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5/7/2018 Trabajo(Factores Que Favorecen El Desarrollo de La Creatividad Organizacional - slidepdf.com

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Factores que Favorecen el Desarrollo de la Creatividad Organizacional 1




DEDICATORIA:

Este trabajo está dedicado con

mucho cariño y aprecio a cada uno de

nuestros padres, que nos apoyan y

orientan cada día en nuestra

formación profesional.




INDICE

INDICE ......................................................................................................................................... 4

PRESENTACIÓN ........................................................................................................................ 5

INTRODUCCION......................................................................................................................... 6

Factores que Favorecen el Desarrollo de la Creatividad Organizacional................ 8

Creatividad, innovación y cambio organizacionales (modelos: selección) ....................................... 8

1. Teoría general ........................................................................................................................ 8

2. La creatividad organizacional ................................................................................................. 9

3. Teoría de la innovación en las organizaciones ....................................................................... 10

1. DESAFÍOS EN CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL.................................................... 12

Los Cuatro Enfoques: El primer gran desafío ..................................................................... 12

El Proceso de Creación de Conocimiento: El Segundo Gran Desafío ............................. 12

El Proceso Estratégico: El Tercer Gran Desafío ................................................................ 14

2. LA IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES .................... 15

3. LA IMPORTANCIA DE LOS EQUIPOS EN LAS ORGANIZACIONES ....................... 17

4. FACTORES QUE FAVORECEN EL DESARROLLO EN LAS ORGANIZACIONES . 19

5. LA IMPORTANCIA DEL PRODUCTO CREATIVO EN LAS ORGANIZACIONES ..... 21

6. LA IMPORTANCIA DE LAS TÉCNICAS CREATIVAS EN LAS ORGANIZACIONES22

CONCLUSIONES ....................................................................................................................... 27

BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................................... 28

ANEXOS ..................................................................................................................................... 29




PRESENTACIÓN

En este trabajo, atreves de un cuidadoso procedimiento, análisis ilustracionesse explican detalladamente los factores que favorecen el desarrollo dela creatividad organizacional. Todo ello complementado con el comportamientoindividual que se espera tener del recurso humano.

Desde simple habilidades hasta las más grandes ideas, siempre esbienvenido para el éxito de la organización.

A la vez este tema trata de dar a conocer el esfuerzo laboral y destreza deltrabajador para fortalecer su creatividad. Pero también existe obstáculos que

dificultan el desarrollo de la creatividad, bloqueos en el ser humano como son:

La Dificultad para aislar el problema: nos obsesionamos con un solo aspectoperdiendo la visión global del problema.

-Bloqueo por limitación del problema: se presta poca atención a todo lo que hayalrededor del problema.

-Incapacidad para definir términos.

-Rigidez perceptiva: no nos permite utilizar todos los sentidos para la observación.

-Dificultad de percibir relaciones remotas: no se establecen conexiones entre loselementos del problema.

-Dificultad en no investigar lo obvio: dar por bueno lo sabido, hay que cuestionar loconocido como si algo nuevo o extraño fuera, así se pueden descubrir distintosenfoques.

Es por eso la creatividad organizacional juega un rol importante en los lideres ytrabajadores que luchan por mantenerse en el campo de los negociosglobalizados.

El objetivo de este tema es explicar los diferentes factores para desarrollar lacreatividad de forma sencilla y práctica para enfrentar los cambios aceleradosy salvajes que se dan en el ambiente organizacional.




INTRODUCCION

Mucho se ha escrito sobre Innovación y Emprendimiento en la

empresa«pero sigue siendo un tema pendiente. Tanto respecto al surgimiento

de nuevas empresas y empresarios (que constituye la visión más divulgada,

conocida como entrepreneurship), como especialmente en relación a los

procesos emprendedores al interior de organizaciones ya en marcha

(intrapreneurship).

No basta sólo con exhortar a que la gente sea innovadora, así como nunca

ha bastado sólo con ³ pedirle´ a las personas que sean más productivas.

Seguramente habrá consenso en este aspecto, porque de lo contrario se correel riesgo de avalar la creencia que todo se reduce a un problema de motivación

intrínseca de los individuos, desconociéndose la responsabilidad de la Dirección

al respecto.

