turbinando o pmo: corrente crítica com múltiplos projetos · otimização do sistema maior no...

Turbinando o PMO: Corrente Crítica com

Múltiplos Projetos

30/11/2007

(c) 2007 Heptagon TI Ltda 1

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Turbinando o PMO: Corrente Crítica com Múltiplos Projetos

Turbinando o PMO: Corrente Crítica com Múltiplos Projetos

Engº Adail Muniz [email protected]

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ConteúdoConteúdo

• Visão geral da Teoria das Restrições (TOC)• Revisitando a Ciência do Gerenciamento de Projetos com a TOC

• As 5 Doenças dos Projetos• A Corrente Crítica• Gerenciamento por Pulmões


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Visão Geral daTeoria das Restrições

Visão Geral daTeoria das Restrições

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TOC: Theory of ConstraintsTOC: Theory of Constraints

Israel/EUA

Eliyahu M. Goldratt

“A Meta”, 1984

1. O que mudar?2. Para o que mudar?3. Como causar a mudança?4. E o que garante a MCP?

1. Identificar2. Explorar3. Subordinar4. Elevar5. Voltar a 1 (inércia!)

• Manufatura, Logística• Cadeia de Suprimentos• Marketing, Vendas• Gerenciamento de Projetos• TI, Operações, Educação

• Hospital, Governo TOC

Origem

Princípios e Ferramentas de

Raciocínio

Aplicações

Processo de Melhoria Contínua

Estratégia& Tática

• Premissas• ARA, EN, ARF, RN, APR, AT• Medidas de Desempenho


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Ferramentas de RaciocínioFerramentas de Raciocínio

Árvore daRealidade AtualO QUE mudar?

Árvore daRealidade Futura

PARA O QUE mudar?

(testar a idéia)

Árvore dePré-Requisitos

COMO causar a mudança?

(superar obstáculos)

Árvore de TransiçãoCOMO causar a mudança?

(execução passo-a-passo)

Ramos Negativos(identificar obstáculos)

Repetir o processo(ciclo infinito)

Evaporação de NuvemO QUE e

PARA O QUE mudar?

(criar a idéia)

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Prioridades e PossibilidadesPrioridades e Possibilidades

PrioridadeGestão

TradicionalGestão

Japonesa (JIT)Gestão por Restrições

1ª DO I G

2ª I G I

3ª G DO DO

∞(Limite teórico)

0(Limite teórico)

DO I

G(PV-CV)

CV

(Potencial de melhoria)

LimitePrático


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TOC Revê ProjetosTOC Revê Projetos

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O Que Mudar? Qual é o Problema?O Que Mudar? Qual é o Problema?

� Geralmente os prazos de entrega não são cumpridos

� Há muitas alterações

� Freqüentemente os recursos não estão disponíveis quando são necessários (mesmo quando prometidos)

� Coisas necessárias não estão disponíveis a tempo (informação, especificações, materiais, desenhos, autorizações, etc.)

� Há brigas sobre as prioridades entre os projetos

� Há muito estouro de orçamento

� Há muito retrabalho


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A Nuvem do Gerenciamento de ProjetosA Nuvem do Gerenciamento de Projetos

Compensar pelas primeiras estimativas ou considerações errôneas

Não compensar pelas primeiras estimativas ou considerações errôneas

Fazer o que for necessário para cumprir o compromisso original

ameaçado

Não prejudicar qualquer outro compromisso

original

Cumprir os compromissos originais

Porque...o compromisso original é realista

Porque...a segurança que nos é permitida não é suficiente para absorver todas as falhas

A

B D

D’C

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Modo Atual de OperaçãoModo Atual de Operação

A maneira de melhorar o desempenho da organização é induzir melhorias

locais em todos os lugares.

A maneira de fazer um projeto terminar no prazo é pressionar para que cada tarefa termine no prazo.

Quanto mais cedo iniciarmos um projeto, mais cedo o terminaremos.


