trabajo de investigación para optar el grado académico de...

UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA

CARTERAS Y BALLERINAS 2 EN 1 “KATHERINA CHANG”

Trabajo de Investigación para optar el Grado Académico de

Bachiller en las siguientes carreras:

KAREN JOHANNA RÍOS SILVA –

Negocios Internacionales

CATHERINE CHANG BARBOZA –


RICARDO ANTONIO GARCÍA HARO –

Ingeniería Industrial

DIANA CAROLINA HUATUCO BORJA –


JESÚS ARMANDO LEMA HERBOZO –

Ingeniería Industrial

GUILLERMO MORI BARRIENTOS –


Asesores:

Carlos Ledesma Duran

Luis Eduardo Mejía Sacín

Lima – Perú

2017

CPEL CARRERAS UNIVERSITARIAS PARA PERSONAS CON EXPERIENCIA LABORAL

2

ÍNDICE

Capítulo I: Información general ................................................................................... 13

1.1. Nombre de la empresa, Horizonte de evaluación: ................................................13

1.2. Actividad económica, código CIIU, partida arancelaria.........................................13

1.3. Definición del negocio ..........................................................................................14

1.4. Descripción del producto o servicio........................................................................15

1.5. Oportunidad de negocio. ........................................................................................16

1.6. Estrategia genérica de la empresa.........................................................................18

Capítulo II: Análisis del entorno .................................................................................. 19

2.1. Análisis del Macro entorno ...................................................................................19

2.1.1. De Lima 2014 ..................................................................................................19

2.1.2. Del Sector (últimos 5 años o último año según corresponda) ..........................28

2.2. Análisis del Micro entorno ....................................................................................37

2.2.1. Fuerza negociadora de los clientes .................................................................37

2.2.2. Fuerza negociadora de los proveedores ..........................................................37

2.2.3. Amenaza de productos sustitutos ....................................................................37

2.2.4. Competidores potenciales barreras de entrada ...............................................38

Capítulo III: Plan estratégico ....................................................................................... 39

3.1. Visión y misión de la empresa ..............................................................................39

3.2 Análisis FODA ......................................................................................................39

3.3. Objetivos ..............................................................................................................42

Capítulo IV: Estudio de mercado ................................................................................ 43

4.1. Investigación de mercado ....................................................................................43

4.1.1. Criterios de segmentación ..............................................................................43

4.1.2. Marco muestral ................................................................................................43

4.1.3. Entrevistas a profundidad ...............................................................................48

4.1.4. Focus Group .................................................................................................52

4.1.5 Encuestas .......................................................................................................57

4.2. Demanda y oferta ..................................................................................................71

4.2.1. Estimación del mercado potencial ...................................................................71

4.2.2 Estimación del mercado disponible...................................................................72

4.2.3. Estimación del mercado efectivo .....................................................................73


3

4.2.4. Estimación del mercado objetivo .....................................................................74

4.2.5. Frecuencia de compra .....................................................................................75

4.2.6. Cuantificación anual de la demanda. ...............................................................76

4.2.7. Estacionalidad .................................................................................................76

4.2.8. Programa de Ventas en unidades y valorizado. ...............................................76

4.3. Mezcla de marketing ..............................................................................................77

4.3.1. Producto. .........................................................................................................78

4.3.2. Precio ..............................................................................................................84

4.2.3. Plaza ...............................................................................................................88

4.3.4. Promoción .......................................................................................................91

Capítulo V: Estudio legal y organizacional .................................................................. 96

5.1 Estudio legal ...........................................................................................................96

5.1.1. Forma societaria ..............................................................................................96

5.1.2. Registro de marcas y patentes ........................................................................99

5.1.3 Licencias y autorizaciones .............................................................................. 100

5.1.4 Legislación laboral .......................................................................................... 101

5.1.5 Legislación tributaria ....................................................................................... 104

5.2 Estudio Organizacional ......................................................................................... 109

5.2.1 Organigrama Funcional .................................................................................. 109

5.2.2 Servicios Tercerizados ................................................................................... 110

5.2.3 Descripción de puestos de trabajo .................................................................. 110

5.2.4 Descripción de actividades de los servicios tercerizados ................................ 111

5.2.5 Aspectos Laborales ........................................................................................ 112

Capítulo VI: Estudio técnico ...................................................................................... 123

6.1 Tamaño del proyecto ............................................................................................ 123

6.1.1 Capacidad instalada ....................................................................................... 123

6.1.2 Capacidad utilizada ........................................................................................ 124

6.1.3 Capacidad máxima ......................................................................................... 126

6.2 Procesos .............................................................................................................. 129

6.2.1 Diagrama de flujo de proceso de producción. ................................................. 129

6.2.2 Programa de producción .............................................................................. 132

6.2.3 Necesidad de materias primas e insumos ...................................................... 133

6.2.4 Programa de compras de materias primas e insumos .................................... 133

6.2.5 Requerimiento de mano de obra directa ......................................................... 135


4

6.3 Tecnología para el proceso .................................................................................. 135

6.3.1. Maquinarias ................................................................................................... 135

6.3.2 Equipos de oficina .......................................................................................... 135

6.3.3 Herramientas y utensilios ............................................................................... 136

6.3.4 Mobiliario ........................................................................................................ 136

6.3.5 Útiles de oficina .............................................................................................. 137

6.3.6 Programa de mantenimiento de maquinarias y equipos ................................. 138

6.3.7 Programa de compras posteriores (durante los años de operación) de

maquinarias, equipos, herramientas, utensilios, mobiliario por incremento de ventas.

................................................................................................................................ 139

6.4 Localización .......................................................................................................... 139

6.4.1. Macro localización: ........................................................................................ 140

6.4.2. Micro-localización .......................................................................................... 142

6.4.3. Gastos de adecuación: .................................................................................. 144

6.4.4. Gastos de servicios: ...................................................................................... 144

6.5 Resposabilidad social frente al entorno ................................................................ 144

6.5.1 Impacto ambiental .......................................................................................... 145

6.5.2 Con los trabajadores ...................................................................................... 145

6.5.3 Con la comunidad ........................................................................................... 145

Capítulo VII: Estudio económico y financiero ............................................................ 146

7.1 Inversiones ......................................................................................................... 146

7.1.2. Inversión en Activo Intangible ..................................................................... 147

7.1.3. Inversión en Gastos Pre-Operativos ............................................................. 148

7.1.4. Inversión en Inventarios Iniciales ................................................................ 148

7.1.5. Inversión en capital de trabajo .................................................................... 149

7.1.6. Liquidación del IGV .................................................................................... 151

7.1.7. Resumen de estructura de inversiones ...................................................... 152

7.2. Financiamiento................................................................................................. 152

7.2.1. Estructura de financiamiento ........................................................................ 152

7.2.2. Financiamiento del activo fijo. ........................................................................ 153

7.2.3. Financiamiento del capital de trabajo. ............................................................ 154

7.3. Ingresos anuales .............................................................................................. 155

7.3.1. Ingresos por ventas ..................................................................................... 155

7.3.2. Recuperación de capital de trabajo ............................................................. 155


5

7.3.3. Valor de Desecho Neto del activo fijo ........................................................... 158

7.4 Costos y gastos anuales ....................................................................................... 159

7.4.1. Egresos desembolsables ............................................................................. 159

7.4.2. Egresos no desembolsables ....................................................................... 162

7.4.3. Costo de producción unitario y costo total unitario ........................................ 163

7.4.4. Costos fijos y variables unitarios .................................................................. 164

Capítulo VIII: Estados financieros proyectados ......................................................... 165

8.1. Premisas del Estado de Ganancias y Pérdidas y del Flujo de Caja .................. 165

8.2. Estado de Ganancias y Pérdidas sin gastos financieros .................................. 165

8.3. Estado de Ganancias y Pérdidas con gastos financieros y escudo fiscal ......... 167

8.4 Flujo de Caja Operativo ...................................................................................... 168

8.5. Flujo de Capital ................................................................................................ 169

8.6. Flujo de Caja Económico ................................................................................. 170

8.7. Flujo del Servicio de la deuda .......................................................................... 171

8.8. Flujo de Caja Financiero ................................................................................... 172

Capítulo IX: Evaluación económico financiera .......................................................... 173

9.1. Cálculo de la tasa de descuento ...................................................................... 173

9.1.1. Costo de oportunidad ................................................................................. 173

9.1.2. Costo Promedio Ponderado de Capital (WACC) ........................................ 174

9.2. Evaluación económica financiera ..................................................................... 175

9.2.1. Indicadores de Rentabilidad ........................................................................ 175

9.2.2 Análisis del punto de equilibrio ....................................................................... 178

9.1. Análisis de sensibilidad y de riesgo .................................................................... 183

9.1.1. Variables de entrada .................................................................................... 183

9.1.2. Análisis unidimensional ................................................................................ 183

9.1.3. Análisis multidimensional ............................................................................. 184

9.1.4. Variables criticas del proyecto. ..................................................................... 186

CONCLUSIONES ..................................................................................................... 187

RECOMENDACIONES ............................................................................................. 188

BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................... 189

ANEXOS ................................................................................................................... 191


6

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Logo de la marca. ...........................................................................................13

Figura 2. Partida arancelaria y gravámenes vigentes.......................................................14

Figura 3. Imágenes referenciales del producto y empaque por separado. .......................15

Figura 4. Cantidad de población masculina vs femenina en el Perú, año 2015. ...............17

Figura 5. Mercado objetivo de las carteras 2 en 1 ¨Katherina Chang¨ ..............................19

Figura 6. Población del mercado objetivo, año 2015. .......................................................20

Figura 7. Población económicamente activa femenina del Perú, año 2015. .....................23

Figura 8. Ingreso promedio de las mujeres en el Perú, en los años 2013 al 2015. ...........23

Figura 9. Principales rubros de gasto del consumidor peruano, año 2015. ......................24

Figura 10. Clasificación de las empresas en el Perú. .......................................................27

Figura 11. Clasificación de empresas según actividad comercial. ....................................27

Figura 13. Criterios de Segmentación. .............................................................................43

Figura 14. Distribución de población según NSE .............................................................44

Figura 16. Entrevista a Profundidad #1. ...........................................................................48

Figura 17. Entrevista a profundidad #2. ...........................................................................51

Figura 18. Focus Group #1 ..............................................................................................54

Figura 19. Focus Group #2. .............................................................................................55

Figura 20. Focus Group #3 ..............................................................................................56

Figura 21. Modelo referencial de la cartera Katherina Chang, mostrado en las encuestas.

........................................................................................................................................61

Figura 22. Modelo referencial del par de ballerinas que vendrán con la cartera de mano.

........................................................................................................................................62

Figura 23. Rango de edad – Encuestas. ..........................................................................66

Figura 24. Distrito de residencia – Encuestas. .................................................................66

Figura 25. Labores de los encuetados. ............................................................................67

Figura 26. Ingreso mensual – Encuestas. ........................................................................67

Figura 27. Tipo de cartera suele usar para eventos – Encuestas. ....................................68

Figura 28. Material de preferencia para el uso de carteras – Encuestas. .........................68

Figura 29. Método de pago de preferencia – Encuestas. .................................................69

Figura 30. Motivo de Compra – Encuestas. .....................................................................69

Figura 31. Valor agregado de preferencia para las carteras – encuestas. ........................70

Figura 32. Publicidad de preferencia para las carteras – encuestas. ...............................70

Figura 33. Uso de carteras en atuendo personal – encuestas. ........................................71

Figura 34. Uso de zapatos de taco – encuestas. .............................................................72

Figura 35. Percepción de nuestra idea de producto – encuestas. ....................................73

Figura 36. Intención de compra del producto – encuestas. ..............................................74

Figura 37. Precio que estarían dispuestas a pagar por nuestras carteras – encuestas. ...75

Figura 38. Frecuencia de compra anual de carteras tipo “clutch” – encuestas. ................75

Figura 39. Logotipo inicial y logo final. .............................................................................79

Figura 40. Diseños preliminares mostrados en los Focus Group. ....................................80

Figura 41. Telas estampadas y cuerina de colores enteros mostradas en los Focus

Group. .............................................................................................................................81


7

Figura 42. Modelo de carteras final presentado en los Focus Group. ..............................82

Figura 43. Despiece del modelo de la cartera final presentado en los Focus Group. .......82

Figura 44. Modelo de ballerinas mostrado en los Focus Group. ......................................83

Figura 45. Modelo de bolsa de empaque para cartera. ....................................................84

Figura 46. Fijación de precios basada en el valor. ...........................................................85

Figura 47. Percepción de nuestra idea de producto .........................................................86

Figura 48. Tienda virtual marca “Plum”. ...........................................................................90

Figura 49. Ejemplo de los Ads en el buscador. ................................................................92

Figura 50. Días requeridos para la formalización de la empresa. ................................... 107

Figura 51. Costos totales en S/. para la formalización de la empresa. ........................... 108

Figura 52. Organigrama de la empresa.......................................................................... 109

Figura 53. Forma de distribución de las carteras “Katherina Chang”. ............................. 111

Figura 54. Pronóstico de ventas para el primer año de operación.................................. 124

Figura 55. Pronóstico de ventas para el segundo año de operación. ............................. 125

Figura 56. Pronóstico de crecimiento para el tercer año de operación. .......................... 125

Figura 58. Capacidad instalada de planta. ..................................................................... 127

Figura 59. Anaqueles o estantes para almacenar productos. ......................................... 128

Figura 60. Diagrama de Flujo de proceso de producción. .............................................. 129

Figura 61. Diagrama de proceso interno de diseño, reparto de materiales y recojo de

carteras.......................................................................................................................... 131

Figura 62. Maquinaria que se usa en la producción. ...................................................... 135

Figura 63. Herramientas que se usan para la fabricación de carteras. ........................... 136

Figura 63. Macro-localización. ....................................................................................... 141

Figura 64. Micro-localización. ........................................................................................ 143

Figura 66. Financiamiento del activo fijo ........................................................................ 153

Figura 67. Financiamiento capital de trabajo. ................................................................. 154

Figura 68. Punto de equilibrio. ....................................................................................... 182

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Cantidad de personas por sexo, n.s.e. y edad, en Lima Metropolitana, año 2015.

........................................................................................................................................18

Tabla 2. Población de Lima Metropolitana según distrito, y sexo año 2015 .....................21

Tabla 3. Requisitos para la formalización de la micro y pequeña empresa. .....................24

Tabla 4. Derechos para el trabajador de la micro y pequeña empresa. ...........................26

Tabla 5. Matriz de selección de maquila de las carteras ..................................................29

Tabla 6. Capacidad instalada de la empresa seleccionada para la maquila. ....................31

Tabla 7. Capacidad utilizada por la empresa Innova Solutions SAC ................................31

Tabla 8. Proyección capacidad utilizada con respecto a la capacidad instalada. .............32

Tabla 9. FODA .................................................................................................................40

Tabla 10. Perfil de personas según NSE 2016 – Lima Metropolitana. ..............................46

Tabla 11. Determinación de la población para realizar las encuestas. .............................47

Tabla 12. Datos de los focus group. .................................................................................53


8

Tabla 13. Ficha técnica de encuesta ................................................................................57

Tabla 14. Estimación de ventas de nuestras carteras. .....................................................76

Tabla 15. Precio dispuesto a pagar por este nuevo concepto de carteras. ......................86

Tabla 16. Precio de venta de las carteras sugerido al público para el público. .................88

Tabla 17. Precio de participación en la feria “PerúModa”. ................................................92

Tabla 18. Ventas en la feria “Expotextil” al 2015. .............................................................93

Tabla 19. Inversión en publicidad para el año 1 ...............................................................95

Tabla 20. Inversión en publicidad para años 2 y 3. ..........................................................95

Tabla 21. Participación de accionistas (en S/. y %). .........................................................98

Tabla 22. Gastos para constitución de empresa. .............................................................99

Tabla 23. Costos en el registro de marca. ...................................................................... 100

Tabla 24. Gastos para la licencia de funcionamiento. .................................................... 101

Tabla 25. Impuestos a los que está sujeta la empresa. .................................................. 105

Tabla 26. Obligaciones laborales. .................................................................................. 105

Tabla 27. Cronograma para la formalización de la empresa. ......................................... 107

Tabla 28. Costos en el que incurriremos para la formalización de la empresa. .............. 108

Tabla 29. Tipo de contrato por puestos. ......................................................................... 113

Tabla 30. Planilla durante los 3 años que dura el proyecto. ........................................... 114

Tabla 31. Resumen de gastos por planilla del personal. ................................................ 116

Tabla 32. Gastos por planilla. ........................................................................................ 119

Tabla 33. Costo de mano de obra de las carteras para todos los años del proyecto. ..... 120

Tabla 34. Costo de distribución de las carteras por cada año del proyecto. ................... 120

Tabla 35. Costos de contabilidad por los 3 años. ........................................................... 121

Tabla 36. Horario de trabajo del personal de la empresa. .............................................. 121

Tabla 37. Días estimados de demora en la producción de carteras. .............................. 128

Tabla 38. Programa de producción por meses durante los 3 años. ................................ 132

Tabla 39. Resumen de producción. ............................................................................... 133

Tabla 40. Necesidad de materia prima e insumos. ........................................................ 133

Tabla 41. Programa de compras de materia prima e insumos. ...................................... 134

Tabla 42. Equipos de oficina. ......................................................................................... 135

Tabla 43. Mobiliario........................................................................................................ 137

Tabla 44. Útiles de oficina. ............................................................................................. 137

Tabla 45. Cantidades anuales de útiles de oficina. ........................................................ 138

Tabla 46. Programa de mantenimiento de maquinarias y equipos. ................................ 138

Tabla 47. Programa de compras posteriores de maquinarias y equipos. ....................... 139

Tabla 48. Ponderado de macro-localización. ................................................................. 141

Tabla 49. Ponderado micro-localización. ....................................................................... 143

Tabla 50. Gastos de adecuación.................................................................................... 144

Tabla 51. Gastos de servicios mensuales. ..................................................................... 144

Tabla 52. Inversiones. .................................................................................................... 146

Tabla 53. Inversión en activo intangible. ........................................................................ 147

Tabla 54. Inversión en gastos pre-operativos. ............................................................... 148

Tabla 55. Inversión en inventarios iniciales. ................................................................... 148

Tabla 56. Inversión en capital de trabajo con el método del déficit acumulado. ............. 150

Tabla 57. Liquidación de IGV. ........................................................................................ 151


9

Tabla 58. Resumen de estructura de inversiones – año 0. ............................................ 152

Tabla 59. Estructura de financiamiento. ......................................................................... 152

Tabla 60. Ingresos por ventas. ....................................................................................... 155

Tabla 61. Recuperación del capital de trabajo. .............................................................. 156

Tabla 62. Resumen de recuperación del capital de trabajo. ........................................... 157

Tabla 63. Valor de desecho neto del activo fijo. ............................................................. 158

Tabla 64. Presupuesto de materias primas e insumos. .................................................. 159

Tabla 65. Presupuestos de costos indirectos. ................................................................ 160

Tabla 66. Presupuestos de costos indirectos. ................................................................ 160

Tabla 67. Presupuesto de gastos administrativos. ......................................................... 161

Tabla 68. Presupuestos de gastos en ventas. ............................................................... 161

Tabla 69. Egresos no desembolsables. ......................................................................... 162

Tabla 70. Amortización e intangibles. ............................................................................ 162

Tabla 71. Costo de producción (maquila) y costo total unitario S/. incluido IGV. ............ 163

Tabla 72. Costos fijos variables y unitarios. ................................................................... 164

Tabla 73. Estado de resultados. .................................................................................... 166

Tabla 74. Estado de Pérdidas y ganancias con gastos financieros y escudo fiscal. ....... 167

Tabla 75. Flujo de caja operativo. .................................................................................. 168

Tabla 76. Flujo de capital. .............................................................................................. 169

Tabla 77. Flujo de caja económico. ................................................................................ 170

Tabla 78. Flujo del servicio de la deuda. ........................................................................ 171

Tabla 79. Flujo del servicio de la deuda. ........................................................................ 172

Tabla 80. Costo de oportunidad por accionista. ............................................................. 174

Tabla 81. VANE ............................................................................................................. 175

Tabla 82. VANF ............................................................................................................. 175

Tabla 83. TIRE; TIRF Y TIR. .......................................................................................... 176

Tabla 84. Periodo de recuperación descontado. ............................................................ 177

Tabla 85. Análisis Beneficio - Costo. .............................................................................. 177

Tabla 86. Costos variables y fijos por mes durante el primer año. ................................. 179

Tabla 87. Costos variables y fijos por los tres años. ...................................................... 180

Tabla 88. Estado de resultados. .................................................................................... 181

Tabla 89. Estimación y análisis del punto de equilibrio. ................................................. 182

Tabla 90. Análisis de sensibilidad unidimensional - Variación en Planilla. ...................... 184

Tabla 91. Análisis multidimensional. .............................................................................. 185


10

Resumen Ejecutivo

El presente proyecto de negocio muestra la oportunidad al crear una empresa que busca

ser reconocida como líder en el diseño de soluciones de comodidad para la mujer, creando

para sus clientes propuestas innovadoras, como lo son en esta ocasión las carteras 2 en

1.

El proyecto consiste específicamente en la constitución y puesta en marcha de la

microempresa INNOVA SOLUTIONS S.A.C., ubicada en un local alquilado en Lince, Lima-

Perú, dedicada a la comercialización de accesorios de moda de vestir, para mujeres entre

25 a 35 años, del nivel socioeconómico (en adelante: n.s.e.) “B”.

El producto que se va a desarrollar inicialmente durante los 3 años que dura el proyecto es

el siguiente: cartera con ballerina 2 en 1, bajo la marca KATHERINA CHANG. La principal

particularidad de estas carteras es que contendrán un par de ballerinas en un

compartimento interior, con el fin de que la mujer que la use, pueda hacer el cambio de los

zapatos de tacos que tenga en ese momento por las ballerinas, las cuales son más

cómodas y amoldables a los pies.

Otro aspecto importante a resaltar del producto es que las carteras serán desplegables.

Esto quiere decir que aumentarán su tamaño con la finalidad de que los tacos que se

retiraron, los puedan guardar en el compartimento de la misma cartera, lo cual facilitará el

transporte de los mismos y brindará practicidad a la persona que lo use.

Esta idea surgió a través de la observación y experimentación del comportamiento de las

mujeres luego de una reunión, fiesta o discoteca. Se pudo constatar que gran cantidad de

señoritas terminaban sus eventos sociales descalzas, con los zapatos en la mano y

caminando por el asfalto, jardín, vereda o cualquier otra superficie que pueda resultar

incómoda, contaminada y peligrosa para la salud de la persona. Adicionalmente, se pudo

observar también que las mujeres no solo se sacaban los zapatos de taco para este tipo

de eventos, sino que también lo hacían para manejar o dirigirse a su centro de labores por

un tema de seguridad y comodidad.

Por lo anteriormente mencionado, y tomando en cuenta factores coyunturales importantes

como el hecho de que cada vez son más las mujeres independientes, profesionales, que

tienen ingresos monetarios altos, y que llevan un estilo de vida de arduo trabajo, pero a su

vez de constante diversión; es que detectamos esa necesidad y oportunidad de ofrecer un


11

producto no solo de calidad y que esté a la vanguardia de la moda, sino que además brinde

comodidad y practicidad en su uso.

La empresa estará constituida por 2 Ingenieros Industriales y 4 Administradores de

Negocios Internacionales, los cuales tendrán una posición estratégica durante la puesta en

marcha del negocio y el asentamiento de la marca en el mercado.

Los resultados de la presente investigación nos arrojaron los siguientes datos para el

mercado determinado:

Cantidad de personas

Mercado potencial

141,175

Mercado disponible

110,970

Mercado efectivo

57,757

Mercado objetivo

11,081 (19% del mercado efectivo para

el 3er año de operación)

La Inversión requerida es la siguiente:

Inversion total y estructura de capital S/. %

Deuda S/. 42,000 59%

Capital propio S/. 29,492 41%

Inversion total S/. 71,492 100%

La evaluación económica resultante de la investigación es la siguiente:

Evaluación económica

1er año 2do año 3er año

Tasa de crecimiento de las ventas

12% respecto al mes anterior

15% respecto al mes del año

anterior

25% respecto al mes del año

anterior


12

La evaluación financiera se detalla a continuación:

Evaluación financiera

Técnicas de evaluación del proyecto

WACC 26.1%

COK 41.19%

Resultados de la evaluación del proyecto

VANE S/. 52,998.17

VANF S/. 37,560.43

TIRE 59%

TIRF 93%

Al obtener resultados positivos en el VAN, se determina que el proyecto es viable.


13

Capítulo I: Información general

1.1. Nombre de la empresa, Horizonte de evaluación:

- Nombre de la empresa: Innova Solutions S.A.C.

- Marca: Katherina Chang

Figura 1. Logo de la marca. Elaboración propia.

- Horizonte de evaluación: El horizonte de evaluación del proyecto será de 3 años,

empezando nuestras actividades pre operativas en el mes de Diciembre del 2017, para

posteriormente empezar las operaciones a partir del año 2018, hasta el 2020. El mes de

diciembre del 2017 (considerado como el año “cero” de aquí en adelante) será empleado

para la realización de los presupuestos respectivos, pre operaciones de promoción y

ventas, entre otras actividades.

El criterio que se aplicó para establecer la cantidad de años de la evaluación de nuestro

proyecto corresponde al ciclo de vida del producto y el tipo de comercio que estamos

empleando, ya que por ser un artículo de moda las tendencias son actualizadas

constantemente y las exigencias y demanda del mercado al cual nos dirigimos varía de

acuerdo a estas tendencias y patrones de consumo. El tipo de comercio es electrónico

como principal medio para la comercialización de nuestro producto con el que

ingresaremos al mercado, lo cual nos presiona a mantenernos a la vanguardia según

los avances tecnológicos.

1.2. Actividad económica, código CIIU, partida arancelaria

- Actividad económica: Diseño y comercialización de carteras desplegables con un

par de ballerinas en un compartimento interior.


14

- Código CIIU: 4751 Venta al por menor de productos textiles en comercios

especializados.

Figura 2. Partida arancelaria y gravámenes vigentes.

Recuperado de Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración

tributaria. (2016). Aduanas.

1.3. Definición del negocio

Somos una empresa dedicada a la comercialización de 2 productos del rubro textil /

calzado, los cuales se presentarán y ofrecerán como uno solo: cartera + ballerinas.

Dicho producto estará dirigido a las mujeres entre las edades de 25 a 35 años, del n.s.e.

B, que trabajen de manera dependiente y/o independiente, que busquen productos que les

brinden comodidad, practicidad y ahorro; que les gusten divertirse y probar productos

innovadores.

▪ Características del producto:

- Cartera de mano (clutch) desplegable con un compartimento especial para

ballerinas.

- Dimensiones: Largo: 25 cm. Alto: 15 cm. Ancho: 10 cm.

- Hecha a base de cuerina, herrajes (que inluyen el logo de la cartera detallado líneas

arriba), cierre y estampados.

- Asa removible y graduable.

- Diseños exclusivos y elegantes según las tendencias de la moda.

- Ballerinas de colores enteros y amoldables a los pies, en tallas S y M.

- El empaque para el cliente final será una bolsa de papel kraft ecológico, de 30 x 10

x 20 cms., con un diseño simple y de color cartón. La marca se apreciará en el exterior

de la bolsa.


15

Figura 3. Imágenes referenciales del producto y empaque por separado.

1.4. Descripción del producto o servicio

El producto ideado y diseñado por la empresa es el siguiente: CARTERAS

DESPLEGABLES CON UN PAR DE BALLERINAS EN UN COMPARTIMENTO PROPIO.

Estas carteras se podrán desdoblar y adaptar con un asa regulable, para luego convertirse

en bolsos de hombro en los cuales se podrán poner los zapatos con tacos dentro del

compartimento interior del bolso, el cual contenía las ballerinas con las que viene

inicialmente. De esta manera, no solo se brinda un producto que da una mayor comodidad

y alivio a los pies, sino que además hace más práctico el transporte del par de zapatos con

tacos, cambiados por las ballerinas.

Las tendencias y la moda en el mercado actual obligan a los proveedores de artículos

femeninos a estar a la vanguardia, optimizando el uso, características, versatilidad y

calidad de los artículos. Es por ello que, basándonos en la necesidad no satisfecha,

proponemos las "carteras desplegables, con un par de ballerinas en un compartimento

propio", que por su versatilidad, practicidad y finalidad propia del producto proporcionará

comodidad tanto al llevarlo como cartera, que como bolso porta zapatos.


16

1.5. Oportunidad de negocio.

Para evaluar la oportunidad de negocio es necesario conocer las tendencias del mercado,

tanto en la oferta como en la demanda de carteras ofrecidas a mujeres limeñas entre los

25 a 35 años, pertenecientes al n.s.e. “B”, y que se comercializan mediante la venta física

y virtual.

El mercado femenino de hoy en día es un mercado potencial, pues la mujer actual

perteneciente a dicho segmento, es moderna y audaz, y cobra mayor protagonismo en la

oferta y demanda de productos relacionados a la moda, al cuidado y a la innovación.

De igual manera, se ha considerado la estabilidad económica y crecimiento del país con

respecto a otros de la región, lo cual está directamente relacionado con una mayor

demanda de carteras y accesorios de moda en general en el Perú.

Otro aspecto importante que se considerará para aprovechar la oportunidad de negocio es

el tipo de promoción y comercialización que emplearemos. Este producto entrará al

mercado mediante el E-commerce como principal estrategia de comercialización, siendo

este un comercio muy útil y usado por muchas empresas nuevas y modernas debido a que

permite una reducción en los costos y tiene mayor alcance al público objetivo, lo que nos

permite innovar el concepto de negocio y aprovechar las ventajas que nos ofrece esta

tecnología para abrirnos paso en el mercado.

▪ Oferta y Demanda del Mercado de Carteras y accesorios de moda y

características del mercado femenino

- Constante crecimiento del mercado de carteras y accesorios de moda en el Perú,

sobretodo en Lima Metropolitana en los últimos 5 años.

- Día a día observamos en los grandes centros comerciales o emporios el amplio

mercado de accesorios de moda que existe en Lima Metropolitana. Este mercado se

caracteriza por ser muy competitivo y creciente, donde cientos de marcas

reconocidas (y no tan reconocidas) atiborran las tiendas, stands y los diferentes

puntos de ventas de estos productos, siendo los bolsos/carteras para damas uno de

los productos más expuestos.