También, se hace necesario clarificar los términos: creatividad no es lo

mismo que innovación. La Creatividad se asocia a la capacidad de generar

ideas originales y potencialmente útiles; por su parte la Innovación,

corresponde al proceso mediante el cual estas ideas se integran al mercado y

se ofrecen como bienes o servicios. Es convertir una idea en negocio.

Incluso en ocasiones se aprecia el firme y tácito convencimiento que las

habilidades creativas e innovadoras son competencias innatas (por ende

difíciles de potenciar por la Dirección) e incluso por la creencia que la

innovación sólo corresponde a algunos en la organización. Una tendencia

aceptada ha sido que un ³iluminado´ o un grupo de ellos (empresario, directivo,staff de planificación, grupo de I+D, ³redes de apoyo´, etc .) reserven para sí el

ser innovador (y también creativo) relegando al resto de las personas a

implantar (hacer ) lo que se ha decidido. Sin duda, esta perspectiva, además de




ser más costosa, es anticuada e ineficaz, ya que a las personas cada vez les

gusta menos hacer sólo lo que otros dicen.

La creatividad organizacional justifica y hace viable otros esfuerzos

relacionados con el mundo del emprendimiento (trabajo en equipo, incubadoras

de empresas, mercados de capitales de riesgo, redes de apoyo, etc.), lo que no

significa desconocer los problemas que existen en estos ámbitos, a nivel de

países o sociedades en desarrollo. Es un hecho que en muchas naciones las

dificultades van desde el acceso a financiamiento para los nuevos

emprendedores hasta la insuficiente relación Universidad ± Empresa, pero

solucionando éstos no necesariamente tendremos, como competidores en el

escenario global, una posición competitiva ventajosa y sostenible en el largoplazo. ¡Si no se tiene una idea creativa, todo lo demás pierde impulso, e incluso

podría llegar a perder sentido!

En definitiva, creatividad e innovación no son términos contradictorios,

tampoco son lo mismo; son variables de gestión diferentes, pero encadenadas y

se hace necesario que las empresas y organizaciones se hagan cargo de las

dos.

Ya que si se gestiona sólo la creatividad es posible que las ideas creativasno se puedan implantar (dificultad en innovación en aspectos de factibilidad y

viabilidad), y si se gestiona sólo la innovación es posible que las ideas a

implantar no sean todo lo novedosas que podrían ser (en cantidad y calidad),

constituyendo desde un inicio un handicap negativo para el esfuerzo innovador

(dificultad en creatividad por falta de originalidad).

En el mundo del futuro no es posible contentarse con hacer las cosas

mejor (incluida la copia mejorada de productos y servicios), sino que hay que

hacer las cosas diferentes... realmente diferentes.




Factores que Favorecen el Desarrollo de la

Creatividad Organizacional

Creatividad, innovación y cambio organizacionales (modelos: selección)

1. Teoría general

La interpretación de la amplísima documentación existente sobre creatividad, innovación y

cambio en las organizaciones requiere de unas iniciales precisiones terminológicas, ya quesi bien frecuentemente se utilizan estos términos como sinónimos, una buena parte de los

tratadistas aceptan las distinciones que ha ce T. M. Amabile, para quien:

La ³creatividad organizacional ́ es ³la producción de ideas útiles nuevas por parte de un individuo o un pequeño grupo que trabaja en equipo´;

La ³innovación organizacional ́ es la ³exitosa puesta en práctica de ideascreativas´ por la organización´;

El ³cambio organizacional ́ es un proceso creador e innovador sostenido en eltiempo que afecta a la configuración de la propia organización, o a alguno de

sus componentes esenciales (la estructura o la tecnología, por ejemplo).

En este curso, la creatividad, la innovación y el cambio se conciben desde un modelo

turístico, de tipo jerarquizado y no recursivo, que explica:

Que únicamente determinadas ideas creativas se convierten en innovaciones(las que se perciben como potencialmente útiles, posibles y factibles por la

organización); Que solamente las innovaciones que satisfacen necesidades del entorno se

incorporan a la estructura o a la tecnología organizacionales; Las innovaciones dan lugar a cambios organizacionales si afectan a elementos

críticos y su incorporación al funcionamiento de la organización altera lasrelaciones y los intercambios que ésta mantiene con el entorno;

Gráficamente:




2. La creatividad organizacional

La creatividad organizacional es función, en primer lugar, de características individualescomo:

La persistencia en la tarea, la curiosidad, la capacidad de asombro, la aperturay la sensibilidad por la nuevo, el compromiso con las ideas propias, laflexibilidad intelectual; etc.

