turnaround people impacts 20121220

Domenico Famà – HRBP – December 2012

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Turnaround, Related People Risks and Possible Improvement Actions

Draft - December 2012


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Scope:

Identify the main People consequences in case of turnaround, the related issues and the possible main solutions.

In particular, scout the range of benefits that’s possible to obtain from: a systematic use of the Job Rotation (JR) and the introduction of a Lifelong Competence Evolution management approach. Legal/ contractual constraints to JR and their foreseeable evolution are also considered.

Index:• Turnaround: main people effects• Job Rotation as regulator system• Mature work force and performance• Lifelong Competence evolution model• Key Improvement Actions: Job Rotation

Proposed Guidelines extension for Job Rotation Legal/ contractual constraints for Job Rotation

• Key Improvement Actions: Guidelines for Lifelong Competence Evolution support• Back up su vincoli normativo-contrattuali (in italiano)• Bibliography

TURNAROUND’s PEOPLE EFFECTS


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TURNAROUND: MAIN PEOPLE EFFECTS

Next slides will discuss 3 topics in greater detail: • Restructuring impact on the organization (hiring freeze, org unbalances), introducing a simple resource flow model;• Mature work force relative increase, and the related performance management issues;• Simple lifelong competence evolution model.

The overall analysis will suggest that the 2 key approaches to manage the People challenges generated by the Turnaround are:• Job Rotation • Lifelong Competence Development

1) Hiring Freeze

4) Mature Work ForceRelative Increase

2) Engagement Maintenance

3) Competence Review

5) Organizational Unbalances

6) Performance Mngt Maintenance

Main People Turnaround Effects


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Fa

Fb

In Out

JRa in

ΔLTAa

ΔLTAb

Model: In / Out – People flow from (In) and to (Out) the market Fi - Function “i” ΔLTAi - Temporary fluctuation of function-Fi ‘s FTE, due to long term leaves Op FTE – Operational FTE HC - Headcount JR - People flow due to Job Rotation between functions Fa and Fb

JOB ROTATION AS REGULATOR SYSTEM (1/3)

Work Force- Flow Model

JRa out

In - Out + Σa (JRa in - JRa out) + Σa ΔLTAa = In - Out + ΔLTATot = Δ OpFTE In - Out = Δ HC


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Case Driver Impact Mitigation

Stability

(ΔOpFTE = 0)

Output Flow

(External labor market PULL)

Input Flow has to equalize the driver in quantity and nature (role, seniority, etc.): entry and exit labor market are strongly “coupled”.

Potential strong competition on labor market on some professional area/ role

JR can help the company to decouple the entry/ exit approach to the labor market .

Two benefits arouse:• lower competition on labor market (hiring of profiles different/ junior from the gaps due to attrition and covered by internal job rotation);• lower hiring/ labor costs (hiring focused on lower seniority)

Restructuring

(ΔOpFTE< 0)HC/ Op FTE target

(PUSH on exit labor market)

In case of labor law incentives for consensual agreements, voluntary exits are preferred: this generate possible internal capability imbalances

Also internal climate/ engagement will suffer (see Growth case’s Impact): this is the only impact in case of neutral labor laws

Review/ re engineering at various levels: strategy, process, organization structure.

JR is a reactive mitigation, in case of restructuring (Input flow could be inhibited for a certain period).

It could proactively contribute if systematically planned/ used, to the purpose to obtain a workforce with a higher attitude to role change and with a wider professional differentiation (see slide 6)

Growth

(ΔOpFTE > 0)

Input Flow

(PULL on entry labor market)

Internal engagement in case of lack to manage internal carrier paths

A precise JR discipline has to be maintained, to the purpose to assure continuity for the workforce quality (role flexibility and professional differentiation: see slide 6).

JR is one of the key instrument to assure professional and carrier development, with benefit for the employer branding (PULL on entry labor market) and the workforce engagement level (see slide 6).