- “Las mujeres tienen en promedio, cuatro carteras o bolsos a la vez, y estos son

renovados constantemente, por lo que su comercio siempre tendrá un mercado

asegurado”, indica Mariana Guillén, fundadora de la marca de carteras Nasha, en

una entrevista que le realiza el Diario Peru21, setiembre 2013. La cartera siempre

será un producto esencial en el complemento de la vestimenta femenina, por lo cual

su demanda será constante.


17

- La tasa de crecimiento de la población femenina ha ido en aumento en

comparación a la masculina, según información estadística del INEI. De acuerdo al

boletín informativo de la síntesis estadística 2015 del Instituto INEI, la población

femenina representa el 50,1%, en contraste con la masculina, la cual abarca el

49,9%.

Figura 4. Cantidad de población masculina vs femenina en el Perú, año 2015.

Adaptado de “Perú: Población proyectada por sexo, 2015”, por Instituto Nacional de

Estadística e Informática – INEI, 2015, Perú Síntesis Estadística 2015, p. 10.

- “La mujer moderna se siente empoderada y quiere tener éxito en todos los

aspectos de su vida”, comenta Enrique Bernal, gerente de Operaciones de Arellano

Márketing, al Diario El Comercio, marzo 2016.

- De acuerdo a Arellano Márketing, la mujer moderna está en constante crecimiento

y, según su clasificación de estilos de vida, ya representa el 27% del total de la

población femenina en el Perú. Diario El Comercio, marzo 2016.

- Encontramos un amplio y variado mercado potencial, siendo las mujeres del n.s.e.

“B”, de las edades de 18 a 30 años, quienes representan una proporción significativa

de la población:


18

Tabla 1. Cantidad de personas por sexo, n.s.e. y edad, en Lima Metropolitana, año 2015.

Nota: Rescatado de “Perfil de personas según nse 2015 - Lima Metropolitana” por Asociación

Peruana de Empresas de Investigación de Mercados – APEIM, Niveles socioeconómicos 2015, p.

38.

Por lo anteriormente expuesto, podemos deducir que la oportunidad de negocio está ahí,

en el mercado, y puede resultar rentable.

1.6. Estrategia genérica de la empresa.

La estrategia genérica que aplica a nuestro negocio es la diferenciación, ya que el producto

que estamos ofreciendo (carteras con ballerinas), es único hasta el momento en cuanto a

su diseño y forma de presentación.


19

Capítulo II: Análisis del entorno

2.1. Análisis del Macro entorno

2.1.1. De Lima 2014

2.1.1.1 Capital, ciudades importantes. Superficie, Número de habitantes.

Para desarrollar inicialmente el proyecto hemos elegido el departamento de Lima -

capital del Perú. A continuación, se detallan algunas de las características más

resaltantes de dicha ciudad.

- Ubicada en la parte Central-Occidental del Perú, se caracteriza por ser un

mercado dinámico, con rápido crecimiento, lo cual representa un mercado

atractivo para desarrollar nuestro proyecto.

- Lima está integrada por 42 distritos y, al mismo tiempo, por áreas interdistritales

(Lima Centro o tradicional, Lima Este, Lima Norte y Lima Sur).

- La superficie de Lima es de 34 828.12 Km2, con una densidad poblacional de

9,000,752 habitantes.

Figura 5. Mercado objetivo de las carteras 2 en 1 ¨Katherina Chang¨

Recuperado de: Cabrera, T. (2011). Las Limas y los conos. Lima: Wordpress.


20

Figura 6. Población del mercado objetivo, año 2015.

- Más de la mitad de limeños viven en los distritos de Lima Este y Lima Norte.

- El distrito con mayor población es San Juan de Lurigancho, cuya cantidad de

habitantes supera el millón.

- De los 9, 000,752 habitantes, el 51.3% son mujeres, siendo ese el mercado al cual

nos enfocaremos.


21

Tabla 2.

Población de Lima Metropolitana según distrito, y sexo año 2015.


22

Nota: San Juan de Lurigancho es el distrito con mayor cantidad de mujeres (549,432

al 2015), seguido de San Martin de Porres (360,847 al 2015).

Recuperado de INEI, estimaciones y proyecciones de población por sexo, según

distrito, 2015.


23

Figura 7. Población económicamente activa femenina del Perú, año 2015.

Adaptado de INEI, Población económicamente activa femenina del Perú, año 2015.

- De la figura 8 podemos notar que casi la mitad de las mujeres económicamente

activas del país, residen en Lima.

Figura 8. Ingreso promedio de las mujeres en el Perú, en los años 2013 al 2015.

Adaptado de INEI, Ingreso promedio de las mujeres en el Perú, años 2013 al 2015.

- La tendencia del ingreso por trabajo muestra un crecimiento anual en los últimos

años.

- Los ingresos monetarios más altos los tienen las mujeres de Lima Metropolitana,

siendo mayores en un 70% en promedio al de las mujeres del resto del país.

33%

67%

PEA femenina en el Perú, año 2015.

Lima Metropolitana

Resto País

$1,283.48 $1,353.86

$1,464.99

$730.94 $766.54 $809.40

$-

$200.00

$400.00

$600.00

$800.00

$1,000.00

$1,200.00

$1,400.00

$1,600.00

2013 2014 2015

Ingreso promedio mensual de las mujeres, del 2013 al 2015

Lima Metropolitana

Resto País


24

Figura 9. Principales rubros de gasto del consumidor peruano, año 2015.

- Los limeños destinan un 7% de sus ingresos mensuales a la adquisición de ropa y afines.

2.1.1.2. Leyes o reglamentos generales vinculados al proyecto.

Las MYPES deben reunir tres aspectos importantes para su formalización tributaria:

Tabla 3. Requisitos para la formalización de la micro y pequeña empresa.

Nota: Adaptado de Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria,

2016.

MICROEMPRESA

NÚMERO DE TRABAJADORES De uno (1) hasta diez (10)

trabajadores inclusive.

VENTAS ANUALES Hasta el monto máximo

de 150 Unidades Impositivas

Tributarias (UIT)

PEQUEÑA EMPRESA

NÚMERO DE TRABAJADORES De uno (1) hasta cien (100)

trabajadores inclusive.

VENTAS ANUALES Hasta el monto máximo

de 1,700Unidades Impositivas

Tributarias (UIT)


25

▪ Municipal

Se necesita la Licencia Municipal de Funcionamiento.

▪ Del Acceso al Financiamiento

El estado promueve el acceso de las MYPE al mercado financiero y al mercado de

capitales (Ley N° 28015 - Publicada el 03 de julio de 2003:

Ley de Promoción y Formalización de la Micro y Pequeña Empresa).

http://www.sunat.gob.pe/orientacion/mypes/normas/ley-28015.pdf


26

Tabla 4. Derechos para el trabajador de la micro y pequeña empresa.

Nota: Adaptado de Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria,

2016 .

MICRO EMPRESA PEQUEÑA EMPRESA

Remuneración Mínima Vital (RMV) Remuneración Mínima Vital (RMV)

Jornada de trabajo de 8 horas Jornada de trabajo de 8 horas

Descanso semanal y en días

feriados

Descanso semanal y en días

feriados

Remuneración por trabajo en

sobretiempo

Remuneración por trabajo en

sobretiempo

Descanso vacacional de 15 días

calendarios

Descanso vacacional de 15

días calendarios

Cobertura de seguridad social en

salud a través del SIS (SEGURO

INTEGRAL DE SALUD)

Cobertura de seguridad social en

salud a través del ESSALUD

Cobertura Previsional Cobertura Previsional

Indemnización por despido de 10

días de remuneración por año de

servicios (con un tope de 90 días de

remuneración)

Indemnización por despido de 20

días de remuneración por año de

servicios (con un tope de 120

días de remuneración)

Cobertura de Seguro de Vida y

Seguro Complementario de trabajo

de Riesgo (SCTR)

Derecho a percibir 2

gratificaciones al año (Fiestas

Patrias y Navidad)

Derecho a participar en las utilidades

de la empresa

Derecho a la Compensación por

Tiempo de Servicios (CTS)

equivalente a 15 días de

remuneración por año de servicio

con tope de 90 días de

remuneración.

Derechos colectivos según las

normas del Régimen General de la

actividad privada.


27

Figura 10. Clasificación de las empresas en el Perú.

Adaptado de Instituto Nacional de Estadística e Informática (2016).

Clasificación de las empresas en el Perú.

En el Perú existen cerca de 1 millón 713 mil 272 unidades empresariales, de las

cuales el 96.2% son micro pequeñas y medianas empresas, pero en las grandes

empresas se concentran el 79.3% de las ventas internas y externas, según informó

el INEI.

Figura 11. Clasificación de empresas según actividad comercial.

La mayoría de las empresas (casi el 50%) participa en el comercio de bienes.

Adaptado de Instituto Nacional de Estadística e Informática (2016). Clasificación de

las empresas en el Perú según actividad comercial.

Microempresa96,2%

Pequeñas3,2%Medianas

0,2%

Grandes0,4%

Segmentacion por Tamaño

0

10

20

30

40

50

Comerc- Bienes Servic-Administ Otros

Series1 44.4 16.2 39.4

Po

rce

nta

je

Segun actividad empresarial


28

Para un horizonte de evaluación, en Lima hay 798,497 empresas, lo que significa el

46.6% del número total de las empresas en el Perú.

Adicionalmente, se puede decir que por cada S/ 100 obtenidos por la venta de

mercancías en establecimientos comerciales, S/ 75 fueron en la gran empresa y el

resto (S/ 25) en las micro, pequeña y mediana empresa.

En conclusión, la importancia de la Micro y Pequeña Empresa en el Perú es

indiscutible, tanto por su relevancia numérica como por su capacidad para generar

empleo. Si observamos en Lima Metropolitana, el 20.7% de la PEA ocupada labora

en las microempresas. Lamentablemente, en nuestro país la mayoría de las

microempresas presentan limitaciones en su desempeño debido a la baja

competitividad del empresario y sus trabajadores, así como de los escasos activos

fijos que poseen1. Es por este motivo que diversas instituciones han elaborado

diagnósticos y propuestas de apoyo y fomento a la microempresa.

2.1.2. Del Sector (últimos 5 años o último año según corresponda)

2.1.2.1 Mercado internacional

En el Perú, los productos con valor agregado han mostrado interesantes tendencias

en cuanto a las exportaciones. Ejemplo de ello es la marca nacional Renzo Costa, la

cual tiene planeado estrenar su presencia en países como Colombia y Brasil en el

año 2017.

Según la Asociación de exportadores (Adex), la exportación de bolsos, carteras,

maletines y neceseres artesanales registró un crecimiento de 43 por ciento en el año

2007, aumentando de 1.97 millones de dólares a 2.83 millones de dólares.

El principal destino de las exportaciones de carteras peruanas en el mundo, es

Estados Unidos, con un total de US$ 1,352,000 exportado en el año 2015. Los

siguientes principales destinos son: Chile (US$ 1,041,000), Colombia (US$ 461,000)

y Bolivia (US$ 425,000).

Resulta interesante ver que, gran parte del mercado de las carteras peruanas están

en países hispanohablantes, con cercanía y costumbres similares al nuestro, lo cual

resulta beneficioso para un posible estudio de mercado y posible incursión.

1 Boletín de Economía Laboral Ministerio de Trabajo


29

2.1.2.2 Mercado del consumidor

El consumidor al cual estará dirigido nuestro producto tiene las siguientes

características: son mujeres que asisten a diferentes lugares como oficinas,

reuniones, fiestas, y que, por un tema de gusto o presentación, usen zapatos de taco

medio/alto. Pertenecen al sector B y tienen entre 25 a 35 años de edad.

Nuestro mercado es muy amplio y dinámico, pues la mayoría de mujeres de ese

segmento usan accesorios en su atuendo, llegando a tener un promedio de 4 carteras

distintas como mínimo. Nuestro producto, el cual es de uso diario, será diseñado

según las últimas tendencias de la moda.

2.1.2.3 Mercado de proveedores

Con respecto al proveedor de Innova Solutions S.A.C., la elaboración de las carteras

será tercerizada, quedando a cargo del taller de confección “Creaciones DYD

E.I.R.L.”, el cual resultó elegido luego de la evaluación y comparación con otros 2:

“Mochilas Todo” e “Inversiones ESUR”.

Tabla 5. Matriz de selección de maquila de las carteras.

Nota: La calificación va de un rango del 1 al 5, donde “1” es la calificación menor, y “5” es la más

alta para cada factor evaluado en la elección del proveedor.

El peso otorgado está en base a lo que consideramos más importante para nuestro producto y la

empresa, siendo “la calidad de los productos (fabricación)”, lo más importante en la evaluación de

cada taller.

Elaboración: Propia.

Comentarios de la tabla 5:

- Los 3 proveedores de maquila tienen una calificación alta para la calidad de sus

trabajos, motivo por el cual se les tomará en cuenta a los que no resultaron

elegidos (“Mochilas Todo” y “Creaciones DYD”) para labores de contingencia.

Factores determinantes para la

elección del proveedor de la

maquila de las cartera:

Peso CalificaciónPeso

ponderadoCalificación

Peso

ponderadoCalificación

Peso

ponderado

Calidad de sus productos 0.3 4 1.2 4 1.2 4 1.2

Costo de la maquila 0.25 4 1 4 1 3 0.75

Capacidad instalada 0.15 3 0.45 2 0.3 2 0.3

Maquinarias 0.1 3 0.3 2 0.2 1 0.1

Locación de la empresa 0.2 3 0.6 1 0.2 1 0.2

Total 1 3.55 2.9 2.55

Inversiones ESUR S.A.C. CREACIONES DYD E.I.R.L.Mochilas Todo S.A.C.


30

- Se pudo negociar con los 2 primeros proveedores, un costo de maquila por

cartera de S/. 25.00 IGV incluido. El 3er proveedor (Creaciones DYD) cobra S/.

28.00 IGV incluido por cartera.

- El 1er proveedor (Inversiones ESUR) cuenta con 5 máquinas de coser

industriales. El 2do y 3er proveedor tienen 3.

- El 1er proveedor tiene un taller en el emporio comercial Gamarra, ubicado en la

Victoria. Es por este motivo que se le dio el puntaje más alto y diferenciado del

resto, pues nosotros como empresa adquiriremos el material para la fabricación

de cada cartera en Gamarra también, lo cual nos ahorrará considerable tiempo y

demás recursos en trasladar los materiales hasta dicho taller dada la cercanía.

El 2do y 3er proveedor quedan ubicados en los distritos de Magdalena y Villa El

Salvador, respectivamente.

Empresa elegida: Inversiones ESUR

Con casi 10 años en el mercado, este taller resulta el más conveniente para el

desarrollo de nuestras carteras por los criterios detallados líneas arriba.

Su experiencia en el rubro y el perfeccionamiento de los procesos que se traducen

en la calidad de sus productos, han permitido que siga vigente en el mercado, con

una aceptación elevada en sus productos.

A continuación se detallan las imágenes de algunas de sus confecciones:


31

Capacidad Instalada de “Inversiones ESUR”

El taller cuenta con una capacidad instalada para laborar 8 horas diarias, con un

tiempo ocioso de 1 hora diaria, mano de obra de 5 operarios y 5 máquinas de coser,

que permitirán la elaboración de un promedio de 10040 carteras al año.

Tabla 6. Capacidad instalada de la empresa seleccionada para la maquila.

Elaboración: Propia.

Capacidad utilizada por “Innova Solutions S.A.C.”

De acuerdo a la estimación de ventas determinada en el presente estudio de

mercado, se calcula utilizar el 40% en promedio de la capacidad instalada del taller

encargado de la maquila, destinando 3 horas diarias en la fabricación de nuestras

carteras, con los 5 operarios y las 5 máquinas de coser.

Tabla 7.

Capacidad utilizada por la empresa Innova Solutions SAC.

Nota: Elaboración propia.

N° de

operarios

Tiempo

(horas)

Tiempo

ocioso

N° de máquinas de

coser industriales

Cantidad de

carteras

58 horas

diarias

1 hora

diaria5 40 diarias

52008 horas

al año

251 horas al

año5 10040 al año

Total capacidad instalada anual: 10040 carteras

Total capacidad instalada mensual: 800 carteras

Capacidad instalada

N° de

operarios

Tiempo

(horas)

Tiempo

ocioso

N° de

máquinas

de coser

industriales

Cantidad de

carteras en

promedio

53 horas

diarias

0.375 hora

diaria5 15 diarios

5753 horas al

año

251 horas al

año5 3765 al año

Capacidad utilizada

Total capacidad utilizada anual: 3765 carteras

Total capacidad utilizada mensual: 300 carteras


32

Tabla 8. Proyección capacidad utilizada con respecto a la capacidad instalada.


La obtención de la materia prima se hará a través de la empresa Perú Lycra S.A.C.,

ubicado en La Victoria, la cual ofrece buena calidad de estampados y del resto de

insumos necesarios para la fabricación de nuestro producto.

Además, contamos con otros posibles proveedores de materia prima para casos de

emergencia o imprevistos como insuficiencia de stock, deterioro de la calidad de los

insumos, entre otros. Algunos de ellos son: Textiles San José S.A.C., y Corporación

Textil del Centro; ambos ubicados en el emporio textil Gamarra.

2.1.2.4 Mercado competidor

El mercado de las carteras y accesorios de moda es muy amplio y competitivo no

solo en el Perú, sino también en el mundo por su alta demanda. En Lima, existen

muchas empresas que ofrecen carteras de marcas reconocidas y personalizadas

según las preferencias del cliente, pero hasta el momento ninguna ofrece la solución

de comodidad que brindamos, plasmada en una cartera desglosable con ballerinas

incluidas, todo como un solo producto. Por lo tanto, nuestros competidores serian

indirectos.

▪ Do IT: (IasaCorp Int.) Marca líder y pionera en la comercialización de

accesorios de moda para la mujer, fundada en el año 2004.

- Mercado objetivo: Niñas, adolescentes y mujeres mayores de edad.

- Puntos de venta: Más de 14 tiendas en provincias, y más de 50 puntos de

venta en Lima y tiendas por departamentos.

- Estrategia de producto: Variedad en productos de moda y bisutería, con

diferentes estilos a precios competitivos en el mercado. Desarrollan una

Año

%

Capacidad

utilizada /

instalada

N° unidades

anuales

% Incremento

anual

1 31% 3089

2 35% 3552 15%

3 44% 4440 25%

Proyección capacidad utilizada con respecto a la

capacidad instalada


33

estrategia en la atención al cliente y lograr una experiencia de compra.

Asimismo, incorporan las tendencias de moda (Rock, folk, soft, biker, pin-up)

en los diseños de acuerdo a las temporadas. Finalmente, el nombre de la marca

es breve, directa, y se inspiró en la mujer moderna y audaz que siempre hace

lo quiere.

- Estrategia de Precios: Competitividad en los precios de acuerdo a los

sectores donde se ubican las tiendas y según el mercado. Las fabricaciones de

sus productos son a costos mínimos, importados desde China.

- Estrategia de Distribución: Distribuyen sus productos a través de los

siguientes canales: puntos de venta y tiendas en centros comerciales, stands

en tiendas por departamento, plataforma online para la diversificación de sus

productos y ampliación de su cartera de clientes.

- Estrategia de Promoción: Se ofrecen a los clientes descuentos en el

segundo producto y promociones especiales por cumpleaños, navidad,

veranos, etc., y cuentan con tarjetas de descuento por acumulación de puntos

/ compras. Asimismo, realizan campañas publicitarias en revistas, vía pública,

eventos de moda y redes sociales. Por último, trabajan como auspiciadores de

eventos de moda, y tienen convenios con bloggers y expertos de moda para la

recomendación de sus productos.

▪ Renzo Costa: Fundada en 1973, se dedica a la fabricación y comercialización

de prendas y accesorios de la moda, como carteras, casacas, billeteras,

maletines, etc. Ha logrado posicionarse como una de las marcas más importantes

del país.

- Mercado objetivo: Se dirige a un mercado tanto para damas como para

caballeros, del sector A/B, mayor de edad.

- Puntos de ventas: Actualmente cuenta con más 35 puntos de venta en los

centros comerciales más importantes y exclusivos del país, como el Jockey

Plaza, Larcomar, la cadena Real Plaza, entre otros.

- Estrategia de producto: Confecciona prendas de cuero, gamuza y nobuck

como casacas, sacos, billeteras y carteras. Sus altos niveles de calidad e

innovación en sus productos son sus principales estrategias de éxito.

- Estrategia de precio: Precios altos y competitivos de acuerdo a sus costos de

producción, los cuales son elevados al garantizar la alta calidad del cuero en

sus productos.


34

- Estrategia de distribución: Uno de los canales que utilizan son sus propias

tiendas en ubicaciones estratégicas de acuerdo al segmento al que se dirige.

Además, comercializa sus productos en centros comerciales y stands en

tiendas por departamento.

- Estrategia de promoción: Emplea la publicidad a través de las redes sociales,

además de una página web actualizada constantemente y por campañas (día

de los enamorados, día de la madre, etc.). También, organiza desfiles de moda

y emplea medios de comunicación visuales como paneles publicitarios y

televisión, para publicitar sus productos.

▪ Crepier: Marca peruana de accesorios de vestir y artículos de viaje, fundada

en 1978.

- Mercado objetivo: Damas y caballeros del sector “B”.

- Puntos de ventas: Cuentan actualmente con más de 50 puntos de ventas en

el país, incluidas también las tiendas por departamento y centros comerciales.

- Estrategia de producto: Incorporación de nuevas tecnologías en la

producción. Los periodos de sus colecciones son de 30 a 45 días, después ese

producto ya no lo comercializan más. Asimismo, emplearon la estrategia

diferenciadora en la experiencia de compra y en la comunicación con sus

clientes, para crear fuertes vínculos y garantizar la fidelidad a la marca.

- Estrategia de distribución: Crepier Stores empezó con 4 unidades de negocio

ubicados en zonas estratégicamente comerciales. Actualmente cuenta con

más de 50 puntos de venta en Lima, una tienda en Piura y oficinas y unidades

de negocios en Nueva York y Hong Kong. La empresa apunta con ingresar al

mercado ecuatoriano con 14 puntos de venta ubicados en los retail de Prati,

Quito y Guayaquil. Finalmente prevé incursionar en el mercado de las

franquicias elaborando un plan estratégico para la captación de inversores.

- Estrategia de Promoción: Su estrategia de publicidad la realiza mediante

revistas de moda, paneles publicitarios y en la elaboración de catálogos de

productos.

▪ Tizza: Marca peruana reconocida a nivel nacional, fundada en el 2000. Fabrica

y comercializa carteras y accesorios con buen acabado y diseño.

- Mercado objetivo: Mujeres desde los 15 hasta los 50 años, modernas,

elegantes y multifacéticas, de los sectores B y C.


35

- Punto de ventas: más de 15 tiendas a nivel nacional ubicados

estratégicamente en diferentes distritos de Lima como Jesús María, Miraflores,

Santa Anita, Callao, etc., y en provincia.

- Estrategia de producto: Innovación en el diseño de sus productos y colores

llamativos. El 40% de su mercadería se fabrica en China. Ofrece productos de

calidad, buenos acabados y diseños de moda.

- Estrategia de distribución: La distribución se realiza mediante tiendas propias,

stands en centros comerciales y en tiendas por departamento en Lima y a nivel

nacional. Asimismo, tiene presencia en Huánuco y en Huancayo. Por último,

cuenta con una plataforma online para la venta de sus modelos.

- Estrategia de Promoción: Realiza campañas publicitarias por estación,

creando diseños para cada una y elaborando catálogos que muestren las

nuevas colecciones. Cuenta con paneles publicitarios en la vía pública, auspicia

eventos de moda y utiliza los medios de comunicación escrita como diarios y

revistas para la publicidad de sus productos, además de las redes sociales.

▪ Competidores informales: Serían los comerciantes informales, la mayoría de

ellos ambulantes ubicados en el emporio comercial de Gamarra, distrito de la

Victoria, y en otros puntos comerciales de la ciudad de Lima como el Mercado

Central y Galerías Grau, en el centro de Lima.

En conclusión, este análisis nos ayuda a definir una estrategia comercial que compita

con las del mercado, la cual nos facilitará la captación de nuevos consumidores y la

elaboración del benchmarking, con el fin de mejorar el producto final, su distribución

y comunicación al cliente, teniendo como punto referencial a la competencia y a su

mercado.

2.1.2.5 Mercado distribuidor

Uno de los canales de distribución más empleado por las grandes marcas de carteras

en el Perú es el de las tiendas por departamento, como es el caso de Saga Falabella,

Ripley, Metro, Tottus, entre otros; que exhiben en sus vitrinas carteras de marcas

reconocidas a nivel nacional e internacional. También, los comerciantes suelen

implementar tiendas físicas propias, y en algunos casos, desarrollan franquicias para

la expansión de la marca en otros países.


36

Otro canal de distribución muy utilizado por los competidores, es a través de la

tecnología, pues con la popularización de las redes sociales se ha vuelto una

obligación difundir publicidad en ellas debido al alcance y bajos costos. Muchas

empresas dedicadas a la fabricación y comercialización de accesorios de moda,

exhiben y comercializan sus productos vía Facebook y mediante sus propias páginas

web.

Además, existen periódicamente ferias artesanales de ropa, bisutería, ropa, tejidos,

etc., donde se ofrecen carteras con distintivos diseños únicos y personalizados.

Finalmente, se puede encontrar distribuidores autorizados de accesorios de moda

ubicadas en zonas comerciales de la ciudad, como Pasarella, Viale, boutiques, etc.

Para el lanzamiento de nuestro producto pretendemos llegar al consumidor final

mediante la estrategia de Penetración de Mercado, a través del uso de las redes

sociales y de nuestra tienda virtual. Asimismo, se determinará oportunamente la

conveniencia de usar el recurso de la venta física como segundo canal principal de

distribución

2.1.2.6 Leyes o reglamentos del sector vinculados al proyecto.

Para el planeamiento y puesta en marcha de nuestro proyecto se debe tener en

cuenta los siguientes aspectos legales:

- Ley 29571, “Código de Protección y defensa del Consumidor”: promulgada el 14

de Agosto del 2010. Creada para regular la actividad del comercio en relación al

consumidor a través de la defensa de sus derechos.

- Derecho Legislativo N° 943: normativa para legislar en materia tributaria,

generalizando el uso del RUC (registro único de contribuyentes) con el fin de

optimizar procedimientos.

- Ley General de Sociedades N° 26887: ley vigente desde 1998, que contiene

reglas jurídicas teniendo como fin regular el comportamiento de las distintas

formas de sociedades.

- Registro de Marca INDECOPI: creada en 1992, tiene como función principal la

protección de los derechos de los consumidores y propiedad intelectual.

- Ley N° 28976, Marco de Licencia de funcionamiento: tiene como fin principal

establecer el marco jurídico para el otorgamiento de la licencia de funcionamiento,

expedidas por las municipalidades.


37

2.2. Análisis del Micro entorno

2.2.1. Fuerza negociadora de los clientes

Nuestro producto aún no está en el mercado, motivo por el cual la comparación se tendrá

que hacer con productos sustitutos que cumplan el objetivo principal del nuestro. Estas

carteras sustitutas deberán tener la capacidad y espacio para portar zapatos de diversos

tamaños en su interior. Sin embargo, su tamaño será mayor al nuestro, pues no serán

desplegables ni contarán con un compartimiento especial que evite se junten con las

demás pertenencias dentro de la cartera.

Considerando que el precio de la cartera sustituta va a ser mayor (por tratarse de un

producto de mayor tamaño que demanda más materiales en su fabricación) y que no

hay mucha disposición de los mismos en el mercado (de modelos de carteras grandes

y a la vez atractivos para que se puedan usar en una reunión o evento social), además

de otros factores como el hecho de que en nuestro nicho hay bastantes compradoras

potenciales las cuales adquieren en promedio 3 carteras al año; es que determinamos

que la fuerza negociadora de los clientes es baja.

2.2.2. Fuerza negociadora de los proveedores

Encontramos un precio estándar en el mercado tanto de los materiales como del costo

de la producción, el cual será tercerizado.

En Lima, la oferta de servicios de confección es abundante con un precio similar en la

mayoría de casos, así como la de los materiales para la fabricación de las carteras. Son

por estos motivos que consideramos que la fuerza negociadora de los proveedores es

baja también.

Se considerará la implementación de una planta de producción en un futuro, de ser

necesario.

2.2.3. Amenaza de productos sustitutos

Los productos sustitutos no cumplen en su totalidad con las características del nuestro,

por lo tanto, al inicio de las operaciones, dicha amenaza será baja.

Sin embargo, una vez en el mercado, además de los competidores nuevos que puedan

iniciar un negocio parecido al nuestro, también tomamos en cuenta a los proveedores

de artículos femeninos que podrán sacar productos similares al mercado, aumentando


38

la amenaza de dichos productos sustitutos. Es por ello que entendemos la necesidad

de lograr un buen posicionamiento de nuestra marca, y de la innovación constante que

requeriremos después de su lanzamiento. La inversión en diseños y la velocidad del

cambio de ellos será uno de los pilares del negocio.

2.2.4. Competidores potenciales barreras de entrada

Este es nuestro punto más crítico y la mayor amenaza existente en el tipo de negocio

que proponemos, pues tanto la facilidad de entrar al mercado como los medios

publicitarios utilizados (redes sociales como Facebook, Twitter, Mercado Libre y redes

de contactos) predisponen a una competencia casi inmediata y a nuevos competidores

que desarrollen productos similares y mejorados, dependiendo del grado de aceptación

que tenga nuestro producto. Es por este motivo que las características de nuestros

diseños, los cuales se crearán por adelantado después de la entrada al mercado. Es

decir, se crearán los diseños para los 2 meses siguientes como mínimo por adelantado,

y dependiendo de la respuesta que obtengamos por parte del público objetivo con

respecto a nuestro producto, elevaremos la calidad de los acabados y materiales con la

finalidad de mantener la diferenciación de la marca.


39

Capítulo III: Plan estratégico

3.1. Visión y misión de la empresa

- Visión: Ser reconocidos como una empresa líder en el diseño de soluciones de

comodidad para la mujer.

- Misión: Somos una empresa que busca satisfacer necesidades de comodidad,

creando para nuestros clientes soluciones innovadoras en carteras.

3.2 Análisis FODA


40

Tabla 9. FODA


FORTALEZAS - F DEBILIDADES - D

1. Producto diferenciado e

innovador

1. Empresa nueva, sin experiencia en el

mercado.

2. Además de un producto de

calidad, ofrecemos la experiencia

de solución y comodidad.

