7.678 256 32
Salud 30,60 714.000 59.500 1.983 248
Pensión 43,20 1.008.000 84.000 2.800 350
ARP 1,88 43.848 3.654 122 15
Parafiscales 32,40 756.000 63.000 2.100 263
Total 572,71 13.363.184 1.113.599 37.120 4.640
En cuanto a los Asesores, tenemos que por cada peso pagado la empresa debe asumir $ 0,59 adicionales, es decir, que nuestro sueldo aumenta en 59% para cumplir con las Prestaciones Sociales y Parafiscales. Esto equivale a que un Asesor representa 19,09 sueldos al año para la compañía.
Tabla 78 Factor Prestacional Asesor
Ítem Factor Prestacional Efectivo
Índice 1,59
Porcentaje 59%
Meses/Año 19,09
De igual manera se presenta el cálculo del Salario Costo del Operario, para el cual no se incluye el auxilio de transporte, debido a que vive en la granja. Además, al Operario se le
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descuenta el 25% del Sueldo Básico (ver anexo 17) por el salario en especie que percibe. En efecto, el salario del Operario asciende a $836.952 mensuales, de los cuales se le descuenta el 25% de salario en especie, lo que da un salario total de $666.942.
Tabla 79 Salario Costo Operario
Operario
Variables Salario Anual
(días) Salario Anual
($) Salario Mensual
($) Salario Diario
($) Salario Hora
(h)
Sueldo 360 6.800.400 566.700 18.890 2.361
Aux Transporte Legal - - - - -
Total Parcial 360 6.800.400 566.700 18.890 2.361
Prima de Servicio 30 566.700 47.225 1.574 197
Cesantías 30 566.700 47.225 1.574 197
Intereses a la Cesantías (12%)
4 68.004 5.667 189 24
Salud 31 578.034 48.170 1.606 201
Pensión 43 816.048 68.004 2.267 283
ARP 2 35.498 2.958 99 12
Parafiscales 32 612.036 51.003 1.700 213
Total 532 10.043.420 836.952 27.898 3.487
Salario Especie
170.010
Tota Salario
666.942
Por cada peso pagado al Operario de la granja, Magros De La Sabana asume $ 0,48 adicionales, es decir, que por cada peso del sueldo básico se asume un 48% adicional, correspondiente a las Prestaciones Sociales y Parafiscales. En otras palabras, la empresa está pagando 17,72 sueldos básicos cada año (ver tabla 67).
Tabla 80 Factor Prestacional Operario
Ítem Factor Prestacional Efectivo
Índice 1,48
Porcentaje 48%
Meses/Año 17,72
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Anexo 17 Salario en Especie Código Sustantivo del Trabajo Artículo 128. Pagos que no constituyen salarios. Artículo modificado por el artículo 15 de la Ley 50 de 1990. No constituyen salario las sumas que ocasionalmente y por mera liberalidad recibe el trabajador del empleador, como primas, bonificaciones o gratificaciones ocasionales, participación de utilidades, excedentes de las empresas de economía solidaria y lo que recibe en dinero o en especie no para su beneficio, ni para enriquecer su patrimonio, sino para desempeñar a cabalidad sus funciones, como gastos de representación, medios de transporte, elementos de trabajo y otros semejantes. Tampoco las prestaciones sociales de que tratan los títulos VIII y IX, ni los beneficios o auxilios habituales u ocasionales acordados convencional o contractualmente u otorgados en forma extralegal por el {empleador}, cuando las partes hayan dispuesto expresamente que no constituyen salario en dinero o en especie, tales como la alimentación, habitación o vestuario, las primas extralegales, de vacaciones, de servicios o de navidad.78
Artículo 129. Salario en especie. Artículo modificado por el artículo 16 de la Ley 50 de 1990. 1. Constituye salario en especie toda aquella parte de la remuneración ordinaria y permanente que reciba el trabajador como contraprestación directa del servicio, tales como alimentación, habitación o vestuario que el empleador suministra al trabajador o a su familia, salvo la estipulación prevista en el artículo 15 <128> de esta ley. 2. El salario en especie debe valorarse expresamente en todo contrato de trabajo. A falta de estipulación o de acuerdo sobre su valor real se estimará pericialmente, sin que pueda llegar a constituir y conformar más del cincuenta por ciento (50%) de la totalidad del salario. 3. No obstante, cuando un trabajador devengue el salario mínimo legal, el valor por el concepto de salario en especie no podrá exceder del treinta por ciento (30%). 79
78
COLOMBIA.CONGRESO DE LA REPÚBLICA. Decreto Ley 2663. (5, agosto, 1950). Por el cual se expide el Código Sustantivo del Trabajo. Diario Oficial. Bogotá, D.C., 1950. no. 27.407. Artículo 128. 79
Ibíd., Artículo 129.
193
Anexo 18 Contratos Laborales
Contrato Laboral del Gerente
CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO A TÉRMINO INDEFINIDO
Entre la sociedad MAGROS DE LA SABANA S.A.S., representada por el señor PEDRO LEÓN BARCO JARAVA, identificado con la cédula de ciudadanía N°. 1.069.255.478, se suscribe el presente contrato de
trabajo, el cual se rige además por las siguientes cláusulas:
PRIMERA: OBJETO DEL CONTRATO: que el empleador contrate los servicios personales del trabajador para ejercer el cargo de GERENTE, obligándolo a: 1). Colocar al servicio del trabajador toda su capacidad
normal de trabajo, para el ejercicio de las funciones propias del cargo contratado, así como de las labores conexas y complementarias del mismo, en concordancia con las instrucciones y órdenes que le imparta el empleador directamente o a través de su representante. 2). Prestar sus servicios directa y exclusivamente al empleador, lo que se traduce en que le queda prohibido al trabajador prestar directa o indirectamente sus
servicios laborales a otros empleadores, así como trabajar de manera independiente en el mismo oficio para el cual es contratado durante la vigencia del presente contrato. 3). Guardar absoluta reserva sobre todos los asuntos, materias, hechos y /o documentos (en cualquier modalidad) que pueda conocer por causa o con ocasión de su contrato de trabajo.
PARÁGRAFO PRIMERO: el trabajador se obliga a cumplir entre otras, las siguientes funciones: Asignar
actividades al personal a cargo, y velar por la supervisión de las mismas, a fin de cumplir el objeto social de la compañía; Construir las estrategias de mercado establecidas, para lograr una penetración y apropiación del mercado objetivo; Garantizar una estructura financiera sana, que sirva de apalancamiento para un crecimiento rentable y sostenible; Recuperar cartera según el ciclo operativo establecido; Estar en contacto con los clientes en busca de aumentar las ventas y prestar un mejor servicio; Velar por una adecuada utilización y racionalización de los recursos en los procesos de la compañía; Administrar las relaciones externas de la empresa; Velar por la adecuada administración y utilización de los recursos en su calidad de representante legal de la compañía; Establecer el precio de venta del producto, basado en los análisis de costos, y en el comportamiento del mercado; y realizar cotizaciones de los proveedores, además de evaluar su calidad para seleccionar los mejores.
SEGUNDA: REMUNERACIÓN: el empleador pagará al trabajador como contraprestación de sus servicios,
la suma de millón de pesos ($1.000.000), que serán pagaderos en efectivo dentro de los primeros cinco (05) días hábiles de cada mes. En el pago no se encuentra incluida la contraprestación por horas extras, trabajos dominicales ni festivos de que trata el Código Sustantivo del Trabajo.
PARÁGRAFO PRIMERO: el trabajador recibirá por concepto de auxilio de transporte, durante el año 2012, la
suma de sesenta y siete mil ochocientos pesos ($ 67.800). Dicha cifra aumentará anualmente conforme al incremento establecido por el Gobierno Nacional.
TERCERA: TRABAJO DOMINICAL, FESTIVO Y/O NOCTURNO: todo trabajo en horas extras, los domingos
y/o festivos será remunerado conforme a lo disponen los artículos 179 del Código Sustantivo del Trabajo y 28 de la Ley 50 de 1990, los cuales establecen que: “artículo 28 de la Ley 50 de 1990: Los trabajadores de empresas agrícolas, forestales y ganaderas que ejecuten actividades no susceptibles de interrupción, deben trabajar los domingos y días de fiesta, remunerándose su trabajo en la forma prevista en el artículo 179 y con derecho al descanso compensatorio” y el artículo 179 del Código Sustantivo del Trabajo, modificado por el artículo 26 de la Ley 789 de 2002 que manifiestas que: “1. El trabajo en domingo y festivos se remunerará con un recargo del setenta y cinco por ciento (75%) sobre el salario ordinario en proporción a las horas laboradas. 2. Si con el domingo coincide otro día de descanso remunerado solo tendrá derecho el trabajador, si trabaja, al recargo establecido en el numeral anterior. 3. Se exceptúa el caso de la jornada de treinta y seis (36) horas semanales previstas en el artículo 20 literal c) de la Ley 50 de 1990. Parágrafo 1. El trabajador podrá convenir con el empleador su día de descanso obligatorio el día sábado o domingo, que será reconocido en todos sus aspectos como descanso dominical obligatorio institucionalizado. Interprétese la expresión dominical contenida en el régimen laboral en este sentido exclusivamente para el efecto del descanso obligatorio. Parágrafo 2. Se entiende que el trabajo dominical es ocasional cuando el trabajador labora hasta dos domingos durante el mes calendario. Se entiende que el trabajo dominical es habitual cuando el trabajador labore tres o más domingos durante el mes calendario”.
