[Type the document title]

УНИВЕРЗИТЕТ „СВ.КЛИМЕНТ ОХРИДСКИ“

ЕКОНОМСКИ ФАКУЛТЕТ – ПРИЛЕП

Значењето на стратегиските информациски

системи за остварување на долгорочна

профитабилност на деловните субјекти

- МАГИСТЕРСКИ ТРУД -

Кандидат Ментор

Талевска Лилјана Проф.д-р Маргарита Јанеска

Прилеп,2014

Не постои ништо што би било потешко за планирање,

понеизвесно во поглед на резултатот, нити поопасно за

воведување,отколку создавање на нов систем; иницијаторот има

непријатели во оние кои имаат корист од задржување на стариот

систем, а само млаки бранители во оние кои би имале корист од

новиот систем.

N.Machiavelli,1513 god.

ВОВЕД

Тешко е ,но често и залудно да се предвидува она што би се случувало

во иднина.Живееме и делуваме во време на постојани, брзи и значајни

промени. Со појавата на секоја технолошка новина се изнесуваат и

многу предвидувања,што ги поттикнуваат луѓето да се подготват за

настанатите промени. Старите системи на вредности се заменуваат со

нови, а динамиката на развој на информациската технологија диктира

брзо темпо на развој не само на претпријатијата туку и на општеството

во целина.

Светот се наоѓа на прагот на револуционерен премин од информатичко

општество во општество на знаење. Информацијата е најважен ресурс

веднаш по човечките ресурси. Знаењето станува основна конкурентска

предност на државата и поединецот.Во економија базирана на

знаењето иновацијата е основна движечка сила(нови идеи, нови

начини на работа, нови стратегии на менаџмент).

Најголема улога во пренесувањео на информациите игра

комуникациско информациската технологија. Информациската

технологија,информациските системи и нивната примена во рамките

на деловните системи последните децении доживуваат силен развој.

Компјутерите од уреди за масовна обработка на податоци се

трансформираат во уреди за информации.Тоа е клучниот момент кој ја

менува самата суштина на информациските системи,а посебно местото

и улогата на информациските системи во деловните системи.

Во економската сфера се позначајно станува располагањето со

информации, поседувањето и користењето на информациската

технологија.Динамиката на развој на информациските системи

претсавува движечка сила во стопанскиот и општествениот

напредок,но тешкое да се каже дали пресудно влијаела на

општествените односи или обратно.

Во секој случај може да се каже дека има силни интерактивни односи.

Сложените релации помеѓу економската и информатичката сфера

можат да се согледаат од два аспекта.

Првиот аспект е значењето и обликот на влијание на информациската

технологија врз извршувањето на економските активности. Изградбата

на квалитетни информациони системи во претпријатијата е еден од

најзначајните предуслови за вклучување во меѓународниот пазар и

глобалните процеси.

Она што се наметнува како размислување(прашање) во секое

претпријатие не е дали да се користи информатичката технологија

(интернет),туку како да се користи и развие истата ,доколку сакаат

претпријатијата да останат конкурентни.1

Економијата е упатена на користење на информациската

технологија,преку секојднневно користење на голем број податоци и

врз основа на нив донесување на соодветна деловна

одлука.Динамичниот развој секојдневно произведува мноштво на

информации кои терба да бидат прибрани,обработени и зачувани.Од

друга страна за да би функционирал економскиот систем мора да

користи одредени податоци и информации за донесување рационални

одлуки. Сите овие барања, ускладувањето и оптимизацијата на

влезните и излезните токови на податоци можат да се остварат на

најдобар начин со помош на добро планиран и реализиран

информационен систем.

Покрај квантитативните предности кои ги пружа информациската

технологија преку ефикасна и брза обработка на податоци,таа од темел

го менува и квалитетот на работењето, преку менување на старите и

воведување нови методи на деловно управување и одлучување.

_______________________________________

1)Majkl Porter,Strategy and Internet( Harvard Busines Review,March 2001)-“ Znanje za uspesno poslovanje”, E-

magazine,Beograd,2004

Информациските системи влијаат и на менаџментот на

организацијата,преку реализација на една од основните функции на

информацискиот систем, а тоа е да вработените и менаџерите ги

снабдуваат со потребните информации,овозможувајки му да има увид

во работењето на организацијата,како би се постигнал посакуван раст

и просперитет на истата.

Од информацискиот систем се очекува да помогне ефективно и

ефикасно да функционира организацијата и на менаџерите им остави

на располагање низа од информации засновани на аналитички и

интегрирани знањеа и вештини, а помалку информации засновани на

интуиција.

Стратегиските информациски системи на деловните субјекти им

обезбедуваат стратегиски предности што се согледуваат во зголемено

учество на пазарот, подобрување на односите со добавувачите и

подобри економски перформанси на работењето.

Во традиционалните деловни системи, овој вид информациски системи

егзистира за поддршка на долгорочното планирање. Но, во услови на

тн. мрежна економија, стратегиските информациски системи влијаат на

зголемувањето на конкурентската предност. Истите ја изразуваат

интеракцијата меѓу стратегискиот менаџмент, конкурентските

стратегии и информациската технологија.

Она што ги издвојува стратегиските информациски системи е

постојаната промена во технологијата, примената на технологијата од

страна на менаџментот и влијанието врз успехот на деловните

субјекти. Старите системи се уништуваат, а целосно нови ги заземаат

нивните места. Дигиталните деловни субјекти се свесни и одговараат

на нивното окружување многу побрзо отколку традиционалните,

овозможувајќи им поголема флексибилност за да опстанат во

турбулентните времиња. Стратегиските информациски системи се од

суштинско значење за секојдневно водење на бизнисот и за

постигнување на стратегиските бизнис цели.

Цели сектори од економијата се речиси незамисливи без значајни

инвестиции во стратегиските информациски системи. Денешните

индустрии за услуги: финансии, осигурување, недвижнини, како и

личните услуги, како што се патување, медицина и образование, не би

можеле да функционираат без нивна примена. Зголемувањето на

уделот на пазарот, станувањето висококвалитетен или евтин

произведувач, развивањето нови производи и зголемувањето на

продуктивноста на вработените се повеќе зависи од видот и квалитетот

на информациските системи во организацијата.

Во современите деловни системи постои растечка меѓузависност меѓу

стратегискиот информациски систем и нивните деловни можности.

Промените во стратегијата, правилата и бизнис процесите се повеќе

бараат промени во информациската инфраструктура. Истражувањата

покажуваат дека информациската технологија и бизнис перформансите

се во меѓусебна зависност. Односно, колку поуспешно компанијата

може да ја усогласи информациската технологија со нејзините бизнис

цели, толку ќе биде попрофитабилна. За таа цел потребно е менаџерите

да направат анализа на постојните информациски системи и да ги

идентификуваат видовите системи коишто обезбедуваат стратегиска

предност за деловните субјекти.

Употребата на информациските технологии била различна од период

до период.

Така кон крајот на пеесеттите и почетокот на шеесетите години на

минатиот век,примената на информатиката се сведуваше исклучиво за

обработка на податоците и тој концепт е наречен „автоматска

обработка на податоци„.

Во текот на шеесетите години доаѓа до значајни технички иновции во

областа на телекомуникациите.Преносот и обработката на податоци се

врши во т.н.„реално време„ при што доаѓа до промена не само на

објектот на одлучување туку и на начинот и технологијата на

донесување на најваѓните деловни одлуки кои се обезбедуваат преку

т.н.системи за поддршка во одлучувањето.

Врв во развојот на информациската технологија се експертските

системи, кои се засновани на бази на податоци и знаење проектирани

од страна на експерти и кои имаат можност за самоучење.

Прифаќањето на стратегиските информациски системи бара промена

во бизнис целите, а тоа значи дека се потребни стратегиски транзиции.

Ваквите промени честопати се проследени со поместување на

границите на организацијата, и на надворешните и на внатрешните.

Менаџерите ќе треба да креираат нови бизнис процеси за

координирање на активностите на компанијата со активностите на

клиентите, добавувачите и други организации.

Од тој аспект основната цел во трудот е да се согледа значењето на

стратегиските информациски системи за остварување на конкурентска

предност и долгорочна профитабилност на деловните субјекти. Како

потцели се наметнуваат следниве:

- да се идентификуваат главните притисоци во деловното мрежно

окружување и информациските системи кои ќе дадат одговор на

истите во остварувањето на стратегиските бизнис цели;

- да се согледа значењето на информациското стратегиско планирање во

определувањето приоритети за развој на поодделни информациски

системи;

- да се согледа потребата од развој на нови стратегии за постигнување на

конкурентска предност подржани со соодветни информациски

системи;

- да се прикаже односот меѓу концептот на синџирот на вредности,

ставајќи акцент на динамичниот и виртуелен синџир на вредности;

- да се прикаже односот меѓу концептот на синџирот на вредности,

ставајќи акцент меѓу динамичниот и виртуелен синџир на вредности;

- да се презентираира методологијата за импементација и одржување на

старетгиско информациските системи, ставајќи акцент на ризиците при

самата имплементација; и

- да се согледа примената и развојот на стратегиско информациските

системи во деловните субјекти во Република Македонија.

Концепциски трудот ќе инкорпорира 6 дела.

Во воведниот дел на трудот ке се даде објаснување на целта,

предметот и задачите ,како и методологијата на истражувањето.

Во првиот дел од магистерскиот труд ќе биде дадена концептуалната

рамка и обележја на новата економија коишто на деловните субјекти

им ја наметнуваат потребата од воведување на стратегиски

информациски систем.

Имено во услови на отворена економија и зголемени конкурентски

односи на пазарот, тежиштето на работење на деловните субјекти од

интерните се преместува на екстерните фактори, како би се остварила

поголема ефикасност и ефактивност.

Во тие услови функционирањето на деловните субјекти мора да биде

засновано на отворена, мрежна и информациско фундирана

структура.Од тој аспект,посебен акцент ќе се стави на основните

карактеристики на современото мрежно окружување на компаниите ,

како и обележјата на управувањето со работењето, аналитичките

техники за пазарно позиционирање на деловните субјекти и улогата на

информациските системи во обликувањето на глобалната стратегија.

Како резултат на глобалниот економски систем и глобалниот светски

поредок се јавувапотреба од развој на интернационални информациски

системи. Имено, порастот на евтината интернационална комуникација

и транспорт создаде светска култура со стабилни очекувања или

норми. Тоа создава услови за глобални пазари, глобално производство,

координација, дистрибуција и глобално намалување на трошоците.

Поради тоа во овој дел посебно внимание ќе се посвети на

информациските системи кои им се потребни на деловните субјекти за

координирање на трговијата во европски, па и светски рамки, а со тоа и

соосдветна архитектура којашто ги опфаќа следниве компоненти:

глобално окружување, корпоративните глобални стратегии,

организациската структура,менаџментот и бизнис процесите, како и

технолошката платформа.

Во вториот дел од магистерскиот труд ќе биде потенцира на

потребата од стратегско планирање на развојот на информациските

системи и неговото значење. Притоа ќе бидат разработени

методолошките постапки и начини на стратегиското информациско

планирање, при што како основа е моделирањето на организацијата.

Основниот проблем во моделирањето, па и во формирањето модел на

деловниот систем е во совладувањето на сложеноста во опишувањето

на системот. Од тој аспект во овој дел ќе биде презентиран општиот

модел на организација, и тоа преку матрица на деловни процеси и

класи на податоци, преку којашто ќе се согледаат нивните меѓусебни

односи. Оваа матрица ќе биде основа за изработка на модел на

дистрибуирана архитектура на стратегиски информациски систем.

Дистрибуираните податоци можат да се организираат на повеќе

начини, па истите во овој контекст ќе бидат разработени. При

стратегиското планирање на информацискиот систем, посебно

внимание ќе се посвети на утврдување на ресурсите за реализација на

истиот, кое се однесува на: дефинирање стадардни неопходни за

реализација на информациски систем, утврдување на компјутерско-

комуникациска инфраструктура и дефинирање на поотребните

кадровски ресурси. Во продолжение на овој дел од трудот ќе се изврши

анализа на критичните фактори на успех, како метода на стратегиското

планирање на информациските системи. Оваа метода се применува, од

аспект на менаџментот на деловниот субјект, и тоа поради две многу

значајни причини, и тоа: за да ги поттикне да се концентрираат на

активностите коишто се битни и да ги мотивира да размислуваат за

информациските потреби. Битна карактеристика на критичните

фактори за успех е тоа што се мерливи и нивната анализа може да

придонесе за упешно стратегиско планирање на приоритетните

деловни области.

Во третиот дел од магистерскиот труд акцентот ќе биде ставен на

примената на информациската технологија за постигнување на

конкурентска предност на деловните субјекти во дигиталната

економија. Како основа за развој на нови стратегии подржани со

соодветни информациски системи, ќе бидат портеровиот модел на

конкурентски сили и стратегии, портеровиот модел на анализа на

синџирот на вредности и динамичкиот и виртуелен синџир на

вредности. Исто така, во овој дел од трудот ќе бидат обработени и

стратегиските информациски системи засновани на web, и тоа: за

самостојни деловни субјекти, за групи на компании и други

репрезентативни информациски системи. Разгледувањето на синџирот

на вредности уште повеќе ги охрабрува компаниите да размислуваат

како да се искористат информациските системи за поефикасно да се

поврзат со нивните добавувачи, стратегиски партнери и клиенти.

Синџирот на вредности бара распоредување на сите ресурси на

компанијата за извршување на секоја поединечна активност.

Додека, пак, во виртуелниот синџир на вредности информацијата стана

динамичен елемент во креирањето на конкурентската предност.

Информацијата искористена на соодветен начин ќе го генерира

концептот на „нови знаења“ кои ќе создадат нови вредности за

потрошувачите. Истражувајќи го моделот на виртуелен синџир на

вредности, компаниите добиваат сознанија каква е нивната улога во тој

синџир. Трансферот на информации помеѓу сите учесници во синџирот

претставува основна компонента на овој модел. Во виртуелниот систем

на вредности креирањето на знаење вклучува серија од пет

настани:собирање,организирање,селекција,синтетизирање и дистри

буција на информации. Како највисок дострел во развојот на

стратегиските информациски системи се оние коишто се засновани на

web, со оглед на фактот што интернетот денес е основна

инфраструктура на работењето на деловните субјекти и ја менува

природата на конкурентската борба. Од стратегиските информациски

системи за самостојните деловни субјекти ќе бидат обработени:

електронските аукции, електронските понуди, берзите, директната

продажба и сл., додека пак за групи деловни субјекти ќе бидат

обработени: индустрискиот (вертикален) конзорциум ихоризонталниот

конзорциум.

Во останати стратегиски информациски системи засновани на web

спаѓаат: позивните центри, системите за следење, интелигентните

агенти и вкрстената продажба заснована на web.

Во четвртиот дел ќе бидат обработени битните аспекти на примената

и одржувањето на информациските системи. Имено, примената на

стратегиските информациски системи може да биде сложен зафат

поради големината и сложената природа на системот. Кога е успешно

имплементиран стратегискиот информациски систем, може да донесе

огромна добивка и профит. Но, ако пропадне, трошокот може да биде

исклучително висок. Во некои случаи, неуспехот на стратегискиот

информациски систем може да биде толку висок што деловниот

субјект може да падне во банкрот. Поради тоа воведувањето на ваквите

системи може да биде ризично.

Имајќи ги предвид деловните спротивставени сили, веројатноста за

успех и трошоците за инвестиции, деловниот субјект е потребно да

направи формална анализа наа ризикот. Тоа ја наметнува потребата и

за анализа на економијата на информациската технологија. Со оглед на

зголемената примена на информациската технологија и забрзаната

примена нови технологии, се отежнува проценката на односот меѓу

добивката и трошоците. Поради тоа, организациите се соочуваат со

проблемот за пронаоѓање на начини за најефикасна распределба на

своите ограничени средства со зачувување или подобрување на

добивката. За таа цел, во овој дел акцентот ќе биде ставен на проценка

на трошоците, добивката и другите економски аспекти на

информациската технологија. Основен проблем при проценувањето на

информациската технологија е тоа што многу добивки се неопипливи.

Од тој аспект ќе бидат разработени различни приоди и методи за

проценка на ИТ инвестициите.

Во петтиот дел од трудот ќе биде направено истражување во поглед на

примената на стратегиските информациски системи во Република

Македонија.

За постигнување на целта на истражувањето ќе биде креиран анонимен

структуиран анкетен прашалник од затворен тип заради поголема

конзистентност во давањето на одговорите. Анонимноста на

прашалникот ќе овозможи давање релевантни одговори без последици

за деловниот субјект што е анкетиран.

Во заклучокот ќе бидат презентирани констатациите до коишто ќе се

дојде, како од теоретски аспект, така и од практичен аспект, врз основа

на резултатите од спроведеното истражување.

Целта на магистерскиот труд е преку разработка на претходните тези

да се претстави значењето од примената на стратегиските

информациски системи во деловните субјекти и реалната состојба во

Република Македонија во тој поглед. Исто така, ќе бидат дадени

определени препораки, се со цел да се помогне за зголемувањето на

перформансите и унапредувањето на успешноста во работењето на

деловните субјекти и постигнување долгорочна конкурентска

предност.

1. КОНЦЕПТУАЛНИ РАМКИ И ОБЕЛЕЖЈА НА НОВАТА

ЕКОНОМИЈА

1.1.Фактори на конкурентска предност во глобалното

окружување

Глобалното окружување бара креативни лидери кои управуваат со

знаењето и информациите, кои обезбедуваат претприемничка

атмосфера и креираат организации засновани на тимска работа.Со

анализата на битните фактори кои го детерминираат функционирањето

на организацијата,се истакнува дека ефикасниот менаџмент е критичен

за остварување трајна конкурентска предност.

Човечките ресурси претставуваат најважен елемент на современите

организации односно во денешните услови на стопанисување

успешноста на компанијата првенствено зависи од човекот.Во крајно

конкурентна глобална економија каде останатите фактори на

производство можат да бидат копирани,човекот во организацијата

станува единствен извор на постојана конкурентска предност.

Во глобалното окружување кое се каратктеризира со интензивни

промени,зајакнување на конкуренцијата и пазарните неизвесности,

успешни ќе бидат само оние компании кои во рамките на самата

компанија и кон околината развиваат способност брзо да учат и да ги

користат расположивите информации.

Компаниите сè повеќе ги прифаќаат карактеристиките на глобалните

компании свесни дека тоа претставува единствен начин да се стекнат

со конкурентска предност во однос на другите,како и да опстанат во

современото глобално окружување.Овие компании се способни да се

натпреваруваат со секого,а својата активност ја спроведуваат на

глобално ниво, нивните производи се продаваат на сите клучни пазари.

Диверзификацијата на економските активности им овозможува на

ваквите компании полесен пристап до меѓународните пазари,оствару

вање на економија од обем,пристап до поефтини сировини,прескок

нување на царинските бариери, а со самото тоа и остварување на

конкурентска предност.

Глобалните компании применуваат интегриран пристап,при што

националниот пазар е само еден сегмент од светскиот пазар.2

За да можат компаниите да го добијат епитетот„ глобални компании“

треба да обратат внимание на повеќе фактори кои се јавуваат како

двигатели на бизнисот во глобалното окружување кои ги водат

индустриите кон глобалните пазари и конкурентноста.

Двигателите на глобалниот бизнис можат да се поделат во две основни

групи на фактори и тоа: општи културни фактори и специфични

бизнис фактори.

Општите културни фактори ја поттикнуваат интернационализацијата

уште од времето после Втората светска војна преку создавање на

поимот глобално село , каде не постојат тешкотии во комуникацијата

помеѓу населението и помеѓу стопанските субјекти. Во вакви услови

на поврзаност односно олеснета комуникација за компаниите е многу

битно да се изврши.

Со цел да постигнат и одржат конкурентска предност глобалните

компании треба во себе да содржат различни димензии кои ја

овозможуваат конкурентската предност, а клучни димензии односно

фактори се:

-фокусирање на потрошувачите

Врските со купувачите односно клиентите во минатото не биле високо

на агендата на компаниите. Меѓутоа постепено деловната политика

почнала да се трансформира и ориентира кон потрошувачот како

централен фактор.

_____________________________________________________

2)Inić,B.P,(2003)Menadžment I,Beograd,Fakultet za trgovinu I bankarstvo str.6

Глобалните организации се сконцентрирани на потрошувачите и вршат

идентификација на интерните и екстерните потрошувачи, со цел

одредување на најдобар начин на пружање на услуга на соодветната

целна група.

Во таквиот начин на работа глобалните организации тежат кон

хоризонтална организациона структура , како би биле поблиску до

потрошувачите. Нивната цел е задоволување на потребите на

потрошувачите и градење на врски со нив, со оглед на тоа дека во

текот на работењето доаѓа пројавување на нови барања за современи

производи и услуги.

Остварувањето на добри врски со потрошувачот односно

клиентот,претставува клуч за реализација на концептот на работење во

мрежно окружување на компанијата.

Глобалниот потрошувач е потрошувач без предрасуди, изнијансирани

слоевити потреби, јасни преференции и нагласена осетливост на

начионот и квалитетот на задоволување на своите потреби.

Нивото на сопствената сатисфакција глобалниот потрошувач го става

над лојалноста кон домашниот производ. На тој начин се врши значаен

притисок насочен кон конвергенција на светската побарувачка и

хомогенизација на однесувањето на потрошувачите, како своевидна

одредница на општиот процес на глобализација.3

- фокусирање на посредниците

Врските со посредниците во услови на електронско рботење го

менуваат методот на посредување во однос на традиционалното

работење.

Новата технологија на деловни односи со купувачите носи и нови

облици на посредување, а со тоа и изменет однос на производителоти

давателот на услугите кон посредникот.

___________________________________________________________

3)Rakita,B.,(2002) Međunarodni marketing, Beograd,Ekonomski fakultet Beograd, str.83

Постојат многу задачи кои треба да се исполнат за успешен однос со

посредниците као благовремено реагирање на барањата на пазарот

кој се заснова на примена на одредени маркетинг активности,со што на

посредникот ќе му се дадат соодветни информации за побарувачката

на пазарот, а ќе резултира со благовремена реакција во однос на

понудата.

дистрибуција на информации во врска со производите и услугите

што претставува најважен сегмент во електорнското работење , кој

доаѓа до израз особено кога во дистрибутивниот ланец се вклучуваат

посредници што е многу чест случај во екетронското работење.

Оптимализацијата на залихите и начелото „Just in time“ доаѓа до полн

израз во електронското работење, со оглед на фактот дека е можно да

се оствари таква транспарентност која е потребна за синхронизација на

сите процеси во ланецот.

Развојот на глобалното село засновано на олеснета комуникација

овозможи создавање на глобална култура создадена од телевизијата,

интернетот и другите глобални медиуми кои им овозможуваат на

рзличните култури да развијат заедништво во однос на заедничките

вредности ,претпоставки и цели кои се пренесуваат од генерации на

генерации.Тоа се заеднички ставови, начини на однесување и

очекување кои потсвесно водат и кон создавање на заеднички норми на

однесување.Човекот се раѓа во одредена култура , а не со неа и се

изградува преку процесот на социјализација.

Со текот на времето културите се развивале напоредно со

прилагодувањето на општеството на промените во внатрешното и

надворешното окружување.4

__________________________________________________________________________________

4) Hofstede,G.,(1980) Culture's Consequences:International Differences in Work-Related Values,

Организациите кои сакаат да останат конкурентни на глобално ниво и

да го прошират своето работење во други земји мора да развиваат

врвен менаџерски кадар, кој има искуство во работењето и кои знаат да

работат со луѓе од различни култури, односно да развијат вештина која

е многу битна за ефикасна работа во мултикултурна средина.

Управувањето со културните разлики во сопствената или туѓа земја

претставува многу битен фактор.

Предностите на мултикултурните разлики вклучуваат поцелосна

употреба на изворите преку збир на различни вештини и идеи,

перспектива и подобро разбирање на странскиот пазар и решавање на

проблемите преку зголемена мотивација и посветеност на

организацијат

- постојано усовршување

Битно обележје односно фактор на конкурентската предност на

организациите во рамките на глобалната економија е и нивната

посветеност кон постојано брзо ефикасно и ефективно усовршување

Постојаните промени во окружувањето бараат од вработените и од

самата организација постојано учење, менување и прилагодување.

Доживотното учење и проширување на знаењата во современиот

деловен амбиент, претставува услов за опстанок на поединецот и

негова примарна потреба, а за глобалната организација и битна

конкурентска предност.

Постојаното усовршување подразбира учење како составен дел на

работата, како постојана и неформална, но интензивна интеракција на

вработените,менаџерите односно учење како постојано пренесување на

знаењето на другите и примање на знаење од другите така да сите

вработени во компанијата се истовремено и учители и ученици.

Суштината е во тоа да вработените во организацијата се инспирираат

да учат и да се усовршуваат,да истражуваат и го менуват своето

мислење , своите ставови и пристапи кон проблемите во компанијата.

На тој начин луѓето во организацијата ги развиваат своите способности

за антиципација на потребите на потрошувачите и намерите на

конкурентите , како и да ги слушаат потрошувачите и ги испонуваат

нивните очекувања.5

Овие општи културни фактори кои доведуваат до

интернационализација, резутираат со специфични бизнис фактори кои

ги засегаат повеќето индустрии.

Порастот на моќните технологии и појавата на светски култури

создаваат услов за глобални пазари односно глобални потрошувачи

заинтересирани законсумирање на слични производи.

Како резултат на сето ова се појавува глобалното производство кое

бара глобална координација помеѓу далечни капацитети за

производство, кое глобално производство предизвикува проток на

работна сила и создавање услов за моќна и одржлива глобална

економија.

-користење на флексибилна или виртуелна организација

Виртуелната организација е способна да го води бизнисот исто како

големите компании, но всушност таа е многу мала.Со текот на времето

сè поголем број на глобални компании се потпираат на глобалниот

извор,што всушност значи користење на добавувачите ширум

светот,независно од тоа каде се наожаат, а се со цел да се обезбедат

саканите производи.

Конкурентската предност настанува како резултат на тесните врски

помеѓу глобалните добавувачи и производителите.Добавувачите

овозможуваат да се користат нови и современи методи и технологии и

можност за побрз пристап до информации и увид во иновациите.6

_____________________________________________________________

5)Petković, M.,Janićijević, N., Bogićević, B.,(2002)Organizacija:teorije, dizajn,ponašanje,promene,

Beograd,Ekonomski fakultet Beograd str.44.

6)Porter,M.E.,(1987)Changing Patterns of International Competition”The Competetive Challenge”,

Boston.Ballinger Pub.Co,p.29-30.

- креативни човечки ресурси

Човечките ресурси претставуваат битен елемент на современите

организации.Заради тоа што човекот со своето знаење и однесување го

чини основниот фактор за успех во компанијата, лидерството станува

најзначајна функција и задача на менаџментот.Лидерството настојува

да ги мотивира и насочува поединците кон саканиот правец, а од друга

страна растот и развојот на компанијата ги усклади со визијата, а со

цел да се оствари најповолна положба на глобалниот пазар.