2. Inversión inicial limitada

3. Las carteras no son voluminosas

ni pesadas, por lo que su

distribución es sencilla en ese

aspecto.

3. Facilidad de imitación del producto.

4. Las carteras se pueden usar en

cualquier momento del año.

4. No contamos con aliados a nivel local e

internacional.

5. Alta rotación de las carteras

debido a que las mujeres siempre

lo incluyen en su atuendo

personal.

5. Opciones de financiamiento limitadas

debido a que somos una empresa nueva.

OPORTUNIDADES- O ESTRATEGIAS - FO ESTRATEGIAS - DO

1. Abundante mano de obra en el

sector textil.

1. Participar en las ferias

nacionales de moda en el país

para dar a conocer nuestro

producto, sus bondades y la

marca.

1. Tener 1 proveedor principal de la mano

de obra, y otros 2 adicionales como

contingencia.

2. Incremento considerable del

comercio electrónico para ropa y

accesorios de mujer.

2. Contacto con empresas en el

extranjero que nos permitan

evaluar la posibilidad de exportar

nuestro producto.

2. Obtener información y apoyo de

instituciones del sector que puedan

guiarnos en el proceso, desde la

constitución de la empresa hasta su

puesta en marcha.

3. Ferias nacionales como el Perú

Moda, en las que se puede dar a

conocer el producto.

3. Aumentar la presencia en redes

sociales y medios electrónicos

para captar clientes y concretar

ventas.

4. Tratados de libre comercio que

fomentan la exportación en caso se

decida incursionar en el mercado

exterior, y la importación de

materiales a menor costo.

AMENAZAS - A ESTRATEGIAS - FA ESTRATEGIAS - DA

1. Variedad y cantidad de

competidores indirectos ya

posicionados en el mercado.

1. Capacitación a nuestro personal

respecto a los avances

tecnológicos, mejoras del

producto y estrategias de venta.

1. Contratar un diseñador a tiempo

completo que se encargue de la constante

innovación en los diseños de las carteras

para estar un paso más adelante.

2. Los avances tecnológicos pueden

jugar un papel en contra si es que

no nos adaptamos

constantemente.

2. Promocionar y difundir las

características de nuestro

producto, haciendo énfasis en la

diferenciación con los que ya

existen en el mercado

actualmente.

3. Empresas competidoras con

mayor tecnología y capital que

copien el producto.

4. Aumento del poder de

negociación de los proveedores

y/o distribuidores.


41

▪ Análisis de los aspectos más destacados del FODA:

- Durante los primeros años de operación, la empresa aprovechará la oportunidad de

participar en 2 de las ferias textiles más importantes del país: Expo textil y Perú moda.

De esta manera, daremos a conocer las características y beneficios de nuestras

carteras, diferenciadas de las demás, lo cual representa una fortaleza para el

negocio.

- Debido a que existe una alta probabilidad de que imiten nuestro producto en el

mercado nacional, consideraremos como una opción en el mediano plazo, la

exportación de las carteras a otros mercados, aprovechando los diferentes tratados

que tenemos con otros países con los cuales se eliminan barreras arancelarias, y el

incremento considerable del comercio electrónico, lo cual también nos ayudará en

promocionar las características de nuestro producto más allá del territorio nacional.

- Ante la debilidad que representa la facilidad de imitación de nuestro producto,

aprovecharemos la oportunidad que ofrece la abundante mano de obra que existe en

el sector textil para tener además de 1 proveedor principal de maquila, 2 adicionales

que puedan cumplir con características diferenciadoras en la fabricación de carteras,

las cuales nosotros les brindaremos para estar un paso adelante de la competencia.

Adicional a ello, lo que nos permitirá tener estas 2 opciones más de proveedores de

maquila es tenerlos como plan de contingencia ante cualquier eventualidad que se

presente con el proveedor principal, como lo es por ejemplo, la sobrecarga de trabajo

que retrase la entrega de nuestras carteras terminadas.

- Como estrategia ante la amenaza de no estar actualizados en los avances

tecnológicos que se den en el transcurso de operación de la empresa, nos

mantendremos pendientes de los mismos para utilizarlos como herramientas que nos

permitan aportar al desarrollo y mejoramiento de nuestro producto y servicio, a través

de la capacitación constante de nuestro personal. Dichos avances se pueden dar y

aprovechar en las áreas de la empresa de la siguiente manera:

o Área de marketing: Nuevas plataformas dedicadas a la evaluación y captación

del público objetivo, así como de mayor promoción de nuestro producto y de

obtener la retroalimentación del servicio por parte de nuestros clientes de manera

más eficiente.


42

o Área de diseño: Nuevos programas electrónicos que faciliten y mejoren el

proceso de diseño de las carteras.

o Área de logística: Nuevos sistemas de planificación de recursos empresariales

que permitan llevar de manera más eficiente, la logística de la empresa (transporte

de materiales, almacenamiento, transporte de carteras, etc.).

▪ Estrategia del negocio:

- Diferenciación

Nuestro producto cumple un objetivo específico que es brindar comodidad y

practicidad mediante la funcionalidad propia de la cartera desplegable portadora de

un par de ballerinas; es por ello que, sumado a la calidad del producto, los diseños

vanguardistas y las características del producto, nos diferenciaremos de la

competencia indirecta ya existente y de posibles nuevos competidores.

3.3. Objetivos

▪ Objetivo general

Ofrecer un producto de moda y calidad, que brinde no solo funcionalidad y diseño

atractivo, sino que además represente una alternativa de solución a la necesidad de

comodidad y practicidad en el uso de carteras y zapatos de taco.

▪ Objetivos específicos

- Tener un crecimiento del 76% en las ventas de las carteras (de 128 a 226

unidades) en los primeros 6 meses, y de esta manera, expandir nuestro número

de clientes.

- Tener un incremento en las ventas del 15% con respecto al mes del año anterior,

para el 2do año.

- Tener un incremento en las ventas del 25% con respecto al mes del año anterior,

para el 3er año, y de esta manera, alcanzar nuestro mercado objetivo.

- Reinventar y evaluar cada mes los diseños de carteras que desarrollemos.


43

Capítulo IV: Estudio de mercado

4.1. Investigación de mercado

4.1.1. Criterios de segmentación

Figura 12. Criterios de Segmentación.

Elaboración propia.

4.1.2. Marco muestral

Tomamos como punto de partida los criterios de segmentación establecidos con la

finalidad de obtener la cantidad de encuestas por ubicación geográfica.

Los pasos a seguir son:

1. Calcular el tamaño de la muestra.

2. Listar el área geográfica (distritos/zonas) elegida en el criterio de segmentación.

3. Obtener el total de agentes (habitantes, empresas, etc.) por área geográfica.

4. Identificar los porcentajes que representan los criterios de segmentación en cada

área geográfica.

5. Hallar la distribución porcentual de la cuota por cada área geográfica

multiplicándolos por el tamaño de la muestra (total de encuestas).


44

Figura 13. Distribución de población según NSE

Rescatado de “Perfil de personas según nse 2016 - Lima Metropolitana” por

Asociación Peruana de Empresas de Investigación de Mercados – APEIM.

A menudo se da por descontado que el target al que nos dirigimos tiene determinadas

características demográficas o está dentro de un rango de edades ya definidas por

nosotros; sin embargo, esto en muchas ocasiones se trata de asunciones de premisas

que, aun pudiendo fundamentarse en estudios previos o estadísticas, tienen cierto

carácter a apriorístico: se asume a priori que nuestro consumidor es así, cuando en la

realidad puede ser diferente. Es por ello que para determinar el tamaño de la muestra

y, por lo tanto, el número de encuestas a realizar, se tomó en cuenta la siguiente

información:

- El mercado Potencial está conformado por mujeres jóvenes y adultas, de 25 a 35

años de edad, que luego será filtrado para definir nuestro mercado en rango de

edades más conveniente (segmentación).

- La población total de 10 012,437 personas, según fuentes estadísticas externas.

- Se utilizó un nivel de confianza de 95% y un grado de error de 5% en la fórmula de

la muestra.


45

Negocio B2C: 𝟑𝟖𝟓 = (𝟏.𝟗𝟔)𝟐×(𝟎.𝟓)×(𝟎.𝟓)

(𝟎.𝟎𝟓)𝟐

Z: 95% = 1.96 E: 5% = 0.05 P: 50% = 0.50 Q: 50% = 0.50


46

Tabla 10. Perfil de personas según NSE 2016 – Lima Metropolitana.

Nota: Rescatado de “Perfil de personas según nse 2016 - Lima Metropolitana” por Asociación Peruana de Empresas de Investigación de Mercados

– APEIM.


47

Tabla 11. Determinación de la población para realizar las encuestas.


Adaptado de Instituto Nacional de Estadística e informática (2016)

Región/Zona Población

Total Año 0Mujeres

Entre (25-

35)NSE "B"

Total Año

0% Cuota # Encuestas

Lima

Metropolitana10.012.437 51,40% 20.08% 13,70% 141575 100 385

Es el conjunto de clientes potenciales que cumplen con los criterios de segmentación y

manifiestan interés en el producto / servicio.

Es una parte del mercado potencial.

Conjunto de consumidores que tienen interés, intención de compra y acceso

en el producto / servicio.

Para calcular el mercado disponible, se

utilizan las preguntas de la encuesta

(5,6,7). Como estas preguntas son dicotómicas, se utiliza el % de

respuestas que marcaron la opción SI.

Es una parte del mercado

disponible. Conjunto de consumidores con interés, intención

de compra, acceso y está dispuesto

a pagar el precio del

producto/servicio.

Para calcular el mercado efectivo,

se utilizan las preguntas de la

encuesta (19,20). Como estas preguntas son dicotómicas, se

utiliza el % de respuestas que marcaron la opción SI.

Siendo este mercado uno de los más

copiados, entendemos que el proyecto busca rentabilizar e innovar a futuro después del

tercer año, es por ello que nos proponemos

haber abarcado al finalizar el tercer año el

19% del mercado efectivo, siendo un aproximado de ventas totales en los tres años

de 11,081 carteras con ballerinas vendidas y

entregadas a nuestros clientes


48

4.1.3. Entrevistas a profundidad

Objetivos de la entrevista a profundidad:

- Conocimiento detallado de un profesional en el sector.

- Información acerca de proveedores de insumos.

- Información acerca de posibles canales de distribución y venta.

- Obtener toda la información posible sobre el mercado de la moda, desde el punto

de vista del entrevistado.

Entrevista a profundidad 1

- Perfil de la entrevistada:

Nombre: Claudia Aragón.

Profesión: Psicología y diseño de modas.

Marca de ropa y accesorios: Claudia Aragón.

Experiencia: 4 años.

Día de entrevista: 11 de octubre del 2016.

Figura 14. Entrevista a Profundidad #1. Recuperado de “Claudia Aragón: Una diseñadora con sello propio”, por López, M., 2016, Luna de miel. http://www.lunademiel.com.pe/entrevistas/claudia-aragon-una-disenadora-con-sello-propio/

- Información del negocio:

Posee una tienda de sombreros en el mercado de pulgas de Miraflores, y otra de ropa

en la tienda “Vernácula”, en barranco. Sus diseños son urbano – andinos, pues ella


49

es oriunda de la ciudad de Cusco, y se inspira en sus vivencias y cultura para

plasmarlos.

Comentario a destacar: “El mundo de la moda acá en Perú está creciendo, la gente

quiere vestir diferente, el vestirse igual no es chévere, hay que hacerle la ropa. Es un

negocio desafiante, retador acá en el Perú, pero muy interesante.”.

- Retos y problemas a los que se está expuesto en el mundo de la moda

Siente que el consumidor no da importancia ni mucha preferencia a los productos

peruanos. Muchas veces, prefieren ropas de marcas extranjeras. Ella en particular,

ha vendido más productos en ocasiones en el extranjero, que acá en Perú.

Adicionalmente, considera que las empresas copian los productos con mucha

facilidad y frecuencia.

En resumen, ella considera que “la copia y las marcas extranjeras son un

inconveniente para desarrollarse en este mercado.”.

- Forma de enfrentar los retos y problemas

A través de la diferenciación.

- Principal motivación de los consumidores para adquirir sus productos

Para ella, “tiene que ver mucho la relación que existe entre la marca y la persona. La

imagen que proyecta tu marca vende tus diseños. Tu cliente se tiene que identificar

con la marca.”.

- Canales de promoción más efectivos

Los principales canales de distribución que considera más efectivos son las redes

sociales y los medios digitales (bloggers, youtubers, etc.).

- Principales motivos por los cuales los consumidores no comprarían tus

productos

Ella considera como los principales motivos para no vender: desinformación del

público objetivo, mal servicio al cliente, lentitud en responder las inquietudes por

internet y falta de manejo de las redes sociales.


50

- Materiales y diseños de moda

Según ella: Los estampados, flecos, lo retro, el aterciopelado y los brillos.

- Recomendaciones

Las principales recomendaciones que da son los siguientes:

Trabajar con calidad.

Tener buenos acabados.

Innovar constantemente.

Seducir al cliente.

Entrar con buenos precios.

Entrevista a profundidad 2

- Perfil de la entrevistada:

Nombre: Elizabeth Tomasto.

Profesión: Administradora / Gerente General y diseñadora de zapatos de su marca

PIALÉ DESIGN.

Marca de calzado de cuero para damas: Pialé design.

Experiencia: 4 años.

Día de entrevista: 13 de octubre del 2016.


51

Figura 15. Entrevista a profundidad #2.


- Información del negocio:

Posee 2 ateliers de zapatos de cuero para damas con edades entre los 25 – 35 años:

uno en San Miguel y otro en Miraflores. Adicionalmente, promociona sus zapatos por

redes sociales y en su página web: www.creacionespiale.com, y hace entrega de sus

productos a domicilio. También vende a provincias.

Comentario a destacar: “En un inicio, intenté dirigirme también al público juvenil (20 –

25 años), pero lo descarté rápidamente ya que las chicas de esa edad buscan zapatos

para una ocasión especial como una fiesta, y de ahí guardan el zapato, y eso no es

lo que busco para mi producto. En cambio, las mujeres mayores usan constantemente

zapatos para ir a la oficina, reuniones, etc. Además, las jovencitas se dejan llevar

mucho por el diseño y el precio, y no están dispuestas a pagar lo que equivale un

producto de calidad más aún si dependen de sus padres, a diferencia de las mujeres

mayores, que son independientes económicamente.”.

- Diseños de zapatos

Se inspira en la moda extranjera, principalmente la Europea, para diseñar sus zapatos

de cuero, el cual un maestro zapatero se encargará de fabricar, en algunas ocasiones,

a medida. Adicional a ello, hace constantes encuestas y focus group sobre los gustos

y preferencias de sus principales consumidores, a través de redes sociales.

- Diferenciación

Hacen énfasis en la atención al cliente, el cual debe ser A1. Para lograrlo, empiezan

por tener a sus empleados contentos y cómodos para que estos a su vez, lo reflejen

en la atención al público. También, cuentan con una asesora de imagen en cada

http://www.creacionespiale.com/


52

atelier que las ayuda no solo en la elección del zapato sino en el outfit diario. Cuentan

también con un diseño agradable de cada atelier, los cuales incluyen aromaterapia y

música relajante.

Hacen delivery de sus productos sin cobrar nada adicional, incluso a provincia.

- Canales de promoción más efectivos

Los principales canales de distribución que considera son las redes sociales y páginas

web.

- Precios

Tratan de estar por debajo de la competencia, pero sin subvaluar sus productos,

tomando en cuenta que son de cuero.

Hacen descuentos y remates para los productos que quedaron de la temporada

anterior, especialmente con sus principales clientas.

- Recomendaciones

Las principales recomendaciones que da son los siguientes:

Brindar una excelente calidad de atención y post venta.

Tener una buena relación y ambiente de trabajo para con sus empleados.

Innovar constantemente.

Entrar con buenos precios.

4.1.4. Focus Group

Diseño cualitativo con propósito exploratorio en base a 3 focus group, dirigido a mujeres de

Lima Metropolitana, que están entre los 18 y 40 años, pertenecientes a los nse B y C.

▪ Objetivos del focus group:

- Identificar y definir las necesidades de nuestro público objetivo.

- Ayudar a identificar los requerimientos de nuestro público objetivo con respecto a

nuestra propuesta de producto / idea de negocio.

- Que nuestro público objetivo nos proporcione una idea de la visión que ellos tienen

sobre las marcas existentes de productos similares.

- Reacciones de los clientes frente al diseño y funcionalidad del producto.

- Sugerencia de diseños para las carteras.


53

- Valorización monetaria que le dan a nuestro producto.

A continuación, se presenta tabla con la fecha de realización de cada focus y el número

de participantes:

Tabla 12. Datos de los focus group.


DATOS FOCUS GROUP 1 FOCUS GROUP 2 FOCUS GROUP 3

FECHA 10/10/2016 11/10/2016 11/10/2016

PARTICIPANTESMujeres de 23 a 35

años

Mujeres de 22 a 25

años

Mujeres de 18 a 20

años

N° DE PARTICIPANTES 8 5 4

RESIDENCIA DE LOS

PARTICIPANTESZona 6 y 7 Zona 7 Zona 7

NIVEL

SOCIOECONÓMICOB y C B B

DURACIÓN 1 hora 45 min 45 min

OBJETIVOS

Identificar gustos y preferencias para elegir sus carteras

Identificar patrones y comportamiento de compra

Identificar factores que nuestro mercado potencial valora al

momento de comprar carteras

Evaluar la aceptación de nuestro producto

Obtener feedback de mejoras y sugerencias de nuestro

producto


54

▪ Focus group 1:

Figura 16. Focus Group #1



55

▪ Conclusiones Focus group 1:

- Las participantes asisten regularmente a reuniones y after offices, y todas usan

carteras y tacos para dichos eventos sociales.

- Todas las participantes coinciden en que usar tacos por mucho tiempo les causa

bastante incomodidad.

- A todas las participantes les pareció atractiva la idea de nuestro producto, y

probablemente lo comprarían.

- A ninguna de las participantes les agradó la 1era opción de marca: “Catta”, y no les

gustó el logo de un “gato”.

- A todas las participantes les gustó o prefirieron la marca “Katharina Chang”, con el

logo de una “K”.

- Todas las participantes estuvieron dispuestas a pagar más de S/. 150.00 por nuestra

idea de producto.

- Las participantes sugirieron ampliar la línea de diseños de nuestro producto.

Ejemplo: Línea playera, con sandalias en vez de ballerinas; línea ejecutiva, con

diseños más sobrios, línea elegante, con diseños pensados en galas tipo

matrimonios.

- Todas las participantes son económicamente independientes y trabajan.

▪ Focus group 2:

Figura 17. Focus Group #2.




56

- Las participantes no asisten con mucha regularidad a reuniones y/o eventos sociales

(máximo 1 vez al mes).

- No todas usan carteras ni tacos para dichos eventos sociales.



- A la mitad de las participantes les pareció atractiva la idea de nuestro producto, y

probablemente lo comprarían. A la otra mitad, no.



- A todas las participantes les gustó o prefirieron la marca “Katherina Chang”, con el


- Todas las participantes estuvieron dispuestas a pagar un rango de entre S/. 80.00 –

S/. 100.00 por nuestra idea de producto.

- Todas las participantes dependen económicamente de sus padres o tutores.

▪ Focus group 3:

Figura 18. Focus Group #3




57

- Las participantes no asisten con mucha regularidad a reuniones y/o eventos sociales

(máximo 1 vez al mes).

- No todas usan carteras ni tacos para dichos eventos sociales.



- A todas las participantes les pareció atractiva la idea de nuestro producto, y

probablemente lo comprarían.



- A todas las participantes les gustó o prefirieron la marca “Katharina Chang”, con el


- Todas las participantes estuvieron dispuestas a pagar un rango de entre S/. 50.00 –

S/. 80.00 por nuestra idea de producto.

- Todas las participantes dependen económicamente de sus padres o tutores.

4.1.5 Encuestas

▪ Ficha técnica

Tabla 13. Ficha técnica de encuesta.

Universo Mujeres entre 18 y 40 años, de Lima

Metropolitana. En total, 141 175 mujeres.

Tamaño de muestra 385 encuestadas

Técnica de muestreo Muestreo aleatorio estratificado

Confianza 95%

Margen de error + - 5%


58

Fecha de aplicación 05 al 13 de Octubre del 2016

Técnica de recolección Encuesta virtual

Financiación Recursos propios


▪ Objetivos

- Recibir data cuantificable y estadística sobre nuestro público objetivo.

- Aprender sobre nuestro público objetivo: Frecuencia de compra, dinero destinado

a la compra de carteras anualmente, gustos y preferencias, necesidades, etc.

- Recibir retroalimentación sobre nuestra propuesta de producto.

- Entablar un lazo de confianza entre el público objetivo y nosotros, demostrando

que valoramos y tomamos en cuenta su opinión, con el fin de aumentar las

probabilidades de consumo y recomendación para cuando nuestro producto salga

al mercado.

- Obtener información para las estimaciones correspondientes al consumo de

nuestras carteras.

- Obtener datos para la elaboración del perfil de nuestros probables consumidores.

▪ Modelo de la encuesta

- Introducción: Somos un grupo de alumnos del último ciclo de la Usil, que estamos

desarrollando un proyecto integrador sobre un nuevo concepto de carteras para

damas.

Mucho les agradeceremos su apoyo con el llenado de la presente encuesta.

Su opinión es valiosa para nosotros, solo le tomará aproximadamente 10 minutos.

- Datos del encuestado (Filtros de Segmentación del Mercado Potencial)

1. Seleccione su rango de edad

a) 18 a 21 años


59

b) 22 a 24 años

c) 25 a 30 años

d) 31 a 35 años

e) Más de 35 años

2. ¿En qué distrito reside?

_________________________

3. ¿A qué se dedica usted?

a. Estudia

b. Trabaja

c. Ama de casa

d. Estudia y trabaja a la vez

4. Tiene un ingreso mensual en soles de:

a) menos de 1000

b) entre 1001 y 2000

c) entre 2001 y 3500

d) más de 3500

5. ¿incluye en su atuendo personal, una cartera?

a) Sí

b) No (fin de la encuesta)

6. De ser afirmativa su respuesta en la pregunta 5, responda: ¿Usa zapatos de taco

medio/alto?

a) Sí

b) No (fin de la encuesta)

- Hábitos, gustos y preferencias del mercado disponible


60

7. ¿Qué tipo de cartera suele usar?

a) Cartera de mano o clutch

b) Bolsos medianos

c) Bolsos grandes

d) Morrales

e) Otros

8. ¿Cuántas carteras compra al año?

a) 1

b) 2

c) 3

d) Más de 3

9. ¿Dónde suele comprar sus carteras?

a) Tiendas de la propia marca

b) Tiendas por departamento (Saga Falabella, Ripley, Oeschle, etc.)

c) Malls

d) Internet

e) Otros________________________

10. ¿Qué marcas de carteras prefiere usted? (Puede marcar más de una)

a. Renzo Costa

b. Tizza

c. Crepier

d. Amphora

e. Tommy Hilfigher

f. Otra: _________________

11. Señale lo que más valora a la hora de escoger su cartera (más de 1 opción es:

a) Diseño


61

b) Marca

c) Duración

d) Precio

e) Comodidad

12. En cuanto a los zapatos de taco alto, usted prefiere (puede marcar más de una

opción):

a) Los que combinen con su cartera

b) Los que combinen con su vestimenta

c) Los últimos de la moda

d) Los que sean lo más llamativo posible

e) Otros: ______________________

- Conocer el nivel de Validación del nuevo producto (Mercado Efectivo)

Presentación del Producto

Nuestro producto es una cartera con las últimas tendencias de la moda en cuanto

a su diseño, para usar en cualquier ocasión. Dicha cartera incluye un par de

ballerinas en un compartimento especial de modo que, cuando se sienta cansada

de usar sus zapatos de taco medio / alto, pueda cambiarse de calzado y usar

dichas ballerinas, guardando sus tacones en la cartera que tendrá un

compartimento que se desplegará, incrementando su tamaño.

Figura 19. Modelo referencial

de la cartera Katherina Chang, mostrado en las encuestas.


62

Recuperado de Etchevers (2013). Bolso ADN desmontable 4 usos. Palermo.

http://cetchevers.blogspot.pe/

Figura 20. Modelo referencial del par de ballerinas que vendrán con la cartera de mano.

Recuperado de: fancy shoe land (2015). foldable flats women’s ballerina flat shoes with

expandable tote bag for carrying high heels fold up ballet shoes folding flats pink portable

travel shoe. USA. https://www.amazon.com/Foldable-ballerina-EXPANDABLE-Carrying-

Shoe/

Teniendo este concepto en mente, por favor responda las siguientes preguntas:

13. ¿Qué le parece la idea que le estamos presentando? (Responda una sola).

a) Muy buena

b) Buena

c) Ni buena ni mala

d) Mala

e) Muy mala

14. ¿Qué características prefiere para este tipo de carteras?

a) Asa camuflable

b) Asa corta

c) Asa larga

http://cetchevers.blogspot.pe/


63

d) Sin asa

e) Saturación de herrajes (broches, cierres, colgantes, etc.)

15. ¿Qué diseños preferiría usted que tenga este tipo de carteras? (Puede marcar más de

una opción)

a) Acabados sobrios y básicos (colores enteros)

b) Diseños tribales (dos o más colores)

c) Diseños vintage (colores pasteles y suaves)

d) Diseño playero, con sandalias en vez de ballerinas

e) Diseños de gala (colores platinados o dorados)

f) Diseños ejecutivos (para oficina o reuniones de trabajo)

g) Otros: ____________________

16. ¿Qué material prefiere para este tipo de carteras?

a) Cuerina

b) Cuero

c) Tela

d) Sintético

17. Respecto a nuestra marca para este nuevo concepto de carteras: "Katherina

Chang", ¿cuál es su apreciación? (Marque solo una)

a) Totalmente de acuerdo

b) De acuerdo

c) Es indiferente

d) Desacuerdo

e) Totalmente desacuerdo

- Respecto a la intención de compra

18. Marque la opción que se ajusta a su intención de compra de este nuevo tipo de

cartera desplegable con un compartimento especial para ballerinas (Marque solo

una).


64

a) Definitivamente lo compraría

b) Lo compraría

c) Tal vez lo compre, tal vez no lo compre

d) No lo compraría

e) Definitivamente no lo compraría

19. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por este nuevo concepto de carteras? (cartera

desplegable con ballerinas en un compartimento especial).

a) De 150 a 200 soles

b) De 201 a 250 soles

c) De 251 a 300 soles

d) Más de 300 soles

20. ¿Cuál es el medio de pago que acostumbra utilizar en la compra de carteras?

a) Tarjeta de crédito

b) Efectivo

c) Transferencias o depósitos

d) Pay pal

21. ¿Cuál es el principal motivo por el cual compraría este modelo de cartera? (Puede

marcar más de una opción).

a) Diseño atractivo

b) Curiosidad

c) Comodidad

d) Practicidad en el uso

e) Novedoso

22. Como valor agregado a la hora de comprar este tipo de cartera, ¿qué es lo que usted

preferiría? (Puede marcar más de una opción).

a) Acceso por Internet a los modelos de carteras

b) Que sean multiuso

c) Que vengan con instrucciones


65

d) Servicio de entrega a domicilio

23. ¿Dónde le gustaría encontrar / comprar este nuevo tipo de carteras? (Puede marcar

más de una opción).

a. En internet

b. En eventos sociales

c. En ferias de moda

d. En revistas de moda

e. En centros comerciales

24. ¿Cómo le gustaría enterarse de la existencia de este nuevo tipo de carteras? (Puede

marcar más de una).

a. Por televisión

b. Por radio

c. Por redes sociales

d. Por revistas de moda

e. Por bloggers / youtubers

▪ Análisis de los resultados

A continuación, se detallan los resultados de algunas de las preguntas que se hicieron

en la encuesta.


66

Figura 21. Rango de edad – Encuestas.

Más de la mitad de las encuestadas (54.55%) tienen entre 25 a 30 años y 31 a 35

años (28.83%).


Figura 22. Distrito de residencia – Encuestas.

La mayoría de encuestadas viven en Miraflores (18.18%), Jesús María (15.84%) y

La Molina (13.51%).


2.86%8.57%

13.51%

4.42%

18.18%

11.43%

10.13%

15.84%

9.35%

5.71%

¿En qué distrito reside?

Cercado de Lima

Jesús María

La Molina

Lince

Miraflores

Pueblo Libre

San Borja

San Isidro

1.56%11.17%

54.55%

28.83%

3.90%

Seleccione su rango de edad

18 a 21 años

22 a 24 años

25 a 30 años

31 a 35 años

Más de 35 años


67

Figura 23. Labores de los encuetados.

La mayoría de encuestadas estudian y trabajan a la vez (43.38%), solo trabaja

(30.13%) y solo estudia (25.45%).


Figura 24. Ingreso mensual – Encuestas.

La mayoría de encuestadas tienen ingresos entre S/. 2001 – S/. 3500 (45.45%),

seguidas por las que cuentan con ingresos entre S/. 1000 – S/. 2000 (27.01%).


1.04%

25.45%

43.38%

30.13%

¿A qué se dedica usted?

Ama de casa

Estudia

Estudia y trabaja a lavez

Trabaja

27.01%

45.45%

15.58%

11.95%

Pregunta 4. Tiene un ingreso mensual en soles de:

Entre 1000 y 2000

Entre 2001 y 3500

Más de 3500

Menos de 1000


68

Figura 25. Tipo de cartera suele usar para eventos – Encuestas.

La mayoría de encuestadas prefieren usar carteras de mano tipo “clutch” (63%) y

bolsos medianos (36%).


Figura 26. Material de preferencia para el uso de carteras – Encuestas.

La mayoría de encuestadas prefiere carteras hechas de material de cuerina (41.30%),

cuero (29.09%) y sintético (27.79%).


41.30%

29.09%

27.79%

1.82%

¿Que material prefiere para este tipo de carteras?

Cuerina

Cuero

Sintético

Tela

63%

36%

1%

¿Qué tipo de cartera suele usar para eventos sociales?

Cartera de mano tipo"clutch"

Bolsos medianos

Bolsos grandes


69

Figura 27. Método de pago de preferencia – Encuestas.

La mayoría de encuestadas compra las carteras, con tarjeta de crédito (50.13%)

y efectivo (35.32%).


Figura 28. Motivo de Compra – Encuestas.

Más la mitad de las encuestadas comprarían nuestra propuesta de cartera por la

comodidad que les representa su uso (53.77%) y por el diseño atractivo que les

representa (21.30%).


