MARIE-JOËLLE THENOZ

marie-joelle.thenoz@wavestone.com

AUTEUR

D e p u i s p r è s d e 1 5 a n s , l e s e c t e u r p u b l i c , l o c a l o u n a t i o n a l , e n c h a î n e l e s r é f o r m e s   : a u d i t s d e m o d e r n i s a t i o n , R G P P, M A P, a c t e I I I d e l a d é c e n -t ra l i s a t i o n , l o i N OT R e , l o i M A PTA M … q u i g é n è re n t a u t a n t d e re f o n t e s e t t ra n s f e r t s d e m i s s i o n s , d e r é o rg a n i s a t i o n s , e t , c e f a i s a n t , i n t ro d u i s e n t d e n o u ve a u x m o d e s d e m a n a g e m e n t e t d e t r av a i l .

En outre, ces réformes prennent place dans un contexte de contraintes budgétaires crois-

santes, qui n’est pas sans impact sur les pratiques managériales et les attentes vis-à-vis des

managers, notamment en termes d’accompagnement au changement des équipes. Face à

cela, quelle est la perception des managers publics en collectivités territoriales sur le rôle

qu’ils sont prêts à jouer, quelle analyse de la situation actuelle et quelles propositions ?

TRANSFORMER L’ACTION PUBLIQUE, QUELS IMPACTS POUR LES MANAGERS ?

2

CO M M E N T M A N A G E R D A N S U N CO N T E X T E D E C H A N G E M E N T   ?

Dans un contexte de réformes structurantes et permanentes et de contraintes budgé-taires fortes, le secteur public, pour se trans-

former, doit pouvoir compter sur son capital

humain, au premier rang duquel figurent les

managers.

Les experts (chercheurs, consultants…) s’ac-

cordent à dire que l’association et la mobili-sation de l’encadrement, à tous les niveaux,

est une condition essentielle pour le succès

opérationnel des projets de transformation.

Forts de ces convictions, l’Afigese et Wavestone se sont associés pour conduire une enquête auprès des managers publics

en collectivités territoriales et recueillir leur perception sur leur rôle dans le cadre de ces projets.

Cette enquête, réalisée en 2014 puis en 2015, s’inscrit dans un contexte de renouvel-lement complet des assemblées et exécu-tifs locaux et, en conséquence, de nouveaux

projets stratégiques et organisationnels.

Les résultats de ces deux années d’enquête sont consolidés ici afin de :

/ Synthétiser les avis et propositions recueillis,

/ Favoriser des échanges entre profes-sionnels lors des prochaines Assises de l’Afigese, et, plus particulièrement, à l’occasion de l’atelier « Management Public Local ».

Les résultats de cette enquête expriment le point de vue des adhérents de l’Afigese sur les projets de transformation et leurs impacts sur les pratiques managériales. L’échantillon des répondants est spéci-fique : il s’agit de managers, essentiellement de catégorie A, habitués à conduire ce type de projets, occupant souvent un position-nement transversal au sein de leur entité et encadrant des équipes peu nombreuses. Cette population est naturellement amenée à regarder avec une certaine bienveillance ces démarches de transformation.

3

TRANSFORMER L’ACTION PUBLIQUE

L E S FA C T E U R S D ’ É V O L U T I O N D U R Ô L E D U M A N A G E R P U B L I C

Pour 60% des managers ayant répondu à

l’enquête, les modes de management ont

significativement évolué ces 3 à 5 dernières

années.

Diriez-vous que vos modes de management ont évolué ces 3 à 5 dernières années ?

Les facteurs d’évolution du rôle du manager

public sont liés :

/ Au contexte externe,

/ À l’émergence des nouveaux modes de travail,

/ Et à la mise en place de démarches de transformation.

1 . L E S FA C T E U R S D E CO N T E X T E E X T E R N E

Plusieurs facteurs externes sont jugés parti-

culièrement déterminants :

La contrainte budgétaire

La contrainte budgétaire implique d’une

part, de se réinterroger sur les priorités de la collectivité et d’autre part, d’optimiser la mise en œuvre des missions.

Pour les managers, cela requiert un inves-

tissement supplémentaire pour renouveler

la mobilisation et l’adhésion des équipes et

U N E V I S I O N D U R Ô L E D U M A N A -G E R P U B L I C Q U I É V O L U E

Compte tenu du contexte de changement et

de transformation permanent dans lequel il

évolue, un manager dans le secteur public

doit être avant tout…

D’après vous, aujourd’hui, un manager dans le secteur public doit-il être avant tout ?

