Trainingaktuell | Dezember 2018 3

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Wie funktioniert Weiterbildung in Zeiten des steten Wandels? Antworten darauf suchte der ATD European Summit. Ein Fazit: Ohne Umdenken wird es nicht gehen. Wie das aussehen könnte, erfahren Sie in dieser Ausgabe.

Familiär, vertraulich: So erschien Barbara Messer

und Nicola Oßwald der ATD European Summit

2018. Die beiden Trainerinnen haben für Training

aktuell im Oktober an dem Event der Association

for Talent Development – dem weltweit größten

Trainerverband – teilgenommen. Klein erscheint

der European Summit vor allem im direkten

Vergleich zum amerikanischen Mutterkongress,

der ATD International Conference & Expo. Das

weltweit größte Event der HR-Szene hatte im Mai

13.000 Besucher angelockt – darunter auch Messer

und Oßwald. In Amsterdam kamen nun rund 150

Weiterbildner zusammen.

Training in Zeiten des steten Wandels

So unterschiedlich die Dimension der beiden

Konferenzen auch ist, wollen sie doch beide das

Gleiche: ein Forum für aktuelle Trends im HR- und

Trainingsbereich sein und den internationalen Austausch

fördern. Das gelingt der ATD offensichtlich nicht nur auf

der großen Bühne in den USA, sondern auch beim kleineren

europäischen Pendant. Trainerinnen, Berater, Coachs und

Personalentwicklerinnen aus rund einem Dutzend Ländern

diskutierten hier angeregt, wie Weiterbildung in Zeiten des

steten Wandels funktioniert.

Dabei fiel immer wieder ein Begriff: Gig Economy. Soll hei-

ßen: Menschen binden sich immer seltener (lebens-)lang an

ein Unternehmen, sondern kommen immer häufiger lediglich

für ein Projekt, um danach gleich wieder woanders anzu-

heuern. Dieses Modell wird in Zukunft rasanten Zuwachs

erfahren, so der einhellige Tenor in Amsterdam. Für die HR

bedeutet das: Sie muss die Fähigkeiten der „Giger“ innerhalb

kürzester Zeit gemäß ihres aktuellen Bedarfs entwickeln –

eine enorme Herausforderung. Welche Ideen dazu auf der

Konferenz entworfen wurden, lesen Sie im Beitrag ab S. 6.

Probleme lösen mit Spinnsessions

So wie auf dem ATD European Summit versucht wurde,

Lösungen für die vielschichtigen Herausforderungen in

der Weiterbildung zu finden, so müssen auch Unternehmen

immer komplexere Fragen für sich beantworten. Etwa die,

wie sie ihr Geschäftsmodell an die Digitalisierung anpassen

können. Die Berater Tom Hill und Karlheinz Venter haben

speziell dafür eine neue Moderationsmethode entwickelt:

Spinnsessions. Damit lassen sich Diskussionen so struktu-

rieren, dass alle Teilnehmer einen echten Beitrag zur Lösung

leisten – nicht bloß die Vielredner und die hierarchisch

Verantwortlichen. Wie das funktioniert, erfahren Sie im

Beitrag ab S. 10.

Miriam WagnerRedakteurin

EDITORIAL

Personalentwicklung in der Gig Economy

6 Trainingaktuell | Dezember 2018

Familiär, klein, vertraulich: So erscheint uns als

Teilnehmer der ATD European Summit 2018 – vor

allem im direkten Vergleich zur großen ameri-

kanischen Schwester, der ATD International

Conference & Expo. 13.000 Besucher hatte diese

weltweit größte Zusammenkunft der HR-Szene

im Mai nach San Diego gelockt, so auch uns. Am

8. und 9. Oktober nun hat ATD – die global mit-

gliederstärkste Trainervereinigung „Association

for Talent Development“ – bereits zum zweiten

Mal zum kleineren europäischen Pendant nach

ATD EUROPEAN SUMMIT 2018

ATD goes Europe: Bereits zum zweiten Mal hat die weltweit größte Trainervereinigung zum European Summit eingela-den. Die internationalen Redner und Besucher tauschten sich über aktuelle Trends in Führung und Training aus. Und stellten sich die Frage: Wie funktioniert Personalentwick-lung in Zeiten des steten Wandels?