53.77%

21.30%

12.99%

9.87%

2.08%

¿Cuál es el principal motivo por el cual compraría este modelo de carteras?

Comodidad

Diseño atractivo

Practicidad en su uso

Curiosidad

Novedoso

35.32%

0.52%

50.13%

14.03%

¿Cuál es el medio de pago que acostumbra utilizar en la compra de

carteras?

Efectivo

PayPal

Tarjeta de crédito


70

Figura 29. Valor agregado de preferencia para las carteras – encuestas.

La mayoría de las encuestadas prefiere como valor agregado, el contar con acceso por

internet a los modelos de carteras (48.57%), que sean multiuso (28.05%) y que tengan

servicio a domicilio (22.34%).


Figura 30. Publicidad de preferencia para las carteras – encuestas.

Comentario figura 35: A más de la mitad de las encuestadas les gustaría enterarse de

nuestra propuesta de carteras a través de redes sociales (63.12%) y por bloggers /

youtubers (21.04%).


48.57%

28.05%

1.04%

22.34%

Como valor agregado a la hora de comprar este tipo de cartera, ¿qué es lo que usted

preferiría?

Acceso por internet alos modelos de carteras

Que sean multiuso

Que vengan coninstrucciones

Servicio de entrega adomicilio


71

4.2. Demanda y oferta

4.2.1. Estimación del mercado potencial

Mediante la investigación del mercado que hemos realizado, estimamos una población

existente en Lima metropolitana que puede adquirir nuestro producto. Es por ello que, ante

la incertidumbre de conocer nuestro mercado objetivo, decidimos seleccionar a mujeres que

se encuentran en un rango de edad en el que es común asistir a eventos sociales y con

trabajos de oficina en su mayoría, que puedan encontrar una solución en nuestro producto

al utilizarlo.

El n.s.e. escogido es el “B”, de Lima Metropolitana, con un ingreso promedio familiar

mensual de S/. 5606.00, un rango de edades de entre 25 y 35 años, siendo un total de

141,175 mujeres con este perfil quienes son nuestras potenciales consumidoras y que

serán representadas por una muestra de 365 personas encuestadas, según formula

anteriormente expuesta.

A continuación, se detallan dos preguntas que fueron utilizadas para reducir nuestro

mercado, afinando el perfil que buscamos.

- Respecto al uso de carteras

Figura 31. Uso de carteras en atuendo personal – encuestas.

Encontramos, que el 92% de mujeres si consideran a este accesorio como parte de

su atuendo personal, ya sea para salir al trabajo, fiestas u otros tipos de eventos,

representan a 129,881 mujeres.


8%

92%

¿incluye en su atuendo personal, una cartera?

No (fin de laencuesta)

Si


72

- Respecto al uso de zapatos con taco

Figura 32. Uso de zapatos de taco – encuestas.

Nuestras carteras están diseñadas para llevar un par de zapatos adicional (ballerinas) y

expandirse con el fin de guardar los zapatos de taco reemplazados por las ballerinas.

Inicialmente, la funcionalidad y diseño del producto estará basado en esta particular

necesidad de no caminar con los pies descalzos al terminar una fiesta o discoteca, después

de una reunión de trabajo y/o brindar comodidad al conducir un auto. Es así que

encontramos que el 89% de mujeres de la muestra si utilizan zapatos de taco, lo cual

equivale a 115,594 mujeres que pasan a ser nuestro mercado disponible.


4.2.2 Estimación del mercado disponible

Son las mujeres a quienes les gusta la idea de nuestro producto, están interesadas en

adquirirlo, tienen los medios económicos suficientes y el acceso a ellos.

11%

89%

¿USA ZAPATOS DE TACO?

No (fin de laencuesta)

Si


73

Figura 33. Percepción de nuestra idea de producto – encuestas.

Encontramos en la respuesta a esta pregunta, que el 63% de las mujeres

encuestadas consideran Buena la idea la idea de producto, y el 33% de ellas la

considera Muy buena.

De esta manera, podemos afirmar que en promedio la aceptación de nuestro nuevo

concepto de carteras con ballerinas, asciende al 96%. Este porcentaje representa a

110,970 mujeres.


4.2.3. Estimación del mercado efectivo

Estimamos 57,757 (cuyo cálculo se determina de las figuras 40 y 41) como nuestro mercado

efectivo que está interesado en comprar el producto, en comprar la idea del producto, tiene

la tendencia para su uso, la posibilidad económica de adquirirlo, la intención de compra y

estaría dispuesto a pagar el precio que nosotros propondremos.

Es así que definimos nuestro mercado efectivo de acuerdo a los filtros realizados

encontrando que el rango de edades de las mujeres que cumplen con el perfil que

buscamos es de 25 a 35 años,

Estas mujeres afirman que asisten con frecuencia a fiestas y que utilizan zapatos de taco,

utilizan carteras tipo clutch (de mano), les gusta nuestra idea de producto por su utilidad,

novedad, practicidad asumen un precio aceptable el rango de entre 101 y 200 soles y

opinan que el producto les soluciona el problema específico de no contar con la comodidad

de utilizar unos zapatos suaves en lugar de los zapatos de taco, al salir de discotecas,

fiestas, reuniones de trabajo y otros.

63%

33%

4%

¿Qué le parece la idea que le estamos presentando?

Buena

Muy Buena

Ni buena ni mala


74

4.2.4. Estimación del mercado objetivo

Según APEIN, 136 soles es lo que gasta una persona de n.s.e. “B” en vestido, calzado y/o

artículos mensualmente.

De acuerdo al promedio de compra resultante de la presente investigación, la inversión que

propondremos en el análisis financiero, la competencia del mercado y el hecho de que

somos una empresa nueva y conservadora por la disponibilidad de inversión, entendemos

que el proyecto busca rentabilizar e innovar desde el 1er año, es por ello que nos

proponemos como objetivo haber abarcado el 19% del mercado efectivo al finalizar el tercer

año, siendo este un aproximado de ventas totales en los tres años de 11,081 carteras con

ballerinas vendidas y entregadas a nuestros clientes.

Para el 1er año, buscamos tener unas ventas totales de 3089 carteras, con un crecimiento

del 12% para cada mes con respecto al anterior, lo cual representa un 5.3% del mercado

efectivo total al finalizar el 1er año.

Figura 34. Intención de compra del producto – encuestas.

Encontramos que la intención de compra total asciende a 86% de nuestra muestra

filtrada, representando este porcentaje a 95,434 mujeres.


Año 0 ene-18 feb-18 mar-18 abr-18 may-18 jun-18 jul-18 ago-18 sep-18 oct-18 nov-18 dic-18 Total

Cantidad de

carteras por

vender 2018

128 143 161 180 201 226 253 283 317 355 398 445 3089


75

Figura 35. Precio que estarían dispuestas a pagar por nuestras carteras –

encuestas.

Al analizar este gráfico, se hace notable la reducción de nuestro mercado disponible

a nuestro mercado efectivo, siendo el 60.52% de mujeres de la muestra las que se

encuentran en el rango de precios en el que nosotros lanzaremos nuestro producto,

que es de S/. 101.00 a S/. 200.00, lo cual representa a 57,757 mujeres.


4.2.5. Frecuencia de compra

Figura 36. Frecuencia de compra anual de carteras tipo “clutch” – encuestas.

La mayoría de mujeres (31.95%) compran 2 carteras tipo clutch al año. Le siguen las

que compran 3 carteras anualmente (30.39%).



76

4.2.6. Cuantificación anual de la demanda.

Es el resultado de la cantidad total de nuestro mercado efectivo, detallado en el análisis

previo.

2* 57,757 = 115,514

4.2.7. Estacionalidad

Aunque el mercado de carteras y ballerinas no tiene una marcada estacionalidad en su uso,

nos centraremos en los diseños según temporadas y colecciones que propondremos en el

marketing mix. Se está considerando un incremento mensual en el primer año de acuerdo

al mercado del 12%, para el segundo año crecer en 15% con respecto al mismo mes del

año anterior, y para el tercer año el 25% con respecto al mes del año anterior.

Tabla 14. Estimación de ventas de nuestras carteras.


4.2.8. Programa de Ventas en unidades y valorizado.

A continuación, se detallan las cantidades que apuntamos a vender durante el primer año

de operación, con sus respectivos ingresos. Así mismo, se detallan las cantidades totales

que esperamos alcanzar para los años 2 y 3, considerando un incremento en las ventas del

15% y 28% respectivamente, en base a cada mes del año anterior.

- Primer año

1 Mes: 128 carteras

2 Mes: 143 carteras

3 Mes: 161 carteras

76% CRECIMIENTO DE LAS VENTAS EN 6

MESES

1039 CARTERAS VENDIDAS EN 6 MESES


Cantidad de

carteras por

vender 2018

128 143 161 180 201 226 253 283 317 355 398 445 3089

ene-19 feb-19 mar-19 abr-19 may-19 jun-19 jul-19 ago-19 sep-19 oct-19 nov-19 dic-19 Total

Cantidad de

carteras por

vender 2019

147 165 185 207 232 259 291 325 364 408 457 512 3552


Cantidad de

carteras por

vender 2020

184 206 231 259 290 324 363 407 456 510 571 640 4440


77

4 Mes: 180 carteras

5 Mes: 201 carteras

6 Mes: 226 carteras

7 Mes: 253 carteras

8 Mes: 283 carteras

9 Mes: 317 carteras

10 Mes: 355 carteras



- Segundo año

Proponemos un crecimiento del 15% mensual de ventas sobre el año anterior. Esto

representa 3552 carteras vendidas durante el segundo año, lo que da un promedio de

10 carteras vendidas por día.

El total recaudado en el segundo año seria de s/. 548,784 de ingreso por ventas (precio

tentativo de S/.154.50, considerando un ligero incremento del 3% con respecto al precio

del año anterior).

- Tercer año

Incursionaremos en la venta física del producto en islas de centros comerciales,

proponiendo un crecimiento del 25% sobre las ventas mensuales del año anterior.

Esto equivale a 4440 carteras vendidas durante el tercer año, con un promedio de 12

carteras de venta diaria.

En soles el ingreso por ventas es de s/. 705,960 (precio tentativo de S/.159.00, con un

incremento aproximado del 3% con respecto al año anterior).

Estimamos en el programa de ventas en unidades y valorizado alcanzar 11,081 unidades

vendidas en total al finalizar el tercer año, acaparando el 19% del mercado efectivo, que

es de 57,757 compradores.

4.3. Mezcla de marketing

Después de realizar las investigaciones cualitativas y cuantitativas a nuestro mercado

potencial a través de encuestas, focus groups y entrevistas a profundidad realizados por

nuestro equipo de trabajo; se pudo obtener información sumamente relevante y valiosa para

76% CRECIMIENTO DE LAS VENTAS EN

6 MESES SIGUIENTES

2051 CARTERAS VENDIDAS EN 6 MESES SIGUIENTES

3090 CARTERAS VENDIDAS EN 1 AÑO, QUE REPRESENTA S/. 463,500 (precio tentativo de S/.150.00).


78

el perfeccionamiento de nuestro producto. La reunión de los aportes mostrado a continuación

en este informe servirá para el desarrollo del Marketing Mix, así como también se adiciona a

lo sustraído, los aportes beneficiosos de diferentes autores como Kotler y Armstrong.

4.3.1. Producto.

Nuestro producto a ofrecer es una cartera de mano (clutch) desplegable con un

compartimento especial para ballerinas.

Mediante la estrategia de producto se crea la propuesta de valor gracias al concepto

innovador que posee nuestro producto que es brindar la solución de muchas mujeres al

poder intercambiar sus zapatos de taco medio/alto, por unas ballerinas cómodas que se

encontrarán en la cartera de mano, y podrán guardar sus tacones al desglosar la cartera de

mano que agrandará su tamaño. Asimismo, esta cartera poseerá un diseño particular para

cumplir con esta función que, además de ser un accesorio de moda, se ajustará a las

exigencias de nuestro cliente en cuanto a sus diseños exclusivos y modernos.

▪ Características:

- Dimensiones: Largo: 25 cm. Alto: 15 cm. Ancho: 10 cm.

- Hecha a base de cuerina, herrajes, cierre y estampados.

- Asa removible y graduable.

- Diseños exclusivos y elegantes según las tendencias de la moda

- Perteneciente al sector de confección y comercialización artículos de moda.

- Concepto innovador.

De acuerdo a los resultados obtenidos en el análisis del mercado, se analizaron aspectos

en relación al producto para ser modificados, siendo estos los siguientes:

a) Marca y Logo

- En los focus group y encuestas, se destacó que el nombre de la marca tenía que ser

más orientado a la moda, por lo que se consideró el cambio del nombre de la marca y

logo, descartando rotundamente la marca “Catta” que se propuso inicialmente,

inspirándonos en la mística de los gatos.


79

- Las participantes pidieron que el nombre inicial “Catta” se cambie a uno más propio, de

persona, como las marcas que tienen por nombre la de sus propios creadores como:

Michael Kors, Tommy Hilfigher, entre otros; orientándolo más a la moda de diseñador.

- Sobre el logo, se prefirió un diseño más minimalista, sobrio, sencillo y moderno, que

tenga una identidad propia:

LOGO INICIAL LOGO NUEVO

Figura 37. Logotipo inicial y logo final.


b) Diseño

- Compartimento: Según lo rescatado en los focus group, la mayoría de las participantes

nos sugirieron que este compartimento para las ballerinas debería estar separado del

compartimento principal que cumple la función de guardar las pertenencias de las

mujeres como llaves, dinero, maquillaje, etc.

- Tendencias y estilos: Para nuestro mercado objetivo, según los resultados obtenidos

en las encuestas, las tendencias para el diseño de las carteras se debatieron entre el

diseño animal print y los acabados sobrios y básicos en colores enteros, representando

un porcentaje parejo entre esos estilos.

- Para el diseño de la cartera se presentaron unos bosquejos hechos a mano y modelos

referenciales en fotos de productos terminados en tonos neutrales, colores enteros, en

acabados sobrios, clásicos, elegantes y sencillos a su vez, siendo aprobado por la


80

mayoría de las asistentes. Asimismo, se llevó a los focus Group una cartera de marca

Longchamp que se desglosa para aumentar su tamaño, con la finalidad de que las

participantes prueben y perciban un producto similar al nuestro de manera física.

Figura 38. Diseños preliminares mostrados en los Focus Group.

Los resultados obtenidos nos permitieron mejorar nuestra idea estratégica inicial. Los

diseños en esta primera etapa de lanzamiento del producto serán sobrios y elegantes, en

acabados animal print y con colores enteros. Se actualizarán constantemente los diseños

según la información obtenida de las encuestas y focus group, brindando a nuestro mercado

objetivo las últimas tendencias de la moda, por lo que será conveniente trabajar de la mano

con un diseñador de moda para que elabore uno a dos modelos cada 15 o 20 días, según


81

las preferencias de nuestro público y las tendencias fashionistas. Cabe resaltar que, un alto

porcentaje de las encuestadas, respondieron que el factor más valioso al momento de

comprar una cartera es el diseño y el precio, siendo el diseño el de mayor porcentaje (con

más del 25%).

De acuerdo al portal web Moda Preview International, las últimas tendencias para el 2017

en cuanto a carteras, bolsos y accesorios se basan en los detalles y formas. Los clutchers

o carteras de mano, conocidos también como bomboneras, deben ser elegantes y tener

aplicaciones en flequillos. El empleo de telas estampadas como el animal print y cueros

reptiles marcarán tendencia.

Figura 39. Telas estampadas y cuerina de colores enteros mostradas en los Focus Group.

.


82

Figura 40. Modelo de carteras final presentado en los Focus Group.

Figura 41. Despiece del modelo de la cartera final presentado en los Focus Group.


Tal y como podemos observar en la figura 47, ese sería el patronaje a detalle de las

características y diseño de nuestra cartera.


83

- Ballerinas: El diseño de las ballerinas que se propuso en los distintos focus group fue

aprobado por todas las asistentes. Se planteó que el modelo de estas ballerinas, para

que puedan caber en una cartera de mano, sería sencillo, neutral, de color negro u

oscuro para que sea fácil de combinar con el atuendo y cartera. Estas ballerinas las

compraremos ya terminadas, eligiendo a un proveedor que cumpla con las

características mínimas exigidas por nuestro mercado.

Figura 42. Modelo de ballerinas mostrado en los Focus Group.


Las características que poseen estas ballerinas son su flexibilidad y comodidad, además

de su práctico guardado en el compartimento. Las participantes pidieron que estas puedan

ser lavables y que estén dentro de una bolsa plastificada o cubiertas al estar guardadas en

este compartimento, por lo que hemos decidido incorporar una malla de tejido especial para

contrarrestar el polvo o suciedad que pueda tener la planta del calzado después de ser

usado. Al contar con esa malla también será sencillo su lavado, ya que protegerá a las

ballerinas de no sufrir algún daño al ser metidas en una lavadora, y asegura un guardado

dentro del compartimento más higiénico.

c) Empaque


84

El empaque para la entrega del producto al cliente constará de una bolsa de papel kraft

ecológico que se comprará al por mayor para reducir costos. Esta envoltura es muy útil

y resistente a la rotura al momento de la manipulación y el transporte.

Se eligió este empaque ya que el producto va dirigido a un sector de nivel

socioeconómico exigente, por lo que no queremos disminuir la calidad del producto. Más

adelante, se preverá cambiar el empaque por bolsas de tela ecológicas o bolsas

publicitarias, personalizando el diseño con nuestra marca. Estas bolsas tienen un costo

más elevado que el papel ecológico kraft, por lo que se analizará a detalle mediante

estudios y experiencia, si es que finalmente se efectuará el cambio o se mantendrá el

empaque inicial.

Figura 43. Modelo de bolsa de empaque para cartera.


4.3.2. Precio

El precio de nuestro producto es un factor importante en la elaboración del Marketing Mix,

ya que produce los ingresos del negocio y no costos.

El cálculo para fijar y regular el precio se determinó mediante estrategias de fijación de

precios creadas por Kotler, además de considerar otros factores como la tasa estimada de

inflación y estudiando los resultados obtenidos de las encuestas, basándonos puntualmente

en la disposición de pago de nuestro mercado objetivo por el producto que ofrecemos.

Por último, es relevante conocer la aceptación del precio sugerido que se ha fijado basado

en los fundamentos antes mencionados.

Empezaremos con definir las estrategias de Kotler que hemos empleado para el precio:

La medida de esta bolsa será de: 30 x 10 x 20 cms. Diseño simple de un solo color cartón. La marca se apreciará en el exterior de la bolsa que se personalizará.


85

a. Fijación de precios basada en el valor para el cliente:

Esta estrategia usa las percepciones que tienen el comprador sobre el valor del producto,

no sobre los costos de la producción o comercialización en los que pueda incurrir el

producto en sí.

El proceso que debe tener en cuenta para aplicar esta estrategia es la siguiente:

Figura 44. Fijación de precios basada en el valor.

Recuperado de Kotler y Armstrong, (2012). Marketing 14a.

Primero, se determina la necesidad y las percepciones de valor de los clientes, y luego

se establece un precio meta basado en las dichas percepciones y según al segmento al

que se dirigirá el producto.


86

De acuerdo a este proceso, hemos analizado la necesidad del cliente respecto al

producto, y mediante las encuestas preguntamos a los participantes de la muestra su

percepción del producto y si este satisface su necesidad, mediante la siguiente pregunta:

Figura 45. Percepción de nuestra

idea de producto

La mayoría, que representa el 63% de las mujeres encuestadas, considera como

“Buena” la idea, y el 33% de ellas la considera “Muy buena”. Sumando ambos

porcentajes, resulta un total del 96% de aceptación y valoración del producto de acuerdo

a su necesidad y exigencias.


Establecimos un rango de precios que se definió tomando en cuenta la disponibilidad de

pago por una cartera, de los consumidores del n.s.e. “B”, y según las marcas de la

competencia que más prefieren los clientes, que en promedio es de S/. 200 soles.

Tabla 15. Precio dispuesto a pagar por este nuevo concepto de carteras.

Rango de

Precios

Personas

encuestadasPorcentaje

De 150 a 200

soles233 60.52%

De 201 a 250

soles76 19.74%

De 251 a 300

soles50 12.99%

Más de 300

soles26 6.75%

Total general 385 100.00%


87


Según estos resultados, de nuestro mercado objetivo la mayoría de nuestras

participantes estaban dispuestas a pagar entre 150 a 200 soles.

Por lo tanto, hemos definido como precio de venta por lanzamiento del producto, durante

el 1er año en el mercado y analizando los costos que con lleva el estudio y puesta en

marcha del proyecto, 150 soles.

b. Fijación de precios de nuevos productos para capturar el nivel más alto del

mercado:

Asimismo, se consideró para nuestro precio la estrategia de fijación de precios de nuevos

productos para capturar el nivel más alto del mercado, ya que nuestro producto está

orientado a un determinado segmento del mercado potencial cuyo nivel socioeconómico

es de categoría “B”, tiene patrones de consumo exigentes que demandan calidad y

buena atención, por lo que incorporaremos una estrategia de diferenciación, brindando

un producto de notables cualidades e innovador, con un precio accesible de acuerdo al

segmento al que nos dirigimos.

Además, se considerará proyectar un nivel de costos de producción no tan elevado, para

así lograr que la posible nueva competencia directa y/o indirecta actual no copie nuestro

producto tan fácilmente, o que no lo pueda vender más barato.

De acuerdo a la estrategia de valor del cliente y a los estudios realizados, se pudo

establecer que el precio sería de 150 soles como base. Dicha estrategia de precios a

nuevos productos para capturar el nivel más alto de mercado, nos permite medir la

aceptación de nuestros clientes del sector al que nos dirigimos, pues nuestro producto

cumple con los requerimientos para aplicar esta estrategia.

Además, nos da la opción de poder aumentar el precio para así ampliar nuestra cartera

de mercado y alcanzar un sector más alto en un futuro, el cual sería el “A”. Esta estrategia

se podría tomar en cuenta después de concluido el proyecto, y luego de evaluar los

estándares de calidad y de respuesta en los primeros años de su puesta en marcha.

c. Tasa de inflación:

La tasa de inflación estimada que hemos considerado para el incremento del precio en

los años posteriores será de 3%.


88

Para el segundo año el precio será de S/. 155, y para el tercer año del proyecto será de

S/. 159 soles.

Precio sugerido al público:

Al contabilizar las encuestas comprobamos que el 60.52% de nuestro público estaría

dispuesto a pagar entre S/. 150 y S/. 200 soles. Tomando como base ese rango de

precios de acuerdo al sector y características del producto ofrecido, se determinó que

el precio por cartera seria de S/. 150 soles incluido IGV, tal y como se detalló líneas

arriba.

Tabla 16. Precio de venta de las carteras sugerido al público para el público.


4.2.3. Plaza

La comercialización del producto de carteras “KATHERINA CHANG”, se realizará

mediante el E-COMMERCE casi en su totalidad.

Las estrategias de distribución que se han empleado han sido establecidas de acuerdo

a las exigencias del mercado actual y de las características de nuestra demanda,

teniendo en cuenta que el E-COMMERCE es un medio beneficioso y muy usado por

muchas empresas de hoy en día debido al auge del Internet y la acelerada evolución de

la tecnología, así como del creciente interés de los usuarios a comprar por internet.

▪ Estrategia de ventas por internet:

- Landing page

Es una página web especializada en presentación de productos, atención al cliente

y tienda virtual; que brinda la facilidad de adecuar distintos métodos de pago.

Asimismo, con estas opciones de compra buscamos que el cliente tenga más de

Tasa estimada de inflación 3%

Precio sugerido al público para todos los años:

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

S/. 150.00 S/. 155 S/. 159


89

una opción de pago y, al mismo tiempo, más probabilidades de que se concrete

una venta.

Esta página nos ayudará a exhibir nuestro producto, de diseño exclusivo y colores

elegantes, desde todos los ángulos con un efecto (3D). También, se detallará la

calidad, colores, tallas, medidas del producto y un video con instrucciones de uso.

Adicional a ello, se piensa anexar un CHAT BOX que tiene como función asesorar

al cliente en el proceso de selección y compra. Además, se tendrá la opción de

carrito de compra y el pago mediante plataformas digitales como Paypal, Visa,

Mastercard, transferencia bancaria.

Finalmente, la entrega del producto al cliente se realizará a través del reparto a

domicilio mediante empresas Courier como OLVA, que goza de buena reputación

por su eficiencia y precios accesibles en la entrega de productos al cliente final. El

plazo de entrega será de 24 horas después de confirmar el pago.


90

Figura 46. Tienda virtual marca “Plum”.

Recuperado de: Plum shop online (2016). Perú. https://www.plumshoponline.com/es/

▪ Estrategia de venta física

Se realizará cuando el cliente no se convenza de comprar nuestro producto al consultar

por ellos mediante la página web, pero que aun así está realmente interesada en

adquirirlos. En ese sentido, tendrá la opción de contactarnos para requerir una visita

especial con los productos que desee comprar. Una vez pactada la visita, uno de

nuestros vendedores se dirigirá al lugar pactado con el cliente con los productos

seleccionados.


91

La modalidad de pago será en efectivo contra entrega o con tarjeta Visa o MasterCard

mediante un POS inalámbrico.

4.3.4. Promoción

4.3.4.1. Campaña de lanzamiento

▪ Objetivos:

- Mediante esta estrategia la empresa pretende desarrollar actividades de promoción,

dando a conocer el producto e incentivando la compra para satisfacer una necesidad

existente en el mercado.

- Asociar en la mente del cliente la relación entre el producto con la calidad y

necesidad a satisfacer, presentando un concepto innovador en el mercado de

carteras.

- Afianzar la fidelidad y preferencia del cliente.

▪ Estrategia de Lanzamiento:

La estrategia para llegar a nuestros clientes será mediante campañas publicitarias por

internet, dando a conocer la comodidad y calidad del producto y transmitiendo el

concepto innovador de la marca.

▪ Servicio Publicidad online y redes sociales:

- Google / Facebook / Inst agram ADS

Utilizaremos estratégicamente nuestra publicidad con el fin de promocionar

nuestro producto mediante Facebook e Instagram.

La difusión de campañas mediante las redes sociales cumplirá la función de darnos

a conocer y promocionar ofertas.

Mediante la búsqueda en Google de “Carteras para

mujer”, aparecerán los ADS y al hacer click en sus

links, se re-direccionará la navegación hacia nuestra

Landing page, donde se efectivizará la atención y

venta.


92

Las publicaciones por estos medios se harán en formatos de alta calidad.

Asimismo, las campañas de publicidad se realizarán por temporadas y días en los

que el tráfico de clientes sea alto, como por ejemplo de jueves a domingo, feriados,

quincenas, fines de mes; e impulsaremos campañas promocionales para San

Valentín, día de la madre, día de la mujer, fiestas patrias, navidad, año nuevo, etc.

Las ventajas de este medio es que, a medida que hacemos promociones, estamos

generando posicionamiento por la cantidad de visitas a nuestra landing page y

estratégicamente nuestros productos aparecerán como prioridad de búsqueda en

Google. Finalmente, en temporadas donde se estime una disminución de

demanda, se realizarán campañas de ofertas, promociones y concursos.

Figura 47. Ejemplo de los Ads en el buscador.

▪ Ferias/ eventos de moda

- PerúModa 2018: Principal feria internacional de la industria de vestimenta en el

Perú.

Pretendemos participar en esta feria para el lanzamiento de nuestro producto en

el primer y segundo año.

Tabla 17. Precio de participación en la feria “PerúModa”.


93

Fuente: PerúModa.

Nota: Recuperado de “Lineamientos para expositores PerúModa” por el comité organizador,

2016, Perúmoda2016. http://www.perumoda.com/o2016/es/expositores/int-

exponer.html?ubi=expositores.

- ExpoTextil: Feria anual internacional de proveedores de la Industria textil y

confecciones.

Tabla 18. Ventas en la feria “Expotextil” al 2015.

Nota: Recuperado de “Expotextil Perú 2016 proyecta ventas por US$100 millones este año” por

Gestión.pe, 2016. http://gestion.pe/empresas/expotextil-peru-2016-proyecta-ventas-us100-

millones-este-ano-2168638

4.1.1.1. Promoción para todos los años.

http://www.perumoda.com/o2016/es/expositores/int-exponer.html?ubi=expositores

http://www.perumoda.com/o2016/es/expositores/int-exponer.html?ubi=expositores


94

Año 1: Penetración de mercado:

En esta primera etapa, vamos a ingresar al mercado utilizando las herramientas del

internet (redes sociales) mediante nuestras Fan Page de Facebook e Instagram.

Estas campañas se realizarán cada fin de mes y con mayor intensidad en las campañas

de fiestas patrias - fin de año – San Valentín – Día de la Madre, etc.

Se desarrollarán pauteos de alta calidad con términos de búsqueda relacionados a

nuestro producto, estimulando al cliente a interactuar mediante tendencias en campañas

virales.

En fechas donde disminuye la demanda se intensificará campañas de posicionamiento

por internet mediante (Google Adwords y redes sociales).

Se buscarán socios líderes de opinión en contenido de moda mediante el medio virtual

como (youtubers - blogueras) los cuales nos permitirán llegar a los clientes por la gran

cantidad de seguidores con los que cuentan.

Presencia en 2 ferias importantes (expo textil – Perú moda) para los dos primeros años

del proyecto.

Se distribuirán catálogos y folletos de nuestros productos con una alta calidad gráfica,

así como también se harán concursos en los cuales como premio se darán nuestros

productos. Adicional a ello, se podrá obtener un descuento especial para los referidos

de nuestros clientes.

Año 2 y 3: Posicionamiento de la Marca y Presencia en mercado:

Para los siguientes años se pretende continuar con las estrategias de promoción

adoptadas en el año 1 y consolidándolas para obtener mejores resultados. Asimismo, se

pretende para el año 4 inaugurar un puesto o stand en algún centro comercial de la

capital.


95

Tabla 19. Inversión en publicidad para el año 1.


Tabla 20.

Inversión en publicidad para años 2 y 3.



96

Capítulo V: Estudio legal y organizacional

5.1 Estudio legal

5.1.1. Forma societaria

a. Actividades

Hemos elegido la forma societaria de Sociedad Anónima Cerrada (S.A.C), con la cual la

empresa estará conformada por seis accionistas. Decidimos elegir esta sociedad ya que

los accionistas mantienen el desarrollo de esta actividad económica bajo el control de

pocas personas.

