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Trento, agosto 2013

Provincia Autonoma di Trento

Piano di miglioramento ed efficientamentoIncontro con i sindacati

© 2013 Deloitte Touche Tohmatsu Limited

Il Piano di Miglioramento prevede di raggiungere progressivamente al 2017 un risparmio annuo complessivo pari a circa 213 mln €, mediante l’avvio di iniziative ed azioni puntuali sulle diverse categorie di spesa e sui diversi livelli del sistema pubblico trentino. Nel 2013, l’obiettivo di risparmio ammonta a 53 mln€.

2

Personale (anche del sistema scolastico, sanitario, comuni,etc)

16.334

Acquisti di beni e servizi (anche del sistema scolastico, sanitario, comuni,etc)

16.703

Razionalizzazione degli spazi - Provincia 700

Spese discrezionali - Provincia 7.281

Altri enti pubblici strumentali e fondazioni 1.800

UNITN e CCIAA 1.195

Enti e soggetti finanziati in via prevalente 6.628

Gestione strutture ICT 2.200

Risparmio in conto capitale come derivante dal piano di miglioramento

2.022

Razionalizzazione spesa opere pubbliche 2.500

53.000

Spesa corrente

Spesa conto capitale

Macro aree di spesa

~213 mln€/anno

2013


Nel 2013 le azioni avviate dalla Provincia hanno già consentito di generare a bilancio su alcune voci di spesa un risparmio di circa 12 mln€

3

Alcuni risparmi generati

Spese discrezionali

Spese per incarichi di consulenza, studio e

ricerca

Spese per organi collegiali

Spese per collaborazioni

Spese per comunicazione e

informazione

18,3 7,2 - 61%

7,1 1 - 86%

1,9 1,3 - 32%

1,8 0,5 - 73%

8,8 4,3 - 51%

Media spesa annua 2008-2010

in Mln €

Spesa annua anno 2013

in Mln €

Risparmio %

-12 mln€/anno


Personale: nel corso della legislatura, pur a fronte di una stabilizzazione del personale precario e di una significativa riduzione degli incarichi di collaborazione, il personale che opera sui Dipartimenti si è ridotto dell’1% attestandosi attualmente a 4.400 unità.

4

Dinamica 2008-2013: incarichi di collaborazione

N° incarichi Nota: dato parziale aggiornato a luglio. E’ possibile che alcune strutture non abbiano ancora aggiornato tale dato.

(luglio)

- 42%

Dinamica 2008-2013: contratti a Tempo Determinato

N° contratti T.D.

~35(n° medio annuo contratti T.D.

nell’ultimo ultimo biennio)

(luglio)

-101 (- 72%)(variazione 2008-2012)

-53% (riduzione incarichi periodo 2008-2012)

-72% (riduzione tempi

determinati 2008-2012)

~259 vs 33(incarichi di collaborazione 2008

Vs incarichi di collaborazione 2013)


Nella legislatura la quota di giovani non è aumentata. Oggi i Dipartimenti operano con personale con età mediamente elevata (il 40% del personale ha oltre 50 anni). Solo il 2% ha meno di 30 anni ed il 14% entro i 40 anni.

5

Ripartizione personale di ruolo sui Dipartimenti per fascia d’età

Nota: dati relativi al solo personale di ruolo aggiornato al 30/06/2013. Fonte: Dip. OPAG

< 40 40 - 50 50 - 60 > 60

AVV

AFP

IA

AIL

DG

ATCP

PC

L&W

CON

OPAG

TAF

LLPP

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

14%

20%

12%

15%

11%

12%

23%

18%

13%

14%

22%

12%

43%

52%

42%

47%

50%

44%

43%

48%

44%

38%

42%

44%

43%

28%

41%

35%

37%

41%

32%

33%

39%

46%

34%

42%

1%

6%

3%

2%

3%

1%

2%

5%

3%

2%

2%

Dipartimento

897

718

655

439

426

336

268

224

141

108

97

21

Totale

4.340

72; 2%610

; 14%

1890; 44%

1663; 38%

105;

2%

< 4040 - 5050 - 60 > 60

< 30

~14%( < 40 )

~2%( < 30 )

La quota di personale più giovane risulta attualmente

limitata al 16%


<30<40

40-5050-60

>60

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1% 2%

7%2% 9% 15% 10%

14%7%

15%

22%

10%

33%44%46%

44%42%

33%39%

28% 23%32%

1%3%

1%

Solamente il 30% del personale ha conseguito una laurea o titoli di studio successivi (e.g.: dottorato, …). Peraltro il livello di istruzione non sembra aumentare nelle fasce giovani (i.e.: <30 anni o <40).