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CUARTA: JORNADA LABORAL: el trabajador se obliga a laborar la jornada máxima establecida en la ley,
salvo estipulación expresa en contrario, cumpliendo con los horarios y turnos que sean estipulados por el empleador, quién podrá cambiarlos cuando lo considere conveniente.
QUINTA: CAMBIO EN LAS CONDICIONES LABORALES: el trabajador acepta desde la suscripción del presente contrato, todas las modificaciones en las condiciones laborales que el empleador determine en el
ejercicio de su poder de subordinación, tales como las jornadas de trabajo, los turnos, las funciones, el lugar de prestación del servicio y la forma de remuneración, siempre y cuando dichos cambios no afecten sus derechos, ni impliquen desmejoras ni perjuicios graves para él. SEXTA: DURACIÓN DEL CONTRATO LABORAL: mientras subsistan las causas y la materia que le dieron
origen al trabajo, la duración del contrato será indefinida. Los dos primeros meses de este contrato se consideran como periodo de prueba, por tanto, las partes podrán terminar el contrato unilateralmente en cualquier momento durante este periodo, sin que haya derecho al pago o cobro de indemnización alguna.
SÉPTIMA: TERMINACIÓN UNILATERAL DEL CONTRATO DE TRABAJO: son justas causas para terminar el contrato de trabajo de parte del empleador, las siguientes: (artículo 62 del Código Sustantivo del Trabajo):
“1. El haber sufrido engaño por parte del trabajador, mediante la presentación de certificados falsos para su admisión o tendientes a obtener un provecho indebido. 2. Todo acto de violencia, injuria, malos tratamientos o grave indisciplina en que incurra el trabajador en sus labores, contra el empleador, los miembros de su familia, el personal directivo o los compañeros de trabajo. 3. Todo acto grave de violencia, injuria o malos tratamientos en que incurra el trabajador fuera del servicio, en contra del empleador, de los miembros de su familia o de sus representantes y socios, jefes de taller, vigilantes o celadores. 4. Todo daño material causado intencionalmente a los edificios, obras, maquinarias y materias primas, instrumentos y demás objetos relacionados con el trabajo, y toda grave negligencia que ponga en peligro la seguridad de las personas o de las cosas. 5. Todo acto inmoral o delictuoso que el trabajador cometa en el taller, establecimiento o lugar de trabajo o en el desempeño de sus labores. 6. Cualquier violación grave de las obligaciones o prohibiciones especiales que incumben al trabajador de acuerdo con los artículos 58 y 60 del Código Sustantivo del Trabajo, o cualquier falta grave calificada como tal en pactos o convenciones colectivas, fallos arbitrales, contratos individuales o reglamentos. 7. La detención preventiva del trabajador por más de treinta (30) días, a menos que posteriormente sea absuelto; o el arresto correccional que exceda de ocho (8) días, o aun por tiempo menor, cuando la causa de la sanción sea suficiente por sí misma para justificar la extinción del contrato. 8. El que el trabajador revele los secretos técnicos o comerciales o dé a conocer asuntos de carácter reservado, con perjuicio de la empresa. 9. El deficiente rendimiento en el trabajo en relación con la capacidad del trabajador y con el rendimiento promedio en labores análogas, cuando no se corrija en un plazo razonable a pesar del requerimiento del empleador. 10. La sistemática inejecución, sin razones válidas, por parte del trabajador, de las obligaciones convencionales o legales. 11. Todo vicio del trabajador que perturbe la disciplina del establecimiento. 12. La renuencia sistemática del trabajador a aceptar las medidas preventivas, profilácticas o curativas, prescritas por el médico del empleador o por las autoridades para evitar enfermedades o accidentes. 13. La ineptitud del trabajador para realizar la labor encomendada. 14. El reconocimiento al trabajador de la pensión de la jubilación o invalidez estando al servicio de la empresa. 15. La enfermedad contagiosa o crónica del trabajador, que no tenga carácter de profesional, así como cualquiera otra enfermedad o lesión que lo incapacite para el trabajo, cuya curación no haya sido posible durante ciento ochenta (180) días. El despido por esta causa no podrá efectuarse sino al vencimiento de dicho lapso y no exime al empleador de las prestaciones e indemnizaciones legales y convencionales derivadas de la enfermedad”. De parte del trabajador constituyen justas causas para terminar unilateralmente el contrato de
trabajo las siguientes: “1. El haber sufrido engaño por parte del empleador, respecto de las condiciones de trabajo. 2. Todo acto de violencia, malos tratamientos o amenazas graves inferidas por el empleador contra el trabajador o los miembros de su familia, dentro o fuera del servicio, o inferidas dentro del servicio por los parientes, representantes o dependientes del empleador con el consentimiento o la tolerancia de éste. 3. Cualquier acto del empleador o de sus representantes que induzca al trabajador a cometer un acto ilícito o contrario a sus convicciones políticas o religiosas. 4. Todas las circunstancias que el trabajador no pueda prever al celebrar el contrato, y que pongan en peligro su seguridad o su salud, y que el empleador no se allane a modificar. 5. Todo perjuicio causado maliciosamente por el empleador al trabajador en la prestación del servicio. 6. El incumplimiento sistemático sin razones válidas por parte del empleador, de sus obligaciones convencionales o legales. 7. La exigencia del empleador, sin razones válidas, de la prestación de un servicio distinto, o en lugares diversos de aquél para el cual se le contrató, y 8. Cualquier violación grave de las obligaciones o prohibiciones que incumben al empleador, de acuerdo con los artículos 57 y 59 del Código Sustantivo del Trabajo, o cualquier falta grave calificada como tal en pactos o convenciones colectivas, fallos
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arbitrales, contratos individuales o reglamentos. Parágrafo: La parte que termina unilateralmente el contrato de trabajo debe manifestar a la otra, en el momento de la extinción, la causal o motivo de esa determinación. Posteriormente no pueden alegarse válidamente causales o motivos distintos”.
PARÁGRAFO PRIMERO: En caso de terminación unilateral del contrato de trabajo sin justa causa comprobada por parte del empleador, o si éste da lugar a la terminación unilateral por parte del trabajador
por alguna de las justas causas contempladas en la ley, el primero deberá al segundo una indemnización en los términos que a continuación se señalan: (artículo 64 del Código Sustantivo del Trabajo):“En los contratos a término indefinido la indemnización se pagará así: a) Para trabajadores que devenguen un salario inferior a diez (10) salarios mínimos mensuales legales: 1. Treinta (30) días de salario cuando el trabajador tuviere un tiempo de servicio no mayor de un (1) año. 2. Si el trabajador tuviere más de un (1) año de servicio continuo se le pagarán veinte (20) días adicionales de salario sobre los treinta (30) básicos del numeral 1, por cada uno de los años de servicio subsiguientes al primero y proporcionalmente por fracción”.
PARÁGRAFO SEGUNDO: para todos los efectos legales, la dirección de notificación del trabajador es la que haya registrado en su hoja de vida, salvo cualquier cambio, el cual deberá informarse al empleador por
escrito.
