trabajo final especializacion en gerencia financiera 2011

UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA

PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN ENGERENCIA FINANCIERA

ANALISIS FINANCIERO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA“GRUPO ORCA S.A.”

DURANTE EL PERIODO 2008 - 2010

ELABORADO POR:Francisco Javier Díaz Flores

Managua, NicaraguaAgosto, 2011

2

INDICE

CAPITULO PAGINA

I. RESUMEN EJECUTIVO…………………………………………... 6

II. INTRODUCCION…………………………………………………… 7

III. GENERALIDADES DE LA EMPRESA “GRUPO ORCA S.A.”…. 8

IV. ANALISIS EMPRESARIAL INTEGRADO………………………… 10

V. ANALISIS FINANCIERO……………………………………………. 31

VI. CONCLUSIONES FINALES………………………………………… 36

VII. RECOMENDACIONES………………………………………………. 37

VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS………………………………… 38

IX. ANEXOS……………………………………………………………….. 39

3

ÍNDICE DE TABLAS

PAGINA

I Cuadro No III.5. Tabla de Líneas de Productos 10

II Cuadro No IV.1.1. Tabla de Distribución por Edad 11

III Cuadro No IV.1.1. Tabla Producto Interno Bruto 2008 – 2010 12

IV Cuadro No IV.1.1. Tabla de Inflación y Desempleo 12

V Cuadro No IV.1.1. Tabla de Posiciones en la Asamblea Nacional 13

VI Cuadro No IV.2.1. Tabla de Distribución Geográfica de Proveedores 20

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ÍNDICE DE FIGURAS

ANEXO PÁGINA

I. Figura No IV.1.2. Cinco Fuerzas Competitivas 18

II. Figura No IV.2.1. Cadena de Valor 27

III. Figura No IV.3. F.O.D.A. 31

5

ÍNDICE DE ANEXOS

ANEXO PAGINA

I. Anexo No 1 Organigrama 39

II. Anexo No 2 Logo Principales Competidores 40

III. Anexo No 3 Bodegas de la empresa “Grupo Orca, S.A.” 41

IV. Anexo No 4 Estado de Resultados Periodo 2008 – 2010 42

V. Anexo No 5 Balance General Periodo 2008 – 2010 43

VI. Anexo No 6 Razones Financieras 44

VII. Anexo No 7 Análisis DuPont 45

VIII. Anexo No 8 Estado de Origen y Aplicación de Fondos 2008 - 2009 46

IX. Anexo No 9 Estado de Origen y Aplicación de Fondos 2009 – 2010 48

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I. RESUMEN EJECUTIVO

El presente informe contiene un análisis financiero estratégico de la empresa

“Grupo Orca, S.A.” durante el periodo 2008 – 2010. Para el cual se realizó en

primera instancia, un análisis del entorno de la empresa, tomando en

consideración los factores económicos, político – legales, demográficos y socio –

culturales. Además se realizó un análisis de la industria en la cual se encuentra

ubicada la empresa por medio de la herramienta de las cinco fuerzas competitivas.

Para la elaboración del análisis interno de la empresa, se utilizó la aplicación del

instrumento de la cadena de valor, el cual permite analizar cada una de las áreas

funcionales que conforman la empresa. Destacando las funciones, interrelaciones,

ventaja competitiva, fortalezas y debilidades generales.

Luego se procedió a realizar las conclusiones del análisis tanto externo como

internos, a través de la implementación de la herramienta F.O.D.A. A través de la

cual se llegó a la conclusión de que la empresa presenta algunas deficiencias en

el logro de sus objetivos de desempeño y un rendimiento ligeramente inferior en

relación con sus rivales cercanos. Las cuales pueden ser catalogadas como

señales de advertencia confiables de que la compañía padece de una ejecución

deficientes de su estrategia actual.

En última instancia se elaboró un análisis financiero tomando en consideración los

estados financieros de la empresa, que permitieron analizar el comportamiento en

cuanto a inversiones de la empresa, así como las razones financieras de la misma

y el punto de equilibrio tanto en córdobas como en porcentaje de volumen de

ventas.

7

II. INTRODUCCION

El objetivo del presente documento, es realizar un análisis financiero estratégico

de la empresa “Grupo Orca, S.A.”. Este trabajo se realizó a petición del gerente

general, el cual se ve en la necesidad de “incrementar” las ventas en las líneas de

productos de consumo masivo que comercializa actualmente a nivel nacional la

organización, principalmente en las cabeceras departamentales, las cuales han

experimentado una considerable disminución en años recientes.

Para la elaboración de este trabajo se realizó un estudio descriptivo de la situación

actual de la empresa, el cual le permitió identificar sus fortalezas, limitaciones y

fuentes de ventaja competitiva para la toma de decisiones administrativas, con el

propósito de determinar estrategias que posibiliten un incremento en la cobertura

del segmento de mercado al que va dirigido. Además analizar el comportamiento

financiero de la empresa durante los 3 últimos años, a fin de identificar los

parámetros a partir de los cuales se rige la misma en la toma de decisiones y su

impacto en todas las áreas, con el objetivo de contribuir en la utilización de una

adecuada planificación estratégica dentro de la organización.

Dentro de las limitaciones principales que se presentaron para la realización de

este trabajo, podemos mencionar el acceso a información actualizada de la

empresa. Debido a que actualmente la compañía experimenta cambios de

personal, líneas de productos que comercializa, proveedores, etc. Por

consiguiente fue necesaria la realización de visitas semanales y entrevistas

constantes con los diferentes gerentes para la recopilación de datos recientes.

La metodología utilizada para la obtención de la información es únicamente a

través de fuentes primarias las cuales se mencionan a continuación: Entrevistas a

profundidad, aplicadas al gerente general, al gerente de mercadeo y al encargado

de la logística operativa de la empresa; además de una auditoría financiera

8

aplicada exclusivamente al contador de la organización, para la obtención de

datos financieros históricos.

III. GENERALIDADES DE LA EMPRESA “GRUPO ORCA S.A.”

Antecedentes

“Grupo Orca, S.A.” inicio operaciones en el año 2002 bajo la iniciativa de 2

empresarios Nicaragüenses de formar su propia empresa comercializadora. Su

enfoque inicial fue en la línea de Plástico debido a la experiencia en estas

industrias de sus dueños. La estrategia de venta fue enfocada hacia un mayoreo

en los principales mercados de Nicaragua.

Sus instalaciones se encuentran ubicadas en el Km 7.5 Carretera Norte, Frente a

CEFA. Están constituidos jurídicamente como una sociedad anónima. En Febrero

2010 el Sr. Diego Vargas adquiere el 100 % de control accionario de la empresa.

La reputación de Grupo Orca está basada en la buena relación con sus

proveedores y en que sus líneas han conseguido buenos desarrollos dentro del

mercado Nicaragüense.

Misión

Mercadear en todo el territorio nacional productos estratégicos de consumo

masivo mediante alianzas comerciales sostenibles con clientes y proveedores, a

través de personal calificado, motivado, con un apoyo agresivo creativo de

mercadeo, Logística, con vendedores especializados en cada línea, para obtener

los resultados financieros que garantizan el crecimiento de la empresa, para el

beneficio y satisfacción del consumidor final, proveedores, empleados y

accionistas.

9

Visión

Posicionar a “Grupo Orca S.A.” como una distribuidora consolidada en el mercado

por sus exitosas alianzas con proveedores y clientes, a través de la continua

búsqueda de la excelencia en el servicio.