La Sociedad Anónima Cerrada - S.A.C., se encuentra regulada por la Ley General de

Sociedades - Ley Nº 26887, promulgada el 05-12-1997 y publicada el 09-121997.

Entre las principales razones de la elección de este tipo de sociedad, podemos

mencionar:

- Es una figura más dinámica y recomendable para una empresa pequeña o mediana,

porque permite a los accionistas/socios participar en forma activa y directa en la

administración, gestión y representación social.

- Protección del patrimonio personal de los accionistas frente al patrimonio del negocio

y sus riesgos.

- Mayor credibilidad y presencia en el mercado. Las personas esperan hacer negocios

con empresas constituidas como personas jurídicas y las prefieren frente a las personas

naturales dado a que hay una percepción de permanencia en el tiempo y de esta manera,

proyecta la imagen de ser una organización estable y no improvisada.

- Mejor acceso a las entidades bancarias y de crédito.

- Existencia de ventajas tributarias al tener el patrimonio personal separado del negocio.

- Mayor control sobre las decisiones que se tomen en el negocio, evitando el riesgo de

que alguno de los socios tome decisiones unilaterales que afecten el negocio.

- Fácil transferencia de la propiedad.


97

Para formalizar una empresa se incurre en una serie de pasos documentarios

necesarios para poder comenzar a operar sin tener problemas con la autoridad

municipal, administrativa o tributaria.

▪ Constitución de la empresa:

1. Se debe buscar un nombre para la empresa que no sea existente, para lo cual

se verificará en Registros Públicos. Una vez, confirmado de que no haya nombres

iguales, se realiza una reserva en un plazo de 30 días. En este caso, el nombre

elegido por los accionistas es “INNOVA SOLUTIONS SAC”.

2. Se elabora la Minuta, redactada por un abogado, en el cual se incluirán los datos

de los socios, como los nombres, apellidos, DNI y su aportación a la empresa.

3. Procedimiento de la Escritura Pública.

4. Inscripción en Registros Públicos.

5. Inscripción en la SUNAT, para obtener la personalidad jurídica y el número de

RUC.

6. Obtener la autorización para la impresión de los comprobantes de pago.

7. Comprar y legalizar libros contables, dependiendo del régimen tributario al

cual se halla acogido la empresa.

8. Legalizar el Libro de Planillas en el Ministerio de Trabajo.

9. Inscribir a los trabajadores de la empresa en Essalud.

10. Acudir a la Municipalidad para solicitar la Licencia de Funcionamiento Municipal

respectiva en el distrito en donde va a estar ubicado el negocio, en este caso, en

Lince.

▪ Órganos de la empresa:

- La junta general de accionistas.

- Gerente y/o administrador de la empresa.

La razón social de la empresa será: INNOVA SOLUTIONS S.A.C., la cual estará

conformada por seis accionistas, quienes aportarán un mismo monto para dar inicio


98

a las operaciones de la nueva empresa. Los accionistas son los miembros del JGA

(Junta General de Accionistas), y tendrán como función revisar y aprobar o

desaprobar las decisiones que el administrador plantee en pro de la empresa. Estas

seis personas naturales son residentes de la ciudad de Lima Metropolitana.

El capital (representado en acciones) será distribuido de manera equitativa,

correspondiéndole a cada uno el 16.67%, de igual manera en el caso de las acciones.

El capital social, suscrito y pagado será de S/. 29,492, representado por acciones

nominativas con derecho a voto de un valor nominal de s/. 1.00 cada una,

íntegramente suscritas y pagadas en partes iguales. La participación de los

accionistas está representada en el siguiente cuadro:

Tabla 21. Participación de accionistas (en S/. y %).


▪ Libros contables:

SOCIO PARTICIPACION (%) PARTICIPACION (S/.)

Chang Barboza,

Catherine 16.67% 4,915.33

Huatuco Borja,

Carolina 16.67% 4,915.33

Ríos Silva,

Karen 16.67% 4,915.33

García Haro,

Ricardo 16.67% 4,915.33

Mori Barrientos,

Guillermo 16.67% 4,915.33

Lema Herbozo,

Jesús 16.67% 4,915.33

100.00% S/.29,492.00


99

La empresa debe abrir sus libros contables, y registros necesarios, al momento de

entrar en funcionamiento para suministrar información sobre la marcha del negocio.

Los libros sólo tienen valor a partir de su legalización (SUNAT.gob, 2016).

También señalamos como trámite pre operativo la obtención del N° de RUC en las

oficinas de SUNAT.

b. Valorización

La valorización de la constitución de la empresa es la siguiente:

Tabla 22. Gastos para constitución de empresa.


5.1.2. Registro de marcas y patentes

a. Actividades

Constituida formalmente la empresa, el siguiente trámite es registrar la marca para lo

cual se requiere acercarse a la Oficina de Signos Distintivos del INDECOPI, ente

competente para lo relacionado a marcas, nombres y lemas comerciales.

▪ Requisitos para el registro de la marca ¨KATHERINA CHANG¨ :

ACTIVIDAD S/.

Búsqueda en RRPP – SUNARP 5.00

Reserva de nombre en SUNARP 18.00

Realización de Minuta de constitución (Gastos Notariales) 810.00

Inscripción de RRPP (cursar partes a Registros Públicos) 180.00

Legalización de libros contables (8 libros x 25) 278.90

Costo administrativo interno para obtener el RUC, (se debe

tomar en cuenta que el trámite es gratuito). GRATIS

Costo Total S/.1,291.90


100

- Se debe presentar tres ejemplares del formato de la solicitud.

- Indicar el número del Registro Único del Contribuyente (RUC).

- Señalar el domicilio para el envío de notificaciones en el Perú (el local de Lince en

nuestro caso).

- Indicar el signo que queremos registrar.

- Consignar expresamente el producto que se deseamos distinguir con el signo

solicitado, así como la clase a la que pertenece (Clasificación de Niza).

- Pagar el derecho de trámite, cuyo costo equivale al 13.90% de la Unidad Impositiva

Tributaria (UIT), es decir, a S/.562.95 soles.

- La Orden de Publicación correspondiente se entrega después de 15 días hábiles

de haber presentado la solicitud de registro.

- Otorgan un plazo de sesenta días hábiles para subsanar las observaciones.

- Una vez que es aceptada la Solicitud de Registro, hay que acercarse a la Oficina

del Diario Oficial “El Peruano” y solicitar la publicación por única vez (costo asumido

por el solicitante).

- Dentro del plazo improrrogable de 30 días hábiles de recibida la orden de

publicación, debemos de realizar la publicación en el diario oficial El Peruano.

b. Valorización

Tabla 23. Costos en el registro de marca.


5.1.3 Licencias y autorizaciones

ACTIVIDAD S/.

Búsqueda fonética 38 y

figurativa 57 112.00

Solicitud de registro 560.00

Publicación en el Diario El

Peruano 195.00

Costo Total S/.867.00


101

a. Actividades

▪ Permisos Municipales: Municipalidad de Lince

De acuerdo a la Ley de Licencia de Funcionamiento, están obligados a obtener dicha

autorización, las personas jurídicas, naturales, nacionales o extranjeros, que

desarrollen con o sin finalidad de lucro actividades de comercio, industriales,

artesanales, de servicios y/o profesionales

▪ Requisitos para la solicitud de la licencia de funcionamiento

Solicitud de Licencia de Funcionamiento, con carácter de declaración jurada, que

incluya:

- Número de RUC.

- Copia simple del DNI o Carné de Extranjería del representante legal.

- Vigencia de poder de representante legal.

- Declaración Jurada de Observancia de Condiciones de Seguridad o Inspección

Técnica de Seguridad en Defensa Civil de Detalle o Multidisciplinaria, según

corresponda.

b. Valorización de Licencia en la Municipalidad de Lince y otros (S/.)

Tabla 24. Gastos para la licencia de funcionamiento.

ACTIVIDADES COSTO S/

Licencia de Funcionamiento / Municipalidad de Lince (40m2

- 90m2) 360.00

Inspección Técnica compatibilidad de Uso (40m2 - 90m2) 170.00

Certificado de Defensa Civil 110.00

TOTAL GASTOS 640.00


5.1.4 Legislación laboral

a. Actividades


102

▪ Planillas:

El Ministerio de Trabajo exige la entrega del libro de planillas (el cual se puede

encontrar de manera electrónica en la página web de la SUNAT – Formato PDT 601).

Asimismo, se debe anexar el DNI de los empleados y una copia simple del RUC, en

los plazos establecidos por dicha entidad.

▪ Jornada de trabajo:

La jornada laboral para los empleados debe ser de 8 horas diarias o 48 horas

semanales (Ley N° 27671) como máximo. La empresa puede establecer jornadas

compensatorias de trabajo, así como reducir o ampliar el número de días de la

jornada de trabajo a la semana.

Cabe resaltar que, de acuerdo a este régimen, los empleados recibirán únicamente

en los meses de mayo y diciembre, la mitad de la CTS, el cual se depositará en

cualquiera de las empresas del sistema financiero elegida por cada trabajador.

▪ Gratificaciones:

Las gratificaciones se darán en julio y en diciembre (Fiestas Patrias y Navidad).

▪ Vacaciones:

Los trabajadores tendrán derecho a vacaciones por un periodo de 15 días después

de un año laborando en la empresa, desde la fecha de ingreso del trabajador.

▪ Essalud:

Cubre las prestaciones de salud, accidentes de trabajo y enfermedades.

Equivale al 9% del salario pagado a cada trabajador.

▪ Seguro Social - fondos de pensiones:


103

El seguro social, que equivale a aproximadamente el 13% del salario, es de pago

obligatorio y a cargo del trabajador, pudiendo elegir entre el sistema público o el

sistema privado de pensiones.

▪ Contrato de Locación de Servicio:

Para la contratación de los siguientes servicios:

- Servicio de fabricación.

- Servicio de reparto de mercadería.

- Contabilidad.

La Ley N° 29245, del Decreto Legislativo N° 1038, es la que regula los servicios de

tercerización. Esta ley regula todos los casos en que procede la tercerización.

El Outsourcing de las áreas mencionadas permitirá a la empresa INNOVA

SOLUTIONS SAC optimizar sus costos de operación, así como evitar la

concentración de riesgo. Asimismo, el proveedor del servicio ofrece una mejor calidad

en su trabajo, por ser este su especialidad, lo cual le permitirá a INNOVA

SOLUTIONS SAC enfocarse de forma eficiente a las actividades del negocio.

▪ Contrato Indeterminado:

Documento en el cual los trabajadores pueden ser contratados por meses o años

indefinidos, y no es necesario llevarlo al Ministerio de Trabajo.

En este caso, se decidió que todos los empleados contarán con un contrato

indeterminado, basado en el desenvolvimiento, desempeño, trabajo, compromiso y

responsabilidad del empleado, renovando y extendiendo el contrato para los que

cumplan con un desenvolvimiento óptimo; caso contrario, procederemos a cortar el

lazo laboral. Todos nuestros empleados pasarán a formar parte de planilla como lo

exige la ley, de esta manera, contarán con todos los derechos y beneficios sociales.

También, pueden celebrarse contratos según necesidades y movimientos por

naturaleza del negocio como, por ejemplo: El contrato por inicio o lanzamiento de una

nueva actividad.

Este contrato es celebrado entre un empleador y un trabajador originados por el inicio

de una nueva actividad empresarial. Su duración máxima es de tres años.


104

▪ Remuneración:

Los trabajadores tendrán derecho a percibir una remuneración por los servicios

laborales que brindan hacia la empresa, derecho respaldado por la Ley Articulo 24:

“El trabajador tiene derecho a una remuneración equitativa y suficiente, que procure,

para la persona y su familia, el bienestar material y espiritual. Las remuneraciones

mínimas se regulan por el Estado con participación de las organizaciones

representativas de los trabajadores y de los empleadores”.

Por lo descrito anteriormente, y amparado en el decreto Supremo Nro. 022-2007-TR,

tienen derecho a percibir, por lo menos, la remuneración mínima vital que asciende

a S/. 850.00 Soles mensuales.

5.1.5 Legislación tributaria

Nuestra empresa estará en el sistema tributario de régimen general, la cual aplica a quienes

generan utilidades a fin de año, con ventas brutas anuales superiores a (S/. 540,000.00).

▪ El impuesto a la renta:

Grava a las rentas que provengan del capital.

Es el 29.5% sobre las utilidades netas con pagos mensuales a cuenta del impuesto

anual.

“El cálculo del Impuesto a la Renta Anual se efectúa aplicando la tasa del 29.5% a la

utilidad generada al cierre de cada año. Este cálculo se realiza en la Declaración Jurada

Anual del Impuesto a la Renta, la cual se presenta dentro de los tres (03) primeros meses

del año siguiente, de acuerdo con el cronograma de pagos dispuesto por la SUNAT.”

(SUNAT, 2015).

Cabe indicar que existe la obligación de efectuar declaraciones y pagos mensuales que

son considerados a cuenta del impuesto, los cuales se determinarán en la Declaración

Jurada Anual. Al momento de calcular el impuesto definitivo, se deberá descontar los

pagos a cuenta realizados y, en caso de que todavía quedara un saldo por regularizar,

se deberá cancelar en el momento de presentar la Declaración Juarda Anual.

▪ Impuesto General a las Ventas (IGV) y el impuesto de Promoción Municipal


105

Equivalen al 18% de las ventas mensuales con derecho a deducir crédito fiscal.

Si hiciste compras vinculadas a tu negocio, el IGV que pagaste como comprador

se deduce del que tienes que pagar como vendedor. En el caso de no tener

ingresos, se declara como: S/. 0.0.

▪ Documentos complementarios a los comprobantes de pago

Tales como: notas de crédito, notas de débito y guías de remisión para sustentar

el traslado de mercaderías.

En este régimen se pueden emitir los siguientes comprobantes de pago: Factura,

boletas de venta, liquidaciones de compra y tickets o cintas emitidas por

máquinas registradoras.

b. Impuestos a utilizar

Escala de impuestos que afectarían a la empresa:

Tabla 25. Impuestos a los que está sujeta la empresa.


Tabla 26. Obligaciones laborales.


106

Nota: Recuperado de Superintendencia Nacional de Administración tributaria – Sunat.

TIEMPO PLANILLA

SEMESTRAL

9% SUELDO

13%

SEMESTRAL

OBLIGACIONES TRIBUTARIAS

PARA SUNAT

MENSUAL

ANUAL

XMOVIMIENTO

XPAGO

RESPONSABILIDADES PLANILLA

Renta

Impuesto a las Transacciones Financieras (ITF)

Detraccion (Obligacion de detraer el 10% por servicios mayores 700.00 soles)

OBLIGACIONES LABORALES

ACTIVIDAD

Inscripcion y entrega de libros planilla al MINTRA

anexion DNI-Copia Simple RUC

GRATTIFICACIONES

ESSALUD

SNP

ACTIVIDAD

IGV (Impuesto General a las Ventas)

CTS

INMEDIATO


107

Tabla 27. Cronograma para la formalización de la empresa.

Figura 48. Días requeridos para la formalización de la empresa.


CONSTITUCIÓN EMPRESA "INNOVA SOLUTIONS SAC" 04/01/16 01/02/16 28 TOTAL DIAS

Busqueda de nombre de la empresa RRPP-SUNARP 04/01/16 04/01/16 5.00

Reserva de Nombre de la empresa en SUNARP 04/01/16 04/01/16 18.00

Realizacion de la minuta de constitucion / Notario 04/01/16 11/01/16 810.00

Inscripción de la empresa en RRPP-SUNARP 12/01/16 22/01/16 180.00

Optencion de RUC/SUNAT 23/01/16 23/01/16 0.00

Legalización de 8 libros Contables 25 soles c/u 25/01/16 01/02/16 278.90

GASTO TOTAL 1291.90

REGISTRO DE MARCA "KATHERINNA CHANG" 04/01/16 13/03/16 69 TOTAL DIAS

Busqueda Fonetica 04/01/16 04/01/16 47.00

Búsqueda Figurativa 04/01/16 13/01/16 65.00

Solicitud de Registro 13/01/16 13/02/16 560.00

Publicación en el Diario el Peruano 13/02/16 13/03/16 195.00

GASTO TOTAL 867.00

LICENCIA DE FUNCIONAMIENTO DISTRITO DE LINCE 04/01/16 09/02/16 36 TOTAL DIAS

Licencia de funcionamiento de 40m2 - 90m2 04/01/16 18/01/16 360.00

Inspección técnica por uso del inmueble de 40m2 - 90m2 18/01/16 25/01/16 170.00

Certificado seguridad de Defensa Civil 25/01/16 09/02/16 110.00

GASTO TOTAL 640.00

TOTAL

TOTAL

TOTAL


108

Tabla 28. Costos en el que incurriremos para la formalización de la empresa.

Figura 49. Costos totales en S/. para la formalización de la empresa.


CONSTITUCIÓN EMPRESA "INNOVA SOLUTIONS SAC" 04/01/16 01/02/16 28 TOTAL DIAS

Busqueda de nombre de la empresa RRPP-SUNARP 04/01/16 04/01/16 5.00

Reserva de Nombre de la empresa en SUNARP 04/01/16 04/01/16 18.00

Realizacion de la minuta de constitucion / Notario 04/01/16 11/01/16 810.00

Inscripción de la empresa en RRPP-SUNARP 12/01/16 22/01/16 180.00

Optencion de RUC/SUNAT 23/01/16 23/01/16 0.00

Legalización de 8 libros Contables 25 soles c/u 25/01/16 01/02/16 278.90

GASTO TOTAL 1291.90

REGISTRO DE MARCA "KATHERINNA CHANG" 04/01/16 13/03/16 69 TOTAL DIAS

Busqueda Fonetica 04/01/16 04/01/16 47.00

Búsqueda Figurativa 04/01/16 13/01/16 65.00

Solicitud de Registro 13/01/16 13/02/16 560.00

Publicación en el Diario el Peruano 13/02/16 13/03/16 195.00

GASTO TOTAL 867.00

LICENCIA DE FUNCIONAMIENTO DISTRITO DE LINCE 04/01/16 09/02/16 36 TOTAL DIAS

Licencia de funcionamiento de 40m2 - 90m2 04/01/16 18/01/16 360.00

Inspección técnica por uso del inmueble de 40m2 - 90m2 18/01/16 25/01/16 170.00

Certificado seguridad de Defensa Civil 25/01/16 09/02/16 110.00

GASTO TOTAL 640.00

TOTAL

TOTAL

TOTAL


109

5.2 Estudio Organizacional

5.2.1 Organigrama Funcional

Nuestra empresa “Innova Solutions S.A.C.” tendrá un organigrama de tipo funcional el

cual nos permitirá especificar las funciones de cada área y, de acuerdo a estas

funciones, se establecerá las responsabilidades de cada puesto de trabajo que tendrá

en la empresa. Además, nos ayudará a definir las cadenas de mando, coordinaciones y

jerarquías. Este tipo de estructura es de gran utilidad ya que favorece la especialización

y mejora la coordinación dentro de cada área.

El organigrama que presenta nuestra empresa para los dos primeros años del proyecto

será de la siguiente manera:

Figura 50. Organigrama de la empresa.


En el organigrama podemos observar la estructura de nuestra organización funcional.

Como se observa en la figura, contaremos con un Gerente General, y un área de

GERENTE GENERAL

MARKETING

VENTAS

DISEÑO LOGISTICA

PRODUCCION

REPARTO

CONTABILIDAD


110

operaciones donde se llevarán a cabo actividades de Marketing, Diseño y Logística.

El personal será contratado e ingresado a planilla, y gozará de ascensos laborales

que serán definidos de acuerdo a las capacitaciones, rendimiento laboral y

cumplimiento de metas. La jornada laboral, salarios, asistencia técnica e incentivos

se establecerán según la Ley N° 28015 Régimen Especial para las MYPES

(ReMype). Por último, los servicios externos también se describen en el organigrama,

siendo estos los de Contabilidad, Producción y Reparto.

Para los primeros dos años de proyecto, el personal de planilla será de 5 empleados,

uno en cada área. Para el tercer y último año de duración del proyecto, nuestra

empresa aumentará el personal en las áreas de ventas y logística, pues la demanda

del producto según los estudios se incrementará, aumentando las ventas y la

cantidad de unidades a producir. El total empleados ascenderá a 7 para ese

entonces.

5.2.2 Servicios Tercerizados

Realizaremos contratación de servicios externos especializados, que formarán parte

del proceso productivo.

La empresa tercerizará las siguientes áreas:

- Producción

- Servicio de distribución y reparto

- Contabilidad

5.2.3 Descripción de puestos de trabajo

Los puestos de trabajo son los espacios que ocupan los trabajadores dentro de la

organización para el desarrollo de sus labores.

La designación de los puestos de trabajo en nuestra empresa, nos ayuda a definir las

funciones del cargo y, de acuerdo a sus funciones, se establecerán las

responsabilidades con el fin de cumplir con los objetivos y metas de la empresa, para

lograr un desempeño eficiente en todas las actividades competentes a la organización.

A continuación, presentaremos las descripciones de cada puesto de trabajo de nuestro

organigrama, donde se detalla su perfil, competencias y habilidades requeridas,

principales funciones, tipo de contratación, remuneración y jornada laboral.


111

5.2.4 Descripción de actividades de los servicios tercerizados

Las actividades que realizarán los servicios tercerizados serán:

▪ Producción

Vamos a considerar, para los primeros años, contratar un taller encargado del

proceso productivo de las carteras para concentrarnos en posicionar nuestros

productos en la mente del consumidor. A partir del tercer año consideraríamos la idea

de contar con nuestro propio taller de confección.

Es importante mencionar las ventajas y desventajas de contar con un taller externo:

Ventajas:

- Acceder a la última tecnología sin inversión en capital.

- No hay pérdida de utilización de la planta cuando hay baja producción.

- Experiencia en la producción.

Desventajas:

- No hay mayor control sobre calidad en la mano de obra.

- Mayores tiempos en los procesos.

▪ Servicio de distribución y reparto

Para la distribución de nuestros productos finales, se contará con el apoyo de una

empresa que ofrece su flota de motos con tiempos de entrega adecuados, con una

calidad de servicio confiable y precios accesibles.

El canal de distribución de la empresa estará dado de la siguiente manera:

❖ Contador

Figura 51. Forma de distribución de las carteras “Katherina Chang”.


1. Nuestra empresa Innova Solutions, se encargará de recoger las carteras en el

taller de confección para luego trasladarlas a nuestro local.

EMPRESA

INNOVA

SOLUTIONS SAC

EMPRESA COURIER

DISTRIBUIDORA

CONSUMIDOR

FINAL


112

2. Una vez ingresadas a nuestro almacén y al sistema, se procederá con la atención

de los pedidos recibidos, separando las carteras que tienen órdenes de compra, y

trasladándolas hasta la empresa Courier encargada de hacer la repartición de cada

cartera, según instrucciones brindadas por nosotros.

3. La empresa Courier (tercearizada) se encargará de entregar las carteras en los

domicilios de cada cliente final, notificándonos cuando se haya hecho el total de las

entregas con la debida constancia o prueba de cada una de ellas.

5.2.5 Aspectos Laborales

a. Forma de contratación de puestos de trabajo y servicios tercerizados.

La contratación de los puestos de trabajo de nuestra empresa se realizará mediante

una selección de personal calificado de acuerdo a los requerimientos del perfil del

puesto.

- Se empezará creando un plan de contratación y selección de personal de

acuerdo a ley; el cual se iniciará a través de una convocatoria mediante páginas

web como Aptitus y Empleosperu, y correo electrónico o redes sociales.

- Se evaluarán los currículos enviados a nuestro buzón electrónico, los mismos

que serán atendido por nuestro/a Asistente de Gerencia, quien le presentará un

resumen de la preselección de los postulantes al Gerente General.

- El Gerente General será quién se encargue del análisis y evaluación de las

competencias requeridas para cada área, para finalmente elegir a los que cumplan

con el perfil y concretar la cita.

- Una vez citados, los postulantes serán sometidos a diferentes exámenes de

competencias y habilidades.

- Por último, según los resultados obtenidos pasarán por dos entrevistas finales:

la primera con el encargado del área a la cual postulan, y la segunda con el

gerente general.

Nuestra empresa contará con los siguientes tipos de contrataciones según los

puestos de trabajo:


113

Tabla 29. Tipo de contrato por puestos.

Tipo de contrato por puesto

Cargo Tipo de contrato

Gerente General Contrato a plazo indeterminado

Marketing Contrato a plazo indeterminado

Ventas Contrato a plazo indeterminado

Diseño Contrato a plazo indeterminado

Logística Contrato a plazo indeterminado

Contabilidad Locación de Servicios

Producción Locación de Servicios

Reparto Locación de Servicios


▪ Contrato a plazo indeterminado

Tiene por objetivo establecer la relación laboral entre el empleador y el empleado

por un tiempo indefinido, y no están obligados a ser registrados en el Ministerio de

Trabajo.

En la planilla se encontrará a los empleados que laboren para nuestra empresa,

quienes serán contratados a plazo indeterminado y los cuales gozarán de todos

sus beneficios. El personal de planilla constará de 05 personas: 1 gerente general,

1 encargo de marketing, 1 vendedor, 1 diseñador y 1 encargado de logística.

▪ Contrato por locación de servicios

Es cuando el locador le presta sus servicios por un cierto tiempo o trabajo

determinado al empleador, a cambio de una retribución económica.

Los servicios tercerizados, tal como se detalla en el cuadro líneas arriba, serán

contratados bajo la modalidad de locación de servicios.

b. Régimen laboral de puestos de trabajo.

La contratación de personal que realizará Innova Solutions SAC será a través del

régimen laboral general, el cual será considerado como micro y pequeña empresa, y

se aplicará a todos los trabajadores bajo las siguientes características:

- La remuneración mínima es S/850.00 nuevos soles.


114

- La jornada laboral será de 8 horas diarias.

- Vacaciones 15 días calendarios.

- Cobertura de seguridad social a través de ESSALUD.

Los beneficios sociales que este regimen contempla para los trabajadores son:

- Pago por CTS (Compensación por tiempo de servicio).

- Pago de ESSALUD.

- Vacaciones.

- Derecho a percibir 2 gratificaciones al año (Julio y Diciembre).

c. Planilla para todos los años del proyecto.

En este informe se detallará la proyección de la planilla para los próximos 3 años de

gestión comercial:

Tabla 30. Planilla durante los 3 años que dura el proyecto.

AÑOS 1 2 3

Puesto de TrabajoN°

Trabajadores

N°

Trabajadores

N°

Trabajadores

Gerente General 1 1 1

Diseñador de carteras 1 1 1

Jefe de Marketing 1 1 1

Vendedores 1 1 2

Logistica 1 1 2

TOTAL 5 5 7


115



116

Tabla 31. Resumen de gastos por planilla del personal.


117



118

Estos cálculos por meses y años de la planilla que tendrá la empresa se verán reflejados en

la elaboración de los flujos de caja y balances financieros, los mismos que se presentarán en

el capítulo siguiente: Estudio financiero y económico del proyecto.


119

En el siguiente cuadro se muestra el cálculo de planilla que se ha tomado en cuenta de acuerdo para los siguientes años, de acuerdo a la

Ley Laboral:

Tabla 32. Gastos por planilla.


d. Gastos por servicios tercerizados para todos los años del proyecto

Para los costos de producción por cartera se considera:

Precio Sin

IGVcantidad

unidad de

medidaIGV

PRECIO

CON IGV

S/.

Costo de Maquila 21.19 1.00 unidad 3.81 25.00


120

Para los costos de distribución se considera:

- S/.5.00 envío por cartera vía servicio courier.

Tabla 33. Costo de mano de obra de las carteras para todos los años del proyecto.


Tabla 34. Costo de distribución de las carteras por cada año del proyecto.


Cartera Total Año 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Año 1 Año 2 Año 3

Costo de Maquila 2,711.86 3,037.29 3,401.76 3,809.97 4,267.17 4,779.23 5,352.74 5,995.07 6,714.48 7,520.21 8,422.64 9,433.36 65,445.79 77,520.53 99,807.69

IGV

488 547 612 686 768 860 963 1,079 1,209 1,354 1,516 1,698 11,780 13,954 17,965

TOTAL IGV 9,654 10,813 12,110 13,564 15,191 17,014 19,056 21,342 23,904 26,772 29,985 33,583 232,987 275,973 355,315

Valor de Venta Total Año 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Total Año 1 Año 2 Año 3

Distribucion por producto 542 607 680 762 853 956 1,071 1,199 1,343 1,504 1,685 1,887 13,089 15,053 18,816

IGV

98 109 122 137 154 172 193 216 242 271 303 340 2,356 2,709 3,387

TOTAL 640 717 803 899 1,007 1,128 1,263 1,415 1,585 1,775 1,988 2,226 15,445 17,762 22,202


121

Tabla 35. Costos de contabilidad por los 3 años.

AÑO 1

Puesto Tipo Costo Mensual Costo Total

Contador Por contrato S/.200.00 S/.2,400.00

AÑO 2



AÑO 3




e. Horario de trabajo de puestos de trabajo

El horario para el personal será de Lunes a Viernes de 8:00 am a 5:00 pm, y

Sábados de 9:00 a 12:00 pm.

El gerente general tendrá un horario especial que no está obligado a cumplir por

ser la máxima autoridad de la organización.

Tabla 36. Horario de trabajo del personal de la empresa.



122

La jornada ordinaria de trabajo para nuestros empleados según el Régimen Laboral

para las microempresas será de (8) horas diarias o cuarenta y ocho (48) horas

semanales como máximo. El tiempo dedicado al refrigerio será no mayor de (60)

minutos y se establecerá de 1:00 pm a 2:00 pm de lunes a viernes, siendo éste no

incluido dentro de la jornada laboral.


123

Capítulo VI: Estudio técnico

Con el fin de evaluar los costos y gastos en los que incurriremos en la implementación

del proyecto se realizó un estudio técnico de las instalaciones que necesitaremos para

iniciar operaciones.

Basándonos en la proyección de demanda, la cantidad de productos en stock de

seguridad y la locación de nuestro mercado objetivo, hemos evaluado el alquiler de un

local en un lugar céntrico (Lince) con un costo promedio de S/. 850.00 mensuales y que

cumpla 2 finalidades:

- La primera será la de oficina, donde colocaremos un recurso, el cual se encargará de

gestionar vía internet todos los pedidos, así como la comunicación con almacén y

actualización de las redes sociales.

- Como segunda finalidad dentro de este local es el de utilizar el espacio dividido como

almacén, en el cual tendremos los artículos (carteras con ballerinas) terminados listos

para ser empacados de acuerdo a los pedidos.