Овие компании го препознаваат значењето на своите луѓе,затоа што

конкурентската предност на истите зависи од тоа што луѓето се

способни да направат.Креативниот пристап во управувањето со

човечките ресурси,значи на ефикасен начин да се стимулираат

вработените и да се создаде клима на поддршка на нивната

креативност.7

Програмите за управување со човечките ресурси во рамките на

глобалните компании се така направени да им помогнат на

вработените да ги поделат проблемите во самата компанија,да се

изнајде решение за таквите проблеми,да се обезбеди поголема

вклученост на глобалните менаџери во процесот на делегирање на

целите на сите нивоа.

-технолошка поддршка

Глобалната организација сè помалку се врзува за една локација.Со

помош на технолошката поддршка се овозможува брза и ефикасна

интеракција.

Развиената технолошка поддршка овозможува олеснување при

координирањето на оддалечените операции,а користењето на

интернетот станува моќно средство за ширење на глобалните

операции.новите технологии придонесуваат за зголемување на

конкурентноста на глобалниот пазар.

__________________

7)www.Sony.com

Трансферот на технолошките знаења е предност на глобалните

компании, а нивната сила се огледа во способноста да се искористат

тие високи технологии.

1.1.1 Основни карактеристики на современото мрежно

окружување на компаниите

Последните години драматично се интензивираат транснационалните

интеракции,од глобализација на производните системи и

финансиските трансфери до медиумско распространување на

информации ширум светот или пак масовните движења на луѓето, без

разлика дали се работи за туристи, работници и сл.

Современата економска мисла веќе подолго време го промовира

унапредувањето на економските односи на глобално ниво , како еден

од предусловите за развој на секоја економија,кој претставува патоказ

кон развиениот свет.

Во глобалната економија конкуренцијата е интензивна и офанзивна, а

условите на конкурентските односи на ниво на иновациите значително

се усложнуваат што бара примена на современи менаџмент решенија.

Конкуренцијата се одвива на ниво на големите и средните

претпријатија, како и меѓу претпријатија кои поседуваат високи

технологии.

Окружувањето на компаниите денес е многу турбулентно,

интензитетот на промените сé поголем,традиционалните структури и

процеси се неодржливи ,притисокот за промени се посилен,па

едноставно не е можно спротивставување на тој притисок.

Компаниите минуваат низ фаза на адаптација во новонастанатите

услови на окружување каде доаѓа до судир на калсичните хиерархиски

структури со креативните,флексибилните структури кои ја прифаќаат

мултидисциплинарната,тимска работа, процесот на учење и креирање

промени.

За да бидат успешни самите компании мораат во својата структура да

вградат управување со промени, организирано напуштање на се она

што се работело, но и способност да се креира нешто ново.

Сé повеке претпријатија денес ги усвојуваат карактеристиките на

глобални организации, сметајќи дека тоа е единствен пат кон

оставрување на конкурентска предност и опстанок во современиот

глобален амбиент. Глобалните организации се организации кои се

способни да се натпреваруваат со секого , секаде, секогаш. Со

диверзификација на деловните активности, на глобалните организации

им се овозможува полесен пристап на глобалниот пазар, остварување

на економија од обем, пристап до ефтини суровини, прескокнување на

царинските бариери, а со самото тоа и остварување на конкурентска

предност.

Во услови на глобализација компаниите го губат своето

„државјанство„ а производите кои ги произведуваат стануваат

денационални.8

Работите веќе не се одвиваат онака како се одвивале вообичаено, не

само во националните економии туку и во глобалните економии. Голем

број компании се повеќе трошат средства за опрема и

телекомуникации кои го трансформираат бизнисот од конвеционален

во бизнис каде информацијата претставува основен ресурс за работа.

Во глобалното окружување, кое се карактеризира со промени со јак

интензитет,јакнењето на конкуренцијата и пазарните неизвесности,

успешни се само оние компании кои во своите рамки и кон

окружувањето развиваат способност брзо да учат и ги користат

расположивите информации.

___________________________________________

8 Majkl Porter,Strategy and Internet( Harvard Busines Review,March 2001)-“ Znanje za uspesno poslovanje”, E-

magazine,Beograd,200

Во услови на вака отворени економии и јакнење на конкурентските

односи на пазарот, значјана улога има и Интернетот и

мултимедијалната технологија,кои битно го менуваат односот

помеѓупроизводителот и неговото окружување , а во прв ред

потрошувачите.

Како поддршка на ваквите промени се развива и концептот на

електронско работење, при што Web страната претставува столб за

сите деловни активности кои компанијата ги остварува со цел да

практикува ваков начин на работење.

Мрежното окружување претставува основен предуслов за

организирање на електронското работење.Ова ниво на деловни

активности може да се оствари со интеграција на три видови серверски

архитектури и тоа : Интернет ,интранет и екстранет.

1.1.2. Аналитички техники за пазарно позиционирање на

компаниите

Во услови на глобализација на светскиот пазар и создавањето на

глобалното село како синоним за интернационализација на деловните

процеси,како императив се поставува успешното пазарно

позиционирање кое ќе овозможи стекнување на конкурентска предност

во однос на другите компании.Во прилог на тоа е и создавањето на

основните предуслови за слободна конкуренција на пазарот кој се

втемелува во моделот на отворено пазарно стпоанство.

Значаен предуслов за остварување на солидно пазарно позиционирање

на компаниите на глобалниот пазар,претставува можноста да се

добијат потребните информации и примена на таквите информациите

кои се добиваат со истражувањето на пазарите и организирање на

информациски системи кои ќе овозможат имплементација на

стратегиите за да се постигне целта.

Во основа станува збор за креирање на информативен инпут кој ќе

претставува детерминирачки фактор на успешност или неуспешност на

самата компанја на пазарот.

Основниот концепт на пазарно позиционирање се спроведува низ

различните облици на мрежно компјутерско поврзување, кое

драстично го намалува значењето на просторот и времето во физичка

смисла.

Современите тенденции и промени на светскиот пазар овозможуваат

згоелмување на конкуренцијата на глобално ниво.

Она што значи опстојување и позиционирање на тој пазар е потребата

од организиран пристап и примена на научни методи при

имплементирање на одредена маркетинг стратегија.Како

најсофистициран начин на кој се имплементираат информациите кои

се добиваат со истражувањата на пазарите ,но и директна последица на

самата глобализација е Интернетот.

Организираниот систем на информации за компанијата претставува

основен предуслов кој ќе овозможи да се реализираат нејзините

планови и проекции и наместо“информациите да се резултат на

определено ниво на одлучување,тие продонесуваат одлуките да се

донесуваат на определено ниво на научност“ 9

Најупотребувана аналитичка метода за пазарно позиционирање на

компаниите е синџирот на вредности.

Тој ги истакнува посебните активности во работењето и каде

компетитивните стратегии на најдобар начин можат да се претстават и

каде може да се каже дека информацискта технологија има вредност од

стратегијска важност.

______________________________

9)Hedlung G.”A model of knowledge Management and the N-form Corporation”Institut of International

business,Stocholm School of Economics,Sweeden,1994

Моделот на синџир на вредности ги идентификува специфичните

,критични вредности кои компанијата можи најефикасно да ја

искористи информациската технологија како би ја подобрила својата

позиција на пазарот.

Овој модел ја прикажува фирмата како ланец на активности кои

влијаат на додадената вредност на производите и услугите кои

компанијата ги нуди. Овие активности можат да бидат дефинирани

како примарни или секундарни активности.

Примарните активности се најдиректно поврзани со производство и

дистрибуција на добра и услуги и активности кои влијаат на креирање

дополнителна вредност за потрошувачот.

Во примарни активности спаѓаат влезната логистика,продажбата и

маркетингот и услугите.

Активностите на поддршка или секундарните активности ги чинат

примарните активности изводливи и можни и истите ги одржуваат, а

тоа се инфраструктурата на компанијата,човечките ресурси,техноло

гијата и влезните ресурси.

Компаниите имаат компаративна предност кога обезбедуваат поголема

вредност за своите купувачи или кога пружаат иста вредност по

пониски цени.

Информациските технологии во компанијата, а посебно

информациските системи можат да имаат стартегиско значење доколку

му овозможуваат на компанијата своите производи и услуги да ги

продаваат по пониска цена или пак по иста цена да постогнат подобар

квалитет и поголема вредност за потрошувачот.Од самата компанија

зависи кои активности ќе дадат најголем придонес во подобрувањето

на квалитетот на производот или во намалувањето на цената на

чинењето.

Синџирот на вредности на секоја поодделна компанија може да биде

поврзан со синџирите на вредности на другите партнери(добавувачи,

купувачи,дистрибутери).

Компанијата може да се стекне со стратегијска предност во однос на

конкуренцијата со примена на информацика технологија, не само со

подобрување на интерниот синџир на вредности,туку и со развивање

на високо ефикасно поврзување со партнерите и нивните синџири на

вредност.

1.1.3 Развој на нови организациони модели.

Живееме во времето на сé побрзи, драматични, комплексни и

непредвидливи промени,кои сé позначајно влијаат на

однесувањето,работењето и управувањето во организациите.Ваквите

промени често не тераат да го поставиме прашањето На кој начин да се

формира новата компанија,компанија на иднината?.Новите компании

мора во целост да го прифатат и имплементираат концептот на

визионерсто,реинжинеринг,корпоративна култура и корпоративни

вредности, креативност,тимска работа, системско размислување,

развивање на човечките ресурси во и надвор од организацијата ,

развивајки го концептот на организација која учи.

Повеќе од неопходно е развивање на нов организациски модел.

Старите бирократски модели иако децентрализирани не можат да се

соочат со новите предизвици,немаат доволно брзина на реагирање,

волја ,памет и сензитивност.

Потребни се нови модели на организации кои ќе бидат спремни на

радикални промени и кои ќе изградат капацитет кој ќе живее од

промени.

Организацијата ја чинат луѓето и тие се носители на сите нејзини

активности.

Поединците со своите способности и преференции ги поттикнуваат

промените во микро окружувањето(самата компанија) , но истите тие

луѓе можат да бидат и причина за стагнација доколку не покажуваат

спремност за промени.

Човекот како продукт на социјализацијата е под влијание на одредени

социјални групи кои противречат на промените.Многу важно е да се

развие далекусежен „ поглед на свет “ кај поединецот, кој би можел по

пат на учење од грешки да дојде до нови креативни решенија.

Организационите лидери минуваат низ значајни трансформации, од

лидери чиј императив беше успешноста, до денешните лидери чија цел

е учењето , не само да би се постигнала успешност , туку да би се

одржала успешна компанијата преку флексибилност,интелегенција и

адаптибилност.

Најуспешните компании се „организации кои учат“.Тие се предизвик

не само за поединците туку и за целото општество во целина.

Таа им пружа можност на поединците да ги повратат природните

способности, да воспостават врска со окружувањето и континуирано

ги прошируваат своите капацитети и креираат резултати, да негуваат

нови матрици во кои луѓето учат континуирано и заедно.

Воведувањето на стартегија на учење во компанијата се јавува како

последица на потребата за промени во организацијата.Некои компании

доаѓаат до таквите сознанија преку анализа на сопстевното работење,

додека некои компании тоа го согледуваат тогаш кога ќе се соочат со

проблемите на нефлексибилност и неадекватно реагирање во одредени

моменти. Компанија која сака да опстане во иднина мора во секој дел

од својата структура да го вгради менаџментот на промени.Тоа значи

не само да го имплементира процесот на учење,туку и да воведе

промени во процесот на одлучување,да ги напушти старите правила и

норми на однесување.На тој начин таа ќе постигне континуирано

унапредување на сите активности и процеси каде самоунапредувањето

е битна карактеристика на деловната култура.

Организацијата на иднината треба да го користи знаењето и да ја

развива следната генерација за примена на знаењето врз основа на

личниот успех.Оваа организација мора да иновира и иновацијата да ја

организира како системски процес, кој ќе овозможи близина до

пазарот,технологијата и сите активности и процеси во општеството.

Воведувањето на новите организаиони модели како радикален процес

на промени кои вклучуваат учење за целата организација,

значи„стремеж кон иднината„ каде како клучна стратегија се предлага

„учење преку делување„.Најголема предност на овој концепт е тоа што

дава одговори на прашањата како организацијата работи и што

постигнала. Ваквиот концепт претставува значајно средство на

менаџерот да се фокусира не само на постигнатите резултати , туку и

на начинот на кој тие резултати се постигнати и начинот на кој се

управува со луѓето.Централна тема на новиот концепт на промени во

организацијата е интеграцијата на учењето и работењето.Успешните

лидери ги комбинираат учењето и водењето.

Тие се лидери на начин кој охрабрува на учење и учат на начин кој

претставува водич за лидерство.

Факт е дека организации какви постоеле некогаш,сé помалку ќе

постојат и работат во иднина.Современите организации кои се

базирани на знаење и компетенција ги чинат обучени и стручни луѓе

кои самостојно ги насочуваат и контролираат своите активности преку

интеграција на учењето и работењето во меѓусебна интеракција.

Само таквите организации можат да опстанат во турбулентно деловно

окружување полно со неизвесност.

Развојот на информациската технологија овозможува појава на нови

организациони структури и нови модели на организации.Новите

организациони структури можат да се појават како информатизрани

организации,пулсирачки организации и организации како мрежи.

Информатизираната организација чија основна карактеристика е

големиот број на стручни лица кои се распоредени надвор од

организацијата во штабови и управи,кои имаат оперативна улога и

одговорност.Ваквата организациона структура потсетува на компании

од пред еден век.

Процесот на трансформација на ваквата компанија ќе загрози многу

работни места, статусот на многу луѓе особено оние средовечните со

долг работен стаж кои се најмалку мобилни и најсигурно се

чувствуваат во својата работа, на своите позиции. Најтежок проблем

кај ваквите организации е обезбедувањето, припремата и проверката на

водечките менаџери.

Пулсирачката организација е организација која се менува ad hoc, при

што компанијата се прилагодува на ситуацијата.наместо униформност

новата организација се препознава по различноста и разновидноста на

единиците со кои раководат лица од различни профили,предиспозиции

и способности.Сите овие разлики треба да ги поврзи и усклади

генералниот менаџер, кој е соочен не само со различните

организациони облици,туку и со различните личности и карактери.

Како би можел успешно да координира со ваков модел на

организација,генералниот менаџер би морал да биде добар дипломат.

На менаџерите кои сакаат нивните компании да функционират на

ваков начин им се препорачува да започнат со промени и тоа најпрво

во средната линија на раководење.Промените подразбираат промена на

однесување, начин на мислење и пристап во работењето.Промените

треба да се поврзат со системот на наградување, кој треба да започне

оддолу односно од менаџерот од оперативата.

Организацијата како мрежа- кај овој вид на организациона структура

се анализира развојот на компанијата во низа од бирократија до мрежа.

Компанијата со структура како лабава мрежа е компанија за времето

кое доаѓа.во центарот на ова структура постои јадро кое го утврдува

стратегискиот правец и обезбедува оперативна подршка за одржување

на мрежата.Јадрото или централната група ја креира идејата,додека

сето останато го извршуваат другите компании со кои се влегува во

договорни односи (виртуелна алијанса) . Иако компанијата во јавноста

има јасен идентитет,тоа во суштина претставува мрежа на компании

околу една идеја , производ или услуга.

Мрежата се менува со менувањето на производот или

услугата,компаниите во мреќата се менуваат така што мрежата

никогаш нема ист изглед.

Таквиот вид на организација претатсвува отворен систем на идеи и

активности, систем на компании во кои по потреба се влегува и по

престанокот на потребата се излегува.Организацијата е лабава мрежа

без граници и јасни структури.

Како последица на развојот на технологијата и развојот на нови

организациони структури, доаѓа и до формирање на нови

корпоративни организации.Новиот пристап во менаџирањето со

компаниите смета дека компанијата е збир на поединци кои ги

поврзува заедничкиот систем на вредности, верувањата,идеите и

идеалите.На овие концепти се заснова новата корпоративна

организација,која подразбира нови модели на организационен

дизајн,како што се модуларната,виртуелната и barrier-free

организација.

Виртуелната организација е еден од моделите на новите корпоративни

организации.

Виртуелната компанија претставува мрежа на независни

компании(купувачи,добавувачи ,дури и конкуренти) кои се здружиле

меѓусебно за размена на знаење,поделба на трошоците и пазарите.

Изразот„виртуелен“ потекнува од компјутерската индустрија.

Способноста на компјутерот да создава впечаток дека неговата

способност за меморирање е поголема од неговата вистинска

способност се нарекува „виртуелна меморија“ .

Слично на тоа,бидејќи компанијата ги прибавува ресусрите од

различни ентитети , виртуелната организација има на изглед поголеми

способности отколку вистинските.

Смислата за создавање виртуелна организација е да се зголеми

продуктивноста или конкурентската предност на компаниите

учеснички во заедничката работа, како што виртуелната меморија го

зголемува капацитетот на меморија.

Компаниите учеснички се здружуваат како би се искористиле одредени

можности или би се оствариле специфични стратегиски цели,а потоа

кога целта би се постигнала истите би се разделиле.

Виртуелната организација се формира тогаш кога фирмите партнери

од својот синџир на вредности ги вклучуваат оние подрачја на

активности во кои се најкомпетентни или најдобри.Тие првремено ги

„дислоцираат“ оние активности кои ќе придонесат во остварувањето на

целта,при што се одрекуваат од стратегиската контрола и ја следат

селективната стратегија. Ваквиот вид на стратегија претставува

заеднички напор во остварувањето на конкурентската предност за

одредена работа.

Постоењето на виртуелната организација овозможува директно

комуницирање , размена на знаење и информации и на тој начин се

премостуваат организационите граници.

Премостувањето на организационите граници има долгорочна корист

како на пр.создавање на нов производен систем. Во виртуелната

организација партнерите го делат ризикот,трошоците и профитот.

Виртуелната организација изискува одредени способности и вештини

на менаџментот.Успехот на ваквата организација зависи од повеќе

фактори и тоа:

правилно дефинирање на клучните компетентности

избор на доверлив партнер

утврдување на заедничката визија

донесување на заеднички стратегиски план

Виртуелната организација се покажала како добар начин за лансирање

на нови производи и освојување на нови пазари.Исто така треба да се

има во предвид дека виртуелната организација има и свои слабости

(пр.една од компаниитеможе да развие производ кој директно ќе му

конкурира на новиот производ кој овие две компании заедно го

развиле).

Менаџментот во 90-те години ја фаворизира идејата за ”boundaryless

organization”(организација без граници).

Barrier-free организација (ослободена од пречки) треба да овозможи

ефикасна интеграција и координација на интерните и екстерните

граници.

Овој модел се базира на концептот на тимска организација и тимски

менаџмент.

Кај овој вид организација се фаворизира хоризонална координацја, за

разлика од другите модели на организација каде се користи вертикална

координација помеѓу повисоките и пониските нивоа на хиерархија.

Овој модел на организација се трансформира во мрежа на

интердивизионални тимови и комисии со специфични задачи. Barrier-

free организацијата претставува голем предизвик за менаџерите.Од нив

се очекува да креираат флексибилни, порозни организациони граници

и соодветен интерен и екстерен систем на комуникација.Активностите

на компанијата се групирани спрема сродноста, но не се одделени со

јасно повлечени граници помеѓу себе.

Се работи за нова организациона култура која ги менува релациите

менаџмент- вработени, ги поттикнува иновативните промени во

компанијата и во односите со другите компании, институции и

потрошувачи.

Во barrier-free културата се вреднуваат довербата,соодветноста и

способноста за прилагодување и прифаќање на принципите на

демкратска организација.

Како би можела да биде прифатена ваквата организација на

менаџерите им се сугерира да го иновираат системот на наградување и

поттикнување, потоа се сугерира тренинг програм кој на вработените

ќе им помогне да ги разберат и прифатат принципите на демократската

организација. Познатео е дека луѓето тешко се одвикнуваат од она што

со години го практикувале и дека бавно се привикнуваат на новини од

едноставна причина што прифаќањето на новото значи учење.

Може да се заклучи дека наместо затворање треба да се насочат

напорите кон подобрување на односите со постоечките и

потенцијалните компаниии.

Организацијата без граница се користи како начин за излез од

тешкотиите кои настануваат како резултат на притисокот од

окружувањето, ограничените ресурси или некомпетентноста на

кризните менаџери исто така им се укажува„стратегијата на

зазадравување“ да ја базираат на анализи на синџирот на вредности, да

се согледаат можностите за усвојување на нови елементи на

модуларната, виртуелната или barrier-free организација.

Тоа значи дека компанијата ќе мора да дислоцира некои активности

од синџирот на вредности со цел да се намалат трошоците и да се

подобри квалитетот, да се ангажира истовремено во многу алијанси

како би се обезбедил пристап до новите технологии и/или новите

пазари, да ги „руши“ границите внатре во самата организација со што

би се зголемила флексибилноста.Новите корпоративни организации

инсистираат на знаење.на проучување на синџирот на вредности на

компанијата, на интерорганизационо учење како би се спознале

способностите на компанијата.

Современиот менаџмент притиснат со предизвиците на окружувањето

и интерните тешкотии открива нова архитектура на компании кои

треба да се запознаат.

1.2 Организирање на интернационални информациски системи

Новиот светски поредок секаде во свeтот елиминира одредени

национални корпорации и индустрии кои беа контролирани од

домашните политичари.Локалните компании беа замнетеи од страна на

брзите мрежни корпорации кои ги надминуваат локаните граници. При

организирањето на интернационалните информациски системи

потребно е големо внимание да се посвети на архитектурата на

интернационалите информациски системи односно избор на

информациски системи кои одговараат на потребите на организацијата

за координирање на своето работење насекаде во светот.

Архитектурата на интернационалните информациски системи се

состои од основните информациски системи кои им се потребни на

компаниите за координирање на трговијата во светот.

Основна стратегија која треба да се следи при организирањето на

интернационалните информациски системи е да се разбере глобалното

окружување на комапнијата, односно разбирање на силите на пазарот

односно двигателите на бизнисот кои ја водат компанијата кон

глобалната конкуренција.

Покрај двигателите на бизнисот внималтелно треба да се разгледаат

блокаторите кои создаваат менаџмент-предизвици кои можат да го

уништат развојот на бизнисот на глобално ниво.

Главните димензии за развивање на архитектурата на интернационални

информациски ситеми се глобалното окружување,корпоративните

глобални стартегии,организациската структура ,менаџмент и бизнис

процесите и технолошката платформа.

Развојот на глобалните комуникации создаваат и т.н. глобална култура

која овозможува да се развијат различните култури и да се развијат

заеднички очекувања за добро или лошо. Информациската технологија

и напредокот на глобалните телекомуникаци им овозможуваат на

интернационалните компании со поголема флексибилност да ги

обликуваат нивните глобални стратегии.

Исто така во предвид треба да се земе и порастот на глобалната база на

знаење,при што се имаат развиено моќни образовни и научни

центри,што резултира со широко распространета база на

знаење.Порастот на моќните технологии и појавата на светски култури

овозможуваат создавање на глобални пазари.Овие пазари и притисокот

за глобално производство придонесуваат за појава на нови можности

за глобална координација.

Глобалните пазари создаваат услови за моќни и одржливи глобални

економии.Оние компании кои можат да ја разберат

интернационализацијата на индустријата и да бидат во чекор со сите

промени ќе постигнат голема стабилност.

Освен можности ,глобализацијата на бизнисот носи и предизвици од

типот на културни ,религиозни и национални разлики,кои влијаат и го

усложнуваат бизнисот.

Тука треба да се напоменат и строгите закони за меѓуграничен проток

на информации,при што големите компании развиваат во секоја земја

посебни информациски системи.

Флуктуациите на валутите влијаат на планирањето на стратегиите и

проекциите.

Корпорациите кои се стремат кон глобална позиција се соочуваат со

три организациски проблеми: избор на стратегија, организирање на

бизнисот и организирање на системот на управување10).

Секоја стратегија е придружена со соодветна организациска стуктура

на бизнисот, било да е тоа централизирана, дисперзирана или пак

координирана.

Транснационалните компании немаат единствено национално седиште,

туку глобално се управуваат.Сите активности кои ја зголемуваат

вредноста на компанијата се управувани од глобална точка , без оглед

на националните граници,оптимизирајќи ги ги изворите за набавка и

продажба и искористувајќи ги сите локални конкурентски предности.

Информациската технологија и напредокот на глобалните

телекомункации им даваат на интернационалните компании поголема

флексибилност во обликувањето на нивните глобални стратегии.

Како глобални стратегии кои ја сочинуваат базата на организациската

структура на интернационалнте компании се:стратегијата за домашен

извоз,мултинационалната стратегија,франшизата и транснационалната

стратегија.11)

Стратегијата за домашен извоз е почетна за сите интернационални

компании кои потоа преминуваат во други форми.Интернационалната

продажба понекогаш е дисперзирана со користење на договори со

агенции или филијали, но сепак сето тоа повторно зависи од седиштето

во матичната земја за маркетинг и стратегии.

_________________________________________________________________________________

10) Menagement information systems: managing the digital firm/Kenneth C.Laudon, Jane P. Laudon

11) Menagement information systems: managing the digital firm/Kenneth C.Laudon, Jane P. Laudon

Мултинационалната стратегија се однесува на финансискиот

менаџмент од матичната земја,при што се децентрализираат само

одредени активности.

Компанијата се распространува со капацитетите за маркетинг и

производство во другите земји.

Производите кои се произведуваат се адаптираат во согласност со

локалните пазари.Компанијата станува распространета конфедерација

од капацитети во различни земмји.

Франшизата претставува спој на старото и новото.Производот е

произведен во матичната земја,но исто така тој зависии од странски

персонал за понатамошно производствао,маркетинг и човечки

ресурси.Странските франшизи се клонови на единиците од матичните

земји, но сепак треба да постои голема координација на

производството со локалниот пазар и вработување на персонал.

Кај транснационалната стратегија сите активности се управуваат од

глобална гледна точка, без оглед на националните граници,при што се

оптимизираат изворите за набавка и се искористуваат локалните

конкурентски предности.

Развојот на информациската технологија и глобалните

телекомуникации овозможуваат флексибилност во обликувањето на

стратегиите на интернационалните компании. Постои голема

поврзаност помеѓу стратегијата на компанијата и дизајнот на

информациските системи.

Големите компании мора да развијат мрежно поврзани системи од

конфигурации и да овозможат значителна децентрализација на

процесите. Организацијата на глобалните информациски системи

поставува големи предизвици затоа што културните, политичките и

јазичните разлики ги зголемуваат и разликите во организациската

култура и тешкотии во интегрирање на локалните информациски

системи. Како најдобро решение за овој проблем е да се дефинира една

мала група од суштински бизнис процеси и фокусот да се насочи кон

креирање на системи за поддршка, а подоцна менаџерите би можеле да

ги вклучат и дисперзираните единици во странство да учествуваат во

развојот и активностите на овие системи.

При развивањето на интернационалните информациски системи

потребно е да се бара соодветна стратегија за имплементција која ќе ги

земе предвид и бизнис-дизајнот и технолошките платформи.

Тешко е да се создадат и функционираат глобални мрежи.Компаниите

креираат сопствени глобални мрежи или пак мрежи базирани на

интернет.

Протекционизмот во државата ги тера големите транснационални

компании да го дисперзираат своето производство , а во исто време

потребата да се намалат трошоците во работењето е причина за

искористување на локалните предности на краток рок.