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Ótimo Local X Ótimo GlobalÓtimo Local X Ótimo Global

• Se buscarmos a máxima eficiência em cada componente (função, departamento, etc.), então teremos a máxima eficiência do sistema, certo?

• Errado!• O desempenho do sistema é menor que a soma dos desempenhos locais– Dependência entre os componentes– Variação (flutuação) estatística

• O ótimo do sistema NÃO éa soma dos ótimos locais

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Otimização, segundo DemingOtimização, segundo Deming

Otimização é o processo de orquestrar os esforços de todos os componentes para atingir o alvo determinado.

Otimização é o trabalho da gerência. Todos ganham com a otimização.

Qualquer coisa a menos que a otimização de um sistema trará perdas eventuais a todos os componentes no sistema. Qualquer grupo deve ter como seu alvo a otimização do sistema maior no qual o grupo opera.

A obrigação de qualquer componente é contribuir com o seu melhor para o sistema, e não maximizar sua própria produção, lucro ou venda, nem qualquer outra medida de competitividade. Alguns componentes podem operar com perdas próprias, de modo a otimizar o sistema todo,

incluindo os componentes com perdas.

The New Economics for Industry, Government and Education, MIT Center for Advanced Engineering Study, Cambridge, MA, 1993

William Edwards Deming*14/10/1900+20/12/1993


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As 5 Doenças dos ProjetosAs 5 Doenças dos Projetos

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Os SintomasOs Sintomas

Atrasos

Recursos sobrecarregados

Excesso de mudanças

Retrabalho

Recursos não disponíveis

Prioridades mutáveis


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As CausasAs Causas

1. Multitarefa Nociva2. Lei de Parkinson3. Síndrome do Estudante4. Dependência Entre Tarefas5. Matemática da Gerência de Projetos

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1) Multitarefa Nociva1) Multitarefa Nociva

• Multitarefa é a execução “simultânea” de várias tarefas, onde freqüentemente há a interrupção de uma tarefa para trabalhar em outra– Nociva: se houver alguém esperando pela saída da tarefa

interrompida– Benigna: se corresponde ao aproveitamento do tempo

relativo a alguma espera/execução da tarefa anterior

• Motivos:– Prioridades que mudam– Falha no planejamento– Tédio em trabalhar numa só tarefa– Atenção dispersa– Síndrome da eficiência– Políticas, métricas, cultura


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Por que Aceitamos a Multitarefa?Por que Aceitamos a Multitarefa?

• Cultura de “manter-se ocupado”• Impressão de que “quantidade” aparece mais que “qualidade”

• Não sabemos dizer “NÃO”– Fórmula do sucesso: não sei– Fórmula do fracasso: querer agradar a todo mundo

Ter uma carreirade sucesso

Demonstrar atitude de “posso fazer”

Cumprir os compromissos

Aceitar novas tarefas

Completar o trabalho

compromissado

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Multitarefa Nociva:A Causa de Muitos ProblemasMultitarefa Nociva:A Causa de Muitos Problemas

Recursos geralmente não estão

disponíveis, mesmo

quando prometidos

Prioridades estão constantemente

mudando

Há muito retrabalho

Há muitos conflitos entre recursos e

gerentes

Temos que comprometer o

escopo para cumprir

o orçamento ou a

data de entrega

Muitos recursos estão quase

queimados, às vezes

Trabalhos são atribuídos sem

consideração do tempo

limitado disponível

Multitarefanociva


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O Paradoxo da MultitarefaO Paradoxo da Multitarefa

• Intenção: acabar mais tarefas mais rapidamente• Conseqüência: todas as tarefas atrasam, e sofrem potencialmente de má qualidade

A

Pre

pa

ro

BP

rep

aro

C

Pre

pa

ro

A B C

A

Pre

pa

ro

Pre

pa

ro

B

Pre

pa

ro

C

Pre

pa

ro

AB

Pre

pa

ro

B

Pre

pa

ro

C

Pre

pa

ro

A

Pre

pa

ro

B

Pre

pa

ro

C

A B C

A

B

C

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2) Lei de Parkinson2) Lei de Parkinson

