Tytuł oryginału The Start-up of You Adapt to the Future Invest in Yourself and Transform Your Career

Tłumaczenie Bartosz Sałbut

ISBN 978-83-246-7478-7

Copyright copy 2012 by Reid Hoffman and Ben Casnocha All rights reservedPublished in the United States by Crown Business an imprint of the Crown Publishing Group a division of Random House Inc New York

This translation published by arrangement with Crown Business an imprint of the Crown Publishing Group a division of Random House Inc

All rights reserved No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means electronic or mechanical including photocopying recording or by any information storage retrieval system without permission from the Publisher

Polish edition copyright copy 2014 by Helion SA All rights reserved

Wszelkie prawa zastrzeżone Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione Wykonywanie kopii metodą kserograficzną fotograficzną a także kopiowanie książki na nośniku filmowym magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji

Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli

Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą roacutewnież żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce

Materiały graficzne na okładce zostały wykorzystane za zgodą Shutterstock Images LLC

Drogi CzytelnikuJeżeli chcesz ocenić tę książkę zajrzyj pod adres httponepresspluseropiniejestarMożesz tam wpisać swoje uwagi spostrzeżenia recenzję

Wydawnictwo HELIONul Kościuszki 1c 44-100 GLIWICEtel 32 231 22 19 32 230 98 63e-mail onepressonepressplWWW httponepresspl (księgarnia internetowa katalog książek)

Printed in Poland

bull Kup książkębull Poleć książkę bull Oceń książkę

bull Księgarnia internetowabull Lubię to raquo Nasza społeczność

Spis tre ci

1 KA DY CZ OWIEK JEST PRZEDSI BIORC 11

NOWY WIAT PRACY 14

DLACZEGO JESTE STARTUPEM 18

DLACZEGO MY 19

SK D TA PILNO 22

Ze stu do zera 24Detroit mo na znale wsz dzie 26

DROGA W PRZYSZ O 28

Ty jako startup Nastawienie typu bdquopermanentnawersja betardquo 30

Jeste startupem mdash podstawowe kompetencje 32

2 BUDOWANIE PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ 37

TRZY ELEMENTY UK ADANKI JAKO WYZNACZNIK TWOJEGOKIERUNKU I PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ 42

Twoje zasoby 42Twoje aspiracje i warto ci 45Rzeczywisto rynkowa 47

Kup książkę Poleć książkę

8 Spis tre ci

DOPASOWANIE ELEMENTOacuteW 49

Ka da przewaga ma charakter lokalny mdash nale y sobie wyznaczacele stanowi ce przedmiot mniejszego zainteresowania 52

3 PLAN ZAK ADAJ CY DOSTOSOWYWANIE SI 59

ADAPTACYJNY STARTUP ADAPTACYJNA KARIERA ZAWODOWA 64

PLANOWANIE ABZ 69

PLAN A PRAWIE GOTOacuteW mdash CEL mdash PAL CEL mdash PAL CEL mdash PALhellip 76

PLAN B ZWROT NA PODSTAWIE ZDOBYTEJ WIEDZY 79

Zwrot wykonuje si po to aby wykorzysta okazjlub unikn pu apki 82

Zwrot nale y wykona do przyleg ej niszy do sfery odmiennejale pokrewnej 86

Zwrotu nale y dokonywa na boku 86

PLAN Z OSTATNIA DESKA RATUNKU I PRZEGRUPOWANIE SI 87

4 WA NA SIE KONTAKTOacuteW 93Jamy (ja do pot gi my) czyli Ty i Twoacutej zespoacute 97Kontekst naprawd si liczy Budowanie relacji

w yciu zawodowym 100

BUDOWANIE AUTENTYCZNYCH RELACJI 102

STRUKTURA I SI A DOTYCHCZASOWEJ SIECI KONTAKTOacuteW 107

Sojusze zawodowe 109S absze kontakty i znajomo ci Poszerzanie sieci kontaktoacutew 114Szeroka sie kontaktoacutew czyli relacje drugiego

i trzeciego stopnia 120Najwa niejsze cechy sieci kontaktoacutew zawodowych

spoacutejno i roacute norodno 127

Kup książkę Poleć książkę

Spis tre ci 9

JAK WZMACNIA I PODTRZYMYWA SIE KONTAKTOacuteW 130

Sta y kontakt i pierwsze skojarzenia 134Kszta towanie statusu w relacjach z pot nymi lud mi 139Kiedy da sobie spokoacutej 143