1.3.Улогата на информациските системи во обликувањето на

глобалната стратегија и остварувањето на стратегиските бизнис

цели.

Информациските системи станаа интегрални и интерактивни алатки

длабоко вклучени во сите активности и во донесувањето на одлуките

во големите компании.Изминатиов период овие системи

фундаментално ја променија економиката на организациите и многу ги

зголемија можностите за организирање работа.12

Информациската технологија им овозможува на интернационалните

компании голема флексибилност во обликувањето на нивните

глобални стратегии.13

___________________________________________________________________________________

12)Menagement information systems:manging the digital firm/Kenneth C.Laudon,Jane P. Laudon str.86

13) Menagement information systems:manging the digital firm/Kenneth C.Laudon,Jane P. Laudon str.86

Со намалувањето на трошоците за работна сила кои историски гледано

се растечки трошок,поголем дел од приходите во компанијата се

насочуваат кон развој на современи технологии кои ќе доведат до

стекнување на конкурентска предност на пазарот.

Информациските системи и организациите си влијаат едни на други.

Овие системи се креирани од менаџерите да им служат на интересите

на компаниите.

Интеракцијата помеѓу информациската технологија и организациите е

комплексна и на неа влијаат фактори вклучувјќи ја структурата на

организацијата,бизнис процесите ,окружувањето и одлуките на

менаџментот.

Компанијата се перцепира како бесконечно приспособлива , со капитал

и работна сила,кои прилично лесно и брзо можат меѓусебе да се

заменуваат.

Технолошките промени бараат промени поврзани со тоа кој ги има и ги

контролира информациите и кој донесува одлуки за кого, каде и како.

Денешното глобално окружување бара од менаџерите да развијат

способности за успешно комуницирање во нови и различни средини.

Разбирањето на разликите на националните култури со кои се

соработува е многу критично во глобалниот менаџмен. Постои потреба

,како никогаш порано да се искористи разновиднота на работната сила

и на мултикултурната работна сила ѝ се помогне да ги искористи

меѓусебните разлики.Воспоставувањето адекватна комуникација со

сите целни групи е од суштинска важност за деловните перформанси

на комапнијата.Тоа подразбира и поседување на вештини за

меѓународно деловно преговарање.Комуникацијата било да се

однесува на комуникација во рамките на компанијата или во

интеракција со надворешните целни групи е еден од најважните

фактори за успех на компанијата ,како во национални така и во

рамките на голбалниот пазар.

Информациските системи се клучни инструменти за скенирање на

средината, помагајќи им на менаџерите да ги идентификуваат

надворешните промени кои бараат одговор од комапнијата.

Окружувањето генерално се менува побрзо отколку компанијата.

Влијанието на технологијата посебно треба да се следи од причина што

тоа стана уривачка сила, новите технологии доаѓаат како цунами и

рушат се што ќе се испречи на патот. Некои компании можат да ги

остваруваат своите цели и во вакви услови на глобалниот пазар, додека

пак други веднаш тонат затоа што нивните бизнис модели се

застарени.

Типот на информациски систем во една компанија фактички ја

изразува неговата организациона структура.

Во големи мултинационални компании кои работат на многу локации

не постои единствен интегриран информациски систем,туку секоја

локација има сет од информациски системи.

Стратешката улога на информацискте системи не претставува никаква

новост. Во последните децении значењето на информациската

техологија бележи раст во сите индустриски гранки.Ваквата можност

предизвикува стекнување на конкурентска предност пред останатите

конкуренти.

Откако компаниите ќе ја дефинираат својата стратегија,се пристапува

кон избор на информациски систем кој ќе ја поддржи ваквата

стратегија.

Изнаоѓањето на специфични софтверски решенија ќе ја зголеми

продуктивноста на интернационалните тимови, но самото тоа не

гарантира непречен проток на информации.

Развојот на архитектурата на транснационалните системи го поставува

прашањето како новите системи ќе се усогласат со постојаните пакети

развиени во различни дивизии и од различни компјутерски хардвери.

Вистинските интегрирани глобални системи мора да имаат способност

за поврзливост,способност сите системи да се поврзат во една мрежа

подготвена за пренос на информации неопходни за самата компанија.

Со тоа се исполнува и целта на глобалното поврзување,а тоа е да се

развијат глобални,интегрирани системи кои ќе овозможат поддршка на

бизнис процесите и ќе ги надминат националните граници.

Во денешни услови на окружување како атрактивна алтернатива се

појавува создавањето на глобалната мрежа базирана на интернет и

интернет технологија.На тој начин тие креираат внатрешни мрежи за

побрза комуникација ,но и надворешни мрежи за побрза размена на

информации.На тој начин се користи јавниот интернет за да се создаде

глобална мрежа користејќи ги опциите на приватните виртуелни

мрежи.

2. Стратегиско планирање на развојот на информациските

системи

2.1 Причини и фактори за развој на стратегиските информациски

системи

Концептот на стратегиско информациските системи за прв пат е

представен во областа на информациските ситеми кои се користат за

статегиски цели.Самиот термин стратегиски укажува на

долгорочната природа и мноштвото предности кои компанијата ги има

над своите конкуренти. Тоа се оние системи во кои информациските

услуги се ресурси за примена на стратегиската деловна можност и тоа

на начин да компјутерските системи имаат влијание на производите на

организацијата и нејзиното работење.

Овие системи ја поддржуваат или обликуваат конкурентската

стратегија на деловната единица.Тие се проектирани да обезбедат

натпреварувачка предност.

Во 70-те и до крајот на 90-те години на минатиот век бизнисот

применуваше успешни стратегиски системи засновани на

информациони технологии,кои траеја подолг временски период.

Во првите децении на 21-от век е многу тешко да се одржи

конкурентска предност на подолг рок. Конкурентите можат да го

имитираат нечиј систем само краток временски период, но никако

период од неколку години.

Искуството покажува дека информациските системи сами по

себе,ретко можат да обезбедат конкурентска предност,па се користи

модифициран пристап.

Стратегиско информациските системи ги карактеризира нивната

способност значајно да го променат начинот на делување на

компанијата.Тоа може да ги промени целите,процесите ,производите и

да и обезбеди на компанијата конкурентска предност.

Конкурентноста е суштина на успехот или неуспехот на компанијата.

Конкурентската стратегија на фирмата е потрага за конкурентска

предност во одредена индустрија,која и дава предност над

конкурентите во одредени аспекти како што се цена ,квалитет,брзина.

Конкурентската предност води кон контрола на пазарот и профитот кој

е поголем од просечниот.

Конкурентската предност во дигиталната економија е поважна од онаа

во старата економија.Поради честите промени во технологиите и

пазарите,се појавуваат и нови бизнис моделеи,а индустриската

структура и природата на конкуренцијата брзо се менуваат.14)

Компаниите со конкурентска предност имаат многу повеќе бенефит од

оние кои ги трпат последиците од конкуренцијата. Изворно,

Стратегиско информациските системи се сметаат за надворешни

системи,чија цел им е директната конкуренција во одредена

индустрија.

________________________________________________________________

14)E.K.Clemons I I.H.Hann ,,Strategic Transformation,,Fall1999,Journal of MIS

Но од 80-те години на минатиот век тие се сметаат и за внатрешни и

претставуваат драматична иновација за која се пишувало и ќе се

пишува во литературата.

.Ефикасни стратегиски системи можат да се постигнат само доколку

постои можност за рутинско прибирање на податоци,проценка на

опремата и софтверот,како и рутинско управување и известување за

одредените проекти.

Стратегиско информациските системи се развиваат како одговор на

иницијативата на корпоративниот бизниси кои се фокусирани на

подобрување на конкурентската положба на компанијата,преку

подигање на продуктивноста на трудот,подобрување на тимските

активности и подобрување на комуникацијата.

Овие системи се користат да му помогнат на менаџментот со доволно

квалитетни информации за непречено работење на компанијата и за

планирање на нови правци на делување .

Од друга страна ,стратегиско информациските системи стануваат

составен и неопходен дел од работата и директно влијаат на учеството

на пазарот и на сите други аспекти на пазарната профитабилност.

Истите можат да придонесат за развој на нови производи,откривање на

нови пазари како и нови начини на работење.стратегиско

информациските системи директно влијаат на конкурентската положба

на компанијата,овозможувајќи му предност во однос на

конкуренцијата.

Овие системи претствуваат линк помеѓу бизнис и компјутерската

стартегија.Тоа се системи кои бизнис старегиите ги развиваат и истите

можат најдобро да се реализиратт со примена на информациската

технологија.

Тоа можат да бидат системи во кои има најнова компјутерска

технологија која е достапна на пазарот и планери со претприемачки

дух кои гледаат нови можности за брзо стекнување на конкурентска

предност на пазарот.

2.2 Значењето на информациското стратегиско планирање

Планирањето на стратегиско информациските системи претставува врв

на заинтересираноста на професионалците од сферата на

информациските технологии, како на бизнис така и на академската

заедница уште од 70-те години на минатиот век.

Со оглед на тоа да информациските системи се двигател во

трансформацијата на компаниите, тоа го зголемува притисокот врз

самата компанија за зголемување на инвестирањето во технологии и

информациски системи.Успехот најповеќе зависи од тоа дали една

компанија е способна да овозможи врска помеѓу информациските

системи и планирањето во компанијата, а тоа би го постигнала само во

случај на заедничка соработка помеѓу нив.

Голем број на компании го користат терминот„стратегиско

планирање“ за развој на било која компјутерска технологија, која

директно ќе влијае на начинот на дејствување на компанијата.

Во буџетот на компанијата потребно е да се предвидат средства за

годишно планирање и развој на информациските системи.

Изминатите години многу компании носеа одлуки во врска со новите

технологии кои се засноваа на свои сопствени убедувања или на

препораки од колеги од други компании, а резултатот на ваквиот

приод секогаш е непредвидлив.

Непредвидливата природа на информациските системи и потребата од

најнови технологии го зголемуваат притисокот врз менаџментот на

компанијата и ја налагаат потребата од планирање на информациските

системи.

Планирањето на информациските системи ,како и секој друг систем,

започнува со утврдување на потребите. Со цел да се биде ефективен

,развојот на било кој компјутерски заснован систем треба да одговара

на потребите било да е на најниско ниво или пак на најкомплексно

ниво на информациски системи или системи за поддршка.

Нема пократок пат во процесот на стратегиско планирање на

информациските системи. Подготвителните чекори овозможуваат

бизнис, организациските и информациските стратегии да бидат на

ниво на меѓусебно надополнување. Стратегиското планирање на

информациските ресурси на одредена компанија не вклучува само

развојни планови,туку налага и поставување рамка во која посебните

подсистеми и модули што подобро се вклопат.Овие посебни

подсистеми и модули,со својата комплексност и ангажирање на

ресурсите,ги изработуваат повеќе тимови на луѓе,што ако претходно не

се изгради единствена информациска архитектура би довело до

инконзистентност на информациите.

Основна цел на планирањето на информациската стратегија всушност

е постигнувањето на конзистентност на информациите.

Стратегиското планирање на информациските системи служи за :

а) поврзување на информациската технологија и планирањето на

информациские системи со стратегиското деловно планирање,

б) помагање при изградба на контролни механизми за спроведување на

плановите,

в) креирање рамка во која понатамошната анализа и обликување ќе

овозможат посебно развиените бази на податоци и информациските

подсистеми и модули да можат непречено да се користат и да

функционираат на тој начин што ќе обезбедат конзистентност на

информациите.

При тоа,пожелно е обликување и изработка на поединечните

подсистеми оддолу–нагоре (bottom-top) во сооднос со методологијата

на стратегиско планирање од врвот на информациските ресурси (top-

down) со кои тие подсистеми располагаат.

За изградба на автоматизирана компанија со современа информациска

архитектура,многу важно е да се воспостави врска помеѓу

планирањето на базата на податоци и структурата на интегрираниот

информациски систем одгоре надолу во разни области на компанијата.

Како би можело да се одреди во процесот на стратегиско планирање на

информациските системи,кои бази на податоци и информациски

ресурси се потребни,неопходно е да се согледа перспективата на

компанијата како целина, односно да се стекне стратегиска визија за

истата, но тоа не значи дека во градењето на информациската

стратегија немаат свое значење и придонес одредени деловни процеси

и поединечни области како што се маркетинг,производство

истражување и развој,развој на човечки ресурси и други.

Важен аспект во процесот на планирање на стратегиско

информациските системи е и одредување на приоритет во

имплементацијата на базите на податоци и информациските

подсистеми во самата организација односно во нејзините поодделни

функционални области.Бидејќи информациите претставуваат значаен

организационен ресурс, проектирањето на информацискиот развој се

проценува исто како и деловното проектирање;се земаат во предвид

исплатливоста,потрбните вложувања, ризиците, значењето на

проблемот кој се решава со воведувањето на пооделни информациони

подсистеми како и други критериуми.

Изградбата на современите информациски системи во некоја

компанија без подлога која би требало да ја обезбеди стратегиското

планирање на информациските системи нема никаква цел.

Стратегиското планирање на информациските системи се превзема со

цел да му обезбеди на највисокот ниво на менаџмент проценка на

факторите кои се најкритични за успешно функционирање на

компанијата,спроведување на критичните фактори во акција со

градење на информациски системи, системи за поддршка во

одлучувањето, проценка на стратегиските предности кои ги

овозможува новата информациска технологија,дефинирање на логички

пристап во решавањето на проблемите на највисокото ниво на

управување, планиран пристап кој овозможува брза исплатливост на

вложувањата во информациските системи.

2.3.Методолошки постапки и начини на стратегиско

информациско планирање

Методолошкиот приод и начин на стратегиско информациско

планирање е во склад со двете во литературата најпознати методологии

и тоа:IBM BSP-Business Systems Planning и методологија која ја развил

James Martin.

Овие инкорпортирани методологии ги прават следните чекори:

- развој на општ модел на организација,

- анализа на критичните фактори за успех и

- определување на приоритетните анализи на деловните подрачја.

2.3.1.Развој на општ модел на организација

Развојот на општ модел на организација го чинат две фази.Првата е

насочена на следните проблеми:

а) идентификација на организационата и тополошка структура на

организацијата,

б)класифицирање и докомпонирање на функциите кои организацијата

ги врши и

в) идентификација на клучните типови ентитети со кои организацијата

функционира.

Интеракцијата помеѓу идентификуваните елементи на општиот модел

на организација е посебно важна за изработка на топ моделот.Важно е

да се утврди кои функции ги извршуваат поодделни организациони

единици, кои типови на ентитети егзистираат ,како се распоредени

организационите единици по локации.

Втората фаза се однесува на:

а) изработка на композитен Е-О модел,

б) матрица на функционирање – типови ентитети и

в) кластеризирање на површината на матрицата во т.н.природни

целини на делување.

Под организациска структура се подразбира релативно постојан однос

помеѓу функциите,процесите и работи во организацијата.

Обликувањето на организацијата е процес на креирање на

организациона структура,проценка на предностите и ограничувањата

на различни организациони структури и избор на една од

нив.Организационта структура зависи од неколку димензии, од кои

најзначајни се :поделба на работа, департментизација, опсег на

контрола, делегација на авторитет, координација. На структурата на

организацијата и на нејзината ефикасност ,важно влијание имаат

технолошките фактори,неизвесното опкружување на организацијата

,способноста на организацијата за обработка на податоци,степенот на

развој на организацијата во животниот циклус ,дисперзија на

организацијата во просторот.

Организациона

единица Локација

Функција и процеси Типови на ентитети

Од стојалиште на стартегиското планирање на развојот на

информациските системи,поимот организациона структура се толкува

како статична структура на динамичен систем,кој се состои од

меѓусебно поврзани делови.

Деловите на системот можат да бидат прикажани на првото,второто,n-

то ниво на декомпозиција,во зависност од целта и потребата кои со

таквата анализа сакаат да се задоволат.

Идентификацијата на организационата структура се врши со снимање

на конкретната организација, а се представува со моделот на

организациона структура(карта на организацијата).До моделот на

организациона структура се доаѓа со постапка на декомпозиција,

разложување и уредување на деловниот систем како целина и неговите

делови врз основа на парадигмата „припадност„.Структурата е

хиерархиска,во облик на стебло,на кое се строго и јасно истакнати

правилата на надреденост и подреденост на деловите од гледиште на

логиката на припадноста.

Организацијата може да има свои организациони единици на различни

локации.

Под поимот тополошка структура се подразбира дистрибуција на

производни и други ресурси на организацијата во просторот.Со оглед

дека организациите често се територијално дистрибуирани,тоа е од

аспект на концепцијата на информациски истеми,важно е да се

специфицираат и анализираат податоците и информациите за

тополошката структура на рганизацијата и овие обележја на

организацијата да се инкорпорираат во нејзиниот општ модул.

Важни поими во развојот на општ модел на организација се функциите

и процесите.Деловната функција е логична целина на група активности

кои го подобруваат остварувањето на мисијата и целите на

организацијата.

Функциите на организацијата се деливи и истите се разложуваат на

процеси.Деловниот процес е структуриран, мерлив збир на акти

обликувани да произведат одреден output.

Процесот e структурна акција која трае низ време и простор,ги

интегрира функционалните области и функциите на

организацијата,има дефиниран почеток и крај, јасно идентификуван

влез и излез.Процесот содржи серија задачи и тие претставуваат

орудие со кое организацијата создава вредности за нивното

окружување.

Можеме да ги усовршуваме,преобликуваме,иновираме бидејќи имаат

мерливи елементи,како што се трошоците,времето на траење,влезните

големини,излезниот квалитет и слично.

Извршувањето на процесот предизвикува специфичен вид на ефекти на

ентитетите,односно податоците и информациите за ентитетите од

различен тип.

Приодот во анализа на организацијата од гледиште на деловните

функции и декомпозиција на функциите на процеси,треба да биде

независна варијанта од организационата структура на организацијата.

Организацијата ја менува периодично својата структура и

организациона карта,извршуваат исти функции и процеси.

Разложувањето на организацијата на функции,нејзино опишување,

анализа и оценување преку вршење на деловните процеси, независно

од моменталната организациона структура,

претставува основен увид во тоа што организацијата работи, како

функционира и какви стратегии на информациско планирање се

потребни.

Организационите единци извршуваат многу функции и уште повеќе

процеси.Една функција,па и процес,може да биде извршена во една

или повеќе организациони единици.

Со организационите единици се управува,се поставуваат целите на

единиците,се планираат акивностите,се организира работата на

единиците,се водат и мотивираат вработените,се контролира работата

и учинокот.Односот помеѓу организационата единица и менаџерот е

однос 1:1.

Секој објект кој има свои активности и карактеристики значајни за

организацијата,може да се идентификува како ентитет.

Ентитетот е објект во кој се потхрануваат и чуваат класи на податоци и

од кој ги формираме неопходните информации.Примери за ентитет се

купувачите,прозводот, работникот,продавачот ,звршната сметка и

др.Ентитетите поседуваат различни атрибути и за некои од нив

настојуваме да запишеме и чуваме податоци.Збирот на сите овие

обележја, односно податоци се нарекуваат запис.За секој тип на

ентитет по правило се формира еден тип на запис.

Навистина,понекогаш ,повеќе од еден тип на записи се користат за да

се запишат податоци за еден тип на ентитет.

Се поставува прашањето,дали типот на ентитет може да биде поврзан

со функциите,односно функциите користат еден или повеќе типови

ентитети.На тој начин се формираат врските помеѓу типот на ентитет и

орхганизационите единици и локации меѓусебно поврзани со одредени

типови на врски.

Моделот на податоци е средство со чија помош се постигнува

толкување на податоците за некоја област и овозможува да се открие

информациската содржина на податокот.

Станува збор за такви модели кои ги организираат податоците така

што најблиску ја претставуваат одредената област,но притоа и самите

да бидат претставени на мамориски уреди.Моделот на типови на

ентитет,најчесто се користи за проектирање на шеми на бази на

податоци како и збир на одредени информации неопходни за поддршка

на организацијата во целина,нејзините функции,процеси во деловните

подрачја.

Типовите на ентитет формираат одредени односи кои се претставуваат

со одредени врски.Овие односи и врски можат да се прикажат на т.н.

ЕR-дијаграми.за целокупната организација се изработува еден

интегрален дијаграм со кој можат да бидат опфатени илијадници

ентитети.

Ентитетите и деловните процеси можат автоматски да бидат

трансформирани во матичен дијаграм кој ги поврзува процесите со

класите на податоци.

Матриците на процесите и класите на податоци потребно е да се

кластеризираат на тој начин како би покажале кои процеси и класе на

податоци сочинуваат природна и инхерентна логичка целина. Ваквиот

начин на групирање нуди основа за воспоставување на деловните

подрачја ,кои се подложуваат на детална анализа со помош на

одредени методи и техники. Групирањето исто така образува

структура(архитектонска рамка) на интегрален деловно информациски

систем.

Планирањето на архитектурата на информациските системи,треба да се

надополни и со други корисни информации како што се :целите и

проблемите на организацијата,критичните фактори на успех итн.

2.3.2 Анализа на критичните фактори за успех

Организациите се пребогати со податоци,а многу сиромашни со

информации. Многу менаџери се преплавени со маса на различни

извештаи, но и покрај сè жалат дека не можат да ги пронајдат

поголемиот број на информации кои им се неопходни за ефективно и

ефикасно управување со компаниите.

Всушност не ги добиваат критичните информации потребни за

успешно решавање на проблемите и донесување на критички

одлуки.Иако ваквата состојба е евидентна, во анализата на ваквиот

проблем се среќаваме со еден необичен парадокс.За да се развие

ефикасен план за информациски системи,компанијата мора да

поседува јасна претстава за нејзините караткорочни и долгорочни

потреби од информации.Ако ги прашате менаџерите кои се тие

информации кои се критични за успешност во работењето,одговорите

ќе бидат непрецизни, расплинати и ќе побараат значајна количина на

информации.

Ако се запрашаат кои одлуки тие ги носат ќе се добие сличен одговор

и обесхрабрувачка листа.Реалноста пак е сосема поинаква.Постои

релатвно мал волумен на информации,кои се навистина критични во

менаџерското работење и релативно мал број на одлуки кои се посебно

важни.

Критичните фактори се обликуваат од индустријата,компанијата,

менаџерот и поширокото окружување.

Главниот метод кој се користи при анализата на критичните фактори за

успех се личните интервјуа со многубројните менаџери кои ги

идентификуваат нивните цели и критичните фактори за успех кои

произлегуваат од нив.Личните фактори за успех се користат со цел да

се развие слика за критичните фактори за успех на компанијата.

Методот на критични фактори за успех се фокусира на вниманието на

организацијата за тоа како треба да се управуваат информациите.

J.F.Rockart го разви овој метод на критични фактори на успех како

средство за разбирање и идентификација на информациските барање

на менаџерите.

Под критични фактори на успехот, во овој контекст се подразбираат

мал број на области во кои задоволителни резултати обезбедуваат и

осигуруваат вредните достигнувања на поедини луѓе,работни единици

или целокупната организација.

Критичните фактори се оние клучни области каде работите мораат

беспрекорно да се одвиваат ,како би се одвивало работењето успешно

и би се постигнале поставените цели.

Критичните фактори за успех имаат хиерархиска природа:постојат

критични фактори за организацијата, за организационите единици,како

и критични фактори за секој менаџер поодделно.

Поголемиот број на критични фактори за успех се интерни , апомал

дел екстерни.Интерните фактори за успех со активностите кои можат

да бидат преземни во организацијата,како што е на пр.унапредувањето

на квалитетот на производите и услугите.

Екстерните критични фактори на успех се поврзани со

окружувањето,пр.црпење на финансиски извори од окружувањето.

Анализата на критичните фактори на успех се презема од аспект на

менаџментот на организацијата,заради две многу важни причини за

самиот менаџмент:

1) ги поттикнува да се концентрираат на оние активности кои се многу

важни и

2) ги наведува на размислување за информациските потреби.

Секој современ ,едуциран и со доволно хеуристичко знаење, менаџер

има имплицитни критични фактори на успех, кои тој во своето

работење го користи и кои се многу значајни за неговите најважни

достигнувања. Се смета дека анализата на критичните фактори на

успех нив ги чини експлицитни,што е многу важно од стојалиште на

дефинирање на критичните одлуки и критичните информации.За

менаџерите тие се важно средство кое значајно може да влијае на

нивниот успех или неуспех во настојувањето да се постигнат

поставените цели.Тие,всушност претставуваат средство за успешно

остварување на целите, се однесуваат на управувањето со тековните

активности и клучните области за кои е потребна висока

перформантност.

Критичните фактори за успех обезбедуваат мерки кои се неопходни за

контролниот систем на менаџментот,но исто така тие се и мерило за

активностите и достигнувањата на менаџментот на организацијата. И

едното и другото е многу важно доколку организацијата сака да биде

успешна во работењето.

Критичните фактори на успех како што се разликуваат од целите,така

се разликуваат и од т.н клучни индикатори. Не можат да се

поистоветат,како систем на индикатори, со стандардните збирови на

мерила кои можат да бидат применети во осенувањето на работата на

сите делови и организацијата во целост.Нивната специфичност се

гледа во тоа што се применуваат во посебни (клучни ) подрачја, во

посебни ситуации и во соодветно време.

Претходно спомнавме дека критичните фактори на успех имаат

хиерархиска природа и можат да бидат интерни и екстерни, тие можат

да се поделат и на контролни и иновативни.

Контролните критични фактори за успех вклучуваат проверка на

постоечката состојба ,пр.контрола на флуктуацијата и мотивацијата на

вработените.

Иновативни, се однесуваат на идните планирања и промени во

организацијата,пр.унапредување на квалитетот на производи и услуги,

унапредување на маркетинг mix,иновации во информациските

системи.

Менаџерот кој најмногу од своето време троши на „гасење пожар„

воглавно ги има контролните критични фактори на успех,додека пак

менаџерот кој најповеќе се концентрира на планирање и

промени,воглавно има иновативни критични фактори на

успех.Поголем број од менаџерите имаат микс од контролни и

иновативни критични фактори на успех.

Критичните фактори на успех се мерливи. Едни можат да се оценуваат

со т.н.„меки„ субјективни мерки, а другите со квантитативни и

информации кои се прибираат од тековните токови и на експлицитен

начин. Неопходно е да се мерат критичните фактори на успех така што

прогресот во нивното постигнување ќе биде континуирано пратен.

Многу ретко постојните информациски извори,пр.подсистемот на

сметководство и финансии, обезбедува соодветни податоци и

информации.

Често, маркетинг информацискиот систем обезбедува корисни

податоци и информации, но исто така не е редок случајот на

експлицитни потреби за унапредување на маркетингот кој се

истражува со анализа на критичните фактори на успех за таа

област.Значајна пропорција на потребата за податоци и информации не

може да се обезбеди со процесот на конвенционална обработка на

податоци и треба да се обезбедат од многу други извори во различните

информациони системи на организацијата,разни логички датотеки,

од екстерни извори и сл.Сите овие видови мерки бараат посебни бази

на податоци и високоперформантен софтвер за управување со овие

бази на податоци,пр,софтвер кој се користи за развиток на Data

Warehouse и развоја на соодветни DSS апликации ,кои би дале

решенија за дизајн на соодветен систем за известување и континуиран

напредок и пратење на достигнувањата на критичните фактори на

успех.