Organigrama

La empresa “Grupo Orca S.A.” al ser una comercializadora de productos de

consumo masivo a nivel nacional, posee una compleja estructura organizacional,

la cual le permite controlar con mayor eficiencia sus actividades así como la

administración de sus recursos por lo que actualmente se encuentra establecida

en tres niveles de la siguiente forma: El primer nivel lo conforma el gerente

general, gerente financiero, gerente de mercadeo y el gerente de ventas. En el

segundo nivel podemos encontrar los responsables de contabilidad, logística,

informática, supervisores, vendedores mayoristas, etc. Y en el tercer nivel se

encuentran todos los empleados de las actividades operativas que realiza la

empresa. Ver anexo 1 Organigrama

III.5. Línea de Productos

La empresa “Grupo Orca S.A.” actualmente comercializa 16 líneas de productos

a nivel nacional, tanto al detalle como al por mayor a través de sus diferentes rutas

de distribución, los cuales se enumeran a continuación:

10

Cuadro No III.5. Tabla de Líneas de Productos

PROVEEDOR PRINCIPALES PRODUCTOS

1 PAINSA Papel Higiénico- Servilletas

2PLASTICOS VANGUARDIA Plástico ( Bolsas de Basura / Plástico

Negro )

3 DICONSA Poliducto

4 ARCOR Caramelos - Chicles - Chocolates

5MR. MOP

Mecha de Trapeador - Trapeador -Escobas

6 COSMETICA Desodorante

7 TERMIC Platos de Foam

8 DELFIN Cubierdos Platos y Vasos Plásticos

9 SUPLIDORA INTERNACIONAL Gel Xtreme

10 INDUSTRIAS BOLIK Escobas y Cepillos de Diente

11 CLORO BLANQUITA Cloro

12 TERMOFORMADOS Vasos de Foam

13 CORPORACION CEFA DE NICARAGUA Biberones y Mamilas Evenflo

14 OLIMPO Desinfectantes y Limpiadores

15 MOMOTOMBO Fósforos

16 COSMETICA INTERNACIONAL (COINSA) Cremas corporales

Fuente: Elaboración Propia

IV. Análisis Empresarial Integrado

IV. 1. Análisis de Entorno

IV.1.1. Análisis del Macroambiente

Factores Demográficos

Nicaragua es el país más grande Centro América, tiene una extensión de 130,370

km2. Limita al norte con Honduras, al sur con Costa Rica, al este con el mar

Caribe, al oeste con el océano pacifico. Sus principales recursos naturales son el

oro, plata, cobre, zinc y pescados. Sin embargo sus principales problemas

ambientales son la deforestación, la erosión de los suelos y la contaminación del

agua. (C.I.A)

11

Nicaragua se subdivide actualmente en 15 departamentos (Boaco, Carazo,

Chinandega, Chontales, Estelí, Granada, Jinotega, León, Madriz, Managua,

Masaya, Matagalpa, Nueva Segovia, Rio San Juan, Rivas); y en dos regiones

autónomas, Atlántico Norte y Atlántico Sur. Estos a su vez se subdividen en 153

municipios. Su capital es Managua con una población de 934,000 habitantes

aproximadamente. En total cuenta con una población estimada de 5,666,301 a

julio del 2011 (C.I.A), la cual se encuentra distribuida de la siguiente forma por

rango de edad:

Cuadro No IV.1.1. Tabla de Distribución por Edad

0-14 años: 31.7% (hombres 913.905/mujeres 879.818)

15-64 años: 63.8% (hombres 1.743.591/mujeres .874.025)

65 años y más: 4.5% (hombres 116.153/mujeres 138.809)

Fuente: The World Factbook: https://www.cia.gov/library/publications/the-world-

factbook/geos/nu.html

Factores Socio-culturales

Dentro de los aspectos socio culturales podemos mencionar que el 69% de la

población es mestiza, seguido por 17% de población blanca, 9% es negra y el 5%

corresponde a los nativos de la costa atlántica. La expectativa de vida promedio es

de 72 años y los años de educación promedio de la mayoría de la población es de

11 años. (C.I.A)

La lengua oficial es el español, utilizado por el 97.5% de la población, seguido por

el Miskito con el 1.7% y otros como el Sumo y el Rama apenas representan el

0.8%. También podemos mencionar que la mayoría de la población es de religión

Católica Romana, representando aproximadamente el 58.5%. La segunda religión

más grande es la Evangélica con un 21.6% de la población, seguido por los

Moravos con el 1.6%, los Testigos de Jehová con el 0.9%, otros con el 1.7% y los

ateos representan el 15.7%. (C.I.A)

https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/nu.html


12

Factores Económicos

En la actualidad, Nicaragua está catalogada como el país más pobre de Centro

América y el segundo más pobre del hemisferio sur. Para poder cumplir con sus

obligaciones de deuda tanto externa como interna depende en gran medida de la

ayuda y cooperación internacional que recibe. Su proceso de recuperación

económica es lento, especialmente por la falta de inversiones extranjeras e

infraestructura. Sin embargo el aumento en las exportaciones llevó a un

crecimiento económico positivo durante el 2010. Se espera que la economía

experimente un crecimiento de aproximadamente un 3% durante el 2011. (C.I.A)

Cuadro No IV.1.1. Tabla Producto Interno Bruto 2008 - 2010

Años PIB

Crecimiento

Anual PIB PIB per Cápita

2010 $6,372.3 en millones 2.80% $1,124.1

2009 $6,213.8 en millones -1.50% $1,082.1

2008 $6,551.5 en millones 4.50% $1,126.5

Fuente: Banco Central de Nicaragua

También podemos mencionar que los niveles de pobreza son bien elevados,

alrededor del 48% de la población está catalogada como pobres. Esto sumado a

las altas tasas aproximadas de inflación y desempleo durante el 2010 de 9.2% y

8.2% respectivamente. (C.I.A)

Cuadro No IV.1.1. Tabla de Inflación y Desempleo

Años Inflación Desempleo

2010 9.20% 8.20%

2009 0.90% 5.6%

2008 13.80% 4.9%

Fuente: Banco Central de Nicaragua

13

Factores Político-legales

En el aspecto político, Nicaragua presenta un régimen republicano

presidencialista, el cual se divide en 4 poderes principales: Poder Ejecutivo, Poder

Legislativo, Poder Judicial y Poder Electoral. La constitución política actual se creó

el 9 de enero de 1987, luego se le efectuaron revisiones en 1995, 2000 y 2005.

(C.I.A)

El Poder Ejecutivo es ejercido por el presidente Daniel Ortega Saavedra y el

vicepresidente Jaime Morales Carazo desde el 10 de enero del 2007. También por

los 12 ministros, los cuales fueron elegidos en conjunto con el presidente y

vicepresidente en las elecciones del 5 de noviembre del 2006. (C.I.A)

El Poder Legislativo está constituido por la asamblea nacional, la cual consiste de

92 miembros. 90 elegidos por la representación proporcional de los partidos

políticos que participan en las elecciones , 1 puesto para el presidente anterior y 1

puesto para el segundo lugar de las elecciones. Al 1ro de marzo del 2011, las

posiciones de la asamblea nacional se encuentran distribuidas por partidos de la

siguiente forma: (C.I.A)

Cuadro No IV.1.1. Tabla de Posiciones en la Asamblea Nacional

Partido Político Número de Posiciones

F.S.L.N. 37

P.L.C. 20

B.D.N. 13

A.L.N. 7

M.R.S. 4

B.U.N. 5

P.L.I. 6Fuente: The World Factbook: https://www.cia.gov/library/publications/the-world-

factbook/geos/nu.html



14

El Poder Judicial comprende la Corte Suprema de Justicia que posee 16 jueces

los cuales son elegidos cada 5 años por la asamblea nacional. Los partidos

políticos y sus líderes que se encuentra en Nicaragua son: F.S.L.N. con Daniel

Ortega Saavedra como su líder principal, P.L.C. con Jorge Castillo Quant, A.L.N.

con Alejandro Mejía Ferreti, P.C. con Alejandro Bolaños Davis, M.R.S. con Enrique

Sáenz Navarrete y P.L.I. con Indalecio Rodríguez. (C.I.A)

Una de las principales leyes que influyen de forma positiva en el sector de las

comercializadores, es la ley no 453, “Ley de Equidad Fiscal”. La cual establece en

su Título III, Capítulo II, artículo 52. las enajenaciones exentas al pago de IVA

como por ejemplo los productos que se encuentran dentro de la canasta básica

(arroz, frijoles, azúcar, aceite, huevos, leche, papel higiénico, jabón, pasta y cepillo

dental, desodorante, escoba, fosforo, etc.) (Ley de Equidad Fiscal, 2003)

IV.1.2. Análisis de las cinco fuerzas competitivas

La industria en la que se encuentra localizada la empresa “Grupo Orca, S.A.”,

corresponde al sector de empresas comercializadoras de productos de consumo

masivo. La cual está conformada por una gran cantidad de empresas que

comercializan productos similares en todo el territorio nacional. Su principal

estrategia de diferenciación consiste en los precios de los productos, atención al

cliente y las campañas publicitarias para incentivar el consumo. Es un sector

altamente competitivo que en muchas ocasiones reduce al límite los márgenes de

rentabilidad que perciben las empresas.

