trƢỜng ĐẠi hỌc cÔng ĐoÀn
TRANSCRIPT
TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG ĐOÀN
PHẠM HỒNG TRUNG
ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ZA HƢNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Mã số: 8 34 04 04
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. LÊ THANH HÀ
HÀ NỘI, NĂM 2021
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn thạc sĩ “Đánh giá thực hiện công việc tại
Công ty cổ phần za Hưng” là công trình nghiên cứu độc lập do tác giả thực
hiện dưới sự hướng dẫn của PGS.TS. Lê Thanh Hà. Luận văn chưa được
công bố trong bất cứ công trình nghiên cứu nào. Các số liệu, nội dung được
trình bày trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng, hợp lệ và đảm
bảo tuân thủ các quy định về bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ.
Tôi xin chịu trách nhiệm về toàn bộ nội dung của luận văn thạc sĩ.
Tác giả
Phạm Hồng Trung
MỤC LỤC
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục bảng, biểu, sơ đồ
MỞ ĐẦU .............................................................................................................. 1
1. Lý do chọn đề tài ............................................................................................. 1
2. Tổng quan quá trình nghiên cứu theo đề tài.................................................... 2
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu ................................................................... 5
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................... 6
5. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................. 6
6. Những đóng góp mới của luận văn ................................................................. 7
7. Kết cấu của luận văn ....................................................................................... 7
Chƣơng 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC ...... 8
1.1. Một số khái niệm có liên quan .................................................................. 8
1.1.1. Công việc................................................................................................... 8
1.1.2. Thực hiện công việc .................................................................................. 8
1.1.3. Đánh giá thực hiện công việc .................................................................... 9
1.2. Nội dung của đánh giá thực hiện công việc ...........................................10
1.2.1. Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc ....................................10
1.2.2. Xây dựng các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc ..............................11
1.2.3. Lựa chọn phương pháp đánh giá thực hiện công việc ............................14
1.2.4. Xác định chu kỳ đánh giá thực hiện công việc .......................................19
1.2.5. Lựa chọn và đào tạo cán bộ phụ trách đánh giá thực hiện công việc ...........20
1.2.6. Tiến hành đánh giá thực hiện công việc .................................................23
1.2.7. Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc .......................................24
1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng tới đánh giá thực hiện công việc ....................26
1.3.1. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp ......................................................26
1.3.2. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp .......................................................28
1.4. Kinh nghiệm đánh giá thực hiện công việc tại một số doanh nghiệp
Việt Nam và bài học rút ra cho Za Hƣng .....................................................29
1.4.1. Kinh nghiệm tại một số doanh nghiệp ....................................................29
1.4.2. Bài học kinh nghiệm rút ra cho Za Hưng ................................................31
Tiểu kết Chƣơng 1 ...........................................................................................33
Chƣơng 2. THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN ZA HƢNG .....................................................................34
2.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Za Hƣng ..............................................34
2.1.1. Quán trình hình thành và phát triển của Công ty ....................................34
2.1.2. Sơ đồ tổ chức bộ máy ..............................................................................36
2.1.3. Tình hình sản xuất kinh doanh ................................................................37
2.1.4. Đặc điểm nguồn nhân lực tại Za Hưng ...................................................38
2.2. Phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại công ty Cổ
phần Za Hƣng ..................................................................................................42
2.2.1. Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc ....................................42
2.2.2. Tiêu chí thực hiện công việc ...................................................................43
2.2.3. Phương pháp đánh giá thực hiện công việc ............................................45
2.2.4. Chu kỳ đánh giá thực hiện công việc ......................................................47
2.2.5. Lựa chọn và đào tạo người đánh giá thực hiện công việc tại Za Hưng ........49
2.2.6. Tiến hành đánh giá thực hiện công việc tại Za Hưng .............................51
2.2.7. Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc .......................................53
2.3. Thực trạng các nhân tố ảnh hƣởng tới đánh giá thực hiện công việc
tại Za Hƣng ......................................................................................................57
2.3.1. Các nhân tố bên ngoài .............................................................................57
2.3.2. Các nhân tố bên trong .............................................................................64
2.4. Đánh giá chung về thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Za
Hƣng .................................................................................................................64
2.4.1. Ưu điểm ...................................................................................................64
2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân .........................................................................66
Tiểu kết Chƣơng 2 ...........................................................................................68
Chƣơng 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG
VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ZA HƢNG ...................................................69
3.1. Mục tiêu, phƣơng hƣớng hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại
công ty Cổ phần Za Hƣng giai đoạn 2020 - 2025, tầm nhìn đến 2030 ...........69
3.1.1. Mục tiêu...................................................................................................69
3.1.2. Phương hướng .........................................................................................69
3.2. Quan điểm mới về nhân sự nhằm thực hiện chiến lƣợc phát triển tại
công ty Cổ phần Za Hƣng trong thời gian tới ..............................................70
3.3. Một số giải pháp hoàn thiện hiệu quả đánh giá thực hiện công việc tại
công ty Cổ phần Za Hƣng ..............................................................................71
3.3.1. Hoàn thiện công tác phân tích công việc ................................................71
3.3.2. Hoàn thiện tiêu chí, và hệ thống tiêu chí đánh giá thực hiện công việc .73
3.3.2. Hoàn thiện tiêu chuẩn công việc và hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thực
hiện công việc ....................................................................................................75
3.2.4. Nâng cao hiệu quả sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc .........77
3.3.5. Hoàn thiện việc lựa chọn và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, quản
lý ........................................................................................................................81
3.3.6. Nâng cao hiệu quả sự phối hợp giữa các phòng ban ..............................86
Tiểu kết Chƣơng 3 ...........................................................................................87
KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ .....................................................................88
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................90
DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ
Bảng
Bảng 1.1. Mẫu bảng mô tả công việc .............................................................. 13
Bảng 1.2. Mẫu bảng tiêu chuẩn công việc ...................................................... 14
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của Za Hưng theo chuyên môn 2015 - 2019 ....... 39
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính ....................................................... 39
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ ........................................................ 40
Bảng 2.4. Cơ cấu theo độ tuổi của người lao động ......................................... 41
Bảng 2.5. Cơ cấu nhân sự phòng Hành chính – Nhân sự năm 2019 .............. 41
Bảng 2.6. Nhận thức về mục tiêu đánh giá thực hiện nhiệm vụ của người lao
động Công ty .................................................................................. 43
Bảng 2.7. Tiêu chí đánh giá thực hiện công việc ............................................ 45
Bảng 2.8. Mục tiêu một số tiêu chí của Công ty ............................................. 46
Bảng 2.9. Kết quả đánh giá thực hiện công việc của đơn vị kinh doanh ........ 47
Bảng 2.10. Bảng kết quả đánh giá thực hiện công việc của bộ phận hỗ trợ ... 47
Bảng 2.11. Đánh giá về mức độ hợp lý của chu kì đánh giá .......................... 48
Bảng 2.12. Mức độ đồng tình của người lao động đối với lựa chọn cán bộ
đánh giá ........................................................................................... 50
Bảng 2.13. Mức độ đồng tình của người lao động về quy trình đánh giá thực
hiện công việc tại Công ty .............................................................. 53
Bảng 2.14. Mức độ đồng tình của người lao động trong sử dụng kết quả đánh
giá thực hiện công việc ................................................................... 56
Bảng 2.15. Các thiết bị phục vụ đánh giá thực hiện công việc mà Công ty
đang sử dụng ................................................................................... 62
Biểu đồ
Biểu đồ 2.1. Tổng sản phẩm quốc nội của Việt Nam giai đoạn 2009 - 2019 ... 60
Sơ đồ
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty Cổ phần Za Hưng ............. 37
1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong các nguồn lực của doanh nghiệp thì nguồn nhân lực được coi là
nguồn lực then chốt quyết định thành bại của doanh nghiệp ấy. Bởi nguồn
nhân lực vừa điều khiển và sử dụng các nguồn lực khác để giúp doanh nghiệp
đạt mục tiêu, lại vừa là nguồn gốc của giá trị thặng dư trong doanh nghiệp.
Chính vì thế, nguồn lực con người được coi là mục tiêu và động lực của sản
xuất kinh doanh. Ngày nay, các doanh nghiệp đều nỗ lực thực hiện các biện
pháp tạo động lực cho người lao động của mình để giúp cho người lao động
gia tăng được động lực, cống hiến cho doanh nghiệp, có cơ hội phát huy khả
năng tiềm ẩn của mình để tạo ra các giá trị lớn… Trong đó, đánh giá thực
hiện công việc là một hoạt động vô cùng quan trọng vừa giúp người lao động
nhận thức đúng khả năng của mình, vừa tạo động lực cho người lao động
trong công việc.
Đánh giá thực hiện công việc trong các doanh nghiệp giúp người lao
động có cơ hội xem xét lại hiệu suất liên quan đến công việc, để từ đó rút ra
kinh nghiệm cần thiết. Từ những nhận xét, những đánh giá, phản ánh của cấp
trên, người lao động sẽ nhìn lại chính bản thân mình, những ưu điểm và hạn
chế còn tồn tại trong quá trình thực hiện công việc, từ đó phát huy ưu điểm và
khắc phục hạn chế giúp doanh nghiệp ngày càng hoạt động tốt hơn.
Đánh giá thực hiện công việc nhân viên còn giúp cung cấp các thông
cho lãnh đạo trong doanh nghiệp đưa ra quyết định về thưởng, phạt, và thăng
tiến của nhân viên.
Ngoài ra, việc này còn giúp cho các cán bộ nhân sự và nhân viên xây
dựng được kế hoạch điều chỉnh những sai sót trong thực hiện công việc theo
từng vị trí nhân viên.
Công ty cổ phần Za Hưng hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh
điện năng. Với tôn chỉ hoạt động “Tư duy khoa học, đoàn kết, đổi mới, hiệu
quả vì sự phát triển không ngừng của công ty và các thành viên, phấn đấu cho
2
sự nghiệp dân giầu, nước mạnh, tạo được nhiều việc làm. Lãnh đạo Công ty
nhận thức, có được những thành tựu ngày nay, phải kể đến sự đóng góp và nỗ
lực của toàn thể đội ngũ người lao động của Công ty. Đây là nguồn nội lực
vững chắc, là hạt nhân bên trong thúc đẩy cho Công ty phát triển mạnh mẽ và
bền vững. Với những thay đổi không ngừng từ môi trường bên ngoài, đòi hỏi
lãnh đạo Công ty cũng phải thay đổi các chính sách cho phù hợp, trong đó có
các chính sách liên quan tới quản trị nhân lực nói chung và đánh giá thực hiện
công việc nói riêng.
Đánh giá thực hiện công việc một cách công bằng, khoa học sẽ giúp
nâng cao năng suất lao động cũng như tạo động lực hơn nữa cho người lao
động, tạo nên bầu không khí lao động hiệu quả và phát triển văn hóa doanh
nghiệp, từng bước đưa Công ty phát triển lên những tầm cao mới. Với tầm
quan trong như vậy, tác giả đã lựa chọn đề tài: "Đánh giá thực hiện công
việc của Công ty Cổ phần Za Hưng" nhằm nghiên cứu, phân tích cụ thể về
đánh giá thực hiện công việc trong Công ty và đưa ra các giải pháp nhằm
hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại Công ty.
2. Tổng quan quá trình nghiên cứu theo đề tài
Đánh giá thực hiện công việc luôn là đề tài thu hút sự quan tâm và chú
ý của các nhà quản lý và nghiên cứu. Tính đến thời điểm hiện tại, đã có nhiều
bài viết và công trình nghiên cứu cả về lý luận và thực tiễn về các vấn đề xoay
quanh đánh giá thực hiện công việc với nhiều cách tiếp cận khác nhau như:
hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc, hệ thống đánh giá thực hiện
công việc, đánh giá thực hiện công việc trong các mô hình quản trị nhân lực,
đánh giá thực hiện công việc trong mối quan hệ nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực…
2.1. Trong nước
Đánh giá thực hiện công việc được nghiên cứu dưới dạng sách có thể
kể đến:
3
Sách “Quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp” của Nguyễn Hữu
Thân (2008), NXB Lao động – Xã hội, đã phân tích mục đích, sự cần thiết
của đánh giá thực hiện công việc đó là: cải thiện hiệu quả công tác và phản
hồi thông tin, lập các kế hoạch về nhân lực của công ty, phát triển tài nguyên
nhân sự, các chế độ về lương bổng đãi ngộ... qua đó, khuyến khích, tạo động
lực cho người lao động, tăng cường mối quan hệ giữa người lao động và
người quản lý cấp trên. Trong nghiên cứu tác giả cũng đã chi tiết hóa phương
pháp thang đo đồ họa để đánh giá thực hiện công việc của người lao động.
Sách của Nguyễn Thơ Sinh (2010), “Kỹ năng quản lý doanh nghiệp”,
NXB Phụ nữ đề cập đến những kỹ năng cần thiết trong đánh giá thực hiện
công việc và hiệu quả công việc của người lao động, tác giả cũng đề xuất giải
pháp hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc như đánh giá thực hiện
công việc của người lao động theo phương pháp KPI (Key Performance
Indicator).
Đây là các nguồn tư liệu tham khảo chính thống mang lại cái nhìn toàn
diện về đánh giá thực hiện công việc. Các tổ chức hay doanh nghiệp có thể
tham khảo các nội dung, quy trình và rất nhiều phương pháp đánh giá thực
hiện công việc để từ đó lựa chọn và chắt lọc các nội dung, phương pháp phù
hợp với tình hình riêng của tổ chức, doanh nghiệp mình.
Bên cạnh đó các luận văn tiến sĩ của một số công trình nghiên cứu cá
nhân gần đây đề cập về đánh giá thực hiện công việc đã đạt được tính ứng
dụng cao trong thực hiễn tại tổ chức, doanh nghiệp cụ thể :
- Tác giả Lê Thị Lệ Thanh: “Hoàn thiện đánh giá thành tích nhân viên
tại công ty cổ phần thủy điện miền Trung” được hoàn thành vào năm 2012.
- Tác giả Đào Thị Giang: “Xây dựng KPI cho vị trí Bí thư liên chi và Bí
thư chi đoàn của Đoàn thanh niên Khoa học quản lý tại trường ĐH khoa học
xã hội và nhân văn” 2013.
Nhìn chung, các tác giả đều đi vào lý luận về đánh giá thực hiện công
việc trong các tổ chức, doanh nghiệp, từ đó đi vào phân tích thực trạng với
4
những đặc thù riêng. Trong đó luận án của tác giả Lê Thị Lệ Thanh đã chỉ ra
mối quan hệ chặt chẽ giữa đánh giá thực hiện công việc và các chức năng
khác của quản trị nhân lực, từ đó đề ra sự cần thiết phải thực hiện tốt công tác
đánh giá nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức. Tác
giả Đào Thị Giang đã tập trung nghiên cứu theo hướng xây đựng tiêu chí
đánh giá theo các phương pháp mới thay vì áp dụng các phương pháp truyền
thống từ đó đưa ra tiêu chí mang tính định lượng cao.
2.2. Quốc tế
Trên thế giới, có rất nhiều các bài viết chuyên sâu nghiên cứu về đánh
giá thực hiện công việc với nhiều cách tiếp cận và các chủ đề khác nhau. Bài
viết “Performance Appraisal, Performance Management and Improving
Individual Performance: A Motivational Framework” của Angelo S. DeNisi
và Robert D. Pritchard đăng trên tạp chí Management and Organization
Review (Số 2, 2006) tập trung phân tích nội dung sử dụng kết quả thực hiện
công việc trong đánh giá thực hiện công việc. Trong đó nhấn mạnh việc sử
dụng kết quả vào công tác tạo động lực lao động và xây dựng đánh giá dựa
trên quan điểm này. Tác giả cho rằng các đánh giá thực hiện công việc đang
được áp dụng hiện nay quá tập trung vào việc đo lường kết quả thực hiện
công việc của người lao động mà không giúp họ cải thiện năng suất lao động.
Do đó, trong bài viết, tác giả tập trung vào nghiên cứu, đề xuất khung động
lực của người lao động và vận dụng khung động lực đó vào việc thiết kế và sử
dụng đánh giá thực hiện công việc nhằm nâng cao năng suất lao động, giúp tổ
chức nâng cao năng lực của từng cá nhân trong đó.
Cùng nội dung nghiên cứu như trên nhưng bài viết “Timely
performance reviews essential to employee retention” của tác giả Jeffrey S.
Beck đăng trên tạp chí “HR insight” (Số 9,2013) tập trung vào khía cạnh ứng
dụng vào công tác giữ chân nhân viên trong tổ chức. Theo tác giả, công tác
đánh giá thực hiện công việc định kỳ có ảnh hưởng sâu sắc tới công tác giữ
chân nhân viên và tỷ lệ nhảy việc trong nội bộ tổ chức. Thông qua đánh giá
5
thực hiện công việc, tổ chức sẽ lên kế hoạch nhằm phát hiện ra những nhân
viên giỏi và đề ra những chính sách giữ chân họ làm việc lâu dài, tập trung
vào các chính sách tạo động lực, phát triển cá nhân cũng như khen thưởng kỷ
luật…
Tuy đã có nhiều đề tài nghiên cứu về đánh giá thực hiện công việc và
hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại các doanh nghiệp nhưng việc
nghiên cứu đánh giá thực hiện công việc mới chỉ tập trung tại các doanh
nghiệp nhỏ và vừa, đánh giá thực hiện công việc tương đối đơn giản.
Tính đến thời điểm hiện tại, Za Hưng mới chỉ ban hành các chính sách
đánh giá thực hiện hàng năm căn cứ trên đặc điểm lao động, điều kiện của
Công ty chứ chưa có hướng dẫn cụ thể nào cho việc nghiên cứu hoàn thiện
việc đánh giá thực hiện công việc. Trên thực tế, đánh giá thực hiện công việc
vẫn còn tồn tại những điểm hạn chế và cũng chưa có công trình nghiên cứu
nào đi sâu về hệ thống đánh giá thực hiện công việc trong thời gian vừa qua.
Do vậy, việc nghiên cứu đề tài “Đánh giá thực hiện công việc của Công ty
Cổ phần Za Hưng” là vô cùng thiết thực, đi vào phân tích thực trạng hệ
thống đánh giá thực hiện công việc và tìm ra những giải pháp rõ ràng, cụ thể,
giúp hoàn thiện và nâng cao hệ thống đánh giá thực hiện công việc, góp phần
vào sự thành công và phát triển của Công ty.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục tiêu nghiên cứu
Luận văn phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Công ty
Cổ phần Za Hưng và đề xuất các giải pháp hoàn thiện đánh giá thực hiện công
việc tại Công ty.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Thứ nhất, hệ thống hóa cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc,
hệ thống đánh giá thực hiện công việc, bao gồm: khái niệm, nội dung và các
yếu tố liên quan đến hệ thống đánh giá thực hiện công việc.
6
Thứ hai, tìm hiểu thực trạng về đánh giá thực hiện công việc của Za
Hưng, nêu ra được những ưu điểm và hạn chế của hệ thống.
Thứ ba, đề tài đề ra các giải pháp và các khuyến nghị nhằm hoàn thiện
đánh giá thực hiện công việc của Za Hưng.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đánh giá thực hiện công việc cho người lao động tại Za Hưng.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
+ Không gian: Công ty Cổ phần Za Hưng.
+ Thời gian: Từ năm 2017 đến năm 2019 và đề xuất giải pháp đánh giá
thực hiện công việc cho người lao động tại Za Hưng đến năm 2030.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu đề tài, tác giả đã sử dụng các phương pháp
nghiên cứu chủ yếu như sau:
5.1. Phương pháp thống kê phân tích
Tác giả đọc và nghiên cứu các tài liệu trên các báo cáo nhân sự, hồ sơ
năng lực từ đó phân tích và chọn lọc để tổng hợp thành bảng biểu đưa ra các
nhận xét về bản chất và nguyên nhân của vấn đề từ đó đưa ra các đánh giá
chung. (Ví dụ như thống kê số liệu về cơ cấu lao động theo các tiêu chí giới,
trình độ, để đưa ra các đánh giá chung về đội ngũ nhân lực, thành công của
công tác quản trị nhân lực...).
5.2. Phương pháp điều tra xã hội học
Để nghiên cứu về đánh giá thực hiện công việc, tác giả tiến hành điều
tra thông qua bảng hỏi để thu thập thông tin, lấy ý kiến của cán bộ công nhân
viên trong Công ty. Trong đó, số lượng phiếu phát ra: 100 phiếu, cụ thể:
+ Địa điểm tiến hành điều tra: Công ty Cổ phần Za Hưng.
+ Tổng số phiếu điều tra phát ra: 100 phiếu.
+ Phương pháp điều tra: Phát phiếu điều tra trực tiếp cho đối tượng cần
điều tra.
7
+ Đối tượng điều tra: Do cơ cấu công ty thiên về hoạt động sản xuất trực
tiếp nên cơ cấu phiếu đưa ra là 30 phiếu cho bộ phận gián tiếp (khối văn
phòng), 20 phiếu cho khối phục vụ và 50 phiếu cho bộ phận sản xuất trực tiếp.
6. Những đóng góp mới của luận văn
- Những đóng góp mới về lý luận: Luận văn đã làm rõ một số vấn đề lý
luận và thực tiễn chủ yếu về đánh giá thực hiện công việc trên cơ sở tổng
quan có chọn lọc một số quan điểm cơ bản của các nhà kinh tế học trên thế
giới và một số học giả của Việt Nam, kết hợp đúc rút thực tiễn tác giả đã đề
xuất quan niệm về hệ thống đánh giá thực hiện công việc cụ thể.
- Về đánh giá thực tiễn: Trên cơ sở nguồn số liệu cập nhật có chọn lọc,
luận văn đã trình bày tổng quan thực trạng về đánh giá thực hiện công việc
tại Za Hưng và tìm ra những nguyên nhân chủ yếu của những hạn chế.
- Về đề xuất giải pháp: Luận văn đã đề xuất những giải pháp chủ yếu để
hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc của Za Hưng trong bối cảnh
có nhiều sự cạnh tranh như hiện nay. Các giải pháp này có giá trị tham khảo
tốt trong xây dựng, hoạch định và triển khai trên thực tế.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài các phần mở đầu, kết luận và khuyến nghị, danh mục tài liệu
tham khảo, phụ lục, nội dung của luận văn được kết cấu gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc.
Chương 2: Phân tích thực trạng hệ thống đánh giá thực hiện công việc
tại Za Hưng.
Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công
việc của Za Hưng.
8
Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
1.1. Một số khái niệm có liên quan
1.1.1. Công việc
Để đạt được mục tiêu của mình, mỗi tổ chức, doanh nghiệp đều phải xác
định và phân chia nhiệm vụ cho từng cá nhân, bộ phận để thực hiện, các
nhóm nhiệm vụ này được gọi là công việc.
Theo từ điển Tiếng Việt “công việc là việc phải bỏ công sức ra để làm”
[19, tr.349].
Theo định nghĩa của một số chuyên gia: “Công việc là các việc làm mang
tính chất chuyên nghiệp được thực hiện bởi nguồn nhân vật lực chuyên nghiệp”.
Theo tác giả Lê Thanh Hà: “Công việc là tổng hợp các nhiệm vụ, các
trách nhiệm hay chức năng mà một người hay một nhóm người lao động phải
đảm nhận trong tổ chức. Công việc chỉ rõ những chức năng nhiệm vụ của tổ
chức mà một người hay một nhóm người lao động phải thực hiện. Đồng thời,
công việc là cơ sở để phân chia các chức năng, quyền hạn và trách nhiệm cho
từng người, từng nhóm người trong cùng một tổ chức” [12, tr.144].
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, công việc được hiểu là
“Tất cả những nhiệm vụ khác nhau được thực hiện bởi một người lao động
hoặc là tất cả các nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bở i một nhóm người
lao động” [20, tr.46].
Như vậy, có thể hiểu: Công việc là những nhiệm vụ khác nhau mà một
người hay một nhóm người trong một tổ chức phải đảm nhiệm. Đồng thời,
công việc là cơ sở để phân chia trách nhiệm, chức năng, quyền hạn của từng
người hay từng nhóm người trong tổ chức.
1.1.2. Thực hiện công việc
Từ điển Tiếng Việt định nghĩa “thực hiện chính là làm cho trở thành sự
thật bằng những việc làm và hành động cụ thể” [19, tr 1527].
9
Như vậy, nếu theo nghĩa mà từ điển Tiếng Việt đưa ra, có thể hiểu thực
hiện công việc là việc con người phải bỏ công sức ra, thông qua những hành
động cụ thể để đạt được mục tiêu nào đó.
Hoặc như tác giả khác định nghĩa: Thực hiện công việc là quá trình
người lao động sử dụng kiến thức, kỹ năng và công sức của mình để hoàn
thành một nhiệm vụ, công việc nào đó đóng góp vào cho tổ chức.
Vậy, có thể hiểu một cách chung nhất, thực hiện công việc là tổng thể
những hành động của một người hay một nhóm người để hoàn thành một hay
nhiều nhiệm vụ nhất định trong tổ chức.
1.1.3. Đánh giá thực hiện công việc
Có rất nhiều định nghĩa về đánh giá thực hiện công việc được các nhà
nghiên cứu đưa ra như:
- “Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ
thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong
quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh
giá đó với người lao động” [20, tr.142].
- “Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức
tình hình thực hiện công việc của người (nhóm người) lao động trong quan hệ
so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thỏa thuận về sự đánh giá đó
với người lao động. Đây thực chất là việc so sánh tình hình thực hiện công
việc của chính người (nhóm người) lao động so với yêu cầu đề ra của tổ
chức” [12, tr.211].
Như vậy, có thể thấy, mặc dù đưa ra các định nghĩa khác nhau nhưng về
bản chất, đánh giá thực hiện công việc chính là việc sử dụng các tiêu chuẩn
đánh giá để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động trong
tổ chức. Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để tổ chức hoạch định nguồn
nhân lực; giúp tổ chức dự báo mức độ hoàn thành mục tiêu của người lao
động trong những kì sắp tới; và là căn cử để tổ chức thực hiện khen thưởng
hay kỉ luật lao động.
10
1.2. Nội dung của đánh giá thực hiện công việc
1.2.1. Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc
Để đánh giá thực hiện công việc có hiệu quả cần xác định đúng mục tiêu
của đánh giá thực hiện công việc. Doanh nghiệp đánh giá để đạt những mục
tiêu nào? Mục tiêu về hiệu quả kinh doanh hay mục tiêu về doanh số bán
hàng, hay mục tiêu lợi nhuận?... Thông thường có hai nhóm đối tượng đánh
giá cơ bản là người lao động và các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp.
Mục tiêu của ĐGTHCV hướng tới mỗi nhóm đối tượng này cụ thể như sau:
- Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc đối với các bộ phận chức
năng trong doanh nghiệp bao gồm:
+ Mục tiêu kinh tế: kết quả của ĐGTHCV là cơ sở quan trọng để tổ chức
trả lương, trả thưởng cho người lao động căn cứ vào việc so sánh các chỉ tiêu
đã đề ra vào sự hoàn thành công việc của người lao động đạt ở mức nào.