Анализата на критичните фактори на успех неминовно ја следи

идентификацијата,дефинирањето и поставувањето на критичните

информации , збир на критични претпоставки и критични одлуки.

Збирот на критични претпосатвки е важна основа и еден вид

детерминанта на целите и критичните фактори на успех.Тие најповеќе

се однесуваат на окружувањето и интеракцијата на организацијата со

нејзиното окружување.

Критичките претпоставки подразбираат и такви содржини како што се

активностите на конкуренцијата,цените на берзанските производи,

интернационалната и домашна конјуктура,реакција на потрошувачите

на нови производи, социјалните трендови,технолошкиот развој,

политичката клима и други.Сите овие фактори со времето се менуваат

и треба континуирано да се анализираат. Пресвртите во дефинирањето

и поставувањето на целите на организацијата,дефинирањето и

имплементацијата на деловната стратегија често се последица на

промената на збирот на критичните претпоставки,што се заедно

предизвикува промена на критичните фактори на успех.

Критичните одлуки се оние од кои пресудно зависи успехот или

неуспехот на некој деловен потфат,акција,активности.

Анализата на критичните фактори на успех ,неминовно ја прати

процесот на дефинирање на критичните одлуки.Кога се развиваат

критичните фактори на успех,пожелно е да се истражат и нивните

соодветни критични одлуки.Донесувањето на критичните одлуки треба

да биде поддржано од соодветен систем за поддршка во одлучувањето.

Критичните информации се оние информации кои се неопходни за

пратење на критичните фактори на успех и донесување на критичните

одлуки.Овие информации се идентификуваат и дефинираат како збир

на информациските потреби во време на анализа на критичните

фактори на успех.Овој вид на информациони потреби,потребно е на

вистински начин да се идентификува и прецизно да се

дефинира,бидејќи се многу важни за поддршка во одлучувањето на

менаџментот.Некои од овие информации се од интерни извори и

можат да се екстрахираат од постоечките системи, а некои од истите

извори мораат да бидат развиени на посебен начин.

Значаен волумен на информации се од екстерните извори и можат

релативно лесно да бидат обезбедени, но за дел од нив е потрбно да се

вложи поголем труд, како би се обезбедиле,внеле и одржувале во

базата на податоци.

Основната цел на анализата на критичните фактори на успех е во :

- откривање на критичните фактори на успех,

- откривање на критичните претпоставки,

- откривање на критичните одлуки,

- откривање на критичните информации и

- воочување на потребите и дефинирање на потенцијалните

системи за поддршка во одлучувањето.

Сите овие чинители на анализата на критичните фактори на успех се

значајни влзни варијабли за изградба на стратегиски модел на

податоци,а особено за развивање на апликации за поддршка во

одлучувањето на сите нивоа на менаџмент.

Овие истражувања ,како и подлабоките истражувања на

информациските потреби на менаџментот и експертските тимови на

организацијата,може успешно да се обликува современа информациска

архитектура,неопходна за развој на многу корисни апликации на

Системот за поддршка во одлучувањето,почнувајќи од

наједноставните модели од типот на електронски табли,интелегентни

деловни графики,па се до оние кои денес овозможуваат најефективни

облици на бази на податоци.

Некои методолшки прашања во врска со анализата на критичните

фактори на успех се многу важни.Пред се ,се поставува прашањето кој

и како ја планира,организира и води оваа анализа? Анализата на

критичните фактори на успех можи успешно да ја извршува само

тимкој работи на проектрање на информациските системи или

специјализирани тимови кои работат исклучиво на анализа на

критичните фактори на успех.

Консултантите кои имаат богато искуство во оваа проблематика често

се ангажираат и вклучуваат во тимовите.

Како слабост на овој метод се посочува фактот дека не постои строг

начин според кој индивидуалните критични фактори за успех можат да

се спојат како шема за целата компанија.Интервјуираните лица често

пати не прават јасна разлика помеѓу индивидуалните и

организациските критични фактори за успех.

2.3.3 Опредлување на приоритетните анализи на деловните

подрачја

„Деловното подрачје “ претставува природна и кохерехтна група на

меѓусебно поврзани деловни функции односно процеси и податоци кои

тие ги формираат ,ажурираат и користат и таквата интеграчлна целина

е основа за анализа на деловните подрачја.Тие се кластери кои се

добиваат од матрицата на деловните процеси/типови на ентитети

односно класи на податоци.Фазата на стратегиско информациско

планирање ја слеи фазата на анализа односно нејзина најзначајна

подфаза,нанализа на деловните подрачја.Подрачјето кое ќе се одбере

како најприоритетно, треба да биде она, каде резултатите ќе бидат

посебно вредни, а комплексноста нема да биде премногу изразена.

Деловното подрачје треба да биде:

а) јасно дефинирано со одредени граници,

б) доволно„мало„ за да може анализата на деловните подрачја да се

изврши релативно брзо,

в) доволно„големо„ за да се овозможи поделба на базите на податоци

на природни кохерентни целини,

г) не треба да се совпаѓаат со другите деловни подрачја,неделиви

деловни функции

д) без ажурирање на податоците од страна на другите деловни

подрачја,но некои податоци можат да проекуваат ни неколку подрачја.

За вака дефинирани,разграничени деловни подрачја обично се

креираат деловно информациски системи или информациски

подсистеми.

Информацискиот подсистем, како дел од интегралниот информациски

систем на организацијата,може да биде кластеризиран и составен од

повеќе програмски апликации.

Кога моделот на организација е поделен на повеќе деловни подрачја,

важно е да се донесе одлука кое деловно подрачје прво ќе биде

предмет на анализа, односно кој информациски подсистем ќе има

приоритет за нивната анализа и дизајн.

Евалуацијата на поодделни проекти за анализа на деловните подрачја

врши менаџментот,бидејќи добиените податоци и информации во овој

контекст се сметаат за многу битен ресурс на организацијата.

Добиените проценки статистички се обработуваат и во зависност од

пресметаните показатели и вкупниот збир, се утврдува редоследот на

припритети на анализа на деловните подрачја и строго се изработува

план со кој се влегува во фаза на анализа на развој на информацискиот

систем.

3. Значењето на информациската технологија и информациските

системи за постигнување на конкурентска предност на деловните

субјекти во дигитална економија

3.1 Развој на стратегии на работењето на деловните субјекти

за потребите на новата економија подржени со информациска

технологија и информациски систем

Промените кои се случуваат околу нас се сé поголеми и се случуваат сé

побрзо.Напредокот на човеѓтвото во последните 50 години е побрз

отколку оној пред 200 години.тој напредок се чувствува во сите

сегменти од нашето живеење, па и во деловното работење.

Глобализацијата го опфаќа целиот свет и никој не може да и се

спротивстави,вовлекувајќи се и во најситните пори на човековот

живеење.Многу претпријатија пропаѓаат,а многу се развиваат со

неверојатна брзина и практично ја уништуваат конкуренцијата пред

себе.Опкружувањето во кое компаниите делуваат е многу несигурно и

истото се менува од час во час.

Компаниите мораат внимателно да го предвидуваат секој свој

чекор,како би се задржале што подолго на пазарот и би можеле да им

овозможат на купувачите нешто ново и подобро од конкуренцијата,

односно да биди иновативна.15

Како би се обезбедила сигурна иднина, компаниите морат да осмислат

стратегија која би ги довела до успешно и долгорочно работење.

Стратегијата немора да биде само добро осмислена,туку мора да биде

и добро имплементирана во компанијата,но мора да биде и

флексибилна и прилагодлива на промените кои се случуваат во

околината на компанијата,било да е внатрешна или надворешна

околина.

____________________________________________________________________________________

15) Buble,M.”Osnove menadzmenta,Sinergija nakladnistvo,Zagreb,2006 str.98

Околината треба добро да се проучи пред било какво превземање на

одредени чекори.

Со стратегијата се дефинираат границите во сооднос со расположивите

потенцијалните ,природни и општествени можности.

Тоа значи дека стратегиските размислувања и стратегиската политика

треба да се сместат во конкретно опкружување и да се подреди на

природните и општествените услови.Стратегијата претставува култура

на организацијата, а тоа значи: кодекс на однесување,деловна

етика,квалитет на производите и услугите,имиџот на тие односи во

самата компанија и со окружувањето.

Исто така стартегијата претставува и деловен ризик,бидејќи парите не

претставуваат капитал се додека не се вложат.

Стратегискиот менаџмент е континуиран процес кој перманентно трае

во компанијата, без разлика што некои негови активности доаѓаат до

израз повеќе , а некои помалку во одреден временски период.

Целта на менаџерите е секогаш да бидат насочени кон некои од

аспектите на стратегискиот менаџмент.16

Стратегијата на компанијата е задача на менаџерот,кој треба да ја

дефинира организациската структура на тој начин што ќе ги земе во

предвид факторите на компанијата и ќе ги аплицира во облик и

структура на организација на компанијата,преку политиката на

човечки ресурси ќе ја усогласува кадровската политика со

стратегиските цели на компанијата,ќе ги мотивира вработените како

дел од целите на кадровската политика.

Темелните задачи на стратегискиот менаџмент се остваруваат преку

утврдување на мисијата на компанијата,креирање на филозофија на

компанијата,определување на политиките за плановите за акција за

водење на перформансите на сите активности и водење на стратегијата

во сооднос со филозофијата на компанијата.17)

________________________________________________________________

16)Buble,M.,Strateski menadzment,Sinergija nakladnistvo,Zagreb,2005.str.9

17) Bower,M.The Will to manage Corporate Success Through,MrGraw-Hill,New York,66, str.17-18

Процесот на стратегискиот менаџмент се оставрува низ 4 чекори,

започнувајќи од евалуација на окружувањето-како процес на

собирање,структурирање и давање на информации во полза на

стратегијата,преку формулирање на стратегијата- како чекор кој

претставува процес на одлука за одбирање на најдобра насока за

оставување на организациските цели,до имплементација на

стратегијата –што подразбира спроведување на одбраната стартегија

на дело и конечно преку евалуација на старетегијата- односно

оценка за применетата стратегија и превземање на активности за

оценка на интерните и екстерните фактори,кои влијаат на врз

спроведувањето на стратегијата.

Не треба да се заборави дека процесот на стратегиски менаџмент е

континуиран и постојан процес, кој се повторува во и надвор од

компанијата.

Помеѓу овие чекори на процесот на стратегиски менаџмент се наоѓа и

повратната врска која е многу важна за самиот процес.

Таа обезбедува движење на информациите во самата компанија,на тој

начин што се спречуваат непосакуваните чекори и несаканиот правец

на движење на стратегијата,што лесно би можело да се случи доколку

секој чекор постои сам за себе.

Секоја компанија на пазарот,било да е таа профитабилна или не, се

бори за свое место на тој пазар кој во секој случај ,побрзо или покасно

, сака да се прошири.

За подобро да опстанат компаниите на тој пазар ,потребен е добар

менаџмент.Задачите на тој менаџмент не се едноставни, а најважно од

сето тоа е дека мора да се направи анализа на окружувањето,како би

можела компанијата да ги спознае влијанијата кои доаѓаат од тоа

окружување.

Постојат повеќе методи за анализа на окружувањето,но Портеровиот

модел на конкурентските сили и стартегии е модел кој доенесе

револуција во анализата на окружувањето на компанијата.

Тој модел се користи за развивање на стартегии со помош на кои

компаниите би можеле да ја зголемат својата конкурентска острина.

Тој исто така покажува како информациската технологија може да ја

подигне конкурентноста на корпорациите.Менаџерите многу често ја

дефинираат конкуренцијата во потесна смисла .18

Во денешно време поимот на конкуренција ,кога постојат многу

учесници на пазарот кои заеднички го формраат ланецот на вредности ,

е навистина широк.

Конкуренцијата се наоѓа внатре во самата компанија и истата е тешко

да се дефинира.

Од една страна индустријата се поима како голем збир на комании кои

вршат некоја генеричка дејност, а од друга страна пак,понекогаш

индустријата се поистоветува со пазарот,од аспект на понудата,

индустријата ја чинат компании кои нудат асортиман на производи или

услуги со важни заеднички производствени карактеристики,а од

стојалиште на побарувачката,индустријата ја чинат збир на компании

чија вкрстена еластичност на побарувачката е многу голема.19

На било кој начин и да се дефинира индустријата,едно е сигурно,таа

влијае на компанијата и таа мора на неа да се прилагодува.

Окружувањето означува вкупност на чинители кои влијаат на

работењето на компанијата, а кои менаџментот мора да ги респектира

при носењето на одлуките.Околината постојано создава нови прилики,

но и опасности за самата компанија. Таа треба постојано да се

набљудува, како навремено би се откриле тешкотиите, но и

потенцијалните прилики,како би се подготвиле адекватни одговори.

Постојаните промени во окружувањето го поттикнуваат менаџментот

на постојана активност,односно пратење и предвидување на идните

деловни промени,бидејќи одлуките треба да се донесат пред истите да

стапат во силa.

___________________________________________________________________________________

18) Porter M.; Harvard Business Review;The five Competitive Strategies That Shape Strategy;86(1)1;стр.79.

19)Tipuric D.;Porterov Model Industrijske structure;www.efzg.hr

Многу важно е да се разликуваат влијанијата на екстерното и

интерното окружување.

Делувањето на окружувањето врз компанијата се спроведува преку три

темелни начела:промена на окружувањето и комплексноста,конкурен

тските сили и турбулентноста на околината.

Степенот на промена на окружувањето е големина која покажува дали

околината е релативно стабилна или релативно динамична.

Степенот на хомогеност на околината е големина кој покажува дали

окружувањето е релативно едноставно(малку елементи) или релативно

комплексна( многу елементи).20

Индустриското окружување,како сегмент на екстерното

окружување,ги опфаќа непосредните конкуренти,кои спрема Портер

зависат од петте конкурентски сили.

Основата на Портеровата анализа со помош на конкурентските сили е

модел на индустриска структура,развиен со претпоставката дека

долгорочната профитабилност на индустријата,како и компаниите во

рамките на индустријата,зависи од влијанието на петте

фактори(конкурентски сили).21

(1) јачина на конкурентноста помеќу компаниите кои делуваат во

рамките на набљудуваната индустрија,(2)постоење на компании кои се

спремни на излезат на пазарот,доколку профитабилноста на

индустријата е доволно голема(опасност од потенцијални конкуренти-

новодојдени),(3)премин на купувачите на заменски производи, доколку

истите ја добијат преференцијата при изборот(опасност од

супститути),(4)преговарачката моќ на купувачите,(5)преговарачката

моќ на добавувачите.

_____________________________________________________

20)Buble,M.,Strateski menadzment,Sinergija nakladnistvo,Zagreb,2005.str.34.

21)Tipurić D.; Konkurentska sposobnost preduzeća,Zagreb,1999.str.8

Портеровиот модел на конкурнтските сили и стратегии се користи за

развој на стратегија со која компаниите би ја зголемиле

конкурентската предност.

Овој модел исто така покажува како информациската технологија

може да ја подигне конкурентноста на корпорациите.

Конкуренцијата подразбира дека на пазарот на кој се наоѓа некоја

компанија постојат и други компании кои на разлиќни начини се борат

за соодветна позиција на пазарот.

Таа постои од секогаш,таа е составен дел на самите луѓе,па така и на

компаниите кои луѓето ги основаат.Заради неа постојано напредуваме

како поединци и како целина.Колку е поголема конкурентноста во

рамките на самата индустрија,до толку се зголемува и силата на

индустријата и нејзината профитабилност.Конкурентноста во потесна

смисла може да се дефинира како меѓусебен натпревар на компаниите

во одредена индустрија за остварување на што подобра технолошка и

пазарна положба.22

За добра анализа на опкружувањето потребно е да се утврди нивото на

конкурентност во рамките на индустријата во која компанијата делува.

Нивото со кое конкурентноста управува со профитниот потенцијал на

компанијата зависи,прво од интензитетот на конкурентност на

компанијата и второ врз основа на што компаните се натпреваруваат.23

Подрачјето на кое е најштетна конкуренцијата за компанијата е

ценовната кокуренција.

Таа е посебно деструктивна за профитот,доколку гравитира исклучиво

кон цената,бидејќи ценовната конкуренција,профитот директно го

пренесува од индустријата кон нејзините купувачи.24

_________________________________________________________

22)Tipurić D.; Porterov ModelIndustrijske structure;www.efzg.hr

23)Porter M.E,;Harvard Business Review;The FiveCompetitive Strategies That Shape Strategy;86(1);str.85.

24)Ibid.

Овој вид на конкуренција е најдобар за потрошувачите,затоа што во

вакви случаеви тие најповеќе добиваат.Натпреварот меѓу компаниите

во намалувањето на цените може да трае долго,но и да има големи

последици.

Големите компании кои купуваат производи по ниски цени во овој

натпреварсекогаш ќе победуваат,што ќе има за последица распад на

малите компании кои не можат да му конкурираат на толку ниските

цени,а ваквата состојба доведува до штетни последици за целата

економија.

Постоењето на конкуренција може негативно да делува на стратегијата

или политиката на цени на некое претпријатие.

Затоа, потребно е во планирањето или водењето на сопствената

политика на цени а се потруди да ги антиципира активностите на

конкуренцијата на тоа подрачје.

Многу експерти за цени,при разгледувањето на ценовната стратегија и

тактика на своите конкуренти не спроведуваат континуирани

истражувања,чиј резултат би можел да им помогне во подобро

разбирање на размислувањето и однесувањето на своите конкуренти.

Еден од начините како да се стане проактивен во областа на

управување со цените е да се научи како да се обезбедат,процесуираат

и користат релативни и точни информации за потрошувачите,

конкурентите и окружувањето во кое претпријатието делува.

Успешното управување со цените подразбира стратешко и креативно

размислување,неколку чекори понапред и барање на поволно односно

адекватно решение за активностите на кокуренцијата. Целта на секое

претпријатие би требало да е остварување на win-win решение , а не

lose-lose решение кое е најчесто присутно на пазарот.25

_____________________________________________

25) Cova,B.,Projektni marketing:vise od nadmetanja cijenama,Algoritam,Zagreb,2001.,str.21

Освен ценовна конкуренција постојат и многу други видови на

конкуренција помеѓу претприатијата(компаниите) кои не се толку

штетн за претпријатието.

Тоа е на пр.конкурентност во усовршување на производот,давање на

подобри услуги,љубезност на вработените,создавање подобри реклами

и сл

Ваквата конкуренција неможе да му наштети на претпријатието туку

спротивно-ќе ја зголеми цената на производот и услугата која ја нуди

компанијата врз основа на зголемување на вредноста на своите

производи и услуги во очите а потрошувачите.26

„Неопипливите ресурси“ стануваат се позначајни во модерната

економија како основица за остварување на конкурентска предност и

создавање додадена вредност.

Во оваа категорија спаѓаат: технолошките ресурси, интелектуалната

сопственост,способноста за иновирање, постојано ниво на квалитет,

препознатливост на името(бренд),корпорациска култура,базата на

податоци и односите и релациите со деловните соработници, но и со

пошироката заедница.Тоа всушност го претставува:интелектуалниот

капитал.

Како елементи на интелектуалниот капитал се сметаат:човечките

ресурси(know how,образование,стручна квалификација),капитал на

клиентот(договори,лојалност,марка),интелектуалнасопственост,инфрас

труктурен капитал(корпорациска култура,процес на управување

,информациските системи).27

При интеракција помеѓу претпријатијата,со учењето се оставрува

знаење кое го унапредува интелектуалниот капитал односно

неопипливите ресурси на компанијата.

______________________________________________

26)Ibid.

27) Ibid,str.22

Неопипливите ресурси имаат релативно неограничен капацитет и

компаните можат да ја искористат нивната вредност со внатрешна

употреба,изнајмување(лиценца) или продажба(продажба на бренд).

Овие ресурси имаат релативно високо ниво на отпорност кон обидите

за нивна имитација од страна на конкурентските претпријатија.Затоа

тие претставуваат организациско знаење кое може да се користи за

создавање диференциска предност.

При создавањето на конкурентската предност и можноста за

остварување на профит,прв значаен предуслов е ограниченоста на

ресурсите.Ако е нешто распространето и достапно на секого ,тогаш тоа

не претставува извор на предност и можност за натпросечен

профит(пр.квалитетот).Исто така ресурсот или можноста на

претпријатието мора да биде значајна ,како би донела успех.Ако

ресурсите се трансферабилни,тогаш понекогаш е можно да се купат и

со тоа да се оствари успешна стартегија.Друг начин за стекнување

предност е сопственост над ретките и значајни ресурси и

искористување на деловните сојузништва.28

.Конкурентноста исто така може да ја зголеми просечната

профитабилност на претпријатието,кога секој конкурент цели да ги

задоволи потребите на различни сегменти на купувачи,со различен

микс на цени,производи,услуги,дополнителни опции или препознатлив

имиџ.

Конкурентноста помеѓу компаниите на пазарот може да ја прошири

индустријата, а со тоа потребите на различните групи потрошувачи

полесно да се задоволат.

Поттик за посилно соперништво помеѓу компаниите во една

индустрија воглавном постои (1) кога конкурентите во една индустрја

се бројни и приближно еднакво моќни,

______________________________________

28)John Fahy,Alan Smithee: Strategic Marketing and the Resourse Based View of the Firm,Academy of

Marketing Science,str.9

(2) кога производите се релативно недиференцирани,(3) кога растот на

индустријата е спор,со јака борба на развојно ориентираните учесници

за удел на пазарот,

(4) кога фиксните трошоци се високи или производот е

краткотраен,(5) кога капацитетот на производство се зголемува со

големи чекори,(6) кога постои вишок капацитет во индустријата,(7)

кога постои голем удел на конкуренцијата од увоз,(8)кога за

купувачите се ниски трошоците за префрлување на други добавувачи,

(9)кога излезните бариери се високи,(10) кога конкурентите во една

индустрија се разликуваат во стартегиите, коренитеи„персоналност“29

Едно од најпознатите пазарни натпреварувања помеѓу конкурентите е

она помеѓу двете најголеми компании за производство на

безалкохолни пијалоци Coca Cola и Pepsi.

Овие две компании се натпреваруваат по многу основи,но најважно е

она за што поголем удел на пазарот и поголем број на потрошувачи т.е.

зголемена продажба..

Натпреварувајќи се меѓусебно во текот на годините го менувале и

својот имиџ.Колку и да е натпреварувањето помеѓу овие компании

долго,сепак може да се констатира дека Coca Cola е во предност,со

поголем удел на пазарот.

Ваквата конкурентност можи да му служи на сите компании како

пример,бидејќи сите имат директни ииндиректни конкуренти во своето

опкружување.Натпреварувањето помеѓу конкурентските компании е

сила во Портеровиот модел, која не смее да биде занемарена, бидејќи

во спротивно конкурентските компании би го исфрлиле претпријатиет

од пазарот конкурирајќи му со цените,услугите,маркетингот и сл.

Редовно анализирајќи ги своите конкуренти компанијата не може да

биде загрозена,туку таа анализа ќе ги води напред и поттикнува на

__________________________

29) Tipurić D,;Porterov Model industrijske structure; www.efzg.hr

подобра работа,иновативност,смалување на трошоците и подобрување

на претпријатието во целина.

Опасноста од нови учесници на пазарот е сила која се искажува како

опасност за компанијата,бидејќи појавата на нови конкуренти

предизвикува порементувања на конкурентскиот пазар.30

Секое претпријатие кое влегува на пазарот со своето работење ја

менува конкурентската слика на постоечките компании наведувајќи ги

на преиспитување на својата околина.

Новите учесници во индустријата носат и нови капацитети, како и

желба за зголемување на пазарот,со што се става притисок на

цената,трошоците и на нивото на инвестиција кои се потребни за

таквото натпреварување.

Компаниите кои делуваат во рамките на една индустрија никако не ги

сакаат дојденците и поголемиот дел на нив гледа како на опасност која

ќе им го загрози работењето и ќе оневозможи понатамошен напредок

каков претходно планирал менаџментот на компанијата.

Со оглед на фактот што постои негативен став кон новите учесници во

индустријата,могу индустрии би поставиле високи влезни бариери

како би се оневозмоќил влез на нови компании.Во индустриите каде

нема такви ставови влезни бариери ќе бидат нешто помали.

Влезните бариери можат да се дефинираат како сили кои ги

обесхрабруваат претпријатијата од влез во некоја индустрија и

дејноста ја чинат помалку привлечна.31

На тој начин многу би се откажале од вложувања во некоја индустрија

или дејност бидејќи силите би биле премногу јаки и ќе влијаат на

намалување на желбата за вложување.Тоа пак не значи дека воопшто

не треба да се вложува во таквата индустрија,туку таквиот чин на

влегување е малку потежок.

___________________________________________

30)Buble,M.,Strateški menadžment,Sinergija nakladništvo,Zagreb 2005.str.21

31) Tipurić D,;Porterov Model industrijske structure; www.efzg.hr

Постојат седум главни извори на влезните бариери:(1)економија од

обем-ваквата бариера ги одвраќа новите компании од

влез,присилувајќи ги да влезат во индустрија работејќи со голема

количина –обем или да прифатат економија на трошоците,

(2)зголемивање на трошоците на потрошувачите при менување на

добавувачите- колку се поголеми трошоците за промена на

добавувачите,толку на компаниите ќе им биде потешко да ги

придобијат потрошувачите,

(3)потреба за капитал-потребни се големи инвестиции за да би можело

претпријатието да се натпреварува,што исто така може да

обесхрабрува,(4)предност на досегашните претпријатија без оглед на

големината,можат да имаат предност во однос на квалитетот или

трошоците кои пак не се достапни на новите компании,(5)нееднаков

пристап до дистрибутивните канали-некогаш пристапот до

дистрибуцијата е толку висок што претпријатијата мора да го

заобиколат целиот дистрибутивен канал и да формираат свој сопствен

канал на дистрибуција,

(6)рестриктивна владина политика-владата директно го ограничува

или го исклучува влегувањето во одредена индустрија преку одредени

лиценци или преку рестрикции на странските вложувања,

(7)преку побарувачката која користи одредени големини-обесхрабрува

заради зголемени потреби за обука и апликации кои имаат критична

природа.32

За да би можела компанијата да направи добра анализа на оваа сила,таа

мора да биде свесна во каква индустрија делува и какви влезни

бариери постојат во таа индустрија.Треба да се знае дали компаниите –

дојденци имаат лесен влез во индустријата или тој ќе им биде малку

потежок.

_________________________________________________________________

32) Porter M.E,;Harvard Business Review;The FiveCompetitive Strategies That Shape Strategy;86(1);str.81

Доколку влезот во индустријата е лесен и владата нема никакви

рестриктивн мерки,компанијата треба сама да направи или да се труди

да направи бариери кои на потенцијалните дојденци ќе им

оневозможи.т.е ќе ги одврати од вложувања во таа индустрија или

дејност.

Долгорочната профитност на одредена индустрија условува уште една

важна конкурентска сила:опасност од потенцијалните конкуренти.

Претпријатијата кои би можеле да бидат заинтересирани за натпревар

со ист или сличен асортиман на производи како и претпријатијата во

самата индустрија се чинители на конкурентноста во индустријата.