Amenaza de ingreso de nuevos competidores

La amenaza de ingreso de nuevos competidores dentro de este sector industrial

es alta; debido a que las principales barreras de entrada son bajas. En primer

lugar podemos mencionar que los requisitos de capital necesarios son

relativamente bajos en comparación al de otras industrias; no se necesita realizar

15

grandes inversiones para comenzar las operaciones de comercialización de

productos de consumo masivo, algunas empresas distribuyen una sola línea de

productos y utilizan almacenes pequeños para guardar su inventario. Y en

segundo lugar, el posicionamiento de las empresas actuales no es un factor

determinante del sector, este elemento es fácilmente asequible por medio de la

distribución de productos con características similares a los que ofrece la

competencia debido a que la diferenciación se basa principalmente en los precios

y en la atención al cliente.

Rivalidad entre los competidores existentes

La rivalidad existente entre los competidores de la industria es alta, principalmente

por el gran número de competidores que se encuentran en este sector, por lo tanto

las empresas únicamente pueden obtener limitadas cuotas de participación en el

mercado nacional incrementando la rivalidad del mismo. Dentro de los principales

competidores podemos mencionar: Diinsa, Dicegsa, EChamorro, Café Soluble,

OCAL, etc; los cuales están bien posicionados y poseen una gran capacidad de

almacenamiento de productos, así como una extensa flota de vehículos de

distribución. Ver Anexo 2 Logo Principales Competidores.

Otro factor determinante en la rivalidad son los altos costos fijos que experimentan

las empresas, debido a que estas tienen la necesidad de gastar en enormes

almacenamientos de inventarios, lo cual implica un control exhaustivo de su

logística tanto interna y como externa.

Amenaza de productos sustitutos

La amenaza de productos sustitutos dentro del sector industrial de las empresas

comercializadores de productos de consumo masivo es baja. En primer lugar

porque las empresas que se encuentran dentro de este sector perciben bajos

márgenes de ganancias en sus ventas, alrededor del 20% dependiendo de la línea

16

de producto, lo cual impide en cierta medida la introducción de sustitos al mercado

actual debido al alto grado de competencia en precios. Y en segundo lugar porque

la publicidad utilizada por cada una de las empresas es intensa y sostenida lo cual

mejora la posición colectiva de todos los participantes del sector, dificultando aun

más un posible posicionamiento de productos que puedan satisfacer las mismas

necesidades de los consumidores a menor precio y con el mismo nivel de calidad.

Poder de negociación de los compradores

El poder de negociación de los compradores dentro de este sector industrial es

medio, principalmente porque los compradores no tienen mucha influencia en los

precios de los productos. En ocasiones por volumen de compra reciben

descuentos especiales; también al ser compradores recurrentes en una misma

empresa. Sin embargo las empresas ya tienen establecidos sus precios en

dependencia del canal de distribución.

También podemos mencionar que los costos de cambio de proveedor por parte de

los compradores es bajo, dada la gran cantidad de empresas comercializadoras

que ofrecen sus productos con calidad, precio y distribución similares pero de

diferente marca, por lo tanto el comprador tiene un sin número de opciones que le

permite comparar calidad y precio de las diferentes empresas y elegir el que vaya

de acorde a sus necesidades.

Poder de negociación de los proveedores

Los principales proveedores de la industria son empresas transnacionales cuyos

volúmenes de producción y ventas son enormes y a nivel global, por ejemplo:

Kimberly Clark, Unilever, Del Monte, etc. Por tal razón estos tienen un gran control

sobre la industria y los precios de los productos que ofrecen, ya que las

comercializadoras de productos masivos de Nicaragua no representan un

porcentaje significativo de su estructura de ventas en comparación con otros

17

mercados internacionales y por lo tanto no pueden negociar ningún tipo de

descuento o términos de las transacciones.

Además el costo de cambiar a distintos proveedores es relativamente alto porque

en muchas ocasiones las comercializadores firman convenios de exclusividad de

distribución de marcas, lo cual dificulta la adquisición de nuevas líneas de

productos o el reemplazo de las ya existentes por las de otra marca. Sin embargo

los proveedores no representan una amenaza real de que se puedan integrar

hacia adelante en la comercialización tanto mayorista como minorista. Por las

razones mencionadas anteriormente podemos afirmar que el poder de

negociación de los proveedores en este sector industrial es alto.

Acción del Gobierno

El impacto de las acciones del gobierno hacia el sector industrial es medio, debido

a que las comercializadores de bienes de consumo masivo se ven afectadas por

las leyes fiscales, comerciales y arancelarias; las cuales afectan directamente la

rentabilidad de las empresas así como su ventaja competitiva por los altos

impuestos de importación en comparación al resto de los países del istmo. Sin

embargo existen productos exentos al pago de I.V.A. tal como se menciona en el

análisis macroambiental, los cuales benefician en cierta medida tanto a los

consumidores como a las comercializadores, permitiendo obtener mayores

márgenes y una reducción en los precios para incrementar los volúmenes de

ventas.

Conclusiones del Análisis de las Fuerzas Competitivas

A partir del análisis de las cinco fuerzas de competitivas podemos determinar que

el sector no ofrece un gran atractivo para las empresas dentro de esta industria;

debido a que la amenaza de ingreso de nuevos competidores es alta, la rivalidad

de los competidores existentes es alta, el poder de negociación de los

compradores es medio, el poder de negociación de los proveedores es alto y

únicamente la amenaza de productos sustitutos es baja

podemos decir que los niveles de rentabilidad de la industria se ven afectados

directamente por la situación actual y futura de la rivalidad sectorial, esto a su vez

representan un gran riesgo para los participantes del sector.

establecer que la rentabilidad total del sector queda

proveedores y las empresas comercializadoras.

un factor determinante en el giro de negocio de estas empresas, el cual puede

cambiar drásticamente en el med

indefinidamente a todo el sector.

Figura No IV.1.2. Cinco Fuerzas Competitivas

IV.2. Análisis Interno

IV.2.1 Análisis de la Cadena de Valor

Actividades Primarias

, el poder de negociación de los proveedores es alto y

únicamente la amenaza de productos sustitutos es baja. Es Por



representan un gran riesgo para los participantes del sector. Por lo tanto podemos

ecer que la rentabilidad total del sector queda repartida entre

proveedores y las empresas comercializadoras. Además la acción del gobierno es


cambiar drásticamente en el mediano plazo y afectar de forma negativa

indefinidamente a todo el sector.

Cinco Fuerzas Competitivas


IV.2.1 Análisis de la Cadena de Valor

18

, el poder de negociación de los proveedores es alto y

Por esta razón



Por lo tanto podemos

repartida entre los

Además la acción del gobierno es


iano plazo y afectar de forma negativa


19

Logística Interna:

El proceso de reabastecimiento de inventarios depende principalmente de la

política interna de la empresa. “Grupo Orca S.A.” tiene como estrategia de

almacenamiento, no exceder los 30 días de inventario en sus líneas de productos.

Los pedidos mensuales a los diferentes proveedores se realizan tomando en

consideración cuatro elementos primordiales: en primer lugar, los niveles actuales

de inventario; en segundo lugar, datos históricos de ventas en años anteriores; en

tercer lugar, proyecciones de ventas anuales y en última instancia, la

estacionalidad de cada una de sus 16 líneas de productos.

Para la realización de pedidos a los proveedores, en primera instancia se procede

a realizar una orden de compra, para la cual es necesario planificar con

anticipación debido a que la mayoría de los proveedores necesitan alrededor de

20 días para producir el pedido, por lo tanto se tiene que tener en consideración

este periodo, sumado al tiempo que demora trasportar el producto desde el país

de origen hasta los almacenes de la empresa.

También se debe tomar en cuenta el tiempo que demoran los trámites aduaneros,

especialmente cuando el proveedor se encuentra a mayor distancia, por lo que el

embarque tiene que pasar un número mayor de aduanas. El tiempo estimado de

envío de acorde a la localización del proveedor es la siguiente: desde México es

de aproximadamente 10 días; desde Guatemala y El Salvador aproximadamente 3

días y Honduras y Costa Rica el envió tarda en promedio 2 días.

“Grupo Orca S.A.” se encarga de contratar la empresa de transporte que traslada

los productos desde el proveedor hasta las instalaciones de almacenaje, establece

la ruta que debe utilizar, las aduanas que debe pasar y las agencias que utilizara

para los trámites aduaneros de cada país.

