VidEO On dEmAnd, OVER-ThE-TOp, TV EVERYwhERE, sTREAming, TRAnsAcTiOnAl. ¿Qué significAn? un mERcAdO QuE QuiERE dAR El sAlTO, pERO Aún BuscA El mOdElO. lA llEgAdA dE un gRAndE ExTRAnjERO QuE AcElERA lOs pROcEsOs. ExpERimEnTAción, innOVAción Y AnsiAs dE mOnETizAción En un pAnORAmA dOndE El usuARiO TiEnE cAdA VEz más El cOnTROl. Por Sebastián TorterolaTwitter: @storterolastorterola@todotv.tv

Un presente

digitalCONTENIDOS DIGITALES EN AMÉRICA LATINA

Desde que los contenidos audio-visuales comenzaron a aban-donar el soporte físico para encontrar en el mundo digital un medio de distribución y

consumo más efectivo y práctico, surgió en la industria del entretenimiento la idea de implementar servicios que, vía inter-net, ofrecieran a los usuarios un acervo de contenidos accesible mediante cualquier dispositivo: computadoras portátiles, telé-fonos inteligentes, tabletas, televisores in-teligentes, consolas de videojuegos, entre otros.

Según el origen de la empresa que lo ofrece, y según su objetivo principal, es-tos servicios que ofrecen contenidos a tra-vés de la red pueden ser denominados de distintas maneras. Sin embargo, existe un término que todos comparten: cuando se habla de una oferta de contenidos audio-visuales desde la web, estamos ante una plataforma. Algunas de las formas más populares de denominarlas son: platafor-mas over-the-top (o simplemente OTTs); plataformas de TV everywhere; platafor-mas de streaming de contenidos; plata-formas de video bajo demanda (el conoci-do VOD, surgido en tiempos de auge de la

TV paga como servicio prestado a través del televisor y luego extendido a la web); entre otros.

Así, desde el primer momento el objeto de este ttv Yearbook enfrenta un problema terminológico: las denominaciones arriba citadas son distintas entre sí y su significa-do depende de varios factores. Sin embar-go, en un sector dentro del cual se presta mucho más atención a las innovaciones de imágenes y marca que a los aspectos téc-nicos, se produce un uso indiscriminado e intercambiable de los términos menciona-dos. Esta investigación pretende agregar un poco de luz a un asunto que -como sucede frecuentemente en la industria del entretenimiento- involucra a diversos actores del negocio, muy diferentes entre sí, y sin embargo concatenados en torno al contenido audiovisual digital.

EL OBJETO. Como el primer anuario de contenidos digitales de América Latina, esta publicación tiene por objetivo brin-dar un panorama preciso y exhaustivo sobre las plataformas que se encuentran brindando acceso a contenidos digitales al usuario final en la región. Por eso incluye una guía completa de las compañías que

operan desde México hasta la Patagonia, acompañada de análisis e informes que analizan el negocio en profundidad.

Existen varios tipos de empresas por de-trás de estas plataformas, y dependiendo de la naturaleza de cada una tenemos un modelo de negocio distinto que utiliza diferentes recursos, lo cual repercute en el servicio prestado. Dentro de estas em-presas se encuentran programadoras de TV paga, señales de TV paga, empresas de telecomunicaciones, compañías y portales independientes, corporaciones multime-dia, operadores de TV paga; e incluso com-pañías originalmente no relacionadas con el sector, tales como cadenas de retail.

Con respecto a la modalidad de negocio que estas plataformas entablan con el consumidor final, podemos identificar las siguientes: Subscription Video On Demand (SVOD), donde el usuario paga un costo fijo por mes y accede a un acervo de con-tenidos; Transactional Video On Demand (TVOD), donde el usuario paga por título y obtiene un acceso limitado; Electronic Sell-Through (EST), en el que el usuario adquie-re contenidos a perpetuidad; Sponsored Free VOD, modelo basado en publicidad

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que ofrece contenidos gratuitos; Conte-nidos gratuitos, ofrecidos de manera libre y sin publicidad; y Catch-up TV, donde los proveedores dan acceso a su contenido luego de emitido en su pantalla principal.