Information

Amsterdam eingeladen. Mit rund 150

Teilnehmern spielt der European Sum-

mit klar in einer anderen Liga. Das hat

aber durchaus auch Vorteile: Persön-

liche Begegnungen gehören hier zur

Tagesordnung. Bereits an der Garderobe

treffen wir auf bekannte Gesichter, was

wir angenehm finden.

Der European Summit ist internatio-nal ausgerichtet

So unterschiedlich die Dimension der

beiden Konferenzen auch ist, wollen sie

doch beide das Gleiche: ein Forum für

aktuelle Trends im HR- und Trainings-

bereich sein und den internationalen

Austausch fördern. Für Internationa-

lität ist in Amsterdam von vornherein

gesorgt. Die Teilnehmer kommen aus

den USA, den Niederlanden, Belgien,

Deutschland, Großbritannien, Italien,

der Türkei, Dubai, Indien, Pakistan,

Korea, China und Japan. Und auch die

Redner sind international gemischt.

Das Ziel des European Summit

wird den Teilnehmern schnell klar:

gemeinsam das Lernen zu fördern.

Entsprechend wird ein bunter Strauß

an Themen diskutiert, die bereits seit

einigen Jahren die Unternehmen und

somit auch Trainerinnen, Berater und

Coachs beschäftigen: digitaler Wandel,

lebenslanges Lernen, War for Talents,

Agilität, digitale Lerntechnologien,

Neurowissenschaft, Gen Y, Wandel der

Führungsrolle, Künstliche Intelligenz.

Fotos: Hoda Abdelhay/informa.com

Rund 150 Teilneh-mer aus mehr als einem Dutzend Ländern trafen sich beim ATD European Summit. Im Fokus: Wie sich Arbeit und Lernen verändern – und was das für Trainer bedeutet.

Training in der Gig Economy

Trainingaktuell | Dezember 2018 7

Information

Mitarbeiter binden sich nicht mehr (lebens-)lang an ein Unternehmen

Ein Thema, das gleich in mehreren

Vorträgen und Gesprächsrunden auf-

gegriffen wird, ist die sogenannte Gig

Economy. Der Begriff beschreibt das

Phänomen, dass sich Menschen immer

seltener (lebens-)lang an ein Unterneh-

men binden, sondern immer häufiger

lediglich für ein Projekt in eine Firma

kommen, um danach gleich wieder wo-

anders anzuheuern. Dieses Modell wird

in Zukunft rasanten Zuwachs erfahren,

lautet der einhellige Tenor in Amster-

dam. Bereits 2020 werden in den USA

40 Prozent der Beschäftigten als Zeitar-

beiter oder Freelancer arbeiten, so die

Prognose auf der Konferenz.

Das liegt vor allem an zwei Trends:

Zum einen wird der War for Talents

angesichts des Fachkräftemangels im-

mer stärker, die Unternehmen werben

sich interessante Talente häufiger ge-

genseitig ab. Zum anderen entspricht

diese Art zu arbeiten aber auch mehr

den Bedürfnissen der Gen Y, die einen

immer größeren Anteil der Beschäftig-

ten stellt. Bei dieser Generation der zwi-

schen 1980 und 2000 Geborenen stehen

Anerkennung, Abwechslung, Freiheit

und Entwicklungsmöglichkeiten weit-

aus höher im Kurs als Geld oder eine

Langzeitgarantie für ihre Jobs.

Für Unternehmen ist diese Entwick-

lung hin zur Gig Economy durchaus

zweischneidig, wie auf der Konferenz

klar wurde. Zwar helfen die „Giger“

Unternehmen dabei, flexibel zu blei-

ben. Wer aber nur für ein Projekt im

Unternehmen verweilt und es danach

wieder verlässt, trägt dieses eben auch

nicht auf Dauer.