+ Mục tiêu hành chính: Kết quả đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để
nhà quản lý đánh giá được mức độ thành công của hệ thống các chính sách
quản trị nhân lực; và là cơ sở quan trọng để nhà quản lý ra các quyết định
đúng đắn về nhân lực hoặc điều chỉnh chính sách quản trị nhân lực.
+ Mục tiêu đào tạo và phát triển: Kết quả đánh giá thực hiện công việc
phản ánh kiến thức và kỹ năng của người lao động, dựa trên yêu cầu thực tế
và mục tiêu của tổ chức mà tổ chức có các chính sách điều chỉnh và hoàn
thiện nhân sự cho phù hợp.
- Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc đối với cá nhân người lao động:
Việc đánh giá tình hình thực hiện công việc của cá nhân người lao động
có thể quy vào hai mục tiêu cơ bản:
+ Một là, đánh giá tình hình THCV nhằm cải tiến sự THCV của người
lao động. Mục tiêu này sẽ đạt được thông qua các hoạt động:
Cung cấp thông tin cho người lao động biết mức độ thực hiện công việc của
họ so với các tiêu chuẩn đặt ra và so với các nhân viên khác, từ đó kích thích sự
phấn đấu của họ nhằm đạt được kết quả đánh giá cao hơn trong tương lai.
11
Giúp người lao động phát hiện sai sót, từ đó có biện pháp khắc phục và
nâng cao khả năng thực hiện công việc. Qua đó, nâng cao ý thức trách nhiệm
và tạo điều kiện cho người lao động tự khẳng định mình.
+ Hai là, đánh giá tình hình thực hiện công việc nhằm thực hiện mục tiêu
giúp cho những nhà quản lý có thể đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn.
Thông qua quá trình đánh giá, nhà quản lý có thể thu thập thông tin làm
cơ sở để hoạch định nhân lực. Các thông tin thu thập được trong quá trình
đánh giá cũng sẽ là cơ sở quan trọng cho việc đào tạo và phát triển nhân viên;
thuyên chuyển và đề bạt cán bộ; cải tiến cơ cấu tổ chức; trả lương và thưởng;
nâng lương và nâng ngạch; kỷ luật lao động. Quá trình này cũng giúp cho nhà
quản lý phát hiện những tài năng làm cơ sở để xây dựng kế hoạch bồi dưỡng,
đào tạo phát triển các nhân viên có tài năng này trở thành những cán bộ chủ
chốt trong tương lai,…
1.2.2. Xây dựng các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc
Để đánh giá thực hiện công việc, các tổ chức, doanh nghiệp phải xác
định các tiêu chí đánh giá, mỗi tiêu chí bao gồm nhiều tiêu chuẩn khác nhau.
Tiêu chí ĐGTHCV là các chỉ tiêu thể hiện các yêu cầu của việc hoàn
thành công việc cả về mặt số lượng và chất lượng. Đó là mốc chuẩn cho việc
đo lường thực tế thực hiện công việc của nhân viên, là mục tiêu công việc của
nhân viên.
Việc xác định tiêu chí đánh giá ĐGTHCV thể hiện nhiệm vụ của nhân
viên cũng như kỳ vọng của nhà quản lý đối với nhân viên. Việc đánh giá
thường dựa vào các thông tin về phạm vi công việc, bản mô tả công việc, các
mục tiêu của tổ chức, thành tích nhân viên ở hiện tại hay quá khứ, những
điểm mạnh và điểm yếu, mục tiêu và nguyện vọng công việc của nhân viên.
Tiêu chí đánh giá phải cụ thể và có thể so sánh được, kết quả so sánh
phải có tính ổn định và thống nhất cao; phải đo lường được, mục tiêu công
việc phải sát với nội dung công việc, mục tiêu tổ chức; phải phản ánh một
cách hợp lý các mức độ yêu cầu trong việc thực hiện công việc; phải hợp lý,
12
công khai rộng rãi trong toàn bộ nhân viên và đảm bảo sự nhất trí cao giữa
nhân viên và nhà quản lí để thể hiện sự công bằng, dân chủ và minh bạch;
phải có sự quy định rõ ràng thời gian để áp dụng và thời gian hoàn thành các
tiêu chí này. Thông thường, tiêu chí đánh giá được chia thành hai loại là tiêu
chí định tính và định lượng. Cụ thể:
- Tiêu chí định tính: các tiêu chí mang tính định tính thường được đánh
giá dưới dạng: Rất tốt, Tốt, Khá, Trung bình, Kém... với các đặc điểm nhận
dạng cụ thể của các mức độ đánh giá. Đôi khi, các tiêu chí định tính còn được
thể hiện dưới dạng đánh giá điểm, song không có tiêu thức cụ thể để đánh giá
khi nào đạt điểm cao, khi nào đạt điểm thấp hơn, trong trường hợp nào thì
điểm của người này cao hơn điểm của người kia. Khi sử dụng các tiêu chí
định tính, các yêu tố tình cảm hoặc thành kiến, định kiến thường có những
ảnh hưởng nhất định đến kết quả đánh giá.
- Tiêu chí định lượng: các tiêu chí mang tính định lượng có thể được thể
hiện ở các mức điểm đánh giá cho từng mức độ thực hiện công việc, hoặc đôi
khi được thể hiện ở dạng: rất tốt, tốt, khá, trung bình, kém. Nhưng có các đặc
điểm nhận dạng rất cụ thể làm căn cứ xác định các mức đánh giá được đề cập
trong tiêu chí. Với tiêu chí mang tính định lượng, việc đánh giá sẽ đạt được
tính nhất quán cao, kết quả đánh giá sẽ chịu ảnh hưởng rất ít bởi ý chí chủ
quan của người đánh giá. Vì vậy, khi thiết kế các tiêu chí đánh giá, vấn đề
quan trọng là phải lượng hóa các chỉ tiêu đánh giá. Đôi khi cần định lượng
hóa chỉ tiêu định tính.
Khi xây dựng các tiêu chí đánh giá người ta thường phải dựa trên bản
tiêu chuẩn thực hiện công việc. Bởi một trong những mục tiêu trọng yếu của
đánh giá là xem xét xem người lao động có đạt được tiêu chuẩn đề ra khi thực
hiện công việc hay không. Mặt khác một trong những yêu cầu cơ bản của
đánh giá là để người lao động biết được cần phải làm gì và phải làm tốt như
thế nào. Do đó, cần thiết phải cụ thể hóa các tiêu chí đánh giá, nêu rõ các tiêu
thức và các mức độ đánh giá một cách rõ ràng và dễ hiểu.
13
Bản mô tả công việc: là văn bản nêu ra các nhiệm vụ và trách nhiệm liên
quan tới một công việc được giao và những điều kiện đối với người làm
nhiệm vụ đó. Bản mô tả công việc phải được viết bằng ngôn ngữ đơn giản,
tạo ra sự so sánh với các công việc khác và dễ hiểu đối với người giao cũng
như người nhận công việc đó.
Bản mô tả công việc sẽ giúp cho người lao động nhận thức được công
việc mà họ phải làm; mục tiêu và tiêu chuẩn đối với người thực hiện công
việc đó; tránh va chạm, chồng chéo nhau trong công việc. Bảng mô tả công
việc có thể được thiết kế với nội dung như sau:
Bảng 1.1. Mẫu bảng mô tả công việc
- Tên công việc
- Công việc cần làm (Ai là người thực hiện công việc đó, người đó sẽ tiến
hành ra sao và tại sao lại làm công việc đó. Xác định phạm vi và mục đích
công việc. Những hướng dẫn chi tiết bao gồm công việc được giao, nhiệm
vụ cụ thể, phạm vi trách nhiệm, quyền hạn, quan hệ công việc, phương
pháp cụ thể, thiết bị kĩ thuật, điều kiện làm việc và những ví dụ cụ thể
được diễn đạt theo một trình tự thời gian hoặc logic)
- Chỉ dẫn chi tiết về công việc: Những kĩ năng tinh thần (nền tảng giáo dục,
kiến thức công việc, trách nhiệm công việc) và những kĩ năng về thể chất,
điều kiện làm việc là những yếu tố quan trọng trong bản mô tả công việc .
- Tiêu chuẩn thực hiện công việc: Hầu hết những bản mô tả công việc đều
nêu rõ nhiệm vụ cụ thể nhưng không yêu cầu cần phải thực hiện tốt công
việc đó ở mức nào. Những tiêu chuẩn đối với việc thực hiện công việc đã
loại bỏ được yếu tố không rõ ràng này.
Nguồn: Tác giả xây dựng
Bảng tiêu chuẩn công việc: Đưa ra những tiêu chuẩn mà người thực hiện
công việc cần phải có. Các công việc rất đa dạng nên các yêu cầu của công
việc cũng rất đa dạng, phong phú. Có thể thấy ví dụ về bảng tiêu chuẩn công
việc như sau:
14
Bảng 1.2. Mẫu bảng tiêu chuẩn công việc
- Trình độ văn hoá, chuyên môn và các khoá đào tạo đã qua.
- Các môn học chủ yếu của các khoá được đào tạo, kết quả thi các môn học
chủ yếu và tốt nghiệp. Trình độ ngoại ngữ: cần biết ngoại ngữ gì và mức độ
về đọc, nghe và viết.
- Thâm niên công tác trong nghề và các thành tích đã đạt được.
- Tuổi đời; Sức khoẻ; Ngoại hình; Năng khiếu đặc biệt và các yêu cầu đặc
biệt.
- Hoàn cảnh gia đình; Tham vọng cầu tiến, sở thích, nguyện vọng cá nhân.
- Các tiêu chuẩn đặc thù khác theo yêu cầu của công việc
Nguồn: Tác giả xây dựng
1.2.3. Lựa chọn phương pháp đánh giá thực hiện công việc
Trên thực tế, hiện nay có rất nhiều phương pháp đánh giá được áp dụng
tại nhiều tổ chức, các nhà quản lý có thể áp dụng một hoặc kết hợp nhiều
phương pháp sao cho phù hợp với đặc thù và mục tiêu của tổ chức mình. Trên
quan điểm của tác giả, các phương pháp đánh giá thực hiện công việc đang
được áp dụng phổ biến hiện nay và có thể áp dụng với tổ chức của mình là:
1.2.3.1. Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa
- Định nghĩa: Phương pháp thang đo đồ họa là phương pháp người đánh
giá sẽ cho ý kiến đánh giá về thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa
trên ý kiến chủ quan của mình theo một thang đo từ thấp đến cao. Các tiêu
thức đánh giá bao gồm các tiêu thức liên quan trực tiếp đến công việc và các
tiêu thức không trực tiếp liênn quan đến công việc.
Các thang đo để đánh giá có thể được thiết kế dưới dạng 1 thang đo liên
tục hoặc một thang đo rời rạc.
- Ưu điểm: Ưu điểm lớn nhất của phương pháp đánh giá cho điểm là
phương pháp này có kết cấu rõ ràng: Việc tiêu chuẩn hoá các mục tiêu và
thang đo cho phép đánh giá rõ ràng năng lực của nhân viên trong toàn doanh
nghiệp - có thể dùng để so sánh năng lực của toàn nhân viên và lượng hóa
15
được tình hình thực hiện công việc của người lao động so với bảng điểm và
dễ dàng đưa ra những quyết định quản trị khác. Phương pháp này thể hiện sự
bình đẳng trong quá trình đánh giá của toàn bộ nhân viên vì tất cả nhân viên
điều trải qua quá trình đánh giá như nhau với các tiêu chuẩn như nhau.
Một ưu điểm nữa của phương pháp này là dễ sử dụng vì các tiêu chuẩn
và thang điểm rất rõ ràng, cụ thể và dễ hiểu cho người đánh giá cũng như
người được đánh giá. Do đó, đây là phương pháp thường được sử dụng rộng
rãi trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
- Nhược điểm: Do mỗi nhân viên và công việc đều có những đặc thù
công việc khác nhau nên thường không có được các tiêu chuẩn đánh giá
chung cho toàn thể nhân viên. Ví dụ như đánh giá tiêu chí sáng tạo đối với
nhân viên làm việc theo quy trình thì không thể đánh giá chính xác được.
Phương pháp này cũng dễ bị ảnh hưởng bởi các lỗi chủ quan khi đánh
giá nhân viên. Thông thường, người đánh giá là người trong tổ chức nên khi
tiến hành đánh giá không tránh khỏi tâm lý chủ quan, các lỗi thiên vị, định
kiến ... khiến kết quả đánh giá không chính xác.
1.2.3.2. Phương pháp phân phối bắt buộc
- Định nghĩa: Phương pháp phân phối bắt buộc là phương pháp chia
nhân viên theo các thứ hạng đánh giá theo những tỷ lệ % số nhân viên ở từng
thứ hạng được quy định.
- Ưu điểm: Phương pháp này có thể hạn chế được lỗi chủ quan, trung
bình do nhà quản lý buộc phải so sánh người lao động với nhau và tuân thủ tỷ
lệ % nhân viên xếp loại tại mỗi mức đánh giá. Phương pháp này cũng giúp
nhân viên có sự cạnh tranh với nhau để có thể có mức xếp loại tốt hơn.
- Nhược điểm: Nhược điểm lớn nhất của phương pháp này là có thể làm
cản trở động lực lao động của người lao động. Do tỷ lệ phân phối bắt buộc, dù
năng lực đồng đều nhưng người lao động vẫn có thể có thể bị xếp hạng không
tốt. Ngoài ra, trong một tổ chức, nếu áp dụng tỷ lệ phân phối bắt buộc có thể
16
khiến các bộ phận không hài lòng do cho rằng bộ phận mình làm tốt hơn bộ
phận kia.
1.2.3.3. Phương pháp “Quản lý bằng mục tiêu”
- Định nghĩa: Là phương pháp các thành viên trong bộ phận cùng tham
gia vào việc đề ra mục tiêu thực hiện công việc trong tương lai cùng với
người quản lý bộ phận, giúp họ đạt được những mục tiêu đó. Phương pháp
này nhấn mạnh vào các kết quả cần đạt được chứ không tập trung vào các
hoạt động hành vi. Để thực hiện được phương pháp này, người lãnh đạo và
nhân viên cần thống nhất với nhau về các mục tiêu cụ thể cần đạt được cho
những yếu tố của công việc trong chu kỳ đánh giá đã xác định trước và xây
dựng một kế hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu đó.
- Ưu điểm: Phương pháp “quản lý bằng mục tiêu” đưa ra những mục tiêu
thực hiện công việc rõ ràng, giúp cho cả người lao động và nhà quản lý thấy
được nhu cầu đào tạo và phát triển nghề nghiệp của từng nhân viên.
Phương pháp này giúp người lao động tập trung vào kết quả công việc
thực tế, nâng cao trách nhiệm của cá nhân đối với công việc. Theo phương
pháp đánh giá này, người lao động sẽ được đánh giá theo kết quả công việc
thực tế chứ không phải về khả năng của họ. Do đó, nó có tác dụng phát huy
tính sáng tạo và thúc đẩy sự cố gắng của nhân viên. Phương pháp đánh giá
quản trị mục tiêu cũng giúp người lao động có được cảm giác hài lòng về tính
tự chủ trong việc đánh giá và sự hoàn thành mục tiêu, khuyến khích nhân viên
vào việc cùng đưa ra quyết định, nâng cao ý thức tự giác và củng cố sự tự tin
trong công việc và nâng cao tinh thần làm chủ của nhân viên.
- Nhược điểm: Để áp dụng tốt phương pháp này đòi hỏi nhà quản lý cần
xác định đúng đâu là mục tiêu của công việc và quá trình này không hề dễ
dàng, có thể dẫn tới kỳ vọng không thực tế về một mục tiêu có thể hoặc
không thể hoàn thành một cách hợp lý. Nếu đưa ra những mục tiêu quá cứng
nhắc, chú trọng đến số lượng sẽ khiến nhà quản lý dễ trở nên độc đoán, tốn
nhiều thời gian để theo đuổi. Tuy nhiên, nếu mục tiêu quá mềm dẻo, độ linh
17
hoạt cao thì lại trở nên không rõ ràng, có thể bị méo mó, sai lệch để ngụy
trang hoặc bào chữa những yếu kém trong thành tích công việc. Thông
thường, người lao động luôn mong muốn đặt mục tiêu thấp để dễ hoàn thành
trong khi nhà quản lý luôn mong muốn đặt mục tiêu cao hơn để khuyến khích
tăng năng suất.
1.2.3.4. Phương pháp đánh giá 360 độ
- Định nghĩa: là phương pháp đánh giá toàn diện người lao động với sự
đánh giá từ nhiều đối tượng khác nhau như: bản thân người lao động đánh
giá, đồng nghiệp đánh giá và quản lý cấp trên đánh giá.
- Ưu điểm: Đánh giá thực hiện công việc bằng phương pháp 360 độ giúp
cho người lao động có tâm lý tốt do không chịu áp lực bởi ý kiến của một
người đánh giá. Họ sẽ cảm thấy được đánh giá một cách tổng quan và công
bằng hơn khi được nhìn dưới những khía cạnh khác nhau. Theo phương pháp
này, bên cạnh việc bị đánh giá, người lao động cũng là người đánh giá, được
tham gia vào quá trình đánh giá nếu như họ được tự đánh giá bản thân và
đồng nghiệp. Trong quá trình tự đánh giá, người lao động sẽ có cơ hội nhìn lại
quá trình làm việc của mình với một góc nhìn khác trách nhiệm hơn, khiến
công tác đánh giá và công tác đánh giá thực hiện công việc sẽ nhận được
nhiều sự ủng hộ và hợp tác của người lao động.
Một ưu điểm nữa của phương pháp này là có thể dễ áp dụng với doanh
nghiệp nhỏ, không cần nhiều công nghệ nhưng vẫn đạt được kết quả tốt trong
đánh giá.
- Nhược điểm: Phương pháp này tuy dễ dàng áp dụng với doanh nghiệp
nhỏ nhưng không dễ dàng áp dụng với doanh nghiệp có quy mô lớn do nhiều
người tham gia vào quá trình đánh giá sẽ tốn thời gian, chi phí và công sức để
thu thập thông tin. Quá trình đánh giá cũng trở nên phức tạp hơn khi thực hiện
“ai đánh giá ai”, dễ gây nhầm lẫn và rắc rối trong hệ thống. Ngoài ra, khi lựa
chọn người đánh giá cho phương pháp cần cân nhắc kỹ lưỡng lựa chọn người
18
đánh giá tùy theo từng công việc hoặc tính chất công việc để đảm bảo tính
công bằng và chính xác của kết quả thực hiện công việc.
Nhiều người đánh giá trong hệ thống cũng có nhược điểm là có thể khiến
kết quả đánh giá có thể không nhất quán với nhau. Đối với mỗi người đánh
giá khác nhau, việc nhận định cho mỗi hành động là khác nhau. Ví dụ như
trong trường hợp người lao động thường xuyên hỏi ý kiến quản lý trực tiếp để
thực hiện công việc có thể bị đánh giá là không chủ động trong công việc
hoặc cũng có thể được đánh giá là làm việc cẩn thận.
1.2.3.5. Các phương pháp so sánh
- Phương pháp cho điểm: Phương pháp đánh giá cho điểm cho phép
người sử dụng phân phối một tổng điểm được quy định cho nhân viên trong
mỗi bộ phận sao cho khi cộng điểm phân phối sẽ có kết quả bằng tổng điểm
ban đầu. Người được đánh giá cao hơn sẽ có điểm cao hơn.
- Phương pháp đánh giá xếp hạng là phương pháp người lao động trong
nhóm sẽ được sắp xếp theo thứ tự từ cao đến thấp, dựa trên tình hình thực
hiện công việc tổng thể của từng người. Có 2 cách để xếp hạng: Xếp hạng đơn
giản: người lao động được xếp tuần tự từ xuất sắc nhất đến yếu nhất. Xếp
hạng luân phiên: Người đánh giá lựa chọn trong danh sách những người cần
đánh giá người xuất sắc nhất và người yếu nhất để bỏ ra khỏi danh sách và
viết vào 2 đầu một danh sách khác. Sau đó làm tuần tự như vậy đối với những
người lao động còn lại trong danh sách cũ cho tới hết.
- Phương pháp so sánh cặp là phương pháp yêu cầu người đánh giá phải
so sánh từng người lao động với tất cả người lao động khác trong bộ phận
theo từng cặp. Khi đánh giá, người đánh giá cân nhắc xem trong 2 người ai là
người làm việc tốt hơn để xếp hạng hoặc cho điểm. Vị trí của người lao động
hoặc tổng điểm sẽ được quyết định qua các lần so sánh như vậy.
- Ưu điểm của các phương pháp so sánh là đơn giản, dễ hiểu và dễ sử
dụng, dễ so sánh từng cá nhân với nhau. Ngoài ra, tất cả người lao động đều
19
phải trải qua quá trình đánh giá như nhau với các tiêu chuẩn đánh giá cơ bản
như nhau. Điều này tạo ra sự bình đẳng trong việc đánh giá.
- Nhược điểm của các phương pháp này là rất dễ mất chính xác do căn
cứ cho điểm, tiêu chí đánh giá không rõ ràng, người đánh giá dễ mắc lỗi chủ
quan trong đánh giá hoặc không nắm được bản chất, ý nghĩa của các tiêu chí,
đặc điểm được lựa chọn để đánh giá và tiêu chuẩn sử dụng trong thang điểm
đánh giá.
1.2.4. Xác định chu kỳ đánh giá thực hiện công việc
Chu kỳ đánh giá thực hiện công việc được xây dựng căn cứ trên tính chất
công việc. Mỗi một công việc khác nhau đều có những đặc trưng và tính chất
khác nhau buộc các nhà quản trị cần dựa vào đó để xây dựng chu kỳ đánh giá
cho phù hợp. Đối với các công việc có mục tiêu thực hiện công việc trong
ngắn hạn thì khoảng cách giữa 2 lần đánh giá phải đảm bảo việc đánh giá
không quá dài để có thể giám sát được việc thực hiện mục tiêu. Đối với các
công việc có mục tiêu thực hiện công việc dài hạn thì khoảng cách giữa 2 lần
đánh giá không nên quá ngắn sẽ khiến mất thời gian và công sức cho việc tổ
chức đánh giá.
Mục tiêu sử dụng kết quả đánh giá thực hiện cũng là một căn cứ để xác
định chu kỳ đánh giá. Kết quả đánh giá thực hiện công việc được sử dụng cho
rất nhiều các hoạt động quản trị nhân lực khác nhau và có thể phân chia thành
các hoạt động dài hạn, trung hạn và ngắn hạn. Nếu như tổ chức chú trọng sử
dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc cho các hoạt động dài hạn như lập
chiến lược, kế hoạch cho các công tác bố trí lao động, tuyển dụng trong tương
lai thì chu kỳ đánh giá không nên quá ngắn và ngược lại để đảm bảo tính
chính xác của việc sử dụng kết quả đánh giá và không làm tốn nguồn lực của
tổ chức.
Việc xác định chu kỳ đánh giá thực hiện công việc có ảnh hưởng đến
tính chính xác và động lực hoàn thành công việc của người lao động. Nếu chu
kỳ đánh giá thực hiện công việc quá dài sẽ khiến quá trình thu thập thông tin
20
thiếu đi tính chính xác, người lao động dễ xao nhãng công việc và không có
sự chủ động trong thực hiện công việc; phân bổ thời gian và nguồn lực không
hợp lý gây giảm năng suất lao động. Ngoài ra, chu kỳ quá dài cũng khiến cho
người đánh giá dễ mắc phải lỗi ảnh hưởng bởi sự kiện gần nhất, làm sai lệch
kết quả đánh giá. Tương tự, nếu chu kỳ đánh giá quá ngắn sẽ khiến việc thu
thập thông tin không đầy đủ, khiến việc đánh giá trở nên không chính xác,
không phản ánh được hết quá trình làm việc của người lao động. Chu kỳ quá
ngắn cũng khiến tổ chức lãng phí nguồn lực, bỏ thêm nhân lực và thời gian
vào việc tổng hợp và thu thập thông tin trong khi hiệu quả không đáng kể, dễ
tạo tâm lý căng thẳng cho nhân viên.
Bên cạnh những chu kỳ đánh giá thường xuyên, các nhà quản lý cũng có
thể đưa ra những chu kỳ không đều đặn áp dụng trong những dự án quan
trọng hoặc dự án trong thời gian ngắn, đi kèm với chế độ thưởng nóng để
giám sát sát sao công việc của người lao động.
1.2.5. Lựa chọn và đào tạo cán bộ phụ trách đánh giá thực hiện công việc
- Lựa chọn cán bộ phụ trách đánh giá:
Để có thể đánh giá chính xác và khách quan kết quả thực hiện công việc
của người lao động, cán bộ phụ trách đánh giá cần phải được lựa chọn kĩ. Cán
bộ phụ trách đánh giá vừa phải có chuyên môn về công tác đánh giá thực hiện
công việc, lại vừa phải có đạo đức và phẩm chất tốt, không thiên vị, không
bao che... Thông thường, tại các doanh nghiệp, cán bộ phụ trách đánh giá
thường là những nhân viên, lãnh đạo của phòng tổ chức - nhân sự. Tuy vậy,
để việc đánh giá mang tính dân chủ, khách quan, doanh nghiệp cũng có thể
thu thập kết quả đánh giá từ một số nguồn khác nhau như:
+ Tự bản thân người lao động đánh giá: Người lao động là những người
hiểu rõ nhất những kết quả mà mình đã thực hiện được trong kì, chính vì thế,
doanh nghiệp cần để cho người lao động tự đánh giá kết quả thực hiện công
việc của chính bản thân mình để đảm bảo tính dân chủ.
21
+ Đánh giá từ đồng nghiệp: Đồng nghiệp của người lao động là những
người thường xuyên tiếp xúc, có ảnh hưởng đến người lao động hoặc bị người
lao động ảnh hưởng, do vậy, đánh giá từ đồng nghiệp cũng là kênh khá quan
trọng để có cái nhìn toàn diện đối với kết quả thực hiện công việc của người
lao động.
+ Các khách hàng hoặc đối tác quan trọng mà người đánh giá trực tiếp
giao dịch hoặc phục vụ.
+ Phòng nhân sự, tổ chức của doanh nghiệp: Đây là bộ phận chuyên phụ
trách công tác nhân sự nói chung và đánh giá thực hiện công việc nói riêng.
Tại bộ phận này sẽ có một đội ngũ các chuyên viên phụ trách, có nhiệm vụ
hướng dẫn cho các bộ phận khác trong tổ chức, doanh nghiệp về đánh giá
thực hiện công việc; tổng hợp kết quả đánh giá của từng bộ phận để nộp lên
các cấp lãnh đạo đồng thời tổ chức đánh giá và thông báo kết quả đánh giá
thực hiện công việc.