La tendencia a aceptar el desafía, a asumir riesgos;

La competencia técnica y científica (dominio en profundidad de la tarea y de

sus determinantes); El estilo cognitivo que propende a ³resolver con nuevos planteamientos los

viejos problemas´; La predisposición al trabajo en equipo

Disminuyen la probabilidad de generar ideas creadoras:

La falta de motivación laboral;

La incompetencia;

La rigidez de pensamiento;

La dificultad de integración social; La tendencia a sesgar la interpretación de la realidad.




Determinadas condiciones de la organización pueden ser facilitadoras (las contrarias son

inhibidoras) de la creatividad de sus integrantes:

El otorgamiento de autonomía a los individuos y grupos; La disponibilidad de medios;

La existencia de buenos canales para la distribución de información; La centralidad de la ³voz del cliente´ (demandas, expectativas, necesidades de

los destinatarios del servicio que proporcional organización); El fomento del trabajo cooperativo;

La incentivación del pensamiento creador; La descentralización;

La puesta en valor de la aceptación del riesgo y la competitividad; El liderazgo participativo, transformacional y visionario.

Desde estos planteamientos, Woodman, Sawyer y Griffin sugieren el siguiente modelo de

la creatividad organizacional:

3. Teoría de la innovación en las organizaciones

La creatividad alcanza a tener interés organizacional en la medida que da lugar ainnovaciones que mejoran el funcionamiento, la eficiencia o la efectividad.




En la literatura científica es habitual distinguir entre innovaciones:

Administrativas (afectan a los procedimientos de gestión) y técnicas(repercuten en la tecnología);

De proceso (inciden en la cadena de pasos en que se articula el curso productivo) y de logro (se manifiestan en los productos);

Radicales o revolucionarias (afectan en periodos muy cortos de tiempo deforma traumática a componentes críticos) y progresivas (producen alteraciones

en el medio y largo plazos, sin que alteren la fisonomía general de laorganización);

Programadas y no programadas o imprevistas; Instrumentales (constituyen una vía hacia innovaciones más radicales) y de

término (tienen fin en si mismas); Propias (surgen en el seno de la organización) e importadas;

Impuesta

s (las fijan órganos externos a la organización).

En el marco de la organización, la probabilidad de innovación se incrementa a medida que

la conjunción entre ³recursos disponibles´, ³competencia profesional´ y ³motivación para

la creatividad´ es apropiada:




1. DESAFÍOS EN CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL

Los Cuatro Enfoques: El primer gran desafío

Mooney (1957) distinguió cuatro enfoques que constituyen verdaderos

pilares que sostienen y propician la creatividad en una organización: la persona,

el proceso, el producto y el ambiente.

- El primero se centra en determinar cuáles son las características deseables

en un individuo que se precie como creativo.

- El segundo permite identificar lo más acabadamente las etapas sucesivas,

principalmente de corte cognitivo, relevantes en la generación de ideas

(tanto a nivel de la persona como de los equipos).

- El tercer enfoque enfatiza el resultado, es decir la idea creativa misma,

evaluando su atractivo en términos de novedad y potencial utilidad.

- El último enfoque destaca el ambiente, identificando y gestionando el

conjunto de características organizacionales necesarias para potenciar lacreatividad de los individuos (o al menos no inhibirla), a través de un proceso

específico, de modo de generar productos creativos útiles.

Sólo en la medida que estos enfoques se gestionen, se podría ³acceder´ a

la creatividad organizacional. Este constituye el Primer Gran Desafío para la

organización que pretende ser creativa.

El Proceso de Creación de Conocimiento: El Segundo Gran Desafío

Nonaka y Takeuchi (1995) lograron reconocimiento mundial al plantear su

teoría de creación de conocimiento en base a un proceso dinámico y en espiral




de socialización, exteriorización, combinación e internalización que realizan los

individuos y los equipos al interior de las organizaciones.