Basic Flow Equation for the overall organization: (In-Out) + Σa ΔLTAa = In-Out + ΔLTATot = OpFTE

The equation says that two are the events influencing the overall quantitative work force level: - the difference between In and Out flows (In.Out); - the fluctuation due to the long term leaves (ΔLTATot)

We can basically say that three conditions can characterize our organizational system:



6

Fa

FbIn OutJRa in

ΔLTAa

ΔLTAb

JRa out

A) Stability = Market PULL

Output Market PULL = Hiring competition on the same market segments

Decoupling Input from Output market using JR as internalSeniority and Profession engine

Fa

FbIn

Out

JRa in

ΔLTAa

ΔLTAb

JRa out

B) Restructuring = PUSH on Market

PUSH on Output Market = Possible internal unbalances (not neutral labor laws)

Use JR as reactive stop gap.The effectiveness is increased if workforce is flexible and professionally differentiated (as result of proactive past JRs)

Fa

Fb

In

Out

JRa in

ΔLTAa

ΔLTAb

JRa out

C) Growth = PULL on Market

PULL on Entry Market = Risk to don’t manage internal Careers

Use JR discipline to maintain workforce flexibility (always will return A and Bscenarios) and to assure internal career development, to the benefit of people’sMotivation, engagement and contribution to employer branding.

Hiring Freeze Barrier

EngagementBarrier

Employer Branding Attractiveness

Internal Engine



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MATURE WORK FORCE AND PERFORMANCE (1/2):A company case

In Company XYZ, those aged 55 and over are the 6% of the total HC.In the coming two years, fixed the overall HC, we can estimate they will increase (entering the cohort of those today aged 53/54 and maintaining fixed the HC) till the 11% (see table below for distribution and critical highlights – in red -).

We can expect this percentage will increase, in case of turnaround (till 14-15%): higher is the likelihood that younger people will accept incentive to leave.

The challenge we need to be prepared for is to maintain the capacity for work: the motivation and the productivity of these relatively more mature employees.

Functional Area Aged >= 55

Aged 54

Aged 53

Total

Mature

Area 1 12 2 5 19 (11%)

Area 2:

A2-team1

A2-team2

A2-team3

A3-team4

17

17

3

2

3

7

1

2

2

13

2

2

22 (44%)

37 (8 %)

6 (46%)

6 (11%)

Area 3 1 1 1 3 (4 %)

Area 4 1 0 2 3 (18%)

Area 5 5 0 1 6 (20%)

Area 6 1 0 0 1 (6 %)

Area 7 1 0 0 1 (3 %)


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Who/ Which performance

What could impede it? Job Rotation helps to improve through:

Overall Organization Work force’s lack of flexibility Work Force with differentiated experience and attitude to change/ accept challenges

Local Function/ team Relationship drift/ issues Avoiding the establishing/ enduring of not functional interpersonal relationships

Individual Business Results not meet due to lack of:-Know how

-Experience-Capability (i.e.: Agility to learn,….)-Engagement (i.e.: new stimulus, ….)-Job/ Employee match-Potential to growth

Organizational behaviors not compliant due to lack of:

-Self awareness / Self Empowerment

-Feedbacks from LM / Organization

-Engagement

-Job/ employee match

Offer opportunities for:

-Learning by Doing (70% of the overall learning effort of an adult person)

-Experience update/ enrichment/ differentiation

-Continuous Learning Exercise

-New Job/ Environmental Stimulus

-Higher likelihood to optimize the match

- Not improved by JR

Not improved by JR-Job change driven by structured feedback-Opportunity for a “growth reload”-Higher likelihood to find & optimize the match (change of behavioral role expectations)

A certain number of possible People related impediments can act to limit to the performance maintenance/ improvement capability.

Some of these impediments, are also fostered by the Work Force aging both: in the same role ( In Role Aging) or due to overall individual seniority increase (Individual Aging).

Job Rotation actions can help to mitigate the great majority of them.

MATURE WORK FORCE AND PERFORMANCE


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Path 4: Managerial Growth

Path 2:

Professional Enlargement/ Integration

+ M

anagerial

Capabilities

Technical

CapabilitiesPaths 1:

Operative Diversification

Diversification for Aging Mngt: Op Level

Diversification for Aging Mngt: Expert Level

Diversification for Aging Mngt: Mngt Level

First JobWorker

Expert

Manager

Path

3:

Subje

ct M

att

er

Exp

ert

Gro

wth

Threshold for IndividualAging Management

(Pension age – 10 years )

Basically, there are 4 different kind of Alternative Paths:• Operative diversification, due to limited self improvement capability/ potential or to personal choices (flat path);• Continuous Professional Enlargement/ Integration (horizontal growth)• Professional consolidation followed by Managerial Growth (vertical growth)• Subject Matter Expert Growth (deepness growth)