Wie funktioniert Personalentwick-lung in der Gig Economy?

Außerdem ergibt sich für die Personal-

entwicklung daraus die enorme Heraus-

forderung, die Fähigkeiten der „Giger“

innerhalb kürzester Zeit gemäß ihres

aktuellen Bedarfs zu entwickeln. Eine

Idee, wie Unternehmen dieses Problem

zukünftig lösen könnten, wird auf der

Konferenz auch gleich in den Raum ge-

worfen: Mehrere Firmen investieren in

einen gemeinsamen Mitarbeiter-Pool,

aus dem sie ihren aktuellen Fachkräf-

tebedarf speisen. Allerdings würde das

ein enormes Umdenken seitens der Un-

ternehmen voraussetzen.

Einer, der für einen grundlegenden

Bewusstseinswandel in Sachen Talent-

management appelliert, ist etwa Kimo

Kippen. In seiner Eröffnungs-Keynote

vergleicht der Lernberater und ehemali-

ge Chief Learning Officer (CLO) der ame-

rikanischen Hotelkette Hilton Personal-

entwicklung mit Gärtnern: „Ich kann in

meinem Garten Tomaten züchten. Die

gehören mir, es sind meine Tomaten.“

Anders sei es hingegen mit Talenten.

Die gehörten nicht einem Unterneh-

men, sondern der ganzen Welt. Seiner

Meinung nach sollten Talente in Zu-

kunft derart gefördert werden, dass sie

global betrachtet einen Nutzen bringen,

also über die eigene Firma hinaus – ein

deutlicher Paradigmenwechsel zum der-

zeitigen Verständnis von Personalent-

wicklung.

Neben dem inhaltlichen Input stand das Netzwerken im Mittelpunkt. Am Anfang wurde den Teilnehmern ein spezieller Slot eingeräumt – eine Art Speed Dating –, um sich einander vorzustellen und Visitenkarten auszutauschen.

10 Trainingaktuell | Dezember 2018

NEUE MODERATIONSMETHODE

Komplexe Fragen mit Spinnsessions lösen

Unternehmen müssen auf immer komplexere Fragen Antworten finden. Klassische Meetings stoßen hier schnell an ihre Grenzen. Mit Spinnsessions lassen sich Diskussionen so strukturieren, dass alle Teilnehmer einen echten Beitrag zur Lösung leisten. Wie die Methode funktioniert, verraten die Entwickler in Training aktuell.

Inspiration

Foto: sajola/photocase.com

Bei Spinnsessions fließen das Wissen und die Meinungen aller Teilnehmer in das Ergebnis mit ein – nicht nur die der Vielredner und der hierarchisch Verantwortlichen.

Doch wie schafft man es, die vorhan-

denen Fähigkeiten aller Teilnehmer zu

nutzen – etwa die Fähigkeit besonders

aufmerksam zuhören zu können? Und

wie schafft man es, dass die Ergebnisse

wirklich gemeinsam erarbeitet werden,

sodass sich alle damit identifizieren,

weil sie subjektiv spürbar einen wert-

vollen Beitrag dazu geleistet haben?

Bei komplexen Fragen stoßen klassische Meetings an Grenzen

Gerade wenn die zu lösende Frage kom-

plex ist, reicht es nicht aus, nur die Ver-

antwortlichen und die Spezialisten ein-

zuladen – dann schmoren diese in ihrem

eigenen Saft. Komplexität erfordert, die

Teilnehmer möglichst interdisziplinär

und heterogen auszuwählen. Schnell

ist man dann bei mehr als sieben Teil-

nehmern – und klassische Besprechun-

gen kommen hier an ihre Grenzen. Je

größer die Runde ist, desto schwieriger

wird es, das Meeting mit den bekannten

Methoden so zu strukturieren, dass alle

Teilnehmer tatsächlich einen Beitrag

leisten können.