Este proceso constituye un elemento fundamental en la organización

creativa. De hecho la creatividad como concepto podría asimilarse al proceso de

creación de conocimiento propiamente tal propuesto por estos autores, al

propiciar la autonomía de los individuos (aspecto destacado en el enfoque de la

persona en la teoría de creatividad) y la fluctuación y caos creativo, la

redundancia y la variedad de requisitos en los procesos y relaciones (aspectos

destacados en el enfoque del proceso en la teoría de creatividad,

particularmente en la fase de divergencia).

De lo anterior se desprende que es difícil, sino imposible, y con toda

seguridad inviable, intentar generar una organización creativa sin hacer gestión

del conocimiento real.

Al respecto, los aportes de Nonaka y Konno (1998) y su concepto de ³Ba´

se corresponden ampliamente por ejemplo con los desarrollos de Woodman,

Sawyer y Griffin (199

3) sobre creatividad en los individuos, grupos y laorganización que los reúne (Figura Nº 1).

i:




En todo caso, los aportes de la teoría de la creatividad organizacional no

son del todo absorbidos por la teoría del conocimiento. Esta última constituye

una base necesaria de la primera. Desde ya el énfasis que pone la creatividad

en su correcta vinculación con el concepto de innovación, el desarrollo

propuesto para cada uno de los cuatro enfoques existentes y la importancia del

proceso creativo son aspectos en sí destacables y exclusivos. Esta apreciación

ha sido la utilizada por Lee y Choi (2003) al intentar vincular ± al menos

preliminarmente ± creatividad y conocimiento.

El proceso de creación de conocimiento constituye entonces el Segundo

Gran Desafío para la empresa creativa. De no asegurarse éste, difícilmente se

logrará ³activar´ la creatividad en forma sostenida y efectiva.

El Proceso Estratégico: El Tercer Gran Desafío

Así como el Proceso de Creación de Conocimiento se vincula con la

Creatividad, el Proceso Estratégico general de la organización también lo hace.

Ambos procesos constituyen una base necesaria para hacer gestión de lacreatividad.

Particularmente, la creatividad requiere un proceso estratégico de tipo

emergente (según la terminología de Mintzberg) o a lo menos un mix entre una

perspectiva deliberada y emergente, por cuanto de otro modo no es posible

entender la creación de conocimiento, ni tampoco los cuatro enfoques que

alimentan la creatividad organizacional. Se requieren, sin duda, la consideración

de ³señales débiles´ del entorno (Ansoff y McDonell, 1990) ya que pueden ser

fuente de ideas creativas, también el ³feedback continuo´ (Kaplan y Norton,

1995) ya que las nuevas ideas suponen explorar campos nuevos y aprender de

ellos, en definitiva, se necesita una suerte de ³incrementalismo lógico´ (Quinn,

1978) en la formulación e implantación estratégica.




Como se desprende de la Figura Nº 2, el proceso estratégico, así como el

proceso de creación de conocimiento, deben ³girar´ en el mismo sentido, en el

sentido correcto. Y sólo en la medida que estos procesos se realicen

adecuadamente será posible acceder al ³escondido´ diamante de la creatividad

organizacional, posibilitando un mejor ³inicio´ para el siguiente proceso (el de

innovación).

El proceso estratégico, así como el proceso de creación de conocimiento,

deben ³girar´ en el mismo sentido, en el sentido correcto. Y sólo en la medida

que estos procesos se realicen adecuadamente será posible acceder al³escondido´ diamante de la creatividad organizacional.

2. LA IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES

Numerosos estudios se han efectuado sobre la personalidad y los rasgos

de las personas creativas. En la Tabla Nº 1 se detallan algunas de sus

características:




Tabla Nº 1: Características de las personas creativas

i. Alta valoración de las

cualidades estéticas

viii. Tolerancia a la

ambigüedad

ii. Amplitud de interesesix. Pensamiento

independiente

iii. Independencia de juiciox. Un razonable nivel

de inteligencia

iv. Autonomíaxi. Un grado de control

interno

v. Intuición

xii. Opción por estudiar

problemas más importantes

que otros

vi. Autoconfianzaxiii. Aceptación de los

riesgos

vii. Imaginación

xiv. Apertura al desarrollo

de nuevas experiencias

xv. Alto grado de

compromiso, perseverancia

y disciplina

Fuente: Henry (1991) y Woodman y Schoenfeldt, (1990)

En el contexto de las organizaciones, resulta interesante evaluar qué tipo

de personas reclutamos y seleccionamos, qué tipo ³fomentamos´ en las

relaciones internas a través de los sistemas de capacitación, evaluación del

desempeño, recompensas, etc.