5 KORZYSTANIE Z PRZE OMOWYCH OKAZJI 149

UMYS WIECZNIE G ODNY CZYLI PODSYCANIE W SOBIE CIEKAWO CI 155

JAK ZNALE LUB STWORZY SOBIE OKAZJ ZAWODOW 157

Przypadkowo i pozytywna losowo 157Korzystanie z sieci kontaktoacutew czyli grupy i stowarzyszenia 161Zamieszanie 169

6 INTELIGENTNE RYZYKO 181

OCENA RYZYKA I ZARZ DZANIE RYZYKIEM 185

Korzystanie z okazji w przypadku ktoacuterych inni b dnieocenili ryzyko 190

KROacuteTKOTERMINOWE RYZYKO JAKO ROacuteD O WI KSZEJ D UGOTERMINOWEJ STABILNO CI 193

7 TWOJA WIEDZA ZALE Y OD TEGO KOGO ZNASZ 203

INFORMACJE Z SIECI JAKO ODPOWIED NA WYZWANIAZAWODOWE 206

Jak wydobywa informacje z sieci kontaktoacutew 209Pytania kierowane do ca ej sieci kontaktoacutew 213Bezpo rednie pytania kierowane do konkretnych osoacuteb 213Odpowiednie pytania 217Przypadkowe okazje 219

SYNTEZA WIADOMO CI DO POSTACI PRZYDATNYCH INFORMACJI 221

Kup książkę Poleć książkę

10 Spis tre ci

WNIOSKI 231Kontakt z nami 237Dalsza lektura 239Podzi kowania 245

Kup książkę Poleć książkę

4Wa na sie kontaktoacutew

Kup książkę Poleć książkę

94 JESTE START-UPEM

Kup książkę Poleć książkę

Wa na sie kontaktoacutew 95

awet je li masz wiadomo e znajdujesz si permanentniew trybie beta nawet je li zapewnisz sobie roacuted o przewagikonkurencyjnej i b dziesz dostosowywa swoje plany za-

wodowe do zmieniaj cych si warunkoacutew mdash nawet wtedy nie mo-esz liczy na pe ny sukces je li dzia asz w pojedynk wiatowej kla-

sy profesjonali ci buduj sobie sieci kontaktoacutew dzi ki ktoacuterym atwiejodnajduj si w wiecie Nawet najbardziej genialny umys dzia a-j cy w pojedynk nawet najlepsza strategia realizowana solo nigdynie doroacutewnaj wysi kom zespo owym Sportowcy potrzebuj trene-roacutew z ote dzieci potrzebuj rodzicoacutew i nauczycieli re yserzy potrze-buj producentoacutew i aktoroacutew politycy potrzebuj ludzi sk onnychfinansowa ich kampani oraz odpowiednich strategoacutew a naukow-cy potrzebuj partneroacutew badawczych i mentoroacutew Penn potrzebo-wa Tellera Ben potrzebowa Jerryrsquoego a Steve Jobs potrzebowaSteversquoa Wozniaka W wiecie startupoacutew praca zespo owa odgrywanieodmiennie wa n rol

Inwestorzy w roacutewnej mierze inwestuj pieni dze w pomys y coi w ludzi Cz sto przedk adaj wietnych przedsi biorcoacutew zg asza-j cych przeci tne pomys y ponad wietne pomys y pochodz ce odprzeci tnie przedsi biorczych ludzi Wychodz z za o enia e lu-dzie m drzy i otwarci na zmiany jako sobie poradz i stworz coskutecznego (Wcze niej w tej ksi ce by a ju mowa o przypadkachfirm Flickr i PayPal) Za o yciele firm powinni wykazywa si nietylko talentem ale roacutewnie d no ci do pozyskiwania do wspoacute pra-cy innych utalentowanych ludzi Si a dyrektora generalnego zale yod si y wspoacute za o ycieli i pierwszych pracownikoacutew firmy W a nie