Die moderierte Gruppenmethode

Spinnsession dagegen – sie geht auf das

Arbeitsformat WissensDrehScheibe von

Gebhard Borck zurück – schafft eine

wirksame Interaktion zwischen den

Teilnehmern. Sie strukturiert die Dis-

kussion derart, dass das Wissen und die

Meinungen aller nicht nur einfließen,

sondern miteinander verwoben werden.

Fragen, mit denen Unternehmen heute konfrontiert

sind, werden immer komplexer und mehrdeuti-

ger. Gleichzeitig steigert die Dynamik der Märkte

den Druck, schnell belastbare und zielführende

Antworten zu finden und diese dann auch zügig

umzusetzen.

Das naheliegende Mittel, um solche Fragen zu

bearbeiten, ist eine Besprechung. Für die werden

üblicherweise neben den hierarchisch Verantwort-

lichen auch die internen Spezialisten eingeladen.

Das Meeting läuft dann in der Regel nach dem im-

mer gleichen Schema ab: Die Vielredner geben den

Ton an, die Verantwortlichen treffen die Entschei-

dungen. Und die restlichen Teilnehmer? Sind meist

nicht mehr als Beiwerk und

müssen anschließend das

Beschlossene umsetzen. Auf

wie viel Akzeptanz solch ein

Ergebnis stößt und wie moti-

viert diejenigen sind, die es

umsetzen müssen, liegt auf

der Hand.

Sicherlich gibt es passende

Methoden, um bei Meetings

zum Beispiel Vielredner in

den Griff zu bekommen oder

Fragen aus verschiedenen

Perspektiven zu beleuchten.

Trainingaktuell | Dezember 2018 11

Inspiration

Wissen wird transparent und nutzbar

gemacht, neue Ideen entstehen.

Zusätzlich werden im Nachgang Kom-

munikationszeiten verkürzt, der Auf-

wand des Schnittstellenmanagements

wird reduziert, Veränderungen werden

beschleunigt und Gemeinschaft wird

gestärkt. Setzt man beispielsweise eine

Spinnsession zur Entscheidungsfindung

ein, steigt die Qualität der darauffolgen-

den Entscheidung.

Der Einsatz: Was eine Spinnsession braucht

Das Thema: Grundsätzlich kann jedes

Thema in einer Spinnsession bearbeitet

werden. Das Format bietet sich aber be-

sonders für komplexe Themen an, die

unterschiedliche Denk- und Lösungsan-

sätze erfordern. Ein aktuelles Beispiel:

Risiken der Digitalisierung für das Ge-

schäftsmodell.

Die Teilnehmer: An einer Spinnses-

sion nehmen mindestens zwölf, ma-

ximal 21 Personen – optimal sind zwi-

schen 18 und 21 – teil. Das reicht aus,

um ein angemessen heterogenes und

interdisziplinäres Team zusammenzu-

stellen. Dazu kommt ein Moderator aus

dem Unternehmen oder von extern.

Die Vorbereitung: Der Moderator

verschafft sich – unterstützt durch

interne und gegebenenfalls externe

Spezialisten – einen Überblick über das

Thema und strukturiert das vorhandene

Wissen dazu: Was sind die wichtigsten

grundlegenden internen und externen

Informationen? Was ist der aktuelle in-

terne Diskussionsstand? Etc. Die Zusam-

menfassung dieser Erkenntnisse – den

inhaltlichen Input zur Spinnsession –

bereitet der Moderator dann in einer

passenden Form auf.

Bei dem Thema Risiken der Digitali-

sierung für das Geschäftsmodell bietet

es sich beispielsweise an, dass der Mo-

derator einleitend das Geschäftsmodell

mit vorbereiteten Post-its anhand eines

Business Model Canvas bzw. Geschäfts-

modelltableaus nach und nach abbildet.