OCTAVA: INVENCIONES: las invenciones hechas por el trabajador serán de él, salvo el caso en el que el
invento sea producto de la labor para la cual fue contratado, o cuando obtiene la invención a través de datos, conocimiento y medios a los que tiene acceso en razón a la labor que desempeña; en este evento el trabajador tiene derecho a una contraprestación que será acordada con el empleador teniendo en cuenta la
magnitud de la invención. NOVENA: EFECTOS DEL PRESENTE CONTRATO: el presente contrato reemplaza íntegramente y para
todos los efectos legales a cualquier otro que sobre la misma materia haya sido suscrito entre las partes, sea verbal o escrito. PARÁGRAFO PRIMERO: se permite a las partes realizar cualquier modificación al presente contrato, las
cuales deben ser por escrito y formarán parte de éste. Suscrito en Sahagún Córdoba, a los días del mes de del 2012. Para constancia se firma en dos ejemplares, uno para cada contratante, en la ciudad y en la fecha antes indicada. El empleador, ____________________ El trabajador_________________ C.C.___________________________ C.C.__________________________
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Contrato Laboral del Administrador
CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO A TÉRMINO INDEFINIDO
Entre la sociedad MAGROS DE LA SABANA S.A.S, representada por el señor PEDRO LEÓN BARCO JARAVA, identificado con la cédula de ciudadanía N°. 1.069.255.478, se suscribe el presente contrato de
trabajo, el cual se rige además por las siguientes cláusulas: PRIMERA: OBJETO DEL CONTRATO: que el empleador contrate los servicios personales del trabajador para ejercer el cargo de ADMINISTRADOR, obligándolo a: 1). Colocar al servicio del trabajador toda su
capacidad normal de trabajo, para el ejercicio de las funciones propias del cargo contratado, así como de las labores conexas y complementarias del mismo, en concordancia con las instrucciones y órdenes que le imparta el empleador directamente o a través de su representante. 2). Prestar sus servicios directa y exclusivamente al empleador, lo que se traduce en que le queda prohibido al trabajador prestar directa o
indirectamente sus servicios laborales a otros empleadores, así como trabajar de manera independiente en el mismo oficio para el cual es contratado durante la vigencia del presente contrato. 3). Guardar absoluta reserva sobre todos los asuntos, materias, hechos y /o documentos (en cualquier modalidad) que pueda conocer por causa o con ocasión de su contrato de trabajo. PARÁGRAFO PRIMERO: el trabajador se obliga a cumplir entre otras, las siguientes funciones: Supervisar
las actividades realizadas por el Operario, buscando rastrear los puntos críticos del proceso productivo; Delegar funciones al Operario para mejorar las condiciones de los cerdos; Comprar el alimento requerido mensualmente, para abastecer la empresa en el momento que se necesite, evitando con esto una ruptura de inventario; Velar por la integridad de los animales en todo momento; y consultar al médico veterinario sobre cualquier anomalía que presenten los animales, con el fin de mantener la sanidad en ellos.
SEGUNDA: REMUNERACIÓN: el empleador pagará al trabajador como contraprestación de sus servicios,
la suma de novecientos mil pesos ($900.000) mensuales, los cuales serán pagaderos en efectivo dentro de los primeros cinco (05) días hábiles de cada mes. En el pago no se encuentra incluida la contraprestación por horas extras, trabajos dominicales ni festivos de que trata el Código Sustantivo del Trabajo. PARÁGRAFO PRIMERO: el trabajador recibirá por concepto de auxilio de transporte, durante el año 2012, la
suma de sesenta y siete mil ochocientos pesos ($ 67.800). Dicha cifra aumentará anualmente conforme al incremento establecido por el Gobierno Nacional. TERCERA: TRABAJO DOMINICAL, FESTIVO Y/O NOCTURNO: todo trabajo en horas extras, los domingos
y/o festivos será remunerado conforme a lo disponen los artículos 179 del Código Sustantivo del Trabajo y 28 de la Ley 50 de 1990, los cuales establecen que: “artículo 28 de la Ley 50 de 1990: Los trabajadores de empresas agrícolas, forestales y ganaderas que ejecuten actividades no susceptibles de interrupción, deben trabajar los domingos y días de fiesta, remunerándose su trabajo en la forma prevista en el artículo 179 y con derecho al descanso compensatorio” y el artículo 179 del Código Sustantivo del Trabajo, modificado por el artículo 26 de la Ley 789 de 2002 que manifiestas que: “1. El trabajo en domingo y festivos se remunerará con un recargo del setenta y cinco por ciento (75%) sobre el salario ordinario en proporción a las horas laboradas. 2. Si con el domingo coincide otro día de descanso remunerado solo tendrá derecho el trabajador, si trabaja, al recargo establecido en el numeral anterior. 3. Se exceptúa el caso de la jornada de treinta y seis (36) horas semanales previstas en el artículo 20 literal c) de la Ley 50 de 1990. Parágrafo 1. El trabajador podrá convenir con el empleador su día de descanso obligatorio el día sábado o domingo, que será reconocido en todos sus aspectos como descanso dominical obligatorio institucionalizado. Interprétese la expresión dominical contenida en el régimen laboral en este sentido exclusivamente para el efecto del descanso obligatorio. Parágrafo 2. Se entiende que el trabajo dominical es ocasional cuando el trabajador labora hasta dos domingos durante el mes calendario. Se entiende que el trabajo dominical es habitual cuando el trabajador labore tres o más domingos durante el mes calendario”. CUARTA: JORNADA LABORAL: el trabajador se obliga a laborar la jornada máxima establecida en la ley,
salvo estipulación expresa en contrario, cumpliendo con los horarios y turnos que sean estipulados por el empleador, quien podrá cambiarlos cuando lo considere conveniente.
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QUINTA: CAMBIO EN LAS CONDICIONES LABORALES: el trabajador acepta desde la suscripción del presente contrato, todas las modificaciones en las condiciones laborales que el empleador determine en el
ejercicio de su poder de subordinación, tales como las jornadas de trabajo, los turnos, las funciones, el lugar de prestación del servicio y la forma de remuneración, siempre y cuando dichos cambios no afecten sus derechos, ni impliquen desmejoras ni perjuicios graves para él. PARÁGRAFO PRIMERO: los gastos que implique el traslado de lugar de prestación de los servicios estarán a cargo del empleador, conforme a lo establecido en el artículo 57 del Código Sustantivo del Trabajo.
SEXTA: DURACIÓN DEL CONTRATO LABORAL: mientras subsistan las causas y la materia que le dieron
origen al trabajo, la duración del contrato será indefinida. Los dos primeros meses de este contrato se consideran como periodo de prueba, por tanto, las partes podrán terminar el contrato unilateralmente en cualquier momento durante este periodo, sin que haya derecho al pago o cobro de indemnización alguna. SÉPTIMA: TERMINACIÓN UNILATERAL DEL CONTRATO DE TRABAJO: son justas causas para terminar el contrato de trabajo de parte del empleador, las siguientes: (artículo 62 del Código Sustantivo del Trabajo):
“1. El haber sufrido engaño por parte del trabajador, mediante la presentación de certificados falsos para su admisión o tendientes a obtener un provecho indebido. 2. Todo acto de violencia, injuria, malos tratamientos o grave indisciplina en que incurra el trabajador en sus labores, contra el empleador, los miembros de su familia, el personal directivo o los compañeros de trabajo. 3. Todo acto grave de violencia, injuria o malos tratamientos en que incurra el trabajador fuera del servicio, en contra del empleador, de los miembros de su familia o de sus representantes y socios, jefes de taller, vigilantes o celadores. 4. Todo daño material causado intencionalmente a los edificios, obras, maquinarias y materias primas, instrumentos y demás objetos relacionados con el trabajo, y toda grave negligencia que ponga en peligro la seguridad de las personas o de las cosas. 5. Todo acto inmoral o delictuoso que el trabajador cometa en el taller, establecimiento o lugar de trabajo o en el desempeño de sus labores. 6. Cualquier violación grave de las obligaciones o prohibiciones especiales que incumben al trabajador de acuerdo con los artículos 58 y 60 del Código Sustantivo del Trabajo, o cualquier falta grave calificada como tal en pactos o convenciones colectivas, fallos arbitrales, contratos individuales o reglamentos. 7. La detención preventiva del trabajador por más de treinta (30) días, a menos que posteriormente sea absuelto; o el arresto correccional que exceda de ocho (8) días, o aun por tiempo menor, cuando la causa de la sanción sea suficiente por sí misma para justificar la extinción del contrato. 8. El que el trabajador revele los secretos técnicos o comerciales o dé a conocer asuntos de carácter reservado, con perjuicio de la empresa. 9. El deficiente rendimiento en el trabajo en relación con la capacidad del trabajador y con el rendimiento promedio en labores análogas, cuando no se corrija en un plazo razonable a pesar del requerimiento del empleador. 10. La sistemática inejecución, sin razones válidas, por parte del trabajador, de las obligaciones convencionales o legales. 11. Todo vicio del trabajador que perturbe la disciplina del establecimiento. 12. La renuencia sistemática del trabajador a aceptar las medidas preventivas, profilácticas o curativas, prescritas por el médico del empleador o por las autoridades para evitar enfermedades o accidentes. 13. La ineptitud del trabajador para realizar la labor encomendada. 14. El reconocimiento al trabajador de la pensión de la jubilación o invalidez estando al servicio de la empresa. 15. La enfermedad contagiosa o crónica del trabajador, que no tenga carácter de profesional, así como cualquiera otra enfermedad o lesión que lo incapacite para el trabajo, cuya curación no haya sido posible durante ciento ochenta (180) días. El despido por esta causa no podrá efectuarse sino al vencimiento de dicho lapso y no exime al empleador de las prestaciones e indemnizaciones legales y convencionales derivadas de la enfermedad”. De parte del trabajador constituyen justas causas para terminar unilateralmente el contrato de