- Đào tạo cán bộ phụ trách đánh giá:
Sau khi chọn người đánh giá ta cần tiến hành đào tạo người đánh giá để
đảm bảo hiệu quả của công tác đánh giá. Đây là việc làm cần thiết để đảm bảo
hiệu quả của đánh giá. Căn cứ theo phương pháp đã lựa chọn, nhà quản lý phụ
trách công tác đánh giá hoặc chuyên gia đánh giá được tổ chức mời sẽ huấn
luyện các kiến thức, kỹ năng đánh giá cho những người tham gia đánh giá.
Những người đánh giá cần được đào tạo để hiểu sâu về hệ thống đánh giá,
mục đích của đánh giá, hiểu rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá.
Người đánh giá phải thực hiện hoạt động phân tích so sánh kết quả thực hiện
công việc thực tế của người lao động với tiêu chuẩn mẫu được thiết kế phù
hợp với phương pháp đánh giá, căn cứ mức độ đáp ứng các tiêu chuẩn mẫu để
cho điểm và xếp hạng hoặc có những nhận xét về ưu, nhược điểm của người
lao động. Người đánh giá mà không nắm rõ quy trình đánh giá hay các tiêu
chí, tiêu chuẩn, phương pháp đánh giá thì sẽ không thể đưa ra được một kết
22
quả đánh giá chính xác. Vì vậy, các nội dung cần đào tạo người đánh giá gồm
nội dung về kiến thức, kỹ năng, giúp họ hiểu rõ về hệ thống đánh giá, cách
đánh giá, mục tiêu của đánh giá từ đó họ có thể hiểu rõ từng bước trong công
tác đánh giá sẽ giúp cho kết quả đánh giá được chính xác và đạt yêu cầu.
Để đào tạo người đánh giá, cần cung cấp các văn bản hướng dẫn đánh
giá cho những người đánh giá nghiên cứu kỹ. Có thể tổ chức lớp tập huấn
đánh giá hoặc hội thảo đánh giá cho những người tham gia đánh giá để thảo
luận về mục đích, nội dung, phương pháp đánh giá và rèn luyện kỹ năng thực
hành đánh giá.
Trên thực tế có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng tới hệ thống đánh giá trong
quá trình thực hiện, đặc biệt là tính chủ quan của người đánh giá. Do đó, để
phát huy hết hiệu quả của hệ thống, cần tránh những lỗi sau:
+ Lỗi cảm tính từ người đánh giá: Thiên vị, thành kiến: Lỗi này thường
xuất phát từ bản thân người đánh giá. Người đánh giá chỉ nhìn vào 1 khía
cạnh để đánh giá hoặc dựa vào tình cảm để đánh giá.
+ Xu hướng bình quân: Khi xây dựng tiêu chuẩn và đo lường cho hệ
thống đánh giá không rõ ràng sẽ khiến cho kết quả đánh giá mang tính cào
bằng, bình quân, khiến người đánh giá có quan điểm sai lầm về mức trung
bình, tránh rủi ro, ngại xếp hạng cho ai đó là xuất sắc hoặc kém hơn.
+ Lỗi thái cực: Đó là sự quá dễ dãi hoặc khắt khe trong đánh giá. Lỗi này
thường xảy ra do sự không nhất quán khi đánh giá hoặc không rõ ràng trong
các tiêu chuẩn đánh giá.
+ Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: Người đánh giá có xu hướng
bị chi phối bởi những hành vi mới xảy ra nhất hoặc chỉ nhớ các sự việc đặc
biệt gây ấn tượng mà không quan tâm đến các hành động trong quá trình dài.
+ Người đánh giá lấy cá nhân mình làm chuẩn mực: Một nhà quản lý
giỏi có chuyên môn có thể đánh giá thấp hầu hết các người lao động của mình
vì họ không làm tốt như anh ta đã làm.
23
1.2.6. Tiến hành đánh giá thực hiện công việc
Khi tiến hành đánh giá thực hiện công việc, người lao động sẽ được tự
đánh giá về thực hiện công việc của mình trong kì, sau đó, người quản lý trực
tiếp tại bộ phận người lao động làm việc sẽ tiến hành đánh giá. Căn cứ để
đánh giá sẽ được dựa theo các tiêu chí đánh giá thực hiện mà doanh nghiệp
xây dựng.
Sau khi đã có những kết quả đánh giá, doanh nghiệp sẽ công bố công
khai để người lao động biết và thu thập các thông tin phản hồi về kết quả đánh
giá, từ đó sẽ điều chỉnh cho phù hợp (nếu có).
Trên thực tế, việc thu thập thông tin phản hồi có thể được diễn ra theo
nhiều cách: phỏng vấn đánh giá cá nhân, phỏng vấn đánh giá tập thể, gửi
email trao đổi... Thông thường, phỏng vấn đánh giá cá nhân là phương thức
được lựa chọn nhiều nhất để tăng sự trao đổi, tương tác giữa nhà quản lý với
từng cá nhân trong tổ chức. Phỏng vấn đánh giá cá nhân được hiểu là cuộc đối
thoại chính thức của người lãnh đạo trực tiếp với từng cá nhân nhằm xem xét
lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của nhân viên. Trong cuộc phỏng
vấn, hai bên đều có thể đưa ra những ý kiến riêng của mình khiến việc đánh
giá cũng trở nên minh bạch, rõ ràng và cụ thể hơn. Các vấn đề thường được
trao đổi trong phỏng vấn thường là xem xét toàn bộ quá trình đánh giá, đưa ra
những ưu điểm cần phát huy và nhược điểm cần khắc phục của người lao
động, những thông tin về khả năng phát triển trong tương lai. Một số các vấn
đề khác cũng thường xuất hiện trong buổi phỏng vấn chính là những đóng góp
ý kiến của người lao động đối với các hoạt động, chính sách của tổ chức: môi
trường làm việc, sự hợp tác giữa các phòng ban, những bất cập trong việc
thực thi chính sách...
Hoạt động phỏng vấn là hoạt động mang tính hai chiều và mang lại
nhiều hiệu quả trong công tác quản trị cho cả 2 bên. Về phía người lao động,
việc nhận ra những ưu - khuyết điểm và khả năng phát triển của bản thân sẽ
giúp họ có động lực thực hiện tốt công việc hơn, thành công hơn và tạo ra
24
năng suất lao động lớn hơn. Về phía tổ chức, lắng nghe ý kiến đóng góp từ
phía người lao động sẽ là cơ sở, căn cứ để các nhà quản lý điều chỉnh phương
pháp quản lý cá nhân, điều chỉnh chính sách trong tổ chức, giúp cải thiện môi
trường làm việc, chính sách nhân sự, tạo đà cho sự phát triển của bầu không
khí lao động tập thể, nâng cao động lực lao động và năng suất.
1.2.7. Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc
Kết quả sử dụng công việc cần được sử dụng một cách linh hoạt và là
nguyên liệu đầu vào của của các hoạt động quản trị nhân lực khác, tăng tính
chặt chẽ và khoa học trong hệ thống quản trị. Thông thường, kết quả đánh giá
thực hiện công việc được sử dụng trong các hoạt động như sau:
- Sử dụng trong việc trả thù lao lao động: Sử dụng kết quả đánh giá thực
hiện công việc vào việc trả thù lao lao động là một biện pháp rất hữu hiệu
nhằm tăng động lực lao động và khiến nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức.
Việc gắn kết quả đánh giá với thù lao sẽ giúp người lao động cố gắng hơn
trong quá trình làm việc, nâng cao năng suất nhằm đạt được kết quả tốt.
- Trả thù lao lao động bao gồm công tác trả công lao động và trả thưởng:
+ Đối với sử dụng trong việc trả công lao động: Kết quả đánh giá thực
hiện công việc có thể gắn với hệ số tham gia lao động của nhân viên hoặc hệ
số thi đua. Căn cứ vào các hệ thống này, tổ chức sẽ trả lương cao hơn cho
người lao động có kết quả làm việc tốt hơn.
+ Đối với sử dụng trong việc trả thưởng: Dựa trên kết quả đánh giá thực
hiện công việc, tổ chức sẽ phân loại nhân viên theo nhóm kết quả. Nhóm nào
đạt kết quả cao hơn thì được thưởng nhiều hơn. Thông thường, các tổ chức
thường phân loại kết quả đánh giá công việc của người lao động thành từ 2
đến 4 nhóm. Nhóm 2 được phân chia đơn giản, bao gồm kết quả đạt yêu cầu
và không đạt yêu cầu. Nhóm 4 được phân chia phức tạp hơn: tốt, khá, trung
bình và yếu. Đi kèm với hình thức thưởng theo phân chia loại kết quả đánh
giá, các tổ chức cũng gắn việc tăng lương kỳ sau cho người lao động dựa trên
25
việc phân loại này. Người lao động thuộc nhóm có kết quả đánh giá tốt sẽ
được tăng lương nhiều hơn và ngược lại.
- Sử dụng trong việc đào tạo, phát triển: Kết quả đánh giá thực hiện công
việc thể hiện năng lực, những ưu điểm và nhược điểm của người lao động.
Căn cứ vào đó, nhà quản lý sẽ dễ dàng đưa ra những phương pháp đào tạo
thích hợp nhằm nâng cao khả năng của người lao động, giúp họ nhằm thực
hiện công việc tốt hơn.
- Sử dụng trong việc bố trí và sử dụng nhân viên: Dựa trên kết quả đánh
giá thực hiện công việc, nhà quản lý sẽ có cơ sở trong việc đưa ra những
quyết định về việc bố trí và sử dụng năng lực cho phù hợp. Trong quá trình
đánh giá, nhà quản lý có thể bố trí lại lao động nếu như người lao động làm
việc chưa đạt hiệu quả do công việc chưa phù hợp hoặc mở rộng công việc,
giao thêm những công việc mới hoặc xem xét thăng tiến đối với người lao
động có kết quả công việc tốt hơn.
- Sử dụng trong việc cải thiện môi trường làm việc, điều kiện làm việc:
Môi trường làm việc và điều kiện làm việc là 2 yếu tố có tác động không nhỏ
tới kết quả thực hiện công việc. Nếu như người lao động làm việc trong một
môi trường có tiếng ồn cao hoặc thiếu thốn về cơ sở vật chất thì người lao
động đó chắc chắn sẽ không thể hoàn thành tốt được công việc. Bên cạnh môi
trường và điều kiện làm việc về vật chất, môi trường về mặt tinh thần cũng có
sự ảnh hưởng tới kết quả thực hiện công việc. Một tổ chức có văn hóa doanh
nghiệp không lành mạnh, cạnh tranh không công bằng hay đấu đá nội bộ cũng
khiến cho động lực lao động giảm sút, kết quả thực hiện công việc không cao.
Do đó, thông qua kết quả thực hiện công việc và phỏng vấn đánh giá, nhà
quản trị cần nắm bắt được những thông tin này để nghiên cứu nâng cao môi
trường làm việc và điều kiện làm việc, giúp cho người lao động có điều kiện
thực hiện công việc tốt nhất, góp phần thúc đẩy động lực và tăng năng suất
lao động.
26
- Sử dụng trong việc hoàn thành các chính sách quản trị nhân lực khác:
Bên cạnh việc sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc nói trên, kết quả
đánh giá còn được sử dụng rất nhiều vào các hoạt động quản trị nhân lực khác
như: khen thưởng, kỷ luật, tuyển dụng…
Kết quả đánh giá thực hiện công việc cho người quản lý thấy được năng
lực và sự cố gắng của người lao động để đưa ra những chính sách khen
thưởng và kỷ luật phù hợp. Đối với khen thưởng, bên cạnh việc khen thưởng
những cá nhân có thành tích xuất sắc, nhà quản lý có thể khen thưởng cho
những cá nhân có nhiều sự cố gắng trong công việc, luôn có ý thức trách
nhiệm và là tấm gương sáng cho toàn tổ chức noi theo. Đối với kỷ luật, trong
trường hợp kết quả thực hiện của người lao động luôn ở mức dưới trung bình
nhưng không có sự cải thiện hay nỗ lực, các nhà quản lý cần có những biện
pháp kỷ luật riêng, sau đó tìm hiều nguyên nhân để giúp người lao động phát
triển. Việc sử dụng kết quả đánh giá vào các hoạt động như vậy sẽ giúp tăng
thêm sự chặt chẽ và tính khoa học trong hệ thống quản trị và tăng thêm động
lực cho người lao động trong tổ chức.
1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng tới đánh giá thực hiện công việc
Có nhiều yếu tố ảnh hưởng tới đánh giá thực hiện công việc. Tuy nhiên,
trong luận văn này chỉ phân tích các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến Công ty
trong việc đánh giá thực hiện công việc, cụ thể ở các yếu tố sau:
1.3.1. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
1.3.1.1. Đối thủ cạnh tranh
Cạnh tranh trên thị trường đòi hỏi doanh nghiệp vừa phải có chính sách
giữ chân nhân tài vừa phải tăng cường kỉ luật lao động. Chính vì thế, các nhà
quản trị doanh nghiệp cần đánh giá thực hiện công việc công bằng, chính xác,
đảm bảo cho người lao động cảm thấy hài lòng, cảm thấy được tôn trọng.
Đánh giá thực hiện công việc có liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp tới các hoạt
động quản trị nhân lực khác và có ảnh hưởng tới chiến lược của tổ chức. Khi
đối thủ cạnh tranh có những chính sách thu hút và đãi ngộ nhân tài, doanh
27
nghiệp cũng phải có những thay đổi hợp lý trong chính sách đãi ngộ và chính
sách quản trị nhân lực. Đánh giá thực hiện công việc chính là một trong các
yếu tố có ảnh hưởng đến sự thay đổi đó thông qua việc ghi nhận và phản ánh
trung thực thành tích công tác cũng như năng lực của người lao động phục vụ
công tác đãi ngộ và các công tác nhân sự khác trong doanh nghiệp.
1.3.1.2. Đối tác, khách hàng
Để nâng cao năng lực cạnh tranh thì doanh nghiệp cần một đội ngũ nhân
sự hiểu, nắm rõ và phục vụ một cách tốt nhất các nhu cầu của khách hàng, có
thái độ ứng xử phù hợp với khách hàng và môi trường văn hoá của tổ chức
doanh nghiệp,… Để đáp ứng yêu cầu trên thì các doanh nghiệp cần nâng cao
hiệu quả trong các hoạt động quản lý nói chung, hoạt động quản trị nguồn
nhân lực nói riêng và đưa ra các chuẩn mực ứng xử rõ ràng đối với đội ngũ
lao đông thường xuyên tiếp xúc với khách hàng. Do đó, khách hàng mục tiêu
cũng là một nhân tố có ảnh hưởng tới quá trình đánh giá thực hiện công việc
trong doanh nghiệp.
1.3.2.3. Các chính sách, pháp luật của Nhà nước về đánh giá thực hiện
công việc
Các tổ chức, doanh nghiệp luôn phải tuân thủ những quy định của pháp
luật về lao động và dựa vào đó để có thể đánh giá thực hiện công việc một
cách chính xác nhằm đảm bảo quyền và lợi ích của người lao động.
Một số những văn bản, quy định của Nhà nước về lao động như: Bộ luật
lao động, đây là văn bản mà bất cứ tổ chức, doanh nghiệp nào cũng phải thực
hiện trong quá trình sử dụng người lao động; ngoài ra còn có nghị định về
đánh giá thực hiện nhiệm vụ đối với công chức, viên chức, các doanh nghiệp
có thể tham khảo để vận dụng sang doanh nghiệp mình; thêm vào đó còn có
các chính sách về giờ làm việc, tiền lương, tiền thưởng, các quy định về
ngành nghề đặc thù... thì các tổ chức doanh nghiệp đều phải tuân thủ một cách
nghiêm chỉnh và thực hiện đầy đủ.
28
1.3.2. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
1.3.2.1. Mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp
Các yếu tố của hệ thống đánh giá đều chịu sự ảnh hưởng của mục tiêu
của tổ chức và cũng phản ánh mục tiêu đó. Nếu như tổ chức xác định mục
tiêu càng rõ ràng thì hệ thống đánh giá công việc càng cụ thể, các nhà quản trị
dễ dàng xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc, lựa chọn phương pháp
cũng như chu kỳ đánh giá và ngược lại. Mục tiêu của tổ chức có ảnh hưởng
tới việc sử dụng kết quả đánh giá.
1.3.2.2. Quan điểm của lãnh đạo doanh nghiệp về đánh giá thực hiện
công việc
Đây là những người trực tiếp đưa ra các chính sách nhân sự cho doanh
nghiệp; nếu người lãnh đạo quan tâm đến đánh giá thực hiện công việc sẽ
khiến cho đánh giá thực hiện công việc tại doanh nghiệp được tổ chức bài
bản, công bằng, khách quan, từ đó mang lại những kết quả đánh giá chính
xác. Ngoài ra, người lãnh đạo có chuyên môn, hiểu rõ về đánh giá thực hiện
công việc sẽ giúp giảm thiểu các lỗi trong quá trình đánh giá, giảm chi phí
đánh giá, thời gian đánh giá và mang lại các kết quả đánh giá chính xác, công
bằng đối với người lao động.
1.3.2.3. Công tác phân tích công việc trong tổ chức
Như đã phân tích ở trên, bản mô tả công việc là một trong những căn cứ
để xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc. Bản mô tả công việc miêu tả cụ
thể các yếu tố về công việc như: mô tả công việc, tiêu chuẩn thực hiện công
việc, tiêu chuẩn đối với người thực hiện công việc. Các tiêu chuẩn thực hiện
công việc có chính xác, có gắn với công việc đó hay không là phụ thuộc vào
công tác phân tích công việc trong tổ chức có được chú trọng hay không. Do
đó, khi trước khi xây dựng hệ thống, các nhà quản trị cần chú ý đến công tác
phân tích công việc bởi đó sẽ là nguyên liệu đầu vào cho hệ thống đánh giá.
Ngoài ra, việc kết hợp chặt chẽ giữa bản mô tả công việc và các tiêu chuẩn
29
đánh giá sẽ làm tăng tính chặt chẽ trong hệ thống quản trị nhân lực và người
lao động sẽ tin tưởng hơn vào hệ thống đánh giá.
1.3.2.4. Công tác đào tạo người đánh giá thực hiện công việc
Người đánh giá có vai trò là người quyết định cuối cùng đến kết quả
đánh giá thực hiện công việc của người lao động. Nếu như toàn bộ hệ thống
đã được xây dựng chặt chẽ, chính xác nhưng người đánh giá lại không đủ
năng lực hoặc mắc lỗi sẽ cho ra những quyết định đánh giá sai lầm, làm mất
đi ý nghĩa của toàn bộ hệ thống. Do đó, khi xây dựng, các nhà quản trị cũng
cần đầu tư cho công tác này và tiến hành nhắc lại hoặc đào tạo mới khi bắt
đầu chu kỳ đánh giá mới.
1.4. Kinh nghiệm đánh giá thực hiện công việc tại một số doanh
nghiệp Việt Nam và bài học rút ra cho Za Hƣng
1.4.1. Kinh nghiệm tại một số doanh nghiệp
1.4.1.1. Kinh nghiệm của Công ty Cổ phần Sông Đà 6
Công ty cổ phần Sông Đà 6, tiền thân là Công ty xây dựng Thuỷ Công.
Đơn vị thành viên của Tổng Công ty Sông Đà, thành lập ngày 01/05/1983.
Thế mạnh của Công ty là xây dựng thuỷ điện kể từ khi thành lập đến nay. Với
đội ngũ cán bộ, kỹ sư giàu kinh nghiệm, đủ năng lực đảm nhiệm công tác
khảo sát, lập dự án đầu tư, thiết kế biện pháp thi công... các công trình thuỷ
điện có công suất lớn cùng hệ thống trang thiết bị đồng bộ, hiện đại, sông Đà
6 đang nỗ lực vươn lên làm chủ công nghệ tiến tới chủ đầu tư các công trình
thuỷ điện trong nước và quốc tế, góp phần giảm thiểu tình trạng thiết hụt điện
năng trong cả nước.
Công ty Cổ phần Sông Đà 6 đánh giá thực hiện công việc như sau:
- Hàng năm, Công ty tiến hành đánh giá thực hiện công việc của nhân
viên và các phòng chức năng, sử dụng kết quả đó để phục vụ công tác thi đua,
khen thưởng.
Việc đo lường kết quả ĐGTHCV của người lao động tại Công ty dựa
trên Phiếu đánh giá nhân viên.
30
Các tiêu chí trong bản đánh giá trên được cập nhật, thay đổi hàng năm
dựa vào mục tiêu của công ty, của các phòng ban và theo bản mô tả công việc
của từng vị trí. Các tiêu chí đánh giá được phân thành ba mục chính với tỷ lệ
trọng số khác nhau phục vụ cho việc tính thưởng, tăng giảm lương và các hoạt
động quản trị khác như: hiệu quả công việc (70%), năng lực làm việc (15%),
thái độ làm việc (15%). Các mục chính này lại được chia thành các tiêu chí
nhỏ hơn với tỷ lệ khác nhau. Các tiêu chí nhỏ đó được đánh giá theo 7 cấp độ.
- Bên cạnh cách tính điểm thưởng, công ty cũng áp dụng cách tính điểm
phạt tương ứng. Để kết hợp thưởng phạt hài hòa, tuân thủ pháp luật, công ty
đã chia tỷ lệ tính điểm thưởng theo 7 cấp độ. Tất cả phương pháp trên được
diễn giải bằng văn bản cụ thể, tạo thuận lợi cho người lao động thi hành và
thực hiện theo.
- Sau khi tiến hành đánh giá, Công ty thông báo kết quả đánh giá công
khai tới toàn bộ nhân viên và tiếp nhận các khiếu nại trong vòng 1 tuần, sau
đó sẽ xem xét các khiếu nại và giải quyết khiếu nại (nếu có).
1.4.1.2. Kinh nghiệm của Tập đoàn Hà Đô
Tập đoàn Hà Đô có tiền thân là Công ty xây dựng Hà Đô, tới nay Hà Đô
đã trở thành Tập đoàn chuyên về đầu tư, xây dựng, tư vấn và kinh doanh hùng
mạnh. Với 16 công ty thành viên hoạt động chuyên nghiệp trên từng lĩnh vực,
Tập đoàn Hà Đô luôn đạt được thành công trong mọi công trình, dự án và
được đối tác, khách hàng và các nhà đầu tư tin cậy, đánh giá cao.
Có trụ sở chính tại số 8 Láng Hạ, Quận Ba Đình, Thành phố Hà Nội. Kể
từ năm 1990 đến nay, Tập đoàn Hà Đô đã từng bước phát triển vững mạnh.
Từ tiền thân là công ty xây dựng Hà Đô, tới nay Hà Đô đã phát triển trở thành
Tập đoàn đầu tư và năng lượng. Với 14 công ty thành viên hoạt động chuyên
nghiệp trên từng lĩnh vực, Tập đoàn Hà Đô luôn đạt được thành công trong
mọi công trình, dự án và được Khách hàng, Đối tác và các Nhà đầu tư tin cậy,
đánh giá cao.
31
Quy trình ĐGTHCV của Tập đoàn Hà Đô đã được văn bản hóa và xem
xét chỉnh sửa, cập nhật hàng năm. Người lao động được chia làm 12 cấp bậc
để phân quyền đánh giá, xếp loại. Kết quả ĐGTHCV dựa trên tổng điểm của
04 bộ tiêu chí với điểm số lớn nhất tương ứng là: bảng đánh giá thành tích cá
nhân (70 điểm), bảng đánh giá mục tiêu thành tích tập thể (10 điểm), bảng kỹ
năng cá nhân (10 điểm), bảng năng lực cá nhân (10 điểm ). Với chu kỳ đánh
giá 6 tháng/ lần. Điểm số được tổng hợp làm cơ sở xếp hạng người lao động
theo 05 cấp độ: A+, A, B, C, D. Tùy vào kết quả và hiệu quả sản xuất kinh
doanh hàng năm, công ty sẽ điều chỉnh số lượng các cấp độ khác nhau theo
nguyên tắc: kinh doanh càng hiệu quả, càng có nhiều người được xếp thứ
hạng cao, tương ứng với đó là các chính sách lương và phúc lợi cũng tăng
theo. Ví dụ như: Với người lao động đạt mức xếp hạng A+ hai năm liền sẽ
được tăng lương, được cân nhắc lên các vị trí cao hơn. Và một số đặc quyền
khác được nêu trong quy trình ĐGTHCV.
Với mỗi vị trí công việc, do đặc thù và tính chất khác nhau, cho nên nội
dung bên trong các bảng sau cũng khác: bảng đánh giá thành tích cá nhân, kỹ
năng làm việc và bảng yêu cầu năng lực cá nhân.
Để gắn chặt thành tích cá nhân vào tập thể, điểm đánh giá mục tiêu thành
tích tập thể là một phần trong tổng điểm của mỗi cá nhân. Cụ thể nêu trong
(Phụ lục 2.10).
Có thể nhận thấy, phương pháp ĐGTHCV tại Tập đoàn Hà Đô rất
chuyên nghiệp và chi tiết, các mục tiêu, chỉ tiêu được xác định rõ ràng, dễ
hiểu. Tuy nhiên, để duy trì được tính hiệu quả và giữ được tính đồng bộ, Tập
đoàn sẽ tốn rất nhiều nhân lực để vận hành. Cần phải đầu tư máy móc, trang
thiết bị công nghệ thông tin, nhân lực mới có thể quản lý tốt được.
1.4.2. Bài học kinh nghiệm rút ra cho Za Hưng
- Công ty nên xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc theo mục tiêu và
có thể kết hợp giữa 2 phương pháp chỉ đạo tập trung và thảo luận dân chủ sẽ
mang đến nhiều lợi ích, tối ưu được ưu điểm của cả 2 phương pháp này.
32
- Nên lựa chọn phương pháp đánh giá thực hiện công việc là phương
pháp quản trị mục tiêu; chu kì đánh giá nên theo tháng để xếp hạng nhân viên
và theo năm để phục vụ thi đua khen thưởng cũng như kế hoạch hóa nguồn
nhân lực.
- Thực hiện dân chủ bằng cách cho người lao động tự đánh giá, sau đó
gửi kết quả theo bộ phận về phòng tổ chức nhân sự để ban giám đốc đánh giá
công khai.
- Khi xây dựng các tiêu chuẩn định tính cần có sự đo lường cụ thể rõ
ràng, tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình đánh giá.
- Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc để có kế hoạch cho chính
sách lương thưởng, kế hoạch hóa nguồn nhân lực và các công tác khác.
33
Tiểu kết Chƣơng 1
Ở chương 1, tác giả phân tích cơ sở lý luận liên quan tới đánh giá thực
hiện công việc của các doanh nghiệp với các nội dung sau:
Thứ nhất, đưa ra các khái niệm có liên quan: công việc, thực hiện công
việc, đánh giá thực hiện công việc.
Thứ hai, chỉ ra nội dung đánh giá thực hiện công việc thông qua bảy nội dung:
+ Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc.
+ Xây dựng các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc.
+ Lựa chọn phương pháp đánh giá thực hiện công việc.
+ Xác định chu kỳ đánh giá thực hiện công việc.
+ Lựa chọn và huấn luyện người đánh giá thực hiện công việc.
+ Tiến hành đánh giá thực hiện công việc.
+ Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc.
Thứ ba, chỉ ra các nhân tố ảnh hưởng tới đánh giá thực hiện công việc
trong doanh nghiệp, đó là những nhân tố bên trong doanh nghiệp và các nhân
tố bên ngoài doanh nghiệp.
Thứ tư, đưa ra kinh nghiệm đánh giá thực hiện công việc của một số
doanh nghiệp có ngành nghề tương đồng và rút ra bài học kinh nghiệm cho
Công ty Za Hưng.
Như vậy, thông qua phân tích những nội dung trên, tác giả đã khái quát
được cơ sở lý luận của đánh giá thực hiện công việc trong các doanh nghiệp
để làm tiền đề phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Công ty
Cổ phần Za Hưng ở chương sau.
34
Chƣơng 2
THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ZA HƢNG
2.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Za Hƣng
2.1.1. Quán trình hình thành và phát triển của Công ty
Tên doanh nghiệp: CÔNG TY CỔ PHẦN ZAHƯNG.
Địa chỉ: Số 8, Phố Láng Hạ, Phường Thành Công, Quận Ba Đình, Thành
phố Hà Nội.
VPGD: Tầng 5, toà nhà Hà Đô, số 186 Phố Hoàng Sâm, Phường Nghĩa
Đô, Quận Cầu Giấy, Thành phố Hà Nội.
Điện thoại: 024.62694351/52.
Fax: 024.62694353.
E-mail: [email protected].
Công ty cổ phần Za Hưng được thành lập vào ngày 28/11/2005 bởi các
cổ đông lớn như Tập đoàn Hà Đô (Bộ Quốc phòng), Ngân hàng Bắc Á, Công
ty cổ phần quốc tế ASEAN, Công ty cổ phần đầu tư An Lạc. Lĩnh vực hoạt
động chính của công ty là sản xuất kinh doanh điện năng.
Với tôn chỉ hoạt động “Tư duy khoa học, đoàn kết, đổi mới, hiệu quả
vì sự phát triển không ngừng của công ty và các thành viên, phấn đấu cho
sự nghiệp dân giầu, nước mạnh, tạo được nhiều việc làm”, Za Hưng tự hào
đã cung cấp nguồn điện năng thân thiện với môi trường, đóng góp cho sự
phát triển kinh tế xã hội và nâng cao cuộc sống của người dân ở nhiều địa
phương trên cả nước. Với những thành quả đã đạt được, Za Hưng nhận
được sự đánh giá cao của Bộ Công thương và các cơ quan chức năng, Uỷ
ban nhân dân các tỉnh,... về công tác đầu tư, vận hành các dự án thuỷ điện.
Bên cạnh đó, Za Hưng luôn chung tay cùng chính quyền các địa phương
bằng các chính sách thiết thực như: mở đường giao thông, đường điện sinh
hoạt, tặng nhà, tặng bò sinh sản, giải quyết việc làm cho người dân,... Sự
35
phát triển của Za Hưng luôn gắn liền với lợi ích của người dân, với sự lớn
mạnh của địa phương và xã hội.
Với phương châm “Biến tiềm năng thành sức mạnh”, Za Hưng phấn đấu
đảm bảo hiệu quả tối ưu về thiết kế kỹ thuật, tiến độ, chất lượng trong thi
công và sản xuất kinh doanh có hiệu quả.
“Tư duy khoa học, đoàn kết, đổi mới, hiệu quả vì sự phát triển không
ngừng của công ty và các thành viên, phấn đấu cho sự nghiệp dân giầu, nước
mạnh, tạo được nhiều việc làm".
Đồng hành trong tất cả các giai đoạn triển khai dự án, là sự cộng tác chặt
chẽ của các chuyên gia hàng đầu trong các lĩnh vực thiết kế, đầu tư năng
lượng, xây dựng...
Trong kế hoạch phát triển đến năm 2020, Za Hưng tiếp tục đi sâu đầu tư
phát triển các dự án năng lượng tái tạo đặc biệt là thủy điện, điện gió, điện
mặt trời, quản lý vận hành các nhà máy thủy điện.
Với sư đảm bảo tài chính mạnh mẽ của các cổ đông lớn như Tập đoàn
Hà Đô (Bộ Quốc phòng), Công ty cổ phần đầu tư An Lạc cùng nhiều cổ đông
khác, với sự đồng sức đồng lòng của đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình
độ chuyên môn, kinh nghiệm và tâm huyết, Za Hưng tin tưởng sẽ mang đến
cho cổ đông, khách hàng và các đối tác sự hài lòng và những cơ hội phát triển
bền vững.
Từ tiềm năng, nội lực và những thành công ban đầu trong thực tiễn, Za
Hưng luôn phấn đấu để trở thành thương hiệu của sự thành công - sức mạnh
vượt thời gian; gắn kết với sự phát triển chung của xã hội, sự thịnh vượng của
các đối tác và các nhà đầu tư.
Các mốc lịch sử:
Là một nhà đầu tư chuyên nghiệp, Za Hưng luôn nghiên cứu, tìm kiếm
những cơ hội đầu tư mang lại hiệu quả kinh tế xã hội và lợi ích cho doanh
nghiệp. Công ty đã hoàn thành đầu tư và đưa vào vận hành khai thác Nhà máy
thủy điện Za Hưng (30MW) tại huyện Đông Giang, tỉnh Quảng Nam từ tháng
36
7/2009 với tổng mức đầu tư 505 tỷ đồng, cung cấp hơn 122 triệu KWh/năm
vào lưới điện quốc gia và đóng góp vào ngân sách địa phương 30 tỷ
đồng/năm, tạo hàng chục ngàn ngày công lao động cho người dân địa phương.
Trên cơ sở thành công của dự án đầu tiên, Công ty tiếp tục triển khai đầu
tư Dự án thủy điện Nậm Pông (30MW) tại huyện Qùy Châu, Nghệ An với
tổng mức đầu tư 800 tỷ đồng, dự án đã hoàn thành phát điện vào tháng
11/2013 cung cấp 120 triệu KWh/năm vào lưới điện quốc gia và đóng góp
vào ngân sách địa phương về thuế 25 tỷ đồng/năm.
Tháng 4/2014, Công ty Za Hưng được UBND tỉnh Nghệ An giao làm
chủ đầu tư dự án thủy điện Nhạn Hạc tại huyện Quế Phong. Dự án có công
suất 59MW được thiết kế 2 bậc. Nhà máy thuỷ điện Nhạn Hạc A có công suất
55MW, Nhà máy Nhạn Hạc B có công suất 4MW. Dự án Nhạn Hạc có Tổng
mức đầu tư 1.881 tỷ đồng, hiện nay Công ty đang khẩn trương thi công đồng
loạt các hạng mục và dự kiến sẽ phát điện vào quý 3/2018. Khi hoàn thành,
dự án Nhạn Hạc sẽ cung cấp cho lưới điện quốc gia 206 triệu kWh/năm,
doanh thu khoảng 250 tỷ đồng/năm. Đóng góp tiền thuế vào ngân sách bình
quân 50 tỷ đồng/năm.
2.1.2. Sơ đồ tổ chức bộ máy
Công ty đăng ký hoạt động kinh doanh tại Việt Nam dưới hình thức
Công ty Cổ phần, pháp nhân chịu trách nhiệm chính là Tổng Giám Đốc với cơ
cấu được bố trí thông qua sơ đồ 2.1.
Từ sơ đồ có thể thấy: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị theo kiểu trực
tuyến - chức năng. Tổng Giám Đốc, 02 Phó Tổng Giám Đốc, họ đều là các
chuyên gia trong lĩnh vực quản trị kinh doanh, xây dựng. Tất cả các quyết
sách, tầm nhìn ở tầm vĩ mô, chiến lược được thông qua tại Đại hội Cổ đông
mà Hội đồng Quản trị được thay mặt quyết định trong nhiệm kỳ. Để đảm bảo
các quyết định theo đúng định hướng mà Đại hội thông qua, Đại hội bầu ra
Ban kiểm soát để giám sát việc thực hiện của Hội đồng Quản trị và Ban giám
đốc Công ty.
37
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty Cổ phần Za Hƣng
Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự Za Hưng
Bên dưới giám đốc là 04 phòng chuyên môn, 03 nhà máy và 03 ban
giám sát, quản lý. Bên trong các bộ phận, bên dưới các trưởng phòng là các
phó phòng, nhân viên, công nhân vận hành chính, phụ.
Sơ đồ 2.1 thể hiện cơ cấu tổ chức của Za Hưng khá mạch lạc, việc phân chia
nhiệm vụ giữa các phòng, ban vì thế rất dễ dàng và tránh được sự chồng chéo.
2.1.3. Tình hình sản xuất kinh doanh
2.1.3.1. Ngành nghề hoạt động và sản phẩm chính
Công ty Cổ phần Za Hưng được thành lập với lĩnh vực hoạt động chính
là đầu tư sản xuất điện năng. Trải qua thời gian xây dựng và trưởng thành, Za
Hưng tự hào đã đóng góp tích cực cho sự phát triển kinh tế xã hội của các địa
38
phương nói riêng và của đất nước nói chung. Cụ thể bằng nguồn điện năng
thân thiện với môi trường, nghiêm túc thực hiện chính sách thuế, tạo công ăn
việc làm, hỗ trợ cải tạo cơ sở hạ tầng cho người dân...Bên cạnh đó, chúng tôi
hiểu rằng sự phát triển của Doanh nghiệp phải luôn song hành cùng với chính
sách bảo vệ môi trường, khai thác có trách nhiệm tiềm năng thiên nhiên, đem
lại lợi ích cho xã hội và nhà đầu tư.
Hiện nay, Za Hưng tiếp tục phát huy năng lực, thế mạnh để đầu tư, nâng
công suất phát điện các dự án năng lượng. Đây là mục tiêu và là động lực
trong định hướng phát triển của Za Hưng. Trên hành trình trở thành một nhà
đầu tư chuyên nghiệp, Chúng tôi luôn trân trọng và cảm ơn sự ủng hộ, ghi
nhận từ các cơ quan chức năng, chính quyền và người dân các địa phương.
Cảm ơn sự đồng hành của các tổ chức tài chính, các đối tác, các nhà đầu tư đã
luôn đồng hành cùng Za Hưng với sự tin tưởng và trách nhiệm cao.
2.1.3.2. Đặc điểm thi công và xây lắp của Za Hưng
Za Hưng là một trong số rất ít doanh nghiệp của Việt Nam có khả năng
thi công xây dựng và lắp đặt đồng bộ một nhà máy thủy điện từ xây dựng đến
lắp máy, lắp điện, đường ống cao hạ áp, bảo ôn thiết bị, đường ống và lắp đặt
hệ thống đo lường điều khiển tự động hoá nhiều nhà máy có công nghệ hiện
đại, trọng lượng lớn với độ chính xác cao theo tiêu chuẩn quốc tế.
Za Hưng có các trang thiết bị thi công, dụng cụ thí nghiệm chuyên dùng
hiện đại như máy hàn tự động, bán tự động, máy vát mép, thiết bị gia nhiệt,
siêu âm, X-ray; đã tham gia lắp đặt hệ thống đường ống áp lực đến 320
atmotphe, hệ thống đường ống của nồi hơi, hệ thống đo lường điều khiển…
2.1.4. Đặc điểm nguồn nhân lực tại Za Hưng
Từ năm 2017 đến nay số lượng và chất lượng nguồn nhân lực của Za
Hưng không ngừng tăng lên.
2.1.4.1. Cơ cấu theo vị trí công việc
Hiện nay, Công ty có cơ cấu lao động theo vị trí công việc như sau:
39
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của Za Hƣng theo chuyên môn 2015 - 2019
Nh
óm
Năm
Lao
động
2015 2016 2017 2018 2019
Số
ngƣời (%)
Số
ngƣời (%)
Số
ngƣời (%)
Số
ngƣời (%)
Số
ngƣời (%)
1 Quản lý và
văn phòng
32 16,1 35 17,5 33 15,4 35 15,4 36 15,5
2
Công nhân
chính
140 70,4 137 68,5 152 71,0 163 71,8 167 71,7
Công nhân
phụ
27 13,6 28 14,0 29 13,6 29 12,8 30 12,9
Tổng số 199 100 200 100 214 100 227 100 233 100
Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự
Từ bảng trên, có thể thấy, người lao động được chia làm 02 nhóm: nhóm
1 là các nhân viên quản lý sản xuất kinh doanh, nhân viên các phòng chức
năng và nhóm 2 là các công nhân chính, công nhân phụ. Từ năm 2015 đến
2019, nhân sự tập trung nhiều tại Nhóm 2 có tỷ lệ 82,5% - 84,6%. Người lao
động Nhóm 1 chỉ chiếm từ 15,4% - 17,5%.
2.1.4.2. Cơ cấu theo giới tính
Do đặc thù ngành nghề hoạt động, nên Công ty có cơ cấu theo giới tính
như sau:
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính
TT Năm
Chỉ tiêu
2015 2016 2017 2018 2019
Số
ngƣời (%)
Số
ngƣời (%)
Số
ngƣời (%)
Số
ngƣời (%)
Số
ngƣời (%)
1 Nam 149 74,9 149 74,5 171 77,0 175 77,1 181 77,7
2 Nữ 50 25,1 51 51,0 51 23,0 52 22,9 52 22,3
* Tổng số 199 100 200 100 222 100 227 100 233 100
Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự
Theo bảng 2.2, tỷ lệ lao động nữ trong toàn công ty thấp hơn tỷ lệ lao
động nam, chỉ chiếm từ khoảng 22,3% đến 25,1%. Nguyên nhân là do tính
chất công việc và đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty là sắt thép, máy
móc cơ khí nhiều. Ngành này chủ yếu làm các công việc nặng nhọc vất vả,
40
phù hợp với lao động là nam giới như: nâng, hạ, cắt, gọt, đột, mài... Lao động
nữ trong công ty chủ yếu làm việc ở các phòng, ban hành chính, văn phòng
hoặc các công việc sản xuất yêu cầu sự tỉ mẩn, khéo léo, mài sửa, kiểm tra
sản phẩm thủ công.
2.1.4.3. Cơ cấu theo trình độ chuyên môn
Cơ cấu lao động của Công ty theo trình độ chuyên môn được thể hiện
trong bảng 2.3.
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ
Năm
Chỉ
tiêu
2015 2016 2017 2018 2019
Số
ngƣời (%)
Số
ngƣời (%)
Số
ngƣời (%)
Số
ngƣời (%)
Số
ngƣời (%)
Sau ĐH,
Đại học
31 15,6 31 15,5 32 14,4 33 14,5 33 14,2
Cao đẳng 12 6,0 13 6,5 12 5,4 11 4,8 11 4,7
Trung cấp,
nghề
12 6,0 14 7,0 18 8,1 25 11,0 30 12,9
LĐ phổ
thông
144 72,4 142 71,0 160 72,1 158 69,6 159 68,2
Tổng số 199 100 200 100 222 100 227 100 233 100
Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự
Có thể thấy, lao động trình độ phổ thông chiếm tỷ lệ cao hơn hẳn đội
ngũ lao động qua đào tạo nghề, trình độ đại học, sau đại học. Từ năm 2015 –
2019, lao động có trình độ trung cấp, nghề tăng đột biến từ 6,0% - 12,9%.
Đây là kết quả của chính sách tuyển dụng đáp ứng yêu cầu thực tế là nâng cao
năng lực và kỹ năng của đội ngũ vận hành máy.
Chính sách đào tạo, khuyến khích người làm công tác quản lý, giám sát
chủ động nâng cao năng lực, trình độ chuyên môn làm cho số lượng lao động
quản lý và lao động chuyên môn có năng lực, kiến thức kỹ năng tăng dần từ
27,6% - 31,8% (Tổng của 1,2,3).
1.2.4.4. Cơ cấu theo độ tuổi
Hiện nay, độ tuổi của người lao động Công ty từ 18 đến 60 tuổi được bố
41
trí theo cơ cấu như sau:
Bảng 2.4. Cơ cấu theo độ tuổi của ngƣời lao động
Năm
Chỉ
tiêu
2015 2016 2017 2018 2019
Số
ngƣời (%)
Số
ngƣời (%)
Số
ngƣời (%)
Số
ngƣời (%)
Số
ngƣời (%)
Dưới 25 32 16,1 33 16,5 33 14,4 33 14,5 33 14,2
Từ 26 đến 35 12 6,0 12 6.0 11 5,4 11 4,8 11 4,7
Từ 36 đến 50 25 12,6 25 12,5 26 8,1 25 11,0 30 12,9
Trên 50 130 65,3 130 65,0 152 72,1 158 69,6 159 68,2
Tổng số 199 100 200 100 222 100 227 100 233 100
Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự
Căn cứ vào các số liệu thống kê, có thể dễ dàng nhận thấy nhóm tuổi từ
26 - 35 tuổi là nhóm lao động chiếm tỷ trọng cao nhất trong cơ cấu lao động
theo độ tuổi của Công ty.
1.2.4.5. Cơ cấu nhân sự phòng Hành chính – Nhân sự
Vì đánh giá thực hiện công việc là một công tác vô cùng quan trọng nên
việc xem xét cơ cấu nhân sự phòng hành chính – Nhân sự, nơi phụ trách hoạt
động đánh giá là một điều cần thiết. Cơ cấu nhân sự phòng HC NS được thể
hiện thông qua bảng sau:
Bảng 2.5. Cơ cấu nhân sự phòng Hành chính – Nhân sự năm 2019
Họ và tên Giới tính Tuổi Trình độ học vấn Trình độ chuyên môn
Lê Mạnh Toàn Nam 52 Sau ĐH ThS Quản trị nhân sự
Nguyễn Tuyết Mai Nữ 45 Đại học CN Quản trị nhân sự
Nguyễn Thu Trang Nữ 48 Đại học CN Kinh tế lao động
Đinh Thị Phượng Nữ 30 Cao đẳng Kế toán
Bùi Nhật Minh Nam 23 Trung cấp Kế toán
Nguyễn Thị Nhung Nữ 24 Trung cấp Quản trị kinh doanh
Phạm Minh Khôi Nam 28 Đại học CN Quản trị nhân sự
Trần Tuấn Tú Nam 27 Đại học CN Quản trị kinh doanh
Tổng (Người) 08
Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự
42
2.2. Phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại công ty Cổ
phần Za Hƣng
2.2.1. Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc
Để xác định được mục tiêu đánh giá thực hiện công việc tại Công ty, hội
đồng quản trị và ban giám đốc đã tiến hành lấy ý kiến của người lao động
cũng như lấy ý kiến của các chuyên gia về các mục tiêu đánh giá thực hiện
công việc; sau đó, căn cứ vào tình hình thực tiễn của Công ty, lãnh đạo sẽ đưa
ra những mục tiêu cụ thể đối với đánh giá thực hiện công việc. Công ty đưa ra
những mục tiêu đánh giá thực hiện công việc phải đạt được bao gồm:
+ Đánh giá thực hiện công việc phải đánh giá được mức độ hoàn thành
công việc được giao của người lao động; xem xét xem người lao động có
hoàn thành nhiệm vụ không và đang hoàn thành ở mức độ nào (hoàn thành,
hoàn thành tốt, hoàn thành xuất sắc).
+ Thông qua đánh giá thực hiện công việc, người lao động sẽ nhận thức
được những mặt ưu điểm đã đạt được và những mặt hạn chế còn tồn tại trong
thực hiện công việc của mình, từ đó, tự bản thân người lao động sẽ có những
hướng khắc phục những nhược điểm đó. Khuyến khích nhân viên trong Công
ty hoàn thành tốt công việc, nhiệm vụ và có những đóng góp tích cực vào hoạt
động sản xuất kinh doanh của Công ty.
+ Kết quả đánh giá thực hiện công việc sẽ là cơ sở để các nhà quản trị
Công ty sử dụng để phục vụ cho các hoạt động quản trị nhân sự như trả
lương; thưởng; đào tạo người lao động; bố trí sử dụng nhân lực; quy hoạch và
phát triển nguồn nhân lực Công ty…
Để đánh giá về mức độ hiểu rõ mục tiêu đánh giá thực hiện công việc
của người lao động, tác giả đã tiến hành khảo sát đối với 155 người lao động
toàn Công ty và thu được kết quả như sau:
43
Bảng 2.6. Nhận thức về mục tiêu đánh giá thực hiện nhiệm vụ
của ngƣời lao động Công ty
Mục tiêu Số lƣợng (Ngƣời) Tỷ lệ (%)
Trả lương 47 30,3
Tuyển dụng, đào tạo 28 18,1
Thăng tiến, bổ nhiệm 12 7,7
Đánh giá mức độ hoàn thành CV 35 22,6
Khen thưởng, kỉ luật 33 21,3
Tổng 155 100
Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự
Công ty đã quy định đầy đủ về mục đích ĐGTHCV, tuy nhiên trên thực
tế Công ty mới chỉ dừng lại ở mức làm căn cứ đánh giá mức độ hoàn thành
công việc và làm căn cứ trả lương thưởng cho NLĐ. Qua phiếu điều tra ta
thấy NLĐ vẫn chưa biết được hết mục đích của việc đánh giá. Đây là hạn chế
của Công ty, vì người lao động nếu không hiểu được mục đích của công tác
đánh giá, thì quá trình đánh giá sẽ gặp nhiều khó khăn, kết quả đánh giá có
thể không chính xác do người lao động có thể chỉ làm chống đối hoặc chỉ làm
đúng chỉ tiêu không khuyến khích, tạo động lực được cho người lao động, ảnh
hưởng tới cả hệ thống đánh giá và các quyết định quản trị nhân lực.
2.2.2. Tiêu chí thực hiện công việc
Hiện nay, hệ thống tiêu chí thực hiện công việc của Công ty được phân
loại thành các tiêu chí định tính và các tiêu chí định lượng. Các tiêu chí này
được xây dựng chủ yếu dựa trên mục tiêu của Công ty cũng như lấy ý kiến
dân chủ từ phía người lao động. Các tiêu chí được phân chia theo các tỷ trọng
khác nhau theo mức độ ưu tiên, quan trọng của từng tiêu chí đối với từng
chức danh công việc cụ thể. Để xác định tỷ trọng của mỗi tiêu chí, các nhà
quản trị Công ty căn cứ chủ yếu vào mục tiêu của mình và một phần căn cứ
vào bản mô tả công việc, tổng tỷ trọng của toàn bộ các tiêu chí là 100%.
44
- Các tiêu chí định lượng được Công ty thuê chuyên gia xây dựng. Có
khoảng gần 100 các tiêu chí định lượng trong hệ thống các tiêu chí và các
tiêu chí này được phân ra thành 2 nhóm chính: các tiêu chí thuận và các
tiêu chí nghịch.
• Các tiêu chí định lượng thuận là các tiêu chí mà người thực hiện công
việc đạt được càng cao thì đánh giá càng cao. Các tiêu chí này thường là các
tiêu chuẩn về doanh thu, lợi nhuận, số lượng thẻ khách hàng thân thiết, tỷ lệ
vệ sinh trung bình trong cửa hàng….
• Các tiêu chí định lượng nghịch là các tiêu chí mà kết quả người thực
hiện công việc đạt càng thấp thì đánh giá càng cao. Các tiêu chí này bao gồm
các tiêu chuẩn về tỷ lệ tồn kho, tỷ lệ hỏng hóc vật dụng, tỷ lệ thất thoát hàng
hóa, các loại chi phí như: chi phí về năng lượng, chi phí an ninh, chi phí
quảng cáo, marketing, chi phí về kỹ thuật, bảo trì và sửa chữa tài sản, vật
dụng...
- Các tiêu chí định tính có thể thay đổi qua các năm, chủ yếu bao gồm:
các tiêu chí định tính về thực hiện công việc, các tiêu chí định tính về phẩm
chất, hành vi, thái độ của người lao động. Các tiêu chí về năng lực làm việc
của người lao động bị hạn chế đưa vào trong hệ thống các tiêu chí đánh giá
do các nhà quản lý chỉ sử dụng các tiêu chí này đối với những quản lý cấp
cao khiến kết quả đánh giá không khuyến khích được toàn thể người lao
động phát triển năng lực. Các tiêu chí định tính được xây dựng dựa trên
bản mô tả công việc và mục tiêu của Công ty và được xây dựng theo
phương pháp thảo luận dân chủ, có sự trao đổi với nhân viên trong quá
trình xây dựng.
Các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc mà Công ty xây dựng được thể
hiện ở bảng 2.7 như sau:
45
Bảng 2.7. Tiêu chí đánh giá thực hiện công việc
Đối tƣợng Nhóm tiêu chí đánh giá
Đối
tượng 1
Quản lý
cấp cao
và cấp
trung
Định
tính
- Chủ động và có trách nhiệm với công việc
- Tuân thủ kỉ luật
- Phát huy năng lực quản lý
- Gắn kết nhân viên
- Quản lý nguồn lực
Định
lượng
- Khối lượng công việc
- Mức độ hoàn thành nhiệm vụ
Đối
tượng 2
Nhân
viên văn
phòng
Định
tính
- Phát huy năng lực chuyên môn
- Kỉ luật làm việc
- Chủ động và trách nhiệm trong công việc
- Quan hệ tốt với đồng nghiệp và cấp trên
Định
lượng
- Đảm bảo thời gian đúng quy định
- Tiến độ công việc
- Chất lượng công việc
Đối
tượng 3
Lao động
trực tiếp
- Năng suất lao động (đạt bao nhiêu % định mức)
- Kỉ luật lao động (có tuân thủ giờ giấc không?
Có tuân thủ nội quy lao động không? ...)
- Chủ động trong công việc
- Chất lượng công việc
Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự
Có thể thấy, đối với từng đối tượng người lao động cụ thể, Công ty đều
đưa ra các tiêu chí đánh giá theo vị trí công việc của họ. Mỗi vị trí sẽ là các
tiêu chí đánh giá khác nhau, có cả các tiêu chí định tính và cả các tiêu chí
định lượng. Có thể tham khảo bảng tiêu chí đánh giá của 1 người lao động ở
vị trí … (chức danh gì?) tại Phụ lục 01 của luận văn.
2.2.3. Phương pháp đánh giá thực hiện công việc
Phương pháp đánh giá thực hiện công việc của Công ty là phương pháp
quản trị mục tiêu kết hợp cùng phương pháp định lượng. Đây là những
46
phương pháp thường được sử dụng đối với các doanh nghiệp tại Việt Nam.
2.2.3.1. Phương pháp quản trị mục tiêu
Đầu mỗi năm, Công ty công bố các kế hoạch cần đạt được trong năm.
Công ty đưa ra định mức tiêu chuẩn cho từng tiêu chí, hướng người lao động
vào các định mức đó và coi đó là mục tiêu mà người lao động phải đạt được
trong năm. Bảng 2.8 minh họa về mục tiêu của một số tiêu chí trong Công ty.