Estos modelos son los principales, o bien los que interesa analizar aquí, lo cual no quita que haya otros modelos o plataformas simi-lares, cercanas o hasta relacionadas. Un buen ejemplo de ello son las “plataformas” anun-ciadas por operadores de TV paga, la mayoría de las cuales son simples interfaces de usua-rio propias que se limitan a redireccionar a sus usuarios/suscriptores (a través de un usuario y contraseña provisto por la opera-dora) a plataformas externas como Movieci-ty Play, ESPN Play y Hot Go, entre otras (estas sí, servicios digitales a través de los cuales los usuarios acceden al contenido). A pesar de que no alojan contenido, dichas interfaces creadas por operadores a menudo reciben el ambicioso nombre de “plataformas de TV everywhere”, ya que permiten a cada suscrip-tor acceder a los contenidos de los canales online. Servicios de este tipo no ocupan el foco de atención de este ttv Yearbook.

Por otra parte, otro tipo de servicios que frecuentemente se difunden bajo la cate-

goría de plataformas OTT son productos montados por proveedores de soluciones tecnológicas para operadores de TV paga. Estas soluciones, frecuentemente deno-minadas “llave en mano”, “marca blanca” o “convergentes”, cubren el aspecto tecno-lógico de implementación del servicio on demand, y las más completas son ofrecidas por empresas que ya han negociado los derechos de un acervo de contenidos con los distribuidores. Ejemplos de este tipo de servicios en América Latina son Neón (DLA) a nivel panregional, o Enter Play y DX TV en Brasil. Como estas plataformas no ofrecen un servicio al consumidor final, tampoco son analizadas aquí en profundidad.

Por último, cabe decir que las plataformas y modelos de negocio que interesa anali-zar son las que, a través de internet, per-miten al consumidor final acceder a sus contenidos favoritos en el momento que quiera, en el lugar que quiera y a través del dispositivo que quiera, tres aspectos que son los pilares del concepto de TV everywhere que aquí se maneja. Quedan fuera, así, servicios de video bajo deman-da que pueden ser accedidos solamente a través del televisor u otras ofertas sin ca-pacidad de portabilidad.

“el auge digital coincide con un período de ocho años a lo largo del cual las economías de la región

se encuentran ‘saludables’”.

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EL PANORAMA LATINOAMERICANO

Si se trata de ubicar en qué momento Amé-rica Latina comenzó a preocuparse por la innovación digital en televisión, podría de-cirse que los primeros movimientos datan de un lustro atrás. En una región del mundo que no se destaca particularmente por la innovación tecnológica de punta, la indus-tria de la televisión no fue la excepción: la primera década del siglo encontraba a los modelos tradicionales, tanto en TV abierta como en TV paga, con negocios fortale-cidos y rebosantes que se mantenían casi ajenos a los diversos movimientos y cues-tionamientos de “nuevos paradigmas” ya discutidos en Europa y EEUU.

Adicionalmente, es clave señalar que América Latina se caracteriza por ser una región con altibajos en lo que respecta a la economía. Esto implica que las proyeccio-nes de negocios a largo plazo se vean más comprometidos que en otras partes del mundo. Casualmente el auge digital coin-cide con un período de aproximadamente ocho años a lo largo del cual las econo-mías de la región, en términos generales, se encuentran “saludables” salvo algunas excepciones como los casos de Venezuela o Argentina. Así, hace cinco o seis años, nociones como el cord-cutting o el streaming de conteni-dos sonaban más bien lejanos, propios de una realidad ajena a la latinoamericana. La baja penetración de dispositivos móviles y las limitadas velocidades de conexión a internet, completamente inadecuadas para pensar en una oferta de contenidos a través de la red, eran la contracara de una televisión fuerte.

TElEVisión. En la mayoría de los países de América Latina, la televisión (y en un sentido general, los medios) ha determina-do que cada mercado se pueda resumir en oligopolios o duopolios, consolidados a lo largo de décadas. A su vez, esta concentra-ción de medios ha sido tradicionalmente dominada por algunas empresas familiares, verdaderas dinastías de los medios de co-municación: Azcárraga y Salinas en México, Marinho y Saad en Brasil, Cisneros en Vene-zuela, Magnetto o Herrera de Noble en Ar-gentina, Luksic en Chile, entre otros.

En esa época, la televisión abierta ya había emprendido un viraje hacia la programa-ción original local y a la adaptación de for-matos de entretenimiento en la mayoría de los canales. Esta estrategia arrojó bue-nos dividendos (y continúa haciéndolo), lo cual se cristalizaba en un excelente mo-mento del negocio a nivel histórico, con

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récords de horas de visionado en diversos países.