All but one paths, end with a phase of Experience Valorization (part of wider Workforce Aging management approach), to be managed at 3 different levels: Operative, Expert, Management. The consolidated personal background could be valorized through high ROI activities, exploiting the preparedness of senior professionals/ managers

Retirement Preparation, would be a period mainly dedicated to know how transfer (on the job training, coaching, mentoring…)

LIFELONG COMPETENCE EVOLUTION MODEL (1/1)

Time

K-W

Le

vel

Threshold for Retirement Preparation

(Pension age – 3 years)On Boarding

Development Cycle

In Role Aging(4-5 years)


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TURNAROUND MAIN PEOPLE CONSEQUENCES:Key Improvement Actions

In the previous slides, we addressed in some detail the main people consequences of the turnaround:• hiring freeze and internal organizational unbalances;• engagement and performance maintenance;• mature work force relative increase.

This analysis, highlighted that a systematic use of the Job Rotation and of the Lifelong Competence Evolution of the employees will effectively support to manage all the previous People impacts.

Basically generating a work force with greater level of Flexibility and Professional Diversification: both key characteristics for a competitive leverage of the work force in other business scenario too.

In coming slides, concrete suggestions will be provided to improve the use of internal Job Rotations (also considering law/ contract constraints) and to implement Lifelong Competence Evolution management.


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Key Improvement Actions: Job Rotation


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Proactive application of the Collective Bargaining Agreement (CBA), in particular stimulating the existing stated conditions for Job Rotation possibility/ right :

- After 4 years in same position/ job, check for voluntary move up to 10% of the Operational FTE (OpFTE) of a first level Function/ Direction

- Any case implement Replaceable concept (Fungibilità in certain CBA) at least for 5% of the OpFTE of a first Level Function/ Direction

- Priority is given to voluntary moves and to “right to be moved” holders in particular

- Priority is given to the development of people belonging to Sheltered Positions (positions characterized by obsolete competences)

- Job Rotation is implemented under substitution availability, with exception in cases where local optimization is planned

- Finalizing an individual Job Rotation, the involved employee has to be supported to integrate the move in a Lifelong Competence Evolution view. To this purpose could be helpful:

- the preliminary definition of Career Paths inside/ between specified professional areas;- the integration between past and new competences in a meaningful curricula (till “to update together the professional CV”), able to increase the potential employability value of the involved employee (Orientation Support);- at least entry and senior positions/ jobs are identified as career’s “beginning facilitation” / “maturity valorization” points

Proposed Guidelines extension for Job Rotation


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Key Improvement Actions:Life Long Competence Evolution


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- Lifelong Competence Management guidelines for employees published on the intranet (following the std steps: self assessment, preferred professional evolution, company opportunities, personal development planning, development resources access)

- Definition of Career Paths inside/ between specified most common or business key professional areas

- Identify at least entry and senior positions/ jobs as suggested initial/ max valorization career

points, and Sheltered Positions just to avoid excessive employability loss.

- In case of Job Rotation, supply an Orientation Service to the purpose to help the involved employee in integrating the move in the Lifelong Competence Evolution view. The Job Rotation rationale could be based on:

- the defined Career Paths;- on a specific individual counseling that help to integrate past and new competencies in a meaningful curricula, able to increase the employability value

- The Lifelong approach could be valorized in a second level Union Consultation

Proposed Guidelines for a Lifelong Competence Evolution Approach


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BACK UP

Job Rotation normative & contractual constraints


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The Job Rotation (Cambio Mansione) different perspectives

Art 2013 CC: <<Il prestatore di lavoro deve essere adibito alle mansioni per le quali è stato assunto o a quelle corrispondenti alla categoria superiore che abbia successivamente acquisito ovvero a mansioni equivalenti alle ultime effettivamente svolte, senza alcuna diminuzione della retribuzione>>.

Il tema generale è quello dello Jus Variandi in caso di cambio Mansione, ovvero : in che misura due mansioni possano essere considerate “equivalenti”, “variate non in maniera tale da invalidare la professionalità acquisita”

Il tema può essere analizzato sotto diversi punti di vista:

• Giurisprudenziale• Culturale• Negoziale


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Giurisprudenziale

La giurisprudenza si è posta il problema di come contemplare questo diritto con una crescente dinamica (se non fluidità) delle identità professionali, ma il massimo che sembra essere stato acquisito è una apertura ad una dinamica: - o “verticale” (perfezionamento e accrescimento del corredo professionale già posseduto) ;

- o “temporanea” (gestione eccezionale di contingenze o rotazione nella mansione di tutti I lavoratori con le medesime qualifiche).