20

Una vez realizado todos los cálculos y estimaciones de tiempo, fletes, productos,

etc. necesarios para la orden de compra por el responsable de coordinación

logística. Se procede a remitir toda la información detallada al gerente general, el

cual la aprueba y firma. Luego se escanea la orden y se manda a través de correo

electrónico al proveedor estipulando las fechas de entrega. El proveedor confirma

la aceptación del pedido a través de correo electrónico. Sin embargo en muchas

ocasiones no se cumplen los tiempos de entrega y la empresa debe tener

presentes estos retrasos a la hora de realizar sus pedidos.

Dentro de los principales proveedores con los que cuenta la empresa podemos

mencionar los siguientes:

Cuadro No IV.2.1 Tabla de Distribución Geográfica de Proveedores

País de Origen Proveedor

(Nicaragua)Cosmética Internacional S.A.

Aceitera Real

(El Salvador)

Termoformados

Robertoni S.A.

Unitape S.A.

(Honduras)

Plásticos Vanguardia S.A

Industria Hondureña de Mechas S.A.

Dinámica Plástica

Diconsa

(Costa Rica)Sajiplast S.A.

Cofarma S.A.

(Guatemala)

San Isabel Corp.

Industrias Bolik

Gourmet

Escocesa

Dulces La TropicalFuente: Elaboración Propia

21

Operaciones:

El giro primordial del negocio consiste únicamente en comercializar bienes de

consumo masivo a nivel nacional, por consiguiente, no realiza operaciones de

transformación de materias primas y sus principales actividades corresponden a la

recepción, almacenamiento y distribución de los productos que comercializa.

La empresa cuenta con 1,500 mts2 de bodegas en la zona industrial del país, km 7

carretera norte. Los mesanines y racks le permiten ampliar de manera significativa

su capacidad de almacenaje. Además su ubicación estratégica le otorga rápido

acceso a las vías de las distintas ciudades de importancia de Nicaragua. Ver

anexo 3 Bodegas de Grupo Orca S.A.

El proceso para la recepción y almacenaje de los productos consiste en una serie

de procedimientos ordenados. En primera instancia ingresa el vehículo contenedor

a las instalaciones de la empresa. Luego se procede a descargar el producto y

almacenarlo en las bodegas. A continuación se realiza un control manual del

inventario y se compara con la orden de compra, debido a que la mayoría de los

pedidos no vienen en tarimas sino más bien en el piso del furgón. Una vez

corroborado el producto, este se ingresa a bodega, en donde cada línea de

producto se ordena según el proveedor, los cuales tienen espacios previamente

asignados para ejercer un mayor control de la mercadería.

Una vez realizadas dichas actividades el área de contabilidad procede a ingresar

los nuevos niveles de inventario al sistema contable de la organización. Esto le

permite a la empresa llevar un mejor control de los productos en bodega y a su

vez cumplir de forma más eficiente con su política de no exceder los 30 días de

inventario. Además se realizan cierres y auditorias de productos manualmente

cada 2 o 3 meses dependiendo del nivel de rotación. También podemos

mencionar que la empresa solo utiliza el método PEPS para valuar sus

22

existencias, lo que le proporciona una valuación de inventario más realista y

precisa.

Logística Externa:

Los canales de distribución que utiliza la empresa “Grupo Orca S.A.” está

subdivido en dos áreas, el casco urbano de Managua y foráneo que corresponde

al resto de departamentos de Nicaragua. El primero consiste en distribuidores

tanto mayoristas como minoristas por ejemplo: distribuidoras en los principales

mercados de la capital, misceláneas, pulperías, etc.

Para realizar la distribución de los productos de ventas al detalle dentro del casco

urbano de Managua, la empresa utiliza alrededor de 5 o 6 camiones dependiendo

del volumen de ventas que se necesite distribuir. La capacidad de cada camión es

de 2.5 toneladas y es necesaria una facturación mínima de C$40,000 por camión

para cubrir los costos de flete y garantizar la rentabilidad del envío. Además se

procura atender un máximo de 60 clientes por camión en cada ruta que realiza al

día.

Sin embargo la empresa únicamente posee dos vehículos, por lo que el resto

deben ser subcontratados a otras empresas de transporte. A cada vehículo se le

asigna un distribuidor miembro del personal, que se encarga del cuidado del

producto así como el manejo del dinero obtenido de las ventas.

Para la entrega de los pedidos, los clientes deben esperar 48 horas una vez

facturado el producto. También se puede comprar directamente en las

instalaciones de la empresa. El producto se entrega en la bodega directamente o

se procede a gestionar el envío hasta el establecimiento del cliente, siempre y

cuando sea en Managua.

23

En lo que respecta a la distribución de las ventas en los departamentos, “Grupo

Orca S.A.” subcontrata todo el proceso. La empresa de transporte es responsable

tanto de transportar el producto con su propia flota como de recibir el dinero

producto de las ventas. Se les provee de un embarque el cual contiene toda la

información de los clientes (lista de clientes, dirección, monto de la factura, etc.),

además del consolidado de carga para un mayor control de los productos a

entregar (cantidad de productos, descripción, etc.)

Para realizar las entregas se utilizan alrededor de 7 camiones con capacidad de

ocho toneladas. La entrega de los pedidos se realiza la siguiente semana después

de facturados los productos durante los primeros 3 días. Usualmente la restricción

del flete es por monto de facturación y no por capacidad pero se ha establecido

que es necesaria una facturación mínima de C$150,000 para poder cubrir los

costos de los fletes y que el envío sea rentable. Cabe mencionar que el costo

depende en gran medida de la distancia y la ruta que se utilice.

Todas las actividades mencionadas anteriormente son previamente planificadas y

posteriormente coordinadas por el gerente de ventas de la empresa, el cual se

mantiene en constante comunicación con los supervisores de la fuerza de ventas

al detalle, los siete vendedores mayoristas y los dos ejecutivos responsables de

las cuentas claves.

Mercadotecnia y ventas:

Actualmente la empresa cuenta con una gran cantidad de personal para las

actividades de promoción y venta de los productos que comercializa. A nivel

nacional se utilizan 18 impulsadoras propias de la organización, que se encargan

de hacer la labor de promoción, “Display” y desalojo de producto para todas las

marcas. Adicionalmente se cuenta con un “Display Motorizado” que garantiza la

presencia de producto en las cadenas de Supermercados más relevantes de

Managua. También posee un equipo de eventos especiales para hacer actividades

24

de promoción focalizadas a clientes de importancia o actividades nacionales

comunitarias.

En el caso de los vendedores la empresa cuenta con 32, los cuales se distribuyen

en 7 vendedores mayoristas que atienden a los principales mercados de

Managua, además de algunos abarroteros y plastiqueros de importancia. 25

vendedores minoristas que atienden alrededor de 14,000 pulperías a nivel

nacional y 2 ejecutivos de cuentas claves que se encargan de atender los

principales supermercados de la capital, así como el resto de instituciones que

compran grandes volúmenes. La mayoría de las ventas se realizan de contado, a

excepción de las ventas a los supermercados que se les otorga un crédito de entre

15 y 30 días.

Servicios de Postventa:

Dentro de las actividades asociadas a la prestación de servicios postventa,

encontramos que la empresa “Grupo Orca S.A.” realiza monitoreos mensuales por

medio de visitas a los clientes mayoristas dos veces al mes. Esto le permite a la

organización obtener una revisión más detallada de la atención que le provee el

vendedor a los clientes.

También cabe mencionar que los supermercados son atendidos en pre-venta por

un ejecutivo dedicado exclusivamente a este tipo de clientes, el cual realiza sus

visitas dos veces por semana, ofreciendo de esta forma una atención más

personalidad que le permite mejorar la experiencia de compra.

Actividades de Apoyo

Abastecimiento:

Para la adquisición de equipos de oficina y demás suministros administrativos, la

empresa designó a la responsable de recursos humanos llevar a cabo el control y

25

las compras de dicho insumos. De esta forma se puede garantizar inventario

suficiente en todo momento debido al grado de importancia que éste tiene para el

giro del negocio. Se ha establecido que la compra se realizará cada mes para

evitar excesos de inventario en la oficinas administrativas y se cuenta con un

monto fijo para estas compras, el cual tiene que ser aprobado por el gerente

general.

Desarrollo Tecnológico:

La empresa actualmente no cuenta con un departamento de desarrollo

tecnológico, debido a que su giro de negocio se enfoca únicamente en la

comercialización de productos de consumo masivo, por lo que no necesita de

tecnología de punta para la realización de sus actividades diarias.