Les résultats de l’enquête en 2014 faisaient

apparaître l’animation d’équipe en première

position, devant la fonction de stratège. Les

deux rôles clés attendus des managers,

tels qu’ils les définissent eux-mêmes, sont

bien, d’une part, la capacité à embarquer

les agents autour d’une vision, d’une cible

à atteindre, et, d’autre part, l’animation

d’équipe. La fonction d’expert n’arrive qu’en

dernière position.

Dans un contexte d’évolutions permanentes,

d’incertitudes et de changements, la capa-

cité des managers à (re)donner du sens et

des repères structurants pour l’action des

agents, notamment en clarifiant les missions

et les priorités, est devenue primordiale.

Elle doit par ailleurs s’accompagner d’une

capacité à animer et à favoriser une culture

commune et une dynamique de « travailler

ensemble », plus que nécessaires pour l’épa-

nouissement des agents dans leur travail,

mais également pour assurer une mise en

œuvre efficace et efficiente des politiques

publiques.

poursuivre leur valorisation. En parallèle,

l’amélioration de l’efficacité et de la perfor-mance des organisations, nécessite de réin-

terroger les processus de travail et les modes

de fonctionnement. Cela se traduit égale-

ment par l’identification de leviers trans-

verses de modernisation, de simplification

et d’innovation (dématérialisation des pro-

cessus d’attribution de subvention, refonte

des modalités d’accueil usager autour de

l’omnicanal dans un raisonnement de « par-

cours usager », optimisation des processus

via les techniques du lean management,

design de service / création de nouveaux

services, choc de simplification : simplifica-

tion des normes réglementaires, réduction

du nombre de contrôles, management de

l’innovation).

Le développement des nouvelles technologies

À la fois dans les modalités de travail, mais

aussi dans les modes de délivrance des

services et d’interaction avec les adminis-

trés, les nouvelles technologies ont favorisé

une plus grande immédiateté et une plus grande connectivité. Les comportements et

les façons de travailler s’en ressentent. Les

collaborateurs recherchent dans leur envi-

ronnement professionnel la même liberté de communiquer, de s’exprimer, la même rapi-dité et la même transparence. Les modes

de management doivent en tenir compte,

notamment dans un secteur marqué par

l’héritage d’une culture hiérarchique forte.

4

L’introduction de méthodes et d’ou-tils d’évaluation de la performance

Évaluer la performance implique de fixer

des objectifs individuels et de procéder à des évaluations documentées et régulières. Or, aujourd’hui, les collectivités ne sont pas

toutes matures sur ces questions, ni outillées

de démarches et processus d’évaluation pré-

cis. Par ailleurs, le management par objectif implique, pour le manager, d’autonomiser et

de responsabiliser ses équipes, d’apprendre

à déléguer, pour s’intéresser davantage aux résultats qu’aux processus.

Le développement de l’interdépen-dance des sujets

Aujourd’hui, les politiques publiques sont de plus en plus imbriquées : ainsi, un sujet de

développement économique d’un territoire,

va croiser des logiques liées au tourisme, à

la culture, à l’enseignement supérieur… et

impliquer un système multi-acteurs. Les

managers doivent composer avec cette

complexité supplémentaire, identifier les

synergies à l’œuvre, voire les orchestrer, et

être en capacité de coordonner ces diffé-

rents acteurs.

« La structuration de services mutualisés entre plusieurs collectivités modifie forte-ment l’environnement de certains managers. En effet, les managers responsables de services mutualisés doivent apprendre à travailler avec plusieurs « chaînes de

commande », internes ou externes à la collectivité, et mettre en place des outils de suivi de l’activité par « client ». Par ailleurs, ils peuvent être amenés à manager à la fois des services mutualisés et d’autres services au sein desquels perdurent une

organisation et des modes de fonctionnement distincts. »

L e m a n a g e m e n t d e s s e r v i c e s m u t u a l i s é s

BRUNO MAZET,

Expert en organisation des Collectivités Territoriales chez Wavestone.