N

Kup książkę Poleć książkę

96 JESTE START-UPEM

dlatego inwestorzy oceniaj c dyrektora generalnego zawsze biorpod uwag to z jakim zespo em wspoacute pracuje Vinod Khosla wspoacute -za o yciel firmy Sun Microsystems a jednocze nie inwestor z Doli-ny Krzemowej moacutewi bdquoOd tego jaki zbudujesz zespoacute zale y jakzbudujesz firm rdquo Mark Zuckerberg twierdzi e po ow swojego czasupo wi ca na rekrutacj

Tak samo jak przedsi biorcy ci gle rekrutuj i tworz zespo yz o one z nadzwyczajnych ludzi tak samo Ty powiniene ca y czasinwestowa w budowanie swojej sieci kontaktoacutew zawodowychdzi ki ktoacuterym startup w postaci Twojej kariery moacuteg by si rozwija Najpro ciej rzecz ujmuj c do tego eby przyspieszy rozwoacutej swojejkariery zawodowej potrzebujesz pomocy i wsparcia innych ludziOczywi cie w przeciwie stwie do za o ycieli firm Ty nie zatrudniaszca ego grona podw adnych nie odpowiadasz te przed zarz demTwoje dzia ania w tym zakresie polegaj a przynajmniej powinnypolega na dobieraniu sobie kolejnych wspoacute pracownikoacutew i dorad-coacutew ktoacuterzy z czasem b d tworzy coraz wi ksze grono

Relacje z innymi maj istotne znaczenie dla rozwoju Twojej ka-riery bez wzgl du na to w jakiej organizacji i na jakim szczeblu pra-cujesz albowiem ka da praca sprowadza si w istocie do interakcjiz lud mi Angielskie s owo company czyli bdquofirmardquo pochodzi od a-ci skich s oacutew cum oraz pane ktoacutere z kolei oznaczaj bdquowspoacutelne ama-nie chlebardquo1 Owszem nawet je li zajmujesz si programowaniemi ogoacutelnie pracujesz w pojedynk i tak w pewnym momencie b dzieszmusia podj wspoacute prac z innymi lud mi mdash o ile zale y Ci na stwo-rzeniu czego czego kto b dzie kiedy faktycznie u ywa Organi-zacje takie jak Amazon Boeing UNICEF czy Whole Foods (a to tylkokilka przyk adoacutew) cho bardzo si od siebie roacute ni wszystkie w isto-cie opieraj si na ludziach To ludzie tworz technologie formu ujdeklaracje misji i opracowuj korporacyjne logotypy oraz koncepcje

Ludzie stanowi roacuted o kluczowych zasoboacutew okazji informacjii tym podobnych Na przyk ad z projektem PayPal zwi za em sipod wp ywem wieloletniej przyja ni z Peterem Thielem z ktoacuterympoznali my si jeszcze na studiach Gdyby nie ta relacja Peter nie

Kup książkę Poleć książkę

Wa na sie kontaktoacutew 97

zg osi by si do mnie z t niesamowit propozycj Gdyby nie wcze-niejsza znajomo ja sam nie wys a bym Seana Parkera i Marka

Zuckerberga do Petera we wczesnym okresie gromadzenia rodkoacutewna finansowanie Facebooka W ramach tego typu sojuszy przep ywzasoboacutew i pomocy odbywa si w obie strony

Ponadto ludzie cz sto wyst puj w roli stra nikoacutew czy bramka-rzy Jak wynika z danych zgromadzonych przez Jeffreya Pfefferaprofesora zachowa organizacyjnych ze Stanforda w d eniu doawansu zawodowego dobre relacje z lud mi i dobre stosunki z sze-fem mog mie nawet wi ksze znaczenie ni kompetencje meryto-ryczne Nie mo na tu wszak e moacutewi o niegodziwym nepotyzmieczy uk adach politycznych (cho to si niestety te niekiedy zdarza)W gr wchodz raczej inne powody Otoacute nawet nieco mniej kom-petentny cz owiek ktoacutery dobrze dogaduje si z innymi i wnosi istot-ny wk ad w prac zespo u mo e by dla firmy cenniejszym pracow-nikiem ni kto w stu procentach kompetentny ale s abo odnajduj cysi w rzeczywisto ci zespo owej