Administración de RRHH:

La empresa “Grupo Orca S.A.” cuenta con un responsable de recursos humanos,

el cual se encarga de buscar, contratar y entrenar al personal tanto administrativo

como de operaciones. Sin embargo no se cuenta con procedimientos específicos

para la realización dichas actividades. En muchas ocasiones los diferentes

gerentes de cada departamento se encargan de entrenar al personal de nuevo

ingreso en dependencia del los requerimientos del puesto y la decisión final de

contratación es tomada por el gerente general de acorde al desempeño de cada

aspirante durante el periodo de prueba que consta de un mes.

En la actualidad la empresa no les ofrece a sus empleados ningún tipo de

motivación económica; sin embargo se les brinda otro tipo de compensación a

través de descuentos en la compra de productos que comercializa la compañía.

También podemos mencionar que un aspecto importante en el manejo del

personal consiste en los procedimientos de evaluación de desempeño que es

aplicado principalmente a los vendedores por medio del establecimiento de metas

26

ya sea por cumplimiento de ventas mensuales o por número de clientes

visitados diariamente.

Infraestructura:

La infraestructura de la empresa “Grupo Orca S.A.” se encuentra distribuida de la

siguiente forma: El gerente general se encarga de la administración general del

negocio, el gerente financiero se encarga de todas las finanzas de la compañía, la

contabilidad es manejada por el contador general, la planeación está a cargo del

responsable de logística, las ventas se encuentran a cargo de los gerentes de

mercadeo y comercial.

También cabe mencionar que toda la información de la empresa es recopilada y

almacenada dentro de su sistema informático, el cual se puede acceder desde

cualquier computadora dentro de las áreas administrativas por medio de la

intranet. Esta es manejada por el responsable de informática, que se encarga de

su fiabilidad y seguridad por medio de su actualización periódica para garantizar

un adecuado acceso a la información en el momento que se necesite.

La toma de decisiones se maneja a nivel gerencial, para lo cual se reúnen

periódicamente con el dueño del negocio y de esta forma discutir tanto las

estrategias como los planes de acción futuros que la empresa necesita ejecutar,

especialmente cuando se planea introducir nuevas líneas de productos.

Conclusiones de la Cadena de Valor

La cadena de Valor de una empresa, le permite identificar a la misma su fortaleza

competitiva en comparación a sus rivales clave, con el objetivo de desarrollar

capacidades distintivas sustentables para servir a los clientes de mejor forma. En

el caso de la empresa “Grupo Orca S.A.”, podemos observar que la misma

administra su cadena de valor de forma similar a la de los competidores, por

consiguiente no posee las bases para generar una destreza dominante en el

sector industrial en el que se encuentra.

Figura IV.2.1 Cadena de Valor “Grupo Orca, S.A.”

IV.3. Conclusiones del Análisis Interno y Externo

F.O.D.A.

Fortalezas

Estructura organizativa adecuada:

la empresa “Grupo Orca, S.A.”, se encuentra subdividida en tres niveles. El primer

nivel lo conforman los directivos de cada departamento, los cuales se

las tomas de decisiones administrativas más importantes. En el segundo nivel se

encuentran los responsables de las principales actividades que general valor en la

empresa (responsables de contabilidad, logística, informática, supervisores, etc.

no posee las bases para generar una destreza dominante en el

sector industrial en el que se encuentra.

.2.1 Cadena de Valor “Grupo Orca, S.A.”


Conclusiones del Análisis Interno y Externo

Estructura organizativa adecuada: La estructura organizacional con la que cuenta


nivel lo conforman los directivos de cada departamento, los cuales se



responsables de contabilidad, logística, informática, supervisores, etc.

27

no posee las bases para generar una destreza dominante en el

La estructura organizacional con la que cuenta


nivel lo conforman los directivos de cada departamento, los cuales se encargan de



responsables de contabilidad, logística, informática, supervisores, etc.) y

28

el ultimo nivel encontramos a todos los empleados de las actividades operativas

que realiza la empresa.

Alcance Geográfico: La empresa comercializa sus productos en los departamentos

de Masaya, Granada, Carazo, Jinotepe, Rivas, Matagalpa, Jinotega, Sebaco, etc.

La cobertura de sus líneas de distribución corresponde a más del 50% del territorio

nacional.

Ubicación Céntrica: Las instalaciones de la empresa “Grupo Orca S.A.” se

encuentras ubicadas en el km 7 de la carretera norte. Su ubicación estratégica le

permite un acceso rápido a las principales vías de la capital. En especial hacia la

región del norte, donde se encuentra ubicados la mayoría de sus proveedores

(Honduras, El Salvador, Guatemala, México).

Adecuada Distribución de las Instalaciones: La empresa posee amplias bodegas

con mesanines y racks que permiten incrementar de forma significativa la

capacidad de almacenaje en la misma. Esto le permite una mejor organización de

los productos dentro de la bodega, al asignar los espacios de acorde al proveedor,

y por lo tanto mayor eficiencia en los procesos de distribución a los clientes.

Fuerza de venta efectiva: El personal con el que cuenta la empresa es altamente

capacitado en sus actividades de venta. Se realizan evaluaciones periódicas de

desempeño en cuanto a atención al cliente y conocimiento de los productos. De

esta forma se le asegura un adecuado proceso de compra al cliente.

.

Oportunidades

Mercado al Detalle: La empresa en la actualidad comercializa sus productos en los

departamentos del país. Sin embargo la mayoría de sus ventas van dirigidas al

segmento mayorista. Por tal razón todavía existe la oportunidad de cubrir en una

29

mayor proporción las ventas al detalle en las principales cabeceras

departamentales y de esta forma incrementar sus volúmenes de venta totales.

Adquisición de Vehículos: “Grupo Orca, S.A.” actualmente subcontrata los

servicios de transporte de productos para la entrega de sus ventas. Sin embargo

la empresa podría optar por comprar su propia flota vehicular, lo que le

beneficiaria al disminuir los costos de flete que incurre en cada envío de

productos.

Debilidades

El inadecuado uso de los vehículos de distribución: La política de la empresa de

entregar los pedidos 48 horas después de realizados, influye en la subutilización

de la flota vehicular. Debido a que en muchas ocasiones los camiones

distribuidores, al momento de realizar el ruteo, no alcanzan su capacidad máxima

de carga y únicamente cumplen con el requerimiento de una facturación mínima

de C$ 40,000 por camión.

Falta de Estrategias de Marketing: La empresa no posee objetivos claros de

marketing acerca del nivel de posicionamiento que desea alcanzar o hacia cuales

mercados están dirigidos cada uno de los productos que comercializa.

Selección de Personal no Estandarizado: “Grupo Orca S.A.” no posee manuales

de procedimiento específicos en lo que respecta al reclutamiento, selección,

contratación y entrenamiento de nuevo personal. Únicamente se ha establecido un

periodo de prueba de un mes. Esto limita el desempeño de los nuevos

trabajadores, incrementando el periodo de la curva de aprendizaje de los mismos.

30

Amenazas

Existencia de nuevos competidores: La entrada de nuevos competidores es una

amenaza latente en esta industria principalmente debido que los requisitos de

capital son bajos y los productos no son diferenciados. Tal y como se mencionó

en el análisis de las fuerzas competitivas, la diferenciación se basa principalmente

en los precios y en la atención al cliente. Estos elementos son fácilmente

asequibles por los nuevos competidores en muy poco tiempo.

Crisis económica (inflación y devaluación): La disminución en los ingresos de los

consumidores debido a los altos niveles inflacionarios, sumado a la constante

devaluación de la moneda. Es una amenaza que afectas a todas las empresas,

especialmente a aquellas que no brinden el valor adecuado a sus productos, por lo

que el cliente es incapaz de percibir las cualidades de los mismos.

Precios del Petróleo: El constante incremento en los precios de los combustibles,

constituye un factor determinante en la rentabilidad de la empresa. Especialmente

cuando los mayores volúmenes de ventas se dan en el segmento mayorista de los

departamentos, donde los fletes de transporte de los productos son cada vez más

elevados, afectando directamente la competitividad de la empresa.

Infraestructura vial: El mal estado o inexistencia de la infraestructura vial dificulta la

distribución de los productos, especialmente hacia los lugares más alejados. En

temporada de invierno es cuando las carreteras son más vulnerables y por lo tanto

se incrementan el número de demoras en la entrega de los pedidos, afectando

directamente los volúmenes de ventas.