Was Zeitaufwand Anzahl Summe

Format, Ablauf und Regeln vorstellen

Thema und Fragestellugen erläutern

Fahrpläne und Dokumentationsformulare verteilen

20 min 1 20 min

inhaltlicher Input für die Spinnsession inkl. Ausgangsthesen

20 min (Dauer variiert) 1 20 min

Diskussion 10 min 3 30 min

Feedback der Zuhörer, dokumentiert vom Moderator

14 min (7 min je Frage-stellung, 1 min je Teilneh-mer)

3 42 min

Durchmischen nach Runde 1 und 2 3 min 2 6 min

Gesamtzeitbedarf Spinnsession für ein Thema 1:58 h

ABLAUFPLAN SPINNSESSION

Trainingaktuell | Dezember 2018 29

SELBSTMARKETING

So geht Positionie-rung heute

Woran erkenne ich eigentlich, dass eine Positionierungsbera-tung gelungen ist? Eine gute Frage, die öfter gestellt werden sollte, findet Marketingexpertin Kerstin Boll. Denn obwohl das Ergebnis einer Beratung generell schwer zu greifen ist, geben einige zeitgemäße Kriterien recht gute Hinweise.

Das Marktumfeld für Weiterbildner

hat sich gewandelt: Die Generation Y

ist erwachsen geworden und wird im

Business zunehmend hör- und sicht-

bar. Unter anderem trägt sie auch ihr

Bild eines gelungenen Auftritts in die

Arbeitswelt. Was das bedeutet, erleben

Trainings- und Beratungsprofis täglich

bei ihrer Arbeit in den Unternehmen:

Nicht nur Führungskräfte müssen Ant-

worten geben, sondern auch Trainerin-

nen, Trainer und Coachs. Die Fragen

“Warum?, Was habe ich davon?, Was

Foto: imageSource.com

Wie lebt und arbeitet mein Musterkunde? Was sieht, was hört, was denkt er? Oder sie? Eine gute Positionierungs-beratung stellt auch solche Fragen.

Organisation

haben wir gemeinsam?, Reden wir hier auf Augen-

höhe?” sind heute ständige Begleiter.

Dabei ist der Tonfall in der Kommunikation ver-

bindlicher und prägnanter geworden. Denn unter

dem ständigen Eindruck von Informationsüberflu-

tung, Schnelligkeit und Verdichtung wächst die

Dringlichkeit, zugespitzt, klar und konsequent zu

antworten – zumindest für Entwicklungsprofis,

die ihre Position im Markt behaupten wollen.

Acht Qualitätsmerkmale

Entsprechend muss sich auch eine gute Positio-

nierungsberatung auf diese Entwicklungen ein-

stellen. Ob sie dies tut, lässt sich mit acht Fragen

eingrenzen. Die Antworten können deshalb als

neue Qualitätsmerkmale herangezogen werden.

1. Wird der Wunschkunde gesucht? Vor zehn

Jahren war noch die Zielgruppe en vogue. Kurz da-

rauf folgte die Kundenpersona, danach die Buyer

Persona. Inzwischen arbeitet man im Marketing

mit der Empathy Map (siehe Handout). Über die

begrifflichen Moden mag man sich lustig machen.

Interessant ist der Trend dahinter: Anbieter ver-

suchen, immer genauer zu verstehen, was ihre

Kunden umtreibt. Die Sprache macht es deutlich.

Dieser Versuch ist eine Antwort auf das gewal-

tige Rauschen im Netz. Wer beim Kunden Gehör

finden will, muss mit der Kommunikation ganz

nahe bei ihm sein: persönlich, zugewandt, auf-

merksam, unterstützend. Das soziale „Du“ ist ein

Ausdruck davon. Deshalb beschäftigt sich eine

gute Positionierungsberatung für Selbstständige

im Trainings- und Coachingbereich intensiv mit

dem Wunschkunden – mit seinen Zielen, Moti-

ven, mit den offenen und unausgesprochenen

Wünschen.