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Ripartizione personale di ruolo sui Dipartimenti per livello di istruzione ed in rapporto alle fasce di età

160%

44810%

71717%

892%

1735

40%

662%

121028%

591%

~28%( laureati )

Limitata al 28% la quota di laureati

1 su 3( laureati <30

anni)

Diploma maturità LaureaDiploma universitario

Licenza elementareLicenza media Diploma professionale Master / PhD

Attestato / Qualifica professionale

© 2013 Deloitte Touche Tohmatsu Limited7

ScenarioAttuale

2013 2014 2015 2016 20173,750

3,850

3,950

4,050

4,150

4,250

4,350

4,2834,243

4,185

4,067

3,976

3,851

~430(pensionamenti a fine 2017 in base a riforma Fornero)

430 (pensionamenti

)

UdP: Unità di personale

In corso di legislatura i pensionamenti sono stati 530 unità fino al 2012 (~ 100 unità/anno). A seguito della riforma Fornero la previsione per il prossimo quinquennio è di circa 430 unità.

~530(pensionamenti 2008-

2012)

~85(valore medio annuo

pensionamenti previsti periodo 2013-2017)

~107 (valore medio annuo

pensionamenti periodo 2008-2012)

Previsione uscite prossimi 5 anni


La Giunta ha avviato un percorso di riorganizzazione che ha già generato sul fronte della macro struttura organizzativa una riduzione del ~ 50% delle strutture di primo livello e dell’8% sulle strutture di secondo e terzo livello (-8%).

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1 Segreteria Generale

1 Avvocatura

15 Dipartimenti

5 Agenzie

3 Incarichi dirigenziali

60 Servizi

14 Agenzie

216 Uffici

Primo livello

Secondo e terzo livello

1 Direzione Generale

1 Avvocatura

10 Dipartimenti

56 Servizi

12 Agenzie

198 Uffici

Situazione di partenza Situazione evolutiva

25

290

~-50%

- 8%

12

266

- 4 (- 7%)

- 2 (- 14%)

- 18 (-8%)

totale

totale totale

totale

Deliberata al 31/3/2012

- 24 (-8%)

2 dirigenti già andati in pensione nel 2012 e ulteriori 18 nel prossimo quinquennio. Tale personale non sarà reintegrato


Per ciascun dipartimento è stata definita una proposta di piano di miglioramento ed efficientamento quinquennale che prevede iniziative mirate ad aumentare il livello di servizio verso cittadini e imprese pur a fronte di un contenimento della spesa complessiva necessaria per il funzionamento della macchina pubblica

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Processo di formazione del Piano e obiettivi

Riduzione costi

Personale Altri costi

Miglioramento

Interno(semplificazione,

coordinamento,…)

Esterno(servizi a cittadini e

imprese)

Prestazioni, beni e servizi

Azioni di miglioramento già intraprese nella

legislatura dal dipartimento

Iniziative di efficentamento e

miglioramento per il periodo 2013-2017

Piano dei sistemi dipartimentale

Dipartimento 1

Sintesi delle principali iniziative lanciate dal Dipartimento nel corso della legislatura:

1. iniziative di razionalizzazione e riorganizzazione (ad es.: evoluzioni organizzative, riduzione/aumento organico, evoluzione competenze gestite

2. iniziative di semplificazione e miglioramento dei ser vizi offerti

3. attivazione di nuovi servizi a cittadino ed imprese

4. …

Principali risultati conseguiti (dando possibilmente evidenza di eventuali parametri quantitativi che specifichino i risultati conseguiti rispetto alla situazione precedente)

Azioni di breve periodo attivabili dal Dipartimento per conseguire obiettivi di miglioramento e razionalizzazione

Azioni di medio e lungo periodo attivabili che potranno essere attuate dalla prossima giunta per proseguire nel percorso di miglioramento e razionalizzazione