Новодојдените компании можат да ја менуваат индустриската

структура со пазарна експанзија, производна експанзија,влезна или

излезна интеграција во индустријата,ширење на имотот, знаењето и

умеењето на компанјата.33

Опасноста од супститути на многу начини може да влијае на

конкурентската ситуација.Во случај кога заманскиот производ е

достапен на пазарот,тогаш неговата цена во однос на цената на

примарниот производ има важна улога.

Главна улога во промена на конкурентската ситуација имаат и

промените на преференциите на купувачите.34

Супститутите претставуваат голема опасност за самиот производ и

значајно го менува окружувањето на компанјата, а сите компании кои

се соочени со овој проблем треба да реагираат брзо и делотворно,како

успешно би го решиле проблемот.

Супститутот е производ кој исполнува иста или слична функција како

и производот на индустријата.35

____________________________________________________

33)Mintzberg,H.,The Rise and Fall of Strategic Planning,Free Press,New York,1994.,str.13

34) Buble,M.,Strateški menadžment,Sinergija nakladništvo,Zagreb 2005.str.2

35) Porter M.E,;Harvard Business Review;The FiveCompetitive Strategies That Shape Strategy;86(1);str

Постојат многу видови на супститути,а најчест пример е оној со

маргаринот и путерот,киното и театарот и сл.

Но, супститути исто така можат да бидат и производи кои по ништо не

се исти или слични на основниот производ,сем можеби по својата

намена.

Заменските производи или супститути се присутни во секоја

индустрија,но постои можност менаџерите да не ги заприметат при

анализирањето на оваа сила,токму заради погоренаведеното.Затоа

менаџерите треба да ги пратат супститутите континуирано, но исто

така тие треба да бидат отворени и кон сите можности од каде

супститутите можат да потекнат.

Несериозниот приод во анализа на супститутите може да придонесе

кон намалување на профитот и смалување на пазарниот удел,особено

ако купувачот може многу лесно да го промени индустрискиот

производ со супститутот.

Леснотијата на оваа промена е дефинирана со еднократните трошоци

со кои купувачот(потрошувачот) се среќава при промена на

производот.

На пазарите на деловна потрошувачка,трошоците за префрлување од

еден на друг асортиман можат да бидат:36 (1)преквалификација на

вработените,

(2)купување на дополнителна опрема,(3)техничка помош при промена

на производите,(4)време и пари за тестирање на подобноста на

супститутот,(5)трошоци за отфрлање на старите добавувачи.

Доколку трошоците за префрлување се мали,купувачите многу лесно

ќе се ориентираат кон супститутот и на тој начин ќе го отфрлат

индустрискиот производ,можеби и трајно,а ваквата одлука ќе остави

последици врз работењето на компанијата.

__________________________________________________________________

36)Tipurić D.;Porterov Mode Industrijske strukture; www.efzg.hr

Опасноста од супститути е голема доколку:37 (1)нуди атрактивна цена

и изведба во однос на индустрискиот производ.Колку е подобра

релативната вредност на супститутот,толку е посилен притисокот врз

профитот на индустрискиот производ.

Одличен пример за тоа се конвенционалните понуди за телефонски

услуги кои на подолг рок го губат профитот поради напредокот на

ефтините интернетски телефонски сервиси као Skype и сл.,(2)трошокот

на купувачот за промена кон супститути е низок.

Појавата на по правило ефтини заменски производи или супститути,

бара од производителите на примарниот производ соодветна

диференцијација на производите, подобрување на квалитетот, а во

одредени ситуации и смалување на цената.

Сите компании кои редовно го анализираат своето окружување и се

прилагодуваат кон таквото окружување,особено оние компании кои ги

пратат производите кои се супститути или се потенцијални

супститути,не треба да се грижат дека супститутите ќе ги загрозат или

во најлош случај исфрлат од пазарот.

За разлика од нив оние компании кои се посветени само на сопствен

развој и проширување на пазарот , а при тоа не водејќи грижа за своето

окружување,не ги намалуваат цените на производитеили пак не се

прилагодуваат на цените на пазарот, не ги унапредуваат своите

производи и услуги .ќе се соочат со големи тешкотии кои ќе бидат

предизвикани од супститутите кои се појавуваат на пазарот со нови

цени,нови можности за примена,нов дизајн и олеснети можности за

користење.Супститутите на пазарите се голема опасност која може да

биде видлива , но и многу прикриена.

Заменските производи на страната на потрошувачката исполнуваат

иста или слична функција како и индустрискиот производ.

_________________________________________________________

37) Porter M.E,;Harvard Business Review;The FiveCompetitive Strategies That Shape Strategy;86(1);str.84

Тие воопшто не треба да бидат физички слични производи, нити пак

супститутивноста може да се препознае врз основа на техничко–

технолошките карактеристики.

Основа за идентификација на заменскиот производ е неговата

корисничка или потрошувачка потреба која мора да се задоволи.

Од стојалиште на индустриска анализа ,најповеќе внимание

заслужуваат заменските производи кои имаат постојано подобрување

на односот цена – изработка во однос на индустрискиот производ и

оние кои се произведуваат во индустриите со високи профити.38

Преговарачка моќ на купувачите се дефинира со нивната способност

за влијание на варијаблите на одлучување во стратегијата на своите

добавувачи.39

Купувачите за секоја компанија можат да претставуваат голем проблем

доколку го подигаат степенот на својата преговарачка моќ.

Најдобра преговарачка позиција на купувачот е онаа која е резултат на

силата на преговори(ценкање).40

Зголемувајќи ја својата моќ купувачите си создаваат привилегии од

типот на попуст при купување,поповолни услови при купување и

подолги рокови на плаќање,додека пак на компаниите им претставува

тешкотија,бидејќи за тие исти привилегии се оневозможува работење

какво тие посакуваат.

Секој купувач за себе како единка,но и купувачите како една или

повеќе целини поседуваат моќ со која се влијае на добавувачите.Некои

купувачи се свесни за својата моќ и ја искористуваат како би го добиле

она што го сакаат, а тоа најчесто е снижување на цените или добивање

на подобри услуги.

38)Porter,M.E.,How Competitive Forces:Techniques for Analyzing Industries and Competitors,Free Press,USA

39) Tipurić D.;Porterov Mode Industrijske strukture; www.efzg.hr

40) Buble,M.,Strateški menadžment,Sinergija nakladništvo,Zagreb 2005.str.22

Други купувачи пак не се свесни за моќта која ја имаат и на тој начин

им дозволуваат на добавувачите да можат многу покомотно да се

однесуваат,најчесто во промените на цените.Во многу случаеви еден

купувач не може да направи нешто и неговиот глас не се слуша, но

група купувачи со исти желби можат многу да сторат.

Групата на потрошувачи има моќ ако:41

(1)ако постојат малку купувачи,или секој купува во големи количини

во однос на поединечниот трговец,(2)индустриските производи се

стандрдизирани или исти,

(3)купувачите имаат помали трошоци за преминување при менувањето

на трговците,(4) купувачите можат да се закануваат интегрирајќи

наназад и произведувајќи производ самите доколку трговците се

стремат кон високи профити.

Исто така групите на купувачи се чувствителни на цените

доколку:42(1)производот кој го купуваат претставува значаен дел во

нивната структура на трошоци,

(2)групата на купувачи остварува мал профит,им недостига готовина

или пак е под притисок на смалување на трошоците за купување,

(3)квалитетот на производите и услугите на купувачите е под

минимално влијание на индустриските производи,(4)индустриските

производи имаат мало влијание на останатите трошоци на

купувачите.Претпријатијата при продажба на своите производи треба

да бидат сензитивни на желбите и барањата на своите купувачи,а

мораат и константно да ја анализираат оваа сила која е една од

најважните сили во рамките на Портеровиот модел.Сепак купувачите

се всушност потрошувачи заради кој компаниите постојат и

опстојуваат на пазарот, а нивната верност и размислување,треба да

бидат главен приоритет на сите компании без оглед дали се профитни

или непрофитни.

____________________________________________________________

41 ) Porter M.E,;Harvard Business Review;The FiveCompetitive Strategies That Shape Strategy;86(1);str.83.

42)Ibid.,str.84

За компанијата секој купувач треба да биде еднакво важен,доколку

сака компанијата да има долготраен опстанок и здрав развој.

Купувачите ја искажуваат својата преговарачка моќ над компаниите во

една индустрија намалувајќи ја нивната профитност и тоа:43 (1)преку

притисок за намалување на цените,(2)подобрување на квалитетот и/или

дополнителни услуги за иста цена.

Намалувајќи ги цените и подобрувајќи го квалитетот на производите и

услугите за иста цена,купувачите ќе ја намалат профитната маржа на

компанијата и на тој начин ќе предизвикаат намалување на профитот

на компанијата во целост,но и на целата индустрија.

Добавувачите,односно компаниите ќе мора да ја зголемат својата

понуда од типит повеќе за иста цена или пак исто за пониска цена и на

тој начин секогаш ќе бидат во загуба во однос на состојбата кога сами

одлучуваа колку производи ќе произведат и понудат,со каков квалитет

и по која цена.

Секој производ или услуга вредат онолку колку е потрошувачот

спремен да плати за него,така да и покрај своите желби, добавувачите

не можат да нудат било какви производи или услуги по било која цена

или квалитет.

Купувачите во рамките на индустријата се натпреваруваат во

снижување на цените,преговарајќи за подобри услови на плаќање,

зголемен квалитет,а воедно ставајќи ги конкурентите едни спроти

други.Сето погоре наведено се врши на штета на индустриската

профитабилност.44

Купувачите како потрошувачи доколку имаат голема преговарачка моќ

можат дел од остварениот профит да го насочат кон себе.

_______________________________________________

43) Tipurić D.;Porterov Mode Industrijske strukture; www.efzg.hr

44) Renko,N.,Strategije marketinga,Naklada Ljevak,Zagreb,2005.,str.34

Токму поради тоа изборот на купувачи е многу важна стратегиска

одлука во секоја компанија.Силните купувачи ја намалуваат

успешноста на индустријата и ја чинат зависна од себе.Тоа не значи

дека треба да се избегнуваат моќни купувачи,туку нивниот удел во

купувањето да се стави под контрола.45

Купувачите на производи од индустријата за пијалоци имаат одредено

ниво на преговарачка моќ во однос на индустријата и самата

компанија.Купувачите во индустријата на пијалоци имаат средна

преговарачка моќ од причина што (1)постојат многу купувачи и

потрошувачи во рамките на оваа индустрија кои купуваат мало

количество на производи ,па затоа немаат голем степен на моќ во

преговорите,(2) производите во рамките на индустријата се воглавно

различни и нестандардизирани.Постојат многу видови пијалоци кои се

произведуваат во рамките на оваа индустрија и секој ден на пазарот се

исфрлаат нови видови на пијалоци од веќе познатите марки на

пијалоци или потполно нови марки на пијалоци,што исто така не

придонесува до зголемување на преговарачката моќ на купувачот,

(3)купувачите имаат ниски трошоци при префрлување од еден на друг

продавач ,што им овозможува голема преговарачка моќ бидејќи можат

да бираат помеѓу различни видови пијалоци и доколку заради некоја

причина некој пијалок не им одговара многу лесно можат да го сменат

својот добавувач т.е. производител,(4)постои можност за интеграција

наназад и производство на посакуваниот пијалок доколку трговците

остваруваат големи профити.Иако во овој вид индустрија купувачите

немаат голема преговарачка моќ,сепак тоа им дава можност за брз

премин од еден на друг производ доколку не се задоволни од

истиот,што им дава можност за преговори и изразување на своето

незадоволство.

___________________________________

45) Porter,M.E.,How Competitive Forces:Tehniq for Analyzing Industries and Competitors,Free

Press,USA,1979.,str.65

За компанијата не постои поголема загуба од губењето на купувачите,

па тие се приморани да ги намалат цените или да го зголемат

квалитетот и/или начинот на изработка како би можеле повторно да ги

привлечат старите купувачи, но и да освојат нови.Чувствителноста на

купувачите на цената на производот во индустријата на пијалоци не е

голема затоа што трошокот за пијалоци не претставува голем дел од

вкупните трошоци во потрошувачката кошничка.Во поразвиените

држави , во нивните домаќинства постои тренд на купување на сокови

и вода за пиење,за разлика од нив во понеразвиените земји ваквиот

тренд не е многу застапен.Преговарачката моќ растеше и расте и

заради големата економска криза која го погоди целиот свет.Заради

наведената криаза,сите купувачи располагаат со помалку пари и

помалку трошат воопшто, а така и на производи од индустријата за

пијалоци.Нивната чувствителност на цената од тие причини расте и

тоа би можело да претставува проблем на компаниите во рамките на

индустријата кои се соочуваат со намалена продажба.Силата на

преговарачката моќ на купувачите е исто така едно од важните

влијанија врз компаниите,кои мораат да го следат.

Купувачите се тие заради кои компаниите постојат и од тие причини

тие мора постојано да се прилагодуваат на постојаните купувачи,но и

да привлекуваат нови.Доколку купувачите имаат голема преговарачка

моќ, компаниите се принудени да ги намалуваат своите профитни

маржи и да му удоволуваат на желбите на купувачите.Доколу пак

компаниите имаат голема моќ , тогаш тие можат да ги искористуват

купувачите.Најдобра опција е баланс помеѓу моќта на купувачите и

компанијата, како и двете би имале добивка.

Преговарачката моќ на добавувачите- една од Портеровите сили кои

претставуваат опасност за секоја компанија.Секое претпријатие има

свои добавувачи кои имаат финкција да го снабдуваат со суровини и

материјали кои се потребни за несметано одвивање на работењето.

Со квалитетот на своите материјали и суровини кои ги нудат, цената и

придржувањето до определените рокови на испорака директно влијаат

на одвивњето на производниот процес и квалитетот на финалните

производи на своите купувачи, а со самото тоа и нивната продажна

цена.46

Како што компаниите не можат да функционираат без купувачи исто

така не можат да функционираат и без добавувачи.Преговарачката моќ

на добавувачите треба да се дефинира преку односите со добавувачите

на суровини,материјали иопрема, но и со добавувачите од

финансискиот дел(банките) кои ја обезбедуваат компанијата со

капитал и добавувачите на работна сила.47

Добавувачите ја искажуваат својата преговарачка моќ над компаниите

во индустријата преку снижување на нивната профитабилност и тоа по

пат на закана или преку48(1) зголемување на цената на својот

асортиман и/или (2) редуцирање на квалитетот на производите или

услугите при исти цени.

Преговарачката моќ на добавувачите претставува огледало на моќта на

купувачите.

Нивната јачина зависи од колку тие се во состојба да ги постават

цените на ниво кое ја рефлектира вредноста на нивниот асортимна

како инпут во соодветната индустрија.Силната преговарачка моќ е

многу важна особена доколку индустријата не е способна да ги покрие

дополнителните трошоци преку зголемување на цените на сопствениот

асортиман.49

______________________________________________________________________________________

46) Buble,M.,Strateški menadžment,Sinergija nakladništvo,Zagreb 2005.str.22

47) Tipurić D.;Porterov Model Industrijske strukture; www.efzg.hr

48) www.efzg.hr

49)McGee John E., Industrial Organization,Prentice – Hall, New Jersey,USA,1988.,str.19

Преговарачката моќ која ја имаат добавувачите е oбратнопропор

ционална од моќта која ја имаат купувачите, кои ги снижуваат цените

на своите производи и /или го зголемуваат квалитетот.

Добавувачите кои имаат голема моќ, зголемувајќи ја цената на своите

производи и /или смалувајќи го квалитетот,можат потполно да ги

исфрлат некои претпријатија од пазарот, а особено оние компании кои

не можат да најдат друг или други добавувачи и заради конкуренцијата

не можат да ја зголемат цената.Таквите компании на тежок начин ќе

излезат од ситуацијата која добавувачите ја наметнуваат.

Групата на добавувачи има моќ ако:50(1) е повеќе концентрирана од

индустријата која продава,(2)групата добавувачи не зависи многу од

индустријата по својот приход.

Добавувачите кои ги продаваат своите производи на различни

индустрии нема да се двоумат да извлечат што поголема корист од

секоја од нив,(3)учесниците во индустријата се соочуваат со големи

трошоци околу промената на добавувачот.

Пр.промената на добавувачот би пратствувала голем проблем доколку

компанијата вложила во дополнителна опрема или во обука за

управување со опремата на добавувачот, (4)добавувачите нудат

производи кои се диференцирани.фармацевтските компании кои нудат

патентирани лекови со карактеристични медицински предности имаат

поголема моќ врз болниците и останатите здравствени установи во

однос на оние компании кои нудат генерички производи,(5) не постои

супститут за она што го нуди добавувачот,(6) група на добавувачи

моќат сериозно да се заканат преку интеграција нананпред во рамките

на индустријата.

Во тој случај доколку учесниците во индустријата заработуваат многу

повеќе во однос на добавувачите,тие можат да ги поттикнат

добавувачите на влез на пазарот.

________________________________________________________

50) Porter M.E,;Harvard Business Review;The FiveCompetitive Strategies That Shape Strategy;86(1);str.82

Добавувачите за разлика од купувачите не се толку битни за самата

компанија од причина што компанијата секогаш може да ги замени или

пак дури и да ги прескокне во ланецот на набавка,особено ако не нудат

производ кој е многу различен односно диференциран.Добавувачите

исто како и купувачите треба да се бираат по принципот на најмала

моќ т.е. трба да се одберат оние купувачи или добавувачи кои

поседуваат најмала моќ.

Купувачите и добавувачите во услови на сè поголема трурбуленција на

пазарот и брзи промени на конкурентските чинители,сè повеќе се

поврзуваат едни со други,па затоа најпрво се партнери кои

соработуваат заеднички како би опстанале и оствариле економски

профити, а потоа се конкуренти кои заработуваат на штета на

другиот.51

Матрицата на сила која ќе биде прикажана подолу се темели на идејата

дека сите односи помеѓу купувачите и добавувачите се предвидени врз

основа на релативната корисност и релативната оскудност на ресурси

кои се разменуваат помеѓу овие две страни52.

______________________________________________________

51) Tipurić D.;Porterov Model Industrijske strukture; www.efzg.hr

52) Cox.A.,; Journal of Supply Chain Management;Understanding Buyer an Supplier Power:A Framework for

Procurement and Supply Competence; Spring 2001;37,2,str.1

Доминантност на

купувачот (>)

-Малку

купувачи/многу

добавувачи

Заемна зависност (=)

Малку купувачи/малку

добавувачи

Независност(0)

Многу

добавувачи/многу

купувачи

Доминантност на

добавувачот(<)

Многу купувачи/малку

добавувачи

Позициите во четирите подрачја на матрицата се: (1) подрачје на

доминација на купувачот: купувачот има сила во однос на

добавувачот,(2) подрачје на заемна зависност: и купувачот и

добавувачот поседуваат ресурси кои бараат заемна блиска

соработка,(3) подрачје на независност : нити купувачот нити

добавувачот не поседуваат прилики за влијание над другата страна, (4)

подрачје на доминантност на добавувачот: добавувачот има различни

нивоа на моќ.

Со текот на годините Портеровиот модел на петте конкурентски сили

беше на удар на многу автори кои беа скептични во поглед на тој

модел или пак воопшто не го прифаќаа.

Околностите во работењето се менуваат со голема брзина.Компаниите

се соочени со промени во своето окружување кои директно влијаат на

стратегијата која мора да биди прилагодена на сите промени,бидејќи

тие факти го отежнуваат работењето на стратешките менаџери.

Стратегијата мора да се прилагодува на окружувањето во сите чекори

на процесот на стратегиски менаџмент,а тоа се: евалуација на

окружувањето,формулирање на стратегијата,

имплементирање на стратегијата и евалуација на стратегијата.

Со добра анализа на Портеровиот модел на нити една компанија нема

да и биде тешко да креира стратегија и секоја стратегија која ќе биде

направена врз основа на Портеровиот модел со сигурност би била

успешна и би давала добрирезултати. Како би го извела тоа

компанијата мора секогаш да развива

стратегии поинакви од оние на конкурентите, при што најдобро ќе се

влијае на одржлива конкурентска предност на подолг рок. На

менаџментот на компаниите на располагање им се три основни

стратегии за одржлива конкурентска предност и секоја од нив е

овозможена исклучиво со користење на информациска технологија и

системите.

Стратегијата на водство преку ниски трошоци е насочена кон

остварување на предност во однос на конкурентските компании во

рамките на дадена индустриска гранка по пат на понуда на производи

и услуги со соодветен квалитет по пониска цена во однос на

производите и услугите на конкурентските фирми.Водечка позиција од

аспект на ниски цени се постигнува со примена на такви техники како

што се внималтелно управување со режиските ,производните трошоци,

селективна примена на трговски и маркетинг стратегии,како и

ускладување на активностите на маркетингот со целните групи на

потрошувачи.

Ниските цени на производи му овозможуваат на компанијата

значителен обрт на вложените пари и во случаеви кога конкуренцијата

би прибегнала кон агресивна политика и формирање на цени.

Произведувачите и малопродажниците ги користат информациските

системи за да создадат производи и услуги кои се персонализирани и

специјално направени да одговараат на спецификациите на

индивидуалните клиенти.

Водечката позиција во ниските цени (low-cost leadership) им

овозможува на компаниите голема флексибилност во односите со

добавувачите кои сакаат да ги зголмат цените на своите производи,

додека пак во исто време потрошувачите постојано бараат намалување

на цената на производот кој го купуваат.

Заради тоа компаниите кои своите производи ги продаваат по најниски

цени се во состојба што поефикасно да се борат против потенцијалните

конкуренти,бидејки и покрај предностите ,новата компанија која сака

да влезе на тој пазар ќе мора да развие стратегија со која ќе одговори

на ниските цени на лидерот.Доколку компанијата која сака да влезе на

новиот пазар не располага со богати и ефтини извори на

репроматеријали, нови и ефикасни методи за производство и

дистрибуција на стоки или посебно ефикасни управувачки процедури

во однос на компанијата која доминира на пазарот,шансите за успех се

минимални.

Реализацијата на стартегијата на ниски цени бара од самата компанија

да ги дизајнира своите производи на тој начин што ќе бидат

едноставни за производство и ефикасно да се искористуваат

суровините.Само компаниите кои се во состојба тоа да го постигнат,ќе

остварат значителна конкурентска предност над оние кои нема да

бидат во ожност да ја применат таквата стратегија.

При релизацијата на ваквата стратегија компаниите максимално ги

искористуваат предностите на информатичката технологија

реализирајќи го ефикасниот систем на одговор на барањата на

купувачите,директно поврзувајќи ги клиентите со дистрибуцијата.

Диференицјацијата на производите ни овозможува преку користење

на информациските системи да се овозможат такви производи кои

имаат единствени квалитативни карактеристики во споредба со

конкурентските производи. Диференцијацијата кај потрошувачот ја

буди лојалноста кон брендот,која во било кој поглед ќе ја надмине

конкуренцијата.Како што лојалните потрошувачи често пати се

спремни за својот омилен производ да платат и нешто повисока цени,

со примена на оваа стратегија се намалува потребата за заземање

водечка позиција преку ниските цени. Ваквите фактори креираат

бариери за влез на конкуренцијата на одреден пазар.

Диференцираните производи се поотпорни кон замените.Лесно може

да се случи за одредени производи на одреден пазар воопшто да нема

нити алтернатива, што претставува добра основа за борба против оние

добавувачи кои со ниските цени примамуваат поголем број на

купувачи.

Меѓутоа лојалноста кон брендот и повисоката цена можат да

резултираат и со намалување на пазарното учество за компанијата која

промовира диференциран производ или услуга.Дури и ако

супериорноста на некој производ е општо призната,еден дел од

потрошувачите можно е да не биде заинтересиран за него да плати

висока цена,со што автоматски се намалува пазарното учество на таа

компанија.

Фокусирањето на одредени пазарни сегменти овозможува

форкусирање на специфичен пазар и опслужување на тој пазар

подобро од конкурентите со помош на информациската

технологија.Информациските системи ја поддржуваат оваа стратегија

овозможувајќи и на компанијата податоци за анализа на шемите на

купување на клиентите, вкусовите на самите клиенти и привилегиите

како би можеле ефикасно да ја насочат својата кампања.

Компаниите кои настојуваат да ја реализираат оваа стратегија се

концентрираат на еден или повеќе пазарни сегменти и сецифична

група на потрошувачи.

Податоците кои компаниите ги добиваат преку информациските

системи доаѓаат од многу извори,трансакции од кредитни картички ,

скенери на касите во продавниците и сл.

Современите софтверски алатки му овозможуваат на компаниите од

големиот број на податоци кои им стојат на располагање да ги изведат

правилата на раководење и донесување одлуки од страна на

менаџментот на компанијата.

Ваквите стратегии се препорачуваат на компании кои се цврсто

уверени дека ќе можат одредено целно подрачје многу подобро да го

опслужат од конкуренцијата.

Овие генерички стратегии овозможуваа долгорочно одржлива

конкурентска предност на компаниите кои ги применуваа.

Со интензивна примена на информациите во работењето се јавува

потреба од прилагодување на стратегиите во согласност со работењето

во новите економии.

3.2 Портеров модел на анализа на синџир на вредности

Истражувањата поврзани со стратегијата на натпревар покажуваат дека

конкурентската предност не може да се сфати само со согледување на

дадената компанија како целина.Тоа всушност претставува резултат на

бројни активности кои се извршуваат во рамките на самата

компанија,како и при интеракција со други организации и ентитети

надвор од него.Според тоа т.н. ланец на вредности претставува моќна

алатка за перцепирање на факторите на кои се засноваат општите

стратегии на намалување на цените,диференцијација и фокусирање на

пазарот.

Концептот на „синџир на вредности“ кој е воведен од страна на Мајкл

Портер во 1984 год. подразбира збир на активности кои се релевантни

и се однесуваат на основните трошоци и потенцијални извори на

диференцијација во некоја компанија.

Стекнувањето и одржувањето на конкурентската предност зависи од

способноста на компанијата да разбере како нејзиниот ланец на

вредности се вклопува во општиот систем на вредности кој во себе ги

вклучува и купувачите и добавувачите.

Како компоненти на синџирот на вредности се јавуваат примарните и

помошните активности.

Во примарни активности на синџирот на вредности спаѓаат оние

најосновни деловни процеси кои се од фундаментално значење за

дадена стопанска гранка.Помошните активности на синџирот на

вредности се оние кои го потпомагаат остварувањето на примарните

активности.

Во примарни активности спаѓаат:

Влезна (inbound) логистика- активности поврзани со

прием,складирање и дистрибуција на материјали и други ставки

кои служат како влез за изработка на финални производи или

услуги на компанијата;

Операции и активности со кои влезните материјали се

претвораат во финални производи или услуги ,

Надворешна(outbound)логистика-активности кои овозможуваат

прибирање, складирање и дистрибуција на финалните

производи до крајниот купувач;

Маркетинг и продажба - активности кои овозможуваат или

индицираат купување на одреден производ или услуга од страна

на купувачите;

Услуги- активности поврзани за пружање на оние услуги со кои

се задржува или подобрува вредноста на дадениот производ или

услуга.