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30 Trainingaktuell | Dezember 2018

Organisation

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ProblemeSituation

Ziele

denkt & fühltsagt & macht

die Kundin/der Kunde hört & sieht

36 Trainingaktuell | Dezember 2018

DIGITALES LERNEN

Die entscheidenden Fehler beim E-Learning

E-Learning wird in der Weiterbildung immer bedeutsamer, darin sind sich alle einig. Allerdings gibt es entscheidende Fehler, die immer noch häufig gemacht werden. Wie E-Learning-Anbieter und -Produzenten diese vermeiden können, erklärt E-Learning-Experte Dirk Rosomm.

Interaktion

Foto: scyther5/iStock.com

Zu viele Lern-inhalte, zu viel technischer Schnickschnack, zu wenig Kom-munikation – beim E-Learning kann man einiges falsch machen.

Grund für diesen kognitiven Overload:

Unkenntnis der Zielgruppe. Wer nicht

weiß, was die Zielgruppe braucht und

will, kann nicht gezielt die richtigen

Inhalte für sich auswählen.

Fehler 2: Learning on demand vernachlässigen

Einer der größten Trends im E-Learning:

Das Lernen auf Vorrat weicht immer stär-

ker einer Kombination aus Vorratslernen

und Learning on demand. Warum ist das

so? Das gesamte Wissen zu einem Thema

auf Vorrat zu vermitteln, ist meist kontra-

produktiv. Der Lerner soll dann in der Re-

gel eine Menge Dinge lernen, von denen

er nicht weiß, ob er sie überhaupt brau-

chen wird. Da ihm die Motivation fehlt,

speichert sein Gehirn dieses Wissen erst

gar nicht ab. Daher ist es sinnvoll, den

Wissensberg nach dem Pareto-Prinzip

einzuteilen: Die für das Unternehmen

zentralen 20 Prozent des Wissens werden

per Lernen auf Vorrat vermittelt. Die rest-

lichen 80 Prozent werden als Learning

on demand bereitgestellt.

Ein weiterer guter Auswahlfilter ist

der Anwendungszeitpunkt: Soll der Ler-

ner den jeweiligen Lerninhalt in den

nächsten zwei Wochen anwenden? Falls

ja, spricht das für Lernen auf Vorrat,

denn das Wissen hat eine hohe Praxis-

relevanz. Falls nein, wandert der Inhalt

ins Learning-on-demand-Angebot. Dort

ist es dann bei Bedarf vom Lerner abruf-

bar. Der Lerneffekt ist wesentlich höher,

Mittlerweile pfeifen es die Spatzen von

den Dächern: Die Bedeutung von E-Lear-

ning wächst rapide. Diese Erkenntnis

alleine nutzt aber noch wenig. Denn

obwohl das digitale Lernen aus der Per-

sonalentwicklung heute nicht mehr

wegzudenken ist, werden immer noch

entscheidende Fehler dabei gemacht

– sei es bei der Konzeption, der Orga-

nisation, der Kommunikation oder der

Technik. Das Gute daran: Viele dieser

Fehler lassen sich vermeiden, wenn man

sie denn kennt.

Bereits bei der Konzeption von E-

Learning gilt es einiges zu beachten.

Schließlich lassen sich Fehler, die in

diesem Bereich gemacht wurden, später

kaum noch ausbügeln.

Fehler 1: Anspruch auf Vollständig-keit erheben

Kommt dieser Inhalt ins E-Learning

oder nicht? Wer bei dieser Frage immer

auf Nummer sicher gehen will, nimmt

den Punkt auf – und endet mit einem in-

haltlich völlig überfrachteten Produkt.

Alles drin, Vollständigkeitsanspruch re-

alisiert, nur leider bekommt kein Lerner

so viele Lerninhalte in den Kopf. Der

Trainingaktuell | Dezember 2018 37

Interaktion

denn der Lerner erhält auf

eine Frage eine sofort um-

setzbare Antwort.