Entretanto, la televisión paga comenzaba a festejar sus primeros 20 años de existen-cia con niveles de penetración inéditos en todos los países, y la promesa de un futuro doblemente fructífero gracias a la popula-rización de la alta definición y una perma-nente actualización tecnológica que hacía avizorar una innovación cada vez mayor en la calidad de las señales y demás servicios de valor agregado ofrecidos por programadores y operadores.

A nivel de contenidos, la especificidad de ni-cho lograda por la oferta de TV paga ya había generado la casi desaparición (o al menos desvalorización) de las franjas de contenidos infantiles, películas y series de los canales de TV abierta. Estos, viendo el amplio desfasaje de ventanas de estreno y la cada vez más po-bre cosecha de ratings de estos programas, los redujeron al mínimo llevándolos a hora-rios marginales. Este fenómeno confirmó el posicionamiento de los canales de TV paga como referentes de una oferta segmentada para un público de buen poder adquisitivo, volcado a satisfacer nichos específicos con ofertas a medida. Es posible decir que los precursores fueron las señales de anima-ción, películas y noticias, y que actualmente vemos una gran popularidad de canales de lifestyle y contenidos factuales.

cOQuETEOs. En este contexto, los ecos del primer mundo comenzaron a instalar en la cabeza de los estrategas de la industria una idea: para triunfar en el futuro será necesario un buen posicionamiento a nivel digital. Pero ¿qué significaba? En tiempos en los que el rol del televidente/usuario asciende en el poder de controlar lo que ve a su manera gracias a in-ternet, el concepto principal abordaba la idea de estar donde quiera que la audiencia esté.

Aunque el paradigma no estuviese total-mente definido, el nuevo modelo debería in-cluir: interactividad, redes sociales, presencia en YouTube, contenidos disponibles a través de la web… el famoso “modelo 360”, término que ya ha perdido vigencia, pues actualmen-te ninguna oferta de entretenimiento puede colocarse “fuera” de una concepción 360.

Sin embargo, el modelo de negocio con-tinuaba siendo el tradicional a pesar de las intenciones de volcarse a lo multiplataforma. En este contexto, la veta más innovadora era el VOD, entregado a los suscriptores de TV paga a través de cable e, incipientemente, de IPTV. El VOD representaba un valor agregado a la TV lineal, y desafiaba los hábitos de con-

sumo del televidente acostumbrado a sen-tarse en el sofá a ver programación de prime time. El living del hogar como santuario te-levisivo comenzaba a mostrar sus primeras señales de fragmentación.

“El primer servicio de contenidos por inter-net en la región fue Terra TV”, dijo a ttv Gus-tavo Sorotski, director de Medios Digitales de Disney Media Distribution Latin America. El servicio de Telefónica fue uno de varios expe-rimentos digitales realizados por la telco en la región. En 2010, Bruno Durán, entonces VP de Ventas y Servicios a los Afiliados de DLA, sostenía en entrevista con ttv: “Hemos dado un paso muy grande en nuestra estrategia de entretenimiento 360/multiplataforma: DLA ha lanzado una plataforma de distribu-ción de contenido audiovisual on demand vía internet. Eso implica que actualmente los

afiliados, además de entregar on demand vía cable o IPTV, pueden llevar el servicio a sus suscriptores de banda ancha”. Sin duda, eran inversiones arriesgadas sin retorno asegura-do en medio de un modelo de TV lineal aún imperante en toda la región.

Con los meses, ya no hubo duda: el futuro estaba en integrar lo digital a la oferta actual. Pero ¿cuál sería el modelo más efectivo? A cada encuentro de la industria, la pregunta se repetía. Había que ensayar.

Una de las apuestas más fuertes en ese senti-do fue Moviecity Play, “una oferta de estrenos premium a demanda, pero disponibles por internet desde México hasta la Patagonia”, según contaba a principios de 2011 el CEO de (en aquel entonces) Laptv, recientemen-te adquirida por Fox International Channels. El primer objetivo de la nueva plataforma era ofrecer al ávido suscriptor-internauta el acceso a los contenidos desde la web. Pos-teriormente, Moviecity también la usó para reducir las ventanas de estreno entre EEUU y América Latina. No obstante, la meta princi-pal seguramente fuese estudiar al televiden-te para ajustar el modelo de negocio.

lA llEgAdA dE nETflix. Sin embargo, el lento proceso latinoamericano de aprendi-zaje sobre el mundo digital se vio sacudido solo unos días después. Netflix, la compañía estadounidense que había logrado una po-pularidad increíble en Norteamérica a través de un sistema de alquiler de DVDs, y que lue-go había reconvertido su modelo creando un servicio de streaming de contenidos por internet para sus suscriptores, anunció que su próximo objetivo de expansión interna-cional sería América Latina.