Сите овие примарни активности со кои се врши додавање на вредност

на самиот производ или услуга резултираат со остварување профит за

самата компанија.

Помошните активности или активности на поддршка овозможуваат

непречено извршување на примарните активности.

Во помошни активности спаѓаат:

Инфраструктурата на компанијата со која се обезбедува

поддршка на целиот синџир на вредности, а не само на

поодделните активности.

Менаџмент на човечки ресурси- активности поврзани со

регрутирањето, обуката и исплатата на соодветните плати на

вработените; преговори во врска со исплата на компензации и

адекватни бенифиции,дефинирање на условите за работа;

Технолошки развој- широк спектар на активности кои се

оставруваат со цел подобрување на квалитетот на некој

производ или услуга, како и процеси кои нивното производство

го чинат можно.

Набавки- прибавување на влезни материјали кои ќе бидат

употребени при извршувањето на примарните активности на

синџирот на вредности.

Сите овие наброени активности би требало детално да се анализираат

од стоjaлиште на нивно влијание во остварување на конкурентската

предност.

Овој модел може да се користи на различни начини и тоа преку

анализа на компанијата,систематски проценувајќи ги главните процеси

и суштински компетенции на комапнијата со цел да се пронајде начин

за создавање конкурентска предност и тоа на еден од следните

начини:(1) оптимализација на перформансите и (2) координација на

активностите.

Оптимализацијата на перформансите се врши во случаите кога

компанијата одлучува да вложи дополнителни ресурси во

дизајнирањето на определен производ,а заради подобрување на

квалитетот,зголемување на издржливоста на неговите составни делови

или пак заради смалување на трошоците при давањето на одредените

услуги.

Компаниите кои се стремат кон силна координација,многу добро знаат

какви сé можности им нуди блиската интеграција на деловни

активности.

Моделот на синџир на вредности исто така може да се користи за

создавање индустриска анализа преку воведување на специфични

информациски системи за олеснување на ваквите активности.

Намалувањето на трошоците на производство преку навремена

испорака на репроматеријалите и компонентите до производните

погони-воедно значи зачувување ниско ниво на суровини на залиха,

бара координација на оние активности на синџирот на вредности кои

се однесуваат на производстени операции, внатрешна и надворешна

логистика и услуги.

На стратегиското ниво на бизнис, клучно прашање кое се поставува е

„Како да се натпреварува компанијата во пазарните борби?“

Пазарот може да биде трговски центар,градски пазар,регионален пазар

па се до големи финансиски куќи кои делуваат на глобалниот пазар.

Најпознати стратегии за остварување на ваквиот план се:

1) да се биде производител или понудувач со најниска цена,

2) да се издвои сопствениот производ или услуга од останатите.

3) менување на делокругот на работење; дали преку ширење на

пазарот и фокусирање на што поширок економски простор, или

фокусирање на пазарни сегменти каде преку специјализација ќе

се придобијат нови купувачи.

Овој синџир на вредности може да се користи било за поединечни

компании или пак за индустрија со комбинирање на различни видови

информациски системи кои можат да помогнат во специјалните

активности.

3.3. Динамички и виртуелен синџир на редности

Традиционалниот модел на синџир на вредности претставува збир на

однапред дефинирани активности со кои му се додава вредност на

физичкиот ресурс на начин што се спојува синџирот на набавка

(суровини и репроматеријали,влезна логистика,производство) со

синџирот на потрошувачка.На тој начин од суровините и

репроматеријалите се создава нов производ и на крајните

потрошувачи им се нуди нова вредност , а информацијата се смета за

поддржувачки елемент во процесоот на додадена вредност ,

а не двигател и извор на нова вредност.Од тоа може да се заклучи дека

традиционалниот концепт на синџир на вредности се базира на

физички опипливи ресурси , а паралелниот виртуелен свет на

информации како неопиплив ресурс е неоправдано запиставен.

Традиционалниот синџир на вредности на физичките ресурси не се

совпаѓа со новонастанатите услови на работење во новите економии во

кои неопипливите ресурси како информацијата и знаењето се

доминантни. 53

Секоја компанија се натпреварува во два света:физички свет на

опипливи ресурси и виртуелен свет на неопипливи ресурси(пред се

информација и знаење).На тој начин концептот на синџир на вредности

се проширува и унапредува на виртуелно работење и виртуелен

пазар,односно се формира паралелен виртуелен синџир на вредност.54

Во традиционалниот синџир на вредности се крие информациски

парадокс бидејќи менаџерите често користат информации за

состојбата на залихите,производството и логистиката како би можеле

да ги надгледуваат и контролираат процесите,додека многу ретко ја

користа информацијата како би создале вредност за крајниот

потрошувач.

Тоа може да се оправда со фактот дека во тоа време не постоела

инфраструктура за комуникација со крајните потрошувачи,односно

било економски неоправдано да се градат скапи приватни мрежи како

би се комуницирало со крајните купувачи.

____________________________________________________________________________________________

53) Rayport,J.F.,Sviokla,J.R.,Exploiting the Virtual Value Chain,Harvard Business Review,November- December

1995,pp.21-36

54) Rayport,J.F.,Sviokla,J.R.,Exploiting the Virtual Value Chain,Harvard Business Review,November- December

1995,pp.141-150

Со развивањето на широко достапна интернет технологија таквите

бариери се рушат,па иновативните компании почнуваат да ги менуваат

информациските токови на сопственото работење и да го

прилагодуваат кон постојана комуникација со купувачите.

Така купувачите,односно корисниците на услугата добиваат нова

вредност која претходно не постоела и правовремено биле

информирани и имале можност подобро да го испланираат

сопственото работење,имале чувство на сигурност и контрола на

процесот.

Во рамките на виртуелниот синџир на вредности создавањето вредност

е цврсто поврзано со управувањето со информациите и вклучува низа

од пет активности: собирање, организирање, селектирање,агрегирање

(синтеза) и дистрибуција на информациите.

Постои аналогија помеѓу виртуелниот и физичкиот свет,бидејќи

менаџерите прибираат сирови податоци и истите ги претвораат во

корисни информации или знаење,исто како што во физичкиот свет

суровината се преаработува во готов производ.Низата од пет

активности со која сировиот податок се претвора во корисна

информација и знање, во целост е независен од примарните активности

на класичниот синџир на вредност, компаниите во целост треба да

бидат подготвени да менаџираат со двата синџири.Со оглед на фактот

што класичниот синџир и вируелниот синџир на вредност се засноваат

на различни ресурси,економската логика на нивното управување е

различна.

Невидливите ресурси имаат големи иницијални трошоци,а фиксни и

ниски варијабилни трошоци кои не зависат од бројот на произведени

единици.

Од друга страна кривата на трошоци за физичките производи е

различна бидејќи администраттивните и промотивните трошоци се

зголемуваат со зголемување на количеството произведени единици.Од

сето ова може да се заклучи дека економијата од обем не може да се

примени кај виртуелниот синџир на вредности на ист начин како што

се применува кај класичниот синџир.

Процесот на додавање на вредности со користење на информацијата се

одвива во три фази:55

1.видливост на процесот – со следењето на информациите за

работењето ,менаџерите имаат подобар увид во физичките операции,

па постоечката информациска инфраструктура се унапредува како би

можеле активностите во физичкиот синџир на вредности подобро да

се координираат, со што всушност се поставуваат темелите на идниот

информациски односно виртуелен синџир на вредност.

2. замена на активностите – поставувањето на информациската

структура и нејзино третирање како ресурс му овозможува на

компанните во ново светло да ги гледаат истите деловни процеси,што

води кон иновација на работењето.Во оваа фаза се воспоставува

виртуелниот синџир на вредности,па команиите ги заменуваат

физичките активности со виртуелни,со што се создава паралелен

синџир на вредности на виртуелниот пазар.

3. нов однос со купувачите – менаџерите го користат информациите

од виртуелниот синџир на вредност како би можеле на купувачите да

им создадат нова вредност или ја испорачуваат на нов начин.Со тоа ги

прменуваат генеричките стратегии на поврзување и информациско

водство како би одржале предност пред конкурентите.

Видливоста во физичкиот синџир на вредности се остварува со

примена на дополнителни стратегии за конкурентска предност

(поврзаност и информациско водство) кои можеме да ги наречеме

генерички стратегии во новата економија

_______________________________________________

55) Rayport,J.F.,Sviokla,J.R.,Exploiting the Virtual Value Chain,Harvard Business Review,November- December

1995,pp.21-36

Поврзаните компании остваруваат синергетски ефект и делуваат за

заеднички интерес со помош на стратегиска употреба на

информациската технологија и непрекинатата достапност на

информациските системи на купувачите, добавувачите и

партнерите.На тој начин поврзаните партнери подобро ги гледаат и

сопствените деловните процеси на пртнерите, што овозможува

заштеди и забрзување во работењето.

Со стратегиската употреба на информациската технологија се

овозмоќува поголем дел од деловните процеси да се направат видливи

за купувачите, партнерите, добавувачите и др.Развојот на интернетот

како инфраструктура на модерното работење им овозможува на

компаниите без оглед на нивната големина и дејност,да своите деловни

процеси ги направат видливи за сите заинтересирани страни,посебно

на купувачите. На тој начин информацијата за производот се нуди како

пропратна услуга која му додава вредност,со што се бришат границите

помеѓу производот и услугата. Всушност додавањето на

информацијата или знаењето на производот ,се настојува тој да се

вгради во услугата , а и услугата во производот , со што настанува една

едниствена понуда на купувачите кои можеби и би го купиле

производот токму заради бесплатната услуга.

Од сето погоренаведено може да се заклучи дека со замена на

физичките активности со виртуелни,компаниите ги намалуваат

трошоците во работењето и го забрзуваат развојот на нови производи

,што им овозможува предност во конкурентската борба.

Воспоставувањето на информациска структура и замена на физичките

активности на компанијата со виртуелни,истите ги поврзуваат своите

синџири на вредност со тие на своите партнери и успешно го

координираат целокупното работење

3.4 Однос меѓу концептот на синџирот на вредности и

конкурентска предност

Во секоја индустрија постојат компании кои подобро работат од

другите. За нив велиме дека имаат конкурентска предност пред

другите.Тоа подразбира дека или имаат пристап до посебни ресурси

или пак се способни истите ресурси да ги користат поефикасно од

другите.

Синџирот на вредности е афирмирана техника на стратегискиот

менаџмент,кој може да се искористи за анализа на поодделните

активности во компанијата со цел да се пронајдат начини за создавање

на конкурентска предност.

Тоа може да се оствари на два начини: (1)преку оптимизација на

перформансите и со (2) координација на активностите.

Оптимизација на перформансите се врши во случаи кога одредена

компанија ќе одлучи да вложи дополнителни ресурси во дизајнирање

на одреден производ,а со цел подобрување на квалитетот или пак

заради намалување на трошоците преку давање на дополнителни

услуги.

Компаниите кои се стремат кон јака координација можат да ги воочат

предностите кои им ги пружа тесната интеграција на деловни

активности.

Основна цел е анализа на ресурсите и способноста за создавање

вредност за потрошувачите односно стекнување на конкурентска

предност на комерцијалниот пазар.

Постигнувањето на конкурентската предност односно создавање на

вредности за потрошувачите, може да се анализира преку концептот на

синџир на вредности.Синџирот на вредности ги идентификува

примарните активности и активностите на поддршка.Со него се

дефинира збир на поврзани активности кои се изведуваат во рамките

на една единица.

Синџирот на вредност ја опфаќа и добивката која потрошувачите се

спремни да ја платат над трошоците.Тој им овозможува на

компаниите да го анализираат изворот на конкурентска предност.

Изворот на конкурентска предност- ниските трошоци или

единственоста,се наоѓаат во сите активности во синџирот на

вредност.Анализата на ресурсите и способноста подразбира нивно

толкување ,дали тие придонесуваат за производство и продажба на

производи со пониски трошоци во однос на конкурентите или пак

овозможуваат продажба по повисоки цени. Анализата се сведува на

идентификување на конкретните ресурси. Клучни двигатели преку кој

се оставрува конкурентската предност се економијата од обем,ниски

трошоци за набавка, дизајн на производот и искуството.

Интернетот е битна движечка сила која има силно влијание на начинот

на кој компанијата ја стекнува конкурентската предност.Тој доведува

до снижување на трошоците за извршување на активностите во

синџирот на вредности и овозможува диференцирање.

Последиците од примената на Интернетот се состои и меѓу другото и

во цврстата интеграција на синџирот на вредности на конкретната

деловна единица во целокупниот систем на вредности на ниво на

гранки.

Дигитално поддржаната мрежа може да биде користена не само за

управување туку и за поблиска координација на производствата на

поголем број независни компании.Со посредство на мрежните

информациски системи можат да се добијат потребни информации

неопходни за одлучување на стратегиското ниво.Информациската

технологија во бизнис процесите и создавањето на конкурентска

предност влијае на cost-benfit ефектот и овозможува корист за

потрошувачот.Интернет технологијата овозможува проширување на

синџирот на вредности,така што тој може да ги поврзи сите добавувачи

на компанијата ,деловните партнери и купувачите во мрежа на

вредност.

Таа претставува збир на независни фирми кои ја користат

информациската технологија во процесот на координирање на

синџирот на вредности како би произвеле производ или понудиле

услуга која ќе ги задоволи потрошувачите.

Мрежата на вредност е флексибилна и прилагодлива на промените.

Во зависност од пазарните услови истите можат да бидат воспоставени

или прекинати.

Компаниите можат да ги користат мрежите на вредности како би

создале долгорочна соработка со своите партнери или како би го

скратиле времето на одговор на барањата на своите купувачи.

Создавањето на конкурентската предност директно зависи од тоа како

компанијата управува со синџирот на вредност.Одржливоста на

конкурентската предност постојано е на удар на конкурентите.

Проблеми се јавуваат доколку конкурентите релативно ефтино ги

имитираат методите преку кој компанијата се стекнала со

предност.Исто така и технолошките промени можат да доведат до

значителни заштеди на кокурентите, кои би ја анулирале стекнатата

предност на компанијата.

3.5 Стратегиски информациски системи засновани на web

Web технологијата во последните години минува низ значајни

промени,како во развојот на системите засновани на web

технологија,организацијата на работа така и во приодот и

надлежностите во решавањето на одредени прашања.Мора да се

согласиме дека развојот на системите засновани на web е многу

поразличен од развојот на традиционалните системи засновани на

информациски технологии.Системите засновани на web технологија се

разликуваат по тоа што се јавува потреба од нов начин на приод кон

нивното создавање.Акцентот се става на разликите во брзината на

промените на технологиите како основа за создавање на овие системи.

Многу од стратегиските системи во минатиот век кои се однесуваа на

деловното партнерство беа засновани на приватни мрежи.

Овие системи можеа да се наречат организациони информациски

системи и беа дел од електронската трговија.

Ваквите системи беа многу скапи за примена и бараат примена на

одредени стандарди,софтвер за конверзија и сложени процедури при

работењето.

Примената на ваквите стратегиски системи беше многу спора.

Денес новите стратегиско информациски системи, во главно се

базираат на Web,прикажувајќи ја конкурентската предност во силното

конкурентско окружување.

Фокусирањето на денешните стратегиски системи на Web ја менува

природата на конкуренцијата,па дури и структурата на индустриската

гранка.Во некои случаеви не се стратегиските системи оние кои ја

менуваат природата на конкуренцијата,туку Web технологијата

овозможува напуштање на застарените традиционални деловни

процеси,бренд производи дури и врвни производи

Компаниите ги зголемуваат своите инвестиции со користење на web

технологија и нивното значење енормно се зголемува,при што тие

стануваат платформа која ќе ги поддржува сите активности во

работењето.Оваа технологија се разликува од традиционалната

информациска технологија, затоа што може да се смета не само како

еден нов вид на информациски систем,туку претставува нов медум за

комуникација помеѓу луѓето.

До неодамна Web системите претставуваа само еден мал дел од

работењето на компаниите на кои не им се придаваше големо

значење.Изминативе две години развојот на ваквите системи стана

многу важна компонента во работењето на компаниите и потребата од

нив растеше од ден на ден.

Голем број на нововработени лица од различни профили беа

ангажирани при развојот на новите видови системи

Една од идеите при развојот на новите системи е дека тие треба да

содржат „нешто“,некоја„енергија“ која е многу важна за корисниците и

која ќе остане во нивната глава.

Од овие системи се очекува да бидат повеќе интерактивни и да

создаваат чувство на поддршка на различните корисници на

апликациите.

Главна задача на овие системи е промената на основните

карактеристики на web апликацијата.Овие апликации се користат за

објавување на информации со лимитирани функции.

Најзначајниот предизвик во развитокот на ваквите системи е

промената во ставот и сериозноста при работењето.

Стратегиските информациски системи засновани на web го користат

Интернетот како основа за пренесување на информнации и услуги до

корисниците или до други информациски системи односно апликации.

Предноста на ваквите системи за многу корисници е тоа што

информацијата може да биде примена и обработена на било кое место

кое е најповолно за корисникот,што може да биде важен фактор за

ефективно и ефикасно извршување на задачите.56

Ваквите системи вообичаено содржат една или повеќе web апликации,

специфични функционално ориентирани компоненети.Развојот на

ваквите системи предизвикува промени во организационата структура

на компанијата,промени во начинот на одвивање на процесите при

развој на системот, како и промени во начинот на соработка и

координација помеѓу хетрогените групи кои учествуваат во

дизајнирање и развој на системот.57

Web дава поддршка како на поединечните компании,така и на групите

компании.

________________________________________________________

56)Turoff,Murray,and Star Roxanne Hiltz(1998).Superconnectivity.Communications of the ACM.41(7),116

57)Schmidt,Kjeld,and Peter Carstensen(1990).[Work Analysis,Theory and Practice],Riso National Laboratory

3.5.1 Информациски ситеми засновани на web за самостојни

компании

Како стратегиски информациски системи за самостојни деловни

субјекти во овој труд ќе бидат обработени следните :

електронски аукции

електронски понуди

берза

директна продажба

Електронски аукции- ги користат компаниите како дополнителен

маркетинг канал,како би го зголемиле учеството на пазарот.

Функционалното купување и продажба по пат на аукции е овозможено

со развој на аукциски софтвери кои регулираат различни процеси кои

се вклучени во овој вид на работење.

Постојат повеќе типови аукции:1. Англиски тип- можно е

усогласување на понудата и контра понудата, на тој начин што и

продавачот и купувачот можат да ја менуваат продажната цена. 2.Тип

на прифаќање на најдобра понуда- најпрво се објавува почетната цена

,а потоа и постигнатата цена и приодот во кој се примаат нови понуди

за одреден артикал на аукцијата, се до објавувњето на следната

најдобра понуда или крајот на аукцијата.

3.Холандски тип – принцип на опаѓачки цни.Се објавува посакуваната

цена која се редуцира ако во определениот период не се јави

купувач.4.Викреев тип – овој тип на аукции е сличен на типот најобра

понуда, но победникот на крајот го плаќа износот на друга

понуда.Исто така се нарекува и принцип на откривање.5.Запечатена

аукција- учесниците во лицитацијата доставуваат затворени понуди.

Најголемиот број на електронски аукции го користат англискиот тип.

Многу сајтови нудат и можност за т.н стандардна аукција односно

продажба по фиксни цени.

Електронска понуда – Пазарот на производи за широка потрошувачка

потрошувачка е доста комплексен и конкурентен.Компаниите со

помош на овој вид понуда настојуваат да се доближат до

потрошувачите,производите да ги доближат до нив,а со тоа и да го

зголемат својот удел на пазарот.

Берза- Берзата е деловно организиран простор каде што по однапред

утвредени правила се тргува со хартии од вредност, пари и странски

средства за плаќање.

Самата по себе берзата претставува институција.Предметот на

тргување на берзите мора да биде типизиран,како би можел лесно да се

заменува, а со тоа и тргувањето би било полесно.

Кај берзите отсуствува предметот на тргување ,а трговијата се одвива

по посебни правила.На берзите само се заклучуваат зделките,додека

плаќањата се одвиваат надвор од берзата.

Директна продажба- Таа претставува директно претставување и

продажба на производите односно услугите на купувачите. Таа се

одвива надвор од традиционалните продажни места, а во современиот

свет и онлајн при што потрошувачот во секое време може да ја изврши

набавката.Големите мултинационални компании на ваков начин

директно ги запознаваат потрошувачите со своите производи и истите

им ги нудат.

3.5.2.Информациски системи засновани на web за групи на деловни

субјекти

Покрај информациските системи засновани на web за самостојните

субјекти,постојат и стратегиско информациски системи засновани на

web и за групи на деловни субјекти.Такви се :

Индустриски(вертикален) конзорциум кој претставува вертикален

пазар специјализиран за одредена област во индустријата

(автомобилска,хемиска,авиоиндустрија) чиј сопственик е некоја

индустриска групација или компанија.

Овие пазари се користат првенствено за купување и дизајнирани се да

ја намалат моќта на добавувачите за одредување на цената.На овој вид

на пазари многу помал број на компании се снабдуваат со производи

или услуги специфични за нивната гранка.Овој модел обично

подразбира долгорочни договори, развој на стабилни деловни односи и

воспоставување на индустриски стандарди. 58

Индустриските конзорциуми се поуспешни од независните берзи

бидејќи во нивна позадина се наоѓаат моќни индустриски компании

кои го креираат и управуваат со пазарот,но и ги зацврстуваат старите

навики да се купува кај познат купувач.

Хоризонтален конзорциум се појавува во последните 5 години и тоа

помеѓу компании кои доаѓаат од различни индустриски гранки.Тие

имаат многу подобри карактеристики отколку вертикалните

конзорциуми.

Најголемиот дел од овие конзорциуми се специјализирани за помал

број категории кои се заеднички за самите компании.Тие се однесуваат

за одржување на производите,замена на одредени производи и сл.

3.5.3 Други репрезентативни стратегиски информациски системи

Покрај стратегиските информациски системи засновани на web за

самостојни и групи компании постојат и други реперезентативни

стратегиски информациски системи и тоа:

Позивни центри - кои даваат врвна услуга на потрошувачот. Тие

претставуваат ефикасен начин за оставрување на целосен контакт на

компаниите со своите клиенти.Тој претставува збир на хардверски и

софтверски ресурси предвидени за примање, рамномерна дистрибуција

и опслужување на клиентите.

______________________

58) ww.ekfak.kg.ac.rs

Системи за пратење – претставуваат системи засновани на Web,кои

им овозможуваат на своите клиенти преку интернет да го следат

статусот на предметот заради кој го набавиле овој

систем(пр.пари,возила ,порачки и сл.).

Интелегентни агенти – користејќи ги овие агенти компаниите кои се

поврзани во мрежа можат да го скенираат и истражат своето

окружување и да извршат одредени операции или

задачи.Информациите кои се собираат преку овие интелегентни агенти

се собрани со минимални трошоци и нивниот квалитет е висок бидејќи

агентите можат да ги соберат од поголем број на извори.

Вкрстена продажба заснована на Web- е корисна маркетинг

стратегија преку која одреден производ или услуга се нудат на

потрошувачот во време кога тој се контактира за купување на сличен

таков производ.Пред појавата на интернетот вкрстената продажба ја

извршувале продавачите.

Во денешни услови системот заснован на Web не само што автоматски

нуди сличен производ,туку и ако системот има некакви сознанија за

потрошувачот може понудата да се персонализира.(пр.доколку се

депонира одредена сума на пари во банка ,веднаш се нудат и други

банкарски услуги).

4.Примена и одржување на стратегиските информациски системи

4.1 Ризици при имплементација на стратегиските

информациски системи

Системите меѓусебе драстично се разликуваат во однос на големината ,

нивото на сложеност, организациските и технички компоненти.

За некои проекти постои поголема веројатност дека ќе создадат

проблеми Имплементацијата се однесува на организациските

активности поврзани со усвојувањето, управувањето и рутинизацијата

на иновацијата.

Имплементацијата на информациските системи предизвикува како

позитивни така и негативни ефекти врз организацијата која го користи,

односно врз нејзините бизнис активности. Таа има корист од високите

нивоа на вклученост на корисниците и од поддршката на

менаџментот.

Менаџерите во компанијата мора добро да ги препознаваат ефектите,

се со цел да имплементираат информациски систем кој ќе овозможи

бенефит за компанијата, а ќе се избегнат ризиците. Од друга страна пак

информациските системи не се единствени кои влијаат врз работењето

на компанијата, но тие претставуваат иницијатор и олеснувач во

вршењето на бизнисот.

Многу поволности носи имплементацијата на информациските

системи. Вршењето на дејноста го подигнуваат на едно повисоко

ниво,се овозможува поголем степен на контрола во извршувањето на

процесите.Врската помеѓу корисниците на системот и експертите за

системи претставува проблематична област при имплементацијата на

системите.Проектите за развој на системите имаат многу високо ниво

на ризик за неуспех кога постои истакната помеѓу корисниците на

системот и техничките експерти.Врз нивото на ризик влијае и

големината на системот,структурата на системот и нивото на техничка

стручност на персоналот за информациски системи. Од страна на

менаџерите исто така треба да бидат препознаени и критичните

фактори кои имаат големо влијание врз успешниот процес на

имплементација на информацискиот систем.

Имајќи ги предвид предизвиците при имплементацијата,не претставува

големо изненадување високата стапка на неуспех, која пак од своја

страна бара екстензивни организациски промени кои бараат промена

на старите технологии и наследните системи длабоко вкоренети во

меѓусебните бизнис процеси.

Големо влијание врз успешноста на имплементацијата на

информациските системи има и управувањето со ризикот при

имплементацијата и ризикот кој произлегува од користењето на

информацискиот систем.

Управувањето со ризикот е процес кој му овозможува на менаџментот

на компанијата да ги урамнотежи оперативните и економските

трошоци за заштита на информацискиот систем.Исто така тој е процес

на идентификување на ризикот, проценка на ризикот и превземање на

чекори истиот да се смали на едно задоволително ниво.Компаниите се

соочуваат со проблемот на пронаоѓање начин за најефикасно

распоредување на своите ресурси.Брзината на промена ги зголемува

тешкотиите при донесувањето на одлуки во врска со информациките

технологии.Новите технологии нудат можности кои во многу се

поразлични од постоечките, па затоа постоечките технологии

застаруваат.

Мноштвото и сложеноста на постојаните промени кои се случуваат во

технологијата, но и во деловното окружување, можат да резултираат со

делумни,а некогаш и со целосен неуспех на самиот систем. Кога

стратегиско информацискиот систем ќе успее,тој овозможува

остварување на огромни добивки и профит. Во некои случаеви пак

неуспехот на системот може да биде толку голем што компаниите

банкротираат.

Не можат сите аспекти од процесот на имплементација да бидат

контролирани или планирани.59

Идентификацијата на соодветни стратегиско информациски системи

не е лесна задача. Постојат два основни пристапи и тоа реактивен

пристап,кога се започнува со познати проблеми или области каде

подобрувањата би овозможиле стратегиска предност,одлука за

соодветната стратегија, а потоа имплементација на соодветен систем

со соодветна ИТ поддршка.

______________________________________________________________________

59. Менаџмент информациски системи-Управување со дигитална компнија.Кенет К.Лаудон-

Џејн.П.Лаудон

Другиот пристап е проактивен,кога се започнува со веќе достапните

информатички технологии и се настојува да се адаптираат

технологиите со тековниот модел на компанијата или со предложени

деловни модели.