trabajo las siguientes: “1. El haber sufrido engaño por parte del empleador, respecto de las condiciones de trabajo. 2. Todo acto de violencia, malos tratamientos o amenazas graves inferidas por el empleador contra el trabajador o los miembros de su familia, dentro o fuera del servicio, o inferidas dentro del servicio por los parientes, representantes o dependientes del empleador con el consentimiento o la tolerancia de éste. 3. Cualquier acto del empleador o de sus representantes que induzca al trabajador a cometer un acto ilícito o contrario a sus convicciones políticas o religiosas. 4. Todas las circunstancias que el trabajador no pueda prever al celebrar el contrato, y que pongan en peligro su seguridad o su salud, y que el empleador no se allane a modificar. 5. Todo perjuicio causado maliciosamente por el empleador al trabajador en la prestación del servicio. 6. El incumplimiento sistemático sin razones válidas por parte del empleador, de sus obligaciones convencionales o legales. 7. La exigencia del empleador, sin razones válidas, de la prestación de un servicio distinto, o en lugares diversos de aquél para el cual se le contrató, y 8. Cualquier violación grave de las obligaciones o prohibiciones que incumben al empleador, de acuerdo con los artículos 57 y 59 del Código Sustantivo del Trabajo, o cualquier falta grave calificada como tal en pactos o convenciones colectivas, fallos arbitrales, contratos individuales o reglamentos. Parágrafo: La parte que termina unilateralmente el contrato de
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trabajo debe manifestar a la otra, en el momento de la extinción, la causal o motivo de esa determinación. Posteriormente no pueden alegarse válidamente causales o motivos distintos”. PARÁGRAFO PRIMERO: En caso de terminación unilateral del contrato de trabajo sin justa causa comprobada, por parte del empleador, o si éste da lugar a la terminación unilateral por parte del trabajador
por alguna de las justas causas contempladas en la ley, el primero deberá al segundo una indemnización en los términos que a continuación se señalan: (artículo 64 del Código Sustantivo del Trabajo):“En los contratos a término indefinido la indemnización se pagará así: a) Para trabajadores que devenguen un salario inferior a diez (10) salarios mínimos mensuales legales: 1. Treinta (30) días de salario cuando el trabajador tuviere un tiempo de servicio no mayor de un (1) año. 2. Si el trabajador tuviere más de un (1) año de servicio continuo se le pagarán veinte (20) días adicionales de salario sobre los treinta (30) básicos del numeral 1, por cada uno de los años de servicio subsiguientes al primero y proporcionalmente por fracción”. PARÁGRAFO SEGUNDO: para todos los efectos legales, la dirección de notificación del trabajador es la que haya registrado en su hoja de vida, salvo cualquier cambio, el cual deberá informarse al empleador por
escrito. OCTAVA: INVENCIONES: las invenciones hechas por el trabajador serán de él, salvo el caso en el que el
invento sea producto de la labor para la cual fue contratado, o cuando obtiene la invención a través de datos, conocimiento y medios a los que tiene acceso en razón a la labor que desempeña; en este evento el trabajador tiene derecho a una contraprestación que será acordada con el empleador teniendo en cuenta la
magnitud de la invención. NOVENA: EFECTOS DEL PRESENTE CONTRATO: el presente contrato reemplaza íntegramente y para
todos los efectos legales a cualquier otro que sobre la misma materia haya sido suscrito entre las partes, sea verbal o escrito. PARÁGRAFO PRIMERO: se permite a las partes realizar cualquier modificación al presente contrato, las
cuales deben ser por escrito y formarán parte de éste. Suscrito en Sahagún Córdoba, a los días del mes de del 2012. Para constancia se firma en dos ejemplares, uno para cada contratante, en la ciudad y en la fecha antes indicada.
El empleador, ____________________ El trabajador_________________ C.C.___________________________ C.C.__________________________
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Contrato Laboral del Asesor Finanzas & Mercadeo
CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO A TÉRMINO INDEFINIDO
Entre la sociedad MAGROS DE LA SABANA S.A.S, representada por el señor PEDRO LEÓN BARCO JARAVA, identificado con la cédula de ciudadanía N°. 1.069.255.478, se suscribe el presente contrato de
trabajo, el cual se rige además por las siguientes cláusulas:
PRIMERA: OBJETO DEL CONTRATO: que el empleador contrate los servicios personales del trabajador para ejercer el cargo de Asesor Finanzas & Mercadeo, obligándolo a: 1). Colocar al servicio del trabajador
toda su capacidad normal de trabajo, para el ejercicio de las funciones propias del cargo contratado, así como de las labores conexas y complementarias del mismo, en concordancia con las instrucciones y órdenes que le imparta el empleador directamente o a través de su representante. 2). Prestar sus servicios directa y exclusivamente al empleador, lo que se traduce en que le queda prohibido al trabajador prestar directa o
indirectamente sus servicios laborales a otros empleadores, así como trabajar de manera independiente en el mismo oficio para el cual es contratado durante la vigencia del presente contrato. 3). Guardar absoluta reserva sobre todos los asuntos, materias, hechos y /o documentos (en cualquier modalidad) que pueda conocer por causa o con ocasión de su contrato de trabajo. PARÁGRAFO PRIMERO: el trabajador se obliga a cumplir entre otras, las siguientes funciones: Realizar las
cotizaciones pertinentes para conseguir las mejores materias primas e insumos al menor precio del mercado; Desarrollar proveedores eficientes que respondan a las necesidades de Magros De La Sabana S.A.S.; Elaborar proyectos de mejora, que contribuyan a disminuir los costos y gastos de la compañía, buscando mejorar los flujos de caja; Analizar tendencia del mercado; Elaborar estrategias de mercado para incrementar las ventas; Establecer precio y seguimiento sobre la competencia; Elaborar proyectos de mejora que contribuyan a disminuir los costos y gastos de la compañía, buscando mejorar los gastos de mercadeo; Diseñar, ejecutar y mejorar la estrategia de posicionamiento de la empresa; y realizar evaluaciones de satisfacción a los clientes, en pro de identificar las variables de decisión, las características que agregan valor a nuestro producto y las oportunidades de mejora de nuestros procesos. SEGUNDA: REMUNERACIÓN: el empleador pagará al trabajador como contraprestación de sus servicios,
setecientos mil pesos ($700.000), los cuales serán pagaderos en efectivo dentro de los primeros cinco días (5) hábiles de cada mes. En el pago no se encuentra incluida la contraprestación por horas extras, trabajos dominicales ni festivos de que trata el Código Sustantivo del Trabajo.
PARÁGRAFO PRIMERO: el trabajador recibirá por concepto de auxilio de transporte, durante el año 2012, la
suma de sesenta y siete mil ochocientos pesos ($ 67.800). Dicha cifra aumentará anualmente conforme al incremento establecido por el Gobierno Nacional.
TERCERA: TRABAJO DOMINICAL, FESTIVO Y/O NOCTURNO: todo trabajo en horas extras, los domingos
y/o festivos será remunerado conforme a lo disponen los artículos 179 del Código Sustantivo del Trabajo y 28 de la Ley 50 de 1990, los cuales establecen que: “artículo 28 de la Ley 50 de 1990: Los trabajadores de empresas agrícolas, forestales y ganaderas que ejecuten actividades no susceptibles de interrupción, deben trabajar los domingos y días de fiesta, remunerándose su trabajo en la forma prevista en el artículo 179 y con derecho al descanso compensatorio” y el artículo 179 del Código Sustantivo del Trabajo, modificado por el artículo 26 de la Ley 789 de 2002 que manifiestas que: “1. El trabajo en domingo y festivos se remunerará con un recargo del setenta y cinco por ciento (75%) sobre el salario ordinario en proporción a las horas laboradas. 2. Si con el domingo coincide otro día de descanso remunerado solo tendrá derecho el trabajador, si trabaja, al recargo establecido en el numeral anterior. 3. Se exceptúa el caso de la jornada de treinta y seis (36) horas semanales previstas en el artículo 20 literal c) de la Ley 50 de 1990. Parágrafo 1. El trabajador podrá convenir con el empleador su día de descanso obligatorio el día sábado o domingo, que será reconocido en todos sus aspectos como descanso dominical obligatorio institucionalizado. Interprétese la expresión dominical contenida en el régimen laboral en este sentido exclusivamente para el efecto del descanso obligatorio. Parágrafo 2. Se entiende que el trabajo dominical es ocasional cuando el trabajador labora hasta dos domingos durante el mes calendario. Se entiende que el trabajo dominical es habitual cuando el trabajador labore tres o más domingos durante el mes calendario”.