Figura No IV.3 F.O.D.A.

V.1 Análisis Financiero

V.1.1 Análisis del Estado de Origen y Aplicación de Fondos

Periodo 2008 – 2009

Se concluye que durante el año 2009

depreciación acumulada, incremento

incremento en la reserva para i

acumulados, incremento en la pérdida del e

los gastos diferidos que acumularon un monto total de

fondos fueron aplicados o destinados para el pago de documentos por pagar

116,598.63), pago de cuentas por pagar extranjeras

incremento de inventarios

(C$ 723,749.79) y el incremento de caja y banco

también de C$ 6,534,708.30.

Figura No IV.3 F.O.D.A.

Fuente: Elaboración propia

Estado de Origen y Aplicación de Fondos

concluye que durante el año 2009 se generaron fondos a partir de la

incrementos en los préstamos bancarios a largo plazo

n la reserva para indemnizaciones, incremento en los resultados

, incremento en la pérdida del ejercicio y por ultimo un incremento en

que acumularon un monto total de C$ 6,534,708.30

fondos fueron aplicados o destinados para el pago de documentos por pagar

, pago de cuentas por pagar extranjeras (C$ 4,947,381.84)

(C$ 690,454.27), incremento de las cuentas por cobrar

y el incremento de caja y banco (C$ 56,523.78) para un total

6,534,708.30.

31

a partir de la

en los préstamos bancarios a largo plazo,

incremento en los resultados

y por ultimo un incremento en

6,534,708.30. Estos

fondos fueron aplicados o destinados para el pago de documentos por pagar (C$

4,947,381.84),

, incremento de las cuentas por cobrar

56,523.78) para un total

32

Periodo 2009– 2010

Se concluye que durante el año 2010 se generaron fondos a partir de la

depreciación acumulada, incremento en la reserva para indemnizaciones,

incremento en los resultados acumulados y por ultimo un incremento en los gastos

diferidos que acumularon un monto total de C$ 6,439,056.71. Estos fondos fueron

aplicados o destinados para el pago de documentos por pagar (C$ 333,138.93),

pago de cuentas por pagar extranjeras (C$ 187,339.81), pago de préstamos

bancarios a largo plazo (C$ 499,348.41), incremento de inventarios (C$

1,242,817.68), incremento de las cuentas por cobrar (C$ 814,218.52), incremento

de caja y banco (C$ 1,063589.25) y una disminución de la pérdida del ejercicio

(C$1,798,604.12) para un total de C$ 6,439,056.71.

V.1.2 Análisis de las Razones Financieras.

Razones de Liquidez

Liquidez Corriente: Podemos observar que la capacidad de pago que tiene la

empresa de sus pasivos corrientes, mediante activos convertibles en efectivo en

un plazo cercano ha sido excelente durante los últimos tres años. Permitiéndole

cubrir la deuda hasta 12 veces su valor en el 2010.

Prueba Acida: La capacidad para pagar los pasivos sin depender de la venta de

sus inventarios, ah experimentado un incremento significativo durante los últimos

tres años. Permitiéndole cubrir la deuda hasta siete veces su valor en el 2010.

Razón de Tesorería: La capacidad de enfrentar las deudas a cortos plazo sólo a

partir de lo disponible para pagar estuvo relativamente baja durante el 2008 y

2009. Sin embargo durante el 2010 experimentó un crecimiento por encima de la

media aceptada con 1.24, lo cual es positivo para la empresa.

Razones de Actividad

Rotación de Inventario: La cantidad de rotaciones anuales del inventario ha

disminuido durante los últimos tres años. Pasando de 14.16 veces en el 2008 a

10.97 veces en el 2010. Esto generalmente significa una menor percepción de

utilidades, así como una menor posibilidad de competir en precios con los rivales

cercanos.

Periodo Promedio de Cobranza: El lapso promedio que debe esperar la empresa

entre la realización de una venta y la recepción del pago en efectivo, ah

33

incrementado de 23 días en el 2008 a 29 días en el 2010, esto representa un

aumento de únicamente 6 días el cual no es de mayor relevancia. Sin embargo es

necesario que la empresa se preocupe por reducir los días de cobro e

implementar una mejor política de crédito.

Días de Inventario: La eficiencia del control del inventario durante los últimos tres

años ha sido muy buena y se ha mantenido constante durante este periodo.

Rotación de Activos Totales: La cantidad de rotación de los activos ah

experimentado un descenso en los últimos años, pasando de 6 veces anuales en

el 2008 a 4.62 veces en el 2010.

Razones de Deuda

Índice de Endeudamiento: Podemos observa que el endeudamiento de la empresa

ha disminuido significativamente en el 2010, con apenas un 11% de su deuda

total, en comparación al 56.1% que tenía en el 2008.

Razones de Rentabilidad

Margen de Utilidad Bruta: El porcentaje de ingresos disponibles para cubrir los

gastos de operación y obtener una ganancia se ha mantenido constante durante

los últimos 3 años oscilando principalmente entre el 26% y el 28%.

Margen de Utilidad Operativa: La rentabilidad de las operaciones actuales sin

considerar los cargos por intereses ni los impuestos sobre los ingresos ah sido

constante durante el periodo analizado con un 97.6% en cada uno de los 3 años.

Margen de Utilidad Neta: Las ganancias después de impuestos por cada dólar de

ventas, han experimentado un descenso de 2% en comparación al año anterior.

Pasando de un 6.9%, su punto más alto en 2009 a un 4.9% en 2010.

Rendimiento Sobre Activos Totales: El rendimiento sobre la inversión en activos

total de la empresa ha disminuido significativamente en poco menos de un 20% en

su último año en comparación al año anterior. Pasando de un 40.1% de retorno en

2009 a un 22.7% en 2010.

Sistema de Análisis DuPont

ROA = Margen de utilidad neta X Rotación de activos totales

Rendimiento sobre activos (ROA)=

Rendimiento sobre activos (ROA)=

Rendimiento sobre activos (ROA)= 4.9% X 4.62% =

Rendimiento sobre activos (ROA)= 22.71% es el rendimiento sobre la inversión en

activos total de la empresa.

Análisis del Punto de Equilibrio

Punto de Equilibrio (C$) = Es necesario vender por lo menos

en productos al año para que la empresa opere sin perdidas ni ganancias.

Rendimiento sobre activos (ROA)= Utilidad NetaTotal de Activos

Rendimiento sobre activos (ROA)= Utilidad Neta X Ventas

Ventas Total Activos

Rendimiento sobre activos (ROA)= 4.9% X 4.62% = 22.71%


.*

nálisis del Punto de Equilibrio

Punto de Equilibrio (C$) = Es necesario vender por lo menos C$65,016,155.60

para que la empresa opere sin perdidas ni ganancias.

34


C$65,016,155.60

para que la empresa opere sin perdidas ni ganancias.

Punto de Equilibrio (%) = El

pago de los costos fijos y variables; mientras que el restante 20.51% restante, es

la utilidad neta que obtiene la empresa.

*Nota: Para el cálculo del punto de equilibrio se tomo en cuenta como costos

variables únicamente el costo de mercaderías, comisiones sobre ventas

viáticos de alimentación y bonificaciones por cumplimiento de metas. El resto de

las cuentas del estado resultado se tomaron como costos fijos, debido a no estar

directamente relacionados a

Punto de Equilibrio (%) = El 79.49 % de las ventas totales es empleado para el


la utilidad neta que obtiene la empresa.*


únicamente el costo de mercaderías, comisiones sobre ventas

y bonificaciones por cumplimiento de metas. El resto de


directamente relacionados a los volúmenes de ventas de la compañía.

35

de las ventas totales es empleado para el



únicamente el costo de mercaderías, comisiones sobre ventas, los

y bonificaciones por cumplimiento de metas. El resto de


de ventas de la compañía.

36

VI. Conclusiones

A través de la información obtenida por los análisis tanto interno como externos

realizados anteriormente. Se llega a la conclusión de que la empresa “Grupo Orca,

S.A.” presenta algunas deficiencias con respecto al logro de sus objetivos de

desempeño y un rendimiento ligeramente inferior en relación a sus rivales

cercanos. Estas deficiencias pueden ser catalogadas como señales de

advertencia confiables de que la compañía padece de una ejecución deficientes

de su estrategia actual.