Además de lo expuesto, que da cuenta principalmente de habilidades de

pensamiento y acción creativos, Amabile (1998) destaca la ³experticia´ y la

³motivación´. Así, las personas debieran tener también conocimiento e

información pertinente al ámbito donde se desenvuelven y, en especial, deben

desear hacer las cosas.

3. LA IMPORTANCIA DE LOS EQUIPOS EN LAS ORGANIZACIONES

Edison, Bell, Da Vinci, entre otros, son nombres que recordamos cuando

nos hablan de ³los creativos´, por cuanto son íconos de la cultura, el arte y latecnología que nos dejaron un legado extraordinario. Pero, comparándonos con

estos genios, ¿qué nos queda al resto de los ³simples mortales´?.

En el ámbito de las organizaciones cada vez más se afinca la creencia que

una empresa puede ser creativa ± incluso genial ± con personas (empleados)

³normales´. La idea es entonces generar soluciones innovadoras conformando

equipos inteligentemente, que reconozcan, aprovechen e incluso potencien los

talentos individuales y variados de las personas. Este talento individual es

fundamental, pero más importante y trascendente es la habilidad de conformar

un equipo que ³sea más que sus integrantes´, que genere una gama de

soluciones más amplia, rica y novedosa.

Los autores Lumsdaine y Lumsdaine (1995) plantearon la siguiente

tipología de roles relevante a conformar un equipo creativo:

- Detective

Es el encargado de recolectar la mayor cantidad de información relacionada con

la situación-problema. Debiendo recolectar datos sin emitir juicios, incluso

cuando piense que ya ha entendido cabalmente el problema .




- Explorador

Es el que detecta qué puede pasar en el área del problema y su contexto.

Piensa sobre sus efectos a largo plazo y anticipa ciertos desarrollos que pueden

afectar al contexto.

El explorador percibe el problema en un sentido más amplio.

- Artista

Es aquel que crea nuevas cosas, transformando la información . Tiene que ser

capaz de romper sus propios esquemas para generar ideas excéntricas, con

imaginación y sentimiento.

- Ingeniero

Es el encargado de evaluar las ideas nuevas. Debe hacer converger las ideas,

de modo de clarificar los conceptos y derivar en ideas prácticas que puedan ser

implementadas para la resolución de problemas.

- Juez

Debe jerarquizar las ideas y decidir cuál o cuáles de ellas será implementada.

Adicionalmente, debe detectar eventuales fallas o inconsistencias, así como

plantear como solucionarlas. Su rol debe ser crítico e imparcial, debiendo buscar

la mejor idea, evaluando los riesgos asociados.

- Productor

Es el encargado de implementar la o las ideas seleccionadas.

Estos roles se corresponden con los planteados por Kelley y Littman

(2001) quienes distinguen: ³personas que aprenden´ (antropólogo,

experimentador y descubridor ), ³personas que organizan´ (saltador de vallas,

colaborador y director ) y ³personas que construyen´ (arquitecto de experiencias,escenógrafo y narrador ).

Adicionalmente, se distinguen figuras adicionales:




- El provocador que lleva a los integrantes del equipo a ³romper´ los esquemas

mentales habituales para permitir la divergencia (en el caso del ³artista´) o

incluso una mejor convergencia (en el caso del ³ingeniero´). También es llamado

el ³abogado del diablo´ por la postura que adopta (Leonard y Swap, 2001).

- El thinktank que es invitado a las sesiones del equipo para entregar una visión

renovada de la situación-problema basado en su experticia y experiencia.

Los roles, además de ser originales y curiosos en sus nombres, nos

indican que algo está cambiando en la ³teoría y praxis administrativa´, al menos

en aquellas organizaciones y empresas que pretenden ser realmente

innovadoras.