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CUARTA: JORNADA LABORAL: el trabajador se obliga a laborar la jornada máxima establecida en la ley,
salvo estipulación expresa en contrario, cumpliendo con los horarios y turnos que sean estipulados por el empleador, quien podrá cambiarlos cuando lo considere conveniente. QUINTA: CAMBIO EN LAS CONDICIONES LABORALES: el trabajador acepta desde la suscripción del
presente contrato, todas las modificaciones en las condiciones laborales que el empleador determine en el ejercicio de su poder de subordinación, tales como las jornadas de trabajo, los turnos, las funciones, el lugar de prestación del servicio y la forma de remuneración, siempre y cuando dichos cambios no afecten sus derechos, ni impliquen desmejoras ni perjuicios graves para él. PARÁGRAFO PRIMERO: los gastos que
implique el traslado de lugar de prestación de los servicios estarán a cargo del empleador, conforme a lo establecido en el artículo 57 del Código Sustantivo del Trabajo. SEXTA: DURACIÓN DEL CONTRATO LABORAL: mientras subsistan las causas y la materia que le dieron
origen al trabajo, la duración del contrato será indefinida. Los dos primeros meses de este contrato se consideran como periodo de prueba, por tanto, las partes podrán terminar el contrato unilateralmente en cualquier momento durante este periodo, sin que haya derecho al pago o cobro de indemnización alguna. SÉPTIMA: TERMINACIÓN UNILATERAL DEL CONTRATO DE TRABAJO: son justas causas para terminar
el contrato de trabajo de parte del empleador, las siguientes: (artículo 62 del Código Sustantivo del Trabajo):
“1. El haber sufrido engaño por parte del trabajador, mediante la presentación de certificados falsos para su
admisión o tendientes a obtener un provecho indebido. 2. Todo acto de violencia, injuria, malos tratamientos o
grave indisciplina en que incurra el trabajador en sus labores, contra el empleador, los miembros de su familia,
el personal directivo o los compañeros de trabajo. 3. Todo acto grave de violencia, injuria o malos tratamientos
en que incurra el trabajador fuera del servicio, en contra del empleador, de los miembros de su familia o de
sus representantes y socios, jefes de taller, vigilantes o celadores. 4. Todo daño material causado
intencionalmente a los edificios, obras, maquinarias y materias primas, instrumentos y demás objetos
relacionados con el trabajo, y toda grave negligencia que ponga en peligro la seguridad de las personas o de
las cosas. 5. Todo acto inmoral o delictuoso que el trabajador cometa en el taller, establecimiento o lugar de
trabajo o en el desempeño de sus labores. 6. Cualquier violación grave de las obligaciones o prohibiciones
especiales que incumben al trabajador de acuerdo con los artículos 58 y 60 del Código Sustantivo del Trabajo,
o cualquier falta grave calificada como tal en pactos o convenciones colectivas, fallos arbitrales, contratos
individuales o reglamentos. 7. La detención preventiva del trabajador por más de treinta (30) días, a menos
que posteriormente sea absuelto; o el arresto correccional que exceda de ocho (8) días, o aun por tiempo
menor, cuando la causa de la sanción sea suficiente por sí misma para justificar la extinción del contrato. 8. El
que el trabajador revele los secretos técnicos o comerciales o dé a conocer asuntos de carácter reservado,
con perjuicio de la empresa. 9. El deficiente rendimiento en el trabajo en relación con la capacidad del
trabajador y con el rendimiento promedio en labores análogas, cuando no se corrija en un plazo razonable a
pesar del requerimiento del empleador. 10. La sistemática inejecución, sin razones válidas, por parte del
trabajador, de las obligaciones convencionales o legales. 11. Todo vicio del trabajador que perturbe la
disciplina del establecimiento. 12. La renuencia sistemática del trabajador a aceptar las medidas preventivas,
profilácticas o curativas, prescritas por el médico del empleador o por las autoridades para evitar
enfermedades o accidentes. 13. La ineptitud del trabajador para realizar la labor encomendada. 14. El
reconocimiento al trabajador de la pensión de la jubilación o invalidez estando al servicio de la empresa. 15.
La enfermedad contagiosa o crónica del trabajador, que no tenga carácter de profesional, así como cualquiera
otra enfermedad o lesión que lo incapacite para el trabajo, cuya curación no haya sido posible durante ciento
ochenta (180) días. El despido por esta causa no podrá efectuarse sino al vencimiento de dicho lapso y no
exime al empleador de las prestaciones e indemnizaciones legales y convencionales derivadas de la
enfermedad”. De parte del trabajador constituyen justas causas para terminar unilateralmente el contrato de
trabajo las siguientes: “1. El haber sufrido engaño por parte del empleador, respecto de las condiciones de
trabajo. 2. Todo acto de violencia, malos tratamientos o amenazas graves inferidas por el empleador contra el
trabajador o los miembros de su familia, dentro o fuera del servicio, o inferidas dentro del servicio por los
parientes, representantes o dependientes del empleador con el consentimiento o la tolerancia de éste. 3.
Cualquier acto del empleador o de sus representantes que induzca al trabajador a cometer un acto ilícito o
contrario a sus convicciones políticas o religiosas. 4. Todas las circunstancias que el trabajador no pueda
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prever al celebrar el contrato, y que pongan en peligro su seguridad o su salud, y que el empleador no se
allane a modificar. 5. Todo perjuicio causado maliciosamente por el empleador al trabajador en la prestación
del servicio. 6. El incumplimiento sistemático sin razones válidas por parte del empleador, de sus obligaciones
convencionales o legales. 7. La exigencia del empleador, sin razones válidas, de la prestación de un servicio
distinto, o en lugares diversos de aquél para el cual se le contrató, y 8. Cualquier violación grave de las
obligaciones o prohibiciones que incumben al empleador, de acuerdo con los artículos 57 y 59 del Código
Sustantivo del Trabajo, o cualquier falta grave calificada como tal en pactos o convenciones colectivas, fallos
arbitrales, contratos individuales o reglamentos. Parágrafo: La parte que termina unilateralmente el contrato de
trabajo debe manifestar a la otra, en el momento de la extinción, la causal o motivo de esa determinación.
Posteriormente no pueden alegarse válidamente causales o motivos distintos”.
PARÁGRAFO PRIMERO: En caso de terminación unilateral del contrato de trabajo sin justa causa
comprobada, por parte del empleador, o si éste da lugar a la terminación unilateral por parte del trabajador
por alguna de las justas causas contempladas en la ley, el primero deberá al segundo una indemnización en
los términos que a continuación se señalan: (artículo 64 del Código Sustantivo del Trabajo):“En los contratos a
término indefinido la indemnización se pagará así: a) Para trabajadores que devenguen un salario inferior a
diez (10) salarios mínimos mensuales legales: 1. Treinta (30) días de salario cuando el trabajador tuviere un
tiempo de servicio no mayor de un (1) año. 2. Si el trabajador tuviere más de un (1) año de servicio continuo
se le pagarán veinte (20) días adicionales de salario sobre los treinta (30) básicos del numeral 1, por cada uno
de los años de servicio subsiguientes al primero y proporcionalmente por fracción”. PARÁGRAFO
SEGUNDO: para todos los efectos legales, la dirección de notificación del trabajador es la que haya registrado
en su hoja de vida, salvo cualquier cambio, el cual deberá informarse al empleador por escrito.
OCTAVA: INVENCIONES: las invenciones hechas por el trabajador serán de él, salvo el caso en el que el
invento sea producto de la labor para la cual fue contratado, o cuando obtiene la invención a través de datos,
conocimiento y medios a los que tiene acceso en razón a la labor que desempeña; en este evento el
trabajador tiene derecho a una contraprestación que será acordada con el empleador teniendo en cuenta la
magnitud de la invención.
NOVENA: EFECTOS DEL PRESENTE CONTRATO: el presente contrato reemplaza íntegramente y para
todos los efectos legales a cualquier otro que sobre la misma materia haya sido suscrito entre las partes, sea
verbal o escrito. PARÁGRAFO PRIMERO: se permite a las partes realizar cualquier modificación al presente
contrato, las cuales deben ser por escrito y formarán parte de éste.
Suscrito en Sahagún Córdoba, a los días del mes de del 2012.
Para constancia se firma en dos ejemplares, uno para cada contratante, en la ciudad y en la fecha antes
indicada.