Wreszcie relacje maj istotne znaczenie tak e dlatego e towa-rzystwo w ktoacuterym si obracamy kszta tuje nasz obecn i przyszto samo Zachowania i pogl dy s zara liwe Mo na atwo bdquozara-zi si rdquo od przyjaciela jakim stanem emocjonalnym zacz kopio-wa jego poczynania albo przej jego warto ci2 Je eli masz w gronieswoich przyjacioacute ludzi ktoacuterzy lubi aktywne dzia anie Ty praw-dopodobnie te b dziesz si w ten sposoacuteb zachowywa Najszybszysposoacuteb na to aby si zmieni to przebywa w towarzystwie ludzi ktoacuterzy stacy jaki Ty chcesz si sta

Jamy (ja do pot gi my) czyli Ty i Twoacutej zespoacute

Chocia niczego wa nego nie da si w yciu osi gn w pojedynk nie ulega w tpliwo ci e yjemy w kulturze bohateroacutew Gdyby myprzeprowadzili ankiet i zapytali jak znane firmy takie jak cho byGeneral Electric osi gn y swoj pot g prawdopodobnie us ysze-liby my nieraz o Jacku Welchu ale nikt by si nie zaj kn o zespole

Kup książkę Poleć książkę

98 JESTE START-UPEM

ktoacutery z nim wspoacute pracowa Gdyby my z kolei zapytali o karier za-wodow cz owieka takiego jak Jack Welch respondenci powiedzie-liby nam e ten cz owiek dotar na sam szczyt dzi ki swojej ci kiejpracy inteligencji i kreatywno ci

W analizach roacutede takich sukcesoacutew a roi si od uwag na temattego typu indywidualnych cech Ksi ki dotycz ce poprawy jako ciycia ustawia si na poacute kach opisanych jako bdquoporadniki samopomo-

cyrdquo Seminaria ktoacuterych uczestnicy zapoznaj si z zasadami osi -gania sukcesu w yciu zalicza si do kategorii bdquorozwoacutej osobistyrdquoW szko ach biznesu rzadko kiedy uczy si budowania relacji Wsz -dzie tylko ja ja ja i ja Dlaczego tak rzadko rozmawiamy o przyja-cio ach sojusznikach i wspoacute pracownikach dzi ki ktoacuterym jeste mytacy a nie inni

Po cz ci dlatego e koncepcja cz owieka ktoacutery w asnym wysi -kiem doszed w yciu do tego co ma stanowi kanw doskona ejopowie ci Opowie ci za pe ni wa n funkcj poniewa poma-gaj nam odnale si w chaotycznym i skomplikowanym wiecieDobra historia ma pocz tek rozwini cie i zako czenie Wyst pujw niej pierwiastek dramatyczny i proste zale no ci przyczynowo-skutkowe Zawsze znajduje si jaki bohater i jaki czarny charak-ter Superman i jego dziesi ciu sprzymierze coacutew to has o dalece mniejchwytliwe ni samo Superman Tego typu historie powtarzamy so-bie nieprzerwanie od wiekoacutew Sam Benjamin Franklin bdquoumiej tnieskonstruowa swoj autobiografi jako niesamowit lekcj pracy nadsamym sob rdquo3 Historia cz owieka ktoacutery dochodzi do czego w y-ciu w asnymi si ami przemawia szczegoacutelnie silnie do Amerykanoacutewa idea wymachuj cego broni Johna Waynersquoa i charakterystycznegodla niego szorstkiego indywidualizmu zawsze odgrywa w naszymkraju du rol

Tymczasem te pe ne adu historie cz sto bywaj myl ce W rze-czywisto ci bowiem roacute nego rodzaju kontakty i relacje odgrywa ybardzo istotn rol w yciu Franklina stanowi y te wa ny czynnikjego sukcesu W zasadzie gdyby my prze ledzili ycie dowolnegoszacownego cz owieka stwierdziliby my e g oacutewny bohater tego

Kup książkę Poleć książkę

Wa na sie kontaktoacutew 99

typu opowie ci zawsze funkcjonuje w ramach pewnej sieci wspar-cia Jakkolwiek mocno chcieliby my wierzy e jeste my jedynymibohaterami w asnej historii w rzeczywisto ci funkcjonujemy w mia-stach firmach bractwach rodzinach i szeroko poj tym spo ecze -stwie Ca y ten zbioacuter ludzi w jaki sposoacuteb nas kszta tuje pomaganam cho rzeczywi cie czasami roacutewnie wyrz dza nam krzywd Nie sposoacuteb jednak rozpatrywa jednostki w oderwaniu od rodowi-ska ktoacuterego cz stanowi adnej historii sukcesu nie powinno siopowiada z pomini ciem szerszego kontekstu spo ecznego