Piano complessivo e dipartimentale

Coerenza e raccordo

Piano dell’Innovazione


Il piano 2013-2017 prevede 295 iniziative, di cui circa 200 riconducibili ad azioni di efficientamento che genereranno riduzione di costi. Restano da stimare i benefici di 52 iniziative che data la complessità richiederanno approfondimenti specifici

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Iniziative di efficientamento vs miglioramento

Livello di servizio

Impatto iniziativa vs

TOTALEiniziative

Iniziative di ef-ficientamento

Iniziative di miglioramento

0

50

100

150

200

250

300

295

199

96

Benefici stimabili entro giugno

Esigenza di approfondimento

147

52

33%

Iniziative del piano da approfondire per

qualificarne i benefici

Iniziative stimate nel piano

Natura beneficio iniziative

Costi (personale

e/o altre voci)

67%# iniziative

26%

74%

Alcune iniziative sono state preliminarmente stimate ma richiedono comunque un ulteriore approfondimento


Efficientamento obiet-tivo

Riqualificazione interna alla struttura

Riallocazione interna al Dipartimento

Trasferimento verso al-tri Dipartimenti

Risorse riallocabili0

100

200

300

400

500

600

522

67

13 30

420

13%

Focus Efficientamento sul personale

# FTE

Riqualificazione e/o trasferimenti interni alle strutture amministrative PAT

~ 110 FTE ~ 420 FTE

Risorse riallocabili

79%

Iniziative che non contribuiscono direttamente all’alleggerimento della

struttura PAT centrale ma che, a parità di organico, contribuiscono ad un

miglioramento dell’organizzazione interna

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L’alleggerimento reale potrà avvenire qualora esista coincidenza tra i pensionabili nel periodo 2013-2017 (379 risorse che operano in strutture PAT e 53 distaccate presso altri enti) e l’insieme di risorse classificate come «ricollocabili»

2%6%

Le iniziative proposte che sono già qualificate in dettaglio e quantificate, intervengono su circa 522 FTE, ed in particolare hanno individuato ~ 420 FTE potenzialmente disponibili da riallocare su altre attività


Le iniziative identificate da ciascun dipartimento prevedono di rendere disponibili nel prossimo biennio circa 140 FTE. Ulteriori 280 FTE potranno essere liberate entro il 2017.

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Breve periodo(2014-2015)

Medio periodo(2016-2017)

Totale

~420 FTETotale ~140 FTE ~280 FTE+ =

Per ciascun dipartimento è in corso di finalizzazione la stima puntuale dei possibili benefici delle singole iniziative identificate ed inoltre dovranno essere avviate le attività per qualificare in dettaglio le restanti 52 iniziative non ancora dettagliate

Una volta finalizzate le ipotesi si avvierà un processo strutturato di comunicazione e confronto con le parti sindacali per affrontare la riorganizzazione dei singoli comparti

L’obiettivo di riferimento nel prossimo quinquennio è di non reintegrare almeno 420 FTE a fronte di un piano di pensionamento di 430 risorse


L’implementazione delle iniziative dovrà essere necessariamente accompagnata dall’attivazione di percorsi di professionalizzazione del personale, da una gestione integrata della mobilità interna tra le strutture e dall’inserimento di giovani ad alto potenziale.

Linee guida ed azioni funzionali all’evoluzione delle logiche di gestione del personale

Definire un piano di formazione e riqualificazione funzionale a favorire la mobilità interna e a limitare l’esigenza di reintegro di personale esterno facendo leva sulle professionalità già in organico

Inserimento di giovani ad alto potenziale che siano di impulso per l’innovazione della pubblica amministrazione trentina

Definire un piano di mobilità interna delle risorse «integrato» che tenga in considerazione le esigenze di ciascuna struttura e consenta di valorizzare i profili/ giovani ad alto potenziale

Definire un piano di reintegro «selettivo» differenziato per struttura in coerenza con i vincoli istituzionali

Per ciascun dipartimento dovrà essere attivato un progetto di mappatura di dettaglio delle competenze del personale e di definizione del piano dei fabbisogni di risorse e competenze necessarie per i prossimi 5 anni, sulla base della previsione dei volumi di attività per le competenze di propria responsabilità, di attivazione/dismissione di competenze, sulla base dei volumi previsti di attività

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