La empresa cuenta con competencias y capacidades competitivas que le permiten

un propicio desarrollo comercial. Sin embargo la mayoría de sus rivales también

las poseen. De hecho el carecer de una competencia o capacidad que ya poseen

los rivales puede generar una desventaja competitiva que debilita la posición en el

mercado y el desempeño financiero.

La empresa experimenta problemas en el mercado a raíz de que sus rivales

cercanos poseen una mejor selección de productos (marcas reconocidas) y su

cobertura de comercialización en tiendas es superior. Esto la relega a una posición

un poco rezagada dentro de la industria, lo que la hace competitivamente

vulnerable en algunas áreas como el posicionamiento de los productos que

comercializa y el nivel de cobertura de los mismos.

En el aspecto financiero, podemos observar que la empresa cuenta con una muy

buena liquidez para cumplir con sus obligaciones a corto plazo y además ha

disminuido su nivel de endeudamiento significativamente. Sin embargo su rotación

de inventario ha disminuido en aproximadamente 4 veces, así como su periodo de

cobranza han experimentado un incremento de alrededor de 6 días con respecto

al 2008 respectivamente.

37

VII. Recomendaciones

A partir de las conclusiones señaladas anteriormente, se plantean las siguientes

recomendaciones que le permitan a la empresa “Grupo Orca, S.A.” superar sus

debilidades o limitaciones, con el fin de establecer los atributos necesarios para

poder desarrollar una posición de ventaja comercial en relación a sus rivales

cercanos.

En primera instancia la empresa debe establecer e implementar acciones

estratégicas se ajusten de mejor forma a las fortalezas de sus recursos

prominentes y a las oportunidades de mercado potenciales. Lo anterior le permitirá

corregir las debilidades que posee y defenderse ante posibles amenazas externas.

Es necesario que la empresa preste atención en desarrollar aun más aquellas

competencias básicas que tengan un efecto positivo mayor en su posición de

mercado actual y su rentabilidad.

Por lo tanto debe adquirir la competitividad en costos a través del mejoramiento

continuo de sus actividades en la cadena de valor. Se debe tratar de eliminar por

completo algunas actividades generadoras de costos excesivos por medio de una

renovación total de su cadena sin ignorar ninguna actividad.

También el personal debe de participar activamente en el descubrimiento de

formas innovadoras para reducir costos, y obtener de esta forma una ventaja

perdurable de bajos costos sobre los rivales. La ventaja competitiva generalmente

proviene de los eslabones entre las actividades, por tal razón es preciso lograr la

optimización y coordinación de dichas actividades para reducir los costos y lograr

la diferenciación dentro de su sector industrial.

38

VIII. Bibliografía

Brealey, R., Myers, S., & Allen, F. (2006). Principios de Finanzas Corporativas. Madrid:Mc Graw Hill.C.I.A. (s.f.). The World Factbook. Recuperado el 6 de julio de 2011, dehttps://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/nu.htmlGitman, & Lawrence. (2007). Principios de Administracion Financiera. Mexico, D.F.:Pearson Education.Ley de Equidad Fiscal. (06 de Mayo de 2003). Recuperado el 5 de Julio de 2011, dehttp://www.dgi.gob.ni/documentos/Ley%20No.%20453%20Ley%20de%20Equidad%20Fiscal%20y%20su%20Reforma%20Ley%20No.%20528.pdfMeigs, R., Williams, J., Haka, S., & Bettner, M. (2000). Contabilidad La Base para lasDecisiones Gerenciales. Santa Fe de Bogota: Mc Graw Hill.

39

IX. Anexos

Anexo No 1 Organigrama


40

Anexo No 2 Logo Principales Competidores

41

Anexo No 3 Bodegas de la empresa “Grupo Orca, S.A.”

42

Anexo No 4 Estado de Resultados Periodo 2008 – 2010

EMPRESA "Grupo Orca, S. A."

ESTADO DE RESULTADOS

EXPRESADO EN CORDOBAS

DESCRIPCION 2008 % 2009 % 2010 %

VENTAS NETAS 80,713,501.58 100.00% 83,942,041.64 100.00% 81,781,462.06 100.00%

COSTOS DE MERCADERIA 59,760,046.92 74.0397% 59,760,046.92 71.1920% 59,760,046.92 73.0729%

UTILIDAD BRUTA 20,953,454.66 25.9603% 24,181,994.72 28.8080% 22,021,415.14 26.9271%

GASTOS DE ADMINSITRACION YVENTAS 16,923,162.30 20.9670% 17,298,007.09 20.6071% 16,956,869.69 20.7344%

SALARIOS Y PRESTACIONES SOCIALES 9,256,368.12 9,398,209.08 9,213,930.47

SERVICIOS BASICOS 1,345,980.93 1,389,360.36 1,360,157.21

SERVICIOS TECNICOS YPROFESIONALES 150,956.23 155,484.92 152,436.19

REPARACIONES YMANTENIMIENTO 239,167.49 246,342.51 241,512.27

IMPUESTOS 900,855.32 927,880.98 909,687.23

GASTOS OPERATIVOS 1,929,503.71 1,987,388.82 1,948,420.41

PROPAGANDA Y PUBLICIDAD 1,062,494.32 1,094,369.15 1,072,910.93

CONSUMO Y SUMINISTROS 97,312.00 100,231.36 98,266.04

SERVICIOS DE TRANSPORTE 1,940,524.18 1,998,739.91 1,959,548.93

PRODUCTOS FINANCIEROS 1,031,788.14 1.2783% 1,062,741.78 1.2660% 1,041,903.71 1.2740%

UAII 4,030,292.36 6,883,987.63 3,119,370.28

UTILIDAD DEL PERIODO 2,998,504.22 3.7150% 5,821,245.85 6.9348% 4,022,641.74 4.9188%

43

Anexo No 5 Balance General Periodo 2008 – 2010

"Grupo Orca, S. A."BALANCE GENERALEXPRESADO EN CORDOBAS

DESCRIPCION 2008 2009 2010

ACTIVOS

Activos Circulante

Caja y Bancos 452,190.23 508,714.01 1,572,303.26

Cuentas por Cobrar Clientes 5,135,015.15 5,776,892.04 6,499,003.55

Otras Cuentas por Cobrar 654,983.20 736,856.10 828,963.11

Inventarios 5,523,634.13 6,214,088.40 7,456,906.08

Total Activos Circulante 11,765,822.71 13,236,550.55 16,357,176.00

Activos Fijo

Mobiliario y Eq. De Oficina 981,457.87 981,457.87 981,457.87

Vehiculos 2,492,393.74 2,492,393.74 2,992,393.74

Otros Activos 68,692.13 68,692.13 68,692.13

Depreciacion Acumulada (1,973,372.99) (2,336,835.44) (2,700,297.89)