4.2 Одржување на стратегиските информациски системи

Одржувањето на системот е трајна активност која започнува веднаш по

воведувањето на системот во примена. Без оглед колку е системот

добро дизајниран и тестиран,грешки е можно да се појават.

Одржувањето на системот може да се дефинира како идентификација и

ублажување на деградациите во функционираето на системот, но и

како враќање на проектираните функции на системот во првобитната

положба.

Одржувањето на системите вклучува проверка, модификација и

унапредување на системите, како истите би станале корисни и

ефикасни во обезбедувањето и задоволувањето на информациските

потреби на корисниците и постигнувањето на целите на компанијата.

Проектиран , развиен и добро тестиран софтвер во идеални услови

,бара незначително одржување.

Праксата, меѓутоа покажала дека системите имаат потреба од

значително одржување и предизикуваат значителни трошоци.

Постојат повеќе причини за одржување на системите,а тие се : нови

барања на корисниците,грешки во програмите, интеграција,раздвоју

вање и реорганизација на компанијата, измена во законските

прописи,технички и хардверски програми.

Апликативните програми во употреба се во последните 10 години и во

текот на овие години се јавувала потреба од нивна

модификација.Ваквите модификации навлегуваат во целокупната

структура на системот, ја намалуваат неговата ефикасност и

понатамошните обиди за модифицирање ги прави тешки и

неизводливи. Финансиските импликации кои се појавуваат со

потребата за одржување на системот се исто така значајни. Трошоците

растат со староста на апликацијата и можат неколкукратно да се

зголемат во однос на првично вложената сума за развој на одредена

програма.

Помеѓу дизајнот на информацискиот систем и неговото одржување

постојат одредени релации,при што добро дизајниран, структуиран ,

флексибилен и ефикасен информациски систем има значително помали

трошоци за одржување.

Повеќе време и труд се посветува на дизајнот и развојот на

системот,што би значело пократко време за одржување и пониски

трошоци.Одржувањето на информациските системи може да се движи

од незначителни инвестиции на поодделни програми , до големи

инвестиции во програмскиот систем.

Во литературата се појавуваат три различни пристапи преку кои се

означува обемот на промената и тоа:

Крпење – незначителна промена преку која се отстрануваат

ситни проблеми или недостатоци на програмот.

Ново ослободување – значајна промена на програмот преку која

се вршат промени во документацијата на софтверот и

Нова верзија- целокупна промена на програмот ,најчесто со

нови карактеристики.

Понекогаш е многу тешко да се повлече остра граница помеѓу она што

значи одржување на системот и развој на постоечкиот. Многу често се

случува одржувањето на системот да прерасне во развој на истиот.

Важноста на одржувањето на информацискиот систем во време на

неговиот животен циклус се гледа и во фактот дека феноменот

наречен„софтверска криза“ директно се поврзува со проблемот на

одржување на системот

4.3.Економија на стратегиските информациски системи

Дури и ако системот ги поддржува стратешките цели на компанијата и

ги испонува барањата на корисниците сепак треба да претставува

добра инвестиција за компанијата.Вредноста на системот гледано од

финансиска страна го претставува прашањето околу враќањето на

инвестираниот капиталКомпаниите се соочуваат со проблемот на

изнаоѓање и распределба на своите ограничени средства за задржување

или подобрување на учинокот во работењето.Трошоците за вложувања

во информациска технологија го претставува поголемиот дел од овој

проблем,затоа што информациската технологија е многу значајна за

целокупното работење на компанијата.

Брзината на промените ги зголемуваа тешкотиите во донесувањето на

одлуките во врска со информациската технологија.

Новите технологии нудат можности кои се поразлични од постоечките

,па со самото тоа и технологиите застаруваат.

Основен проблем при проценката на информациските системи и

технологии е тоа што многу добивки се неопипливи,тие се многу

важни, но не е лесно нивната вредност да се процени. Наједноставно

решение за нивна проценка претставува анализата трошок- добивка,

односно груба проценка на паричните вредности за неопипливата

корист, па потоа да се спроведе и финансиска анализа.Едноставноста

на ваквиот приод е многу примамлива за аналитичарите, но спорни се

претпоставките кои се користат при проценката.Материјалните

користи можат да бидат измерени и на нив може да им додели парична

вредност.Нематеријалните користи како што се поефикасната услуга за

клиентите или подобро донесување на одлуки, не можат да бидат

веднаш мерливи, но можат да доведат до добивки кои се мерливи на

подолг рок.Доколку пак неопипливата корист не е вреднувана,во тој

случај одредена компанија може да ја отфрли технологијата и да го

препушти својот дел од пазарното учество на конкурентите кои ја

примениле соодветната технологија.

Фактот дека информациските системи компанијата ги користи за

различни цели,се компликува процесот на процена.

Аналитичарите предлагаат неколку начини за проценка на

неопипливата корист.60

1.Користење „конкретни индикатори“- наместо субјективна

проценка на корисноста,да се пронајде некоја мерлива последица од

таа корисност.

2.Решение за непознатото-да се пресмета нето сегашната вредност не

вклучувајќи вредност за неопипливата корист.Ако нето сегашната

вредност е негативна се пресметува колкав е мањакот,односно колкава

е потребната вредност на неопипливата корист за да нето сегашната

вредност биде позитивна.

3.Спречување на недостаоци во поглед на конкурентноста- претставува

типична анализа на инвестициите,што претпоставува дека

финансиската состојба нема да се промени доколку инвестицијата не

успее.Но, во стварноста конкурнтите можат да усвојат нова

технологија,која може да ја смали добивката на компаниите кои не

инвестираат во технологија.Од тука неопходно е во пресметката да се

склучи не само добивката од воведувањето на технологијата туку и

загубата од неуспех од имплементацијата на новата технологија.

Генерално се претпоставува дека системите кои користат релевантни

информации за донесување на одлуки ќе дадат како резултат-

донесување на соодветни одлуки.

Последната фаза во процесот на развој на информациските системи е

вреднувањето на системот.Постапката на вреднување се спроведува

кога веќе изградениот информациски систем се имплементира во

работното окружување. Целта на оваа фаза е да се утврди во која мерка

се остварени целите кои се поставени во првите фази од развојот на

системот.

_______________________________________________________________________________

60) Information Technology and the Productivity Paradox by Henry.Lucas,Jr.1999 Oxford University

Анализата на вредностите опфаќа осум чекори поделени во две

фази.Првата фаза зпочнува со ефтини прототипови,каде носителот на

одлуките ги идентификува посакуваните карактеристики,а потоа се

проценува трошокот.Резултатите од првата фаза обезбедуваат

информации кои се битни при носењето на одлуките о втората фаза.

Економијата на информационите системи е слична на поимот

критични фактори на успех,со тоа што економијата на

информационите системи се насочува на клучните организациски

цели.Економијата на информациските ситеми ја обединува

вообичаената методологија на оценување која се користи во многу

ситуации на евалуација.

Економијата на информациските системи ги користи организационите

цели со цел да се одреди кои фактори да се опфатат во анализата и

потоа да се сумираат.

Овој приод може да ги обедини и опиплвите и неопипливите

користи.Доколку постои силна врска помеѓу користа од ИТ

инвестиции и организационите цели,користа ќе влијае на конечниот

резултат.На тој начин моделот на економија на информациските

системи помага во решавањето на проценката на неопипливата

корист,поврзана со проценката на користа со факторите кои се

најзначајни за учинокот на организацијата. Постапката на вреднување

се остварува преку евалуациона студија која опфаќа ревизија на

неколку компоненти на информацискиот систем и тоа:

Ревизија на целокупниот систем-претставува критична евалуација на

сите компоненти на системот(хардвер,софтвер,бази на

податоци,телекомуникација,процедура),каде се мерат перформансите

на системот како целина и примен ливост на секоја од компоненетите

посебно.

Ревизија на хардвер- претставува проценка на квалитетот и

адекватност на секоја единица во системот. Проценката на нивната

ефикасност е заснована на моменталните и идните способности на

капацитетот.

Тие се евалуираат од стојалиште на ефикасноста на влезните единици,

единиците за обработка на податоци,од аспект на нивните

перформанси потребни за сегашно и идно време.

Вреднувањето на излезните единици се однесува на перформансите на

аутпутните уреди.

Ревизија на софтвер- претставува многу важна фаза во процесот на

евалуација од причина што софтверот може да биде клучниот фактор

за ефикасно функционирање на системот, но и извор на многу

проблеми.

Ревизијата на софтверот претставува оценка на ефикасноста и

перформансите на системскиот и апликативниот софтвер. Проблемите

откриени во текот на ревизијата на софтверот претставуваат основа

некои апликации да се доработат или повторно да се изработат.

Ревизија на база на податоци- Примената на стратегиските

информациски системи претставува сложен потфат заради големината

и сложената природа на системите.

Најголем број од стратегиските информациски системи се големи

системи чие создавање може да трае со месеци,а во некои случаи и со

години.Новите технологии нудат можности кои во многу се

поразлични од веќе постоечките технологии и истите се сметаат за

застарени.

5.Развој и примена на стратегиските информациски ситеми во

деловните субјекти во Република Македонија

Република Македонија претставува земја во која во текот на

изминатите години многу малку се вложувало во развојот на

информациската технологија,односно во неопходноста од нејзино

користење како основа за стекнување на конкурентска предност на

пазарот за секоја компанија посебно и државата во целина.

Македонското стопанство ги носи карактеристиките и на другите земји

во транзиција, но има и свои специфични проблеми кои придонесуваат

за отежнат настап на македонските компании на странските пазари.

Ова се одразува врз работењето на македонските компании од кои

многу малку успеаја да се приспособат на настанатите услови во

македонското стопанство.

Македонското стопанство, особено индустријата ги карактеризира

техничко-технолошка заостанатост, нецелосно користење на

капацитетите, ниска профитабилност и релативно мала застапеност на

производи со повисок степен на обработка. Тоа е резултат на

транзицијата. Имено, македонските работници се послабо платени,

така што не се многу мотивирани да ги користат своите иновативни и

креативни способности. Ова повлекува од своја страна компаниите да

се ориентираат на производство на примарни производи или производи

кои се во фаза на зрелост и опаѓање. Наместо производство на

иновативни производи, македонските компании често се одлучуваат за

производство на имитации на веќе постоечки производи.

Република Македонија, иако е мала земја, не смее да остане пасивен

набљудувач на случувањата околу неа. Таа треба што поактивно да се

вклучи во меѓународните текови, а со тоа ќе обезбеди раст и развој.

Практиката покажала дека е невозможно однапред да се предвиди

појавата на секоја определена ситуација,а тоа пак предизвикува

донесување на различни одлуки од страна на вработените.

Информациската технологија претставува основна алатка за

зголемување на ефикасноста и ефективноста во доставувањето на

производите и услугите на крајните корисници,како и навремено

информирање за сите случувања.61

Едуцирањето на менаџери за имплементација,одржување и развој на

информациската технологија е од многу големо значење,со што ќе се

овозможи алокација на ресурсите како финансиски така и материјални.

Колку брзо претпријатијата во Македонија ќе ја примент

информациската технологија и колку брзо ќе реагираат на промените

на истата,зависат и односите со партнерите и потрошувачите кои пак

претставуваат единствен показател за успехот и опстојувањето во

современите услови на стопанисување.

Управувањето на односите со купувачите претставува концепт преку

кој компанијата на најдобар можен начин се доближува до

потрошувачот создавајќи доверба кон определен производ или

услуга,со што се зголемува креативноста и иновативноста.

Привлекувањето на странските инвестиции и зголемувањето на

извозот,ја налагаат потребата од примена на информациската

технологија и нејзино активно вклучување во своето работење.Денес

тековите на глобализацијата го поделија светот на две зони:зона на

стагнација и зона на развој кои пресудно влијаат наположбата на

компанијата во светот , а со тоа и на наејзиниот суверенитет.

Оние компании кои не успеваат да ги артикулираат ресурсите во

развојот со примена на информациската технологија,неминовно

заостануваат зад компаниите лидери кои во секој аспект од работењето

ги применуваат придобивките од информациската технологија.

___________________________________________

61) Влијанието на информатичките технологии-Факултет за информатичко опптество и администрација –

ФАМИС Битола

Според податоците на Државниот завод за статистика во Република

Македонија во 2012год.активни биле 74424 деловни субјекти од кои

36,7% се во областа на трговијата,11,1% во преработувачката

индустрија, а најмал процент се во секторот рударство.

Според сопственоста 89% од активните деловни субјекти се во

приватна сопственост.62

Постојат многу малку компании кои комплетно ги имаат

дигитализирано своите бизнис процеси и електронски се поврзуваат со

своите деловни партнери и потрошувачи.

Слабата обученост на менаџерскиот кадар исто така претставува

пречка во примената на придобивките од информациската технологија

како основа за донесување на стратешки одлуки.Овој кадар треба да

биде обучен да ги користи информациските технологии во своето

работење и да создава поволна клима за сè поголема примена на оваа

технологија.

____________________________________________________

62)www.stat.gov.mk/Prikzi Soopstenie.aspx?rbrtxst=79

5.Разој и примена на стратегиските информациски системи во

деловните субјекти во Република Македонијa

5.1. Методологија и цели на истражувањето за примена на

стартегиските информациски системи во компаниите во

Р.Македонија

Со цел да се истражи колку од деловните субјекти ги применуваат

стратегиските информациски системи во своето работење,ќе се

спроведе истражување со примена на анонимен структуиран

прашалник од затворен тип.Овој вид на анонимен прашалник ќе

овозможи давање на релевантни одговори без последици по

анкетираниот субјект.

Прашалникот ќе биде анекс кон овој труд.

5.2.Поврзаност на планирањето на развојот на информацискио

систем со организациските варијабли

Во времето кога компаниите во развиените земји вршеа

имплементација на стратегиско информативните системи како би се

стекнале со соодветна конкурентност и обезбедиле поголемо пазарно

учество, Република Македонија ги правеше своите пионерски чекори

во пазарната економија. Решавањето на многу горливи прашања и

започнувањето на економската реформа, во втор план го стави развојот

на информациската технологија. Тешкотиите кои ги имаат

македонските компании за нивно прилагодување на новите услови на

работа и потребата од нивно позиционирање на странските пазари како

би се остварил соодветен позитивен финансиски резултат, ја налага

потребата од планирање и развој на соодветни стратегиско

информациони системи,кои ќе послужат како мост кон еден нов начин

на нивно стопанисување.

Примената на информациската технологија во секојдневните

активности претставува составен дел од животот,но и фактор за развој

на целото општество

Остварувањето на конкурентска предност во рамките на дигиталната

економија е многу поразлична и многу поважна од онаа во старата

економија.

Стратегиско информациските системи се развиваат како одговор на

иницијативата на корпоративниот бизниси кои се фокусирани на

подобрување на конкурентската положба на компанијата,преку

подигање на продуктивноста на трудот,подобрување на тимските

активности и подобрување на комуникацијата.

Ефикасни стратегиски системи можат да се постигнат само доколку

постои можност за рутинско прибирање на податоци,проценка на

опремата и софтверот,како и рутинско управување и известување за

одредените проекти.

Голем број на компании го користат терминот„стратегиско

планирање“ за развој на било која компјутерска технологија, која

директно ќе влијае на начинот на дејствување на компанијата.

Овие системи треба да му помогнат на врвниот менаџмент во

компанијата да обезбеди доволно квалитетни информации со кој ќе се

обезбеди непречено работење и планирање на нови правци на

делување.

Компнаиите во Македонија многу малку или готово воопшто не вршат

планирање на информациските системи.Тоа го прават неколку

поголеми кои настојуваат да се натпреваруваат на глобалниот пазар и

да си обезбедат дел од колачот наречен профит.Планирањето на

системите помага да се изградат контролни механизми за

спроведување на плановите.

Многу мал дел од компаниите во Република Македонија развиваат

свои софтверски системи кои ќе им користат во работењето,

но исто така многу малку се вложува и во купување на веќе постоеќки

софтверски решенија.Се чини дека компаниите во државата се инертни

на случувањата во развојот на информациската технологија и се

однесуваат како лист на ветер,односно не се во состојба да завземат

проактивен став во однос на промените.

Планирањето на стратегиските информациски системи на компанијата

треба да и овозможат да ја согледа сопствената перспектива во

целина,односно да има визија за истата.Главен приоритет во

планирањето е импламентацијата на базата на податоци во самата

организација, односно во нејзините поодделни области.

Иако планирањето на стратегиските системи се превзема со цел да му

обезбеди на највисокот ниво на менаџмент проценка на факторите кои

се најкритични за успешно функционирање на компанијата сепака

македонските компании имаат релативно ниско ниво на анализи на

приоритетните подрачја за делување ,што ги спречува да бидат

конурентни на пазарот.Стихијата не може да донесе долготраен успех

туку само моментална позиција која на долг рок е осудена на пропаст.

Планирањето на инфрмациските системи значи логичен пристап во

решавањето на проблемите во компанијата,а тоа е она што најмногу им

недостига на македонските компании.

Клучно за успешно позиционирање на глобалните пазари за

македонските компании кои сеуште ги прават првите детски чекори е

анализа на критичните фактори, односно оние области каде работите

мора беспрекорно да се извшуваат како би се постигнале поставените

цели.

Критичните фактори се мерило за активностите на менаџментот на

компанијата и неговите достигнувања.

Во Република Македонија многу мал дел од менаџерите во компаниите

се обучени за користење на стратегиско информациските системи како

алатка за остварување конкурентска предност.

Недоволната обученост ќе предизвика стагнација во развојот на

компанијата,а менаџерите кои не се обучени за нивно користење ќе се

фокусираат на „ гасењето пожар“ односно решавање на проблемите

кои се појавиле во компанијата .

Критичните фактори се оние од кои пресудно зависи успехот или

неуспехот на секој деловен потфат или активност во компанијата.

Многу од македонските компании воопшто и не вршат анализа на

критичните фактори како битна информација за влезните варијабли

кои треба да обезбедат одреден волумен на информации многу важни

за одлучување на менаџментот.

Чинителите на анализата на критичните фактори на успех

овозможуваат да се изгради современа информациска архитектура

неопходна за развој на многу апликации важни за системот за

поддршка на одлучувањето.

За македонските компании е многу битно да имаат менаџмент кој ќе

биде способен да врши анализа на критичните фактори на успех како

база за донесување стратегиски одлуки.

5.3. Резултати од истражувањето

Република Македонија спаѓа во редот на оние држави кои во

изминативе години многу малку вложувале во развојот на

инфромациската технологија како база за поуспешно стопанисување на

компаниите во услови на целосна глобализација на пазарот.

За таа цел е извршено истражување во пелагонискиот регион односно

во градовите Битола и Прилеп извршено е истражување по пат на

анкетен прашалник кај 20 компании од различни индустриски гранки.

Дел од нив (20%) се занимаваат со трговија ,а останатите со

производство на прехранбени и други производи за широка

потрошувачка.

Од самото истражување и презентирање на резултатите може да се

види дека многу малку вложуваат во развој на информациската

технологија како алатака за стекнување на поголема конкурентност на

пазарот.

Зарди сродноста на одредени прашања кои се поставени во

прашалникот, резултатите од истражувањето се сублимирани по

области.

Дали Вашиот менаџмент е обучен за користење на СИС

Одговори Број %

Да 5 25

Не 3 15

Недоволно 12 60

И развиваме и

купуваме

- -

Вкупно 20 100

Од графиконот јасно може да се види дека најголем дел од компаниите

имаат менаџмент кој е недоволно обучен за користење на стратегиско

информационите системи и примената на овие системи е стихијна,а не

однапред планирана.Недоволно обучениот менаџмент нема капацитет

да изврши предвидување на настаните кои допрва доаѓаат ,туку од кога

ќе се настанат проблемите се бара начин истите да бидат решени.

Само мал дел ,односно 25% имаат обучен менаџмент,а тоа се оние

компании кои веќе се етаблирани на странските пазари и ниеден

25%

15%60%

0%

Дали Вашиот менаџмент е обучен за користење на СИС

Да

Не

Недоволно

И развиваме и купуваме

настан не смее да биде препуштен на случајност.Секоја ситуација е

однапред предвидена и се симулираат решенија кои ќе доведат до

решение за можниот проблем.

Дали развивате сами софтвер или го набавувате

При селектирањето на одговорите од самото устражување во врска со

тоа дали истражуваните компании сами развиваат софтвер или

купуваат алармантно е тоа што дури 65% од истите не користат

посебни методологии за планирање и развој на информациски системи

и немаат софтвер кој го поддржува нивното работење,што укажува на

апатијата и незаинтересираноста на компаниите да

вложат во информациската технологија и развивање на стратегиски

системи кои би довеле до зголемување на конкурентската предност.

Останатите 35% се компании кои веќе се познати на странските пазари

и оние кои се трудат со брзи чекори да остварат свое поголемо пазарно

учество кое би им обезбедило остварување на поголем профит и

можност за понатамошен развој и отворање нови работни места.Со

своето успешно работење настојуваат да стана важен играч како во

рамките на националната економија ,така и во светската економија.

15%

65%

20%

Дали развивате сами софтвер или го набавувате

Да

Не

И развиваме и купуваме

Одговори Број %

Да 3 15

Не 13 65

Развиваме и купуваме 4 20

Вкупно 20 100

Дали сте информирани за понудата на овај вид софтвер на

македонскиот пазар

Разочарува фактот што 20% од истражуваните компании воопшто не се

информирани за понудата на стратегиски информациски системи на

нашиот пазар , а дури 50% се недоволно информирани.

Ваквите резултати укажуваат дека треба големо внимание да се

посвети во информирањето на компаниите за постоење на софтверски

решенија кои ќе им помогнат во остварувањето на конкурентска

предност и обезбедување на информациска инфраструктура од страна

на Владата на Република Македонија.

Националната стратегија за развој на информатичко општество треба

да претставува база за придвижување на нашата земја кон

информатичко општество ,а со тоа и компаниите ќе станат таргет група

кои треба да ги почувствуваат бенефитите од информатичкото

општество и електронскиот бизнис кој на брз и лесен начин ќе ги

поврзе со своите бизнис парнери во земјата и странство.

30%

20%

50%

Дали сте информирани за понудата на овај вид софтвер на

македонскиот пазар

Да

Не

Недоволно

Одговори Број %

Да 6 30

Не 4 20

Недоволно 10 50

Вкупно 20 100

Кој е одговорен во Вашата организација за развој на ИС

Одговори Број %

Врвниот менаџмент 6 30

Менаџментот на

секторот на ИС

3 15

Технички обучени лица

за информатички

системи и технологии

11 55

Вкупно 20 100

По однос на одговорноста за развој на информациските системи во

истражуваните компании се доби информација дека само кај 30%

врвниот менаџмент учествува во развојот на информациските системи,

а кај дури 55% од нив тоа се технички обучени лица во рамките на

самата компанија кои ги пратата иновациите на полето на

информациската технологија и ги применуваат тие новини

прилагодени на самата компанија како би се создале стратегиски

системи кои ќе овозможат остварување на конурентска предност,но и

алатка на врвниот менаџмент за донесување на вистински одлуки во

вистинско време.

Врвниот менаџмент учествува со 30% во развојот на информациските

системи и овој процент треба да се намалува од причини што врвниот

менаџмент треба да донесува стратегиски одлуки врз основа на веќе

претходно развиени информациски системи.

30%

15%55%

Кој е одговорен во Вашата организација за развој на ИС

Врвниот менаџмент

Менаџментот на секторот на ИС

Колкава е цената на софтверот кој го користите за

стратегиски цели

Одговори Број %

до 500 еур 5 25

од 500 - 1.000 еур 4 20

од 1.000 - 10.000 еур 6 30

од 10.000 - 100.000 еур 3 15

над 100.000 еур -

нема информации 2 10

Вкупно 20 100

Најголем дел од истражуваните компании, а пред се тоа се производни

компании односно околу 30% издвојуваат солидна сума на средства до

10.000 евра за развој на информациските системи.Овие компании

поради големината на нивните капацитети неможат да си дозволат да

купуваат веќепостоечки софтвери кои се наоѓаат на пазарот,туку се

организираат одделенија во рамките на компанијата кои вршат

истражувања на тоа каков вид на софтверско решение е потребно за

остварување на одредена цел.Високо поставените цели на овие

компании за остварување на подобро пазарно учество на странските

пазари,затоа што на домашниот пазар веќе се добро познати и истиот е

претесен за нивниот асортиман и квалитет на производи,можат да се

остварат исклучиво со постојано истражување и развивање на нови

софтврски решенија.

05

1015202530

2520

30

15

0

10

Колкава е цената на софтверот кој го користите за стратегиски цели

Во таа насока врвниот менаџмент исклучиво се посветува на

остварување на целите на компанијата имајќи ја на располагање

целокупната инфраструктура во компанијата.

Со кој вид на ИС е поддржана Вашата основна стратегија

на работењето

Одговори Број %

Нема одговор 12 60

ПАС 1 5

ЕРП 2 10

ВИН 8 1 5

СКАДА 1 5

ИС за сметководство и

мат. работење

1 5

Интернет и интранет 1 5

Управување со

информациски системи

1 5

Вкупно 20 100

60%

5%

10%

5%5%

5%5% 5%

Со кој вид на ИС е поддржана Вашата основна стратегија на работењето

Нема одговор

ПАС

ЕРП

ВИН 8

СКАДА

ИС за сметководство и мат. работење

Интернет и интранет

Помалите компании кои учествуваа во ова истражување односно дури

60% одговорија дека незнаат со каков информациски систем е

поддржана стратегијата во работењето од причина што поголем дл од

нив едвај опстојуваат на домашниот пазар и користењето на интернтот

им е едниствен прозорец кон светот и областите кои тие ги покриваат.

Останатите компании сите по околу 5% применуваат информациски

системи во зависност од дејноста која ја вршат било да е трговија или

производство.

Кој софтвер за постигнување на конкурентската предност го

користите

Одговори Број %

Нема одговор 11 55

софтвер 2 10

Ултима Бусинесс

интелегенце

3 15

ВИН 8 1 5

СКАДА 1 5

Малвере кит 1 5

Ензер опаз солути 1 5

Вкупно 20 100

55%

10%

15%

5%5%5%5%

Кој софтвер за постигнување на конкурентската предност го

користите

Нема одговор

софтвер

Ultima Business intelegence

ВИН 8

СКАДА

Malvere kit

Enzer opaz soluti

Анализата на дадените одговори на ова прашање само го потврди

претходното анализирање каде дури 11 компании од 20 кои беа

анкетирани немаа одговор за тоа каков софтвер користат,а тоа

претставува дури 55% .Останатите 45% или 9 компании користат

различни типови на софтверски решенија во зависност од областа во

која делуваат.

Најголем дел од анкетираните компании го следат развојот на

современите информациски технологии,но разгледувајќи ги

одговорите на претходните прашање од анкетниот лист се доаѓа до

заклучок дека ваквиот одговор е чисто декларативен и не ја одразува

вистинската состојба.

0

10

20

30

40

50

60

112 3 1 1 1 1

55

1015

5 5 5 5

Кој софтвер за постигнување на конкурентската предност го

користите

5.4 Перспективи за имплементација и развој на стратегиските

информациски системи

Најопшти, најчести и истовремено најтипични истакнувани

карактеристики на современието се интензивните промени.