El empleador, ____________________ El trabajador_________________ C.C.___________________________ C.C.__________________________
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Contrato Laboral del Asesor Producción & Logística
CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO A TÉRMINO INDEFINIDO
Entre la sociedad MAGROS DE LA SABANA S.A.S, representada por el señor PEDRO LEÓN BARCO JARAVA, identificado con la cédula de ciudadanía N°. 1.069.255.478, se suscribe el presente contrato de
trabajo, el cual se rige además por las siguientes cláusulas:
PRIMERA: OBJETO DEL CONTRATO: que el empleador contrate los servicios personales del trabajador para ejercer el cargo de Asesor Producción & Logística, obligándolo a: 1). Colocar al servicio del trabajador toda su capacidad normal de trabajo, para el ejercicio de las funciones propias del cargo
contratado, así como de las labores conexas y complementarias del mismo, en concordancia con las instrucciones y órdenes que le imparta el empleador directamente o a través de su representante. 2). Prestar sus servicios directa y exclusivamente al empleador, lo que se traduce en que le queda prohibido al trabajador prestar directa o indirectamente sus servicios laborales a otros empleadores, así como trabajar de
manera independiente en el mismo oficio para el cual es contratado durante la vigencia del presente contrato. 3). Guardar absoluta reserva sobre todos los asuntos, materias, hechos y /o documentos (en cualquier modalidad) que pueda conocer por causa o con ocasión de su contrato de trabajo. PARÁGRAFO PRIMERO: el trabajador se obliga a cumplir entre otras, las siguientes funciones: Evaluar las
materias primas e insumos requeridos para la producción de cerdos; Definir la composición de los alimentos a suministrar a los cerdos en cada etapa; Realizar grupos de trabajo con el Operario de la granja para mejorar el proceso de producción; Establecer el proceso de pesaje de los cerdos, realizando muestreos semanales; Elaborar proyectos de mejora que contribuyan a disminuir los costos y gastos de la compañía y al mejoramiento del bienestar de los animales; Capacitar al Operario de la granja en normas sanitarias, manejo de materiales, racionamiento de alimentos, suministro de alimentos, horarios de alimentación, entre otros; Controlar los inventarios de materias primas; Realizar cronograma de abastecimiento de materias primas e insumos; Elaborar el plan de compras y evaluación de proveedores; Evaluar a los proveedores según las variables definidas en el plan de compras, enfocado en el pilar logístico; Desarrollar proveedores eficientes que respondan a las necesidades de Magros De La Sabana S.A.S.; Elaborar proyectos de mejoras, que contribuyan a disminuir los costos y gastos de la compañía, buscando mejorar gastos logísticos; Definir las mejores opciones de vehículos para abastecer nuestros productos; Entregar productos a los clientes, garantizando su calidad; Apoyar al Operario en el proceso de castración de los cerdos, para evitar que los animales se maltraten; y apoyar al Operario en las jornadas de vacunación, además de colaborar en los procesos de curación e inyectología. SEGUNDA: REMUNERACIÓN: el empleador pagará al trabajador como contraprestación de sus servicios,
setecientos mil pesos ($700.000), los cuales serán pagaderos en efectivo dentro de los primeros cinco días (5) hábiles de cada mes. En el pago no se encuentra incluida la contraprestación por horas extras, trabajos dominicales ni festivos de que trata el Código Sustantivo del Trabajo.
PARÁGRAFO PRIMERO: el trabajador recibirá por concepto de auxilio de transporte, durante el año 2012, la
suma de sesenta y siete mil ochocientos pesos ($ 67.800). Dicha cifra aumentará anualmente conforme al incremento establecido por el Gobierno Nacional.
TERCERA: TRABAJO DOMINICAL, FESTIVO Y/O NOCTURNO: todo trabajo en horas extras, los domingos
y/o festivos será remunerado conforme a lo disponen los artículos 179 del Código Sustantivo del Trabajo y 28 de la Ley 50 de 1990, los cuales establecen que: “artículo 28 de la Ley 50 de 1990: Los trabajadores de empresas agrícolas, forestales y ganaderas que ejecuten actividades no susceptibles de interrupción, deben trabajar los domingos y días de fiesta, remunerándose su trabajo en la forma prevista en el artículo 179 y con derecho al descanso compensatorio” y el artículo 179 del Código Sustantivo del Trabajo, modificado por el artículo 26 de la Ley 789 de 2002 que manifiestas que: “1. El trabajo en domingo y festivos se remunerará con un recargo del setenta y cinco por ciento (75%) sobre el salario ordinario en proporción a las horas laboradas. 2. Si con el domingo coincide otro día de descanso remunerado solo tendrá derecho el trabajador, si trabaja, al recargo establecido en el numeral anterior. 3. Se exceptúa el caso de la jornada de treinta y seis (36) horas semanales previstas en el artículo 20 literal c) de la Ley 50 de 1990. Parágrafo 1. El trabajador podrá convenir con el empleador su día de descanso obligatorio el día sábado o domingo, que será reconocido en todos sus aspectos como descanso dominical obligatorio institucionalizado. Interprétese la expresión dominical contenida en el régimen laboral en este sentido exclusivamente para el efecto del descanso obligatorio.
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Parágrafo 2. Se entiende que el trabajo dominical es ocasional cuando el trabajador labora hasta dos domingos durante el mes calendario. Se entiende que el trabajo dominical es habitual cuando el trabajador labore tres o más domingos durante el mes calendario”. CUARTA: JORNADA LABORAL: el trabajador se obliga a laborar la jornada máxima establecida en la ley,
salvo estipulación expresa en contrario, cumpliendo con los horarios y turnos que sean estipulados por el empleador, quien podrá cambiarlos cuando lo considere conveniente. QUINTA: CAMBIO EN LAS CONDICIONES LABORALES: el trabajador acepta desde la suscripción del
presente contrato, todas las modificaciones en las condiciones laborales que el empleador determine en el ejercicio de su poder de subordinación, tales como las jornadas de trabajo, los turnos, las funciones, el lugar de prestación del servicio y la forma de remuneración, siempre y cuando dichos cambios no afecten sus derechos, ni impliquen desmejoras ni perjuicios graves para él. PARÁGRAFO PRIMERO: los gastos que
implique el traslado de lugar de prestación de los servicios estarán a cargo del empleador, conforme a lo establecido en el artículo 57 del Código Sustantivo del Trabajo. SEXTA: DURACIÓN DEL CONTRATO LABORAL: mientras subsistan las causas y la materia que le dieron
origen al trabajo, la duración del contrato será indefinida. Los dos primeros meses de este contrato se consideran como periodo de prueba, por tanto, las partes podrán terminar el contrato unilateralmente en cualquier momento durante este periodo, sin que haya derecho al pago o cobro de indemnización alguna. SÉPTIMA: TERMINACIÓN UNILATERAL DEL CONTRATO DE TRABAJO: son justas causas para terminar
el contrato de trabajo de parte del empleador, las siguientes: (artículo 62 del Código Sustantivo del Trabajo):
“1. El haber sufrido engaño por parte del trabajador, mediante la presentación de certificados falsos para su
admisión o tendientes a obtener un provecho indebido. 2. Todo acto de violencia, injuria, malos tratamientos o
grave indisciplina en que incurra el trabajador en sus labores, contra el empleador, los miembros de su familia,
el personal directivo o los compañeros de trabajo. 3. Todo acto grave de violencia, injuria o malos tratamientos
en que incurra el trabajador fuera del servicio, en contra del empleador, de los miembros de su familia o de
sus representantes y socios, jefes de taller, vigilantes o celadores. 4. Todo daño material causado
intencionalmente a los edificios, obras, maquinarias y materias primas, instrumentos y demás objetos
relacionados con el trabajo, y toda grave negligencia que ponga en peligro la seguridad de las personas o de
las cosas. 5. Todo acto inmoral o delictuoso que el trabajador cometa en el taller, establecimiento o lugar de
trabajo o en el desempeño de sus labores. 6. Cualquier violación grave de las obligaciones o prohibiciones
especiales que incumben al trabajador de acuerdo con los artículos 58 y 60 del Código Sustantivo del Trabajo,
o cualquier falta grave calificada como tal en pactos o convenciones colectivas, fallos arbitrales, contratos
individuales o reglamentos. 7. La detención preventiva del trabajador por más de treinta (30) días, a menos
que posteriormente sea absuelto; o el arresto correccional que exceda de ocho (8) días, o aun por tiempo
menor, cuando la causa de la sanción sea suficiente por sí misma para justificar la extinción del contrato. 8. El
que el trabajador revele los secretos técnicos o comerciales o dé a conocer asuntos de carácter reservado,
con perjuicio de la empresa. 9. El deficiente rendimiento en el trabajo en relación con la capacidad del
trabajador y con el rendimiento promedio en labores análogas, cuando no se corrija en un plazo razonable a
pesar del requerimiento del empleador. 10. La sistemática inejecución, sin razones válidas, por parte del
trabajador, de las obligaciones convencionales o legales. 11. Todo vicio del trabajador que perturbe la
disciplina del establecimiento. 12. La renuencia sistemática del trabajador a aceptar las medidas preventivas,
profilácticas o curativas, prescritas por el médico del empleador o por las autoridades para evitar
enfermedades o accidentes. 13. La ineptitud del trabajador para realizar la labor encomendada. 14. El
reconocimiento al trabajador de la pensión de la jubilación o invalidez estando al servicio de la empresa. 15.