Total Activos Fijo 1,569,170.75 1,205,708.30 1,342,245.85

Activo Diferido

Gastos Diferidos 115,104.57 65,104.57 10,104.57

Total Activo Diferido 115,104.57 65,104.57 10,104.57

Total Activos 13,450,098.03 14,507,363.42 17,709,526.41

PASIVOS

Pasivos Circulante

Cuentas y Documentos por Pagar 449,737.56 333,138.93 0.00

Cuentas por Pagar Extranjeros 6,403,528.96 1,456,147.12 1,268,807.32

Total Pasivos Circulante 6,853,266.52 1,789,286.06 1,268,807.32

Pasivos a Largo Plazo

Prestamos Bancarios L/P 418,994.46 618,342.87 118,994.46

Reserva para Indemnizaciones 274,112.08 374,763.67 574,112.08

Total Pasivos a Largo Plazo 693,106.54 993,106.54 693,106.54

Total Pasivos 7,546,373.06 2,782,392.60 1,961,913.86

Patrimonio

Capital Autorizado 600,000.00 600,000.00 600,000.00

Capital Adicional 1,247,385.85 1,247,385.85 1,247,385.85

Resultados Acumulados 1,057,834.90 4,056,339.12 9,877,584.97

Utilidades del Ejercicio 2,998,504.22 5,821,245.85 4,022,641.74

Total Patrimonio 5,903,724.97 11,724,970.82 15,747,612.56

Total Pasivo mas Patrimonio 13,450,098.03 14,507,363.42 17,709,526.41

44

Anexo No 6 Razones Financieras

Formula 2008a 2009b 2010b

Liquidez Corriente Activos Corrientes 1.72 7.40 12.89

Pasivos corrientes

Razón Ràpida (Acido) Activos Corrientes - Inventario 0.91 3.92 7.01

Pasivos corrientes

Razon de Tesoreria Efectivo / Pasivos Corrientes 0.07 0.28 1.24

Rotaciòn de Inventario Ventas 14.61 13.51 10.97

inventario

Período promedio de cobranza (días) Cuentas por cobrar 23.22 25.12 29.01

Ventas promedio diarias

Dias de Inventario Ventas / 365 0.04 0.04 0.03

Inventario

Rotación de activos totales Ventas 6.00 5.79 4.62

Activos Totales

Razón de deuda o îndice de endeudamiento Pasivos Totales 56.1% 19.2% 11.1%

Activos Totales

Margen de Utilidad Bruta Utilidad bruta 26.0% 28.8% 26.9%

ventas

Margen de Utilidad Operativa Ventas - Gastos Operativos 97.6% 97.6% 97.6%

Ventas

Margen de Utilidad neta Utilidad Neta 3.7% 6.9% 4.9%

Ventas

Rendimiento sobre activos totales (ROA) Utilidad Neta 22.3% 40.1% 22.7%

Total de Activos

DEUDA

RENTABILIDAD

Razones

LIQUIDEZ

ACTIVIDAD

45

Anexo No 7 Análisis DuPont

Sistema de Análisis DUPONT

ROA = Margen de utilidad neta X Rotación de activos totales

Rendimiento sobre activos (ROA)= Utilidad Neta = 22.71%

Total de Activos

Rendimiento sobre activos (ROA)= Utilidad Neta X

Ventas

Rendimiento sobre activos (ROA)= Margen de Utilidad Neta X

4.9% X 4.62

Ventas

Total de Activos

Rotación de activos Totales

22.71%

46

Anexo No 8 Estado de Origen y Aplicación de Fondos 2008 - 2009

ACTIVOS 2008 2009 Variación Clasificación

Activos Circulante

Caja y Bancos 452,190.23 508,714.01 56,523.78 Aplicacion

Cuentas por Cobrar Clientes 5,135,015.15 5,776,892.04 641,876.89 Aplicacion

Otras Cuentas por Cobrar 654,983.20 736,856.10 81,872.90 Aplicacion

Inventarios 5,523,634.13 6,214,088.40 690,454.27 Aplicacion

Total Activos Circulante 11,765,822.71 13,236,550.55

Activos Fijo

Mobiliario y Eq. De Oficina 981,457.87 981,457.87

Vehiculos 2,492,393.74 2,492,393.74

Otros Activos 68,692.13 68,692.13

Depreciacion Acumulada (1,973,372.99) (2,336,835.44) (363,462.45) Origen

Total Activos Fijo 1,569,170.75 1,205,708.30

Activo Diferido

Gastos Diferidos 115,104.57 65,104.57 -50,000.00 Origen

Total Activo Diferido 115,104.57 65,104.57

Total Activos 13,450,098.03 14,507,363.42

PASIVOS

Pasivos Circulante

Cuentas y Documentos por Pagar 449,737.56 333,138.93 -116,598.63 Aplicacion

Cuentas por Pagar Extranjeros 6,403,528.96 1,456,147.12 -4,947,381.84 Aplicacion

Total Pasivos Circulante 6,853,266.52 1,789,286.06


Prestamos Bancarios L/P 418,994.46 618,342.87 199,348.41 Origen

Reserva para Indemnizaciones 274,112.08 374,763.67 100,651.59 Origen

Total Pasivos a Largo Plazo 693,106.54 993,106.54

Total Pasivos 7,546,373.06 2,782,392.60

Patrimonio

Capital Autorizado 600,000.00 600,000.00 0.00

Capital Adicional 1,247,385.85 1,247,385.85 0.00

Resultados Acumulados 1,057,834.90 4,056,339.12 2,998,504.22 Origen

Perdida del Ejercicio 2,998,504.22 5,821,245.85 2,822,741.63 Origen

Total Patrimonio 5,903,724.97 11,724,970.82

Total Pasivo mas Patrimonio 13,450,098.03 14,507,363.42

Diciembre 31 de

47

Continuación Anexo No 8

Depreciacion Acumulada 363,462.45 56,523.78

Incremento Prestamos Bancarios L/P 199,348.41 641,876.89

Incremento en la Reserva para Indemnizaciones 100,651.59 81,872.90

Incremento en los Resultados Acumulados 2,998,504.22 690,454.27

Incremento en la Perdida del Ejercicio 2,822,741.63 116,598.63

Incremento en los Gastos Diferidos 50,000.00 4,947,381.84

Total Origenes de fondos 6,534,708.30 6,534,708.30

Disminucion de Documentos por Pagar

Incremento Inventarios

Disminucion de Cuentas por Pagar Extranjeras

Incremento Otras Cuentas por Cobrar

Estado de origen y aplicación de fonos

Período 2008/2009Orígenes de fondos Aplicaciones de fondos

Incremento de Caja y Banco

Incremento de Cuentas por Cobrar

Total Aplicaciones de fondos

48

Anexo No 9 Estado de Origen y Aplicación de Fondos 2009 – 2010

ACTIVOS 2009 2010 Variación Clasificación

Activos Circulante

Caja y Bancos 508,714.01 1,572,303.26 1,063,589.25 Aplicacion

Cuentas por Cobrar Clientes 5,776,892.04 6,499,003.55 722,111.51 Aplicacion

Otras Cuentas por Cobrar 736,856.10 828,963.11 92,107.01 Aplicacion

Inventarios 6,214,088.40 7,456,906.08 1,242,817.68 Aplicacion

Total Activos Circulante 13,236,550.55 16,357,176.00

Activos Fijo

Mobiliario y Eq. De Oficina 981,457.87 981,457.87

Vehiculos 2,492,393.74 2,992,393.74

Otros Activos 68,692.13 68,692.13

Depreciacion Acumulada (2,336,835.44) (2,700,297.89) (363,462.45) Origen

Total Activos Fijo 1,205,708.30 1,342,245.85

Activo Diferido

Gastos Diferidos 65,104.57 10,104.57

Total Activo Diferido 65,104.57 10,104.57 -55,000.00 Origen

Total Activos 14,507,363.42 17,709,526.41

PASIVOS

Pasivos Circulante

Cuentas y Documentos por Pagar 333,138.93 0.00 -333,138.93 Aplicacion

Cuentas por Pagar Extranjeros 1,456,147.12 1,268,807.32 -187,339.81 Aplicacion

Total Pasivos Circulante 1,789,286.06 1,268,807.32


Prestamos Bancarios L/P 618,342.87 118,994.46 -499,348.41 Aplicacion

Reserva para Indemnizaciones 374,763.67 574,112.08 199,348.41 Origen

Total Pasivos a Largo Plazo 993,106.54 693,106.54

Total Pasivos 2,782,392.60 1,961,913.86

Patrimonio

Capital Autorizado 600,000.00 600,000.00 0.00

Capital Adicional 1,247,385.85 1,247,385.85 0.00

Resultados Acumulados 4,056,339.12 9,877,584.97 5,821,245.85 Origen

Perdida del Ejercicio 5,821,245.85 4,022,641.74 -1,798,604.12 Aplicaion

Total Patrimonio 11,724,970.82 15,747,612.56

Total Pasivo mas Patrimonio 14,507,363.42 17,709,526.41

Diciembre 31 de

49

Continuación Anexo No 9

Depreciacion Acumulada 363,462.45 1,063,589.25Incremento en los Gastos Diferidos 55,000.00 722,111.51Incremento en la Reserva para Indemnizaciones 199,348.41 92,107.01Incremento en los Resultados Acumulados 5,821,245.85 1,242,817.68

333,138.93

187,339.81

499,348.411,798,604.12

Total Origenes de fondos 6,439,056.71 6,439,056.71

Orígenes de fondos Aplicaciones de fondosIncremento de Caja y Banco

Incremento de Cuentas por Cobrar

Incremento Otras Cuentas por Cobrar

Estado de origen y aplicación de fonos

Período 2009/2010

Total Aplicaciones de fondos

Incremento Inventarios

Disminucion de Documentos por Pagar

Disminucion de Cuentas por Pagar Extranjeras

Disminucion de Prestamos Bancarios L/P

Disminucion de Perdida del Ejercicio

trabajo final especializacion en gerencia financiera 2011

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