6.1 Tamaño del proyecto

6.1.1 Capacidad instalada

La capacidad instalada será del total del espacio del local dividido en 2 partes: la

primera con distancias de 3 m x 1.5 m (4.5 metros²) destinado a oficina y de 4m x 3.5m

(14 metros²) destinados a almacén.

- El espacio será dividido considerando un 24.25% del total para oficina

(consideramos un pequeño baño dentro de este porcentaje) y 75.75% del total para

almacén.

- Teniendo de esta manera 14 metros cuadrados destinados al almacenaje de

productos y 4.5 metros cuadrados destinados al área de oficina-recepción.


124

▪ Cálculos:

Capacidad instalada de almacén para 138 cajas, conteniendo cada caja 10 carteras

distribuidas en 2 anaqueles de 3 x 0.57 metros, 2 anaqueles de 2 x 0.57 metros y 1

anaquel de 1 x 0.57 metros.

6.1.2 Capacidad utilizada

De acuerdo a la demanda nos encontramos utilizando en el primer año el 18% de la

capacidad instalada (51 cajas- 510 carteras, venta 46 cajas y 5 cajas de inventario

mínimo), en el segundo año llegaremos a utilizar el 20% de la capacidad instalada (56

cajas –560 carteras, venta de 51 cajas y 5 cajas de inventario mínimo) y en el tercer

año utilizaremos el 23% de la capacidad instalada (64 cajas – 640 carteras con 63

cajas de venta y 5 de inventario mínimo).

A partir del cuarto año evaluaremos la necesidad de alquilar un almacén adicional o

mudarnos a uno con mayor capacidad.

- Criterios:

Contamos con un inventario mínimo de 50 carteras y utilizamos la demanda

pronosticada para considerar el espacio necesario de almacén en los tres

primeros años.

- Cálculos:

Figura 52. Pronóstico de ventas para el primer año de operación.



125

Basándonos en los resultados de las encuestas y Focus Group realizados, los cuales

representan a nuestro mercado y el crecimiento de empresas del rubro carteras,

proyectamos un crecimiento del 12% mensual en ventas utilizando una estrategia de

penetración de mercado, teniendo en cuenta la cantidad de pedidos y nuestra capacidad

de almacenaje como de inversión inicial.

Figura 53. Pronóstico de ventas para el segundo año de operación.


En el segundo año de operaciones continuaremos con el crecimiento, tratando de

posicionarnos en el mercado como una marca innovadora con diseños exclusivos.

Figura 54. Pronóstico de crecimiento para el tercer año de operación.


100150200250300350400450500550600

Año 2

Total

200250300350400450500550600650700

Año 3

Total


126

6.1.3 Capacidad máxima

La capacidad máxima de almacenaje es de 138 cajas y cada una de ellas almacenará

10 carteras, haciendo un total máximo de 1370 carteras.


127

Figura 55. Capacidad instalada de planta.



128

- Anaqueles:

Figura 56. Anaqueles o estantes para almacenar productos.

Recuperado de Sistemas decorativos D3.

http://sistemasdecorativosd3.es/almacenaje/angulo-ranurado

- Cálculos:

Tabla 37. Días estimados de demora en la producción de carteras.

Nota: Consideramos uno o dos proveedores en el primer año, tres o cuatro en el segundo y tercer

año, por lo que minimizaremos el tiempo de recepción de la mercadería y contaremos con menos

días sin stock.


Período Ventas Q

Promedio ventas

diarias

Tiempo estimado de demora

(d)

Año 1 3089 8 4-5

Año 2 3552 10 3-4

Año 3 4440 12 1-2


129

6.2 Procesos

6.2.1 Diagrama de flujo de proceso de producción.

Como ya se detalló anteriormente, la producción de las carteras se tercerizará. Sin

embargo, se ha realizado un estudio técnico del proceso productivo, el mismo que se

detalla en el siguiente:

Figura 57. Diagrama de Flujo de proceso de producción.



130

1. Área de corte: En una mesa de 3 x 1 mt. aproximadamente, se procede con el

corte del molde para el diseño brindado previamente por nuestra área de diseño. La

herramienta para el corte es la chaveta y los moldes son de material de lata para

evitar su deformación.

El material es tendido en capas de a 20. El operario coloca los moldes de la cartera

y procede al corte. Luego, se cuentan y seleccionan las piezas que irán a desbaste.

Por último, las agrupa para ser repartidas a las mesas de armado.

2. Área de desbaste: El proceso consiste en rebajar las piezas, con una máquina

desbastadora, para luego ser dobladas por el operario en el momento del armado,

para que el producto final tenga un mejor acabado. El operario agrupa y selecciona

las piezas defectuosas para ser reemplazadas.

3. Área de ensamblado: Consta de los siguientes subprocesos:

- Armado: Es donde las operaciones son ejecutadas manualmente. Las piezas

son dobladas, previamente, engomadas (Terokal). Esto se hace con el fin de que

en la costura no se muevan las piezas ya que puede ocurrir por el tipo de material

que se usa para la producción de todo tipo de cartera.

- Aparado: Se cuenta con dos tipos de máquinas, la de costura (Plana Ruleta) que

hacen las costuras de unión de la cartera, y la máquina Poste, que hace la operación

de cerrado de la cartera en el ensamble final.

Adicionalmente, se elaboró un diagrama del proceso de diseño, compra de materia

prima y recojo de las carteras, desde el punto de vista de la empresa Innova

Solutions, el cual se detalla a continuación:


131

Figura 58. Diagrama de proceso interno de diseño, reparto de materiales y recojo de

carteras.


1. Área de Diseño: El / La experto/a procede al diseño y esbozo de la cartera, en

coordinación con el área de marketing, pues de ellos recibirá la retroalimentación al

ser el personal que está en constante contacto el cliente final y quienes están al tanto

de las últimas tendencias de la moda.

2. Gerencia General: Se encargará de recibir, evaluar y aprobar / desaprobar el

diseño de la cartera. En caso la apruebe, manda la orden al área de producción para

que gestionen la compra de los materiales para la elaboración de la cartera.

En caso desapruebe el diseño, lo regresa al área encargada con las observaciones

encontradas, para la revisión y el levantamiento de las mismas.

3. Área de Logística: Una vez recibida la orden, se encarga de coordinar y realizar

la compra de los insumos necesarios para la elaboración de la cartera, los cuales

serán entregados a la empresa encargada de la maquila. Además, se encargarán de

recoger las carteras, haciendo previamente un control de calidad en el taller, cuando

se encuentren terminadas.


132

6.2.2 Programa de producción

Tabla 38. Programa de producción por meses durante los 3 años.



Cantidad de

carteras por

vender 2018

128 143 161 180 201 226 253 283 317 355 398 445 3089

Cantidad de

carteras a

producir 2018

178 143 161 180 201 226 253 283 317 355 398 445 147 3286


Cantidad de

carteras por

vender 2019

147 165 185 207 232 259 291 325 364 408 457 512 3552

Cantidad de

carteras a

producir 2019

165 185 207 232 259 291 325 364 408 457 512 184 3589


Cantidad de

carteras por

vender 2020

184 206 231 259 290 324 363 407 456 510 571 640 4440

Cantidad de

carteras a

producir 2020

206 231 259 290 324 363 407 456 510 571 640 659 4916


133

- Resumen de producción:

Tabla 39. Resumen de producción.

Nota: Contaremos con un stock de seguridad de 50 carteras al inicio de nuestras

operaciones para contingencia.


6.2.3 Necesidad de materias primas e insumos

La empresa encargada de la producción de las carteras también se encargará de la

adquisición de los materiales. Sin embargo, se han averiguado los costos aproximados

de los materiales que se requerirán para producir 1 cartera de un modelo, los cuales se

pasan a detallar a continuación:

Tabla 40. Necesidad de materia prima e insumos.


6.2.4 Programa de compras de materias primas e insumos

A continuación, se detalla el valorizado de los materiales que necesitará la empresa

encargada de la producción de las carteras, a lo largo de sus 3 años de operación.

Cabe resaltar que las compras se harán al contado en el mes programado:

Materias primas Costo

Cuerina 0.5 mt S/. 8.00

Tela para forro 0.3 mts S/. 3.00

Cierre (2 cierres) 80 cm S/. 1.00

Hilo 5 mts S/. 1.00

Anillos para sujetar asas 2 unds. S/. 1.40

Broche de imán 2 unds. S/. 1.60

Adhesivo de contacto (1 tubo) 20 ml S/. 2.50

Ballerinas 1 par S/. 15.00

S/. 33.50

Cantidad

Costo de materiales de 1 carteras

RESUMEN PRODUCCIÓN DE CARTERAS

AÑO 1 2 3

CANTIDAD A PRODUCIR 3286 3589 4440


134

Tabla 41. Programa de compras de materia prima e insumos.

- Valorizado:


Cartera Total Año 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Año 1 Año 2 Año 3

Valor de Venta

Costo de la materia prima 3,633.90 4,069.97 4,558.36 5,105.37 5,718.01 6,404.17 7,172.67 8,033.39 8,997.40 10,077.09 11,286.34 12,640.70 87,697.35 103,877.51 133,742.30

Empaque almacenar el producto 21.69 24.30 27.21 30.48 34.14 38.23 42.82 47.96 53.72 60.16 67.38 75.47 523.57 620.16 798.46

Empaque para entregar al cliente 32.54 36.45 40.82 45.72 51.21 57.35 64.23 71.94 80.57 90.24 101.07 113.20 785.35 930.25 1,197.69

TOTAL COMPRAS SIN IGV 3,688.14 4,130.71 4,626.40 5,181.56 5,803.35 6,499.76 7,279.73 8,153.29 9,131.69 10,227.49 11,454.79 12,829.36 89,006.27 105,427.92 135,738.45

IGV

664 744 833 933 1,045 1,170 1,310 1,468 1,644 1,841 2,062 2,309 16,021 18,977 24,433

TOTAL COMPRAS CON IGV 4,352.00 4,874.24 5,459.15 6,114.25 6,847.96 7,669.71 8,590.08 9,620.89 10,775.39 12,068.44 13,516.65 15,138.65 105,027.40 124,404.95 160,171.37


135

6.2.5 Requerimiento de mano de obra directa

El requerimiento de la mano de obra dependerá de la demanda estimada y, por lo tanto,

de la producción estimada de las carteras durante los primeros 3 años detallados en los

cuadros líneas arriba. El servicio será tercerizado y se pagará por cada cartera

fabricada.

6.3 Tecnología para el proceso

6.3.1. Maquinarias

Como ya se mencionó anteriormente, la fabricación de la cartera se tercerizará. Sin

embargo, cabe mencionar que la principal maquinaria que se utiliza en dicha fabricación

son las máquinas de coser, con un precio de venta entre los S/. 700 y S/. 2000,

dependiendo de su capacidad.

Figura 59. Maquinaria que se usa en la producción.

Recuperado de Comercial Anaya S.A. http://www.comercialanayasa.com/

6.3.2 Equipos de oficina

Tabla 42. Equipos de oficina.


Concepto CantidadCosto Un.

USDV.V. IGV P.V.

Maquinaria y Equipos

Impresora Multiuncional 1 500.00 423.73 76.27 500.00

Laptop apple (diseñador) 1 5,000.00 4,237.29 762.71 5,000.00

Laptop 4 1,800.00 6,101.69 1,098.31 7,200.00

Celulares 6 100.00 508.47 91.53 600.00

Extintores 6 kgs 2 70.00 118.64 21.36 140.00


136

6.3.3 Herramientas y utensilios

A continuación, se detallan las principales herramientas y utensilios que usará la empresa

encargada de la fabricación de las carteras.

Figura 60. Herramientas que se usan para la fabricación de carteras.

Recuperado de Suministros para cuchillos.

http://tienda.suministrosparacuchillos.com/es/54-herramientas-de-costura-para-cuero.

- Agujas rectas, curvas y para máquinas: Agujas de acero para coser a mano o a

máquina.

- Bancos para coser: Empleados para sujetar las piezas o trabajos de cuero a la hora

del cosido o trenzado.

- Punzones y chavetas: Herramientas manuales para marcar y realizar perforaciones

en algunas superficies.

- Remachadores: Máquinas para fijar todo tipo de elementos y detalles en la cuerina.

- Tenazas – tenedores: Tenazas de costura para realizar de forma rápida y sencilla,

el agujereado de la cuerina para costura con hilo. Tenazas de 1 a 4 dientes.

6.3.4 Mobiliario


137

Tabla 43. Mobiliario.


6.3.5 Útiles de oficina

- Cantidades al iniciar operaciones:

Tabla 44. Útiles de oficina.


- Cantidades anuales:

Descripción Cantidad

Precio de

venta

unitario

Valor de

venta

unitario

Valor de

venta totalIGV total Precio total

Lapiceros 5 S/. 0.90 S/. 0.76 S/. 3.81 S/. 0.69 S/. 4.50

Resaltadores 2 S/. 1.55 S/. 1.31 S/. 2.63 S/. 0.47 S/. 3.10

Correctores 2 S/. 1.50 S/. 1.27 S/. 2.54 S/. 0.46 S/. 3.00

Lápices 5 S/. 0.30 S/. 0.25 S/. 1.27 S/. 0.23 S/. 1.50

Borradores 2 S/. 0.40 S/. 0.34 S/. 0.68 S/. 0.12 S/. 0.80

Tajadores 2 S/. 0.50 S/. 0.42 S/. 0.85 S/. 0.15 S/. 1.00

Reglas 2 S/. 1.00 S/. 0.85 S/. 1.69 S/. 0.31 S/. 2.00

Engranpadores 1 S/. 8.00 S/. 6.78 S/. 6.78 S/. 1.22 S/. 8.00

Perforadores 1 S/. 4.00 S/. 3.39 S/. 3.39 S/. 0.61 S/. 4.00

Calculadoras 2 S/. 6.00 S/. 5.08 S/. 10.17 S/. 1.83 S/. 12.00

Cuadernos 4 S/. 3.00 S/. 2.54 S/. 10.17 S/. 1.83 S/. 12.00

Papel bond 1 S/. 10.00 S/. 8.47 S/. 8.47 S/. 1.53 S/. 10.00

Pioners 4 S/. 9.60 S/. 8.14 S/. 32.54 S/. 5.86 S/. 38.40

S/. 85 S/. 15 S/. 100 Total:


138

Tabla 45. Cantidades anuales de útiles de oficina.


6.3.6 Programa de mantenimiento de maquinarias y equipos

Tabla 46. Programa de mantenimiento de maquinarias y equipos.



139

6.3.7 Programa de compras posteriores (durante los años de operación) de

maquinarias, equipos, herramientas, utensilios, mobiliario por incremento de

ventas.

El horizonte de evaluación de la empresa es de 3 años, por lo cual difícilmente se tenga

que programar alguna compra posterior al tratarse de un período corto. Sin embargo,

en caso la demanda de nuestro producto se incremente, requeriremos de otra laptop

para poder atender todas las solicitudes de compra, siendo nuestro principal medio de

publicidad el internet.

Las carteras no son voluminosas ni pesadas, por lo que no hay necesidad de adquirir

más estantes para el almacén.

Tabla 47. Programa de compras posteriores de maquinarias y equipos.

Equipo Cantidad Precio de

venta unitario

Valor de venta

unitario IGV total Precio total

Laptops 1 S/. 1,500.00 S/. 1,271.19 S/. 228.81 S/. 1,500.00


6.4 Localización

Para este estudio, analizamos el conjunto de factores que actúan de manera favorable para

determinados lugares en comparación con otros. El resultado que conlleve a la elección

del local final donde se instalará la empresa, se determinará por la ubicación que logre la

máxima utilidad, o el mínimo de costos unitarios, respondiendo a las siguientes premisas:

- El Estudio de mercado: ¿Qué vamos a producir?

- El estudio del tamaño del proyecto: ¿Cuánto vamos a producir?

- Localización del proyecto: ¿Dónde vamos a producir?

Estos aspectos no se abordan racionalmente si no se tiene una ubicación predeterminada.

Adicionalmente, se debe localizar y describir la ubicación comprendiendo aspectos como

el impacto ecológico y ambiental.


140

6.4.1. Macro localización:

Se define la ubicación aceptable del proyecto a nivel genérico por zonas, regiones o

grandes áreas geográficas. Innova Solutions SAC está ubicada en el departamento de

Lima, provincia de Lima.

Para la macro localización, se tendrán en cuenta los factores más importantes para el

negocio, como lo son:

- Cercanía a Cliente.

- Cercanía a Proveedores.

- Tamaño del proyecto.

- Costo de Operación.

- Costo de Distribución.

- Costo de Alquiler y servicios.

- Inversión de Adecuación del local.

- Acceso de personal.

- Costo de terrenos.

- Permisos Municipales.

- Categorización de zonas.


141

Figura 61. Macro-localización.

Recuperado de Google maps.

Tabla 48. Ponderado de macro-localización.


Calificación del 1 al 10 (siendo el 1° el mayor puntaje).

Como podemos observar las variables seleccionadas son:

- Concentración Target: Es donde se concentra nuestro segmento del mercado, que

en este caso es Lima Metropolitana. Le hemos otorgado un peso de 25% ya que la

consideramos una variable importante al ser el lugar donde dirigiremos nuestro

análisis de mercado, fabricaremos y transportaremos nuestros productos, entre otros.

- Cercanía a los Proveedores: También tiene un alto grado de importancia, pues

influye en que nuestros productos sean entregados en el menor tiempo posible,

ahorrando costos y tiempo en la distribucion.

Peso Calif. Pond. Calif. Pond. Calif. Pond. Calif. Pond.

0.25 10 2.5 8 2 7 1.75 7 1.75

0.25 7 1.75 5 1.25 6 1.5 6 1.5

0.2 9 1.8 9 1.8 9 1.8 9 1.8

0.15 8 1.2 6 0.9 7 1.05 6 0.9

0.15 9 1.35 8 1.2 6 0.9 6 0.9

1.00 8.6 7.15 7 6.85TOTALES

Permisos Municipales

Avenidas Principales

Seguridad

Variable

Concentración Target

Cercanía a Proveedores

DISTRITOS A EVALUAR

Lince Jesús María La Victoria San Luis


142

- Avenidas Principales: Una variable con un 15% de peso / importancia debido a que

la cuidad de Lima Metropolitana posee un alto índice de tráfico vehicular, por lo que

resulta conveniente ubicarnos cerca a las Avenidas principales (Javier Prado,Paseo

de la Republica, Arenales, entre otros).

- Seguridad: Por último, con un peso también de 15%, consideramos la seguridad del

lugar escogido, el cual será comparable con el de los otros lugares analizados, para

escoger la mejor opción.

En conclusión, por las ponderaciones mostradas en el cuadro nos da como mejor resultado

el distrito de Lince, en Lima Metropolitana, para iniciar nuestras operaciones

6.4.2. Micro-localización

En esta parte se define la ubicación específica de la empresa dentro de la macrozona

elegida, y abarca la investigación y la comparación de los componentes del costo para

elegir la mejor opción.


143

Figura 62. Micro-localización.

Recuperado de Google maps. / Adondevivir.com

Tabla 49. Ponderado micro-localización.

LINCE

Av.

Canevaro

Av. Prolong

Iquitos

Variable Peso

Calif Pond. Calif Pond.

Pago de servicios 0.30

8 2.40 7 2.10

Costo de alquiler 0.40

8 3.20 7 2.80

Acceso de carga y

descarga 0.15

9 1.35 6 0.90

Adecuación del local 0.15

10 1.50 7 1.05

TOTALES 1.00

8.45 6.85



144

6.4.3. Gastos de adecuación:

Tabla 50. Gastos de adecuación.

DESCRIPCION MONTO IGV MONTO TOTAL

Sistema Eléctrico S/.100,00 S/. 18,00 S/. 118,00

Pintado S/.200,00 S/. 36,00 S/. 236,00

Extintor de seguridad (6 Kg) S/.25,00 S/. 4,50 S/. 29,50

Arreglo de reja exterior S/.150,00 S/. 27,00 S/. 177,00

Sticker Señales de Seguridad S/.10,00 S/. 1,80 S/. 11,80

TOTAL S/. 572,30


6.4.4. Gastos de servicios:

Tabla 51. Gastos de servicios mensuales.


6.5 Resposabilidad social frente al entorno

Adquirimos el compromiso y la obligación frente a nuestro entorno como miembros de la

sociedad en su conjunto, mediante una fidelidad y aprecio para con nuestros clientes,

DESCRIPCION MONTO INC IGV

Alquiler S/.1000.00

Garantía S/.2000.00

Agua S/.40.00

Luz S/.150.00

Telefonía e internet S/.330.00

TOTAL S/.2.775,00


145

creando oportunidades de nuevos negocios y transmitiendo una imagen empresarial que

refleje el aumento de la productividad.

6.5.1 Impacto ambiental

Buscaremos aplicar las 3R (Reducir, Reutilizar y Reciclar) para disminuir la producción

de residuos y contribuir con ello a la protección y conservación del medio ambiente.

- Reducir: los recolectores de basura separan la misma y la revenden para reciclaje.

Nosotros podemos simplificar esta labor haciendo una previa separación de residuos.

- Reutilizar: Actualmente, vivimos en una “sociedad desechable” en la cual

constantemente somos instados a comprar artículos “nuevos” o “mejorados”, aun

cuando el que tenemos puede ser reusado o reparado.

- Reciclar: Es posible reciclar: papel, cartón, vidrio, metales, madera, entre otros. Los

demás plásticos no se reciclan y mucho menos el PVC o vinil, que es altamente

tóxico.

6.5.2 Con los trabajadores

Tendremos las siguientes responsabilidades frente a nuestros trabajadores, ya que ellos

forjan el futuro de la empresa y es importante mantenerlos a gusto, así como el generar

un buen ambiente de trabajo, lo cual también ayudará a aumentar la productividad:

- Conciliar el trabajo y la familia.

- Reducir las horas extras y mantener un trato cordial y respetuoso en todos los

aspectos.

- Fomento de la democracia participativa en la toma de decisiones de la empresa

- Dando sueldos justos y prestaciones (más allá de la ley).

- Preocupándonos porque nuestros empleados reciban todo lo necesario para

desarrollarse como profesionales y seres humanos.

6.5.3 Con la comunidad

Somos una empresa nueva en el mercado, por lo tanto, no contamos con los medios o

la experiencia suficiente para desarrollar una causa social. Sin embargo, hemos

determinado que una correcta forma de contribuir sería a través del voluntariado, que

atienda principalmente las siguientes necesidades:


146

- Disminución de la pobreza.

- Mejora de la educación.

- Oportunidades laborales para personas con discapacidad.

Capítulo VII: Estudio económico y financiero

7.1 Inversiones

7.1.1. Inversión en Activo Fijo Depreciable

A continuación, se presenta la inversión de los activos fijos tangibles, considerando el

impuesto general a las ventas de 18%:

Tabla 52. Inversiones.

Muebles y

accesorios

Cantidad Precio de

venta unitario

Valor de venta

total

IGV Precio total

en S/.

Escritorio 5 S/350.00 S/. 1,483.05 S/.266.95 S/. 1,750.00

Silla giratoria 7 S/100.00 S/.593.22 S/106.78 S/. 700.00

Estantes 2 S/180.00 S/.305.08 S/.54.92 S/.360.00

Anaqueles 5 S/.500.00 S/. 2,118.64 S/381.36 S/. 2,500.00

Botiquín 1 S/.100.00 S/.84.75 S/.15.25 S/.100.00

TOTAL S/. 5,410.00


147


7.1.2. Inversión en Activo Intangible

Se detalla los costos operativos que incurre para iniciar las operaciones de la empresa.

Tabla 53. Inversión en activo intangible.

Descripción Cantidad Valor venta IGV Desembolso

Software administrativo 1 S/. - S/. - S/. -

Creación de página web 1 S/. 847.46 S/. 152.54 S/. 1,000.00

Diseño de logo 1 S/. 211.86 S/. 38.14 S/. 250.00

Registros públicos:

Búsqueda mercantil 1 S/. 4.24 S/. 0.76 S/. 5.00

Reserva de nombre 1 S/. 15.25 S/. 2.75 S/. 18.00

Inscripción a registros publicos

1 S/. 18.64 S/. 3.36 S/. 22.00

Trámites Indecopi:

Serv. De búsqueda de marca

1 S/. 58.47 S/. 10.53 S/. 69.00

Registro de marca 1 S/. 453.31 S/. 81.59 S/. 534.90

Trámites notariales:

Gastos notariales 1 S/. 296.61 S/. 53.39 S/. 350.00

Trámites de la municipalidad

Gastos municipales 1 S/. 466.10 S/. 83.90 S/. 550.00

Total S/. 2,371.95 S/. 426.95 S/. 2,798.90


Maquinarias y

equipos

Canti

dad

Precio de

venta unitario

Valor de

venta total

IGV Precio total

en S/.

Impresora 1 S/500.00 S/. 423.73 S/.76.27 S/500.00

Laptop

(diseñador)

1 S/5,000.00 S/. 4,237.29 S/.762.71 S/5,000.00

Laptop 4 S/1,800.00 S/. 6,101.69 S/. 1,098.31 S/. 7,200.00

Celulares 6 S/.100.00 S/. 508.47 S/91.53 S/. 600.00

Extintores 2 S/.70.00 S/.118.64 S/.21.36 S/.140.00

TOTAL S/. 13,440.00


148

7.1.3. Inversión en Gastos Pre-Operativos

Son los costos operativos en que se incurre para iniciar las operaciones de la empresa.

Tabla 54. Inversión en gastos pre-operativos.

Descripción Cantidad Costo

unitario Mes

IGV Desembolso

Alquiler pre operativo:

Adelanto de alquiler 1 S/. 1,000.00 - S/. 2,000.00

Gastos de Personal

Gerente 1 S/. 3,500.00 S/. 3,500.00

Diseñador 1 S/. 2,000.00 S/. 2,000.00

Jefe de Marketing 1 S/. 1,800.00 S/. 1,800.00

Vendedores 1 S/. 1,200.00 S/. 1,200.00

Logística 1 S/. 1,000.00 S/. 1,000.00

Servicios:

Públicos y otros (agua, luz, telf.) 1 S/. 364.41 S/.65.59 S/. 430.00

Tercerizados (contable) 1 S/. 200.00 S/. 200.00

Marketing para lanzamiento 1 S/. 1333.33 S/. 239.85 S/. 1572.00

Bienes no depreciables:

Útiles de oficina S/.85.00 15 S/.100.00

Útiles de limpieza S/.68.00 12 S/. 80.00

Total gastos pre operativos S/. 13,549.56 S/. 332.44 S/. 13,882.00


7.1.4. Inversión en Inventarios Iniciales

Tabla 55. Inversión en inventarios iniciales.

Materias primas Cantidad Costo Un. Costo total

Cuerina 0.5 mt S/. 8.00 S/.1024.00

Tela para forro 0.3 mt S/. 3.00 S/.384.00

Cierre (2 cierres) 80 cm S/. 1.00 S/.128.00

Hilo 5 mt S/. 1.00 S/.128.00

Anillos para sujetar

asas

2 unds. S/. 1.40 S/.179.20

Broche de imán 2 unds. S/. 1.60 S/204.80


149

Nota: Costo Materia Prima (Año 0 – Dic 2017).


7.1.5. Inversión en capital de trabajo

Para hallar la inversión en capital de trabajo, se utilizó el método del déficit acumulado,

lo cual nos ayudará a proyectar los ingresos y egresos mensuales del primer año.

Adhesivo de contacto

(1 tubo)

20 ml S/. 2.50 S/.320.00

Ballerinas 1 par S/. 15.00 S/.1920.00

Costo material S/.4288.00

Costo de producción S/.25.00 S/. 3200.00

Empaque para almacenar S/. 0.20 S/. 25.60

Empaque para el cliente S/. 0.30 S/. 38.40

Total costo por cartera S/. 7,552.00


150

Tabla 56. Inversión en capital de trabajo con el método del déficit acumulado.


FLUJO DE CAJA Total Año 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Total Año 1 Año 2 Año 3

Ingresos 19,200 21,504 24,084 26,975 30,212 33,837 37,897 42,445 47,538 53,243 59,632 66,788 463,356 548,845 706,638

Gastos -13,882

Compras de MP - -7,552 -8,458 -9,473 -10,610 -11,883 -13,309 -14,906 -16,695 -18,698 -20,942 -23,455 -26,270 -182,253 -215,879 -277,944

Planillas -9,500 -10,355 -10,355 -10,355 -10,355 -13,786 -10,355 -15,960 -10,355 -10,355 -10,355 -15,501 -15,960 -144,046 -145,762 -184,442

Gastos Operativos -3,572 -6,032 -4,207 -3,835 -13,371 -4,355 -4,301 -7,113 -4,447 -16,417 -4,807 -5,020 -6,544 -80,449 -69,565 -63,177

Gastos Diversos -810 -810 -810 -810 -810 -810 -810 -810 -810 -810 -810 -810 -810 -9,720 -10,012 -10,312

Pago de IGV - - - -725 -516 -2,191 -2,535 -2,482 -3,309 -1,955 -4,254 -4,812 -5,242 -28,020 -40,996 -56,675

Impuesto a la Renta - - - - - - - - - - - - - -3,045 -18,616

Inversiones

Muebles y accesorios -5,410 - 3,209

Maquinaria y Equipos -13,440 - 4,556

Vehículos y Moto - -

Intangibles -2,799 - -

Capital de Trabajo -35,961 - - - - - - - - - - - - 35,961

FLUJO DE CAJA ECONÓMICO -71,492 -5,549 -2,326 -1,113 -8,688 -2,814 2,527 -3,374 6,829 -696 12,076 10,034 11,962 18,868 63,587 139,199

Aporte de Capital -

Deuda 42,000

Amortización de deuda -862 -876 -891 -905 -920 -936 -951 -967 -983 -999 -1,016 -1,033 -11,339 -13,819 -16,841

Intereses -698 -684 -669 -654 -639 -624 -608 -593 -577 -560 -544 -527 -7,376 -4,896 -1,874

Escudo Fiscal - - - - - - - - - - - 2,213 1,469

FLUJO DE CAJA FINANCIERO -29,492 -7,109 -3,886 -2,673 -10,247 -4,373 967 -4,933 5,269 -2,256 10,516 8,474 10,402 152 47,084 121,952

Deficit acumulado -7,109 -10,994 -13,667 -23,915 -28,288 -27,321 -32,254 -26,985 -29,240 -18,724 -10,250 152 152 47,236

Saldo Inicial de Caja 35,961 28,852 24,967 22,294 12,046 7,673 8,640 3,707 8,976 6,721 17,236 25,711 35,961 36,113 83,197

Saldo Final de Caja 35,961 28,852 24,967 22,294 12,046 7,673 8,640 3,707 8,976 6,721 17,236 25,711 36,113 36,113 83,197 205,149

Capital de trabajo 35,961


151

7.1.6. Liquidación del IGV

Tabla 57. Liquidación de IGV.