Koncepcj cz owieka jako jedynego twoacutercy w asnego sukcesumo na co prawda w o y mi dzy bajki ale roacutewnie nieprawdziwejest has o bdquoThere is no I in the teamrdquoA W zespole bowiem jest miej-sce dla bdquojardquo Zespoacute sk ada si z jednostek ktoacutere dysponuj roacute nymiatutami i umiej tno ciami Michael Jordan potrzebowa swojej dru-yny ale nie ulega najmniejszej w tpliwo ci e je li chodzi o suk-

ces Chicago Bulls odgrywa wi ksz rol ni pozostali gracze Jednaczarna owca mo e powa nie zaszkodzi nawet najlepszemu zespo-owi Z bada wynika e miar wyniku zespo u biznesowego jako

ca o ci jest poziom umiej tno ci indywidualnych najs abszego z jegocz onkoacutew4 Talent indywidualny i ci ka praca mog nie wystarczydo odniesienia sukcesu stanowi jednak jego warunek konieczny

W subtelniejszej wersji historii sukcesu licz si zaroacutewno jednost-ka jak i zespoacute Nie ma sensu dokonywa wyboru mi dzy bdquojardquo a bdquomyrdquoLicz si oba elementy Rozwoacutej Twojej kariery zawodowej zale yzaroacutewno od Twoich indywidualnych mo liwo ci jak i od zdolno ciTwojej sieci kontaktoacutew do ich pomna ania Mo na by to wyrazi zapomoc zapisu jamy Kompetencje indywidualne zostaj podniesio-ne do pot gi odpowiadaj cej poziomowi pomocy ze strony zespo u(b d sieci kontaktoacutew) Poniewa jednak zero podniesione do pot -gi setnej nadal roacutewna si zero bez jednostki trudno moacutewi o jakim-kolwiek zespole

A Mo na by to przet umaczy jako bdquow s owie team (zespoacute ) nie ma I (litera bdquoirdquo

a jednocze nie zaimek osobowy bdquojardquo)rdquo mdash przyp t um

Kup książkę Poleć książkę

100 JESTE START-UPEM

Niniejsza ksi ka nosi tytu Jeste start-upem W tym kontek ciejednak zaimek Ty nale y rozumie szerzej roacutewnie jako Wy

Kontekst naprawd si liczyBudowanie relacji w yciu zawodowym

S owo bdquorelacjardquo mo e odnosi si do bardzo roacute nych zjawisk mdash mo-e ona by bezpo rednia lub na odleg o zwi zana z konkretnym

projektem lub d ugoterminowa emocjonalnie pog biona lub czystozawodowa S szefowie wspoacute pracownicy koledzy z pracy i pod-w adni ale s te przyjaciele s siedzi cz onkowie rodziny czy zna-jomi sprzed lat Relacje z lud mi utrzymujemy z mi o ci przyja niszacunku albo konieczno ci Wspoacute praca z niektoacuterymi lud mi od-bywa si na podstawie szczegoacute owych kontraktoacutew ktoacutere precyzyj-nie okre laj zakres roacutel i obowi zkoacutew Z innymi lud mi wspoacute pra-cuje si ot tak po prostu bez spisywania czegokolwiek Uniwersalnycharakter s owa relacja ma swoacutej sens albowiem istota zale no ci mi -dzyludzkich wymyka si roacute nicom sytuacyjnym

Nale y jednak zwroacuteci uwag e w zale no ci od kontekstu re-lacje funkcjonuj roacute nie Z niektoacuterymi lud mi utrzymujemy je wy-

cznie na p aszczy nie osobistej Do tego grona zaliczaj si nasi bli-scy przyjaciele i cz onkowie rodziny Do nich dzwoni si w sobotwieczorem za to niekoniecznie w zabiegany poniedzia kowy pora-nek To przyjaciele z dzieci stwa liceum czy ze studioacutew ktoacuterzy po-zostaj nam bliscy ale ktoacuterzy niekiedy pod aj cie k zawodowzupe nie odmienn od naszej Z tymi lud mi cz sto czy nas wioparta na duchowo ci i jedno ci podstawowych warto ci yciowychJe li chodzi o internet z rodzin i przyjacioacute mi utrzymuje si kontak-ty za po rednictwem Facebooka Pokazuje si im zdj cia z wczoraj-szej imprezy gra si z nimi w CityVille albo w pokera Na profilu naFacebooku zamieszcza si niekiedy roacute ne szalone rzeczy wszystkichte ywo interesuje czy akurat si z kim spotykamy czy nie