• “O trabalho se expande para ocupar todoo tempo previsto para ser realizado”

• A estimativa acaba sendo cumprida– Profecia auto-realizada– A estimativa é inchada a cada projeto

• Impede o término “oficial” e a entrega antecipada de uma tarefa

Ser um membro de equipe considerado

de sucesso

Contribuir para completar mais cedo

Ter o tempo suficiente no

próximo projeto

Entregar o trabalho mais cedo

Não entregar o trabalho mais cedo


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Outra Impressão ErrôneaOutra Impressão Errônea

• Ao estimar uma tarefa, a imagem mental que temos é que a curva de

probabilidade seria uma distribuição normal (Gauss)

• Assim, uma margem de 30% de

segurança resultaria num pequeno aumento do prazo estimado

• Mas a realidade é que a curva é assimétrica, com uma longa

cauda para o futuro

• Assim, a margem de 30% resulta em quase o dobro de prazo

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Quanto Mais Segurança...Quanto Mais Segurança...

• Se há tanta segurança embutida nas tarefas, por que elas atrasam tanto?

• E se a segurança está embutida por causa de Murphy, e ele não ataca todas as tarefas, porque elas não terminam antes?– Mesmo se terminarem no prazo, é inaceitável, pois sabemos

que o prazo está mais do que inchado, para esperar eventos que não aconteceram

• Qual é a recompensa para quem termina as tarefas antes do prazo estimado?– Menos segurança nas próximas estimativas!

• Utilizar datas de início e término de tarefas é reforçar a Lei de Parkinson!


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3) Síndrome do Estudante3) Síndrome do Estudante

• Quando alguém espera até o últimomomento possível para iniciar uma tarefa

• “Por que fazer hoje o que eu possodeixar para amanhã? Tenho tempo...”

• A segurança embutida já é consumida antes

Tempo

Tra

ba

lho

re

al n

a ta

refa

Data de entrega

Tempo da tarefa Segurança

Imaginou-se assim...

Tempo da tarefaSegurança

Mas na realidade foi assim...

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4) Dependência Entre Tarefas4) Dependência Entre Tarefas

• Como os projetos atrasam?– “Um dia por vez.” (Fred Brooks)

• No cronograma abaixo, sabendo-se queas tarefas não podem iniciar antes dadata planejada, qual foi o prazo deentrega real?

A10 B10

C15

D10

E5

Tarefa Estimado Realizado

A 10 8

B 10 13

C 15 17

D 10 9

E 5 525

A8 B13

C17

D9

E5

28

Adiantamentos não se propagam,atrasos sim!


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Probabilidade CumulativaProbabilidade Cumulativa

• A probabilidade total de eventos dependentes é o produto das probabilidades individuais

Tarefa 1 (90%) Tarefa 2 (90%) Tarefa 3 (90%)

90%de chanceda tarefa 1

terminar no prazo

81%de chancedas tarefas 1 e 2

terminarem no prazo

73%de chancedas tarefas 1, 2 e 3

terminarem no prazo

Feito

Tarefa 1 (90%)

Tarefa 2 (90%)

Tarefa 3 (90%)

Feito


terminar no prazo


terminar no prazo


terminar no prazo

73%de chancedas tarefas 1, 2 e 3

terminarem no prazo

Isso vale para execução em série

e em paralelo!

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Dependência de RecursosDependência de Recursos

• É o tipo de dependência mais negligenciada, e a mais fatal para o projeto

• No projeto abaixo, se astarefas B e D tiveremque ser feitas pelomesmo recurso, qual onovo prazo de entregaestimado?

A10 B10

C15

D10

E5

25

A10 B10

C15

D10

E5

25

CenárioOtimista

CenárioPessimista(+ provável)

A10 B10

C15

D10

E5

35


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��

� �

�

��

� �

�

5) A Matemática do Ger. Projetos5) A Matemática do Ger. Projetos

• Duas operações são geralmente feitas:– Adição: cada nível hierárquico adiciona

sua própria segurança, pois não confiaque a estimativa seja suficiente

– Subtração: cada nível desconta umaparcela, pois presume-se que hámuita segurança embutida

• Como não se sabe o fator deinflação/deflação, usa-se o

1 3 2

8 7

1+3+2=8

8+7=19

CritérioHipotéticoUniversal deTentativa eErro

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Corrente CríticaCorrente Crítica


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Para O Que Mudar? Qual a Solução?Para O Que Mudar? Qual a Solução?