(esempio: Corte appello di Roma 7160/06, Cassazione 24293/08, Cassazione 23601/09 - slide 20) .

Rimane, quindi, ancora di potenziale problematica applicazione il cambio mansione con carattere di permanenza e che implichi la transizione fra due profili professionali fra cui viene richiesta una significativa integrazione delle competenze se non un deciso salto di know how.



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Culturale

Lo scoglio culturale da superare, sembra essere quello che vede nel cambio mansione uno svantaggio netto per il lavoratore in quanto: la discontinuità della linea professionale, ponendolo in una posizione di minore seniority, tanto più evidente quanto maggiore è la necessità di apprendere ex novo un ampio insieme di cognizioni (!), farebbe diminuire il valore di mercato del lavoratore [se temporaneamente e per quanto sarebbe poi tutto da approfondire per una gestione concordata del transitorio].

Vedere anche slide 21.



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Negoziale

La problematica dello Jus Variandi in tema di mansioni sembra essere stata assunta nelle “Linee Programmatiche per la crescita della produttività e della competitività in Italia” (note anche come Accordo sulla Produttività, del 16 novembre 2012), in particolare nel paragrafo 7, dove si dichiara la avocazione alla contrattazione collettiva dei temi “dell’equivalenza delle mansioni e dell’integrazione delle competenze”.

Nel frattempo la contrattazione collettiva ha affrontato variamente il tema. Ad esempio, il contratto collettivo del settore bancario, utilizza alcuni interessanti concetti a supporto del cambio mansione (vedere anche slide 22), dove quelli chiave sono quelli di Fungibilità e di Sostituzione:

• Fungibilità• Mobilità come supporto allo sviluppo• Facoltà/ diritto alla mobilità• Sostituzione.

Fungibilità e Mobilità per lo Sviluppo possono essere utilizzate su iniziativa aziendale, all’interno di un perimetro definito rispetto alla categoria contrattuale di appartenenza (in linea di massima coincidente la categoria stessa).

Cosi come la Sostituibilità, anche se questa è accompagnata da un vincolo sulla durata, pena il passaggio di livello retributivo (passaggio al livello retributivo dell’assente, se superiore al proprio, dopo un certo nr di mesi, specificato in una serie di casi)

Facoltà/ diritto alla mobilità, promuove l’uso della mobilità da parte del lavoratore, dopo il permanere nella medesima mansione per un certo numero di anni.



20

Art 2103 cc

Mansioni cosrrispondenti alla categoria superiore acquisita dopo l’assunzione

Mansioni equivalenti alle ultime effettivamente svolte

a

a+1

aa’

competenze

Cat

egor

ia (

Live

llo r

etrib

utiv

o)

Giurisprudenza

Perfezionamento e accrescimento del corredo professionale già posseduto

Gestione eccezionale di contingenze o rotazione nella mansione di tutti I lavoratori con le medesime qualifiche

a a’a a’

CCNL (esempio Bancario)

Fungibilità (Art 84, 77) Sostituzione (temporaneità o promozione, al livello retributivo, senza obbligo alla specifica posizione ) (Art 91)

a

a+1

bArea Contrattuale A

Area Contrattuale A+1

a

b

Area Contrattuale


a+1

• L’equivalenza in giurisprudenza tende ad essere vista come consolidamento ed ampliamento del bagaglio acquisito

• In contesti negoziali, l’ambito di equivalenza viene ampliato ad intere Aree Contrattuali (contenenti di solito più Categorie ovvero Livelli retributivi): concetto di Fungibilità.

• Unico ambito derogatorio al momento esistente, è quello della “gestione di contingenze”, come la Sostituzione, concetti che implicano una temporaneità della deroga.