Промените, на кои што сме сведоци живеејќи во време на огромни

турбуленции и глобализација во светот во сите области(економски,

политички, културни итн.), само ја потврдуваат и сé повеќе ја нотираат

бесконечната вистина содржана во Хераклитовото Παντα ρει.

Интензитетот и сеопфатноста на современите промени во светот,

упатува на се поголема употреба и значење на поимот "промена на

парадигмите" кој што најсоодветно ги означува современите состојби,

како и императивите што тие ги наметнуваат кон пооделните сегменти

на комплексните општествени системи.

Денес е императив,компаниите било да се мали или големи да

поседуваат информациони системи кои се засновани на одредени

стратегии и претставуваат поддршка во одлучувањето било да се

работи за стратегиско или оперативно ниво.Со оглед на фактот дека

основна задача на менаџментот е перманентно одлучување, овие

системи претставуваат алатка во нивните раце за водење на

компанијата кон остварувањето на нејзините цели.

Историски гледано имплементацијата на стратегиско информциските

системи доживувала голем неуспех,но постојат големи празнини во

истражувањето на причините за тие неуспеси.Недостатокот на

објаснување зошто корисниците ги одбиваат стратегиските

системи,најмногу се темели на фактот дека тие се тешко подложни на

промени.

Успешно имплементираните стратегиско информациони системи се од

круцијално значење за опстанокот и развојот на современите

компании.

Многу од стратегиско информационите системи беа развиени и

имплементирани од страна на индивидуални компании.

Со појавата на Интернетот како моќна алатка која ги поврзува

бизнисите ,компаниите се свртуваат кон окружувањето и формираат

асоцијации и партнерства засновани на Интернет .

Водењето на бизнисите во глобалното окружување претставува

предизвик за секоја компанија,а стратегиско информационите системи

претставуваат само алатка.Оваа алатка овозможува идентификација на

бизнис ентитетите ,како што се потрошувачите,добавувачите и

останатите кои ќе придонесат за подобро глобално позиционирање на

компанијата .

Имплементацијата на стратегиско информативните системи треба да

му обезбеди на компанијата одредена предност.Приодот во примената

на стратегиските системи како основа за стекнување предност над

конкуренцијата зависи од видот на компанијата.

Во Република Македонија компаниите кои сакаат да стекнат

конкурентска предност над останатите компании како во земјата така и

во странство,мораат постојано да ги усовршуваат системите кои ги

применуваат,но во меѓувреме и да развиваат нови стратегиски системи

кои ќе бидат во тек со сите промени во глобалното окружување.

Ваквиот приод треба да еден проактивен став на компаниите што

всушност значи предвидување на опасностите кои ги демнат

компаниите и пронаоѓање на решенија за тие проблеми.

Самото истражување кое беше спроведено покажа дека само оние

компании кои претендираат учество на странските пазари

континуирано вложуваат во развој на стратегиски системи кои ќе им ја

обезбедат таа предност.

Компаниите кои само ги следат водечките и немаат амбицци за

поголеми дострели,применуваат реактивен став односно проблемите

ги решаваат од кога ќе настанат истите барајќи решение за нив.

ЗАКЛУЧОК

...Иднината им припаѓа на оние кои за

големите промени се подготвени да учат,

а оние кои мислат дека немаат што повеќе

да учат,ќе останат затечени во свет кој

повеќе не постои.....

Ерик Хофер

Како сублимат на сите претходни елаборирања, се доаѓа до заклучок

дека примената на стратегиско информациските системи е сложена

задача која бара активно учество на сите чинители во општетството.

Всушност се врши систематизација на сознанијата за стратегиско

информациските системи и нивното место при донесувањето на

соодветни одлуки во рамките на компанијата.

Потребата и значењето на правовремената информација се повеќе се

наметнува како темел за успех на компаниите. Информацијата и

овозможува на компанијата повлекување на правилни стратегиски

потези овозможувајки реална конкуренска предност пред останатите

компании на пазарот.

Во вакви услови само човечкиот ресурс со своите знаење претставува

конкурентска предност на компанијата во однос на другите.

Во вакви услови за компаниите е многу битно да се фокусираат на

потрошувачите , постојано да се усовршува и сл.

За компанијата е многу значајно соодветно пазарно да се позиционира

со што ќе се обезбеди подолго остојување на пазарот.За успешно

позиционирање се користат одредени техники како што се

организирање на интернационални информациски системи кои ќе

овозможат флексибилност во обликувањето на нивните стратегии,

формирање на компанија на иднината односно „компании кои учат„ а

тие се предизвик за сите чинители ви општеството.

Фактот е дека организации какви постоеле некогаш,сé помалку ќе

постојат и работат во иднина.Современите организации кои се

базирани на знаење и компетенција ги чинат обучени и стручни луѓе

кои самостојно ги насочуваат и контролираат своите активности преку

интеграција на учењето и работењето во меѓусебна интеракција.Само

таквите организации можат да опстанат во турбулентно деловно

окружување полно со неизвесност.

За таа цел се организираат и стратегиски информациски системи,кои

како концепт укажува на долгорочната природа и мноштвото

предности кои компанијата ги има над своите конкуренти.

Овие системи ги карактеризира нивната способност значајно да го

променат начинот на делување на компанијата.Тоа може да ги промени

целите,процесите ,производите и да и обезбеди на компанијата

конкурентска предност.

Конкурентноста е суштина на успехот или неуспехот на компанијата.

Ефикасни стратегиски системи можат да се постигнат само доколку

постои можност за рутинско прибирање на податоци,проценка на

опремата и софтверот,како и рутинско управување и известување за

одредените проекти.

Планирањето на стратегиско информациските системи претставува врв

на заинтересираноста на професионалците од сферата на

информациските технологии, како на бизнис така и на академската

заедница уште од 70-те години на минатиот век.

Стратегиското планирање на информациските системи служи за :

а) поврзување на информациската технологија и планирањето на

информациские системи со стратегиското деловно планирање,

б) помагање при изградба на контролни механизми за спроведување на

плановите,

в) креирање рамка во која понатамошната анализа и обликување ќе

овозможат посебно развиените бази на податоци и информациските

подсистеми и модули да можат непречено да се користат и да

функционираат на тој начин што ќе обезбедат конзистентност на

информациите.

Како методолошки постапки кои се користат за планирање на

стратегискоинформациските системи се користат:

- развој на општ модел на организација,

- анализа на критичните фактори за успех и

- определување на приоритетните анализи на деловните подрачја.

Планирањето на архитектурата на информациските системи,треба да се

надополни и со други корисни информации како што се :целите и

проблемите на организацијата,критичните фактори на успех итн.

Критичните фактори се оние клучни области каде работите мораат

беспрекорно да се одвиваат ,како би се одвивало работењето успешно

и би се постигнале поставените цели.

Збирот на критични претпосатвки е важна основа и еден вид

детерминанта на целите и критичните фактори на успех.Тие најповеќе

се однесуваат на окружувањето и интеракцијата на организацијата со

нејзиното окружување. Критичните одлуки се оние од кои пресудно

зависи успехот или неуспехот на некој деловен потфат,акција,активнос

Анализата на критичните фактори на успех ,неминовно ја прати

процесот на дефинирање на критичните одлуки.

Промените кои се случуваат околу нас се сé поголеми и се случуваат сé

побрзо. Како би се обезбедила сигурна иднина, компаниите морат да

осмислат стратегија која би ги довела до успешно и долгорочно

работење.

Стратегијата немора да биде само добро осмислена,туку мора да биде

и добро имплементирана во компанијата,но мора да биде и

флексибилна и прилагодлива на промените кои се случуваат во

околината на компанијата,било да е внатрешна или надворешна

околина.Околината треба добро да се проучи пред било какво

превземање на одредени чекори.

Степенот на хомогеност на околината е големина кој покажува дали

окружувањето е релативно едноставно(малку елементи) или релативно

комплексна( многу елементи).

Индустриското окружување,како сегмент на екстерното окружување,

ги опфаќа непосредните конкуренти,кои спрема Портер зависат од

петте конкурентски сили.

Основата на Портеровата анализа со помош на конкурентските сили е

модел на индустриска структура,развиен со претпоставката дека

долгорочната профитабилност на индустријата,како и компаниите во

рамките на индустријата,зависи од влијанието на петте

фактори(конкурентски сили). (1) јачина на конкурентноста помеќу

компаниите кои делуваат во рамките на набљудуваната

индустрија,(2)постоење на компании кои се спремни на излезат на

пазарот,доколку профитабилноста на индустријата е доволно

голема(опасност од потенцијални конкуренти-новодојдени),(3)премин

на купувачите на заменски производи, доколку истите ја добијат

преференцијата при изборот(опасност од супститути)(4)преговарачка

моќ на купувачите,(5)преговарачка моќ на добавувачите.

Овој модел исто така покажува како информациската технологија

може да ја подигне конкурентноста на корпорациите.

Моделот на синџир на вредности ги идентификува

специфичните,критични вредности каде компанијата можи

најефикасно да ги користи информациските технологии за да ја

подобри својата позиција на пазарот.Овој модел ја прикажува

компанијата како ланец од активности кои влијаат на додадената

вредност на производот или услугата кои компанијата ги нуди.

Стекнувањето и одржувањето на конкурентската предност зависи од

способноста на компанијата да разбере како нејзиниот синџир на

вредности се вклопува во општиот систем на вредности кој во себе ги

вклучува и купувачите и добавувачите.

Концептот на „синџир на вредности“ овозможува да се изврши

поделба на активностите во компанијата на примарни и секундарни со

што ќе се изврши оптимализација на перформансите и координација на

активностите на компаниите и создавање на стратегија која во

комбинација со различни видови информациски системи ќе овозможат

остварување на целите на комапнијата.

Традиционалниот синџир на вредности не може да ги следи

новонастанатите услови на работење на компаниите,каде неопипивите

ресурси (информација и знаење) се доминанатни.

Кај традиционалнито синџир на вредности постои т.н.информациски

парадокс ,каде менаџерите располагаат со информации за залихи,

производство и сл.,но не ги користат информациите како би создале

врденост за потрошувачот.

Во рамките на виртуелниот синџир на вредности создавањето вредност

е цврсто поврзана со управувањето со информации при што вклучува

низа активности како што се : собирање, организирање,селектирање,

агрегирање и дистрибуција на информациите.

Процесот на додавање вредности се одвива во три фази и тоа

:видливост на процесот,замена на активностите и нов однос кон

купувачите.

Со стратегиска употреба на информациската технологија и замена на

физичките активности со виртуелни,компаниите ги поврзуваат своите

синџири на вредности со тие на своите партнери и на тој начин

успешно го координираат целокупното работење.

Синџирот на вредности е афирмирана техника, кој може да се кориси

за анализа на поодделни активности на компанијата како би се

пронашле начини да се создаде конкурентска предност.Изворот на

конкурентската предност(ниски трошоци) се наоѓа во сите активности

во синџирот на вредности,а како клучни двигатели преку кои таа се

остварува се економијата од обем,ниски трошоци,искуство и самиот

дизајн на производот,но и од начинот на управување со синџирот на

вредности.

Со примената на Интернетот како движечка сила се овозможува

креирање на старетгиско информациски системи кои се засновани на

web технологија која во последните години доживува експанзија.Кај

овие системи акцентот се става на разликите во брзината на промена на

технологиите како основа за создавање на вакви системи.

Ваквиот вид системи претставуваат не само нов вид на технологија,

туку и нов начин на комуникација. Предноста на ваквите системи е тоа

што приемот и обработката на информациите се врши во било кое

време на место најповолно за корисникот,што претставува битен

фактор за ефективно и ефикасно извршување на задачите.

Овие информациски системи можат да бидат за самостојни деловни

субјекти и за групи на деловни субјекти.

Како системи за самостојни компании се посочуваат електронските

аукции кои се користат како маркетинг канал за зголемување на

учеството на пазарот;електронската понуда со која компанијата се

доближува до потрошувачот;берзата како институција каде се

склучуваат зделки по посебни правила и директната продажба која се

одвива надвор од традиционалните продажни места.

Групите деловни субјекти исто така користат информациски системи

засновани на web,а такви се вертикалниот конзорциум-група на

компании специјализирани за определена област и хоризонатлниот

конзорциум каде се спојуваат компнии од различни индустриски

гранки.

Покрај овие два вида на стратегиски системи засновани на web се

јавуваат уште и позитивните центри кои даваат врвна услуга на

потрошувачот,системите за пратење преку кој се следи одреден

предмет,интелегентните агенти кои го скенираат истражуваат своето

окружување за да се извршат определени задачи и вкрстената

продажба која претставува маркетинг стратегија со која одреден

производ или услуга се нудат на потрошувачот.

Примената и одржувањето на стратеиско информациските системи се

разликуваат во зависност од големината и сложеноста на системот.

Самата имплементација како процес предизвикува позитивн и

негативни ефекти врз самата организација која го користи системот.

Менаџерите треба да ги препознаат ефектите,со цел да имплементират

систем кој ќе обезбеди бенефит за компанијата, а ќе ги избегне

ризиците.Влијание врз успешноста на имплементацијата на системот

има управувањето со ризикот при имплементација и управување со

ризикот од користењето на системот.Тоа претставува процес кој

овозможува да се урамнотежат оперативните и економските трошоци.

Одржувањето на системот е активност која започнува веднаш со

воведувањето на системот во примена.Тој вклучува проверка ,

модификација и унапредување на системите како би биле корисни и

ефикасни за постигнување на целите на компанијата.

Иако системот ги поддржува стратешките цели на компанијата и ги

исполнува барањата на корисниците, треба да претставува добра

инвестиција за компанијата,Брзината на промените ги зголемува

тешкотиите во донесувањето на одлуките во врска со информациската

технологија.При проценката на информациските системи како проблем

се јавува неопипливоста на одредени добивки и нивната вредност не

може да се пресмета.Постојат неколку начини за пресметка на

неопипливата корист преку користење конкретни индикатори наместо

субјективна проценка,решение за непознатото кога се пресметува

сегашната вредност не вклучувајќи неопиплива корист,спречување на

недостаоци во поглед на конкурентноста.

Како последна фаза во развојот на стратегиските информациски

системи се јавува вреднувањето на системот,при што цел е да се

утврди во која мерка се остварени целите поставени во првите фази од

развојот на системот.

Република Македонија е земја во која во минатото многу малку се

вложувало во информациска технологија.Таа ги носи карактеристиките

и на другите земји во транзиција, но има и свои специфични проблеми

кои придонесуваат за отежнат настап на македонските компании на

странските пазари.

Тоа се одразува врз работата на македонските компании од кои многу

малку успеаја да се приспособат на настанатите услови во

македонското стопанство.

Македонското стопанство, особено индустријата ги карактеризира

техничко-технолошка заостанатост, нецелосно користење на

капацитетите, ниска профитабилност и релативно мала застапеност на

производи со повисок степен на обработка.

Република Македонија, со залагањето за членство во Унијата, како и со

обврските што ги презеде со декларациите од регионалните

иницијативи и со декларациите на Светскиот самит за информатичко

општество (WSIS)63 се најде во една, навидум, поволна ситуација

своите залагања за креирање на информатичко општество да ја

формулира во Национална политика за информатичко оштество и во

Стратегија за развој на информатичкото општество, што ќе се темелат

врз принципи и насоки кои, во целост, ќе ги исполнуваат нејзините

приоритети: развој, економски растеж и социјална кохезија.

Несогледливи се придобивките од имплементирањето на стартегиско

инфромациските системи во работењето на македонските компании ,

не само заради нив самите туку и заради масата на задоволни клиенти

и нивни деловни партнери.

_______________________________________

63)hhtp://w.w.w.itu.int/wsis/index.htm

Анекс:

Прашалник

1. Дали во стратегиското планирање на вашата организација се

реализира и стратегиско планирање на информациските системи

(анализа на приоритетни функционални подрачја што ќе бидат

покриени со информациските системи или истите ќе бидат усовршени?

а) да

б) не

2. Дали користите посебна методологија за планирање и развој на

информацискиот ситем и која?

а) да ____________________________________

б) не

3. Кој е одговорен во Вашата организација за развој на

информациските системи?

а) врвниот менаџмент

б) менаџментот на секторот на информациски системи

в) технички обучени лица за информациски системи и технологии

4. Дали Вашиот менаџмент е обучен за користење на стратегиските

информациски системи?

а) да

б) не

в) недоволно

5. Дали ги знаете придобивките од користењето на стратегиските

информациски системи?

а) да

б) не

6. Со кој вид на информациски систем е подржана Вашата основна

стратегија на работење?

7. Дали користите софтвер кој ја зголемува вашата конкурентност на

пазарот?

а) да

б) не

8. Дали соработување со деловните партнери преку интернет?

а) да

б) не

9. Дали го користите интернетот како основна инфраструктура на

работење?

а) да

б) не

10. Дали имате имплементирано некој модел на електронски бизис и

кој?

а) да __________________________________________

б) не

11. Кој софтвер/и за постигнување конкурентска предност го

користите?

_____________________________________________________

12. Дали го следите развојот на современите информациски

технологии?

а) да

б) не

13. Дали развивате сами софтвер или го набавувате?

а) да, сами развиваме софтвер

б) не, го купуваме софтверот

в) и развиваме и купуваме софтвер

14. Колкава е цената на софтверот кој го користите за стратегиски

цели?

a) До 500 €

b) Од 500-1.000 €

c) Од 1.000-10.000 €

d) Од 10.000-100.000 €

e) Над 100.000 €

15. Дали сте информирани за понудата на овој вид софтвер на

македонскиот пазар?

а) да

б) не

в) не доволнo

ЛИТЕРАТУРА

1. Majkl Porter,Strategy and Internet( Harvard Busines Review,March

2001)-“ Znanje za uspesno poslovanje”, E- magazine,Beograd,2004.

2. Inić,B.P,(2003)Menadžment I,Beograd,Fakultet za trgovinu I bankarstvo

str.67

3.Rakita,B.,(2002) Međunarodni marketing, Beograd,Ekonomski fakultet

Beograd, str.83

4. Hofstede,G.,(1980) Culture's Consequences:International Differences in

Work-Related Values,

5.Petković, M.,Janićijević, N., Bogićević, B.,(2002)Organizacija:teorije,

dizajn,ponašanje,promene, Beograd,Ekonomski fakultet Beograd str.44.

6.Porter,M.E.,(1987)Changing Patterns of International Competition”The

Competetive Challenge” Boston.Ballinger Pub.Co,p.29-30.

7. Majkl Porter,Strategy and Internet( Harvard Busines Review,March

2001)-“ Znanje za uspesno poslovanje”, E- magazine,Beograd,2004

8. Hedlung G.”A model of knowledge Management and the N-form

Corporation”Institut of International business,Stocholm School of

Economics,Sweeden,1994

9. Menagement information systems: managing the digital firm/Kenneth

C.Laudon, Jane P. Laudon

10. Menagement information systems: managing the digital firm/Kenneth

C.Laudon, Jane P. Laudon

11. Menagement information systems:manging the digital firm/Kenneth

C.Laudon,Jane P. Laudon str.86

12. Menagement information systems:manging the digital firm/Kenneth

C.Laudon,Jane P. Laudon str.86

13. E.K.Clemons I I.H.Hann ,,Strategic Transformation,,Fall1999,Journal of

MIS

14. Buble,M.”Osnove menadzmenta,Sinergija nakladnistvo,Zagreb,2006

str.98

15.Buble,M.,Strateskimenadzment,Sinergija nakladnistvo,Zagreb,

2005.str.98

16. Bower,M.The Will to manage Corporate Success Through,MrGraw-

Hill,New York,66, str.17-18

17. Porter M.; Harvard Business Review;The five Competitive Strategies

That Shape Strategy;86(1)1;стр.79

18. Tipuric D.;Porterov Model Industrijske structure;

19. Buble,M.,Strateski menadzment,Sinergija nakladnistvo,Zagreb,

2005.str.34.

20. Tipurić D.; Konkurentska sposobnost preduzeća,Zagreb,1999.str.8

21. Tipurić D.; Porterov ModelIndustrijske structure;www.efzg.hr

22. Porter M.E,;Harvard Business Review;The FiveCompetitive Strategies

That Shape Strategy;86(1);str.85.

23. Ibid.

24. Cova,B.,Projektni marketing :vise od nadmetanja cijenama, Algoritam,

Zagreb,2001.,str.21

25. Ibid.

26. Ibid,str.22

27. John Fahy,Alan Smithee: Strategic Marketing and the Resourse Based

View of the Firm,Academy of Marketing Science,str.9

28. Tipurić D,;Porterov Model industrijske structure; www.efzg.hr

29. Buble,M.,Strateški menadžment,Sinergija nakladništvo,Zagreb

2005.str.21

30. Tipurić D,;Porterov Model industrijske structure; www.efzg.hr

31. Porter M.E,;Harvard Business Review;The FiveCompetitive Strategies

That Shape Strategy;86(1);str.81

32.Mintzberg,H.,The Rise and Fall of Strategic Planning,Free Press,New

York,1994.,str.13

33. Buble,M.,Strateški menadžment,Sinergija nakladništvo,Zagreb

2005.str.2

34. Porter M.E,;Harvard Business Review;The FiveCompetitive Strategies

That Shape Strategy;86(1);str.84.

35. Tipurić D.;Porterov Mode Industrijske strukture; www.efzg.hr

36. Porter M.E,;Harvard Business Review;The FiveCompetitive Strategies

That Shape Strategy;86(1);str.84

37. Porter,M.E.,How Competitive Forces:Techniques for Analyzing

Industries and Competitors,Free Press,USA

38. Tipurić D.;Porterov Mode Industrijske strukture; www.efzg.hr

39. Buble,M.,Strateški menadžment,Sinergija nakladništvo,Zagreb

2005.str.22

40. Porter M.E,;Harvard Business Review;The FiveCompetitive Strategies

That Shape Strategy;86(1);str.83.

41. Ibid.,str.84

42. Tipurić D.;Porterov Model Industrijske structure

43. Renko,N.,Strategije marketinga,Naklada Ljevak,Zagreb,2005.,str.34

44. Porter,M.E.,How Competitive Forces:Tehniq for Analyzing Industries

and Competitors,Free Press,USA,1979.,str.65

45. Buble,M.,Strateški menadžment,Sinergija nakladništvo,Zagreb

2005.str.22

46. Tipurić D.;Porterov Model Industrijske strukture;

47. Ibid

48. McGee John E., Industrial Organization,Prentice – Hall, New

Jersey,USA,1988.,str.19

49. Porter M.E,;Harvard Business Review;The FiveCompetitive Strategies

That Shape Strategy;86(1);str.82.

50. Tipurić D.;Porterov Model Industrijske strukture; www.efzg.hr

51. Cox.A.,; Journal of Supply Chain Management;Understanding Buyer an

Supplier Power:A Framework for Procurement and Supply Competence;

Spring 2001;37,2,str.1

52.Rayport,J.F.,Sviokla,J.R.,Exploiting the Virtual Value Chain,Harvard

Business Review,November- December 1995,pp.21-36

53.Rayport,J.F.,Sviokla,J.R.,Exploiting the Virtual Value Chain,Harvard

Business Review,November- December 1995,pp.141-150

54.Rayport,J.F.,Sviokla,J.R.,Exploiting the Virtual Value Chain,Harvard

Business Review,November- December 1995,pp.21-36

55. Turoff,Murray,and Star Roxanne Hiltz(1998).Superconnectivity.

Communications of the ACM.41(7),116

56. Schmidt,Kjeld,and Peter Carstensen(1990).[Work Analysis,Theory and

Practice],Riso National Laboratory.

57.Information Technology and the Productivity Paradox

byHenry.Lucas,Jr.1999

Oxford University

58.Влијанието на информатичките технологии-Факултет за

информатичко опптество и администрација –ФАМИС Битола.

59.Менаџмент информациски системи-Управување со дигитална

компнија.Кенет К.Лаудон-Џејн.П.Лаудон

Интернет страници

http://www.Sony.com

www.efzg.hr

www.ekfak.kg.ac.rs

www.stat.gov.mk/Prikzi Soopstenie.aspx?rbrtxst=79

www.vlada.mk

www.mioa.gov.mk

www.ads.gov.mk

СОДРЖИНА

ВОВЕД..........................................................................................................3

-Предмет, цели и методологија на истражување......................................3

1.Концептуални рамки и обележја на новата

економија..........................11

1.1.Фактори за конкурентска предност на глобалното окружување....14

1.1.1. Основни карактеристики на современото мрежно

окружување на компаниите ....................................................................18

1.1.2. Аналитички техники за пазарно позиционирање на

деловните субјекти .................................................................................20

1.1.3. Развој на нови организациони модели................................23

1.2. Организирање на интернационални информациски системи

.................................................................................................................30

1.3. Улогата на информациските системи во обликувањето на

глобалната стратегија и остварувањето на стратегиските бизнис цели

.................................................................................................................34

2.Стратегиско планирање на развојот на информациските системи

.................................................................................................................37

2.1. Причини и фактори за развој на стратегиските информациски

системи .......................................................................................................37

2.2. Значењето на информациското стратегиско планирање

..................................................................................................................39

2.3. Методолошки постапки и начини на стратегиско информациско

планирање ..................................................................................................42

2.3.1. Развој на општ модел на организација .................................43

2.3.2. Анализа на критичните фактори за успех .............................47

2.3.3. Определување на приоритетните анализи на деловните

подрачја ......................................................................................................53

3.Значењето на информциската технологија и информациските

системи за постигнување на конкурентска предност на деловните

субјекти во дигитална економија .........................................................54

3.1. Развој на стратегии на работењето на деловните субјекти за

потребите на новата економија подржани со информациска

технологија и информациски системи .....................................................54

3.2. Портеров модел на анализа на синџирот на вредности

..................................................................................................................81

3.3.Динамички и виртуелен синџир на вредности

..................................................................................................................84

3.4. Однос меѓу концептот на синџирот на вредности и конкурентска

предност ...................................................................................................88

3.5.Стратегиски информациски системи засновани на web

.................................................................................................................90

3.5.1.Информациски системи засновани на web за самостојни

деловни субјекти ......................................................................................92

3.5.2.Информациски системи засновани на web за групи на

деловни субјекти .....................................................................................94

3.5.3.Други репрезентативни стратегиски информациски системи

...................................................................................................................95

4.Примена и одржување на стратегиските информациски системи

.................................................................................................................96

4.1.Ризици при имплементација на стратегиските информациски

системи ...................................................................................................96

4.2.Одржување на стратегиските информациски системи

..................................................................................................................98

4.3.Економија на стратегиските информациски системи

..................................................................................................................99

5.Разој и примена на стратегиските информациски системи во

деловните субјекти во Република Македонија.................................103

5.1.Методологија и цели на истражувањето за примена на

стратегиските информациски системи во компаниите во

Р.Македонија..........................................................................................105

5.2.Поврзаност на планирањето на развојот на информацискиот систем

со организациските варијабли...............................................................108

5.3.Резултати од истражувањето.............................................................117

5.4.Перспективи за имплементација и развој на информациските

системи ..................................................................................................125

Заклучок

Користена литература