4. FACTORES QUE FAVORECEN EL DESARROLLO EN LASORGANIZACIONES

El enfoque del ambiente se refiere a generar condiciones al interior de la

organización que favorezcan la creatividad.

Diversos son los afluentes relevantes para este propósito:

- En primer lugar, los aportes del Desarrollo Organizacional moderno tales

como el propiciar una cultura basada en la confianza y que facilite el aprendizaje

y el cambio (lo que no impide el conflicto positivo, sino que lo potencia),

alentando competencias individuales y organizacionales diversas e incluso

friccionales, de modo de generar, compartir y aumentar la información y el

conocimiento, realizando evaluaciones y generando recompensas que

reconozcan la generación de ³novedades´ y la aceptación de los probables

³errores´ en el esfuerzo que se realice, etc.

- Por otra parte, el diseño de este ambiente, que podríamos llamar de ³corte

psicológico´, debe ir acompañado de un adecuado ³ambiente físico´, siendo




importantes en este sentido los aportes de la psicología ambiental . En

particular, y sin desear ser exhaustivo, bajo la categoría del ambiente físico son

pertinentes aspectos como la distancia y la comunicación asociada (referida a

la distribución física de las instalaciones) y la estimulación adecuada de los

sentidos (referida a los diseños y colores utilizados en la decoración y otros

aspectos ambientales, como temperatura, ruido y contaminación acústica). Es

importante notar que la idea no es gestionar este tipo de variables para generar

un ambiente ³neutro´ (ejemplo: inexistencia de ruidos molestos), sino que para

favorecer la creatividad (disponer de de música ad-hoc), etc.

- Finalmente, el aporte de las tecnologías de información, a través del impacto

de las intranet y otras soluciones, en la generación de espacios de

conversación y aprendizaje, son igualmente relevantes al momento de generar

un ambiente organizacional adecuado para la creatividad.

En la Tabla Nº 2 se mencionan los factores principales que son considerados en

los estudios de ambientes creativos.

Tabla Nº 2: Factores ambientales en creatividad

Factor Dimensión Algunos autores

Cultura

Colaboración Amabile

Woodman, Sawyer yGriffin

Stokols, Clitheroe yZmuidzinas

Confianza

Aprendizaje

Autonomía

Liderazgo

Estructura

Centralización AmabileLee y Choi

Woodman, Sawyer yGriffin

Formalización

Presión

RecursosTecnológicos Amabile

Lee y ChoiFinancieros




Dewett

Ambiente físico

Distancia ycomunicación

Leonard y SwapEstimulación de

sentidos

5. LA IMPORTANCIA DEL PRODUCTO CREATIVO EN LASORGANIZACIONES

No olvidemos que la Creatividad es para la Innovación. Al respecto, yamencionábamos la importancia de no limitarse sólo a generar ideas,

requiriéndose implantarlas en negocios viables.

Por tanto, el producto del proceso creativo en la organización debe ser

algo concreto y real, si bien no necesariamente tangible.

Esto no supone solamente una definición operacional, sino que es

fundamental para una adecuada aproximación conceptual al enfoque, ya que

permite una adecuada delimitación (distinción) entre creatividad e innovación.

Bajo esta perspectiva cabe tener presente el concepto de Invención, el

cual se relaciona con el desarrollo y materialización de una idea creativa. Así, es

posible distinguir dos alternativas:

- Concretar la idea creativa en un prototipo: en la medida que existan en

forma principal elementos tangibles asociados, como el caso de muchas

empresas manufactureras.

- Concretar la idea creativa en un concepto: en la medida que existan

principalmente elementos intangibles asociados, como el caso de muchas

empresas de servicios.




6. LA IMPORTANCIA DE LAS TÉCNICAS CREATIVAS EN LASORGANIZACIONES

El proceso creativo debe nutrirse de técnicas específicas de modo de

facilitar la generación de resultados creativos. Estas técnicas, si bien pueden ser

de utilización individual, son realmente potenciadoras si favorecen actividades

de equipo. La idea es que gente común genere ideas excepcionales, y eso se

asegura no sólo por el desarrollo de competencias individuales, sino que

especialmente por la mancomunión de esfuerzos (competencias grupales yorganizacionales).