Bảng 2.8. Mục tiêu một số tiêu chí của Công ty
STT Tên tiêu chí Đơn
vị Trọng số (%) Kế hoạch
1 Tuân thủ giờ giấc % 2.5 98
2 Tỷ lệ nhân viên vi phạm % 2.5 0
3 Tổng số giờ một người lao động
tham gia đào tạo trong năm
Giờ 2.5 8
4 Tỷ lệ nhân viên được đào tạo % 2.5 40
5 Tỷ lệ nhân viên tham gia các hoạt
động tập thể
Lượt
người
10 2
Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự
Có thể thấy, mục tiêu của từng tiêu chí được thể hiện ở cột kế hoạch, với
những mục tiêu đặt ra này, lãnh đạo Công ty đã căn cứ vào tình hình thực tế
của Công ty cũng như lấy ý kiến của người lao động, từ đó có sự cam kết giữa
người lao động và Công ty cũng như các bộ phận trong Công ty. Việc đưa ra
mục tiêu sẽ giúp người lao động hiểu được cần phải tập trung vào những công
việc nào, cái đích mà họ cần đạt được và cố gắng thực hiện mục tiêu đó. Đồng
thời, lãnh đạo Công ty cũng dễ dàng kiểm soát được mức độ hoàn thành công
việc của người lao động để có những điều chỉnh hợp lý.
2.2.3.2. Phương pháp định lượng
Các công việc của Công ty được liệt kê và cho điểm tăng dần theo mức
độ hoàn thành công việc của người lao động. Người lao động sẽ căn cứ vào
từng công việc cũng như mức hoàn thành công việc để tự đánh giá số điểm
mà mình đạt được sau đó gửi kết quả này về phòng Hành chính – Nhân sự để
47
tiến hành tổng hợp. Sau khi tổng hợp, hội đồng thi đua của Công ty sẽ họp và
đánh giá phân loại cho từng người lao động Công ty. Dưới đây là ví dụ về kết
quả đánh giá thực hiện công việc theo phương pháp định lượng.
Bảng 2.9. Kết quả đánh giá thực hiện công việc của đơn vị kinh doanh
Điểm đánh giá Kết quả đánh giá THCV
0 – 2 Không hoàn thành
3 – 4 Hoàn thành
4 – 5 Hoàn thành tốt
>5 Hoàn thành xuất sắc
Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự
Bảng 2.10. Bảng kết quả đánh giá thực hiện công việc của bộ phận hỗ trợ
Điểm đánh giá Kết quả ĐGTHCV
0 – 2 Không hoàn thành
3 – 4.5 Hoàn thành
4.6 – 5.5 Hoàn thành tốt
>5.6 Hoàn thành xuất sắc
Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự
Hiện nay, Công ty có 5 mức xếp loại. Do khác nhau về tính chất công
việc nên ngưỡng điểm xếp loại sẽ khác nhau, căn cứ vào số điểm mà người
lao động đạt được, Công ty có thể xếp loại người lao động theo mức độ hoàn
thành công việc.
Qua phân tích, các phương pháp đánh giá tại Công ty, ta thấy các phương
pháp mà Công ty đang áp dụng có ưu điểm là phù hợp với quy mô, hướng tới
mục tiêu của đánh giá, nhằm tăng động lực lao động cho người lao động.
2.2.4. Chu kỳ đánh giá thực hiện công việc
Chu kỳ đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Za Hưng được
thực hiện theo từng tháng và theo năm.
Hàng tháng, vào cuối mỗi tháng, Phòng Hành chính – Nhân sự sẽ thay
48
mặt lãnh đạo Công ty thông báo tới các phòng ban để thực hiện đánh giá.
Người lao động sẽ tự nhận các mức xếp loại, sau đó bộ phận sẽ tổ chức họp
để đánh giá theo kết quả người lao động tự xếp loại, đồng thời gửi kết quả về
Phòng Hành chính – Nhân sự để hội đồng thi đua Công ty họp và đưa ra kết
quả cuối cùng. Kết quả đánh giá theo từng tháng sẽ là cơ sở để Công ty trả
lương cho người lao động trong tháng kế tiếp.
Cuối mỗi năm, Công ty sẽ sử dụng kết quả đánh giá hàng tháng để xếp
loại người lao động, làm căn cứ cho hoạt động thi đua, khen thưởng cũng như
có những kế hoạch về nhân sự cho kì tiếp theo. Riêng đối với những lao động
nghỉ chế độ, thai sản hoặc đang xin nghỉ không lương thì không tiến hành
đánh giá. (Phụ lục 02).
Kết quả đánh giá sẽ được thông báo công khai thông qua mail của Công
ty và nhận khiếu nại và giải quyết (nếu có) trong vòng 1 tuần từ sau khi có kết
quả đánh giá.
Để khảo sát tính hợp lý của chu kì đánh giá mà Công ty đang áp dụng,
tác giả tiến hành lấy ý kiến của người lao động và thu được kết quả như sau:
Bảng 2.11. Đánh giá về mức độ hợp lý của chu kì đánh giá
Mức độ hợp lý Số lao động (Ngƣời) Tỷ lệ (%)
Rất hợp lý 55 35,5
Hợp lý 60 38,7
Bình thường 40 25,8
Chưa hợp lý 0 0
Nguồn: Điều tra của tác giả
Từ kết quả trên, có thể thấy đa số người lao động cho rằng đánh giá theo
chu kì hàng tháng và đánh giá theo năm là hợp lý. Thật vậy, vì thông qua
đánh giá hàng tháng, người lao động sẽ tự điều chỉnh được mục tiêu cũng như
ý thức của mình trong công việc, họ nhận thức được mình đang làm được tới
đâu, và để đạt mục tiêu thì phải làm những gì. Đánh giá theo từng tháng cũng
49
giúp Công ty có cái nhìn chính xác về khả năng, ý thức của người lao động
trong công việc; giúp Công ty kịp thời có những điều chỉnh về mục tiêu, nhân
sự… để chủ động trong mọi tình huống.
2.2.5. Lựa chọn và đào tạo người đánh giá thực hiện công việc tại
Za Hưng
2.2.5.1. Lựa chọn đối tượng đánh giá
Với mục tiêu đánh giá như đã phân tích ở trên, người được đánh giá là
toàn thể người lao động của Công ty và người đánh giá được lựa chọn bao
gồm: cá nhân người lao động, cán bộ quản lý trực tiếp, cán bộ phòng Hành
chính – nhân sự và lãnh đạo Công ty.
Cuối mỗi tháng người lao động sẽ được cung cấp một bản tự đánh giá
tình hình thực hiện công việc, người lao động sẽ tự đánh giá bản thân dựa vào
các tiêu chí đã được xây dựng và bản quy định hướng dẫn đánh giá. Người
quản lý cũng sẽ đưa ra những đánh giá đối với cấp dưới trực tiếp của mình.
Ngoài ra, những cán bộ quản lý khác cũng có quyền đưa ra ý kiến đánh giá
người lao động không thuộc sự quản lý của cá nhân mình, những ý kiến này
sẽ được dùng để tham khảo cho người quản lý đánh giá trực tiếp. Sau đó, kết
quả được Phòng Hành chính – Nhân sự gửi về ban giám đốc và lãnh đạo
Công ty tiến hành đánh giá, đưa ra kết quả cuối cùng.
Việc lựa chọn người đánh giá là bản thân người lao động sẽ mang lại
tính dân chủ, người lao động có quyền tự nhận xét về mức độ hoàn thành
công việc của mình, họ sẽ cảm thấy được tôn trọng và công bằng. Người đánh
giá là người quản lý trực tiếp sẽ giúp kết quả đánh giá thu được chính xác và
đáng tin cậy, giảm được chi phí và thời gian cho quá trình đánh giá.
Tác giả tiến hành lấy ý kiến của người lao động về sự đồng tình đối với
việc lựa chọn đối tượng đánh giá thực hiện công việc của Công ty và thu
được kết quả như sau:
50
Bảng 2.12. Mức độ đồng tình của ngƣời lao động đối với lựa chọn cán bộ
đánh giá
Mức độ Số lƣợng (Ngƣời) Tỷ lệ (%)
Rất đồng tình 49 31.6
Đồng tình 106 68.4
Bình thường 0 0
Không đồng tình 0 0
Rất không đồng tình 0 0
Nguồn: Điều tra của tác giả
Qua bảng 2.12 ta thấy người lao động hoàn toàn đồng tình với việc lựa
chọn người đánh giá thực hiện công việc tại Công ty hiện nay, vì nó vừa đảm
bảo được tính dân chủ, lại vừa đảm bảo tính tập trung; kết quả mang lại công
bằng và chính xác.
2.2.5.2. Đào tạo người đánh giá
Công ty thực hiện đào tạo người đánh giá thông qua việc sử dụng các
văn bản “Quy định đánh giá thực hiện công việc” (Phụ lục 03) để cung cấp
cho các phòng, ban, đơn vị trong Công ty từ đó cung cấp thông tin cho từng
người lao động. Người lao động sẽ tự nghiên cứu và thực hiện đánh giá bản
thân theo các nhóm tiêu chuẩn và tiêu chí đánh giá công việc đã thống nhất và
ban hành.
Phương pháp đào tạo này không mất nhiều thời gian và tiết kiệm được
chi phí trong quá trình đánh giá cho Công ty. Tuy nhiên trên thực tế, người
đánh giá không được hướng dẫn cụ thể về mục đích, cách thức, phương pháp
đánh giá dẫn đến một số người lao động hiểu sai mục đích và cho rằng công
tác ĐGTHCV chỉ nhằm mục đích trả lương và thưởng phạt, không phải nhằm
mục đích tạo điều kiện xây dựng và phát triển cá nhân người lao động.
Công ty chưa tổ chức các lớp đào tạo dưới hình thức đào tạo chính quy,
các cán bộ quản lý không được đào tạo theo hình thức tập trung do vậy việc
đào tạo người đánh giá chưa được tiến hành một cách công phu, bài bản. Điều
này dẫn đến hệ quả là người ĐGTHCV sẽ hiểu theo cách hiểu của riêng mình.
51
Cho dù cùng tiêu chuẩn đánh giá, cùng thang đo đánh giá nhưng cách hiểu
khác nhau dẫn đến kết quả khác nhau.
2.2.6. Tiến hành đánh giá thực hiện công việc tại Za Hưng
Vào ngày cuối cùng hàng tháng, lãnh đạo Công ty sẽ giao nhiệm vụ cho
Phòng Hành chính - Nhân sự để phổ biến kế hoạch đánh giá về các phòng
chức năng. Lãnh đạo các phòng chức năng sẽ tiến hành ĐGTHCV. Các
phòng sẽ tổ chức họp, người lao động sẽ tự nhận xếp loại A, B, C, D và sau
đó cả phòng sẽ bình bầu công khai; kết quả bình xét tại phòng sẽ được gửi
bằng văn bản lên phòng Hành chính – Nhân sự. Phòng Hành chính - Nhân sự
chịu trách nhiệm làm đầu mối tiến hành đánh giá, giám sát, đôn đốc trưởng
các phòng ban nộp kết quả đánh giá đúng thời hạn và tổng hợp kết quả đánh
giá gửi lãnh đạo Công ty. Đồng thời, phòng Nhân sự cũng có nhiệm vụ phối
hợp, trợ giúp trưởng các phòng ban trong quá trình tiến hành đánh giá, giải
đáp các vướng mắc trong quá trình thực hiện. Trưởng các phòng ban trực tiếp
đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên trong phòng theo quy
trình đánh giá đã được quy định, gửi kết quả về phòng Nhân sự để tổng hợp.
Trình tự tiến hành ĐGTHCV được thực hiện cụ thể như sau:
Bước 1: Trưởng phòng trực tiếp đánh giá:
Trưởng phòng chịu trách nhiệm thực hiện báo cáo đánh giá kết quả thực
hiện công việc của nhân viên trong phòng. Trưởng phòng sau khi đánh giá
CBNV dưới quyền theo biểu mẫu thì tổng hợp và gửi phòng Nhân sự để tổng
hợp. Bên cạnh đó người trưởng phòng cũng trao đổi với người lao động về
kết quả đánh giá của họ. Cung cấp thêm thông tin thiết thực về công việc và
nguyên nhân, kết quả đánh giá thực hiện công việc mà người nhân viên đó đạt
được, phân tích những nội dung, kế hoạch hành động chưa đạt so với yêu cầu.
Bước 2: Phòng Nhân sự rà soát và kiểm tra:
Phòng Nhân sự tiếp nhận báo cáo kết quả đánh giá, biên bản đánh giá từ
các phòng chuyên môn bằng bản cứng và bản mềm. Tập hợp kết quả đánh giá
theo danh sách, kiểm tra, đánh giá lại sự đánh giá của các phòng chuyên môn.
52
Phòng Hành chính – Nhân sự yêu cầu giải trình cách cho điểm mà Phòng
Hành chính – Nhân sự cho rằng chưa hợp lý, điểu chỉnh nếu có đánh giá
khác, về cơ bản thì phòng Nhân sự chỉ có thể tập trung vào 2 nội dung là ngày
công làm việc và ý thức chấp hành kỷ luật. Vì đây là hai yếu tố rõ ràng và cụ
thể, có thể làm rõ và nhìn nhận kết quả trên con số, công khai minh bạch.
Phòng Hành chính – Nhân sự sẽ là người duyệt kết quả đánh giá cuối cùng và
tổng kết thu thập thông tin để làm tổng kết đánh giá kết quả thực hiện công
việc của Công ty để đưa vào sử dụng trong các hoạt động khác.
Bước 3: Hội đồng đánh giá
Sau khi có kết quả đánh giá Phòng Hành chính – Nhân sự chuyển lên thì
hội đồng đánh giá của Công ty bao gồm ban giám đốc, đại diện Phòng Hành
chính – Nhân sự, chủ tịch công đoàn, và đại diện các phòng chức năng tiến
hành họp để bình xét cho ra kết quả cuối cùng.
Bước 4: Thông báo kết quả đánh giá cho người lao động.
Sau khi có kết quả đánh giá, kết quả sẽ được gửi lên mail chung của toàn
Công ty để người lao động có thể nắm được, đảm bảo tính công khai minh
bạch cho người lao động. Nếu có khiếu nại về kết quả, người lao động có thể
khiếu nại trực tiếp lên Phòng Hành chính – Nhân sự và chờ giải quyết.
Theo quy định của Công ty, người lao động sẽ được thông báo về kết
quả đánh giá mức độ hoàn thành công việc như sau:
- Hoàn thành công việc: Khi đạt điểm xếp loại A trở lên.
- Không hoàn thành công việc: Khi đạt điểm xếp loại ở các mức B, C, D.
Nếu người lao động thường xuyên không hoàn thành công việc sẽ bị
xem xét đơn phương chấm dứt Hợp đồng lao động, cụ thể như sau:
- Có 3 tháng liên tiếp không hoàn thành công việc từ mức B.
- Trong vòng 3 tháng có 1 tháng không hoàn thành công việc tử mức B
và 1 tháng không hoàn thành công việc từ mức C.
- Trong vòng 6 tháng có 2 tháng không hoàn thành công việc tử mức B
và 1 tháng không hoàn thành công việc từ mức C.
53
- Trong vòng 6 tháng có 1 tháng không hoàn thành công việc ở mức D
và 1 tháng không hoàn thành công việc từ mức C.
Theo kết quả khảo sát mức độ đồng tình của người lao động về quy trình
đánh giá thực hiện công việc tại Công ty thu được kết quả như sau:
Bảng 2.13. Mức độ đồng tình của ngƣời lao động về quy trình đánh giá
thực hiện công việc tại Công ty
Mức độ Số ngƣời Tỷ lệ (%)
Rất đồng tình 45 29.0
Đồng tình 98 63.3
Bình thường 12 7.7
Không đồng tình 0 0
Tổng 155 100
Nguồn: Khảo sát của tác giả, 2019
Qua bảng 2.13, ta thấy đa số người lao động đều đồng tình với quy trình
đánh gí thực hiện công việc tại Công ty, bởi người lao động được tự đánh giá
kết quả lao động của mình nên đảm bảo được tính dân chủ; thêm vào đó có sự
bình bầu từ các thành viên khác nên đảm bảo tính khách quan và hội đồng thi
đua xem xét ra quyết định cuối cùng nên đảm bảo tính tập trung.
Như vậy, vẫn còn nhiều người lao động chưa hiểu được tầm quan trọng
của hoạt động phỏng vấn đánh giá, đây là hoạt động trao đổi hai chiều giữa
người đánh giá và người được đánh giá về kết quả đánh giá, có sự trao đổi
thảo luận thì mới giải quyết được các vấn đề phát sinh trong đánh giá, giúp
người lao động thay đổi tích cực để phát triển. Các nhà quản lý cần điều
chỉnh lại công tác phỏng vấn đánh giá, nâng cao việc phản hồi của nhân viên
để đạt được mục tiêu đánh giá đã đề ra.
2.2.7. Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc
Kết quả đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Za Hưng
được sử dụng chủ yếu vào 2 mục đích chính: Sử dụng trong việc trả thù lao
lao động; bố trí sử dụng nhân viên và thăng tiến. Cụ thể như sau:
54
2.2.7.1. Đối với trả thù lao lao động
- Trả thưởng: Kết quả đánh giá được sử dụng để tính thưởng tháng đối
với cá nhân người lao động và tập thể lao động theo mức độ hoàn thành mục
tiêu của tập thể đó. Mức thưởng và cơ chế thưởng được quy định khác nhau
theo đặc thù chức năng nhiệm vụ và mục tiêu của quản lý. Kết quả đánh giá
hoàn thành công việc ảnh hưởng lớn đến thu nhập của người lao động, vì lãnh
đạo Công ty sẽ căn cứ vào xếp loại của người lao động trong tháng để trả
thưởng hoặc phạt cụ thể.
Tiền thưởng của người lao động Công ty phụ thuộc vào 4 yếu tố chính:
tiêu chuẩn của tiêu chí, kết quả thực hiện công việc của nhân viên, tỷ trọng
của tiêu chí đó và mức lương hiện tại của nhân viên. Lãnh đạo Công ty mong
muốn thúc đẩy động lực lao động của nhân viên thông qua kết quả đánh giá
thực hiện công việc một cách trực tiếp. Kết quả đánh giá thực hiện càng cao
thì mức tiền thưởng càng tăng và ngược lại. Đặc biệt, mức thưởng không bị
giới hạn mức hoặc căn cứ vào thâm niên, do đó, trong trường hợp nhân viên
thể hiện kết quả làm việc xuất sắc, vượt ngưỡng mục tiêu đề ra thì mức
thưởng càng tăng. Đây là một ưu điểm trong việc trả thưởng cho nhân viên tại
Công ty.
Đối với kết quả đánh giá theo năm, nếu người lao động đạt danh hiệu lao
động tiên tiến sẽ được tiền thưởng danh hiệu; người lao động hoàn thành
nhiệm vụ không được thưởng danh hiệu; người lao động không hoàn thành
nhiệm vụ sẽ bị xem xét cho thôi việc.
- Xét tăng lương sớm: Sau khi tiến hành đánh giá kết quả thực hiện công
việc, trên phiếu đánh giá sẽ thể hiện tỷ lệ % hoàn thành công việc nhân viên
đạt được đối với từng tiêu chuẩn và tổng tỷ lệ % đối với tất cả các tiêu chuẩn
đề ra cho vị trí công việc đó. Với mỗi tổng tỷ lệ % hoàn thành công việc,
nhân viên sẽ được xếp loại theo A – B – C – D tương ứng. Đối với mỗi bậc,
nhân viên sẽ được xem xét tăng lương sớm.
55
2.2.7.2. Bố trí sử dụng và thăng tiến
Lãnh đạo Công ty sẽ căn cứ vào kết quả đánh giá thực hiện công việc để
lưu trữ hồ sơ nhân viên, cuối năm sẽ có quyết định về bố trí sử dụng, thăng
chức, tăng lương, phụ cấp hoặc sa thải… một cách hợp lý.
Cụ thể, đối với những người lao động được xếp loại A trên 10 lần/ năm
sẽ được nhận danh hiệu thi đua của năm với danh hiệu lao động tiên tiến.
Những người lao động xếp loại A dưới 10 lần sẽ chỉ được hoàn thành nhiệm
vụ và người lao động bị xếp loại B quá 5 lần/ năm sẽ không hoàn thành
nhiệm vụ và buộc thôi việc.
Những người lao động liên tục đạt các thành tích xuất sắc trong tháng
hoặc năm sẽ được xét thăng tiến lên các chức vụ cao hơn và ngược lại, nếu
người lao động không có thành tích xuất sắc hoặc thành tích đạt được kém
hơn nhân viên thì sẽ bị giáng xuống chức vụ thấp hơn. Ví dụ, đối với những
nhân viên xếp loại đánh giá A, các nhà quản lý xem xét cho thăng tiến lên cấp
cao hơn hoặc cử đi đào tạo chuẩn bị cho thăng tiến và tương tự đối với những
nhân viên có kết quả thực hiện công việc dưới mong đợi (xếp hạng C, D) sẽ
bị giảm cấp. Bên cạnh việc căn cứ vào kết quả thực hiện công việc, các nhà
quản lý còn căn cứ vào các yếu tố khác như thâm niên làm việc, các kỹ năng
mềm… nhưng căn cứ dựa trên kết quả thực hiện công việc là chủ yếu. Về mặt
lý thuyết, việc sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc như vậy là hợp
lý, tận dụng nguồn lực, khuyến khích nhân viên nâng cao năng suất và phát
triển sự nghiệp.
2.2.5.3. Tạo động lực lao động
Kết quả đánh giá được Công ty sử dụng để nhắc nhở, phê bình những
mặt yếu và hạn chế của người lao động cũng như động viên, khuyến khích
những thành tích họ đạt được trong kỳ đánh giá. Mục đích của việc sử dụng
này là nhằm đưa ra những hỗ trợ kịp thời nhất giúp nhân viên trong công ty
tiến bộ hơn.
Những biện pháp tạo động lực cho người lao động mà Công ty có thể sử
56
dụng đó là tăng lương, thưởng, vinh danh người lao động, tổ chức những kì
nghỉ cho người lao động đạt thành tích tốt trong công việc…
Ngoài ra, với kết quả đánh giá thực hiện công việc hàng tháng và hàng
năm, lãnh đạo Công ty cũng sẽ có những mục tiêu cho hoạt động đào tạo
nguồn nhân lực, để có thể giúp nhân viên của mình có thêm kiến thức, kĩ
năng có thể thực hiện nhiệm vụ một cách xuất sắc.
Như vậy, có thể thấy, kết quả đánh giá thực hiện công việc của người lao
động đã được Công ty sử dụng vào các mục đích sau:
- Kết quả ĐGTHCV hàng tháng được sử dụng để tính thưởng tháng cho
tập thể lao động và là căn cứ để phân phối quỹ thưởng cho cá nhân lao động.
Riêng với vị trí công nhân hưởng lương khoán thì căn cứ tính lương cuối
tháng. Như vậy mục đích lớn nhất mà công ty muốn đạt được là phát huy vai
trò đòn bẩy kinh tế, nhằm kích thích lao động đóng góp vào hiệu quả hoạt
động sản xuất kinh doanh, tăng cưởng đoàn kết tập thể và sự gắn bó của
người lao động với tổ chức.
- Sử dụng trong hoạt động QTNL: trả thù lao lao động, bố trí và sử dụng
nhân viên, đào tạo và phát triển, tạo động lực tinh thần cho nhân viên. Hiệu
quả ứng dụng vào công tác QTNL của Công ty còn chưa cao
Tác giả đã tiến hành điều tra để thu thập đánh giá mức độ đồng tình của
người lao động trong việc sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc và
thu được kết quả như sau:
Bảng 2.14. Mức độ đồng tình của ngƣời lao động trong sử dụng kết quả
đánh giá thực hiện công việc
Mức độ đồng tình Số lao động (Ngƣời) Tỷ lệ (%)
Rất đồng tình 23 14,8
Đồng tình 48 31
Bình thường 65 41,9
Không đồng tình 19 12,3
Tổng 155 100
Nguồn: Điều tra của tác giả
57
Từ bảng số liệu có thể thấy rằng, có tới 41.9% số lao động được hỏi
đồng tình ở mức độ trung bình; 12,3% số lao động không đồng tình với việc
sử dụng kết quả đánh giá của Công ty. Đây có thể nói là một con số đáng xem
xét đối với Công ty, để có những phương án sử dụng các kết quả đánh giá
thực hiện công việc một cách chính xác và hợp lý hơn để người lao động có
thể cảm thấy được đánh giá đúng, được đối xử công bằng và tôn trọng.
2.3. Thực trạng các nhân tố ảnh hƣởng tới đánh giá thực hiện công
việc tại Za Hƣng
2.3.1. Các nhân tố bên ngoài
2.3.1.1. Các nhân tố thuộc môi trường kinh tế - pháp luật
* Tăng trƣởng kinh tế và mức sống dân cƣ
Thời gian gần đây, Trong những năm qua, kinh tế Việt Nam đã chứng
kiến những bước tiến đáng kể nhờ việc đẩy mạnh mở cửa, chủ động hội nhập
kinh tế quốc tế, tích cực tham gia mạng lưới các hiệp định thương mại tự do
(FTA). FTA đang được coi là trào lưu phát triển mạnh trong thời gian gần
đây, đặc biệt trong bối cảnh vòng đàm phán Đô – ha trong khuôn khổ WTO
gần như không có tiến triển thì các FTA thế hệ mới chính là xu hướng mà
nhiều nước đàm phán, kí kết. Tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế của Việt
Nam được đẩy mạnh và đưa lên một tầm cao hơn bằng việc tham gia các tổ
chức kinh tế, thương mại khu vực và thế giới, ký kết các hiệp định hợp tác
kinh tế đa phương. Cụ thể:
- Về quan hệ hợp tác song phương, Việt Nam đã thiết lập quan hệ ngoại
giao với hơn 170 quốc gia trên thế giới, mở rộng quan hệ thương mại, xuất
khẩu hàng hoá tới trên 230 thị trường của các nước và vùng lãnh thổ, ký kết
trên 90 Hiệp định thương mại song phương, gần 60 Hiệp định khuyến khích
và bảo hộ đầu tư, 54 Hiệp định chống đánh thuế hai lần và nhiều Hiệp định
hợp tác về văn hoá song phương với các nước và các tổ chức quốc tế.
Việt Nam đã thiết lập quan hệ tốt với tất cả các nước lớn, trong đó có 5
nước thường trực Hội đồng Bảo an Liên hợp quốc (P5), các nước trong nhóm
58
G8; nâng quan hệ đối tác chiến lược với Trung Quốc trở thành đối tác chiến
lược toàn diện, gia tăng nội hàm của quan hệ đối tác chiến lược với Nga, thiết
lập quan hệ đối tác chiến lược với Nhật Bản, Ấn Độ, Hàn Quốc, Anh, Tây
Ban Nha. Số lượng các cơ quan đại diện của ta ở nước ngoài cũng tăng lên
(91 cơ quan) với 65 đại sứ quán, 20 tổng lãnh sự quán, 4 phái đoàn thường
trực bên cạnh các tổ chức quốc tế, 1 văn phòng kinh tế văn hóa.