• O importante não é terminar cada tarefa no prazo, mas é essencial completar o projeto no prazo!

• Para reverter um ciclo vicioso, no mínimo uma das ações, que teremos que efetuar no futuro, será oposta ao que fazemos hoje– Isso pode não ser intuitivo...

Escalonar os projetos!Vamos com calma porque estamos com pressa!

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Como Parar a Multitarefa?Como Parar a Multitarefa?

• Escolher o ponto de escalonamento:– Aonde os projetos mais provavelmente ficarão emperrados

por mais tempo?– Aonde os projetos podem causar a multitarefa nociva?– Aonde é mais importante explorar os recursos?

• Resposta: no departamento mais carregado!• Ações:

– Não permitir que as pessoas desse departamento alternem entre os diferentes projetos

– Não espalhar demais os recursos– Concentrar os esforços (evitar a multitarefa)– Se uma tarefa for movida, todo o projeto será movido!


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Projeto de ExemploProjeto de Exemplo

• Esse é o nosso projeto piloto para aplicação dos conceitos da Corrente Crítica

A B

0 20 40 60 80 100 120 140

B C D

B

E

A, B, C, D, ESão recursos

individuais

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1) Identificar a Restrição do Sistema1) Identificar a Restrição do Sistema

• Corrente Crítica– A corrente mais longa de tarefas dependentes

A B

0 20 40 60 80 100 120 140

B C D

B

E

Após onivelamento

de recursos


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2) Decidir Como Explorar a Restrição2) Decidir Como Explorar a Restrição

A B

0 20 40 60 80 100 120 140

B C D

B

ECorrente Críticaantes da remoçãoda segurança

A B

0 20 40 60 80 100 120 140

B C D

B

ECorrente Críticaapós a remoçãoda segurança

pulmão

Pulmão do Projeto•50% da segurança removida

•mínimo 1/3 do tempo total

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3) Subordinar Tudo à Decisão Anterior3) Subordinar Tudo à Decisão Anterior

• Devemos proteger a Corrente Crítica contra distúrbios nos caminhos que se integram a ela– Inserimos pulmões de integração

pi = pulmão de integração

50% da duração das atividades

que se integram à Corrente Crítica

A B

0 20 40 60 80 100 120 140

B C D

B

E

pi

pi

pi

pi pi

pi

pi

pi

pulmão proj.


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Ciclo de Vida da Corrente CríticaCiclo de Vida da Corrente Crítica

A B C

A C D

B E C

Tempo

3. Identificação da Corrente Crítica

1. Duração média das tarefas

A

2. Remoção dos conflitos por recursos (multitarefa é proibida!)

4. Definição do pulmão do projeto

5. Alocação dos pulmões de integração

6. Ajustar a data de início dos caminhos não críticos para o mais tarde possível

8. Comportamento de corrida de revezamento

7. Gestão dos pulmões

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Comparação com oMétodo do Caminho Crítico: DiferençasComparação com oMétodo do Caminho Crítico: Diferenças

• As principais diferenças do Método da Corrente Crítica são:– Usa-se as durações “médias” das tarefas e não as durações seguras

– Folgas não são nem eliminadas nem “espalhadas” pelo cronograma. Em vez disso, pulmões são aplicados nos pontos principais

– Tarefas são colocadas o mais tarde possível, sem arriscar o término do projeto

– Tanto a precedência quanto a dependência de recursos são levadas em consideração


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Comparação com oMétodo do Caminho Crítico: BenefíciosComparação com oMétodo do Caminho Crítico: Benefícios