Las técnicas incluyen desde los populares checklist , tormentas de ideas

(que privilegia la divergencia por excelencia), técnicas de escenarios y

benchmarking (que se basa en la realización de analogías), hasta el análisis

morfológico, la ideogramación, los mapas mentales, el creativeproblemsolving y

la utilización de los thinktanks (que corresponden a personas o grupos que, con

la debida información y habilidad, otorgan en algún momento del proceso

creativo, una ³mirada fresca´ a situaciones ± problemas que pueden verse como

insuperables por los involucrados directos). La lista de técnicas es casi

interminable.

Ideas: ¿sequía, lluvia o tormenta?

Cabe preguntarse entonces hasta qué grado las personas y equipos que

conforman las organizaciones conocen y utilizan este tipo de instrumentos,

reconociendo su importancia en la generación y evaluación de ideas, y la

posterior innovación.




¿Hay nuevos productos o servicios que ofrecer? ¿Hay mejoras o cambios

en la forma de hacer las cosas (procesos)? ¿Conoce algunas técnicas

concretas para asegurar que dichas ideas surjan?

Estas preguntas ± y seguramente otras ± debieran estar haciéndose

permanentemente las empresas. A continuación, se mencionan dos técnicas

para ³producir´ ideas:

- El Brainstorming

La herramienta más popular para generar ideas es el brainstorming

(Osborne, 1938), que consiste en que un grupo de personas produzca un grannúmero de ideas sobre una situación o problema determinado. Según la

habilidad en el manejo de la técnica, es esperable que alrededor del 10% sean

ideas rescatables.

- El SCAMPER

Dada la estructura de esta técnica es particularmente útil para el³desarrollo de nuevos productos´, y supone partir de un producto dado. El

SCAMPER consiste en realizar brainstorming por cada una de las siguientes

etapas (de ahí el nombre de la técnica):

- Sustituir: a partir del producto actual qué aspectos se podrían cambiar por

otros.

- Combinar: asumiendo la función actual del producto, qué otros beneficios

podría entregar .

- Amplificar: consistente en aumentar alguna propiedad del producto en

análisis.

- Minimizar: el caso contrario al anterior .




- Pasar a otro uso: que corresponde a encontrar otra utilidad al lápiz de

pasta original.

- Eliminar: la finalidad es reducir partes innecesarias.

- Reacomodar: consistente en reinvertir el orden de los componnetes del

productos, cambiar formas, etc.

Según nuestras investigaciones, diversas empresas en Chile y otros

países utilizan técnicas como las mencionadas para el desarrollo de sus nuevos

productos, en particular una variante poco formalizada del SCAMPER (donde

sus fases no se distinguen acabadamente). En todo caso, esta técnica ± al partir

de un producto actual, habitualmente de la competencia ± no permite la

originalidad máxima, sino que en realidad sólo la copia mejorada de productos . El tema entonces es: ¿tiene la empresa la capacidad de mejorar el producto

competidor? ¿Es bueno que se enfrente a él?. Si la respuesta es negativa, no

hay problema: existen infinidad de técnicas si la empresa quiere ser realmente

original y ganarle de verdad a la competencia, es decir producir una tormenta, y

no sólo una lluvia de ideas.

Las analogías« ¿pan de cada día?

³Me llamó la atención que los huesos del oído humano fueran tan

voluminosos, en comparación con la delicada y endeble membrana que los

accionaba y se me ocurrió que si una membrana tan delicada podía mover

huesos tan voluminosos , por qué no iba a poder un trozo de membrana más

grueso y voluminoso mover mi pieza de acero« Y fue concebido el teléfono´

(Alexander Graham Bell)

La cita anterior da cuenta de la importancia de la analogía en el acto de

crear . Los ejemplos son abundantes, recientemente un artículo de prensa sobre

³biología aerodinámica´ daba cuenta de la experticia de los insectos para volar,




incluso de forma desordenada, aparentemente caótica, cambiando de dirección

en forma abrupta, levantando vuelo intempestivamente (recuerde solamente

cuando ha querido usar un matamoscas, y lo difícil que resulta ³dar en el

blanco´). Este comportamiento revela en primer término una estructura

anatómica muy evolucionada (alas, músculos, cuerpo), además una técnica

altamente optimizada (ascensos, descensos, cambios de velocidad, caídas

simuladas, etc.) y, como si esto fuera poco, revela también que aparentemente

no ³hay nada que pensar´ (sólo echarse a volar ) revelando un sistema

automático a nivel neuronal.