La enfermedad contagiosa o crónica del trabajador, que no tenga carácter de profesional, así como cualquiera
otra enfermedad o lesión que lo incapacite para el trabajo, cuya curación no haya sido posible durante ciento
ochenta (180) días. El despido por esta causa no podrá efectuarse sino al vencimiento de dicho lapso y no
exime al empleador de las prestaciones e indemnizaciones legales y convencionales derivadas de la
enfermedad”. De parte del trabajador constituyen justas causas para terminar unilateralmente el contrato de
trabajo las siguientes: “1. El haber sufrido engaño por parte del empleador, respecto de las condiciones de
trabajo. 2. Todo acto de violencia, malos tratamientos o amenazas graves inferidas por el empleador contra el
trabajador o los miembros de su familia, dentro o fuera del servicio, o inferidas dentro del servicio por los
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parientes, representantes o dependientes del empleador con el consentimiento o la tolerancia de éste. 3.
Cualquier acto del empleador o de sus representantes que induzca al trabajador a cometer un acto ilícito o
contrario a sus convicciones políticas o religiosas. 4. Todas las circunstancias que el trabajador no pueda
prever al celebrar el contrato, y que pongan en peligro su seguridad o su salud, y que el empleador no se
allane a modificar. 5. Todo perjuicio causado maliciosamente por el empleador al trabajador en la prestación
del servicio. 6. El incumplimiento sistemático sin razones válidas por parte del empleador, de sus obligaciones
convencionales o legales. 7. La exigencia del empleador, sin razones válidas, de la prestación de un servicio
distinto, o en lugares diversos de aquél para el cual se le contrató, y 8. Cualquier violación grave de las
obligaciones o prohibiciones que incumben al empleador, de acuerdo con los artículos 57 y 59 del Código
Sustantivo del Trabajo, o cualquier falta grave calificada como tal en pactos o convenciones colectivas, fallos
arbitrales, contratos individuales o reglamentos. Parágrafo: La parte que termina unilateralmente el contrato de
trabajo debe manifestar a la otra, en el momento de la extinción, la causal o motivo de esa determinación.
Posteriormente no pueden alegarse válidamente causales o motivos distintos”.
PARÁGRAFO PRIMERO: En caso de terminación unilateral del contrato de trabajo sin justa causa
comprobada, por parte del empleador, o si éste da lugar a la terminación unilateral por parte del trabajador
por alguna de las justas causas contempladas en la ley, el primero deberá al segundo una indemnización en
los términos que a continuación se señalan: (artículo 64 del Código Sustantivo del Trabajo):“En los contratos a
término indefinido la indemnización se pagará así: a) Para trabajadores que devenguen un salario inferior a
diez (10) salarios mínimos mensuales legales: 1. Treinta (30) días de salario cuando el trabajador tuviere un
tiempo de servicio no mayor de un (1) año. 2. Si el trabajador tuviere más de un (1) año de servicio continuo
se le pagarán veinte (20) días adicionales de salario sobre los treinta (30) básicos del numeral 1, por cada uno
de los años de servicio subsiguientes al primero y proporcionalmente por fracción”. PARÁGRAFO
SEGUNDO: para todos los efectos legales, la dirección de notificación del trabajador es la que haya registrado
en su hoja de vida, salvo cualquier cambio, el cual deberá informarse al empleador por escrito.
OCTAVA: INVENCIONES: las invenciones hechas por el trabajador serán de él, salvo el caso en el que el
invento sea producto de la labor para la cual fue contratado, o cuando obtiene la invención a través de datos,
conocimiento y medios a los que tiene acceso en razón a la labor que desempeña; en este evento el
trabajador tiene derecho a una contraprestación que será acordada con el empleador teniendo en cuenta la
magnitud de la invención.
NOVENA: EFECTOS DEL PRESENTE CONTRATO: el presente contrato reemplaza íntegramente y para
todos los efectos legales a cualquier otro que sobre la misma materia haya sido suscrito entre las partes, sea
verbal o escrito. PARÁGRAFO PRIMERO: se permite a las partes realizar cualquier modificación al presente
contrato, las cuales deben ser por escrito y formarán parte de éste.
Suscrito en Sahagún Córdoba, a los días del mes de del 2012.
Para constancia se firma en dos ejemplares, uno para cada contratante, en la ciudad y en la fecha antes
indicada.
El empleador, ____________________ El trabajador_________________ C.C.___________________________ C.C.__________________________
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Contrato Laboral del Operario
CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO A TÉRMINO INDEFINIDO
Entre la sociedad MAGROS DE LA SABANA S.A.S, representada por el señor PEDRO LEÓN BARCO JARAVA, identificado con la cédula de ciudadanía N°. 1.069.255.478, se suscribe el presente contrato de
trabajo, el cual se rige además por las siguientes cláusulas:
PRIMERA: OBJETO DEL CONTRATO: que el empleador contrate los servicios personales del trabajador para ejercer el cargo de OPERARIO, obligándolo a: 1). Colocar al servicio del trabajador toda su capacidad
normal de trabajo, para el ejercicio de las funciones propias del cargo contratado, así como de las labores conexas y complementarias del mismo, en concordancia con las instrucciones y órdenes que le imparta el empleador directamente o a través de su representante. 2). Prestar sus servicios directa y exclusivamente al empleador, lo que se traduce en que le queda prohibido al trabajador prestar directa o indirectamente sus
servicios laborales a otros empleadores, así como trabajar de manera independiente en el mismo oficio para el cual es contratado durante la vigencia del presente contrato. 3). Guardar absoluta reserva sobre todos los asuntos, materias, hechos y /o documentos (en cualquier modalidad) que pueda conocer por causa o con ocasión de su contrato de trabajo. PARÁGRAFO PRIMERO: el trabajador se obliga a cumplir entre otras, las siguientes funciones: Almacenar
materias primas e insumos; Alimentar a los cerdos diariamente; Controlar la cantidad del alimento de los cerdos; Preparar la mezcla de alimento a suministrar a los cerdos; Limpiar y desinfectar la nave cebadora de cerdos; Castrar, descolmillar, cortar cola, tatuar e inyectar a los cerdos cuando se requiera; Informar al jefe inmediato del estado de salud de los cerdos; Pesar los cerdos al inicio de cada etapa y cuando sea requerido para el ajuste alimenticio; Recolectar el excremento de los cerdos para realizar compostaje; y verificar el correcto funcionamiento del sistema de drenaje. SEGUNDA: REMUNERACIÓN: el empleador pagará al trabajador como contraprestación de sus servicios, un
(1) salario mínimo legal mensual vigente, el cual será pagadero en efectivo dentro de los primeros cinco días (5) hábiles de cada mes. En el pago no se encuentra incluida la contraprestación por horas extras, trabajos dominicales ni festivos de que trata el Código Sustantivo del Trabajo.
PARÁGRAFO PRIMERO: se conviene que el veinticinco (25) % del salario (1) mínimo que recibe el trabajador por sus servicios, serán pagados en especie, a través del suministro de vivienda (en el lugar de trabajo) que será proporcionada al trabajador por el empleador; por tanto, se tendrá en cuenta como factor
salarial para la liquidación de acreencias laborales y para el pago de aportes parafiscales.
PARÁGRAFO SEGUNDO: Se aclara que en el presente contrato el trabajador no recibirá auxilio de
transporte, en virtud de que su lugar de lugar de vivienda será el mismo del de trabajo.
TERCERA: TRABAJO DOMINICAL, FESTIVO Y/O NOCTURNO: todo trabajo en horas extras, los domingos
y/o festivos será remunerado conforme a lo disponen los artículos 179 del Código Sustantivo del Trabajo y 28 de la Ley 50 de 1990, los cuales establecen que: “artículo 28 de la Ley 50 de 1990: Los trabajadores de empresas agrícolas, forestales y ganaderas que ejecuten actividades no susceptibles de interrupción, deben trabajar los domingos y días de fiesta, remunerándose su trabajo en la forma prevista en el artículo 179 y con derecho al descanso compensatorio” y el artículo 179 del Código Sustantivo del Trabajo, modificado por el artículo 26 de la Ley 789 de 2002 que manifiestas que: “1. El trabajo en domingo y festivos se remunerará con un recargo del setenta y cinco por ciento (75%) sobre el salario ordinario en proporción a las horas laboradas. 2. Si con el domingo coincide otro día de descanso remunerado solo tendrá derecho el trabajador, si trabaja, al recargo establecido en el numeral anterior. 3. Se exceptúa el caso de la jornada de treinta y seis (36) horas semanales previstas en el artículo 20 literal c) de la Ley 50 de 1990. Parágrafo 1. El trabajador podrá convenir con el empleador su día de descanso obligatorio el día sábado o domingo, que será reconocido en todos sus aspectos como descanso dominical obligatorio institucionalizado. Interprétese la expresión dominical contenida en el régimen laboral en este sentido exclusivamente para el efecto del descanso obligatorio. Parágrafo 2. Se entiende que el trabajo dominical es ocasional cuando el trabajador labora hasta dos domingos durante el mes calendario. Se entiende que el trabajo dominical es habitual cuando el trabajador labore tres o más domingos durante el mes calendario”.