- Tháng 7/1995 Việt Nam đã gia nhập Hiệp hội các quốc gia Đông Nam
Á (ASEAN) và chính thức tham gia Khu vực thương mại tự do ASEAN
(AFTA) từ 1/1/1996. Đây được coi là một bước đột phá về hành động trong
tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam. Tiếp đó, năm 1996 Việt
Nam tham gia sáng lập Diễn đàn hợp tác Á - Âu (ASEM) và đến năm 1998,
Việt Nam được kết nạp vào Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á - Thái Bình
Dương (APEC).
- Việt Nam chính thức trở thành thành viên của Tổ chức thương mại thế
giới (WTO) vào ngày 11 tháng 01 năm 2007 sau 11 năm đàm phán gia nhập
Tổ chức này.
- Cho đến nay, Việt Nam đã tham gia thiết lập FTA với 15 nước trong
khuôn khổ 6 FTA khu vực bao gồm:
+ Khu vực thương mại tự do ASEAN (AFTA) được thiết lập bởi Hiệp
định ưu đãi thuế quan có hiệu lực chung từ năm 1996; mở rộng sang lĩnh vực
đầu tư bởi Hiệp định khu vực đầu tư ASEAN (AIA) từ năm 1998 sau đó được
thay thế bằng Hiệp định đầu tư toàn diện ASEAN (ACIA).
+ Khu vực thương mại tự do ASEAN – Trung Quốc được thiết lập bởi
Hiệp định khung về hợp tác kinh tế quốc tế ASEAN – Trung Quốc (ACFTA)
năm 2002 và Hiệp định thương mại hàng hoá ASEAN – Trung Quốc
(ACTIG) năm 2004, thực hiện từ 1/7/2005; riêng Việt Nam còn được điều
chỉnh bởi Biên bản ghi nhớ Việt Nam – Trung Quốc (tháng 7/2005).
+ Khu vực thương mại tự do ASEAN- Hàn Quốc được thiết lập bởi Hiệp
định hàng hoá ASEAN-Hàn Quốc (AKTIG) ký tháng 8 năm 2006, thực hiện
59
từ 1/6/2007. Khu vực thương mại tự do ASEAN – Nhật Bản được thiết lập
bởi Hiệp định đối tác Kinh tế toàn diện ASEAN – Nhật Bản (AJCEP) ký kết
năm 2003, thực hiện từ năm 1998, riêng Việt Nam còn được điều chỉnh bởi
Hiệp định đối tác kinh tế Việt Nam – Nhật Bản (VJEPA) năm 2008; thực hiện
từ 1/1/2009.
+ Khu vực thương mại tự do ASEAN – Úc và NewDealan được thiết lập
bởi Hiệp định thương mại tự do và quan hệ kinh tế thân thiện toàn diện
ASEAN – Úc và NewDealan (AANZCERFTA), ký kết từ tháng 2/2009, thực
hiện từ 1/1/2010.
+ Khu vực thương mại tự do ASEAN - Ấn độ bước đầu hình thành và
thiết lập bởi Hiệp định khung về hợp tác kinh tế toàn diện ASEAN - Ấn độ
(AICECA) ký năm 2003 và Hiệp định thương mại hàng hoá ASEAN - Ấn độ
(AITIG) ký kết năm 2009, thực hiện từ 01/06 năm 2010.
+ Ngoài việc ký kết và tham gia các Hiệp định Thương mại tự do với tư
cách là thành viên khối ASEAN thì Hiệp định Thương mại tự do đầu tiên mà
Việt Nam ký kết với tư cách là một bên độc lập là Hiệp định đối tác kinh tế
Việt Nam – Nhật Bản (2008),
+ Hiệp định Thương mại tự do Việt Nam – Chi Lê (11/11/2011).
+ Ngày 30 tháng 6 năm 2019, dưới sự chứng kiến của Thủ tướng
Nguyễn Xuân Phúc, Bộ trưởng Công Thương Trần Tuấn Anh đại diện cho
Việt Nam và Cao ủy thương mại Cecilia Malmstrom, Bộ trưởng Romania phụ
trách kinh doanh, thương mại và doanh nghiệp Stefan-Radu Oprea đại diện
cho EU đã ký kết chính thức Hiệp định thương mại tự do Việt Nam và Liên
minh châu Âu - EU (EVFTA). Hiệp định Thương mại tự do và Hiệp định bảo
hộ đầu tư giữa Việt Nam và Liên minh châu Âu (EVFTA và EVIPA)
Ngày 08 tháng 6 năm 2020: Quốc hội Việt Nam phê chuẩn Hiệp định
EVFTA và EVIPA. EVFTA là một Hiệp định toàn diện, chất lượng cao, cân
bằng về lợi ích cho cả Việt Nam và EU, đồng thời phù hợp với các quy định
của Tổ chức Thương mại thế giới (WTO).
60
Với sự tham gia vào các tổ chức kinh tế trong khu vực và trên thế giới,
cũng như kí kết các hiệp định thương mại đã giúp cho nền kinh tế Việt Nam
tăng trưởng mạnh mẽ trong những năm trở lại đây; GDP của Việt Nam trong
những năm gần đây được thể hiện thông qua biểu đồ sau:
Biểu đồ 2.1. Tổng sản phẩm quốc nội của Việt Nam giai đoạn 2009 - 2019
Nguồn: Tạp chí Tài chính
Có thể thấy, trong 10 năm trở lại đây, GDP của Việt Nam liên tuc tăng
giảm. Tuy nhiên, giai đoạn 2016 đến 2019, nền kinh tế có dấu hiệu tăng
trưởng mạnh mẽ, không những đạt mức tăng trưởng cao, mà cơ cấu kinh tế
còn tiếp tục chuyển dịch theo hướng công nghiệp hóa – hiện đại hóa. Tỉ trọng
trong GDP của khu vực nông, lâm nghiệp, thủy sản giảm từ mức 17% của
năm 2015 xuống 13,96% vào năm 2019, trong khi đó, tỉ trọng của khu vực
dịch vụ tăng từ mức 39,73% của năm 2015 lên 41,17% vào năm 2018 và
41,64 % trong năm 2019; tỉ trọng khu vực công nghiệp và xây dựng duy trì
ổn định ở mức 33-34,5% từ năm 2015 đến năm 2019.
Tăng trưởng kinh tế dần chuyển dịch theo chiều sâu, tỉ lệ đóng góp của
năng suất các nhân tố tổng hợp (TFP) trong tăng trưởng GDP năm 2019 đạt
46,11%, bình quân giai đoạn 2016- 2019 đạt 44,46%, cao hơn nhiều so với
mức bình quân 33,6% của giai đoạn 2011- 2015. Năng suất lao động của
61
toàn nền kinh tế theo giá hiện hành năm 2019 ước đạt 110,4 triệu đồng/lao
động (tương đương 4791 USD/lao động), tăng 6,2% so với năm trước theo
giá so sánh.
Tổng vốn đầu tư phát triển toàn xã hội tiếp tục xu hướng tăng trưởng
tích cực. Năm 2019, đầu tư phát triển tăng 10,2%, nâng tổng mức đầu tư lên
mức 33,9% GDP so với 32,6% trong năm 2015. Trong đó, đầu tư khu vực
nhà nước chiếm 31% tổng vốn và tăng trưởng 2,6% so với năm trước; mặc dù
có tăng trưởng nhưng tỉ trọng vốn đầu tư khu vực nhà nước tiếp tục xu hướng
giảm từ mức 38% năm 2015 xuống 31% năm 2019.
Với sự tăng trưởng mạnh mẽ ấy, đầu tư được kích thích phát triển, mặt
bằng lãi suất được duy trì ổn định và giảm dần, phù hợp với bối cảnh kinh tế
trong và ngoài nước.
Trong giai đoạn 2016- 2018, trong bối cảnh lãi suất quốc tế gia tăng
(Fed 9 lần tăng lãi suất từ tháng 12/2015 đến tháng 12/2018, từ mức gần 0%
lên mức 2,25-2,5%), NHNN đã điều hành đồng bộ các giải pháp chính sách
tiền tệ nhằm ổn định mặt bằng lãi suất, góp phần ổn định kinh tế vĩ mô và hỗ
trợ tăng trưởng hợp lý.
Những thuận lợi từ tăng trưởng kinh tế vĩ mô đã giúp cho ngành sản xuất
điện năng mà Công ty đang hoạt động nhận được nhiều đầu tư từ phía Chính
phủ; có nhiều cơ hội hơn trong phát triển thị trường và tìm kiếm khách hàng;
lãi suất ngân hàng ổn định giúp cho Công ty có nhiều cơ hội đầu tư phát triển
hơn... Từ đó Công ty thu được nhiều lợi nhuận để trích lập các quỹ, sử dụng
để nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện nhiệm vụ
* Pháp luật của Nhà nƣớc
Hiện nay Công ty đang áp dụng những văn bản quy phạm pháp luật sau
để phục vụ cho đánh giá thực hiện nhiệm vụ như bộ luật Lao động 2012; các
nghị định hướng dẫn Bộ luật lao động về tiền lương, tranh chấp lao động, thời
gian lao động...; các thông tư hướng dẫn các nghị định...
62
Như vậy, Công ty đang sử dụng rất đầy đủ các văn bản quy phạm pháp
luật có liên quan đến lao động nhằm mục đích hoàn thiện đánh giá thực hiện
công việc, giúp công tác đánh giá được bài bản, chính xác và khách quan.
Khiến cho người lao động cảm thấy hài lòng và không vi phạm đến quyền và
lợi ích chính đáng của người lao động
* Khoa học công nghệ: Hiện nay, Công ty đã sử dụng khá nhiều ứng
dụng tiến bộ khoa học công nghệ để phục vụ đánh giá thực hiện công việc
như sử dụng camera, máy chấm vân tay, sổ theo dõi điện tử... các thiết bị này
giúp lưu trữ và theo dõi quá trình thực hiện công việc của người lao động từ
đó giúp kết quả đánh giá khách quan, chính xác.
Bảng 2.15. Các thiết bị phục vụ đánh giá thực hiện công việc mà Công ty
đang sử dụng
Thiết bị Số lƣợng
(chiếc) Mô tả
Camera quan sát 135 Dùng để quan sát nhân viên, khách hàng
và các hoạt động diễn ra tại Công ty
Máy chấm vân tay, thẻ 14 Theo dõi giờ vào ra của nhân viên và
chấm công tự động bằng hình thức quét
vân tay hoặc thẻ từ
Hệ thống đánh giá chất
lượng phục vụ
22 Dùng để lấy ý kiến khách hàng về chất
lượng phục vụ của nhân viên Công ty
Tổng đài điện thoại 5 Hỗ trợ liên lạc trong, ngoài Công ty và
đàm thoại hội nghị
Hệ thống âm thanh 17 Ghi âm, truyền thông tin
Nguồn: Công ty Cổ phần Za Hưng
Có thể thấy, Công ty khá chú trọng vào các thiết bị phục vụ cho công tác
an ninh, theo dõi, đánh giá thực hiện công việc, điều này cũng là lợi thế cho
Công ty trong đánh giá thực hiện công việc.
63
2.3.1.2. Các nhân tố thuộc môi trường xã hội
Việt Nam là nước có quy mô dân số lớn, tháp dân số tương đối trẻ và bắt
đầu bước vào thời kỳ “cơ cấu dân số vàng” với nguồn nhân lực dồi dào nhất
từ trước đến nay. Sáng 11/7/2019 Tổng cục Thống kê tổ chức Hội nghị trực
tuyến toàn quốc công bố kết quả sơ bộ cuộc Tổng điều tra dân số và nhà ở
năm 2019, tính đến thời điểm điều tra dân số vào tháng 4 năm 2019, dân số
nước ta có khoảng 96,2 triệu người (với hơn 47,8 triệu nam giới và 48,3 triệu
nữ giới). Gia tăng dân số trong những năm qua kéo theo gia tăng về lực lượng
lao động. Nhìn chung, mỗi năm Việt Nam có khoảng gần 1 triệu người bước
vào độ tuổi lao động. Có thể nói nước ta có lực lượng lao động dồi dào và khá
cân bằng về cả hai giới. Tuy vậy, tỷ lệ thất nghiệp của lao động nữ khá cao so
với lao động nam do hạn chế về sức khỏe, những mâu thuẫn giữa sinh đẻ và
làm việc, cơ hội tìm được việc làm vừa ý sau khi sinh là thấp.
Chất lượng lao động thấp, chủ yếu là lao động nông nghiệp, nông thôn,
chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển: Nguồn cung lao động ở Việt Nam hiện
nay luôn xảy ra tình trạng thiếu nghiêm trọng lao động kỹ thuật trình độ cao,
lao động một số ngành dịch vụ (ngân hàng, tài chính, thông tin viễn thông, du
lịch…) và công nghiệp mới. Tỷ lệ lao động được đào tạo nghề còn thấp, kỹ
năng, tay nghề, thể lực và tác phong lao động công nghiệp còn yếu nên khả
năng cạnh tranh thấp. Tình trạng thể lực của lao động Việt Nam ở mức trung
bình kém, cả về chiều cao, cân nặng cũng như sức bền, sự dẻo dai, chưa đáp
ứng được cường độ làm việc và những yêu cầu trong sử dụng máy móc thiết
bị theo tiêu chuẩn quốc tế. Kỷ luật lao động của người Việt Nam nói chung
chưa đáp ứng được yêu cầu đặt ra của quá trình sản xuất công nghiệp. Một bộ
phận lớn người lao động chưa được tập huấn về kỷ luật lao động công nghiệp.
Phần lớn lao động xuất thân từ nông thôn, nông nghiệp, mang nặng tác phong
sản xuất của một nền nông nghiệp tiểu nông, tùy tiện về giờ giấc và hành vi.
Người lao động chưa được trang bị các kiến thức và kỹ năng làm việc theo
64
nhóm, không có khả năng hợp tác và gánh chịu rủi ro, ngại phát huy sáng
kiến và chia sẻ kinh nghiệm làm việc.
Những đặc trưng về lao động của nước ta cũng ảnh hưởng lớn đến đánh
giá thực hiện công việc tại Công ty, chất lượng của cả người lao động cũng
như cán bộ đánh giá và các nhà quản trị còn chưa cao. Có thể bản thân cán bộ
thực hiện công việc đánh giá cũng chưa được đào tạo bài bản hoặc chuyên
sâu về đánh giá thực hiện công việc, hoặc chính bản thân những nhà quản trị
Công ty cũng chưa sử dụng kết quả đánh giá một cách hiệu quả...
2.3.1.3. Các nhân tố thuộc môi trường ngành
Ngành sản xuất và kinh doanh điện của Việt Nam hiện nay có những đặc
trưng sau:
- Đây là ngành then chốt, cung cấp năng lượng phục vụ cho toàn bộ nền
kinh tế, chính vì thế ngành được sự đầu tư rất lớn từ phía Nhà nước, người lao
động trong ngành cũng có những loại phụ cấp, phúc lợi riêng và có tiêu chí
đánh giá riêng
- Có tốc độ tăng trưởng cao, có tính ổn định cao, vì thế thu nhập của
người lao động trong ngành cũng cao hơn các ngành khác, chính vì vậy, tính
cạnh tranh giữa những người lao động với nhau lớn, đòi hỏi đánh giá thực
hiện công việc cần có tính chính xác cao.
2.3.2. Các nhân tố bên trong
Lãnh đạo công ty chưa nhận thức hết vai trò thực sự của đánh giá thực
hiện công việc nên chưa quan tâm đúng mức. Bên cạnh đó trong quá trình
triển khai ĐGTHCV tại doanh nghiệp còn gặp nhiều khó khăn nhưng sự hỗ
trợ của lãnh đạo Công ty thiếu kịp thời do đó kết quả thu được không như
mong muốn.
2.4. Đánh giá chung về thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại
Za Hƣng
2.4.1. Ưu điểm
Qua phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại công ty Cổ
65
phần Za Hưng có thể thấy được những ưu điểm như sau:
- Các tiêu chuẩn thực hiện công việc có sự liên quan giữa công việc và
mục tiêu của tổ chức. Hệ thống đánh giá có thể được áp dụng vào thực tiễn
mà không gây cản trở cho người đánh giá cũng như người được đánh giá.
- Về tiêu chuẩn thực hiện công việc: Công ty đã quan tâm và chú trọng
đến việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc. Hệ thống tiêu chí đánh
giá được xây dựng một cách bài bản, đa dạng, chính xác. Các tiêu chí được
xây dựng căn cứ trên bản mô tả công việc và mục tiêu của Công ty nên bám
sát mục tiêu của người lao động. Bên cạnh đó, các tiêu chuẩn định lượng
được xây dựng cụ thể, rõ ràng, giúp nhân viên hiểu rõ về tiêu chuẩn. Các tiêu
chuẩn định tính được xây dựng theo phương pháp thảo luận dân chủ nhằm
tăng tính tự giác thực hiện mục tiêu của nhân viên.
- Phương pháp đánh giá mà Công ty đang sử dụng phù hợp với tình hình
thực tiễn của Công ty.
- Chu kỳ đánh giá theo hàng tháng và hàng năm giúp Công ty đánh giá
đúng được nhân viên và kịp thời điều chỉnh quá trình thực hiện nhiệm vụ của
nhân viên. Việc kết hợp với các chu kỳ đánh giá không chính thức khác giúp
kiểm soát tốt việc thực hiện công việc của người lao động.
- Việc lựa chọn và đào tạo người đánh giá cũng đảm bảo tính tập trung
và dân chủ khiến người lao động hài lòng đồng thời giúp cho kết quả đánh giá
chính xác tương đối.
- Công tác phản hồi thông tin, phỏng vấn đánh giá được quan tâm và
thực hiện thường xuyên, hầu hết nhân viên và các cấp quản lý đều nhận thức
được tầm quan trọng của việc phản hồi thông tin khi đánh giá. Những thông
tin này là những thông tin quý báu nhằm nâng cao tính chính xác của kết quả
thực hiện công việc và hệ thống đánh giá. Công tác phỏng vấn đánh giá được
chú ý và trở thành một phần không thể thiếu trong quy trình đánh giá.
- Kết quả thực hiện công việc được sử dụng hữu ích trong công tác trả
thù lao lao động. Công thức tính thưởng và % tỷ lệ tăng lương được xây dựng
66
căn cứ chặt chẽ vào kết quả đánh giá của nhân viên. Điều này sẽ khích thích
và tăng động lực lao động của họ, giúp họ có mục tiêu phấn đấu trong quá
trình làm việc.
2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân
2.3.1.1. Những mặt hạn chế
Những hạn chế chủ yếu trong hệ thống đánh giá cụ thể như sau:
- Thứ nhất, việc xây dựng tiêu chí, tiêu chuẩn thực hiện công việc chủ
yếu dựa trên mục tiêu của Công ty mà chưa căn cứ dựa trên bản mô tả công
việc khiến các tiêu chí và tiêu chuẩn không gắn với thực tế thực hiện công
việc của người lao động dẫn đến kết quả đánh giá chưa hoàn toàn chính xác.
Kết quả đánh giá thực hiện công việc không có giá trị ứng dụng cao đối
với một số công tác nhân sự như đào tạo, nâng cao năng suất lao động cũng
như tạo động lực cho họ. Ngoài ra, việc áp dụng phương pháp thảo luận dân
chủ vào việc xây dựng các tiêu chí đánh giá còn chưa mang lại hiệu quả như
mong đợi, chủ yếu vẫn là các cấp quản lý xây dựng tiêu chí khiến nhân viên
có cảm giác ép buộc, không chủ động khi thực hiện.
- Thứ hai, việc sử dụng kết quả thực hiện công việc chưa linh hoạt. Công
ty mới chỉ chú trọng việc sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc vào
ba công tác quản trị nhân lực là trả thù lao lao động, bố trí - sử dụng lao động
và đề bạt, thăng tiến, chưa ứng dụng triệt để vào các công tác khác để nâng
cao động lực lao động như: khen thưởng - kỷ luật, công tác đào tạo, phát triển
nhân viên, nâng cao năng suất lao động. Thậm chí, nhân viên Công ty còn
đánh giá kém tính hiệu quả của việc sử dụng kết quả đánh giá.
- Thứ ba, công tác đào tạo người đánh giá mới đơn thuần dừng lại ở việc
cung cấp thông tin, chưa giúp họ nâng cao năng lực đánh giá và kỹ năng tránh
mắc lỗi khi đánh giá. Trên thực tế, lỗi do người đánh giá mắc phải trong quá
trình đánh giá rất khó để có thể đo lường được và cũng không thể khắc phục
hoàn toàn. Nếu như các cấp quản lý không được cũng cấp thông tin về những
lỗi có thể mắc phải và đào tạo những cách thức tránh những lỗi này thì chủ
67
quan người đánh giá luôn suy nghĩ mình làm đúng và gây ảnh hướng tới tính
chính xác của kết quả thực hiện công việc.
2.3.1.2. Nguyên nhân
Nguyên nhân của những hạn chế trên là do:
- Chưa hoàn thiện phân tích công việc. Phân tích công việc có ảnh
hưởng lớn đến việc xây dựng các tiêu chí, tiêu chuẩn thực hiện công việc
thông qua các bản mô tả công việc. Các bản mô tả là căn cứ cơ bản để các
nhà quản lý xây dựng nên các tiêu chuẩn và tiêu chí đánh giá. Đây là nguyên
nhân cần ưu tiên khắc phục đầu tiên để có thể hoàn thiện đánh giá thực hiện
công việc.
- Các nhà quản trị Công ty chưa được trang bị đầy đủ kiến thức trong
việc xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc, không căn cứ vào bản mô tả
công việc khi xây dựng các tiêu chí, tiêu chuẩn hay chu kỳ đánh giá mặc dù
bản mô tả công việc thể hiện rất chi tiết tính chất và đặc thù công việc. Điều
này dẫn đến các tiêu chí đánh giá chưa đầy đủ, tiêu chuẩn đánh giá chưa rõ
ràng. Ngoài ra, các cán bộ quản lý cũng chính là người đánh giá thực hiện
công việc nhưng chưa có nhiều kỹ năng để hạn chế các lỗi chủ quan khi đánh
giá, gây ảnh hưởng đến kết quả đánh giá. Các yếu tố về tiêu chuẩn đánh giá
cũng như người đánh giá là các yếu tố quan trọng trong hệ thống đánh giá.
Do đó, có thể nói năng lực của các cấp cán bộ quản lý về hệ thống đánh giá
còn yếu là nguyên nhân chính khiến hệ thống đánh giá thực hiện công việc
còn nhiều hạn chế.
- Các Phòng ban chức năng của Công ty mặc dù đã có sự phối hợp linh
hoạt nhưng đôi lúc vẫn mắc các lỗi chồng chéo.
- Chưa có các lớp chính quy đào tạo cán bộ đánh giá để cán bộ đánh giá
có kĩ năng chuyên sâu, hoạt động chuyên nghiệp.
68
Tiểu kết Chƣơng 2
Ở Chương 2, tác giả đã làm rõ được các vấn đề cơ bản có liên quan tới thực
trạng đánh giá thực hiện công việc tại công ty Cổ phần Za Hưng như sau:
- Thứ nhất, tác giả khái quát lịch sử hình thành phát triển của Công ty,
nêu lên các đặc điểm có ảnh hưởng đến đánh giá thực hiện công việc tại Công
ty để từ đó đặt Công ty trong mối quan hệ với các đặc điểm này, thuận lợi cho
phân tích.
- Thứ hai, phân tích thực trạng đánh giá thực hiện nhiệm vụ tại Công ty
với bảy nội dung từ xác định mục tiêu đánh giá cho tới sử dụng kết quả đánh
giá thực hiện nhiệm vụ.
- Thứ ba, là những đánh giá chung của tác giả về đánh giá thực hiện
nhiệm vụ của Công ty, những ưu điểm đã đạt được, những hạn chế còn tồn
tại, đồng thời chỉ ra những nguyên nhân của các hạn chế đó. Các nguyên nhân
này là căn cứ để tác giả đề xuất giải pháp và khuyến nghị ở Chương sau.
69
Chƣơng 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ZA HƢNG
3.1. Mục tiêu, phương hướng hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc
tại công ty Cổ phần Za Hưng giai đoạn 2020 - 2025, tầm nhìn đến 2030
3.1.1. Mục tiêu
Trong giai đoạn 2020 - 2025, tầm nhìn đến 2030, Công ty đã đặt ra mục
tiêu về đánh giá thực hiện công việc như sau:
- Đánh giá chính xác, công bằng, khách quan kết quả thực hiện công
việc của người lao động.
- Mở lớp đào tạo tập trung cho những người được chọn để đánh giá thực
hiện công việc ít nhất 1 năm/ lần, giúp người đánh giá có được những kĩ năng
cần thiết và cách hiểu đúng đắn về đánh giá cũng như cách đánh giá.
- Người lao động hiểu được tầm quan trọng và mục đích của đánh giá
thực hiện công việc, không chỉ để xét lương thưởng mà còn tạo động lực cho
chính bản thân người lao động.
- Nâng cao hiệu quả sử dụng các kết quả đánh giá vào các công tác quản
trị nhân sự cũng như phát triển cá nhân của người lao động.
3.1.2. Phương hướng
Để đạt được những mục tiêu trên, Công ty đã có những phương hướng
như sau:
- Công ty xây dựng và hoàn thiện được bảng mô tả công việc, các tiêu
chí, tiêu chuẩn của đánh giá thực hiện công việc, từ đó hoàn thiện hệ thống
đánh giá thực hiện công việc để các kết quả đánh giá được công bằng và
chính xác.
- Phòng Hành chính - Nhân sự cần phải thường xuyên tuyên truyền về
vai trò, lợi ích của việc đánh giá thực hiện công việc cho toàn thể Công ty,
việc này có thể thực hiện bằng những văn bản hướng dẫn cụ thể hoặc tổ chức
một buổi hội thảo có sự tham gia của các chuyên gia tư vấn nhân sự để toàn
70
thể nhân viên cũng như cấp trên của họ thấy được tầm quan trọng của công
tác đánh giá thực hiện công việc.
- Bổ sung nhân sự chuyên trách cho đánh giá thực hiện công việc để có
thể chuẩn bị tốt nhất những điều kiện để phục vụ đánh giá; cán bộ chuyên
trách phải được đào tạo bài bản về chuyên môn, có đạo đức tốt và không nể
nang, thiên vị hay tư thù cá nhân, không để tình cảm cá nhân quyết định kết
quả đánh giá.
- Sử dụng các kết quả đánh giá để phục vụ cho các công tác trong Công
ty như xét lương thưởng, xét thi đua, là căn cứ để phục vụ các hoạt động đào
tạo, tạo động lực… giúp người lao động hoàn thiện phát triển cá nhân cũng
như giúp họ được hưởng những quyền lợi xứng đáng với mức độ thực hiện
công việc của mình.