El impacto se hizo notar en seguida. Por un lado, fue psicológico. Un nuevo player de gran porte, innovador e independiente lle-garía a pugnar por las mismas audiencias. Para los players tradicionales, las ideas de ac-tualización de sus servicios, principalmente los de TV paga, tendrían que acelerar su de-sarrollo para implementarse lo antes posible. Para los emprendedores y empresas inde-pendientes, Netflix era la prueba de que los tiempos habían cambiado, y que era posible captar nichos a través de una plataforma de contenidos disponibles en internet.

Por otro lado, sin embargo, surgían muchas in-terrogantes que solo podrían ser respondidas con el tiempo. ¿Funcionaría realmente Netflix en América Latina? ¿Qué obstáculos tendría que enfrentar? ¿Qué impacto tendría en la in-dustria de la TV paga en la región? ¿Sería un complemento a la TV paga o un competidor?

Brasil: plataFOrMas triBUtadas En octubre, Anatel y Ancine anunciaron que trabajan en un plan para comenzar a cobrarles impuestos a los operadores de VOD y plataformas OTT. Desde Net-flix se confirmó este hecho, pues se le solicitó que se registraran en el Conde-cine (Contribución para el Desarrollo de la Industria Cinematográfica Nacional), registro a través del cual el gobierno brasileño cobra impuestos para de-sarrollar el cine nacional en el país. De acuerdo a lo dispuesto por la ley, cada película registrada en el mismo deberá pagar 3.000 reales (US$ 1.258), al tiem-po que cada episodio de una serie de televisión abonará 750 reales (US$ 314). El impacto económico que dichas tasas podrían tener para un catálogo como el de Netflix asciende a los US$ 20,9 millo-nes. Sin embargo, desde Netflix se ma-nifestó: “Sería prematuro decir algo más, pero es importante destacar que el VOD es un modelo de negocio diferente a la de la TV paga tradicional y, como los propios representantes de Ancine sa-ben, requiere una revisión en la estruc-tura regulatoria”, explicaron. El pago de impuestos por parte de los operadores VOD es una medida reclamada por va-rios sectores de la TV paga de Brasil, que entienden que la competencia es des-pareja. “Están compitiendo de manera desleal, porque no tienen la tributación tradicional, creando un problema. Va-mos a tener que pensar mucho, porque no es una cuestión sencilla”, explicó João Rezende, presidente de Anatel.

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En el momento, ttv consultó a ejecutivos cla-ve de la industria sobre el tema, entre los que estaba Carlos Martínez, actual presidente de Fox International Channels Latin America. “No creo que Netflix funcione en América La-tina. Tiene demasiados desafíos por delante”, dijo entonces. Y ciertamente los tenía.

“Los métodos y plataformas de pago podrían jugarle en contra”, sentenció David Guerra, hoy SVP de Distribución y Mercadeo para América Latina de Vivid TV. “Y el segundo problema podría ser el ancho de banda, que en América Latina no es el mismo que en Estados Unidos o Europa, razón por la cual el usuario puede llegar a sentirse altamente decepcionado por el servicio”.

Es que entonces solamente el 30% de Amé-rica Latina se encontraba bancarizado, por lo que el porcentaje de portadores de tar-jetas de crédito era aún menor. A esto se sumaba una distribución no proporcional de penetración de la banda ancha a través de la región. Pero Netflix apuntaba al largo plazo. “En América Latina el ancho de ban-da está aún en desarrollo, la cantidad de tarjetas de crédito está creciendo”, dijo su CEO Reed Hastings a ttv. “Nuestro plan de negocio es comenzar a ganar dinero en dos años”.