• E’ probabile che quella della linea derogatoria sia la direzione su cui si intende sviluppare il comma 7 dell’Accordo sulla Produttività del novembre 2012


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Back up - Job Rotation and law constraints

Riferimenti giurisprudenziali

Cassazione 24293/08 e Corte Appello di Roma 7160/06

<<Le mansioni di destinazione del lavoratore devono consentire• l’utilizzazione ovvero • il perfezionamento e l’accrescimento del corredo di esperienze, nozioni e perizie acquisite nella fase pregressa del rapporto>>

Cassazione 23601/09

<<La fungibilità delle mansioni previste dal CCNL all’interno dell’area di inquadramento è valida solo se serve a:

a) Sopperire a contingenti esigenze aziendali;b) Ovvero consentire la valorizzazione professionale di tutti I lavoratori provvisti della medesima

qualifica, attraverso avvicendamenti.>>


22

Back up - Job Rotation and Culture clash

Esempio di tesi datoriale

Sono molteplici, una delle più sofisticate afferma che, nell’attuale contesto di liquidità delle professioni, abbia più senso misurare il Valore di una Mansione considerando I tre parametri:

- Complessità- Autonomia- Importanza

E quindi confrontare il Valore di due differenti Mansioni per stimarne le differenze.

L’obiezione a tale approccio è che I 3 parametri considerano più le dimensioni Manageriali che Tecnico-Professionali di una mansione

Scoglio Culturale

Rimarrebbe quindi inevasa l’obiezione principale al cambio mansione non coerente con art 2103 cc, secondo cui esso sarebbe uno svantaggio per il lavoratore in quanto:

- la discontinuità della linea professionale, - evidenzata dalla necessità di apprendere ex novo un ampio insieme di cognizioni,- Farebbe dimuire [se temporaneamente, e quanto, o permanentemente sarebbe da approfondire] il

valore di mercato del lavoratore

e pertanto potrebbe avere luogo solo previo il suo consenso.


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Fungibilità: Sia per Aree Professionali (art 84) sia per Quadri (art 77), è definita come la facoltà per l’impresa di attribuire al lavoratore/ trice tutte le attività di pertinenza nell’ambito del perimetro di categoria contrattuale di appartenenza (vedere in NOTA le caratteristiche dei perimetri).La motivazione di tale Fungibilità è in entrambi I casi duplice:Le esigenze aziendali (organizzative);Il consentire ai lavoratori conoscenze quanto più complete del lavoro ed un maggior interscambio dei compiti

Mobilità come supporto allo sviluppo professionale della 3^ Area (art 90, comma 2)Per I lavoratori della 3^ Area, viene dedicata particolare importanza alla cura dello sviluppo professionale, sia tramite apposizta formazione (art 90, comma1) sia attraverso la promozione della mobilità: “esperienze pratiche di lavoro e mobilità su diverse posizioni di lavoro finalizzata ad accrescere nel lavoratore/trice le competenze”

Facoltà/ diritto del lavoratore alla mobilità (art 91)Dopo 3 anni nella medesima mansione, I lavoratori della 3^ area (o del 3^ livello 2^ Area) possono richiedere di essere utilizzati in altre mansioni di propria pertinenza (comma 1).Viceversa I lavoratori hanno diritto, dopo 8 anni di adibizione alla medesima mansione, di ottenere, su richiesta, di essere utilizzati in altre mansini di propria pertinenza (comma 3)

Sostituzione (art 92).L’impresa può incaricare il lavoratore di sostituirne un altro di livello retributivo superiore anche se di diversa area professionaleCon modalità/tempi descritti nel comma 2, il sostituto può acquisire, se superiore, il livello retributivo dell’assente.

NOTAPer le aree professionali, il perimetro è quello dell’area professionale cui appartiene il lavoratore (qualunque sia il suo livello retributivo/ profilo professionale attuale).

Per i quadri, sono specificati due perimetri: 1/2/3 livello e 2/3/4 livello.

Back up - Job Rotation: some collective bargaining concept


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BIBLIOGRAPHY

1. “A Guide to Good Practice in Age Management”, 2006 European Foundation for the Improving of Living and Working Conditions

2. “Linee Programmatiche per la Crescita della Produttività e della Competitività in Italia”, November 16°, 2012: Paragrapgh 7

3. Italian Banking Sector Collective Bargaining Agreement: Art. 76, 77, 80, 84, 90, 91, 92

turnaround people impacts 20121220

Business

entry labor market

job rotation jr

entry market

market jra

market pulljra

exit labor flow

internal job rotationon

fa output market pull