La réforme territoriale

Enfin, dernier élément de contexte : la

réforme territoriale qui va s’accompagner

d’un mouvement lourd de reconfiguration d’un certain nombre de politiques publiques.

De gros projets de réorganisation, très anxio-

gènes pour les agents concernés, vont être

conduits avec un risque de perte de repères.

À une autre échelle, le mouvement de fusion des EPCI induit également une modification

des organisations, des modes de fonction-

nement et des pratiques.

5

TRANSFORMER L’ACTION PUBLIQUE

L’ É M E R G E N C E D E N O U V E A U X M O D E S D E T R A V A I L

Le management à distance, vers un renforcement des pratiques de délégation

Selon les répondants, les principales pro-

blématiques posées par le management à

distance sont : l’anticipation, le contrôle des

activités réalisées par les agents et la dispo-

nibilité pour répondre aux sollicitations des

équipes. Ils préconisent alors de mettre en

place des réunions physiques régulières et de

développer l’utilisation d’outils collaboratifs.

L’évolution des pratiques managé-riales face aux comportements et valeurs de la « nouvelle génération »

Les collectivités territoriales voient

aujourd’hui cohabiter dans leurs services

des agents issus de quatre générations, se

distinguant par des attentes professionnelles

et des modes de fonctionnement différents

(génération babyboom, génération X née

entre 1960 et 1980, génération Y née après

1980, et génération Z des années 2000,

commençant à arriver progressivement sur

le marché du travail). Cela n’est pas sans sou-

lever un enjeu de compréhension mutuelle et

de coopération au sein des équipes.

Selon les managers interrogés, la jeune

génération a en effet des attentes nou-

velles, qui impliquent de faire évoluer les

pratiques managériales : elle est avant tout

en demande d’un rapport moins hiérar-

chique et plus collaboratif avec le manager

et de davantage de réactivité de sa part. Elle

pousse par ailleurs à une utilisation accrue

des outils collaboratifs et des technologies

digitales, tout en ayant un besoin aigu de

comprendre le sens des activités réalisées.

Enfin, elle se démarque par une recherche

accrue d’équilibre entre vie professionnelle

et vie personnelle et un besoin de rotation

fréquente sur les postes, afin de passer plus

rapidement d’un métier à un autre.

« C’est une génération connectée ! Avec eux, ce sont surtout les aspects technolo-giques qu’il faut savoir gérer. Je ne constate pas de différence au niveau de la qualité du travail. » *

« En tant que chef de service, il faut savoir valoriser aussi les anciens et leur exper-tise, car ils peuvent être dépassés et mis en retrait face à la rapidité de la nouvelle génération. » *

« Les attentes de la nouvelle génération ne sont pas les mêmes, leur approche est moins hiérarchique ou verticale. Or, une collectivité comme la nôtre n’a pas bougé depuis plus de 20 ans ! Les nouvelles géné-rations viennent casser ce système, dans lequel ils ne se retrouvent pas, pour plus de transversalité et d’horizontalité. » *

Le développement des modes de travail partenariaux et leur impact sur le rôle et la posture des managers

Face à la contrainte budgétaire, le recours

aux partenariats avec les acteurs publics et

privés intervenant sur les territoires s’avère

souvent indispensable. Ceci implique de

nouveaux modes de management, et un

changement de posture de la part des ser-

vices. En réponse à la question « Avez-vous

ressenti un changement récent et un accrois-

sement des collaborations inter-administra-

tions ou avec le secteur associatif ? », il ne

ressort pas de tendance clairement mar-

quée. Toutefois, les managers qui ont pu

vivre cette expérience, indiquent qu’elle est

à la fois enrichissante et utile mais aussi très

consommatrice de temps…

« Pour que cela fonctionne, la relation doit être sur un mode gagnant-gagnant mais ce mode de travail partenarial n’est pas ancré dans les mœurs des managers. » *

« Malgré un fonctionnement en mode par-tenarial, on observe un manque de transver-salité entre les services, y compris au sein d’une même organisation. » *

« Les richesses et les avantages du partena-riat sont nombreux, notamment en termes de partage d’informations, d’échanges avec les autres collectivités et nos partenaires, de comparaison et d’échange de bonnes pratiques, etc… mais c’est très consomma-teur de temps. » *

* Verbatims issus de l’enquête

6

L A M I S E E N Œ U V R E D E D É M A R C H E S D E T R A N S F O R M AT I O N

Les démarches de transformation initiées

soit de façon globale soit plus ponctuelle-

ment conduisent elles-mêmes à une évolu-

tion des modes de management.