Drug grup tworz ludzie z ktoacuterymi utrzymujemy kontaktywy cznie na p aszczy nie zawodowej Tu zaliczaj si koledzy z pra-

Kup książkę Poleć książkę

Wa na sie kontaktoacutew 101

cy znajomi z bran y klienci sojusznicy doradcy biznesowi czy do-stawcy us ug a wi c na przyk ad nasz ksi gowy albo prawnik Dotych ludzi wiadomo ci wysy a si z firmowego adresu e-mail a nie-koniecznie z osobistego konta na Yahoo czy Gmailu cz nas z ni-mi cele biznesowe i zainteresowania zawodowe Je li chodzi o in-ternet kontakty z zaufanymi wspoacute pracownikami i warto ciowymiznajomymi ktoacuterych mo na mia o komu poleci z ktoacuterymi wspoacutel-nie realizuje si projekty i u ktoacuterych zasi ga si rady w sprawachbran owych utrzymuje si za po rednictwem serwisu LinkedIn Tow tej przestrzeni nast puje wymiana szczegoacute owych informacji natemat zakresu kompetencji i do wiadcze zawodowych Zamiesz-cza si tu profesjonalne zdj cie Nikogo z u ytkownikoacutew LinkedInnie obchodzi nasz status matrymonialny Wi kszo ludzi ma raczejw ski kr g najbli szych przyjacioacute a utrzymuje kontakty z szerokimgronem cenionych wspoacute pracownikoacutew i znajomych

Ogoacutelnie rzecz bior c znajomo ci maj charakter albo g oacutewnie oso-bisty albo g oacutewnie zawodowy Dzieje si tak przede wszystkim zewzgl du na etykiet i wzajemne oczekiwania Sytuacja w ktoacuterej ko-lega z pracy zwierza nam si ze zdrady ma e skiej przy przys owio-wym dystrybutorze z wod wydaje si do kr puj ca (jakby yw-cem wyci gni ta z serialu telewizyjnego Biuro) My l c o udanymweekendzie te prawdopodobnie nie bierzesz pod uwag zabawyw piaskownicy z dzie mi jednego ze wspoacute pracownikoacutew Rozdziel-no relacji osobistych i zawodowych wi e si roacutewnie z wa nymkonfliktem lojalno ci Wyobra my sobie na przyk ad e jeden z ko-legoacutew z pracy ktoacuterego Ty uwa asz za bliskiego przyjaciela nawalaprzy wa nym projekcie Je li nic nie powiesz nara asz na szwankdobro swojego zespo u i ca ej firmy szkodzisz wi c jednocze nie sa-memu projektowi oraz w asnej reputacji zawodowej Je li za otwar-cie poruszysz problem przyjaciel mo e mie do Ciebie pretensjeInny przyk ad Za oacute my e Twoacutej bliski przyjaciel prosi Ci abyzarekomendowa go na presti owe stanowisko na ktoacutere si Twoimzdaniem nie nadaje Stajesz przed dylematem ktoacuterego rozstrzy-gni cie mo e nadwyr y t przyja Czasami poszukiwanie rad

Kup książkę Poleć książkę

102 JESTE START-UPEM

zawodowych u przyjacioacute wi e si ze sporym ryzykiem wymagabowiem od nich rozstrzygni cia konfliktu lojalno ci mdash maj okre-lone zobowi zania zawodowe ale maj te zobowi zania wynika-

j ce z przyja niOwszem dobrze jest si przyja ni z lud mi z ktoacuterymi si pra-

cuje Praca staje si dzi ki temu przyjemniejsza Mo esz zaprosikoleg z pracy na lub Mo esz i na weekendow degustacj winaz szefem albo bezpo rednim podw adnym Z niektoacuterymi lud mimo esz utrzymywa kontakty zaroacutewno na Facebooku jak i w serwisieLinkedIn Trzeba jednak pami ta e w wi kszo ci tego typu przy-padkoacutew przyja ma swoje granice Je li chodzi o etykiet i oczeki-wania nadal podstawowe znaczenie ma kontekst Inne rzeczy moacute-wi si w sobotni wieczoacuter w pubie a inne w rodowe popo udniew biurze nawet je li w obu przypadkach przebywa si w gronie tychsamych osoacuteb