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CUARTA: JORNADA LABORAL: el trabajador se obliga a laborar la jornada máxima establecida en la ley,
salvo estipulación expresa en contrario, cumpliendo con los horarios y turnos que sean estipulados por el empleador, quien podrá cambiarlos cuando lo considere conveniente. QUINTA: CAMBIO EN LAS CONDICIONES LABORALES: el trabajador acepta desde la suscripción del
presente contrato, todas las modificaciones en las condiciones laborales que el empleador determine en el ejercicio de su poder de subordinación, tales como las jornadas de trabajo, los turnos, las funciones, el lugar de prestación del servicio y la forma de remuneración, siempre y cuando dichos cambios no afecten sus derechos, ni impliquen desmejoras ni perjuicios graves para él. PARÁGRAFO PRIMERO: los gastos que
implique el traslado de lugar de prestación de los servicios estarán a cargo del empleador, conforme a lo establecido en el artículo 57 del Código Sustantivo del Trabajo. SEXTA: DURACIÓN DEL CONTRATO LABORAL: mientras subsistan las causas y la materia que le dieron
origen al trabajo, la duración del contrato será indefinida. Los dos primeros meses de este contrato se consideran como periodo de prueba, por tanto, las partes podrán terminar el contrato unilateralmente en cualquier momento durante este periodo, sin que haya derecho al pago o cobro de indemnización alguna. SÉPTIMA: TERMINACIÓN UNILATERAL DEL CONTRATO DE TRABAJO: son justas causas para terminar
el contrato de trabajo de parte del empleador, las siguientes: (artículo 62 del Código Sustantivo del Trabajo):
“1. El haber sufrido engaño por parte del trabajador, mediante la presentación de certificados falsos para su
admisión o tendientes a obtener un provecho indebido. 2. Todo acto de violencia, injuria, malos tratamientos o
grave indisciplina en que incurra el trabajador en sus labores, contra el empleador, los miembros de su familia,
el personal directivo o los compañeros de trabajo. 3. Todo acto grave de violencia, injuria o malos tratamientos
en que incurra el trabajador fuera del servicio, en contra del empleador, de los miembros de su familia o de
sus representantes y socios, jefes de taller, vigilantes o celadores. 4. Todo daño material causado
intencionalmente a los edificios, obras, maquinarias y materias primas, instrumentos y demás objetos
relacionados con el trabajo, y toda grave negligencia que ponga en peligro la seguridad de las personas o de
las cosas. 5. Todo acto inmoral o delictuoso que el trabajador cometa en el taller, establecimiento o lugar de
trabajo o en el desempeño de sus labores. 6. Cualquier violación grave de las obligaciones o prohibiciones
especiales que incumben al trabajador de acuerdo con los artículos 58 y 60 del Código Sustantivo del Trabajo,
o cualquier falta grave calificada como tal en pactos o convenciones colectivas, fallos arbitrales, contratos
individuales o reglamentos. 7. La detención preventiva del trabajador por más de treinta (30) días, a menos
que posteriormente sea absuelto; o el arresto correccional que exceda de ocho (8) días, o aun por tiempo
menor, cuando la causa de la sanción sea suficiente por sí misma para justificar la extinción del contrato. 8. El
que el trabajador revele los secretos técnicos o comerciales o dé a conocer asuntos de carácter reservado,
con perjuicio de la empresa. 9. El deficiente rendimiento en el trabajo en relación con la capacidad del
trabajador y con el rendimiento promedio en labores análogas, cuando no se corrija en un plazo razonable a
pesar del requerimiento del empleador. 10. La sistemática inejecución, sin razones válidas, por parte del
trabajador, de las obligaciones convencionales o legales. 11. Todo vicio del trabajador que perturbe la
disciplina del establecimiento. 12. La renuencia sistemática del trabajador a aceptar las medidas preventivas,
profilácticas o curativas, prescritas por el médico del empleador o por las autoridades para evitar
enfermedades o accidentes. 13. La ineptitud del trabajador para realizar la labor encomendada. 14. El
reconocimiento al trabajador de la pensión de la jubilación o invalidez estando al servicio de la empresa. 15.
La enfermedad contagiosa o crónica del trabajador, que no tenga carácter de profesional, así como cualquiera
otra enfermedad o lesión que lo incapacite para el trabajo, cuya curación no haya sido posible durante ciento
ochenta (180) días. El despido por esta causa no podrá efectuarse sino al vencimiento de dicho lapso y no
exime al empleador de las prestaciones e indemnizaciones legales y convencionales derivadas de la
enfermedad”. De parte del trabajador constituyen justas causas para terminar unilateralmente el contrato de
trabajo las siguientes: “1. El haber sufrido engaño por parte del empleador, respecto de las condiciones de
trabajo. 2. Todo acto de violencia, malos tratamientos o amenazas graves inferidas por el empleador contra el
trabajador o los miembros de su familia, dentro o fuera del servicio, o inferidas dentro del servicio por los
parientes, representantes o dependientes del empleador con el consentimiento o la tolerancia de éste. 3.
Cualquier acto del empleador o de sus representantes que induzca al trabajador a cometer un acto ilícito o
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contrario a sus convicciones políticas o religiosas. 4. Todas las circunstancias que el trabajador no pueda
prever al celebrar el contrato, y que pongan en peligro su seguridad o su salud, y que el empleador no se
allane a modificar. 5. Todo perjuicio causado maliciosamente por el empleador al trabajador en la prestación
del servicio. 6. El incumplimiento sistemático sin razones válidas por parte del empleador, de sus obligaciones
convencionales o legales. 7. La exigencia del empleador, sin razones válidas, de la prestación de un servicio
distinto, o en lugares diversos de aquél para el cual se le contrató, y 8. Cualquier violación grave de las
obligaciones o prohibiciones que incumben al empleador, de acuerdo con los artículos 57 y 59 del Código
Sustantivo del Trabajo, o cualquier falta grave calificada como tal en pactos o convenciones colectivas, fallos
arbitrales, contratos individuales o reglamentos. Parágrafo: La parte que termina unilateralmente el contrato de
trabajo debe manifestar a la otra, en el momento de la extinción, la causal o motivo de esa determinación.
Posteriormente no pueden alegarse válidamente causales o motivos distintos”.
PARÁGRAFO PRIMERO: En caso de terminación unilateral del contrato de trabajo sin justa causa
comprobada, por parte del empleador, o si éste da lugar a la terminación unilateral por parte del trabajador
por alguna de las justas causas contempladas en la ley, el primero deberá al segundo una indemnización en
los términos que a continuación se señalan: (artículo 64 del Código Sustantivo del Trabajo):“En los contratos a
término indefinido la indemnización se pagará así: a) Para trabajadores que devenguen un salario inferior a
diez (10) salarios mínimos mensuales legales: 1. Treinta (30) días de salario cuando el trabajador tuviere un
tiempo de servicio no mayor de un (1) año. 2. Si el trabajador tuviere más de un (1) año de servicio continuo
se le pagarán veinte (20) días adicionales de salario sobre los treinta (30) básicos del numeral 1, por cada uno
de los años de servicio subsiguientes al primero y proporcionalmente por fracción”. PARÁGRAFO
SEGUNDO: para todos los efectos legales, la dirección de notificación del trabajador es la que haya registrado
en su hoja de vida, salvo cualquier cambio, el cual deberá informarse al empleador por escrito.
OCTAVA: INVENCIONES: las invenciones hechas por el trabajador serán de él, salvo el caso en el que el
invento sea producto de la labor para la cual fue contratado, o cuando obtiene la invención a través de datos,
conocimiento y medios a los que tiene acceso en razón a la labor que desempeña; en este evento el
trabajador tiene derecho a una contraprestación que será acordada con el empleador teniendo en cuenta la
magnitud de la invención.
NOVENA: EFECTOS DEL PRESENTE CONTRATO: el presente contrato reemplaza íntegramente y para
todos los efectos legales a cualquier otro que sobre la misma materia haya sido suscrito entre las partes, sea
verbal o escrito. PARÁGRAFO PRIMERO: se permite a las partes realizar cualquier modificación al presente
contrato, las cuales deben ser por escrito y formarán parte de éste.
Suscrito en Sahagún Córdoba, a los días del mes de del 2012.
Para constancia se firma en dos ejemplares, uno para cada contratante, en la ciudad y en la fecha antes
indicada.
El empleador, ____________________ El trabajador_________________ C.C.___________________________ C.C.__________________________