Fehler 3: Nach dem eige-nen Geschmack urteilen

Auch beim E-Learning gilt:

Der Wurm muss dem Fisch

schmecken, nicht dem Ang-

ler. Wer ein Lernprodukt

entwickelt, sollte dies also

nicht aus seiner eigenen Per-

spektive tun, sondern aus der

des Lerners. Manchmal wird

sich der Geschmack der Ler-

ner mit dem des E-Learning-

Produzenten decken. Sehr oft

aber wird der Produzent hier

auf Differenzen stoßen – und

mit ihnen leben müssen.

Fehler 4: Nicht Nein sagen können

„Ja, machen wir!“ Und schon

hat man den Salat. Manche

Themen sind einfach nicht

für E-Learning geeignet.

Wenn solche Anfragen an ei-

nen herangetragen werden,

muss man Nein sagen. Im

Interesse der Lerner, die sich

sonst durch ein schlechtes

E-Learning quälen müssen.

Aber auch im eigenen Inte-

resse. Denn sonst wird das

Image von E-Learning durch eine falsche Themen-

wahl beschädigt. Faustformel hier: Um eine einzige

negative Erfahrung mit E-Learning auszubügeln,

braucht es sieben gute Erfahrungen. Also lieber

einmal zu viel Nein sagen, als sich nachher mit

negativen Feedbacks und demotivierten Lernern

herumzuplagen.

Aber nicht nur bei der Konzeption von E-Lear-

ning, sondern auch bei der Organisation lauern

einige Fallstricke, die es zu umgehen gilt.

Fehler 5: Keine Einführungsbegleitung

E-Learning kann man nicht einfach so auf die Ler-

ner loslassen. Sie brauchen eine solide Begleitung

bei ihren ersten Gehversuchen mit den neuen Tools.

Mit einem vernünftigen Begleitkonzept holt man

die Zielgruppe ab. Je nach Zusammensetzung der

Zielgruppe stehen dafür unterschiedliche Wege

offen, zum Beispiel ein Erklärfilm oder Webinare.

Für Lerner, die wenig Technikerfahrung haben

(meistens sind dies ältere Mitarbeiter), ist „be-

treutes Klicken“ eine gute Lösung: Technikaffine

Lerner (in der Regel Angehörige der Gen Y) demons-

trieren den Unerfahrenen in einer kurzen gemein-

samen Session, wie man das Lerntool bedient. Das

funktioniert in der Regel sehr gut.

Fehler 6: E-Learning-Kompetenz voraussetzen

Angeboren ist die E-Learning-Kompetenz leider

niemandem. Für die allermeisten Lerner ist E-Lear-

ning eine völlig neue Art, sich Wissen anzueignen.

Abgesehen davon haben viele noch Lerntechniken

aus der Schulzeit im Kopf. Für das Selbstlernen,

wie es E-Learning ermöglicht, ist dieses „Bulimie-

Lernen“ wenig geeignet. Die E-Learning- wie auch

die Selbstlernkompetenz muss also bei

vielen Lernern erst einmal aufgebaut

werden.

Fehler 7: Die Führungskräfte nicht einbinden

Man hat ein tolles Lernprodukt geschaf-

fen und auf die Zielgruppe ausgerich-

tet – eigentlich müsste jetzt alles rund-

laufen. Doch kaum ein Lerner meldet

sich an. Woran liegt’s? Leider wurden

die Führungskräfte vergessen. Wenn

diese nicht von E-Learning überzeugt

sind, wird sich wahrscheinlich keiner

ihrer Mitarbeiter für die Teilnahme

entscheiden. Daher ist es wichtig, die

Führungskräfte von Anfang an einzu-

binden. Denn eine Führungskraft, die

überzeugt ist vom Nutzen von E-Lear-

ning für das Unternehmen, wird ihr

Team zur Teilnahme motivieren. Macht

man sie zu einem Fan von E-Learning,

dann klappt es auch mit den Lernern.