En outre, pour près de 60% des répondants,

l’évolution des modes de management s’ex-

plique notamment par :

/ L’introduction du management par la performance, induisant une accul-turation nécessaire à la notion d’ob-jectifs, le développement des outils de pilotage…,

/ La mise en place progressive de pra-tiques managériales plus participatives (fédération d’équipes multi-discipli-naires autour d’un projet, sollicitation des équipes pour des contributions, co-construction, développement de l’écoute et de la pédagogie…),

/ Le renforcement de la délégation et de la responsabilisation des agents qui nécessite de clarifier les règles du jeu.

D E S M A N A G E R S Q U I I D E N T I F I E N T C L A I R E M E N T L E S CO M P É T E N C E S C L É S AT T E N D U E S D ’ E U X P O U R R É U S S I R L E C H A N G E M E N T

« Une évolution indispensable… »

Les managers s’accordent à dire que les pro-

jets de transformation qu’ils ont pu mener

ou auxquels ils ont été associés ont permis

« une évolution indispensable ». En effet, ils

ont favorisé un fonctionnement plus efficace

et redonné du sens aux missions et à l’action

des services.

Les projets de transformation vous ont-ils conduit à modifier vos modes de management ?

Q u e l s o n t é t é l e s e f f e t s d e c e s p r o j e t s d e t r a n s f o r m a t i o n   ?

7

TRANSFORMER L’ACTION PUBLIQUE

....qui nécessite des compétences clés…

Dans ce cadre, les répondants estiment

qu’un manager doit détenir deux compé-

tences clés pour réussir le changement :

animer et organiser. En cohérence avec la

définition du rôle de manager présentée plus

haut…

Animer les équipes, organiser le travail, délé-

guer et conduire des projets : ces différentes

aptitudes sont ainsi plébiscitées, en 2014 et

en 2015, en tant que premières compétences

attendues des managers.

D’après vous, quelles sont les compétences qu’un manager doit détenir pour réussir le changement ?

…et un positionnement adéquat…

En outre, les managers estiment qu’ils ont

vocation à être force de proposition, et ce

d’autant plus dans un contexte de change-

ment. Ils se déclarent tout particulièrement

légitimes pour être responsables de la mise en œuvre d’une action ou d’un chantier dans le cadre d’un projet de transformation

et relais d’information auprès des équipes.

La réussite d’une démarche de transforma-

tion ou de changement suppose une bonne

articulation entre « ce qui vient du haut » et

« ce qui vient du bas ». À ce titre, le rôle de l’encadrement intermédiaire est clé car il constitue l’échelon de relais et de proximité entre les agents et l’encadrement supérieur.

« Si le manager se doit bien évidemment d’être un animateur, il doit renforcer ses compétences en matière de gestion des ressources humaines. Partenaire de la DRH, le manager trouve sa légitimité dans sa capacité à recruter, gérer les emplois et les temps, orienter, former, rémunérer, mobiliser, négocier et faire de la veille… Dans ce cadre, il doit avoir la capacité à accompagner ses agents dans une logique de définition d’objectifs et d’évaluation individuelle des activités réalisées et de développement des compétences.

L’évaluation des performances est également un chantier qu’un manager doit intégrer. L’enjeu consiste à définir les objectifs de chacun et à les évaluer selon ses compétences. L’exercice s’avère particulièrement délicat car il faut savoir formuler les objectifs avec tact.

Dans le cadre du dialogue de gestion, on assiste depuis quelques années à une responsabilisation des managers sur leurs effectifs ; dans ce cadre, il doit proposer des stratégies d’optimisation missions / moyens ».

A c q u é r i r d e s c o m p é t e n c e s R H , u n e n é c e s s i t é p o u r l e s m a n a g e r s

MARIE-JOËLLE THENOZ,

Associée Wavestone

8

Ce positionnement est complexe car il

nécessite pour le manager :

/ De s’approprier une stratégie définie par le top management et des orienta-tions n’intégrant pas toujours la dimen-sion opérationnelle,

/ De mener un travail, auprès des agents, de communication et d’explicitation du sens du projet et des changements induits, en vue de sa déclinaison opé-rationnelle.