Niniejszy rozdzia dotyczy g oacutewnie relacji ktoacutere decyduj o Two-jej konkurencyjno ci biznesowej w kontek cie zawodowym Innymis owy chodzi tu o relacje zawodowe a tak e o przyja nie osobistektoacutere maj znaczenie na p aszczy nie profesjonalnej

BUDOWANIE AUTENTYCZNYCH RELACJI

Do tematu networkingu wielu ludzi odnosi si z niech ci uznaj ce chodzi o co liskiego i nieautentycznego Pomy la by kto Wy-

obra sobie zagorza ego mi o nika networkingu cz owiek pe enenergii ktoacutery gada i gada i stara si zgromadzi jak najwi cej wizy-toacutewek wieczorami bywa na spotkaniach networkingowych a w o-sy zaczesuje g adko do ty u Inny obraz Przesadnie ambitny dzie-ciak z ostatniego roku studioacutew ktoacutery zapami tale wysy a e-mailedo absolwentoacutew na imprezach niezobowi zuj co gaw dzi z camas ludzi i dodaje do znajomych w serwisach spo eczno ciowychabsolutnie ka d nowo poznan osob Tacy ludzie upijaj si net-workingowym drinkiem i powinni liczy si z paskudnym towarzy-

Kup książkę Poleć książkę

Wa na sie kontaktoacutew 103

skim i zawodowym kacem Na ca e szcz cie budowanie i wzmac-nianie sieci kontaktoacutew wcale nie musi tak wygl da

Tak zwani networkerzy ze starej szko y podchodz do sprawyna zasadzie transakcyjnej Nawi zuj relacje wy cznie z my l o po-tencjalnych korzy ciach dla siebie Nawi zuj kontakt tylko wtedygdy czego potrzebuj na przyk ad szukaj pracy albo nowychklientoacutew W przeciwie stwie do nich ludzie buduj cy relacje starajsi przede wszystkim pomaga innym Nie prowadz rachunkoacutewzyskoacutew i strat Zdaj sobie spraw e wiele dobrych uczynkoacutew zo-stanie odwzajemnionych ale nie podchodz do tego z wyrachowa-niem My l o swoich relacjach przez ca y czas a nie tylko wtedygdy czego potrzebuj

Networkerzy uwa aj e ksi ka adresowa powinna zawierajak najwi cej wpisoacutew K ad nacisk na liczb w zwi zku z czymcz sto pod wiadomie kszta tuj zwykle tylko powierzchowne rela-cje Tymczasem budowniczowie relacji przedk adaj jako nad licz-b swoich kontaktoacutew

Networkerzy koncentruj si na taktykach nawi zywania nowychznajomo ci Szukaj sposobu na to aby zab ysn na przyj ciu kok-tajlowym albo dodzwoni si do zupe nie nieznanej sobie bran owejosobisto ci Ludzie buduj cy relacje staraj si najpierw osadzi po-siadane kontakty w ramach swojej sieci spo eczno ciowej a nast p-nie nawi zuj nowe znajomo ci za po rednictwem dotychczasowych

Prawdziwe budowanie relacji w wiecie zawodowym przypo-mina nieco umawianie si na randki Na etapie podejmowania de-cyzji o podtrzymywaniu danej relacji zawodowej nale y uwzgl d-ni wiele roacute nych kwestii czy dan osob darzy si sympati czyta osoba mo e nam pomoacutec w poszerzaniu wachlarza posiadanychzasoboacutew realizacji aspiracji albo kszta towaniu pozycji konkuren-cyjnej czy my mo emy udzieli jej podobnego rodzaju wsparciawreszcie czy posiada ona zdolno adaptacyjn i czy w razie po-trzeby pomo e nam odpowiednio przystosowa nasz plan karieryzawodowej do rzeczywisto ci Podobnie jak w przypadku randektakie znajomo ci nale y zawsze rozpatrywa w perspektywie d u-goterminowej

Kup książkę Poleć książkę

94 JESTE START-UPEM

Kup książkę Poleć książkę