Fehler 8: Abstimmungsaufwand unter schätzen

Ein paar Stunden für die Abstimmung

einplanen, das wird schon reichen –

nach diesem Motto verfahren viele E-

Learning-Produzenten. Halt! Der Abstim-

mungsaufwand ist in der Regel weitaus

höher. Gerne wird er unterschätzt, so-

dass sich der Produktionsprozess länger

hinstreckt als geplant. Wenige Stun-

den reichen einfach nicht aus, um das

46 Trainingaktuell | Dezember 2018

und Didaktik in über 90 Län-

dern, kulturell adaptiert und

in lokaler Sprache.

>> Was war der unge-wöhnlichste Auftrag? Unsere mobilen Trainings

für einen großen Mineralöl-

konzern. In den vergangenen

zwei Jahren verwandelten

sich täglich vier Trainings-

Trucks an Tankstellen in

der Schweiz, Österreich und

Deutschland zu einem mobi-

len Seminarraum – mit dem

INSTITUT IM INTERVIEW

„Gleiche Methodik in über 90 Ländern“

Jeden Monat gibt Training aktuell einem Player der Weiterbildungs-szene die Möglichkeit, über Wurzeln, Werdegang und Visionen zu reflektieren. Diesmal Dale Carnegie Deutschland zum 65-jährigen Jubiläum.

>> Wo liegen die Wurzeln Ihres Unterneh-mens?Uwe Göthert: Gründer Dale Carnegie entwickelte

die Methoden vor über 100 Jahren in den USA. Sie

sind heute aktueller denn je.

>> Bitte beschreiben Sie Ihr Angebot kurz.Wir unterstützen mittlere und große Unterneh-

men mit Angeboten im Bereich Sales und Lea-

dership, die international skalierbar sind.

>> Was ist der USP Ihres Unternehmens?International aufgestellte Kunden profitieren

von unserer globalen Kompetenz: Sie erhalten

hohe Trainingsqualität mit gleicher Methodik

ReflexionFo

to: D

ale

Carn

egie

Deu

tsch

land

DALE CARNEGIE DEUTSCHLAND

>> CEO : Uwe Göthert

>> Gründungsjahr: 1953 (Gründung in den

USA: 1912)

>> Standort: München (weltweit 200

Standorte)

>> Zahl der Mitarbeiter 2017: 25 (weltweit

3.000)

>> Zahl der Seminarteilnehmer 2017: 5.000

>> Umsatz 2017: 7 Mio. Euro (weltweit 150

Mio. Euro)

>> Kontakt: www.dalecarnegie.com/de

Ziel, durch besseren Service Kunden-

bindung und Marktanteile zu steigern

– erfolgreich.

>> Wenn Ihre Kapazitäten unbe-grenzt wären, welchen Auftrag würden Sie sich wünschen? Einen Kundenauftrag, der unsere Res-

sourcen voll ausschöpft, gerne mit

mehr als 10.000 Teilnehmern, in mehr

als 32 Ländern, in mehr als 19 Sprachen

– denn das haben wir bereits erfolg-

reich geliefert. Vielleicht im Vertrieb?

>> Welchen Auftrag würden Sie nicht annehmen?Wenn es dabei um kurzfristige Mitar-

beitermotivation statt um Nachhaltig-

keit und langfristige Unternehmensaus-

richtung geht.

>> Was ist Ihr größtes Projekt 2018?Wir unterstützen ein führendes Unter-

nehmen der Messtechnik in 32 Län-

dern und 14 Sprachen dabei, 900 Ver-

triebsmitarbeiter vom produkt- zum

lösungsorientierten Verkauf weiterzu-

entwickeln.

>> Welchen Prominenten würden Sie gerne als Trainer einstellen, und wofür würden Sie ihn einsetzen?Unseren Mann im All, Alexander Gerst,

nach der „Horizons“-Mission. Mit sei-

ner positiven Ausstrahlung, seinem

fachlichem Fokus und dem globalen

(Über-)Blick vermittelt er überzeugend,

wie wichtig effektive Teamarbeit, kla-

re Kommunikation und motivierende

Führung sind. So gelingt es, etwas völ-

lig Neues zu wagen – und den eigenen

Horizont zu erweitern. C

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