• Essas diferenças levam aos seguintes benefícios:– Os prazos dos projetos são cortados significativamente, ao concentrar a “folga” em pulmões colocados estrategicamente

– Investimento e trabalho em progresso são minimizados

– As datas de entrega dos projetos são seguras– A necessidade de replanejamento é minimizada– As prioridades das tarefas são claras

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Gerenciamento por PulmõesGerenciamento por Pulmões


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Indicador do Pulmão:CP: Consumo de PulmãoIndicador do Pulmão:CP: Consumo de Pulmão• Usado para todos os pulmões (de projeto e de integração)• Ajuda na definição das prioridades das tarefas:

– Tarefas de Corrente Crítica possuem prioridade sobre as outras tarefas

– Se duas tarefas de Corrente Crítica estiverem competindo, aquela que estiver consumindo mais o pulmão do projeto possui prioridade

– Se duas tarefas não críticas estiverem competindo, aquela que estiver consumindo relativamente mais o pulmão de integração possui prioridade

– Se o consumo de pulmão for igual, o projeto com a data de entrega mais próxima possui prioridade

Verde

Tranqüilo

Amarela

Preparar um planode recuperação

Vermelha

Executar o planode recuperação

Pulmão

33% 66% 100%0%

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Pulmograma:CP x CC (Corrente Completada)Pulmograma:CP x CC (Corrente Completada)

0

100

0 100

10

20

30

40

50

60

70

80

90

10 20 30 40 50 60 70 80 90

Corrente Crítica Completada (%)

Co

nsu

mo

do

Pu

lmã

o d

o P

roje

to (

%)

Executar recuperação

Planejarrecuperação

Observar

Histórico do Pulmão em dd/mm/aaaa hh:mmProjeto: xxxx

Marco de Referência: Final do Projeto

Projeto comproblema

Projeto normalProjeto normal

Projeto emProjeto emrecuperaçãorecuperação

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Pulmograma:Portfólio de ProjetosPulmograma:Portfólio de Projetos

0

100

0 100

10

20

30

40

50

60

70

80

90

10 20 30 40 50 60 70 80 90

Corrente Crítica Completada (%)

Co

nsu

mo

do

Pu

lmã

o d

o P

roje

to (

%)

Executar recuperação

Planejarrecuperação

Observar

Portfolio de Projetos em dd/mm/aaaa hh:mmMarco de Referência: Final do Projeto

Projeto A

Projeto B

Projeto C

Projeto D

Projeto E

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O Comportamento Individual:Efeito Papa-LéguasO Comportamento Individual:Efeito Papa-Léguas

• No Método da Corrente Crítica, os membros da equipe geralmente não possuem datas de início e fim das tarefas, mas sim uma lista de tarefas em ordem de prioridade

• Assim, não há necessidade de ficar esperando uma data para finalizar uma tarefa, nem para começar outra

• A ordem é: há alguma tarefa atribuída e as entradas necessárias estão disponíveis?– Sim � Trabalhe o mais rápido possível!

– Não � Pode relaxar ou fazer outra coisa, masesteja pronto para voltar, caso necessário


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Jogo com MultitarefaJogo com Multitarefa

Preparação T2

T1

T3

Integração

Preparação T2

T1

T3

Integração

...virou isto

Preparação T2

T1

T3

Integração

Preparação T2

T1

T3

Integração

Isto...

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Jogo com Corrente CríticaJogo com Corrente Crítica

Preparação T2

T1

T3

Integração

Preparação T2

T1

T3

Integração

Isto...

...virou isto

Prep. T2

T1

T3

Integ.

Prep. T2

T1

T3

Integ.


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Convite!Convite!

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Goldratt Webcast Series

A Estratégia e a Tática

para implementar a

Gestão de Projetos

pela Corrente Crítica

Transmissões ao vivo,2,5 horas, quinzenalmente,

a partir de 13/Fev/08

Informações emwww.heptagon.com.br

www.innovit.com.br

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Heptabraço! ☺Heptabraço! ☺

Adail Muniz [email protected]

Adail Muniz [email protected]

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