Or, le changement n’est effectif que s’il est porté (conçu et approprié) collective-ment par l’ensemble des acteurs. Chacun

doit donc pouvoir jouer une part active

pour garantir l’alignement de la chaîne

managériale :

/ Mobilisation de l’encadrement supé-rieur pour la définition des objectifs stratégiques,

/ Responsabilisation des cadres intermé-diaires pour la définition des axes de progrès, du plan d’action et la mise en œuvre des chantiers de transformation,

/ Contribution des agents, afin que soient pris en compte leur connaissance des besoins des usagers, mais aussi leurs attentes et propositions pour améliorer leurs pratiques, leur organi-sation et leurs conditions de travail au quotidien.

L E S A G E N T S O N T B E S O I N D E CO M P R E N D R E L E S E N S P O U R A CC E P T E R L E C H A N G E M E N T

Les projets de transformation sont avant tout

vécus par leurs collaborateurs comme géné-rateurs de nouveaux modes de travail, mais aussi comme perturbateurs de l’activité des services et anxiogènes.

À ce titre, les managers précisent que pour

motiver et mobiliser les équipes dans des

contextes de changement, il est primordial

de donner du sens et une vision des buts du projet. La seule contrainte budgétaire ne peut suffire à embarquer les équipes et à les convaincre du bien-fondé d’un projet de transformation. La question du sens de

l’action (« où va-t-on ? », « pourquoi fait-on

ce que l’on fait ? »), d’une vision commune et partagée des missions, du rôle, du péri-mètre et des modalités d’intervention de

son entité d’appartenance est le moteur pre-

mier d’acceptation du changement.

Outre le sens et la vision, les managers

indiquent que leurs collaborateurs sont en

forte demande d’association au processus de transformation, et, ainsi, d’être parties

prenantes de leur changement. En effet, la démarche compte autant que le résultat.

à ce titre, la mobilisation de l’encadrement

est essentielle pour réussir un projet durable.

Toutefois, l’association et la mobilisation de

l’ensemble des acteurs d’une organisation,

dès l’élaboration du projet, est indispensable.

Cela permet de garantir l’appropriation des

travaux par les agents, de faciliter la mise en

œuvre du projet et d’atterrir sur des actions

opérationnelles, connectées avec les besoins

réels. À ce titre, le recours aux méthodes participatives et aux modalités de concer-tation des différents niveaux hiérarchiques est de plus en plus prégnant dans le cadre

des projets de transformation (ex : projets

de service, démarches de réorganisation…).

Les managers insistent également sur le

besoin de considération et de reconnais-

sance de leurs équipes, particulièrement pré-

gnant dans des contextes de changement et

de transformation.

Quels sont les moteurs de mobilisation et de motivation de vos agents lors de la conduite du changement ?

9

TRANSFORMER L’ACTION PUBLIQUE

D E S M A N A G E R S Q U I S O U H A I T E N T Ê T R E M I E U X A CCO M PA G N É S E T O U T I L L É S P O U R CO N D U I R E L E C H A N G E M E N T

Les managers interrogés estiment qu’il leur

serait utile de bénéficier de davantage d’ac-

compagnement et d’outils pour mener ce

type de démarche. Ils plébiscitent un certain

nombre de dispositifs comme :

/ La formation à la conduite du chan-gement,

/ Les ateliers d’échanges de bonnes pratiques,

/ Les outils de gestion de projet,

/ La mise en place de réseaux profes-sionnels,

/ La formation au management,

/ Le coaching individuel.

Il est intéressant de souligner que les répon-

dants semblent en attente d’un renforce-

ment des formations (conduite du change-

ment, management…) correspondant aux

compétences managériales indispensables

citées plus haut (animation d’équipe, ges-

tion de projet...). Ce constat interpelle sur le

ressenti et le besoin d’accompagnement des

managers : ceux-ci ne semblent pas se sentir

Quels sont, selon vous, les outils les plus efficaces dans le management de vos équipes en période de changement ?

suffisamment formés et outillés, au regard

des compétences qu’ils jugent nécessaires

pour conduire les projets de transformation.

En parallèle, les démarches participatives, les

espaces de partage et d’écoute et le fonc-

tionnement en mode projet sont les outils

jugés les plus efficaces dans le management

des équipes en période de changement,

alors que le management par l’optimisation

des processus arrive en 5ème position.