3.2. Quan điểm mới về nhân sự nhằm thực hiện chiến lƣợc phát
triển tại công ty Cổ phần Za Hƣng trong thời gian tới
Với tôn chỉ hoạt động “Tư duy khoa học, đoàn kết, đổi mới, hiệu quả vì
sự phát triển không ngừng của công ty và các thành viên, phấn đấu cho sự
nghiệp dân giầu, nước mạnh, tạo được nhiều việc làm”, công ty Cổ phần
ZaHưng đã cung cấp nguồn điện năng thân thiện với môi trường, đóng góp
cho sự phát triển kinh tế xã hội và nâng cao cuộc sống của người dân ở nhiều
địa phương trên cả nước.
Với phương châm “Biến tiềm năng thành sức mạnh”, ZaHưng phấn đấu
đảm bảo hiệu quả tối ưu về thiết kế kỹ thuật, tiến độ, chất lượng trong thi
công và sản xuất kinh doanh có hiệu quả. “Tư duy khoa học, đoàn kết, đổi
mới, hiệu quả vì sự phát triển không ngừng của công ty và các thành viên,
phấn đấu cho sự nghiệp dân giầu, nước mạnh, tạo được nhiều việc làm".
Từ tiềm năng, nội lực và những thành công ban đầu trong thực tiễn,
ZaHưng luôn phấn đấu để trở thành thương hiệu của sự thành công - sức
mạnh vượt thời gian; gắn kết với sự phát triển chung của xã hội, sự thịnh
vượng của các đối tác và các nhà đầu tư.
71
Công ty hiểu rằng nguồn lực con người đóng vai trò quyết định đến
thành công của các mục tiêu ấy; chính vì thế, Công ty quan niệm rằng, con
người vừa là mục tiêu, vừa là động lực của sự phát triển. Chính v thế, trong
thời mới, Công ty tập trung vào phát triển nguồn lực con người, với các
hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, phát triển nguồn nhân lực, tạo
động lực lao động… Và đánh giá thực hiện công việc chính là một khâu trong
quá trình phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cho Công ty.
3.3. Một số giải pháp hoàn thiện hiệu quả đánh giá thực hiện công
việc tại công ty Cổ phần Za Hƣng
3.3.1. Hoàn thiện công tác phân tích công việc
Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng trong hệ thống quản trị nhân
lực của mỗi tổ chức, doanh nghiệp. Phân tích công việc giúp nhà quản lý xác
định được những kỳ vọng của mình đối với người lao động, cũng như giúp
người lao động hiểu được những kỳ vọng đó và xác định ra những mục tiêu
và trách nhiệm trong việc. Việc hoàn thiện công tác phân tích công việc
không chỉ giúp công tác đánh giá thực hiện trở nên dễ dàng, có sự ủng hộ của
người lao động hơn mà còn khiến cho hệ thống đánh giá chính xác hơn.
Có 3 phương pháp phân tích công việc mà Công ty có thể sử dụng:
- Phương pháp làm bản câu hỏi
Ở phương pháp này nhà quản trị Công ty các câu hỏi đến các đối tượng
có liên quan đến việc tìm hiểu các thông tin cho việc phân tích công việc. Các
đối tượng mà các nhà quản trị thường đề nghị họ cung cấp thông tin bao gồm:
Lãnh đạo và nhân viên Công ty; các chuyên gia phân tích công việc; những
người có liên quan. Có thể chọn một cách ngẫu nhiên cho từng chức danh
công việc. Điều đó giúp giảm bớt khối lượng thông tin cần xử lý mà vẫn bảo
đảm độ chính xác cho phép. Trong bản câu hỏi ngoài những chi tiết cơ bản
như tên tuổi, phòng ban, chức vụ… người chịu trách nhiệm mô tả cần phải
mô tả toàn bộ nhiệm vụ, mục đích công việc, khối lượng công việc hoặc số
sản phẩm…
72
Bản câu hỏi phân tích công việc thường đề cập đến các vấn đề sau đây:
+ Thông tin chung về vị trí công việc
+ Giám sát hay chịu sự giám sát
+ Các lĩnh vực kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp
+ Trình độ ngoại ngữ, tin học và các kĩ năng khác
+ Sử dụng thị giác và các giác quan khác
+ Các quyết định quản lý và kinh doanh
+ Các giao tiếp nội bộ và bên ngoài
+ Các hoạt động thể chất
+ Sử dụng thiết bị, máy móc và dụng cụ
+ Các điều kiện môi trường
+ Các đặc tính khác của công việc
Tuy nhiên phương pháp này có những trở ngại, hạn chế:
Có thể người được hỏi sẽ không trả lời đầy đủ tất cả các câu hỏi.
- Phương pháp chuyên gia (Phương pháp hội đồng)
Phương pháp này sử dụng một số chuyên gia am hiểu về công việc cần
phân tích để thu thập thông tin xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu
chuẩn công việc. Các chuyên gia này có thể là những người đã hoặc đang là
người thực hiện công việc đó, cũng có thể họ là người giám sát, quản lý công
việc này. Sự hiểu biết sâu sắc về công việc của các chuyên gia sẽ bảo đảm
cho chất lượng phân tích công việc được nâng cao.Tuy nhiên điều này cũng
chỉ ra rằng phương pháp này phụ thuộc rất nhiều vào kinh nghiệm của các
chuyên gia .Việc tập trung cùng lúc nhiều chuyên gia để đánh giá cũng là một
khó khăn.
- Phương pháp quan sát
Phương pháp này được áp dụng chủ yếu đối với các công việc làm việc
bằng chân tay. Người phân tích sẽ quan sát toàn bộ quá trình làm việc của
công nhân. Trên cơ sở các tài liệu ghi chép được từ nơi làm việc tổng hợp lại
để hình thành bản mô tả công việc.
73
Hạn chế của phương pháp này:
Rất tốn thời gian và công sức; không sử dụng được cho những công việc
trí óc.
3.3.2. Hoàn thiện tiêu chí, và hệ thống tiêu chí đánh giá thực hiện
công việc
Các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc có thể dựa vào thái độ làm
việc của người lao động; năng suất lao động; chất lượng lao động; kết quả
thực hiện mục tiêu.
Hiện nay, các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc tại công ty Cổ phần
Za Hưng đang còn nhiều thiếu sót và có những tiêu chí chưa được rõ ràng,
khiến cho người lao động còn mơ hồ. Việc thảo luận dân chủ để đưa ra các
tiêu chí đánh giá cũng chưa được áp dụng, chính vì thế, cần hoàn thiện tiêu
chí đánh giá thực hiện công việc, có sự đồng thuận trên dưới toàn Công ty.
Để hoàn thiện hệ thống tiêu chí đánh giá thực hiện công việc, lãnh đạo Công
ty cần:
+ Bước 1: Căn cứ vào bản mô tả công việc, các nhà quản lý phân loại
người lao động thành các nhóm nhỏ căn cứ vào vị trí chức danh công việc và
cấp bậc. Mỗi chức danh công việc khác nhau sẽ có mô tả công việc, tính chất,
đặc điểm khác nhau như cấp bậc, phạm vi quản lý…
+ Bước 2: Liệt kê ra những yêu cầu về năng lực cho từng vị trí và cấp
bậc đó.
+ Bước 3: Nhóm các năng lực giống nhau vào chung 1 nhóm và xây
dựng các mức độ yêu cầu từ thấp đến cao theo phương pháp thang đo đồ họa
được tiêu chuẩn hóa rõ ràng.
+ Bước 4: Xây dựng khung năng lực và các tiêu chí đánh giá về năng lực
cần có cho người lao động tại vị trí đó.
Khi tiến hành thực hiện theo các bước trên, nhà quản lý cần lưu ý:
+ Thứ nhất, việc xây dựng khung năng lực, các tiêu chí đánh giá về năng
lực của người lao động phải căn cứ trên bản mô tả công việc và mục tiêu của
74
Công ty để xây dựng. Trong bản mô tả công việc, đối với một chức danh có
thể có nhiều các yêu cầu về năng lực của người lao động. Tuy nhiên, khi xây
dựng các tiêu chí đánh giá chỉ cần lựa chọn các năng lực chủ chốt.
Ví dụ khi xây dựng các tiêu chí đánh giá năng lực của vị trí Quản lý
Nhân sự tại Cửa hàng, cần căn cứ vào bản mô tả công việc, phần yêu cầu đối
với người thực hiện công việc để xây dựng các tiêu chí. Các yêu cầu đối với
người thực hiện công việc đối với vị trí này bao gồm:
Kiến thức chuyên môn.
Ngoại ngữ.
Kỹ năng tin học văn phòng.
Kỹ năng sử dụng phần mềm.
Kỹ năng tổng hợp và phân tích dữ liệu.
Kỹ năng quản lý nhóm.
Các kỹ năng mềm khác.
Trong số các yêu cầu về năng lực nói trên, chọn ra các năng lực quan
trọng nhất giúp người lao động thực hiện tốt công việc làm tiêu chí đánh giá.
Áp dụng vào thực tế Công ty có thể lựa chọn các tiêu chí như:
Năng lực chuyên môn.
Kỹ năng sử dụng phần mềm.
Kỹ năng quản lý nhóm.
+ Thứ hai, khi xây dựng các mức độ yêu cầu về năng lực theo thứ tự từ
thấp đến cao (hoặc ngược lại), cần xây dựng khung có thể bao quát được hết
các yêu cầu của các chức danh.
Về việc nâng cao hiệu quả của phương pháp thảo luận dân chủ trong quá
trình xây dựng các tiêu chí, thực hiện chính xác theo các bước sau:
Bước 1: Cán bộ quản lý động viên và thu hút các nhân viên dưới quyền
vào việc xây dựng tiêu chuẩn và phổ biến cách viết các tiêu chuẩn đó cho họ.
Trong bước này, cán bộ quản lý phổ biến mục tiêu và nội dung của việc thiết
lập các tiêu chí đánh giá tới nhân viên, nhấn mạnh đến sự quan tâm của Công
75
ty đến tới quyền lợi của nhân viên và khuyến khích họ cùng tham gia vào việc
quyết định tới những vấn đề liên quan trực tiếp tới họ.
Bước 2: Mỗi nhân viên dự thảo tiêu chuẩn cho công việc của mình và
nộp bản dự thảo cho cán bộ quản lý.
Bước 3: Cán bộ quản lý thảo luận với từng nhân viên về các tiêu chuẩn
dự thảo để đi đến thống nhất về tiêu chí cuối cùng. Trong quá trình này, các
cấp quản lý có thể gợi mở hoặc phân tích những nhược điểm và thiếu sót
trong bản dự thảo và đưa ra hướng điều chỉnh. Sau khi thống nhất các điều
chỉnh này, 2 bên sẽ ra quyết định cuối cùng về các tiêu chí đánh giá.
Bước 4: Trình cấp trên có thẩm quyền phê duyệt và ban hành.
3.3.2. Hoàn thiện tiêu chuẩn công việc và hệ thống tiêu chuẩn đánh
giá thực hiện công việc
Để hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc, trước hết Công ty cần thiết
kế các bản tiêu chuẩn công việc. Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê
tất cả các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc. Hay nói
khác đi là bản trình bày các điều kiện tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận
được mà một người cần phải có để hoàn thành một công việc riêng biệt nào
đó. Công việc rất đa dạng, nên yêu cầu của công việc cũng rất đa dạng.
Nhưng nhìn chung các yếu tố chung nhất thường được đề cập trong bản tiêu
chuẩn công việc là:
Trình độ học vấn
Trình độ chuyên mô
Các kỹ năng cần thiết cho công việc
Kinh nghiệm cần có để thực hiện công việc: thâm niên trong nghề, các
thành tích kỷ lục đã đạt được.
Trình độ ngoại ngữ: cần biết ngoại ngữ nào và mức độ.
Các phẩm chất về cá nhân: tuổi đời, sức khỏe, ngoại hình, tham vọng
cầu tiến, hoàn cảnh gia đình , nghị lực ,mức độ thích nghi với hoàn cảnh, khả
76
năng làm việc độc lập, khả năng chịu được sự căng thẳng hay áp lực công
việc … Một số các yêu cầu đặc biệt khác cần thiết cho hoàn thành công việc.
Sau khi đã hoàn thiện bản mô tả các tiêu chuẩn thực hiện công việc, các
nhà quản lý dựa vào đó và mục tiêu của Công ty để xây dựng tiêu chuẩn đánh
giá đối với từng chức danh công việc cụ thể. Căn cứ vào mục tiêu đánh giá
hướng tới việc trả thù lao lao động và tạo động lực cho nhân viên, các nhà
quản lý cần phân biệt rõ 2 loại tiêu chuẩn: tiêu chuẩn thực hiện công việc và
tiêu chuẩn để nhận thưởng.
- Tiêu chuẩn thực hiện công việc là tiêu chuẩn dùng để đánh giá thực
hiện công việc, đã được xây dựng trong bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Do đây là mức mà người lao động đều có thể đạt được trong điều kiện bình
thường nên không tính thưởng.
- Tiêu chuẩn nhận thưởng: là mục tiêu kỳ vọng của Công ty. Tiêu chuẩn
này cao hơn tiêu chuẩn thực hiện công việc mà tại đó, Công ty tính tỷ lệ để
thưởng cho nhân viên có thành tích tốt hơn trong công việc.
Tiêu chuẩn nhận thưởng và tiêu chuẩn thực hiện công việc cần phải có
khoảng cách nhất định để tạo động lực cho nhân viên nâng cao năng suất.
Ngoài ra, để đảm bảo công bằng và tính khuyến khích cao hơn nữa, có
thể đưa ra các mức tiêu chuẩn nhận thưởng.
Ví dụ, đối với tiêu chí “tiến độ công việc”, thưởng, phạt như sau:
Đúng tiến độ: 10.000.000 (triệu đồng/ hạng mục).
Vượt tiến độ 1 tháng: 20.000.000 (triệu đồng/ hạng mục).
Vượt tiến độ trên 1 tháng: 35.000.000 (triệu đồng/ hạng mục).
Chậm tiến độ: Trừ 20% lương cả đội.
Như vậy, theo phương pháp này, nhân viên đạt mức tiêu chuẩn càng cao
thì nhận thưởng càng lớn từ đó sẽ khuyến khích người lao động cũng như các
phòng chức năng thi đua thực hiện nhiệm vụ của mình.
Ngoài các biện pháp đã nêu trên, khi xây dựng các tiêu chí, tiêu chuẩn
đánh giá cần lưu ý tới phù hợp với các công tác khác trong hệ thống quản trị
77
nhân lực. Để sử dụng linh hoạt kết quả đánh giá thực hiện công việc trong hệ
thống quản trị, các tiêu chí, tiêu chuẩn đánh giá phải thể hiện được tất cả các
khía cạnh về việc thực hiện công việc của người lao động, từ hành vi, năng
lực, kết quả thực hiện… Trong quá trình xây dựng tiêu chí, tiêu chuẩn, cán bộ
quản lý cần hiểu các tiêu chí, tiêu chuẩn này có ý nghĩa như thế nào với kết
quả đánh giá và liên kết với các công tác quản trị khác. Ví dụ, để kết quả đánh
giá thực hiện công việc có thể sử dụng vào công tác đào tạo, phòng Lương
thưởng phúc lợi cần nghiên cứu xem Phòng đào tạo căn cứ vào đâu để lên kế
hoạch đào tạo, họ đào tạo những vấn đề gì, những kỹ năng gì cho người lao
động…, nguyên nhân vì sao phải đào tạo và nghiên cứu cách thể hiện những
điều này trong hệ thống các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc. Cụ thể hơn,
đối với nhóm chức danh nhân viên nghề thường xuyên được đào tạo về tay
nghề trong suốt quá trình làm việc nhằm nâng cao chất lượng công việc. Như
vậy, để kết quả đánh giá thực hiện công việc thể hiện được mức độ lành nghề
của nhân viên đó, cần có các tiêu chí đánh giá về kỹ năng nghề hoặc kiến
thức chuyên môn về nghề hoặc các kỹ năng khác cần thiết để thực hiện công
việc của họ. Khi nhìn vào tiêu chí đánh giá hoặc kết quả đánh giá, nhà quản lý
hoặc Phòng đào tạo có thể nắm rõ người lao động đang yếu ở đâu và cần bổ
sung hay nâng cao những kiến thức, kỹ năng gì để thực hiện tốt công việc.
Việc phối hợp ăn ý giữa các phòng ban trong bộ phận Nhân sự như vậy sẽ
khiến các hoạt động nhân sự trở nên chặt chẽ hơn, khoa học hơn và nâng cao
tính chính xác của hệ thống đánh giá.
3.2.4. Nâng cao hiệu quả sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc
Kết quả đánh giá thực hiện công việc không chỉ phản ánh kết quả thực
hiện công việc của nhân viên mà còn là phản ánh hiệu suất của hệ thống đánh
giá. Tính ứng dụng của kết quả thực hiện công việc càng cao thể hiện tính
thực tiễn của hệ thống đánh giá càng lớn. Việc sử dụng kết quả đánh giá thực
hiện công việc kém hiệu quả và thiếu linh hoạt không chỉ làm giảm đi tính
chính xác của hệ thống, không đảm bảo được mục tiêu đánh giá mà còn gây
78
lãng phí nguồn lực. Trên thực tế, kết quả đánh giá thực hiện công việc có thể
áp dụng vào rất nhiều chính sách quản trị nhân lực khác như đào tạo, khen
thưởng - kỷ luật, thăng tiến,… Thông qua những chính sách nhân sự này,
Công ty có thể tạo thêm động lực lao động cho nhân viên làm việc cũng như
nâng cao năng suất lao động và giữ chân được nhân viên giỏi, tạo nguồn lực
mạnh mẽ từ bên trong.
Do hiện nay việc ứng dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc của
Công ty mới chỉ ứng dụng vào một số công tác quản trị như trả thù lao lao
động, bố trí – sử dụng nhân lực, đề bạt thăng tiến khiến kết quả đánh giá chưa
được sử dụng tối ưu hóa. Các nhà quản lý có thể mở rộng tính ứng dụng của
kết quả thực hiện công việc vào các công tác sau:
- Ứng dụng vào công tác đào tạo.
Kết quả đánh giá thực hiện công việc và công tác phỏng vấn đánh giá
chỉ ra cho người lao động những ưu nhược điểm của họ và dựa vào đó, Công
ty lên kế hoạch đào tạo nhằm khắc phục những nhược điểm và phát huy
những ưu điểm để người lao động nâng cao năng suất. Đối với mỗi loại xếp
hạng nhân viên khác nhau lại có những nội dung đào tạo khác nhau nhằm cho
những mục đích khác nhau. Ví dụ như đối với nhân viên xếp loại A, nội dung
đào tạo chủ yếu là các kiến thức và kỹ năng mới, tập trung vào mục đích
chuẩn bị cho bổ nhiệm, đề bạt, thăng tiến. Thông qua các khóa đào tạo này,
nhân viên sẽ có thêm công cụ mới, kiến thức và kỹ năng mới như quản lý thời
gian, kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng thuyết phục… Đối với nhân viên xếp loại C,
D, mục đích đào tạo chủ yếu nhắm tới việc khắc phục nhược điểm, hoàn thiện
kiến thức, tay nghề để thực hiện tốt công việc đang làm nên nội dung đào tạo
chỉ tập trung vào đào tạo các kiến thức cũ và thực hành. Các hình thức đào
tạo đưa ra rất đa dạng, phù hợp với từng mục tiêu đánh giá.
+ Đào tạo tại bộ phận: Các cán bộ quản lý cử ra những người có năng
lực làm việc tốt hơn hoặc có kết quả thực hiện công việc tốt hơn để kèm cặp
những người có kết quả thực hiện không tốt. Hình thức đào tạo này có ưu
79
điểm là tiết kiệm thời gian, chi phí, có kết quả nhanh chóng nhưng chỉ có thể
áp dụng đối với việc đào tạo những kiến thức, kỹ năng đơn giản.
+ Đào tạo tại các cơ sở đào tạo: Phòng HC – NS sẽ lập danh sách đối
tượng đào tạo để gửi tới các cơ sở đào tạo tập trung. Thời gian tham gia các
khóa đào tạo này sẽ được tính vào thời gian làm việc, nhân viên được trả
lương bình thường để tạo động lực cho họ, giúp họ tập trung, yên tâm hơn khi
tham gia đào tạo. Hình thức đào tạo này có ưu điểm là nhân viên được đào
tạo bài bản hơn, các kiến thức và kỹ năng đa dạng hơn nhưng mất thời gian
và chi phí.
- Khen thưởng - kỷ luật.
Bên cạnh việc tạo động lực cho nhân viên thông qua các chính sách về
thù lao lao động, kết quả đánh giá thực hiện công việc còn có thể làm căn cứ
cho các chính sách tạo động lực khác như khen thưởng, kỷ luật. Kết quả thực
hiện công việc phản ánh được sự thực hiện công việc của nhân viên đó là tốt
hay không tốt, năng lực của nhân viên. Dựa vào đó, các nhà quản lý sẽ đưa ra
các quyết định khen thưởng hoặc kỷ luật cho phù hợp, các mức độ thực hiện
công việc khác nhau thì mức độ khen thưởng, kỷ luật cũng khác nhau, tránh
việc cào bằng, chia bình quân. Ví dụ, áp dụng khen thưởng đối với những
nhân viên đạt xếp hạng A trong kỳ đánh giá hoặc đạt xếp hạng A liên tiếp từ
2 năm trở lên. Trong nhóm này, những nhân viên nào có tỷ lệ % hoàn thành
công việc cao hơn sẽ được áp dụng mức cao hơn và ai có tỷ lệ % hoàn thành
công việc thấp hơn sẽ được áp dụng mức thưởng thấp hơn. Đối với kỷ luật, áp
dụng kỷ luật đối với nhân viên xếp hạng D hoặc xếp hạng D liên tiếp từ 2
năm trở lên. Mức độ kỷ luật được áp dụng không giống như khen thưởng,
tính theo tỷ lệ % hoàn thành công việc mà tính theo số lần xếp hạng D. Khen
thưởng và kỷ luật có thể được tiến hành dưới nhiều hình thức khác nhau:
Đối với khen thưởng, các nhà quản lý có thể lựa chọn khen thưởng bằng
2 hình thức chính: khen thưởng bằng vật chất và khen thưởng bằng tinh thần.
80
+ Các hình thức khen thưởng vật chất có thể lựa chọn là khen thưởng
bằng tiền mặt hoặc các hình thức vật chất khác như khen thưởng bằng phiếu
mua hàng của Công ty, khen thưởng bằng những đồ dùng có giá trị.
+ Khen thường bằng tinh thần thông qua các giấy chứng nhận, các cơ
hội học tập, được đào tạo về các kiến thức, kỹ năng cao hơn. Đây cũng là
bước tiền đề để chuẩn bị cho đào tạo đội ngũ kế cận và thăng tiến nhân viên.
Đối với kỷ luật, nếu nhân viên đạt mức D trong kỳ đánh giá, hình thức
kỷ luật thường chỉ ở mức độ nhẹ như nhắc nhở để nhân viên lưu ý những
khuyết điểm của mình và cố gắng trong năm sau. Nếu như thành tích của họ
tiếp tục không được cả thiện trong những năm tới thì các hình thức kỷ luật sẽ
tăng dần thành cảnh cáo, điều chuyển công tác, tăng thời hạn nâng lương và
nặng nhất là sa thải đối với nhân viên liên tục xếp hạng D qua các năm và
không có sự cố gắng khi thực hiện công việc.
Việc tạo động lực có thể được thực hiện ngay trong phỏng vấn đánh giá,
khi người quản lý đánh giá năng lực của nhân viên. Do đó, nếu nhân viên có
thành tích xuất sắc hay thành tích không tốt, hãy động viên họ tiếp tục cố
găng trong thời gian tới.
- Đối với công tác cải thiện môi trường làm việc.
Tất cả nhân viên Công ty đều làm việc trong môi trường bình thường,
tuy nhiên, với mỗi nhóm chức danh công việc khác nhau lại có những hoàn
cảnh, điều kiện làm việc khác nhau. Một số công việc có môi trường làm việc
đặc biệt hơn như ra vào kho lạnh hoặc tiếp xúc với thực phẩm tươi sống.
Những điều kiện, hoàn cảnh làm việc này đều có ảnh hưởng gián tiếp tới kết
quả thực hiện công việc và thông qua đó các nhà quản lý cần phải có những
phương án hoàn thiện. Đặc biệt, đối với những người công nhân làm việc tại
các công trường, thì điều kiện làm việc đặc biệt là an toàn lao động phải được
quan tâm hàng đầu. Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc sẽ khiến
người lao động có sự thoải mái, cảm thấy được trân trọng, từ đó họ yên tâm
làm việc và cống hiến cho Công ty.
81
- Ứng dụng vào công tác tạo động lực lao động.
Trên thực tế, các chính sách tạo động lực lao động luôn được lồng ghép
với các công tác nói trên như trả thù lao lao động, đào tạo, đề bạt thăng tiến…
Tuy nhiên, để khuyến khích nhân viên cố gắng làm việc hơn nữa, các nhà
quản lý cũng cần đẩy mạnh tạo động lực thông qua phỏng vấn đánh giá và tạo
điều kiện để nhân viên chủ động phát triển bản thân, tăng năng suất. Căn cứ
vào kết quả đánh giá, song song với hướng dẫn của các cấp quản lý, nhân
viên có thể tự nhận thấy năng lực của mình và những thiếu sót mà bản thân
cần khắc phục. Những nhận định này sẽ giúp nhân viên chủ động hơn trong
quá trình hoàn thiện bản thân song song với việc tham gia đào tạo. Công tác
này sẽ có rất nhiều hiệu quả, tiết kiệm thời gian và chi phí do đào tạo tại Công
ty luôn có độ trễ về thời gian. Khi công tác phỏng vấn đánh giá được thực
hiện tốt, các cán bộ quản lý sẽ xây dựng lên một môi trường làm việc tốt, bầu
không khí lao động tập thể tốt do có sự tương tác tích cực dựa hai bên nhà
quản lý – người lao động, văn hóa công ty cũng được nâng cao. Để có thể làm
tốt công tác này, các buổi phỏng vấn đánh giá phải có sự chuẩn bị trước về
nội dung trao đổi, các cán bộ quản lý cần được đào tạo về kỹ năng phỏng vấn
đánh giá, thời gian trao đổi cũng cần được tạo điều kiện hơn để các cán bộ
quản lý có thể trao đổi sâu thêm với nhân viên của họ.
3.3.5. Hoàn thiện việc lựa chọn và nâng cao chất lượng đội ngũ cán
bộ, quản lý
Chất lượng nhân lực quản lý đóng vai trò quyết định đến sự tồn vong
của doanh nghiệp. Người quản lý ngoài việc là người có thể lực tốt, có kiến
thức chuyên môn vững, còn phải là người có tâm và có tầm. Kiến thức và kỹ
năng của họ mang tầm ảnh hưởng tới các yếu tố quan trọng trong hệ thống
đánh giá như việc xây dựng tiêu chí đánh giá, xác định tiêu chuẩn thực hiện
công việc, phản hồi thông tin của người lao động trong phỏng vấn đánh giá.