Piense ahora en las maravillas voladoras construidas por el hombre, y

compare las capacidades con cualquier insecto. Si lo hace puede concluir que elmundo natural es extraordinariamente más complejo que las tecnologías

humanas, sin perjuicio que hay un innumerable valor, riqueza y esfuerzo en la

creación de los sistemas artificiales (el avión y el helicóptero son un ejemplo ).

Tras este esfuerzo humano se encuentra nuevamente la analogía, que puede

entenderse como la capacidad de establecer todo tipo de comparaciones y

relaciones entre hechos, conocimientos y situaciones de mundos

aparentemente desvinculados.

La analogía es la base de la técnica benchmarking , que pretende evaluar

sistemáticamente productos y procesos organizacionales, reconocidos como las

mejores prácticas, con la finalidad de incorporarlas a la propia organización .

Lamentablemente, esta técnica ha implicado ³estrechar el horizonte´, ya que se

utiliza habitualmente en el ámbito de las operaciones y de los productos y

procesos ya existentes en otras empresas, lo que resulta en productos

mejorados, pero no realmente novedosos. Dicho de otro modo, con esta técnica

las organizaciones han perdido de vista que las mejores prácticas no están

necesariamente en las otras empresas, sino que en la naturaleza misma .




Esta situación preocupante y limitada del pensar y del hacer nuevos

productos ± en definitiva, del crear - ha sido criticada por el mismo Kotler (2003),

junto a Trías de Bes, quienes plantean que ha derivado en la

hiperfragmentación de mercados y productos (aspecto que se puede apreciar

en cualquier supermercado de nuestro país) y que, según el mismo Kotler, no

es una situación que las empresas puedan sostener en el largo plazo.

Pero no todo es tan malo. Grandes inventos han surgido muchas veces del

uso de la analogía (murciélago ± sonar, avispa ± papel, cardos ± velcro,

telaraña ± diseño arquitectónico y chaleco antibalas, piel de tiburón ± traje de

baño, etc.) creando nuevas categorías de productos y evitando la

hiperfragmentación mencionada. El asunto entonces es atreverse a romper lospatrones habituales de pensamiento; como planteaba Gordon (1961, 1980): ³las

soluciones definitivas a los problemas son racionales; el proceso de

encontrarlas no lo es´.




CONCLUSIONES

La creatividad organizacional no solo es el banco de talentos o el

lugar de generación de ideas, tampoco consiste exclusivamente endiseñar nuevos ,es también el escenario de gestión y expansión delas mismas para que se traduzcan en innovaciones que aportenvalor a la empresa.

La gerencia debe estar bien identificada de los cambios ,transformaciones ,retos que se dan en las actividades comerciales enlos actuales escenarios ,haciendo uso de las herramientasmodernas y los nuevos conocimientos administrativos que favorecensu participación crecimiento.

La organización debe contar con un personal que no le tema afrontar los cambios y desafíos, posen la capacidad de ser originales, fluidospara crear y generar ideas .

Que puedan trabajar en equipos interdisciplinarios, estén actualizadoscon nuevas tendencias y demuestren iniciativa y solvencia.

Estar en forma activa y antes que la competencia ya que si no

cuando queremos reaccionar pueda que sea tarde , por ello esimportante ir detectando oportunidades cambios en el entorno .




BIBLIOGRAFIA

LILIANA GALVAN; Creatividad para el Cambio

ROBERT DILTS; Liderazgo Creativo- ProgramaciónNeurolingüística

http://freidercreativo.wordpress.com/creatividad-y-pensamiento-

creativo/factores-que-inhiben-y-favorecen-la-creatividad/

http://fisn.zoomblog.com/

http://www.conductaformacion.com/tconductapdf/20090311121251_141c9d

6a5ac60fcd6ec2beddc74e65a0.pdf

http://www.eduinnova.es/nov09/EXPRESIVIDAD.pdf




ANEXOS

trabajo(factores que favorecen el desarrollo de la creatividad organizacional

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