IGV Año 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12Total

año 1

Total

año 2

Total

año 3

INGRESOS

Ventas

- 2,929 3,280 3,674 4,115 4,609 5,162 5,781 6,475 7,252 8,122 9,096 10,188 70,681 83,722 107,792

GASTOS /

COMPRAS

Materiales

- -1,152 -1,290 -1,445 -1,618 -1,813 -2,030 -2,274 -2,547 -2,852 -3,195 -3,578 -4,007 -27,801 -32,931 -42,398

Gastos

operativos-240 -737 -459 -402 -1,857 -481 -473 -902 -495 -2,321 -550 -583 -815 -10,075 -8,269 -7,146

Gastos

diversos-124 -124 -124 -124 -124 -124 -124 -124 -124 -124 -124 -124 -124 -1,483 -1,527 -1,573

INVERSIONE

S

Muebles -825

Equipos de

cómputo-2,050

Total -3,666 916 1,408 1,703 516 2,191 2,535 2,482 3,309 1,955 4,254 4,812 5,242 31,322 40,996 56,675

Crédito fiscal

mes3,302 - - - - - - - - - - - - - - -

IGV por

pagar del

mes

- 916 1,408 1,703 516 2,191 2,535 2,482 3,309 1,955 4,254 4,812 5,242 31,322 40,996 56,675

Crédito fiscal

acumulado3,302 2,386 978 - - - - - - - - - - - - -

Pago de IGV

(flujo de

caja)

725 516 2,191 2,535 2,482 3,309 1,955 4,254 4,812 5,242 10,054 40,996 56,675

Intangibles -427


152

7.1.7. Resumen de estructura de inversiones

El monto total de la inversión total del proyecto asciende a S/. 71,492.00.

Tabla 58. Resumen de estructura de inversiones – año 0.

Monto Total Peso Préstamo Capital

Activo Tangible S/. 18,850.00 26% S/. 5,000 S/. 13,850

Activo Intangible S/. 2,799.00 3.90% S/. 2,799.00

Gastos S/. 13,882.00 20.60% S/. 7,000 S/. 7,937.00

Capital de trabajo S/. 35,961.00 S/49.60% S/. 30,000 S/. 5,961.00

Inversión total S/. 71,492.00 100% S/. 42,000 S/. 30,000

Estructura de capital 100% 59% 41%


7.2. Financiamiento

7.2.1. Estructura de financiamiento

El aporte societario está expresado en el siguiente cuadro de S/. 30,547 entre los 6

socios.

Tabla 59.

Estructura de financiamiento.


El aporte de los accionistas cubre el 41% del monto de inversión necesario para el

proyecto. Se recurrirá al sistema financiero para el 59% restante.

Fuente Soles %

Préstamo 42,000 59%

Aporte accionistas 29,492 41%

Total 71,492 100%


153

7.2.2. Financiamiento del activo fijo.

Figura 63. Financiamiento del activo fijo

Recuperado de Banco BBVA Continental (2016).

Préstamo S/. 18,850

Costo 21.50%

Periodo


154

7.2.3. Financiamiento del capital de trabajo.

Figura 64. Financiamiento capital de trabajo.

Recuperado de Banco BBVA Continental (2016).

Préstamo S/42,000

Costo 21.87%

Periodo 36 meses


155

7.3. Ingresos anuales

7.3.1. Ingresos por ventas

Con nuestra proyección de ventas anuales, se ha calculado el ingreso de ventas al

contado y las ventas totales para los próximos 3 años. El cálculo se ha realizado

indicando el IGV por separado, y con un incremento anual del 3%.

Tabla 60. Ingresos por ventas.

Ventas Anuales

Descripción 2018 2019 20201

VENTAS (SIN IGV) 392.675 465.123 598.846

IGV 70.681 83.722 107.792

VENTAS (CON IGV) 463.356 548.845 706.638


7.3.2. Recuperación de capital de trabajo

El capital de trabajo es la cantidad de recursos a corto plazo que necesitamos para la

realización de nuestras actividades. Para calcular el capital de trabajo, hemos utilizado

el método del déficit acumulado.

Se ha determinado como capital de trabajo el monto de S/. 35,961, mas una caja mínima

de S/. 3,500, equivalentes a tres días de venta para imprevistos del mes.

Precio de ventas (sin IGV) 1er año S/. 127,12

Precio de ventas (con IGV) 1er año S/. 150,00

Tasa de inflación (2do y 3er año) 3%


156

Tabla 61. Recuperación del capital de trabajo.



Ingresos 19,200 21,504 24,084 26,975 30,212 33,837 37,897 42,445 47,538 53,243 59,632 66,788 463,356 548,845 706,638

Gastos -13,882

Compras de MP - -7,552 -8,458 -9,473 -10,610 -11,883 -13,309 -14,906 -16,695 -18,698 -20,942 -23,455 -26,270 -182,253 -215,879 -277,944

Planillas -9,500 -10,355 -10,355 -10,355 -10,355 -13,786 -10,355 -15,960 -10,355 -10,355 -10,355 -15,501 -15,960 -144,046 -145,762 -184,442


Gastos Diversos -810 -810 -810 -810 -810 -810 -810 -810 -810 -810 -810 -810 -810 -9,720 -10,012 -10,312

Pago de IGV - - - -725 -516 -2,191 -2,535 -2,482 -3,309 -1,955 -4,254 -4,812 -5,242 -28,020 -40,996 -56,675

Impuesto a la Renta - - - - - - - - - - - - - -3,045 -18,616

Inversiones

Muebles y accesorios -5,410 - 3,209

Maquinaria y Equipos -13,440 - 4,556

Vehículos y Moto - -

Intangibles -2,799 - -

Capital de Trabajo -35,961 - - - - - - - - - - - - 35,961

FLUJO DE CAJA ECONÓMICO -71,492 -5,549 -2,326 -1,113 -8,688 -2,814 2,527 -3,374 6,829 -696 12,076 10,034 11,962 18,868 63,587 139,199

Aporte de Capital -

Deuda 42,000

Amortización de deuda -862 -876 -891 -905 -920 -936 -951 -967 -983 -999 -1,016 -1,033 -11,339 -13,819 -16,841

Intereses -698 -684 -669 -654 -639 -624 -608 -593 -577 -560 -544 -527 -7,376 -4,896 -1,874

Escudo Fiscal - - - - - - - - - - - 2,213 1,469

FLUJO DE CAJA FINANCIERO -29,492 -7,109 -3,886 -2,673 -10,247 -4,373 967 -4,933 5,269 -2,256 10,516 8,474 10,402 152 47,084 121,952

Deficit acumulado -7,109 -10,994 -13,667 -23,915 -28,288 -27,321 -32,254 -26,985 -29,240 -18,724 -10,250 152 152 47,236

Saldo Inicial de Caja 35,961 28,852 24,967 22,294 12,046 7,673 8,640 3,707 8,976 6,721 17,236 25,711 35,961 36,113 83,197

Saldo Final de Caja 35,961 28,852 24,967 22,294 12,046 7,673 8,640 3,707 8,976 6,721 17,236 25,711 36,113 36,113 83,197 205,149

Capital de trabajo 35,961


157

Tabla 62. Resumen de recuperación del capital de trabajo.



Ingresos 19.200 21.504 24.084 26.975 30.212 33.837 37.897 42.445 47.538 53.243 59.632 66.788 463.356 548.845 706.638

Gastos totales -13.882 -24.749 -23.830 -25.198 -35.662 -33.025 -31.310 -41.271 -35.616 -48.235 -41.168 -49.598 -54.826 -444.488 -485.310 -611.481

Inversiones -57.610 - - - - - - - - - - - - - - 43.726

Deuda 42.000

Pago Préstamo -1.560 -1.560 -1.560 -1.560 -1.560 -1.560 -1.560 -1.560 -1.560 -1.560 -1.560 -1.560 -18.716 -16.503 -17.247

Capital de trabajo requerido -29.492 -7.109 -3.886 -2.673 -10.247 -4.373 967 -4.933 5.269 -2.256 10.516 8.474 10.402 152 47.032 121.636

Inversión KT -7.109 -10.994 -13.667 -23.915 -28.288 -27.321 -32.254 -26.985 -29.240 -18.724 -10.250 152 152 47.184

Variación Capital Trabajo 35.961 28.852 24.967 22.294 12.046 7.673 8.640 3.707 8.976 6.721 17.236 25.711 35.961 36.113 83.145

Recuperación KT 35.961 28.852 24.967 22.294 12.046 7.673 8.640 3.707 8.976 6.721 17.236 25.711 36.113 36.113 83.145 204.782

Deficit maximo acumulado 35.961


158

7.3.3. Valor de Desecho Neto del activo fijo

Tabla 63. Valor de desecho neto del activo fijo.


DEPRECIACIÓN Total Año 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Total Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Muebles - 38.21 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 458 458 458 458 458

Equipos - 190 190 190 190 190 190 190 190 190 190 190 190 2,278 2,278 2,278 2,278 2,278

Vehículos - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Intangibles - 65.89 66 66 66 66 66 66 66 66 66 66 66 791 791 791 791 791

TOTAL - 294 294 294 294 294 294 294 294 294 294 294 294 3,527 3,527 3,527 3,527 3,527

DEPRECIACIÓN ACUM Total Año 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Total Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Muebles - 38 76 115 153 191 229 267 306 344 382 420 458 458 917 1,375 1,834 2,292

Equipos - 190 380 569 759 949 1,139 1,329 1,519 1,708 1,898 2,088 2,278 2,278 4,556 6,834 9,112 11,390

Vehículos - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Intangibles - 66 132 198 264 329 395 461 527 593 659 725 791 791 1,581 2,372 3,163 3,953

TOTAL - 294 588 882 1,176 1,470 1,764 2,057 2,351 2,645 2,939 3,233 3,527 3,527 7,054 10,581 14,108 17,635


159

7.4 Costos y gastos anuales

7.4.1. Egresos desembolsables

7.4.1.1. Presupuesto de materias primas e insumos

Tabla 64.

Presupuesto de materias primas e insumos.


Cartera Año 1 Año 2 Año 3

Valor de Venta

Costo de la materia prima 87.697,35 103.877,51 133.742,30

Costo de produccion 65.445,79 77.520,53 99.807,69

Empaque almacenar el producto 523,57 620,16 798,46

Empaque para entregar al cliente 785,35 930,25 1.197,69

TOTAL COMPRAS SIN IGV154.452,05 182.948,46 235.546,14

IGV

Materia prima y costo producción 27.801 32.931 42.398

TOTAL IGV 27.801 32.931 42.398

Precio de Venta

Materia prima y Costo producción 182.253 215.879 277.944

TOTAL COMPRAS CON IGV 182.253,42 215.879,18 277.944,44


160

7.4.1.2. Presupuesto de Mano de Obra Directa

Tabla 65. Presupuestos de costos indirectos.


7.4.1.3. Presupuesto de costos indirectos

Tabla 66. Presupuestos de costos indirectos.


Valor de Venta Total Año 0 Total Año 1 Año 2 Año 3

Útiles de oficina 85 1.017 1.047 1.079

Artículos de limpieza 68 814 838 863

Arbitrios 51 610 628 647

Luz 127 1.525 1.571 1.618

Agua 34 407 419 432

Internet 127 1.525 1.571 1.618

Celulares 153 1.831 1.885 1.942

Otros 42 508 524 539

TOTAL 686 8.237 8.484 8.739

IGV

Útiles de oficina 15 183 189 194

Artículos de limpieza 12 146 151 155

Arbitrios 9 110 113 117

Luz 23 275 283 291

Agua 6 73 75 78

Internet 23 275 283 291

Celulares 27 329 339 350

Otros 8 92 94 97

TOTAL 124 1.483 1.527 1.573

1.483 1.527 1.573

Precio de Venta

Útiles de oficina 100 1.200 1.236 1.273

Artículos de limpieza 80 960 989 1.018

Arbitrios 60 720 742 764

Luz 150 1.800 1.854 1.910

Agua 40 480 494 509

Internet 150 1.800 1.854 1.910

Celulares 180 2.160 2.225 2.292

Otros 50 600 618 637

TOTAL 810 9.720 10.012 10.312

Precio Sin IGV cantidadunidad de

medidaIGV

PRECIO

CON IGV

TASA DE

CREC.

PRECIO

Costo de Materiales y Producción x cartera s/.

Cuerina 6,78 0,50 mt 1,22 8,00 3%

Tela para forro 2,54 0,30 mts 0,46 3,00 3%

Cierre (2 cierres) 0,85 80,00 cm 0,15 1,00 3%

Hilo 0,85 5,00 mts 0,15 1,00 3%

Anillos para sujetar asas 1,19 2,00 unds. 0,21 1,40 3%

Broche de imán 1,36 2,00 unds. 0,24 1,60 3%

Adhesivo de contacto (1 tubo) 2,12 20,00 ml 0,38 2,50 3%

Ballerinas 12,71 1,00 par 2,29 15,00 3%

Costo de produccion 21,19 1,00 unidad 3,81 25,00 3%

Empaque almacenar el producto 0,17 1,00 unidad 0,03 0,20 3%

Empaque para entregar al cliente 0,25 1,00 unidad 0,05 0,30 3%

TOTAL 50,00 S/. 9,00 59,00


161

7.4.1.4. Presupuesto de gastos de administración

Tabla 67. Presupuesto de gastos administrativos.


7.4.1.5. Presupuesto de gastos de ventas

Tabla 68.

Presupuestos de gastos en ventas.


GASTOS ADMINISTRATIVOS

COSTO FIJO ADM

Total Año 0 Total Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Sueldos - 42.960 42.960 53.148

Gratificaciones - 3.580 3.580 4.429

ESSALUD - 4.511 4.511 5.581

CTS - 3.878 3.878 4.798

-

Gastos Operativos 1.600 10.800 11.652 12.512

Gastos Diversos - 4.586 4.724 4.866

Depreciación y Amort. - 1.387 1.387 1.387 1.387 1.387

TOTAL 1.600 71.703 72.692 86.720 1.387 1.387

GASTOS DE VENTAS

COSTOS FIJO GTOS VENTAS

Total Año 0 Total Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Sueldos - 71.040 71.040 91.464

Gratificaciones - 5.920 5.920 7.622

ESSALUD - 7.459 7.459 9.604

CTS - 6.413 6.413 8.257

-

Gastos Operativos 1.933 59.573 49.645 43.519

Gastos Diversos - 3.264 3.362 3.463

Depreciación y Amort. - 1.481 1.481 1.481 1.481 1.481

-

TOTAL 1.933 155.151 145.320 165.410 1.481 1.481


162

7.4.2. Egresos no desembolsables

7.4.2.1. Depreciación

Tabla 69. Egresos no desembolsables.


7.4.2.2. Amortización de intangibles

Tabla 70.

Amortización e intangibles.


A.F. Bruto Total Año 0 Total Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Intangibles 2.372 2.372 2.372 2.372 2.372 2.372

TOTAL 18.347 18.347 18.347 18.347 18.347 18.347

DEPRECIACIÓN Total Año 0 Total Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Intangibles - 791 791 791 791 791

TOTAL - 3.527 3.527 3.527 3.527 3.527

DEPRECIACIÓN ACUM Total Año 0 Total Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Intangibles - 791 1.581 2.372 3.163 3.953

TOTAL - 3.527 7.054 10.581 14.108 17.635

A.F. NETO Total Año 0 Total Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Intangibles - 1.581 791 - -791 -1.581

TOTAL - 14.819 11.292 7.765 4.238 711

A.F. Bruto Total Año 0 Total Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Muebles 4.585 4.585 4.585 4.585 4.585 4.585

Equipos 11.390 11.390 11.390 11.390 11.390 11.390

Vehículos - - - - - -

Intangibles 2.372 2.372 2.372 2.372 2.372 2.372

TOTAL 18.347 18.347 18.347 18.347 18.347 18.347

DEPRECIACIÓN Total Año 0 Total Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Muebles - 458 458 458 458 458

Equipos - 2.278 2.278 2.278 2.278 2.278


Intangibles - 791 791 791 791 791

TOTAL - 3.527 3.527 3.527 3.527 3.527

DEPRECIACIÓN ACUM Total Año 0 Total Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Muebles - 458 917 1.375 1.834 2.292

Equipos - 2.278 4.556 6.834 9.112 11.390


Intangibles - 791 1.581 2.372 3.163 3.953

TOTAL - 3.527 7.054 10.581 14.108 17.635

A.F. NETO Total Año 0 Total Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Muebles - 4.126 3.668 3.209 2.751 2.292

Equipos - 9.112 6.834 4.556 2.278 -


Intangibles - 1.581 791 - -791 -1.581

TOTAL - 14.819 11.292 7.765 4.238 711


163

7.4.3. Costo de producción unitario y costo total unitario

En el siguiente cuadro se expresa el costo de los materiales, el cual sumado al costo de

producción unitario (maquila = S/. 25.00), nos da el costo total unitario por producto: S/.

59.00 nuevos soles, ya incluido el IGV.

Tabla 71. Costo de producción (maquila) y costo total unitario S/. incluido IGV.

Costo de Maquila 25.00

Empaque almacenar el producto 0.20

Empaque para entregar al cliente 0.30

COSTO TOTAL UNITARIO 59.00


Materias primas Cantidad Costo

Inc. Igv

Cuerina 0,5 mt 8,00

Tela para forro 0,3 mt 3,00

Cierre (2 cierres) 80 cm 1,00

Hilo 5 mt 1,00

Anillos para sujetar asas 2 unds. 1,40

Broche de imán 2 unds. 1,60

Adhesivo de contacto (1 tubo) 20 ml 2,50

Ballerinas 1 par 15,00

Costo de materiales de 1 carteras 33,50


164

7.4.4. Costos fijos y variables unitarios

Tabla 72. Costos fijos variables y unitarios.

Año 1 Año 2 Año 3

COSTOS FIJOS S/. 235,276 S/. 223,966 S/. 255,073

Gastos de personal S/. 145,762 S/. 145,762 S/. 184,903

Gastos operativos S/. 70,373 S/. 61,297 S/. 56,031

Gastos diversos S/. 8,237 S/. 8,484 S/. 8,739

Depreciación S/. 3,527 S/. 3,527 S/. 3,527

Gastos financieros S/. 7,376 S/. 4,896 S/. 1,874

COSTOS VARIABLES S/. 154,452 S/. 182,948 S/. 235,546

Materia prima Directa e Indirecta

S/. 154,452 S/. 182,948 S/. 235,546

Costos fijos 60% 55% 52%

Costos variables 40% 45% 48%

Total S/. 389,728 S/. 406,915 S/. 490,620



165

Capítulo VIII: Estados financieros proyectados

8.1. Premisas del Estado de Ganancias y Pérdidas y del Flujo de Caja

Las premisas para el Estado de Ganancias y Pérdidas y para el flujo de Caja serán las

mismas, y se detallan a continuación:

- El horizonte de evaluación del proyecto es de 3 años.

- El impuesto a la renta es de 29.5 % para todos los años.

- Todos los montos se encuentran expresados en soles.

- La estructura financiera es de 41% capital propio, 59% deuda.

- Los precios en el Estado de Ganancias y pérdidas están sin IGV.

- Nuestra política de compras, cobranzas y pagos será al contado.

- El precio de cada cartera varía cada año durante los 3 años que dura el proyecto, pues

estamos considerando una inflación anual del 3%.

- No existen inventarios, todo lo que se produce se vende en el año.

8.2. Estado de Ganancias y Pérdidas sin gastos financieros

- El estado de Ganancias y Pérdidas muestra los resultados de una empresa obtenidos

durante un periodo de tiempo.

- Nuestra empresa presenta un estado de Ganancias y Pérdidas (GyP) positivo desde

el primer año del proyecto.

- En este segmento, se presenta el estado de GyP sin los gastos financieros.


166

Tabla 73. Estado de resultados.

Análisis vertical ESTADO DE RESULTADOS Total Año 1 Año 2 Año 3 Total Año 1 Año 2 Año 3

Ingresos netos 392,675 465,123 598,846 100% 100% 100%

Costo de Ventas -155,498 -184,006 -236,616 -40% -40% -40%

Utilidad Bruta 237,177 281,117 362,230 60% 60% 60%

0%

Gastos Administrativos -71,703 -72,692 -86,720 -18% -16% -14%

Cargas de Personal -54,929 -54,929 -67,956 -14% -12% -11%

Gastos Operativos -10,800 -11,652 -12,512 -3% -3% -2%

Gastos Diversos -4,586 -4,724 -4,866 -1% -1% -1%

Depreciación y Amort. -1,387 -1,387 -1,387 0% 0% 0%

0%

Gastos de Ventas -155,151 -145,320 -165,410 -40% -31% -28%



Gastos Diversos -3,264 -3,362 -3,463 -1% -1% -1%


Utilidad Operativa 10,323 63,105 110,101 3% 14% 18%

Impuesto a la renta -3,045 -18,616 -32,480 0% -4% -5%

Utilidad Neta 7,278 44,489 77,621 1% 9% 13%



167

8.3. Estado de Ganancias y Pérdidas con gastos financieros y escudo fiscal

En el estado de G y P con gastos financieros y escudo fiscal, nuestra empresa también presenta resultados positivos desde el primer año del

proyecto.

Tabla 74. Estado de Pérdidas y ganancias con gastos financieros y escudo fiscal.

Análisis vertical ESTADO DE RESULTADOS Total Año 1 Año 2 Año 3 Total Año 1 Año 2 Año 3

Ingresos netos 392,675 465,123 598,846 100% 100% 100%

Costo de Ventas -155,498 -184,006 -236,616 -40% -40% -40%

Utilidad Bruta 237,177 281,117 362,230 60% 60% 60%

Gastos Administrativos -71,703 -72,692 -86,720 -18% -16% -14%



Gastos Diversos -4,586 -4,724 -4,866 -1% -1% -1%


Gastos de Ventas -155,151 -145,320 -165,410 -40% -31% -28%



Gastos Diversos -3,264 -3,362 -3,463 -1% -1% -1%


Utilidad Operativa 10,323 63,105 110,101 3% 14% 18%

Gastos Financieros -7,376 -4,896 -1,874 -2% -1% 0%

Utilidad antes de IR 2,947 58,208 108,227 1% 13% 18%

Participación de Trab. - - -

Impuesto a la renta -869 -17,171 -31,927 0% -4% -5%

Utilidad Neta 2,078 41,037 76,300 1% 9% 13%


ROE 3% 38% 34%


168

8.4 Flujo de Caja Operativo

Los flujos de caja nos permiten identificar problemas de liquidez, analizar la viabilidad del proyecto, medir la rentabilidad y crecimiento del

negocio, etc. Adicionalmente, nos permite establecer para un periodo futuro, el movimiento del dinero en cuanto a las entradas y salidas de

efectivo y los saldos finales.

Para nuestro proyecto el flujo de caja operativo para los 3 años es positivo. Aquí contemplamos el efectivo recibido como resultado de los

gastos operativos de la empresa.

No se considera la inversión, endeudamiento u otro concepto que no sea relacionada a la actividad principal de la empresa.

Tabla 75. Flujo de caja operativo.

FLUJO DE CAJA OPERATIVO Año 1 Año 2 Año 3

Ingresos 463,356 548,845 706,638

Egresos -416,468 -444,263 -554,491

MP y Producción -182,253 -215,879 -277,944

Planilla -144,046 -145,762 -184,442

Gastos Operativos -80,449 -69,565 -63,177

Gastos diversos -9,720 -10,012 -10,312

Impuesto a la Renta -3,045 -18,616

FLUJO DE CAJA OPERATIVO 46,888 104,582 152,147



169

8.5. Flujo de Capital

A continuación, se detalla el Flujo de capital Proyectado a lo largo de los 3 años del proyecto.

Para hallar este flujo se ha calculado previamente el monto total de inversión en Activo Fijo tangible e intangible, además del cálculo de la

inversión de capital de trabajo a través del método de máximo déficit acumulado.

La recuperación de capital de trabajo es igual al saldo que se tiene a la fecha del término del proyecto.

Tabla 76.

Flujo de capital.


FLUJO DE CAPITAL O INVERSION Año 0 Año 1 Año 2 Año 3

INVERSION ACTIVOS TANGIBLES -18,850.00

INVERSION ACTIVOS INTANGIBLES -2,798.90

GASTOS PREOPERATIVOS -13,882.35

INVERSION CAPITAL DE TRABAJO -35,960.94

DEPRECIACION ACTIVOS 7,765.25

RECUPERO CAPITAL DE TRABAJO 35,960.94

FLUJO DE CAPITAL O INVERSION -71,492.19 - - 43,726.20


170

8.6. Flujo de Caja Económico

Para el cálculo de Flujo de Caja Económico notaremos el resultado después de haber incluido el impuesto a la renta (“IR” en adelante) al flujo

de capital o inversión que calculamos antes, tal como vemos la tabla n°: 68. En el año 0 como es norma nos sale negativo por la inversión

que se pretende recuperar, y positivo a partir del año 1 al 3, lo cual nos indica que el negocio es rentable, aunque sin contar aun los gastos

financieros u otros gastos incurridos por la empresa.

Tabla 77. Flujo de caja económico.

FLUJO DE CAPITAL O INVERSION

-71,492.19 - - 43,726.20

PAGO IGV (LIQUIDACION) - -28,019.77 -40,995.63 -56,674.99

FLUJO DE CAJA ECONOMICO -71,492.19 18,867.90 63,534.89 138,883.13



171

8.7. Flujo del Servicio de la deuda

Este flujo nos permite observar los pagos realizados durante la duración del proyecto de las cuotas e intereses del financiamiento solicitado.

Estos montos son las amortizaciones para cancelar el préstamo. Con los resultados obtenidos en los saldos podemos calcular el flujo de caja

financiero.

Tabla 78. Flujo del servicio de la deuda.

FLUJO SERVICIO DE LA DEUDA Año 0 Año 1 Año 2 Año 3

Deuda 42,000.00 Amortización de deuda - -11,339.31 -13,819.21 -16,841.48

Intereses - -7,376.34 -4,896.43 -1,874.17

Escudo Fiscal - 2,176 1,444

FLUJO SERVICIO DE LA DEUDA 42,000.00 -18,715.65 -16,539.64 -17,271.65



172

8.8. Flujo de Caja Financiero

El flujo de caja financiero es el resultado final de los saldos obtenidos en los flujos de cajas

anteriores (operativo, de capital y económico). Este flujo nos permite conocer la rentabilidad

del negocio después de haberse considerado todos los componentes, tanto de ingresos

como salidas de dinero, en un periodo dado; es decir, los demás conceptos que no se

contemplan en los otros flujos de caja. Por ejemplo, los gastos financieros son reflejados

solo en el FCF.

En la tabla n°: 70 se refleja el flujo de caja financiero, que nos da positivo para los 3 años

de duración del proyecto, lo cual nos afirma que es rentable el negocio.

Tabla 79. Flujo del servicio de la deuda.



173

Capítulo IX: Evaluación económico financiera

9.1. Cálculo de la tasa de descuento

9.1.1. Costo de oportunidad

9.1.1.1. CAPM

Cálculo del CAPM (Capital Asset Pricing Model):

RE = Rf + (RM – Rf ) + Rp

Mediante este modelo calcularemos la rentabilidad esperada.

- Tasa libre de riesgo (Rf): 1.3% (Fuente: BCRP al 18.10.2015 / Promedio de los

5 últimos años del bono del tesoro a 10 años).

- Beta Apalancado (): 9.67 (Beta apalancado = Beta desapalancado * (1+

(D/E)*(1-t)).

- Prima Riesgo de Mercado (Rm - RF): 3.89% (Fuente: Damodaran al

18.10.2015).

- Riesgo País (Rp): 2.15% (Fuente: BCRP al 18.10.2015 / Promedio de los 5

últimos años).

Aplicando la fórmula encontramos que el CAPM del negocio es 41.06%.

9.1.1.2. COK propio

Mediante el cálculo del COK determinaremos el costo de oportunidad de la inversión

frente a otra, con el mismo riesgo del mercado. Es decir, son los beneficios perdidos

al descartar la siguiente mejor alternativa.


174

Tabla 80. Costo de oportunidad por accionista.

Es así que podemos encontrar que el COK propio es mayor a la tasa del préstamo

promedio de medianas empresas de 21.87%.(BCRP, 2016).

9.1.2. Costo Promedio Ponderado de Capital (WACC)

WACC: Weighted Average Cost of Capital (Costo promedio ponderado de las

Fuentes de financiamiento), cuya fórmula se detalla a continuación:

WACC = RD * D/(D+E) (1-T) + RE E/(D+E)

Mediante el WACC calcularemos la tasa de descuento que debemos aplicar a los

flujos de caja futuros que generaran nuestro proyecto de inversión.

- Costo de la deuda (Rd): 21.87% (Fuente: SBS).

- E/(D+E): 41.25% (Deuda (D):S/. 42,000 ; Patrimonio (E): S/. 29,492).

- D/(D+E) 58.75% (Deuda (D):S/. 42,000 ; Patrimonio (E): S/. 29,492).

- COK - tasa mínima del accionista (Re): 41.06% (Modelo CAPM).

- T : 29.5% (Fuente Sunat).

Accionistas Alternativa inversion rentabilidad

Carolina Cuenta de ahorros BBVA 0.13%

Karen Deposito a plazo fijo banco CENCOSUD 5.25%

Cathy Deposito a plazo fijo banco financiero 5%

Ricardo Deposito a plazo fijo caja Piura 8%

Jesus Banco contnental CTS 4%

Guillermo Fondos mutuos agresivo BBVA 12.33%

Promedio de rentabilidad 5.78%

Factor de riesgo 4.78

COK Propio 27.65%

Fuente: elaboracion propia

Costo de oportunidad por accionista


175

Desarrollando la formula encontramos que el WACC (tasa mínima para la empresa)

es de 26.1%.

9.2. Evaluación económica financiera

9.2.1. Indicadores de Rentabilidad

9.2.1.1. VANE y VANF

Mediante estos indicadores financieros podemos evaluar la rentabilidad y viabilidad

de nuestro proyecto.

El VAN ECONÓMICO mide la rentabilidad del proyecto sin importar la estructura de

financiamiento.