Do đó, nếu như đội ngũ cán bộ này không được trang bị kiến thức và năng
lực cần thiết thì các yếu tố trên đều bị ảnh hưởng và kết quả đánh giá bị sai
82
lệch. Ngoài ra, đội ngũ cán bộ quản lý còn đóng vai trò là trung gian giữa
Công ty và nhân viên, truyền đạt các mục tiêu và ý chí của Công ty tới nhân
viên. Dù chính sách của Công ty tốt và hoàn hảo nhưng cán bộ quản lý hiểu
không chính xác sẽ khiến thông tin truyền đạt không chính xác, nhân viên
không hiểu được mục đích của Công ty và sẽ dẫn đến việc thực hiện sai hoặc
chống đối. Để nâng cao chất lượng nhân lực quản lý, Công ty cần thực hiện
các giải pháp bao gồm:
3.2.3.1. Hoàn thiện quy hoạch, bố trí, sắp xếp nhân lực quản lý
Quy hoạch cán bộ là công tác đặc biệt quan trọng để tìm kiếm đội ngũ
cán bộ quản lý kế cận có chất lượng cao, phù hợp yêu cầu thực tiễn. Chính vì
thế, hoàn thiện quy hoạch cán bộ là nhiệm vụ cần thiết đối với mọi tổ chức,
doanh nghiệp. Để hoàn thiện quy hoạch, cần:
Thứ nhất, nâng cao nhận thức của người đứng đầu về trách nhiệm xây
dựng đội ngũ nhân lực quản lý, đáp ứng yêu cầu của giai đoạn cách mạng
mới. Tăng cường trách nhiệm của các bộ phận tham mưu, chuyên trách làm
công tác cán bộ; nâng cao chất lượng và đảm bảo công khai, minh bạch trong
công tác cán bộ.
Thứ hai, khẩn trương xác định rõ tiêu chuẩn của từng loại cán bộ trong
giai đoạn mới. Thống nhất nhận thức về nhân lực quản lý. Cụ thể:
Nhân lực quản lý về phẩm chất, có bản lĩnh chính trị vững vàng, có lý
tưởng, trong sáng, có khát vọng mãnh liệt đưa cơ quan; có uy tín cao, được
cấp trên và cấp dưới tin tưởng.
Về năng lực, nhân lực quản lý phải có tư duy đổi mới, tầm nhìn chiến
lược, nắm bắt được xu hướng của thời đại; có khả năng hoạch định; đề xuất
chiến lược, chính sách. Có phương pháp tiếp cận các vấn đề cần giải quyết
một cách khoa học; có khả năng tổ chức giải quyết các nhiệm vụ; có khả năng
sáng tạo; phát hiện, sử dụng và phát huy tối đa năng lực, sở trường của nhân
viên; biết phát hiện, sử dụng người tài.
83
Về uy tín, có khả năng truyền cảm hứng, tạo động lực, khuyến khích cán
bộ cấp dưới sáng tạo; có khả năng lôi cuốn, tập hợp, dẫn dắt lực lượng, huy
động sức mạnh tổng hợp của cả hệ thống, tổ chức để thực hiện tốt nhất chức
trách, nhiệm vụ được giao.
Thứ ba, cần xây dựng tiêu chuẩn cho từng vị trí quản lý và rà soát kĩ những
ứng viên vào các vị trí đó. Ưu tiên những nhân lực có đủ tâm, tầm và tài.
Thứ tư, cần chuẩn hóa quy trình quy hoạch theo đúng quy định về quy
hoạch cán bộ.
Thứ năm, quy hoạch cán bộ phải đảm bảo phương châm mở và động.
Trong đó quy hoạch mở là một chức danh cần một số người và một người có
thể quy hoạch một số chức danh; quy hoạch động là quy hoạch được định kì
rà soát, bổ sung hàng năm, đưa vào quy hoạch một số nhân tố mới có đủ tiêu
chuẩn, điều kiện và có triển vọng phát triển tốt để đảm bảo yếu tố 3 độ tuổi,
đảm bảo giãn cách giữa các độ tuổi là 5 năm; đồng thời đưa ra khỏi quy
hoạch những cán bộ không đủ tiêu chuẩn.
Đối với cán bộ đương chức, chỉ quy hoạch cán bộ lên chức vụ cao hơn,
không quy hoạch tái cử, tái bổ nhiệm chức vụ khi xây dựng quy hoạch nhiệm
kì tới hoặc giai đoạn mới và các nhiệm kì tiếp theo.
Thứ sáu, thực hiện đúng về số lượng nhân lực quản lý cần quy hoạch;
thực hiện đúng độ tuổi và cơ cấu cán bộ nữ trong quy hoạch.
3.3.3.2. Thực hiện tốt công tác tuyển dụng nhân lực quản lý
Để nâng cao chất lượng nhân lực quản lý thì ngoài hoàn thiện công tác
quy hoạch thì cần chú trọng đến tuyển dụng nguồn nhân lực chất lượng cao
tại các tổ chức bên ngoài. Cần đo lường và dự báo nhu cầu tuyển dụng. Mỗi
một giai đoạn và tình hình phát triển, bảo hiểm sẽ có những kế hoạch ngắn
hạn và dài hạn khác nhau. Và tương ứng với mỗi giai đoạn, một lượng nhân
sự sẽ được tuyển để đáp ứng kịp thời với nhu cầu.
Cán bộ phụ trách nhân sự cần phải lên kế hoạch tuyển bao nhiêu người
cho từng vị trí. Song song đó phải lên phương án dự trù dựa trên tình hình thị
84
trường lao động hiện tại, xu hướng tìm kiếm việc làm của người lao động
cũng như những vấn đề khác liên quan đến tính chất công việc.
Để tuyển dụng được nguồn ứng viên chất lượng thì cần phải chuẩn hóa
quy trình tuyển dụng, từ thông báo vị trí và yêu cầu tuyển dụng cho đến việc
lựa chọn các phương pháp để tuyển dụng. Để làm được tốt điều này, cán bộ
nhân sự cũng cần phải có kĩ năng cũng như kinh nghiệm thì mới giúp công
tác tuyển dụng có hiệu quả. Chính vì thế cần chú trọng cả khâu đào tạo và
nâng cao trình độ cho nhân viên phụ trách nhân sự.
Phòng nhân sự có vai trò tư vấn cho ban lãnh đạo về các công tác tuyển
dụng, đào tạo, đề bạt, đánh giá nhân viên, xây dựng văn hóa tổ chức thân thiện
và thoải mái. Với những nhiệm vụ đó các cán bộ phòng nhân sự phải có một
trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, vững vàng trong công việc mới có thể hoàn
thành tốt nhiệm vụ của mình. Vì vậy, những nhân viên nhân sự phải luôn học
hỏi và nâng cao năng lực bản thân để phục vụ tốt hơn công việc của mình.
Trong bối cảnh khan hiếm nhân lực và cạnh tranh gay gắt như hiện nay,
nhà tuyển dụng gặp rất nhiều thách thức trong quá trình tiếp cận ứng viên. Vì
thế Công ty phải luôn luôn đổi mới và tìm giải pháp hoàn thiện công tác
tuyển dụng nhân sự.
3.3.3.3. Đổi mới chương trình đào tạo, huấn luyện, nâng cao ý thức tự
bồi dưỡng của cán bộ quản lý
Để nâng cao năng lực chuyên môn của nhân lực quản lý thì hoạt động
đào tạo đóng vai trò đặc biệt quan trọng, chính vì thế việc đổi mới chương
trình huấn luyện, đào tạo có ý nghĩa quan trọng mang tính chiến lược.
Ngoài đào tạo trong nước, Công ty cần gia tăng các lượt cán bộ được
đào tạo nước ngoài, các phương pháp đào tạo cũng cần có sự đa dạng như áp
dụng song song đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc để có thể
mang lại hiệu quả cao nhất.
Trên cơ sở đó, triển khai đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ cho đội
ngũ nhân lực quản lý để họ tiếp cận được trình độ quản lý và công nghệ tiên
85
tiến trên thế giới; phát triển mạng lưới cơ sở đào tạo nguồn nhân lực; tăng
cường khả năng liên thông, liên kết giữa các bậc học, chương trình đào tạo,
cơ sở đào tạo; tăng cường hợp tác quốc tế về đào tạo nhân lực.
Đặc biệt, cần chú trọng giữ và thu hút nhân tài, chuyên gia có trình độ
chuyên môn cao; có chế đãi ngộ cho phù hợp với đặc thù của Ngành.
3.3.3.4. Hoàn thiện chính sách đãi ngộ
Công ty cần đảm bảo các quyền lợi kinh tế cho người lao động như tiền
lương, tiền thưởng, phúc lợi và phụ cấp… để người quản lý được yên tâm làm
việc một cách công tâm nhất. Ngoài ra, những người quản lý giỏi, có kinh
nghiệm, có nhiều cống hiến cho Công ty, đặc biệt là có nhiều sáng kiến trong
đánh giá thực hiện công việc được áp dụng thành công thì Công ty nên có các
chính sách khen thưởng, vinh danh và nêu gương cho các cá nhân khác, đồng
thời cũng tạo động lực cho chính nhà quản lý đó tiếp tục phát huy năng lực
của mình cho Công ty.
3.3.3.5. Chính sách chăm lo đời sống, sức khỏe
Để nâng cao chất lượng nhân lực quản lý về thể lực, thì thời gian tới,
ngoài việc nâng cao và đảm bảo thu nhập ổn định, chăm sóc sức khỏe và
chăm lo đời sống cho cán bộ quản lý là hết sức quan trọng. Để thực hiện tốt,
Công ty không ngừng hoàn thiện, mở rộng và nâng cao chất lượng hệ thống y
tế cơ quan, để hệ thống này đủ năng lực làm tốt việc khám ban đầu, thực hiện
có hiệu quả các chương trình: phòng, chống dịch bệnh; phòng chống các bệnh
lây nhiễm; chương trình chăm sóc sức khỏe, và kế hoạch hóa sinh sản.
Thực hiện thường xuyên các chương trình nghỉ mát, an dưỡng, tăng
cường tổ chức các hoạt động thể dục thể thao như bóng đá, bóng chuyền để
nâng cao thể lực, sức khỏe cho toàn thể người lao động, nhất là cán bộ quản
lý. Đồng thời, thực hiện việc khám sức khỏe định kỳ hàng năm để kịp thời
ngăn chặn và phòng chữa bệnh cho cán bộ quản lý.
86
3.3.6. Nâng cao hiệu quả sự phối hợp giữa các phòng ban
Để đánh giá thực hiện công việc đạt hiệu quả cao thì phối hợp giữa các
phòng ban là vô cùng cần thiết để có thể có nhìn nhận chính xác và kịp thời
về tình hình thực hiện công việc của người lao động. Để nâng cao hiệu quả
phối hợp giữa các phòng ban, Công ty cần:
Thứ nhất, thống nhất mục tiêu chung về thực hiện công việc, các tiêu
chuẩn, tiêu chí đánh giá thực hiện công việc cho toàn bộ các phòng chức năng
của Công ty. Trên góc độ quản trị, Công ty là một doanh nghiệp với quy mô
lớn, các nhà quản lý thay vì nhìn nhận các bộ phận một cách độc lập, giờ đây
còn phải theo dõi được cả sự liên kết của một bộ máy: chúng có đang ăn khớp
với nhau không, chức năng này có đang hoạt động ổn định để tạo đầu vào cho
chức năng khác,...
Thứ hai, tạo môi trường giao tiếp dễ dàng cho các phòng ban, đây là
cách giúp thông tin đi nhanh, kịp thời để có thể xử lý ngay các vấn đề phát
sinh có liên quan tới thực hiện nhiệm vụ của người lao động. Từ đó có thể
tiếp nhận ngay những thông tin phản hồi.
87
Tiểu kết Chƣơng 3
Ở Chương 3, tác giả đã thực hiện được các công việc bao gồm:
Nêu ra mục tiêu, phương hướng đánh giá thực hiện công việc tại công ty
Cổ phần Za Hưng để từ đó căn cứ vào những nguyên nhân của hạn chế, tác
giả đề xuất giải pháp. Đề xuất các giải pháp bao gồm:
+ Hoàn thiện phân tích công việc.
+ Hoàn thiện tiêu chí, tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc.
+ Nâng cao hiệu quả sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc.
+ Hoàn thiện lựa chọn và nâng cao chất lượng nhân lực quản lý.
+ Nâng cao sự phối hợp giữa các phòng ban.
88
KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ
1. Kết luận
Đánh giá thực hiện công việc đóng vai trò vô cùng quan trọng các công
tác quản trị nhân sự cũng như tất cả các công tác khác trong doanh nghiệp nói
chung. Việc đảm bảo đánh giá thực hiện công việc một cách chính xác, công
tâm giúp người lao động cảm thấy thỏa mãn vì được đánh giá đúng thực lực,
giúp họ nhìn nhận được thực tế của bản thân và giúp cho Công ty có những số
liệu chính xác về tình hình thực hiện công việc của người lao động Công ty.
Qua quá trình tìm hiểu và nghiên cứu thực tế tại Cổ phần Za Hưng đã
giúp tác giả có cái nhìn tổng quan về đánh giá thực hiện nhiệm vụ của các
doanh nghiệp nói chung và của một doanh nghiệp cụ thể. Hiện nay, đánh giá
thực hiện nhiệm vụ tại Công ty đã được thực hiện khá bài bản, đã đảm bảo
được tính tập trung, dân chủ, công bằng, khách quan khiến cho người lao
động tương đối hài lòng. Tuy nhiên, việc sử dụng kết quả đánh giá chưa mang
lại hiệu quả cao. Chính vì thế, tác giả đã đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn
thiện đánh giá thực hiện nhiệm vụ tại công ty Cổ phần Za Hưng.
Các giải pháp mà tác giả đưa ra là một hệ thống đồng bộ từ hoàn thiện
phân tích công việc, cho tới hoàn thiện các tiêu chí, tiêu chuẩn đánh giá và sử
dụng các kết quả đánh giá này một cách hiệu quả nhất. Ngoài ra, tác giả còn
đề xuất thêm một số giải pháp có liên quan đến nâng cao chất lượng nhân lực
quản lý và sự phối hợp giữa các phòng chức năng trong Công ty. Với những
giải pháp này, phần nào có thể khắc phục những hạn chế trong đánh giá thực
hiện công việc tại Công ty Cổ phần Za Hưng và giúp cho Công ty có một đội
ngũ nhân sự ngày càng hùng mạnh hơn.
2. Khuyến nghị
Để hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại công ty Cổ phần Za
Hưng, tác giả có một số khuyến nghị sau đối với các bộ ban ngành cũng như
Nhà nước:
89
Thứ nhất, cần hoàn thiện chính sách lương, phụ cấp, phúc lợi cho người
lao động trong ngành để người lao động có động lực lao động, tạo ra các kết
quả lao động tốt hơn.
Thứ hai, cần xây dựng khung chương trình đào tạo phù hợp đối với cán
bộ quản trị nhân lực nói chung. Tập trung phát triển kĩ năng và chất lượng
cho sinh viên chuyên ngành này, để khi vào môi trường thực tế, các em có thể
vận dụng được kiến thức đã học vào thực tiễn./.
90
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Lê Ánh (2020), Tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc trong
doanh nghiệp, web www.leanhhr.com, truy cập ngày 10/9/2020
2. Trần Xuân Cầu (2002), Giáo trình Phân tích lao động xã hội, Đại học
Kinh tế Quốc dân, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội.
3. Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2019), Giáo trình Kinh tế nguồn nhân
lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.
4. Chính phủ nước CHXH chủ nghĩa Việt Nam (2020), Nghị định số
90/2020/NĐ-CP ngày 13/8/2020 về đánh giá, xếp loại chất lượng cán bộ,
công chức, viên chức.
5. Công ty Cổ phần Za Hưng (2018, 2019, 2020), Quy chế làm việc, Hà Nội
6. Công ty Cổ phần Za Hưng (2018, 2019, 2020), Quy chế chi tiêu nội bộ, Hà
Nội
7. Công ty Cổ phần Za Hưng (2018, 2019, 2020), Kết quả bình xét thi đua,
Hà Nội
8. Công ty Cổ phần Za Hưng (2018, 2019, 2020), Báo cáo tổng kết, Hà Nội
9. Đảng Cộng sản Việt Nam (2016), Văn kiện Đại hội Đại biểu toàn quốc
lần thứ XII, Văn phòng Trung ương Đảng, Hà Nội.
10. Trần Kim Dung (2018), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp Thành
phố Hồ Chí Minh.
11. Đào Thị Giang (2013), Xây dựng KPI cho vị trí Bí thư liên chi và Bí thư
chi đoàn của Đoàn thanh niên Khoa học quản lư, trường ĐH Khoa học
Xã hội và Nhân văn, Hà Nội
12. Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Lao động xã hội,
Hà Nội.
13. Trần Xuân Hải, Trần Đức Lộc (2013), Giáo trình Quản trị nguồn nhân
lực, NXB Tài chính, Hà Nội.
14. Hà Văn Hội (2006), Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, NXB Bưu
điện, Hà Nội.
91
15. Lê Quang Lâm, Nguyễn Thị Kim Anh (2012), “Vận dụng Bảng đánh giá
thành quả tại công ty TNHH một thành viên Đóng tàu Nha Trang” Tạp
chí Kinh tế & phát triển (185 (II),.
16. Trần Thị Tuyết Mai (2009), “Đổi mới đánh giá hoạt động Sư phạm trong
trường Trung học phổ thông các tỉnh đồng bằng Sông Cửu Long”, Luận
án tiến sỹ, Viện Khoa học Giáo dục Việt Nam.
17. Ngô Quang Minh (chủ biên) (2002), Giáo trình quản lý kinh tế, NXB
Chính trị Quốc gia, Hà Nội.
18. Vũ Hoàng Ngân, Phạm Thị Bích Ngọc (2014), Giáo trình Phát triển
nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.
19. Hoàng Phê (2015), Từ điển Tiếng Việt, NXB Đà Nẵng
20. Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2012), Giáo trình Quản trị nhân
lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội.
21. Lê Quân, Trịnh Minh Đức (2018), Bài giảng đánh giá thực hiện công việc,
Trường Đại học Thương Mại, Hà Nội
22. Quốc hội nước CHXH Chủ nghĩa Việt Nam (2019), Bộ luật lao động, Bộ
luật số: 45/2019/QH14, Việt Nam
23. Nguyễn Thơ Sinh (2015), Kỹ năng quản lý doanh nghiệp, NXB Phụ nữ,
Hà Nội.
24. Huỳnh Thị Thu Sương (2017), Quản trị nguồn nhân lực nguyên tắc và vận
dụng trong thực tiễn, NXB Thống kê, Hà Nội.
25. Lê Thị Lệ Thanh (2012), “Hoàn thiện đánh giá thành tích nhân viên tại
công ty cổ phần thủy điện miền Trung”, Luận án tiến sỹ
26. Nguyễn Hữu Thân (2017), Giáo trình Quản trị nhân sự, NXB Thống kê,
Hà Nội.
27. Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp,
NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội.
28. Nguyễn Tấn Thịnh (2005), Giáo trình Quản lý nhân lực trong doanh
nghiệp, NXB Khoa học kỹ thuật, Hà Nội.
92
29. Trịnh Việt Tiến (2018), “Nhận diện hoạt động đánh giá thực hiện công
việc trong công tác quản trị nhân lực của tổ chức”, Tạp chí Công Thương,
Hà Nội.
30. Lương Văn Úc (2006), Giáo trình Tâm lý học lao động, NXB Đại học
Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.
31. Viện Năng suất Việt Nam (2018), Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả
công việc, wwwhttps://vnpi-hcm.vn/, truy cập ngày 10/09/2020
32. Cao Hồng Việt (2003), “Đánh giá thực hiện công việc tại doanh nghiệp”
Tạp chí Công nghệ thông tin và Truyền thông (156).
93
PHỤ LỤC
Phụ lục 1
PHIẾU ĐIỀU TRA KHẢO SÁT TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ZA HƯNG
Xin chào anh chị! Để phục vụ cho đề tài nghiên cứu “Đánh giá thực hiện
Công việc tại Công ty Cổ phần Za Hưng”, tác giả muốn xin ý kiến của anh
chị về một số vấn đề, mong anh chị hợp tác để tác giả có thể thu thập được
những sô liệu chính xác nhất, từ đó hoàn thành đề tài cũng như làm tài liệu
cho Quý Công ty trong tạo động lực lao động. Xin chân thành cảm ơn!
Cảm phiền Anh (chị) khoanh tròn vào phương án mà anh chị lựa chọn
Câu 1: Anh chị cho biết giới tính của mình
A Nam B. Nữ
Câu 2: Anh chị hãy cho biết bộ phận anh chị đang làm việc
……………………………………………………………….
Câu 3: Anh chị hãy cho biết chức vụ mà anh chị đang đảm nhiệm
A Quản lý B Người lao động
Câu 4: Theo Anh chị chu kì đánh giá của Công ty hiện nay đã hợp lý
chƣa?
A Rất hợp lý
B Hợp lý
C Bình thường
D Chưa hợp lý
Câu 5: Anh chị có đồng tình về việc lựa chọn cán bố đánh giá của
Công ty hiện nay không?
A Rất hài lòng
B Hài lòng
C Bình thường
D Không hài lòng
E Rất không hài lòng
Câu 6: Theo Anh chị quy trình đánh giá hiện nay đã hợp lý chƣa?
94
A Rất hợp lý
B Hợp lý
C Bình thường
D Chưa hợp lý
Câu 7: Theo anh chị, hiện nay điều kiện làm việc đã đáp ứng đƣợc
yêu cầu công việc chƣa? Đánh giá của anh (chị):
A Đáp ứng rất tốt
B Đáp ứng tốt
C Bình thường
D Chưa đáp ứng
Câu 8: Anh chị có thƣờng xuyên vi phạm kỉ luật lao động không
A Rất thường xuyên
B Thường xuyên
C Thỉnh thoảng (dưới 3 lần/ năm)
D Không bao giờ
Câu 9: Anh chị có cơ hội thăng tiến khi làm việc tốt không
A Có
B Không
Câu 10: Anh chị vui lòng cho biết mức độ hài lòng về việc sử dụng
kết quả đánh giá thực hiện công việc hiện nay tại Công ty (cho các chính
sách lƣơng, thƣởng…)
A Rất hợp lý
B Hợp lý
C Bình thường
D Chưa hợp lý
Câu 11: Anh chị có góp ý gì cho Công ty về công tác đánh giá thực
hiện công việc hiện nay tại Công ty? Nếu có hãy cho biết cụ thể
95
……………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
96
Phụ lục 02: Mẫu báo cáo kết quả thực hiện công việc
CÔNG TY CỔ PHẦN ZA HÝNG
Phòng:
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập - Tự do - Hạnh phúc
................, ngày........tháng.........nãm..........
BÁO CÁO KẾT QUẢ CÔNG VIỆC CÁ NHÂN
TUẦN …..
Họ và tên: ............................................................................................................................................................................................................................
Bộ phận công tác: ................................................................................................................................................................................................................
TT Tên công việc Thời gian làm việc Kết quả làm đƣợc Chýa làm đƣợc Hýớng giải quyết
1
2
3
4
Ghi chú: Nội dung ghi cụ thể, chi tiết
Ngýời báo cáo
97
CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
............, ngày ..... tháng ...... năm 20......
BÁO CÁO TỔNG KẾT
CÔNG TÁC CỦA CÁ NHÂN NĂM 20.. – 20..
Họ và tên: .....................................................................................................................................................
Phòng: ..........................................................................................................................................................
Chức danh, chức vụ: (Chức danh ghi theo mã ngạch công chức). ..............................................................
Nhiệm vụ được giao: (Ghi cụ thể công việc được giao trong năm). ...........................................................
.....................................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................................
Tình hình thực hiện các mặt công tác của tôi trong năm .............................. nhƣ sau:
1. Tự đánh giá việc chấp hành các chủ trương, chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nước; Quy chế của Ngành, Nội quy của [Đơn vị công
tác]; tham gia các phong trào thi đua do chính quyền và các đoàn thể phát động; thực hiện đăng ký thi đua trong năm.
2. Tự đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ được giao: (Nêu rõ những việc đã làm được, những việc chưa làm được theo chương trình công
tác đã nêu trong Bản đăng ký thi đua đầu năm).
3. Nêu rõ sáng kiến cải tiến, những ý kiến đóng góp có giá trị, công trình nghiên cứu khoa học, bài báo được thực hiện trong năm, cải tiến sản
xuất,....tại nơi công tác:
4. Học tập văn hoá, kỹ thuật, nghiệp vụ: (Đã tham gia các lớp tập huấn, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, chính trị, tin học,
ngoại ngữ, ......).
98
5. Phẩm chất đạo đức, tinh thần đoàn kết, tương trợ: ..................................................................................
Trên đây là bản tự đánh giá kết quả công tác, học tập, tu dưỡng của bản thân tôi trong năm 201..-201... Tôi rất mong nhận được ý kiến đóng
góp của các đồng chí, xin chân thành cảm ơn.
Tự đánh giá, đề nghị được tặng danh hiệu thi đua: ...............................
Ý kiến đóng góp của lãnh đạo Công ty
Ngƣời báo cáo
99
100
Phụ lục 03: Mẫu báo cáo tổng kết cá nhân
CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
............, ngày ..... tháng ...... năm 20......
BÁO CÁO TỔNG KẾT
CÔNG TÁC CỦA CÁ NHÂN NĂM 20.. – 20..
Họ và tên: .....................................................................................................................................................
Phòng: ..........................................................................................................................................................
Chức danh, chức vụ: (Chức danh ghi theo mã ngạch công chức). ..............................................................
Nhiệm vụ được giao: (Ghi cụ thể công việc được giao trong năm). ...........................................................
.....................................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................................
Tình hình thực hiện các mặt công tác của tôi trong năm .............................. nhƣ sau:
1. Tự đánh giá việc chấp hành các chủ trương, chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà
nước; Quy chế của Ngành, Nội quy của [Đơn vị công tác]; tham gia các phong trào thi đua
do chính quyền và các đoàn thể phát động; thực hiện đăng ký thi đua trong năm.
2. Tự đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ được giao: (Nêu rõ những việc đã làm được,
những việc chưa làm được theo chương trình công tác đã nêu trong Bản đăng ký thi đua
đầu năm).
3. Nêu rõ sáng kiến cải tiến, những ý kiến đóng góp có giá trị, công trình nghiên cứu khoa
học, bài báo được thực hiện trong năm, cải tiến sản xuất,....tại nơi công tác:
4. Học tập văn hoá, kỹ thuật, nghiệp vụ: (Đã tham gia các lớp tập huấn, bồi dưỡng nâng
cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, chính trị, tin học, ngoại ngữ, ......).
5. Phẩm chất đạo đức, tinh thần đoàn kết, tương trợ: ..................................................................................
Trên đây là bản tự đánh giá kết quả công tác, học tập, tu dưỡng của bản thân tôi trong năm
201..-201... Tôi rất mong nhận được ý kiến đóng góp của các đồng chí, xin chân thành cảm
ơn.
Tự đánh giá, đề nghị được tặng danh hiệu thi đua: ...............................
Ý kiến đóng góp của lãnh đạo Công ty
Ngƣời báo cáo