Los detractores no veían un futuro tan bri-llante. “Las redes de broadband en América Latina ya no soportan la cantidad de video que los modelos de este tipo necesitan para tener éxito”, agregaba Martínez, aludiendo a un tema que involucra a otros players del es-pectro de la TV paga: las telcos.

unA pOsición ¿nEuTRAl? Si bien el tema de la neutralidad en la red es un tema mun-dial en aquellos mercados más avanzados, su discusión en tierras latinoamericanas aún no ha llegado a su maduración. Sin embargo, es algo que Netflix ha puesto sobre el tapete desde su llegada. “Los servicios como Netflix ayudan a incrementar el valor percibido de las conexiones de banda ancha”, comentó a ttv Márcio Fabbris, director de Marketing y Servi-cios Fijos de Telefónica en Brasil, empresa que ya se ha hecho fama por apoyar el concepto de limitar las conexiones de banda ancha a través de cuotas pagas, una idea que aún no ha implementado en ninguno de los países donde opera pero con la cual siempre juega.

Incluso el CEO de Netflix aludió al tema. “Los proveedores de servicios de internet aman a las aplicaciones como YouTube, Netflix y Skype Video, que funcionan mejor a mayo-res velocidades de internet, porque entonces pueden vender paquetes más costosos con mayores velocidades. Pero a veces con estos proveedores sucede que no quieren compar-tir sus ingresos (...). Nos dicen: ‘Están utilizando nuestro ancho de banda y deberían pagar-nos por ello’, y nosotros le contestamos: ‘No, ustedes deberían pagarnos a nosotros’ y así estamos en idas y vueltas. Por ahora en Esta-dos Unidos y en Canadá no obtenemos parte de sus ingresos y ellos no obtienen parte del nuestro (...). Al final del día, la cuestión es sim-ple: ¿quién está creando valor? ¿El contenido es el que crea valor o es la forma en que se distribuye?”, comentaba Reed Hastings.

Justamente, Brasil ha sido el primer mercado a tomar el toro por las astas. Luego de que

en reiteradas ocasiones la industria de la TV paga planteara la necesidad competitiva de que servicios de VOD como Netflix y iTu-nes se ajustasen al sistema tributario como otro actor cualquiera del negocio (algo que no sucedía), los presidentes de la Agencia Nacional de Telecomunicaciones (Anatel) y la Agencia Nacional del Cine (Ancine) re-cientemente solicitaron a estas empresas su inscripción como contribuyentes. Aunque el debate aún continúa, esto podría represen-tar desembolsos millonarios en impuestos, considerando el nutrido acervo de estas compañías.

infiniTAs pOsiBilidAdEs. La realidad latinoamericana continúa siendo compleja, pero estamos ante un proceso indetenible hacia la digitalización de la oferta de conteni-dos. En los últimos años, la región no solo ha resistido a una recesión económica global, sino que –en términos generales- ha expe-rimentado un crecimiento sostenido que no parece detenerse.

Por un lado, las corporaciones de medios locales crecen, reinvierten y se globalizan, alcanzando estándares técnicos y profesio-nales de clase mundial. Por otro, las corpora-ciones internacionales encuentran en Amé-rica Latina una fuente vital de ingresos, por lo cual priorizan sus negocios en la región, lo que resulta en la innovación de los servicios al consumidor y el foco en la calidad. A pesar de la tradicional concentración de medios, en general hay un grado de competencia sa-ludable que beneficia al usuario en cuanto a la experiencia en el acceso y el consumo de contenidos, que es la mejor en la historia del entretenimiento. Y las audiencias responden consumiendo entretenimiento como nunca antes.

Y lo más interesante está por venir: el apagón analógico fijado para alrededor de 2020 en todos los países de la región ampliará la ofer-ta y las capacidades, con TV digital, más alta definición, servicios interactivos. En tanto, el ancho de banda continuará desarrollándose con la implementación de autopistas digi-tales como la fibra óptica, empujadas por gigantes telcos locales y extranjeras que ya comienzan a explotar la tan esperada IPTV, soporte ideal para los servicios bajo deman-da.

Será un proceso constante que encontrará su auge en el próximo lustro. En tanto, ttv presenta a las compañías que están en la cresta de la ola, las que hoy tienen la capaci-dad y la responsabilidad de estar redefinien-do el mundo del entretenimiento como lo conocemos.

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“Hace cinco o seis años, nociones como el cord-cutting o el streaming de contenidos sonaban más bien lejanos”.

'House of Cards' es la primera producción original de Netflix.