Tabla 81. VANE

WACC 26.1%

VAN Económico 52,998.17


Al ser positivo el VANE podemos afirmar que el proyecto es viable.

El VAN FINANCIERO contempla todos los flujos financieros del proyecto,

distinguiendo entre capital “propio” y “prestado”.

Tabla 82. VANF


Al ser positivo el VANF, podemos afirmar que el proyecto es viable tanto económica

como financieramente.

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3

Flujo de caja Económico -71,492 18,868 63,587 139,199


Flujo de caja Financiero -29,492 152 47,047 121,927

RE (COK) 41.19%

VAN Financiero 37,533.23


176

9.2.1.2. TIRE y TIRF, TIR modificado

Tabla 83. TIRE; TIRF Y TIR

TIR Económica:

TIR Financiera:

TIR Modificado:


- Encontramos que el TIRE es mayor que el WACC y mientras mayor sea el

porcentaje del TIRE, mayor es la rentabilidad sobre el costo de oportunidad.

- EL TIRF nos permite apreciar las ventajas que se pueden obtener como

consecuencia del esquema de financiamiento propuesto en el proyecto de

inversión, elevando el porcentaje al 93%.

- Con el TIRM reiteramos la viabilidad del proyecto con un porcentaje de 67%,

siendo este mayor que la tasa de oportunidad.



TIRE 59%



TIRF 93%



RE (COK) 41.19%

TIRF 93%

TIRM 67%


177

9.2.1.3. Período de recuperación descontado

Tabla 84. Periodo de recuperación descontado.

Payback:


La recuperación del capital por parte de los accionistas es de 1.62 años.

Se utiliza el tiempo de recuperación del capital en la evaluación de proyectos por el

riesgo que significa los cambios de gobiernos o cambios en las normas legales a la

par de evaluar la liquidez del proyecto.

9.2.1.4. Análisis Beneficio / Costo (B/C)

- El coeficiente beneficio/costo (B/C) indica la cantidad de dinero actualizado que

recibirá el proyecto por cada unidad monetaria invertida.

- Lo determinamos dividiendo los ingresos brutos actualizados entre los costos

actualizados.

- Para el cálculo utilizaremos la misma tasa de actualización aplicada en el cálculo

del VAN.

Tabla 85. Análisis Beneficio - Costo.



-29,492 -29,340 17,692

-29,340 17,692 139,329

1.62 añosPeriodo de recuperacion del capital



WACC 25.93%

VAN Económico 53,096.00

TIRE 59%

B/C Benefico costo 1.74




178


Al ser mayor a 1 el resultado de la evaluación en ambos casos, podemos afirmar que el

beneficio es mayor al costo tanto para el proyecto como para el inversionista.

9.2.2 Análisis del punto de equilibrio

9.2.2.1. Costos variables, Costos fijos.

Por mes durante el primer año.

Costos fijos:

- Gastos de Personal: Gastos Administrativos y Gasto de ventas (SUELDOS-

GRATIFICACIONES-ESSALUD-CTS).

- Gastos Operativos: (Alquiler-Contador-Distribución por Producto ¨sin IGV¨).

- Gastos Diversos: (Útiles de oficina-Artículos de Limpieza—Arbitrios-Luz Agua-

Internet-Otros gastos).

- Depreciación: (Muebles-Equipos-Intangibles).

- Gastos Financieros: (Intereses por el Financiamiento TEA 21.87%).

Costos variables:

- (MP-MO producción, almacén, empaque).

RE (COK) 41.06%

VAN Financiero 37,590.76

TIRF 93%

B/ C Beneficio Costo 2.27


179

Tabla 86. Costos variables y fijos por mes durante el primer año.

- Por mes


Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12

COSTOS FIJOS (*) 18,978 17,416 17,087 25,153 17,498 17,437 20,659 17,529 27,657 17,801 17,965 20,095

Gastos de personal 12,004 12,004 12,004 12,004 12,004 12,004 12,859 12,004 12,004 12,004 12,004 12,859

Gastos operativos 5,295 3,748 3,433 11,514 3,874 3,828 6,211 3,952 14,095 4,257 4,437 5,729

Gastos diversos 686 686 686 686 686 686 686 686 686 686 686 686

Depreciación 294 294 294 294 294 294 294 294 294 294 294 294

Gastos financieros 698 684 669 654 639 624 608 593 577 560 544 527

COSTOS VARIABLES (**) 6,487 7,255 8,115 9,079 10,158 11,366 12,720 14,236 15,933 17,835 19,965 22,350

Materia prima Directa e Indirecta 6,487 7,255 8,115 9,079 10,158 11,366 12,720 14,236 15,933 17,835 19,965 22,350

Costos fijos 75% 71% 68% 73% 63% 61% 62% 55% 63% 50% 47% 47%

Costos variables 25% 29% 32% 27% 37% 39% 38% 45% 37% 50% 53% 53%

Total 25,465 24,672 25,202 34,232 27,656 28,803 33,379 31,764 43,590 35,636 37,930 42,445


180

- Por año.

Tabla 87. Costos variables y fijos por los tres años.

Año 1 Año 2 Año 3

COSTOS FIJOS 235,276 223,966 255,073

Gastos de personal 145,762 145,762 184,903

Gastos operativos 70,373 61,297 56,031

Gastos diversos 8,237 8,484 8,739

Depreciación 3,527 3,527 3,527

Gastos financieros 7,376 4,896 1,874

COSTOS VARIABLES 154,452 182,948 235,546

Materia prima Directa e Indirecta 154,452 182,948 235,546

Costos fijos 60% 55% 52%

Costos variables 40% 45% 48%

Total 389,728 406,915 490,620


Los gastos en el que se incurre por comercializar del año 1, 2, y 3, son de 389,728;

406,915 y 490,620 respectivamente.

9.1.1.1. Estado de resultados (costeo directo)

UTILIDAD BRUTA = IN+CV

- Ingresos Netos: Venta Mensual X Precio de Venta (sin IGV).

- Costo de Ventas: Materiales; Producción – Gastos Diversos; Depreciación.

UTILIDAD OPERATIVA = UB+GA+GV

- Gastos Administrativos y Gasto de Ventas: Cargas de Personal + Gasto

Operario + G. Diversos + Depreciación y Amortización.

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO = UO+GF

- Gastos Financieros: (Intereses por el Financiamiento TEA 22%)


181

Tabla 88. Estado de resultados.

Nota: Elaboración propia.Elaboración: Propia.

ESTADO DE RESULTADOS Total Año 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Total Año 1 Año 2 Año 3

Ingresos netos 16,271 18,224 20,411 22,860 25,603 28,675 32,116 35,970 40,287 45,121 50,536 56,600 392,675 465,123 598,846

Costo de Ventas - -6,487 -7,255 -8,115 -9,079 -10,158 -11,366 -12,720 -14,236 -15,933 -17,835 -19,965 -22,350 -155,498 -184,006 -236,616

Utilidad Bruta - 9,784 10,969 12,295 13,781 15,445 17,309 19,397 21,735 24,354 27,286 30,571 34,250 237,177 281,117 362,230

Gastos Administrativos -1,400 -5,922 -5,922 -5,922 -5,922 -5,922 -5,922 -6,244 -5,922 -5,922 -5,922 -5,922 -6,244 -71,703 -72,692 -86,720

Cargas de Personal -4,524 -4,524 -4,524 -4,524 -4,524 -4,524 -4,846 -4,524 -4,524 -4,524 -4,524 -4,846 -54,929 -54,929 -67,956

Gastos Operativos -1,400 -900 -900 -900 -900 -900 -900 -900 -900 -900 -900 -900 -900 -10,800 -11,652 -12,512

Gastos Diversos - -382 -382 -382 -382 -382 -382 -382 -382 -382 -382 -382 -382 -4,586 -4,724 -4,866

Depreciación y Amort. -116 -116 -116 -116 -116 -116 -116 -116 -116 -116 -116 -116 -1,387 -1,387 -1,387

Gastos de Ventas -1,933 -12,271 -10,724 -10,409 -18,490 -10,850 -10,804 -13,720 -10,928 -21,071 -11,233 -11,413 -13,238 -155,151 -145,320 -165,410

Cargas de Personal -7,481 -7,481 -7,481 -7,481 -7,481 -7,481 -8,013 -7,481 -7,481 -7,481 -7,481 -8,013 -90,833 -90,833 -116,947


Gastos Diversos -272 -272 -272 -272 -272 -272 -272 -272 -272 -272 -272 -272 -3,264 -3,362 -3,463

Depreciación y Amort. -123 -123 -123 -123 -123 -123 -123 -123 -123 -123 -123 -123 -1,481 -1,481 -1,481

Utilidad Operativa -3,333 -8,408 -5,677 -4,035 -10,631 -1,326 583 -567 4,886 -2,639 10,132 13,237 14,769 10,323 63,105 110,101

Gastos Financieros - -698 -684 -669 -654 -639 -624 -608 -593 -577 -560 -544 -527 -7,376 -4,896 -1,874

Utilidad antes de IR -9,106 -6,361 -4,704 -11,285 -1,965 -41 -1,175 4,293 -3,216 9,572 12,693 14,242 2,947 58,208 108,227

Participación de Trab. - - -

Impuesto a la renta -869 -17,171 -31,927

Utilidad Neta -9,106 -6,361 -4,704 -11,285 -1,965 -41 -1,175 4,293 -3,216 9,572 12,693 14,242 2,078 41,037 76,300


182

Estimación y análisis del punto de equilibrio.

Entre el primer y segundo año se encuentra nuestro punto de equilibrio en soles.

Nuestros gastos ascienden a un total de 392,675 soles, y cerramos con 2,947; 58,208

y 108,227 soles cada año respectivamente.

Con este cálculo de beneficio o pérdida, el punto de equilibrio entre ingresos y costos

totales se dará en 1 año y 8 meses.

Tabla 89. Estimación y análisis del punto de equilibrio.

Año 1 2 3

Precio de venta 127,12 130,93 134,86

Q (carteras ) 3.089 3.552 4.440

CVU 50,00 51,50 53,05

PE ( unidades carteras) 3.051 2.820 3.118

Ingresos 392.675 465.123 598.846

Costos totales 389.728 406.915 490.620

Beneficio o perdida 2.947 58.208 108.227


Figura 65. Punto de equilibrio.


-

100,000.00

200,000.00

300,000.00

400,000.00

500,000.00

600,000.00

700,000.00

1 2 3

Be

nef

ico

o p

erid

ad

PUNTO DE EQUILIBRIO

INGRESOS COSTOS TOTALES

PUNTO DE EQUILIBRIO


183

9.1. Análisis de sensibilidad y de riesgo

9.1.1. Variables de entrada

Las variables de entrada para nuestro proyecto son de 0% durante los 3 años. Sin

embargo, dependerá del comportamiento externo e interno de nuestro mercado para

aplicar las técnicas de marketing y las decisiones dentro de la empresa para que nuestro

VAN se vea afectado.

9.1.2. Análisis unidimensional

- Planilla:

La variación de nuestra planilla según lo proyectado, es igual a 0%. Asimismo, se

puede apreciar que, si se disminuye nuestra planilla en un 6%, nuestro VAN se

incrementará a 70.288 soles que sería lo ideal, siempre y cuando no se disminuya la

eficiencia y se mantenga la proyección de nuestro proyecto.

Sin embargo, si se aumenta la planilla sin incrementar eficiencia y manteniendo la

proyección de nuestro proyecto, veremos una reducción de nuestro VAN.

En ese sentido, se puede apreciar que al incrementar 16.59% nuestra planilla,

nuestro VAN es 0, por consiguiente, si se incrementa la planilla más del 16.59%,

nuestro VAN será negativo y el proyecto sería inviable.

Variación del precio

0%

Variación de la demanda

0%

Variación de la planilla

0%


184

Tabla 90. Análisis de sensibilidad unidimensional - Variación en Planilla.

Variación % planilla

0.00% 53,096.00

-6.00% 70,288

-3.00% 61,718

0% 53,096

5.00% 37,802

10.00% 21,833

15.00% 5,726

16.59% 462

21.59% -16,168

27.80% -36,932

32.80% -53,733


9.1.3. Análisis multidimensional

Demanda:

- Si la demanda y el precio no cambia, nuestro VAN será el mismo. En otras

palabras, nuestra variación porcentual de la demanda y el precio serán igual a

cero manteniendo nuestro VAN proyectado.

- En el peor de los casos, si baja nuestra demanda un -12%, nuestro VAN sería

negativo -9,947. Para que eso no ocurra, la estrategia a aplicar sería la de

incrementar el precio de nuestro producto un 3% para que nuestro VAN sea

positivo. En ese caso seria 15,367 soles.

- En el mejor de los casos, si nuestra demanda sube un 12% de lo proyectado, la

estrategia sería aumentar el precio un 12%, por consiguiente nuestro VAN sería

211,744 soles.


185

Precio:

- Si el precio y la demanda no cambian, nuestro VAN será el mismo. En otras palabras, nuestra variación porcentual del precio y la

demanda serán igual a cero manteniendo nuestro VAN según lo proyectado.

- En el peor de los casos, el precio no debería reducirse más del -3% porque nuestro VAN sería negativo, eso si la demanda sería

0%.

- En el mejor de los casos, frente a una demanda que se mantiene en un 0%, se podría incrementar el precio en un 12% si quisiéramos

tener un VAN de 148.645 soles.

Tabla 91. Análisis multidimensional.


tasa de crecimiento del precio 0%

tasa de crecimiento de las ventas 0%

En relación a: Precio

VAN 53.096,00 -12% -9% -6% -3% 0% 3,00% 6,00% 9,00% 12,00%

-12,00% -127.969 -93.028 -59.599 -34.457 -9.457 15.367 39.274 61.598 83.110

-9,00% -109.932 -73.933 -44.914 -18.999 6.743 31.807 55.541 77.839 99.917

-6,00% -91.950 -57.112 -30.273 -3.602 22.699 47.989 71.088 93.965 116.350

-3,00% -74.042 -43.290 -15.681 11.725 38.210 62.844 86.537 109.874 132.548

Ventas 0% -58.061 -29.507 -1.146 26.682 53.096 77.617 101.873 125.411 148.645

3,00% -45.093 -15.769 13.327 41.368 67.190 92.295 116.849 140.860 164.629

6,00% -32.159 -2.080 27.413 55.242 81.207 106.849 131.651 156.211 180.489

9,00% -19.263 11.554 41.289 68.592 95.136 121.004 146.369 171.455 196.183

12,00% -6.408 24.895 54.433 81.871 108.904 135.088 160.997 186.580 211.744


186

9.1.4. Variables críticas del proyecto.

Las variables críticas son:

- Si la planilla se incrementa más de 17%, el VAN es negativo.

- Si baja nuestra demanda un -12%, nuestro VAN sería negativo -9,947. Para que

eso no ocurra se aplicaría la estrategia de incrementar el precio de nuestro

producto un 3% para que nuestro VAN sea positivo. En ese caso seria 15,367

soles.

- En el peor de los casos, el precio no se debería reducirse más del -3% porque

nuestro VAN sería negativo, eso si la demanda sería 0%.


187

CONCLUSIONES

• En el presente estudio de se demostró que existe una considerable cantidad de

consumidoras potenciales que están interesadas en comprar las carteras 2 en 1, a

las cuales les agrada la idea del producto y están dispuestas a pagar el precio

sugerido inicialmente de S/. 150. Dichas posibles consumidoras pertenecen al

mercado efectivo, el cual asciende a 57,757 personas, de las cuales podemos

abarcar el 19% durante los primeros años de operación de la empresa, haciendo

viable el desarrollo del proyecto desde el punto de vista comercial.

• La fabricación de las carteras será tercerizada, para lo cual se contará con 1 taller

principal encargado de la maquila, y 2 adicionales para situaciones de contingencia.

Del taller principal utilizaremos aproximadamente el 40% de su capacidad instalada

durante los 3 años de operación de la empresa, haciendo el proyecto viable desde

el punto de vista técnico.

• La empresa se constituirá como una sociedad anónima cerrada, de acuerdo a las

necesidades y características que identificaron los socios, y tendrá la estructura

requerida acorde con las exigencias actuales del mercado y las leyes.

• Desde el punto de vista financiero, el presente proyecto es rentable, pues para una

inversión total de S/. 71,942, se obtuvieron cifras positivas en los principales

indicadores:

o VANE: S/. 52,998.17

o VANF: S/. 37,560.43

o TIRE: 59%

o TIRF: 93%

• Por lo anteriormente expuesto y luego de realizados todos los estudios pertinentes

para la formulación del presente proyecto, se concluye que el estudio de factibilidad

para la creación de una empresa que comercializa carteras y ballerinas 2 en 1 con

la marca “katherina chang”, en Lima metropolitana, es viable, factible y rentable y,

por lo tanto, conveniente para una futura ejecución.


188

RECOMENDACIONES

El presente estudio de factibilidad también representa una guía de los pasos a seguir para

la puesta en marcha de una empresa dedicada al diseño y comercialización de carteras

tipo 2 en 1 con un par de ballerinas en su interior, para ser promocionadas en toda Lima

metropolitana, para lo cual se sugiere desarrollar el proyecto bajo las condiciones y pasos

detallados en el contenido de este trabajo de investigación.

Para obtener resultados positivos en la puesta en marcha del proyecto, se recomienda

desarrollar campañas de promoción exhaustivas a través de medios electrónicos como lo

son las páginas web y redes sociales, cuyo objetivo principal será el de posicionar a las

carteras Katherina Chang como la opción principal y atractiva de un producto de moda,

innovador, de calidad y que brinda soluciones de comodidad a la persona que la use. De

esta manera, se logrará aumentar la demanda del producto.

Adicionalmente, el proyecto propone el apoyo al desarrollo del comercio y de la industria

local mediante la adquisición de materia prima y mano de obra en territorio nacional.

El desarrollo del presente trabajo de investigación obtiene resultados concluyentes

positivos que lo hacen viable, factible y rentable siempre y cuando se cumplan con los

parámetros comerciales, técnicos y financieros propuestos, los mismos que detallan los

pasos a seguir para la promoción del producto, uso de capacidad instalada, inversión

requerida, ventas estimadas, entre otros.

Finalmente, se recomienda diversificar la cartera de negocios a futuro para disminuir el

riesgo, y no elevar demasiado el nivel de endeudamiento para mantener la autonomía de

la empresa.


189

BIBLIOGRAFÍA

• Santos, J., (2003), Diseño de encuestas para estudios de mercado. España: Editorial

Universitaria Ramón Areces.

• Kotler, P., Armstrong, G., (2003), Fundamentos de marketing, sexta edición. México:

Pearson Educación.

• Benassini, M., (2001), Introducción a la investigación de mercados: un enfoque para

América Latina. México: Pearson Educación.

• Scribano, A., (2007), El proceso de investigación social cualitativo. Argentina: Prometeo

Libros.

• Griffin, R. y Ebert, R. (2005). Organización de la Corporación de negocios. México:

Pearson Educación.

• Zelaya, J. (2006). Clasificación de Puestos. San José, Costa Rica: Editorial Universidad

Estatal a Distancia.

• Hall, R. (1983). Organizaciones, estructura y procesos. Madrid, España: Prentice Hall.

• Damelio, R. (199). Fundamentos de mapeo de procesos. México: Panorama.

• Sapag Chain, N. (2011). Proyectos de Inversión: Formulación y evaluación (2ª ed.).Chile:

Prentice Hall.

• Varela R.. (2008). Innovación empresarial. Colombia: Edi. Pearson Education.

• Robert Kiyosaki. (2002). Cuadrante flujo de dinero. EE.UU.: Taller del éxito.

• Raúl Coss. (2005). Análisis y Evaluación Proyectos de Inversión. Mexico: Limusa.


190

• Instituto Nacional de Estadística e Informática. (2014). Compendio Estadístico Perú 2014.

Recuperado de:

https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/Est/Lib1157/libro.p

df.

• DatosMacro. (2015). Población Perú 2015. Recuperado de:

http://www.datosmacro.com/demografia/poblacion/peru.

• Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración tributaria. (2016). Aduanas.

Recuperado de: http://www.sunat.gob.pe/aduanas.html.

• Damodaran (2016). Beta Calculator. Recuperado de:

http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/.

• Trademap. Estadísticas del comercio para el desarrollo internacional de empresas (2016).

Recuperado de: http://www.trademap.org/.

• Compañía Peruana de estudios de mercado y opinión pública . (2015) Cantidad de

personas por sexo, n.s.e y edad, en Lima metropolitana. Recuperado de:

http://cpi.pe/images/upload/paginaweb/archivo/26/mr_201511_03.pdf

• Cabrera, T. (2011). Las Limas y los conos. Lima: Wordpress. Recuperado de:

https://limamalalima.wordpress.com/2011/08/04/las-limas-y-los-conos/

http://www.datosmacro.com/demografia/poblacion/peru

http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/

http://cpi.pe/images/upload/paginaweb/archivo/26/mr_201511_03.pdf


191

ANEXOS

- Descripción de los puestos de trabajo:

Gerente General

Perfil del puesto

Área : Gerencia General y administrativa Reporta a: Directorio

Competencias

Objetivo: Planificar, organizar, dirigir, controlar y coordinar eficientemente la gestión empresarial, con la finalidad de concretar los objetivos planteados en el corto, mediano y largo plazo

Educación: Grado de Instrucción Título Profesión

Universitaria Bachiller Adm. De empresas/ Ingeniero Industrial

Habilidades: Comunicación efectiva y Socialización

Autocontrol de emociones y evitar reaccionar negativamente

Iniciativa en tomar riesgos y aprovechar las oportunidades

Trabajo en equipo y manejo de conflictos

Liderazgo

Funciones: Planificación y organización de toda la unidad organizativa de la empresa

Toma de decisiones sobre el negocio y áreas de la organización

Coordinación , seguimiento y supervisión permanente de las funciones y actividades del personal a su cargo

Gestiona los recursos económicos y materiales de la empresa

Autoriza los pagos a ejecutar por la empresa

Evalúa y analiza periódicamente el progreso de los objetivos, metas y desempeño de la empresa

Formula periódicamente informes económicos sobre la gestión del avance y el cumplimiento de objetivos del negocio

Valida la calidad del producto final y cambios propuestos por Marketing y Diseño

Negociación y cierre de contratos con clientes, proveedores, personal de planilla y servicios tercerizados, etc.


192

Manejo de las cuentas bancarias de la empresa y operaciones financieras de la misma

Encargado principal y autónomo del contrato y despido del personal

Autoriza y maneja todos los presupuestos elaborados por las otras áreas

Control administrativo del personal a su cargo, como asistencia, horarios, contratos, cese, sueldos, etc.

Personal a su cargo: Departamento Comercial (Marketing y Ventas)

Diseño

Departamento Logístico

Servicios Tercerizados

Perfil Técnico: Administración General

Manejo intermedio de Office (Informática)

Gestión de Recursos Humanos

Contabilidad

Finanzas y Presupuesto

Conocimiento básico de los procesos de producción

Marketing

Conocimientos de Psicología en manejo de Personal

Condiciones de Puesto

Tipo de contrato: Contrato a plazo indeterminado

Remuneración: S/. 3,500 nuevos soles

Ubicación Física: Oficina

Beneficios sociales: Si

Jornada: Diurna

Horario: De Lunes a Sábado de 9:00 am a 3:00 pm (No obligatorio)

Marketing

Perfil del puesto

Área : Administrativa y Operativa (comercial) Reporta a:

Gerente General y Asistente de Gerencia


193

Competencias

Objetivo: Encargado de elaborar las estrategias de marketing para la comercialización y desarrollo de nuestro producto cumpliendo los objetivos planteados por gerencia


Universitaria/Superior Técnica

Egresado/Bachiller Marketing

Habilidades: Comunicación efectiva y Socialización

Creatividad e Innovación

Trabajo en equipo y bajo presión

Trabajo en equipo y manejo de conflictos

Orientación al cliente

Funciones: Gestiona y elabora la estrategia comercial de la empresa

Analiza e investiga mercados y ventas para la búsqueda permanente de ideas y favorecer la captación de nuevos clientes y ampliación de mercados

Elabora el pronóstico y análisis de ventas y demanda de forma periódica en coordinación con el operario de ventas

Coordina, diseña e implementa las estrategia de publicidad para aumentar las ventas

Presenta el plan de marketing a Gerencia en coordinación con las unidades a fines

Elaborar y supervisar el presupuesto de ventas, diseño, compras, gastos, marketing en coordinación con las áreas respectivas

Toma la decisión final juntamente con el gerente sobre la publicidad a desarrollar

Permanente comunicación y coordinación con el operador de ventas para la aplicación de las estrategias de ventas

Crea y dirige las campañas de marketing de forma periódica.

Seguimiento y optimización de las campañas creadas

Manejo de las redes sociales y contacto permanente con el cliente

Planea y coordina con el departamento de logística y almacén las actividades de esta área.

Elabora y reporta informes de los resultados y avance de las estrategias de marketing aplicadas

Prepara y coordina con el diseñador sobre la estrategia de producto según preferencias de los clientes, en coordinación con producción y almacén.

Personal a su cargo:

Ventas

Perfil Técnico: Estadística y análisis numérico


194

Investigación de Mercados

Administración

Estados financieros y presupuestos

Conocimiento de Marketing Digital

Inglés intermedio y Office (Informática) Avanzado

Conocimiento de Social media, E-Comerce, Analítica Web


Tipo de contrato:

Contrato a plazo indeterminado


Ubicación Física:

Oficina

Beneficios sociales:

Si

Jornada: Diurna

Horario: De Lunes a Viernes de 8:00 a 5:00 pm y Sábados de 9:00 a 12:00 pm

Ventas

Perfil del puesto

Área : Administrativa y Operativa (Comercial)

Reporta a: Gerente General y Marketing

Competencias

Objetivo: Captación y preselección de clientes concretando los objetivos a corto, mediano y largo plazo planteados por la gerencia y por el área de Marketing


Superior Egresado Vendedor profesional

Habilidades: Facilidad de palabra, comunicación efectiva, socialización y buena redacción

Tolerancia a la frustración

Adaptabilidad a situaciones y a personas

Cualidades empáticas, de persuasión y manejo de emociones

Tolerancia a la presión y buen trabajo en equipo

Funciones: Atención y asistencia al cliente de manera virtual o presencial

Realiza el proceso de ventas online y física, desde la toma de pedidos hasta remitirlos a logística para su despacho


195

Prepara y presenta informes sobre las ventas diarias, semanales y mensuales a la Gerencia y Marketing

Clasifica a los cliente realizando monitoreo mensual

Coordinación permanente con el ejecutivo de Marketing para aplicar las estrategias de marketing

Reporta y solventa las incidencias de los clientes (problemas, servicio online, etc.)

Realiza y se integra a las acciones de estrategias de ventas y marketing asignadas por Marketing y Gerencia

Consultar y actualizar stocks y precios de ventas

Apoya al ejecutivo de Marketing para la elaboración del pronóstico de ventas

Seguimiento permanente del proceso de venta de los clientes

Visita a clientes

Apoyo constante y proactivo al ejecutivo de marketing

Personal a su cargo: Ninguno

Perfil Técnico: Marketing y ventas directas

Manejo intermedio de Office (Informática) e Idioma Inglés intermedio

Experiencia en ventas

Manejo intermedio de Office (Informática)

Conocimientos de relaciones públicas





Beneficios sociales: Si

Jornada: Diurna


Diseño

Perfil del puesto

Área : Administrativa y Comercial Reporta a:

Gerente General

Competencias

Objetivo:


196

Encargo de elaborar diseños creativos, innovadores según las tendencias de la moda que respondan a las necesidades del mercado objetivo



Egresado/Bachiller Diseñador de Modas

Habilidades: Comunicación efectiva y buena redacción

Capacidad numérica y analítica

Proactividad


Creatividad e Innovación

Funciones: Diseñar y desarrollar el diseño de las carteras según las exigencias del mercado y las últimas tendencias

Elabora y planifica los presupuestos para el armado de la colección y la producción de acuerdo a los requerimientos comerciales

Presenta y coordina permanentemente con Gerencia, Marketing y los tercerizados de producción las colecciones a confeccionar

Valida y supervisa el diseño del producto terminado mediante un control de calidad

Elabora la ficha técnica y patronaje del diseño del producto y sus características

Analiza y selecciona las telas, materiales, componentes para los acabados y otras materias que se incluye para la producción del productos

Elabora y actualiza el trendbook de las colecciones


Ninguno

Perfil Técnico: Inglés Avanzado

Dominio programa Illustrator – Photoshop nivel avanzado

Manejo de MS Office (informática) nivel intermedio

Conocimientos de producción, costos y presupuestos






Si

Jornada: Diurna



197

Logística

Perfil del puesto

Área : Administrativa y Operativa Reporta a:

Gerente General

Competencias

Objetivo: Encargado de la recepción de productos, control de almacén y stocks, abastecimiento de materiales de manera óptima para garantizar el proceso de venta.



Egresado/Bachiller Adm. de empresas/Ing.

Industrial

Habilidades: Comunicación efectiva y buena redacción

Capacidad numérica y analítica

Proactividad


Orden en el trabajo y facilidad de integración

Funciones: Elabora informes de stocks e inventarios periódicamente sobre los productos y materiales que ingresan a almacén

Revisa y atiende los pedidos de venta, requerimientos de compra con el debido control y seguimiento en la calidad, tiempo y especificaciones

Controla las existencias de los productos de forma permanente según los ingresos y salidas

Genera reportes de compras y consumos de la organización

Cotiza los requerimientos de bienes y servicios de la organización

Gestiona con los proveedores las compras, plazos de entrega, condiciones de pago , etc.

Difunde y acata las políticas de la empresa y las estrategias de ventas

Organiza y elabora los stocks de los materiales de la organización

Coordina con el servicio tercerizado de reparto para el traslado del producto al cliente

Garantiza el abastecimiento de productos para la venta

Monitorea periódicamente el inventario de la operación comercial para la previsión de compras

Supervisa y valida que la mercadería y las compras de materiales ingresen al almacén en óptimas condiciones de calidad y cantidad.


198

Realiza otras actividades propias del cargo


Servicio de producción

Servicio de reparto

Perfil Técnico: Gestión empresarial

Conocimiento de procesos logísticos y de abastecimiento

Conocimiento de control de inventarios, kardex y activos

Manejo de MS Office (informática) nivel intermedio

Conocimientos de costos y presupuestos

Conocimientos de despacho y distribución






Si

Jornada: Diurna


Elaboración: Propia

trabajo de investigación para optar el grado académico de...

Documents