10

S ’ I L FA L L A I T S Y N T H É T I S E R …

Les impacts constatés Ce qu’il faut renforcer

É c h a n t i l l o n a g e d e l ’e n q u ê t e e t p o i n t s d e v i g i l a n c e

Nous attirons l’attention du lecteur sur la surreprésentation des catégories A et A+, issues majoritairement de la filière administrative, parmi

les répondants.

83% des répondants sont de filière administrative et près de 10% de filière

technique

.

Majoritairement issus de la filière administrative

90,4% des répondants sont des catégories A et A+. Néanmoins, près

de 10% des interrogés n’ont pas répondu à la question.

.

De catégorie A+ et A

82% des répondants travaillent au sein d’une collectivité territoriale, dont 33% au sein de

communes < 100 000 habitants et 32% au sein d’un conseil départemental. Néanmoins, plus

de 12% des interrogés n’ont pas répondu..

Des cadres de collectivités territoriales

78% des répondants sont des titulaires

Titulaires de la fonction publique

167 répondants

47% des répondants ont plus de 15 ans d’expérience, 34% ont entre 5 et 15 ans

d’expérience

Disposant d’une forte expérience en matière d’encadrement

118 répondants en 2014

49 répondants en 2015

82% des répondants travaillent au sein d’une collectivité territo-riale, dont 33% au sein de communes < 100 000 habitants et 32% au sein d’un conseil départemental. Néanmoins, plus de 12% des interrogés n’ont pas

répondu.

90,4% des répondants sont des catégories A et A+. Néan-moins, près de 10% des interro-gés n’ont pas répondu à la

question.

83% des répondants sont de filière administrative et près de 10% de filière technique.

83% des répondants sont de filière administrative et près de 10% de filière technique.

11

TRANSFORMER L’ACTION PUBLIQUE

M É T H O D E

Cette enquête a été réalisée à l’initiative de

l’Afigese de Wavestone. Son élaboration

a fait l’objet d’un partenariat avec l’ESCP

Europe.

Le questionnaire se déclinait en 15 questions,

structurées en trois parties :

/ Partie 1 : Votre environnement de travail et vos modes de management

/ Partie 2 : Les projets de modernisation auxquels vous avez participé : réussite ou échec ?

/ Partie 3 : Vos convictions pour réussir les projets de modernisation

« Constituée le 17 février 2000, l’association « Finances-Gestion-Evaluation des Collectivités Territoriales » réunit sous une même bannière les professionnels des Finances, de la Gestion et de l’Evaluation des politiques publiques.

Elle est attachée aux valeurs : / De libre administration des collectivités territoriales,

/ De service public dans ce qu’il met le citoyen au coeur de sa problématique,

/ De professionnalisme, de transversalité et de partage des cultures, pour et entre les trois fonctions composantes de l’association.

Nos activités : / Des Assises annuelles,

/ Des groupes de travail,

/ Des formations,

/ Un site Internet,

/ Des interventions sur la scène territoriale,

/ Des productions,

/ Un observatoire de la performance publique locale.

À p ro p o s d e l ’A F I G E S E

Et en trois focus thématiques :

/ Les spécificités du management à distance : ses principales probléma-tiques, les dispositifs et outils à mettre en place.

/ L’évolution des pratiques managériales face aux comportements et valeurs des collaborateurs de la « nouvelle géné-ration ».

/ Le développement des modes de tra-vail partenariaux et leur impact sur le rôle et la posture des managers.

Cette enquête a été diffusée par mail, sur le

réseau LinkedIn et par l’Afigese, à 2 reprises :

en 2014 et en 2015. Le nombre de répon-

dants a été de 118 en 2014 et de 49 en 2015.

Par ailleurs, cette enquête a été complétée

par une série d’entretiens d’approfondisse-

ment menés durant l’été 2015.

www.wavestone.com

2016 I © WAVESTONE

Wavestone est un cabinet de conseil, issu du rapprochement de Solucom et des activités européennes de Kurt Salmon (hors consulting) dans les secteurs retail & consumer goods). Il figure parmi les leaders indépendants du conseil en Europe.

La mission de Wavestone est d’éclairer et guider ses clients dans leurs décisions les plus stratégiques en s’appuyant sur une triple expertise fonctionnelle, sectorielle et technologique.